UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Curso de Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial

ESTUDOS DE CASO:
SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL –
CAPÍTULOS 4 E 10

Diego dos Santos Pereira

São Paulo
2011
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1. Caso 4-5. Westport Electric Corporation

1.1. O que a Westport Electric deveria fazer a respeito do problema de

avaliação levantado neste caso?

Dois problemas basicamente estão presentes na empresa quanto aos seus orçamentos de áreas
administrativas: falta de alinhamento das metas dessas áreas com a estratégia organizacional e
um conflito de agência entre a instância aprovadora do orçamento (presidência) e a instância
elaboradora (áreas administrativas), decorrente da dificuldade em mensurar a contribuição em
termos de valor agregado das áreas ao negócio por causa da alta assimetria informacional.

Para resolver o primeiro problema (alinhamento das metas), a equipe orçamentária pode, no
momento de lançar as instruções para a elaboração das propostas orçamentárias das áreas
(atribuição já existente), solicitar das mesmas que vinculem suas propostas ao atingimento dos
objetivos estratégicos relacionados, traduzidos pela equipe orçamentária em metas
desdobradas do planejamento estratégico da Westport. Esse procedimento auxiliará as
próprias áreas a focarem seus esforços e planos orçamentários ao cumprimento dos objetivos
estratégicos da empresa.

Quanto ao segundo problema (conflito de agência), a Westport deveria implementar um

conjunto de indicadores não-financeiros, ligados aos fatores críticos de sucesso das áreas
administrativas para o atingimento das suas metas estratégicas, que aprimorem a mensuração
da contribuição dessas áreas.

A equipe orçamentária da Westport pode, a partir dessas melhorias, passar a exercer um papel
mais crítico na revisão desses orçamentos das áreas administrativas, fazendo recomendações à
instância aprovadora dos orçamentos, propondo cortes de verbas para objetivos não
diretamente vinculados aos objetivos estratégicos da empresa e uma alocação mais racional de
recursos entre os objetivos mais alinhados à estratégia organizacional.

2. Caso 10-3. Galvor Company

2.1. Questão 1

Não avalio positivamente o sistema de planejamento da Universal aplicado na Galvor. A

subsidiária estava perdendo vendas durante a implantação dos novos controles, sinalizando
problemas preocupantes quanto à sua sustentabilidade. Enquanto isso, a matriz estava
tentando impor controles internos que tiraram o foco da administração da Galvor para esse
problema mais grave.

A Universal deveria flexibilizar os controles, ao menos transitoriamente, para a Galvor.

2.2. Questão 2

 Plano de negócios anual, bienal e quinquenal – Construído detalhadamente, em

vários estágios de interação entre unidades operacionais e controle central. Possuía
diversos indicadores analíticos financeiros (preponderantes) e não-financeiros;
 Demonstrativos Financeiros Projetados – Elaborados a partir das informações do
plano de negócios, traziam os demonstrativos projetados;
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 Plano de ações gerenciais – Realizado dentro do plano de negócios, constituindo-se

de um conjunto previsto de ações a serem tomadas, com avaliação/previsão do
impacto favorável ou desfavorável nas metas da empresa;
 Relatórios para a matriz – Enviados detalhadamente em datas fixadas pela matriz,
com característica analítica e extensa, focando nas variações entre orçado x realizado;
 Preços de transferências internos – Nas operações intercompany do Grupo
Universal, utilizava-se o preço de mercado, menos impostos, para não distorcer as
margens operacionais das unidades de negócios;
 Sistema de custeio-padrão – Implantado na Galvor para melhorar o então arbitrário
processo de rateio de custos indiretos por taxa única sobre mão-de-obra direta.

2.3. Questão 3

Hennessy tinha pouca autonomia gerencial perante os executivos da matriz. Pela leitura dos
telexes, vê-se que, enquanto Hennessy estava tendo problemas comerciais e operacionais na
Galvor, a matriz estava cobrando o atingimento de metas de orçamento de estoque
possivelmente estipuladas em outras condições de operação na Galvor. O foco dado pela
matriz era de controle absoluto, analítico e sem margem de negociação com a unidade
operacional.

Essa situação foi prejudicial para a Galvor, que necessitava focar mais em soluções
comerciais para a queda das suas vendas, e menos em controles formais de atingimento de
metas orçamentárias da matriz, ao menos em um horizonte curto de tempo.

2.4. Questão 4

A Galvor necessita de menos controles formais no seu sistema gerencial e mais autonomia
operacional para a sua diretoria.

Em primeiro lugar, o plano de negócios deveria ser amplamente simplificado. Em vez de ser
construído durante vários meses e diversos estágios entre elaboração, revisão, alteração e
aprovação, deveriam ser elaboradas reuniões de planejamento mais curtas, com foco numa
análise do tipo Swot, das quais decorreriam planos de ação objetivos para os diversos
executivos da empresa.

Esses planos de ação seriam vinculados metricamente a metas estratégicas estipuladas nas
reuniões de planejamento e formariam um painel de bordo de métricas financeiras e não-
financeiras do negócio (um conjunto de 10 a 15 indicadores principais).

Os reportes mais de resultados focariam nesse conjunto principal de indicadores e na análise

das variações do orçamento. Porém, o processo de análise de variações orçamentárias seria
menos formal e analítico, focando-se em reuniões periódicas de análise das variações mais
sensíveis ao negócio (volume de vendas, margem de contribuição, lucratividade, por
exemplo). O foco das reuniões seria em traçar planos de ação para recuperação das variações
negativas, e não em extensas explicações sobre variações.

2.5. Questão 5

A Universal provavelmente enfrenta um problema de grande assimetria informacional com

sua subsidiária Galvor. Isso faz com que o sistema de controle seja altamente formal e rígido.
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Isso se alia às características culturais da Universal, que ao longo do tempo impuseram uma
grande estrutura burocrática de planejamento e controle na empresa. A Universal também
possui cerca de 300 linhas de produtos, fazendo com que haja de forma geral uma baixa
probabilidade de que os executivos corporativos conheçam as operações em detalhes. Em
resposta, o sistema de controle tende a ser mais formal.

2.6. Questão 6

A Universal deveria confiar mais nos atuais sistemas de controle em negócios mais do tipo
commodity, onde haja menor assimetria informacional entre os executivos corporativos e os
locais. Em negócios padronizados, do tipo da Galvor, que trabalha com produtos de maior
tecnologia, a abordagem do sistema de controle deveria ser diferenciada, conferindo maior
autonomia às unidades operacionais, aliada a uma política de remuneração variável por
incentivos, atribuindo menor ênfase na punição por não atingimento de níveis orçamentários.

O mesmo se aplica quanto ao porte das subsidiárias. Em empresas menores a Universal

deveria flexibilizar os controles gerenciais, em vista dos menores recursos disponíveis nesse
porte de empresa para manutenção de complexos sistemas de controle.

2.7. Questão 7

Em empresas com as características da Galvor, implantaria uma controladoria na unidade de

negócio que se reportasse para o gestor da unidade e não à controladoria central. Isso daria
uma ênfase em uma controladoria mais assessora do que fiscalizadora na unidade de
negócios. O planejamento deveria ficar mais a cargo da unidade operacional, referendado pela
matriz apenas em aspectos-chave, do tipo lucratividade e retorno do investimento. O sistema
de controles gerenciais deveria migrar de uma ênfase em relatórios de desempenho para uma
remuneração baseada em incentivos por desempenho, conferindo maior autonomia para o
gestor operacional.

3. Referências

ANTHONY, Robert; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed.

São Paulo: McGraw-Hill, 2008. Cap. 4 e 10.