1 Definição de Missão:

1.

A Missão define a razão de ser da organização.

É a declaração a todas as partes interessadas
dos seus propósitos gerais e específicos, bem
como que tipo de compromisso estabelece
com seus clientes no oferecimento dos seus
produtos.
produtos
 Declaração de Missão
As organizações são fundadas com um propósito
propósito.
Muito embora esse propósito possa mudar ao
longo do tempo
tempo, é essencial que as organizações
declarem aos stakeholders ( partes interessadas),
o motivo
ti ded sua existência
i tê i e sua iintenção
t ã dde como
atuar.
Normalmente a declaração de missão é formal,
escrita e genérica que identifica o tipo de atuação
(negócio) e o que ela pode oferecer para as partes
interessadas.
 Importância da declaração da
missão
• Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para
uma direção comum
• Ajuda a assegurar que a organização não
persiga
p g ppropósitos
p conflitantes
• Serve de base lógica geral para alocar recursos
organizacionais
• Estabelece áreas amplas de responsabilidades
por tarefa dentro da organização
• Atua
At como baseb para o estabelecimento
t b l i t dde
objetivos organizacionais
 O que considerar para definir a
missão de uma organização?
g ç
• Bem ou serviço que produz
• Faixa de atuação no mercado
• p de tecnologia
Tipo g empregada
p g
• Objetivos da organização
• Filosofia da organização
• Autoconceito da organização
• Imagem Pública
 6.Exercício de Fixação

• Declare a Missão da Subprefeitura

7.Com base neste cenário, declarar:

• Missão da PMSP
2. Definição de Visão:

Trata-se da posição futura que a organização

pode e deseja alcançar. Não é uma posição
definitiva, marcada pela ousadia e pela opção
do alto desempenho.Está
desempenho Está condicionada a
fatores temporais e norteará a adoção de
estratégias
g p
para o seu atendimento.
 Visão de Futuro

DIAGNÓSTICO FUTURO POSSÍVEL E

Matriz FOFA DESEJÁVEL
( VISÃO DE FUTURO )

1 2

PROCESSO DECISÓRIO IMPLANTAÇÃO

VIABILIZADOR Gerenciamento das Diretrizes
Planejamento Estratégico

3 4
Visão de Futuro
Baseada na análise dos ambientes e na
previsão de cenários
cenários, a organização,
sustentada na intenção de satisfazer seus
clientes e prosperar, imagina-se no final
do período de vigência do Plano Estratégico e
descreve-se como uma organização vencedora
8.Exercício de Fixação

‰ Com base na Análise do Ambiente

realizada com a Matriz FOFA,
FOFA declare a
Visão de Futuro da Subprefeitura.
 9.Com base neste cenário, declarar
para a Prefeitura do Município de
Sã Paulo.
São P l
• Visão de futuro
2. Estabelecimento de Diretrizes
 Diretrizes organizacionais ou
Direção
ç a ser seguida
g
• Existem dois indicadores para determinar a
direção que a organização deve tomar:
¾Declaração da Missão ( já foi realizado)
¾ Declarar outros elementos da Valores e
Identidade
d id d
¾Estabelecimento dos Objetivos Organizacionais
3. Filosofia Gerencial:

Além da Declaração da Missão, constituem

elementos da filosofia gerencial de uma
organização:

‰Declaração de visão
‰Declaração de valores
Valores

Conjunto
C j t dde preceitos
it éti
éticos e morais
i que
anunciam as intenções de relacionamento que
a organização
i ã ttem com as partes
t interessadas
i t d
e um balizamento aos seus integrantes do que
venha
h a ser virtude
i t d profissional.
fi i l
Definição de Valores.
Valores
Os valores são princípios instituídos na
organização,
g ç com base na ética e na moral,
que visam a situar seus membros em uma
conduta que seja condizente com os objetivos
gerais
i da
d organização.Devem
i ã D estar
t
internalizados em todos, de forma a orienta-
los nos comportamentos individuais e
coletivos, dando a noção de unidade à
organização.
 10.Exercício de Fixação

• Defina os Valores da Subprefeitura

11.Com base neste cenário, declarar
para a Prefeitura do Município de
Sã Paulo:
São P l

• Valores
V l
Valores da Polícia de Nova York
• Disciplina
• H
Honestidade
tid d
• Presteza
• Tratar o cidadão como a si mesmo
• C
Coragem
• Respeito
p

Cortesy
Profissionalism
Respect
2. Definição de Objetivos Organizacionais

É a direção para qual a organização direciona seus

esforços considerada uma perspectiva específica
esforços,
de sua gestão.

Perspectivas de Atuação da Gestão:

‰Responsabilidade Pública
‰Financeira
‰Clientes
‰Processos
‰Pessoas
5. Objetivos Organizacionais.
5 Organizacionais
Os valores são princípios instituídos na
organização,
g ç com base na ética e na moral,
que visam a situar seus membros em uma
conduta que seja condizente com os objetivos
gerais
i da
d organização.Devem
i ã D estar
t
internalizados em todos, de forma a orienta-
los nos comportamentos individuais e
coletivos, dando a noção de unidade à
organização.
Objetivos Organizacionais

Da análise
D áli dos
d ambientes
bi t e cenários,
ái
estabelecida a Visão de Futuro, a organização
i
investiga
ti que objetivos
bj ti ela
l tem
t ded alcançar,
l
em cada uma de suas perspectivas de atuação,
para ter
t certeza
t de
d que alcançará
l á a condição
di ã
idealizada na visão.
 Características dos Objetivos
Organizacionais
g
• Estabelecidos sobre perspectivas específicas
d gestão
da tã
• Devem revelar crescimento
• Devem ser exeqüíveis
• Devem ser flexíveis
• Devem ser mensuráveis - BSC -
• Consistentes
C i t t a curtot e longo
l prazos
4 Perspectivas de Atuação.
4. Atuação

São os segmentos
g da organização
g ç p
policial
militar que devem receber objetivos
particularizados, para que a visão de futuro
seja
j alcançada
l d e a missão
i ã cumpridaid com
excelência.
Perspectivas para uma
Subprefeitura

Perspectiva Objetivo Organizacional Medida

Otimização
Orçamentária
Imagem e
Responsabilidade
Pública
Processos
Crescimento e
Aprendizado
3. Formulação
ç da Estratégia
g
 ESTRATÉGIA
I - Da antigüidade à 2ª Guerra Mundial
Do grego “stratós” (exército) + “aglin” (conduzir) -
“conduzir exércitos”, ou “a arte do general”.
Contraposição de meios militares. Oposição de duas
vontades.
t d
II - Atualmente

Diretrizes abrangentes que estabelecem como a

organização irá conquistar seus objetivos e,
conseqüentemente, cumprir sua missão.
Estratégia
• Um curso de ações com vistas a garantir que a
organização alcance seus objetivos
objetivos.
• Para formular a estratégia:
‰QQuais são os propósitos
p p e objetivos
j da organização?
g ç
‰ Para onde a organização está indo?
‰ Que fatores circunstanciais críticos a organização
g
está enfrentando?
‰ O que pode ser feito para alcançar os objetivos
organizacionais de forma mais efetiva no futuro?
Tipos de Estratégia
9 Estratégia de Concentração – limitar a linha de
atuação
ç
9 Estratégia de Estabilidade – tenta potencializar sua
linha de atuação com os mesmos produtos
9 Estratégia de Crescimento – aumento da
organização tanto em estrutura quanto em
funcionalidade e linha de serviços
9 Estratégia de Redução de “Custos
Custos” – quando a
sobrevivência está ameaçada pelos custos, erros,
falta de confiabilidade
9 Estratégias combinadas – quando junta opções
estratégicas
 Objetivos e Perspectivas
Perspectiva Objetivo Organizacional Medida
Imagem e 1. Ter imagem favorável comprovada perante as
Responsabilidade
p partes interessadas
p
Pública 2. Propiciar o desenvolvimento regional
sustentável
3. Ter imagem diferencial positiva comparada
com as demais subprefeituras
p
Otimização 1. Transparência na atividade econômico-
Orçamentária financeira
2. Produzir o gasto público com economicidade
3 Buscar adequação entre a peça e a dotação
3.
orçamentária
Processos 1. Otimização na gestão econômico-financeira
2. Otimizar o tempo de resposta às solicitações
3. Garantir a qualidade na execução dos serviços
Crescimento e 1. Capacitar adequadamente a força de trabalho
Aprendizado 2. Potencializar a participação da força de
trabalho a melhoria da gestão
3. Divulgar adequadamente produtos e marca da
subprefeitura
 Mapa Estratégico
Ter imagem
T i Propiciar
P i i o Ter imagem
T i
favorável desenvolvimento diferencial positiva
comprovada perante regional sustentável comparada com as
as partes demais
i t
interessadas
d subprefeituras
b f it

Transparência na Produzir o gasto Buscar adequação

atividade público com entre a peça e a
econômico- economicidade
i id d d t ã
dotação
financeira orçamentária

Otimização na
Otimizar
Oti i o tempo
t de
d Garantir
G ti a qualidade
lid d
gestão econômico-
resposta às na execução dos
financeira
solicitações serviços

Divulgar Potencializar a
Capacitar adequadamente participação da força
adequadamente a produtos e marca da de trabalho a
força de trabalho subprefeitura melhoria da gestão
operacional
 16.Exercício de Fixação
• Sintetize a filosofia gerencial de uma
subprefeitura
‰ Missão Visão e Valores
Missão,
• Defina as perspectivas de atuação
• Encontre 1 Objetivo Organizacional para
cada perspectiva
4. Implementação
p ç Estratégica
g
Balanced Scorecard
• O BSC traduz a missão e a estratégia das
organizações num conjunto abrangente de medidas
de desempenho que serve de base para um sistema
de medição
ç eg gestão estratégica.
g

‰ Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia

g
‰ Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
‰ Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
‰ Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
 Importância do BSC
• Os operacionais precisam saber as
conseqüências de suas decisões e
g ç
resultados nos destinos da organização
e a alta liderança precisa conhecer os
vetores do sucesso da organização
 Como utilizar o BSC?
1. Adotar as perspectivas de atuação da gestão
organizacional
2. Alinhar os objetivos organizacionais com as
perspectivas
p p de atuação
ç
3. Criar indicadores de medição do desempenho de cada
objetivo organizacional
4. Para cada objetivo, estabelecer medidas essenciais
necessárias à sua consecução ( indispensáveis ao
sucesso )
5. Estabelecer metas para cada medida ( drivers )
17.Exercício de Fixação
• Para cada objetivo organizacional da subprefeitura, crie um
indicador estratégico
‰ Nome do indicador
‰ Forma de Obtenção
‰ Período de Medição
• Crie 2 medidas essenciais para cada objetivo
• Para cada medida crie um “driver”
‰ Nome do indicador
‰ Forma de Obtenção
‰ Período de Medição
 BSC da subprefeitura
Perspectivas Objetivos Indicadores Medidas Drivers

Responsabilidade
Pública

Cli
Clientes/Cidadãos
/Cid dã

Processos/Atividades

Aprendizado e
Crescimento
Planejamento

Nível Prefeito
Planejamento
DESDOBRAMENTO
MEDIDAS
DAS DIRETRIZES
Nível
MEDIDA 1 Subprefeito
MEDIDA 2
MEDIDA 2 + Valor + Prazo = META
MEDIDAS
MEDIDA N
MEDIDA 1
Nível
MEDIDA 2
Intermediário
MEDIDA
MEDIDA33 + Valor + Prazo = META = Medida
What Who Where When Why How
Plano de Ação Medida 1
Medida 2
Medida n
Metas e Medidas
AQUI
Q EXISTEM AQUI
QU ESTÃO
S O OS
CAUSAS PROBLEMAS
SOCIEDADE
PRODUTO
PROCESSO PESSOAS
SATISFAÇÃO
DAS PESSOAS

MEDIDAS + META
Elaboração
ç de Planos de Ação
ç
Ferramenta de Planejamento
 Método 5W1H de Planejamento

• Para realizar planos de ação de

implementação das medidas
• A fase When deve refletir um cronograma
contendo as metas que implementarão a
medida seqüencialmente
• Um plano de metas ajuda a quantificar a
realização das metas
O 5W1H é um “ check-list” utilizado para
garantir
ti que um ttrabalho
b lh qualquer
l seja
j
conduzido, sem nenhuma dúvida
por parte da chefia ou dos funcionários
e que todos os aspectos importantes
do projeto sejam considerados
na etapa do planejamento
 What - o que
When - quando
5W
Why - porque
Who - quem
Where - onde

1H How - como ( método - POP )

Utilizando o método do 5W1H
planeje a execução de uma medida estabelecida
no planejamento estratégico da Subprefeitura.
Estabeleça metas trimestrais para a consecução
da medida.
É o método ideal para a realização de
Planos de Ação
Ação.
Método
é de elaboração de Planos de Ação
When Quando Que dia, horário, com que periodicidade ?
Cronograma

What O que Qual é o trabalho?

Descrição
ç minuciosa do q
que será feito

Who Quem Quem conduzirá as ações ?

Descrição das responsabilidades

Why Por que Qual é o objetivo do trabalho

O que deve ser alcançado ao final do trabalho

Where Onde Onde será conduzido o trabalho ?

O lugar onde cada etapa do trabalho será
realizada
How Como Quais métodos serão utilizados?
Descrição dos padrões de trabalho
5. Controle Estratégico
g
Controle Estratégico

Conjunto de medidas adotadas pela administração

para comprovar que os objetivos organizacionais
estão sendo alcançados
alcançados, viabilizando a consecução
da Visão de Futuro estabelecida.
O controle estratégico se faz estabelecendo
indicadores para a medição do alcance dos
objetivos organizacionais e da efetivação de suas
medidas viabilizadoras.
Ciclo PDCA aplicado ao controle Estratégico

BSC
Ação sobre os
+
Objetivos
Planos de Metas
e
Medidas A P

C D
Medição dos Implementação
Indicadores das
Estratégicos
g Medidas
I di d
Indicadores E
Estratégicos
t té i

• Devem constituir o Painel de Bordo da

Direção
• Devem ser o instrumentos básicos para a
Reunião de Análise Crítica
• Devem orientar a tomada de decisão
estratégica
• São os instrumentos de aperfeiçoamento e
correção de curso para ajustes do plano
anual
Pl
Plano d
de M
Metas
t
• Instrumento de controle das atividades
gerenciais
• Medem o andamento do cumprimento das
medidas estabelecidas para alcance dos
objetivos organizacionais
u c o a co
• Funcionam como
o itens
te s de verificação
e cação
enquanto que os “drivers”, como itens de
controle
• Cada medida deve ser planejada e
estratificada em metas periódicas
 Síntese da Administração Estratégica

Conhecimento: Missão,
Macro-processos, Fatores Críticos de sucesso e
Políticas

Análise do Ambiente

Descrição do
Cenário

Visão

Estratégias

Objetivos

Medidas

Planos de Ação
Bibliografia
g
1.
1 Administração Estratégica.
Estratégica CERTO.
CERTO Samuel C.
C Makron Books,
Books 1993.
1993
2. A Estratégia em Ação. KAPLAN Robert S. et ali. Editora Campus,
1997.
3
3. Pl j
Planejamentot do
d Sistema
Si t de
d Medição
M di ã Global.
Gl b l FPNQ.
FPNQ Edição
Edi ã própria.
ó i
2001.
4. Plano de Comando PMESP 2003 – 2004
5. Plano Plurianual PMESP 2000 – 2003
6. Critérios de Avaliação de Gestão PMESP
Pensamento:
Tudo quanto te vier à mão para fazer, faze-o
conforme as tuas forças,
ç , porque
p q no além,,
para onde tu vais, não há obras, nem projetos,
nem conhecimento, nem sabedoria alguma.
Eclesiastes 9:10
renatoaldarvis@gmail.com