Estrategia Cuidados Saude Primarios

missão para os cuidados
de saúde primários
Reforma dos Cuidados de Saúde Primários
Plano Estratégico
2007 - 2009
Lisboa, Abril 2007

Plano Estratégico
2007 - 2009
Título:
Plano Estratégico
2007 - 2009
Copyright © 2007, Ministério da Saúde,

Missão para os Cuidados de Saúde Primários
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Impressão e acabamento:
Litomaior - Ind. Litográfica, Lda.
Depósito Legal:
nº
1ª Edição, Lisboa, Abril de 2007
Reprodução proibida
Í n dice
Apresentação 6
Sobre a MCSP 8
Missão, Visão e Valores 9
Eixo I. Qualidade e Mudança Organizacional 11

1. Liderança e autonomia de gestão 12
2. Melhoria da acessibilidade 14
3. Avaliação e monitorização 16
4. Gestão das TIC 18
Eixo II. Governação Clínica e Gestão do Conhecimento 21

5. Governação clínica 22
6. Gestão do conhecimento e qualificação dos profissionais 24
7. Inovação e simplificação na prestação de cuidados 26
Eixo III. Sustentabilidade e Desenvolvimento 29

8. Acreditação de serviços 30
9. Viabilidade financeira dos CSP 32
10. Comunicação com os cidadãos e os profissionais 34
Legislação 37
A prese n t açã o
Luís Pisco
Coordenador da Missão para
os Cuidados de Saúde Primários
A actual reforma dos cuidados de saúde primários (CSP), conduzida pelo Minis-
tério da Saúde, através da Missão para os Cuidados de Saúde Primários (MCSP),
assenta numa mudança organizacional desenvolvida a partir da linha da frente da
prestação de cuidados de saúde, por equipas de profissionais em contacto directo
com os cidadãos. O envolvimento destas equipas, desde a primeira etapa deste
processo, foi essencial para o surgimento de uma nova forma de organizar a pres-
tação de cuidados de saúde, que significou uma inovação radical face às práticas
administrativas e excessivamente burocratizadas que ainda hoje dominam a actu-
ação da maioria dos centros de saúde.
Poderíamos considerar o período que passou, desde o início de funções da MCSP

(Outubro de 2005), e os próximos dois anos, como a primeira fase da reforma
dos CSP em Portugal, durante a qual assistimos ao lançamento do novo modelo
baseado em equipas auto-organizadas, à sua consolidação e aos ajustamentos con-
tínuos de que o mesmo será alvo. O sucesso da mudança dependerá, em grande
medida, do tipo de acompanhamento que existir nesta primeira fase, enquanto as
estruturas reorganizadas não tiverem o tempo necessário nem tiverem alcançado
a estabilidade e a maturidade suficientes para se afirmar.
As linhas estratégicas que aqui se apresentam são essenciais para a viabilidade

e sustentabilidade deste novo modelo organizacional. Visam o seu funcio-
namento efectivo e a sua orientação muito concreta para as necessidades
presentes e futuras dos cidadãos. Agrupadas em três eixos, cada uma das dez
linhas estratégicas aqui enunciadas contempla um conjunto de objectivos que
correspondem aos resultados que se pretendem ver alcançados no final desta
primeira fase da reforma.
A MCSP irá assegurar e acompanhar a operacionalização deste quadro estratégico

nos próximos dois anos (até Abril de 2009). Este será um período crítico para a
consolidação do novo modelo organizacional, relevando não só a extensão das
Unidades de Saúde Familiar (USF) a todo o território nacional, mas também a ope-
racionalização, implementação, acompanhamento e evolução das outras unidades
funcionais já previstas no processo de reconfiguração dos centros de saúde em
Agrupamentos de Centros de Saúde (ACS). Não se tratará apenas de conduzir 7
o processo de criação de mais USF, mas será também a fase de introdução e

consolidação do conceito de autonomia gestionária dos ACS e, paralelamente, do
fim das sub-regiões de saúde. Será por outro lado, a fase de desenvolvimento das
necessárias competências de liderança dos dirigentes e práticas de accontability,
para a difusão e apropriação, pelas diversas unidades, de práticas inovadoras de
gestão, nomeadamente, do conhecimento e aprendizagem contínua, da governação
clínica, da investigação, e da prestação de cuidados de saúde, de modo que os CSP
em Portugal sejam sinónimo de excelência.
Reforma dos Cuidados de Saúde Primários | P lano Estratégico 2007 - 2009

S obre a M CSP
Enquadramento Legal
A Missão para os Cuidados de Saúde Primários (MCSP) é uma estrutura de missão
na dependência directa do Ministro da Saúde, criada pela Resolução do Conselho
de Ministros nº157/2005, de 12 de Outubro, para conduzir o projecto global de
lançamento, coordenação e acompanhamento da estratégia de reconfiguração dos
centros de saúde e implementação das unidades de saúde familiar. Pela Resolução
do Conselho de Ministros nº 60/2007, de 24 de Abril, o mandato da MCSP foi
prorrogado por dois anos.
Atribuições
Coordenar e apoiar o processo global de implementação das unidades de saúde familiar
(USF) apoiando as candidaturas (“papel de provedoria das iniciativas dos profissionais”)
8
estabelecendo termos de referência para a contratualização e painel de indicadores das
actividades das carteiras de serviços.
Coordenar o processo de lançamento e implementação de agrupamentos de centros de

saúde (ACS) conduzindo a sua transformação organizacional em unidades de gestão,
acompanhando o exercício dos gestores e contribuindo para uma cultura ética de trans-
parência e de prestação de contas.
Participar no desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade, contribuir para

a existência de uma boa governação clínica e promover a inovação na prestação de
cuidados de saúde com a adopção das melhores práticas.
Promover a interoperabilidade do sistema de informação nos cuidados de saúde primá-

rios numa arquitectura comum.
Promover o desenvolvimento de um programa de inovação e simplificação nos cuidados

de saúde primários através da utilização das tecnologias da informação e da comunica-
ção ao serviço da gestão e decisão clínica e da co-responsabilização do cidadão.
Promover a realização de estudos que contribuam para formas inovadoras de gestão dos
serviços e de melhoria de articulação com outras unidades prestadoras de cuidados e que
proporcionem oportunidades de serviços partilhados e diversificação de oferta de cuidados.

miss ã o , visã o e valores
Missão
Conduzir o projecto global de lançamento, coordenação e acompanhamento da
estratégia de reconfiguração dos centros de saúde e implementação das unidades
de saúde familiar.
Visão
Uma rede prestadora de cuidados de saúde primários de excelência, adequados
às características das populações, próxima das famílias e dos cidadãos, sustentável
e baseada no empreendedorismo profissional.
Valores 9
• Disponibilidade
• Equidade
• Excelência
• Independência
• Inovação
• Lealdade
• Partilha
• Transparência

Eixo I.
Qualidade e
Mudança Organizacional
1. L id er a n ç a e au t o n o mi a de ges t ão
A autonomia de gestão dos Agrupamentos de Centros de Saúde (ACS) é um dos

factores críticos de sucesso da reorganização dos CSP. Nesta primeira fase da
reforma, este tipo de autonomia não tem correspondência no tradicional esta-
tuto jurídico da autonomia administrativa e financeira, pelo que a sua afirmação
deve assentar, em primeiro lugar, numa nova cultura de gestão e de liderança,
baseada nos valores da orientação para o cidadão, da confiança recíproca e do
empreendedorismo dos profissionais de saúde. A criação desta nova cultura de
gestão e de liderança, que deve relacionar-se com o conceito de governação clíni-
ca, é extensiva às relações dos ACS com as Administrações Regionais de Saúde, IP
(ARS, IP) e às relações de coordenação com as diversas unidades funcionais que
as compõem; e pode ser favorecida com a execução de um plano integrado de
desenvolvimento de competências dos futuros gestores (que devem ser capazes
12 de assumir o verdadeiro papel de líderes), conjugado com a construção contínua
de um quadro de referências para a autonomia gestionária.
O reforço desta autonomia gestionária resultará, também, da instituição de um

modelo rigoroso de contratualização, baseado em compromissos assumidos e
partilhados no âmbito de um processo liderado pelos futuros “departamentos de
contratualização” das ARS, IP, em parceria com as estruturas regionais de acom-
panhamento da MCSP. Por sua vez, com a inevitável extinção das sub-regiões de
saúde, a inovação presente na reforma dos CSP deve ser extensível ao próprio
modelo de financiamento e à reorganização dos serviços de apoio que poderão vir
a ser assegurados numa lógica de serviços partilhados, como se prevê que suceda
no âmbito dos restantes sectores da administração central do Estado.
As práticas de accountability não são comuns na administração pública portuguesa.

Confundem-se, por vezes, com a prestação de contas, formal e contabilística, e com
o controlo social exercido pela comunicação social e pelos diversos grupos de obser-
vadores privilegiados na sociedade civil. É necessário criar, disponibilizar na Internet
e difundir um conjunto de orientações objectivas que os ACS deverão concretizar
através de indicadores e informações sobre a sua actividade, que permitam, a todas

as partes interessadas, estar em condições de participar no processo e influenciar as

decisões que vão sendo tomadas na organização da prestação de CSP.
Implementar uma participação efectiva dos cidadãos nos ACS e nas estruturas de
contratualização das ARS equivale a dar um passo decisivo no sentido da reapro-
priação destas novas estruturas, por parte da comunidade, enquanto dispositivo
colectivo, solidário, de protecção e de coesão social. As iniciativas recentes de
institucionalização e reforço das associações e organizações de utentes vão neste
sentido. A nível europeu registam-se movimentos e progressos neste processo de
participação e de empowerment dos cidadãos nos sistemas de saúde.
13
Ob je ctivos e s t rat é gi c o s
1.1. Dinamizar a elaboração de um quadro de referência para o

exercício da gestão dos ACS aos seus diversos níveis;
1.2. Dinamizar programas de desenvolvimento de competências-
chave em gestão e liderança;
1.3. Contribuir para o estabelecimento de um quadro de con-
tratualização, abrangendo várias dimensões da actividade
assistencial, nomeadamente a adequação às necessidades de
saúde, acessibilidade, qualidade e eficiência;
1.4. Elaborar um modelo de referência para a divulgação de resul-
tados dos ACS e das suas diversas unidades funcionais, que tra-
duza um novo quadro de responsabilização e transparência;
1.5. Promover a identificação de boas práticas de gestão e lide-
rança e o intercâmbio de experiências;
1.6. Dinamizar as equipas de acompanhamento, nacional e regionais.

2. M e lh o ri a d a a c e s s i b i l i d a d e
Para assegurar o direito de acesso aos serviços da saúde é necessário garantir,

entre outros aspectos, a equidade, a qualidade e a participação dos cidadãos, nas
várias dimensões em que esta se justifica. A equidade, enquanto forma de expres-
são e de desenvolvimento do princípio da igualdade, é assegurada através da ga-
rantia de acesso em tempo útil aos cuidados de saúde prestados em condições de
efectiva igualdade, em toda a área geográfica abrangida pelas unidades de saúde.
No âmbito dos CSP, os cidadãos esperam que o sistema de saúde lhes facilite o
acesso a cuidados de saúde no momento e no local onde deles têm necessidade.
Uma das expressões da boa acessibilidade e concretização da equidade no acesso
aos CSP é o trabalho em equipa, seja em USF ou noutra unidade funcional do
ACS, o qual deve ser promovido e valorizado, numa concepção aberta e flexível,
adaptando os seus modelos de funcionamento às necessidades dos utentes da sua
14 área de influência. Para este efeito dever-se-á considerar, em especial, horários
de trabalho dos cidadãos activos, podendo ser indispensável alargar a oferta de
cuidados de saúde programados e regulares, em particular a introdução de tempos
de consulta em horário pós-laboral.
A missão dos ACS implica que uma parte substancial da sua actividade e dos cui-
dados prestados sejam concretizados na comunidade que serve e em articulação
com outras instituições de âmbito da saúde, da educação e da inclusão social.
Estas intervenções incluem, quer as dirigidas ao indivíduo/família, designadamente
as orientadas para a promoção da saúde, prevenção e resolução ou paliação de
problemas concretos, quer as dirigidas a grupos populacionais e/ou ambientes es-
pecíficos, numa perspectiva de promoção e protecção da saúde das populações. A
ideia essencial é que os novos centros de saúde também sejam configurados como
um centro de recursos de intervenção na comunidade: (i) de forma directa, pela
execução dos programas e projectos de intervenção; e (ii) indirecta, pelo apoio
interno que darão às suas unidades funcionais, além da resposta às diversas neces-
sidades da população que serve, na perspectiva de que todos os outros cuidados
de saúde visam também a educação e a inclusão.

15
2.1. Dinamizar e apoiar um programa de melhoria do acesso na

área dos CSP,
2.2. Promover o alargamento da oferta de cuidados de saúde,
para além do horário normal de funcionamento, de molde a
adequar-se às necessidades da população;
2.3. Promover a diversificação e a disponibilização de cuidados
de saúde domiciliários e a articulação com a rede dos cuida-
dos continuados integrados;
2.4. Promover a intervenção na comunidade de equipas multipro-
fissionais, de acordo com necessidades específicas, nomeada-
mente as redes de apoio a famílias de risco e vulneráveis;
2.5. Apoiar a implementação de unidades móveis de prestação de
CSP, de modo a garantir a prestação de cuidados às popula-
ções com reduzidas capacidades de mobilidade.

3. Avaliação e monitorização
A qualidade é, a par da inovação e da capacidade de gestão, um dos factores deci-

sivos para o desenvolvimento do SNS. É consensual que a “Qualidade em Saúde”
é um processo contínuo de actividades planeadas, baseado na revisão de desem-
penhos e no estabelecimento de metas específicas, com o objectivo de melhorar
a qualidade efectiva dos cuidados prestados. Logo, o desenvolvimento da reforma
dos CSP, exige uma abordagem dinâmica, orientada para os resultados em saúde,
utilizando-os para melhorar os níveis de desempenho, através de processos de
melhoria da qualidade, baseando-se na auto e hetero-avaliação, num processo
evolutivo que conduzirá à acreditação dos serviços.
Para a prossecução deste objectivo, tem de se implantar uma estratégia de acom-

panhamento e avaliação das USF e dos ACS que integre as vertentes clínica, fi-
16 nanceira, funcional e legal. Esta opção justifica-se por duas ordens de razões: por
um lado, este tipo de abordagem nem sempre está presente nas práticas de con-
trolo interno e externo do Estado; por outro lado, o confronto das USF com o
controlo tradicional, legalista e fiscalizador, poderia “empurrar” estas estruturas
para um comportamento burocrático e defensivo, ao procurarem corresponder
exclusivamente aos procedimentos e circuitos já instituídos, perdendo assim parte
da sua capacidade de inovar e continuar a gerar as sinergias desejadas. Na fase
inicial da reforma, o controlo deve corresponder a uma nova estratégia, mais
responsabilizadora, focada no auto diagnóstico crítico e, por isso, menos legalista,
mas mais rigorosa em matéria de resultados. Este tipo de actuação pode ser parte
integrante do acompanhamento da reforma dos CSP nesta primeira fase.
A avaliação dos projectos e programas de reforma é um elemento fundamental
na avaliação das políticas públicas, mantendo com esta uma relação estreita de
complementaridade. As medidas que têm vindo a ser executadas no âmbito das
Linhas de Acção Prioritárias para o Desenvolvimento dos Cuidados de Saúde Primários
elaboradas e executadas pela Missão para os Cuidados de Saúde Primários, devem ser
objecto de uma avaliação sistemática numa lógica que não se confunde com con-
trolo interno, auditoria financeira ou auditoria de gestão, mas sim com a lógica da
avaliação das próprias políticas públicas. Não existe, contudo, uma tradição neste

tipo de avaliação por parte das estruturas fixas do Ministério da Saúde.

O acompanhamento desta primeira fase da reforma dos CSP deve integrar, nas
suas preocupações, este tipo de avaliação, utilizando metodologias apropriadas,
com o objectivo de fornecer informação clara aos decisores políticos sobre o
curso da mudança, incluindo o impacto junto da população.
17
3.1. Desenvolver uma metodologia de monitorização do pro-

cesso de instalação das USF, incluindo a utilização de um
processo de auto diagnóstico;
3.2. Fazer o acompanhamento das USF ao longo do seu primeiro
ano de actividade;
3.3. Criar um quadro de referência de avaliação e instrumentos
de monitorização das USF;
3.4. Criar um quadro de referência de avaliação e instrumentos
de monitorização dos ACS;
3.5. Elaborar um plano de monitorização da reforma dos CSP;
3.6. Avaliar e divulgar publicamente o desenvolvimento da refor-
ma dos CSP.

4. G es tão d as T I C
A utilização adequada das tecnologias de informação e comunicação (TIC) garante

a acessibilidade da informação e permite conservar a memória organizacional. Uma
abordagem estruturada da informação exige, para além de tecnologias, o desenvol-
vimento de práticas que forneçam um quadro coerente que é comum designar por
gestão do conhecimento. Esta última, ao mesmo tempo que contribui para reduzir
a segmentação no tratamento da informação e a replicação de procedimentos,
aumenta a efectividade da acção dos profissionais. As bases de dados relacionais, a
intranet, a política de difusão da informação, os portais Web, a par dos sistemas de
informação, são alguns dos aspectos que importa integrar numa política de gestão
das tecnologias e da informação.
As TIC são portadoras de mudanças organizacionais, incorporando, elas próprias,

18 o resultado das interacções entre os seus utilizadores e o contexto da sua apli-
cação. A introdução das TIC nas organizações de saúde constitui um projecto
organizacional que ultrapassa bastante as questões tecnológicas e implica o en-
volvimento dos vários actores no seio dessas mesmas organizações. Para que
tal possa ser uma realidade, é necessário desenvolver uma política de gestão das
tecnologias e da informação. Estes elementos são essenciais para a produção e
utilização do conhecimento, que é a base da inovação e da melhoria da qualidade
dos serviços prestados, bem como da efectividade do sistema. Os CSP devem, por
isso, poder contar com sistemas de informação que permitam a interoperabilidade
e obedeçam a uma arquitectura comum, sem prejuízo da utilização das melhores
soluções tecnológicas que o mercado oferece.
A União Europeia através da e-Health Ministerial Declaration, em 22 de Maio de

2003, definiu o termo e-Health, relacionando-o com o uso das TIC e visando o
objectivo de contribuir para melhor satisfazer necessidades dos cidadãos, profis-
sionais da saúde e outros prestadores de saúde, bem como dos gestores e deci-
sores políticos. As iniciativas de e-Health constituem um moderno “instrumento”
que permite ganhos substanciais de produtividade, ao facilitar a reestruturação do
sistema de saúde, centrando-o no cidadão. Existem inúmeros exemplos de casos

de sucessos nesta área, como por exemplo as redes de informação da saúde, os
registos electrónicos de saúde, a telemedicina, os equipamentos de monitorização,
de vária índole, portáteis e fáceis de usar, bem como os portais de saúde.
Com o objectivo de contribuir para que os cidadãos portugueses possam vir a

beneficiar das inúmeras potencialidades deste tipo de projectos, urge apresentar
e concretizar algumas iniciativas que possam, por um lado, simplificar a vida do
cidadão e, por outro, constituir-se como uma experiência de excelência na área
da modernização da administração pública.
4.1. Participar na definição da arquitectura do sistema de infor-

mação da saúde, e particularmente dos CSP, promovendo o
seu desenvolvimento;
4.2. Promover a interoperabilidade de todos os sistemas de infor-
mação utilizados no Sistema da Saúde;
4.3. Colaborar na definição de uma política de gestão das tecnolo-
gias da informação e comunicação nos CSP;
4.4. Contribuir para o desenvolvimento de novas formas de pres-
tação de cuidados de saúde, mais rápidas, efectivas e equi-
tativas, recorrendo às novas TIC (ex. Telemedicina, e-mail,
portais da saúde, entre outras).
Eixo II.
Governação Clínica e
Gestão do Conhecimento
5. G ove rn a ç ã o c l í n i c a
A governação clínica é o conceito segundo o qual as organizações de saúde são

responsáveis pela melhoria contínua da qualidade dos seus serviços, garantindo
altos padrões de qualidade através da criação de um ambiente onde a excelência
floresça (Quality in the New NHS, Dept Health, 1998), em suma, é o processo
através do qual as organizações de saúde se responsabilizam pela melhoria con-
tínua da qualidade dos seus serviços e pela salvaguarda de padrões elevados de
qualidade de cuidados.
A governação clínica é um conceito recente, entre nós, que abrange vários as-
pectos da condução de um serviço de saúde, como a efectividade clínica, a au-
ditoria clínica, a gestão do risco, a satisfação do doente e o desenvolvimento de
competências profissionais. Envolve todos os membros da equipa de saúde pelo
22 reconhecimento do contributo de cada um para a qualidade dos cuidados. Implica
esforço conjunto, da equipa, para identificar aspectos que necessitem de melhoria
e para procurar soluções. E implica responsabilização pelos serviços prestados,
passando pela disponibilização de informação aos utentes.
O elemento-chave da governação clínica é a articulação entre estas vertentes,

sob uma liderança efectiva no seio de uma equipa multidisciplinar. Este modelo
de abordagem integrada das várias vertentes da prestação de cuidados de saúde
deve ser conduzido de forma sistémica, planeada e não burocratizada nos novos
centros de saúde.
Numa organização que pratique a governação clínica há uma aceitação do grau

de liberdade e do erro e os maus desempenhos são encarados como aspectos
a melhorar, colocando de parte uma lógica de culpa e penalização.
A governação clínica constitui-se como um “compromisso ético de responsabilidade

social“, onde o essencial passa por saber ser tolerante com o erro, celebrar o
sucesso, acreditar no potencial humano, valorizar o saber prático, partilhar co-
nhecimento, ter confiança e ser aberto ao exterior.

Em suma, a governação clínica vai passar a ser um desafio à prática da Medicina

Geral e Familiar nas unidades de saúde familiar e ACS, uma estratégia para a
melhoria contínua dos cuidados prestados e um compromisso ético de res-
ponsabilidade social.
23
5.1. Contribuir para a elaboração de um modelo de governa-

ção clínica para os CSP promovendo cuidados de saúde
de qualidade;
5.2. Contribuir para a implementação do modelo de gover-
nação clínica;
5.3. Estabelecer parcerias para o desenvolvimento de planos de
formação na área da governação clínica;
5.4. Recolha sistemática de informação sobre boas práticas clí-
nicas e identificação de normas de orientação baseadas na
evidência científica e promover a sua divulgação.

6. G es tão d o c on h e c i me n to e
q u a lif i c aç ã o d os p ro f i s s ionai s
A sociedade do conhecimento é uma realidade e não apenas uma previsão para

um futuro próximo. O conhecimento tornou-se o activo mais valioso das orga-
nizações, cuja sobrevivência depende, em grande medida, da forma como esse
conhecimento é preservado e utilizado de forma eficiente. A gestão do conheci-
mento engloba um conjunto de práticas destinadas a criar, a organizar e a explorar
o conhecimento com o objectivo de melhorar o desempenho organizacional. Na
organização do trabalho, isto traduz-se na transformação do modelo burocrático
para um modelo adaptado à inovação e ao conhecimento. As tarefas dos trabalha-
dores, que até aqui eram definidas com precisão, tendem a desaparecer para dar
lugar a desafios formulados em termos precisos.
No sector da saúde, onde o trabalho é cada vez mais multidisciplinar, uma boa
24 parte das tarefas são já realizadas através de redes, com recurso ao trabalho em
equipa e num ambiente de gestão horizontal. Aqui, a gestão do conhecimento con-
siste sobretudo em colocar ao alcance de cada funcionário e gestor a informação
que cada um necessita, no momento preciso, para que a sua actividade seja efec-
tiva. É este tipo de prática que é necessário concretizar com a reorganização dos
CSP, onde o conhecimento é crucial, não apenas para a qualidade dos cuidados
prestados, mas também para o desenvolvimento de cenários eficazes de aborda-
gem dos problemas de saúde da população. Importa, por isso, implementar planos
de formação nos novos centros de saúde que incluam todos os profissionais e
que sejam definidos segundo as necessidades reais da instituição e dos objectivos
da reforma.
É consensual a existência de alguma carência de médicos de medicina geral e fami-

liar e de saúde pública, de enfermeiros e de outros técnicos de saúde (psicólogos,
assistentes sociais, nutricionistas, dietistas, higienistas orais, fisioterapeutas, entre
outros), levando naturalmente à sobrecarga de trabalho diário dos profissionais
actuais e ao aprofundamento do modelo biomédico.
A formação deve ser vista como um investimento indispensável para que a re-

forma dos CSP tenha sucesso. As necessidades de formação para a “gestão da

mudança” são extensíveis a todos os sectores profissionais dos centros de saúde
e aos dirigentes intermédios.
25
6.1. Contribuir para o desenvolvimento de uma rede de partilha

de conhecimento nos CSP, que permita a criação de um
centro de recursos de conhecimento;
6.2. Contribuir para a elaboração de uma carta das qualificações
de saúde, para que os conhecimentos e competências adqui-
ridos possam ser alvo de reconhecimento formal;
6.3. Contribuir para o desenvolvimento de um plano estratégico
para a qualificação dos recursos humanos do ACS, alicerçada
no desenvolvimento permanente de competências;
6.4. Contribuir para a identificação das reais necessidades em
médicos, enfermeiros e de outros profissionais para os pró-
ximos cinco anos;
6.5. Contribuir para a elaboração de um plano, a dez anos,
para atribuição de vagas no internato médico de medicina
geral e familiar.

7. I n ova ç ã o e s i mp l i f i c a ç ã o
n a p re s t aç ã o d e c u i d ad o s
Os novos desafios na área da saúde, fruto de novos estilos de vida e hábitos

comportamentais, bem como as novas exigências dos cidadãos, fruto de uma
maior consciência dos seus direitos, implicam uma diversificação dos CSP, tanto
ao nível da prestação de cuidados de saúde como na forma de acessibilidade a
essa mesma prestação. A diferenciação profissional resultante, designadamente,
da emergência de novas competências e novas profissões permite traçar uma
estratégia de diversificação que vá de encontro a essas novas necessidades
e expectativas dos cidadãos. Os ACS, ao nível das suas unidades funcionais,
podem contemplar um espaço para o desenvolvimento de novas abordagens a
esses desafios.
Assim, impõe-se nos CSP o aprofundamento de uma cultura de análise prospectiva

26 das necessidades, a médio e longo prazo, em cuidados de saúde das populações
servidas pelos ACS, tendo em vista a concepção e promoção de “novos” produtos
e serviços. É também necessário promover o desenvolvimento de competências e
a partilha de práticas de marketing research, tendo em vista o alargamento, o enri-
quecimento e o rejuvenescimento das carteiras básica e adicional de serviços com
novos serviços e cuidados de saúde, que resultem da integração de abordagens
multidisciplinares e da aposta em soluções com vocação preventiva e curativa,
mas especialmente focalizadas na modificação de comportamentos de risco e na
aprendizagem e disseminação de práticas promotoras da autonomia dos cidadãos
e combate às exclusões.
Um dos sintomas do mau funcionamento dos centros de saúde, que é ainda muito
referido, é a sensação que o médico de família tem de estar afogado em burocra-
cias, sentindo-se, muitas vezes, impotente para se libertar do cerco, da pressão
constante e da crescente procura, pelos doentes, de actos não clínicos.
Por outro lado, é reconhecido desde há muito que uma das falhas mais óbvias
do SNS tem sido a incapacidade de abolir as barreiras de índole variada que são
colocadas à circulação do cidadão entre os CSP e os cuidados hospitalares. O

sistema de saúde, como serviço para o cidadão, tem de aperfeiçoar uma Gestão
Integrada que elimine barreiras e garanta fluidez nos circuitos que o utente ou o
doente necessitem de percorrer ao longo dos cuidados primários, dos cuidados
hospitalares ou dos cuidados continuados.
27
7.1. Lançar um plano de inovação e simplificação nos CSP;

7.2. Promover a melhoria da interface ACS/Hospital, optimizando
a circulação dos cidadãos entre estes dois níveis de presta-
ção de cuidados, favorecendo as actividades de consultadoria
hospitalar nos CSP, integrando os sistemas de informação;
7.3. Promover a instalação nos ACS de meios complementares
de diagnóstico e terapêutica relevantes para os CSP;
7.4. Promover a integração nos CSP de assistentes sociais, psicó-
logos, nutricionistas e fisioterapeutas, entre outros, de mol-
de a diversificar as competências e a oferta de cuidados;
7.5. Promover novas carteiras de serviços, de base multiprofis-
sional e intersectorial;
7.6. Criar um prémio anual de boas práticas e inovação no âmbi-
to dos CSP.

Eixo III.
Sustentabilidade e
Desenvolvimento
8. A cre d i t a ç ã o d e s e r v i ç os
Os cidadãos esperam que os cuidados de saúde recebidos, assentem nos me-

lhores e mais recentes conhecimentos científicos. A qualidade dos CSP, na
perspectiva dos cidadãos, assenta sobretudo nestes dois parâmetros: acessibi-
lidade e conhecimento.
O novo modelo organizacional dos CSP deve adquirir a sua maturidade corres-
pondendo às exigências de qualidade e cultivando a inovação e a melhoria dos cui-
dados que presta. Para que isso suceda, é fundamental lançar, conceber e executar,
nesta primeira fase da reforma, uma estratégia de avaliação da qualidade dos CSP
de forma a obter resultados, com manifestos ganhos em saúde e estabelecendo
uma relação clara entre a qualidade e o desempenho. A qualidade deve conjugar
a incorporação das inovações com a segurança e a efectiva aplicação destas, numa
30 lógica de antecipação de respostas e soluções para os problemas de saúde das
pessoas. A avaliação e melhoria da qualidade deve visar sobretudo obter novo
conhecimento sobre o valor acrescentado que este tipo de actuação produz, em
termos de impacto, na saúde da população.
A acreditação em saúde pode (e deve) constituir um procedimento de avaliação

externa a um estabelecimento de saúde, num processo de auto-avaliação con-
tínua, efectuado por profissionais, independentes do estabelecimento de saúde
e dos organismos da tutela. Visa o conjunto do seu funcionamento e das suas
práticas, servindo para premiar realizações anteriores bem como para encorajar
as melhorias. Contudo, a responsabilidade da avaliação não é uma actividade neu-
tra, necessitando por isso, de ter um instrumento de auto-avaliação aceite por
todos. A base de provas científicas que descreve o que constitui acreditação das
organizações tipo centros de saúde está, presentemente, em falta por quase toda
a Europa. Isto sugere a necessidade de evoluirmos para a acreditação externa,
como o procedimento de avaliação dos recursos dos nossos centros de saúde,
voluntário, periódico e que tende a assegurar a qualidade da assistência, através
de padrões previamente aceites, tendo por base a realidade e os instrumentos já
desenvolvidos e validados.

31
8.1. Contribuir para o lançamento de um programa de acredita-

ção das USF;
8.2. Contribuir para o lançamento de um programa de acredita-
ção dos ACS;
8.3. Dinamizar projectos de melhoria contínua da qualidade dos CSP.

9. Via b il i d ad e f i n an c e i ra d os C S P
A boa governação dos CSP deve significar também a sua capacidade de alcançar
um equilíbrio entre as necessidades dos cidadãos e os recursos do sistema de saú-
de, prestando serviços de qualidade. Esta efectividade é essencial para assegurar a
viabilidade e a equidade do sistema de saúde a longo prazo, evitando uma escalada
insuportável nas despesas com a saúde. A previsão dos estudos realizados sobre as
USF, já em funcionamento, indica uma poupança considerável neste novo modelo
organizativo, o que traduz, desde já, um sinal importantíssimo na prossecução do
objectivo de viabilidade financeira dos CSP. A introdução de novos modelos de
financiamento pode constituir um passo decisivo nesta matéria.
32

9.1. Estudar formas alternativas de financiamento dos CSP;

9.2. Promover projectos-piloto que impulsionem novas formas
de financiamento dos CSP;
9.3. Contribuir para a avaliação e monitorização da eficiência na
utilização dos recursos financeiros;
9.4. Monitorizar e aperfeiçoar os sistemas de incentivos existentes.
10. C o mu n i c a ç ã o c o m o s
cid a d ã os e o s p ro f i s s i onai s
A reorganização profunda que está a ser operada através da reforma dos CSP
deve ser comunicada à população de uma forma sistemática e planeada. Comuni-
car os objectivos das mudanças e das melhorias que se pretendem alcançar é um
poderoso instrumento de gestão das expectativas que, por sua vez, os poderes
públicos ficam obrigados a igualar ou a superar com a sua actuação.
Num processo de mudança radical como este, que se traduz pelo lançamento das
primeiras USF, pela discussão dos modelos organizacionais das outras unidades
funcionais e pela reorganização dos centros de saúde, poderia ter sido contra-
producente levar a cabo um plano de comunicação com tais características, uma
vez que a transformação das estruturas conhecidas dos cidadãos é um processo
assimétrico, não global, que resulta da adesão gradual e crescente dos próprios
34 profissionais de saúde.
No entanto, a aceitação deste novo modelo organizacional depende da sua com-

preensão e apropriação pelas pessoas e também por outros profissionais não di-
rectamente envolvidos na sua construção. Será, por isso, vantajoso pôr em prática
um plano de comunicação a nível nacional, que leve a cada cidadão o conhecimen-
to sobre o porquê da mudança, aquilo que mudou e a forma simples de aceder aos
benefícios do novo modelo de organização dos CSP, proporcionando-lhe novas
possibilidades de interacção com os serviços de saúde.

35
10.1. Elaborar um plano de comunicação, destinado aos cida-

dãos, visando o seu esclarecimento e envolvimento na
reforma dos CSP.
10.2. Elaborar um plano de comunicação, destinado aos profissio-
nais de saúde, visando o seu esclarecimento e envolvimento
na reforma dos CSP.
10.3. Contribuir para a generalização dos “sítios” dos ACS e das
USF, aprofundando as funcionalidades que permitam melho-
rar a comunicação com cidadãos e profissionais.
10.4. Contribuir para que as diferentes unidades funcionais dos
ACS disponham de meios de comunicação com o cidadão,
disponibilizando e recebendo informação relevante.

Legislação
2540 Diário da República, 1.a série — N.o 80 — 24 de Abril de 2007
de juízos de execução e a alteração do mapa VI anexo 2 — No âmbito dos tribunais administrativos e fiscais,
ao Decreto-Lei n.o 186-A/99, de 31 de Maio, desig- dar concretização às seguintes medidas:
nadamente:
a) Criação de seis novos juízos liquidatários espe-
a) Extinção das seguintes varas e juízos e reafectação cialmente vocacionados para a recuperação dos proces-
dos recursos humanos existentes: sos na área tributária;
i) As 15.a, 16.a e 17.a Varas Cíveis do Tribunal da b) Flexibilização dos mecanismos de gestão dos qua-
Comarca de Lisboa; dros dos tribunais administrativos e fiscais, no sentido
ii) A 9.a Vara Criminal do Tribunal da Comarca de de permitir ao Conselho Superior dos Tribunais Admi-
Lisboa; nistrativos e Fiscais uma maior capacidade de gestão;
iii) O 4.o Juízo do Tribunal de Família e Menores c) Criação de um tribunal administrativo de círculo
de Lisboa; e de tribunal tributário em Aveiro;
iv) Os 4.o e 5.o Juízos do Tribunal do Trabalho de d) Fusão do Tribunal Administrativo e Fiscal de Lou-
Lisboa; res com o Tribunal Administrativo e Fiscal de Lisboa.
v) Os 8.o, 9.o, 10.o, 11.o e 12.o Juízos de Pequena
Instância Cível de Lisboa; 3 — Proceder à redução dos quadros de magistrados
vi) O 4.o Juízo de Pequena Instância Cível Liquida- e funcionários do Tribunal do Trabalho do Porto.
tário de Lisboa; 4 — Determinar que a presente resolução seja con-
vii) As 6.a, 7.a, 8.a e 9.a Varas Cíveis do Tribunal cretizada mediante a aprovação de dois diplomas no
da Comarca do Porto; prazo máximo de 30 dias a partir da publicação da
viii) O 4.o Juízo Criminal do Tribunal da Comarca mesma.
do Porto;
ix) O 3.o Juízo do Tribunal de Família e Menores Presidência do Conselho de Ministros, 29 de Março
do Porto; de 2007. — O Primeiro-Ministro, José Sócrates Carvalho
x) O 7.o Juízo Cível do Tribunal da Comarca de Vila Pinto de Sousa.
Nova de Gaia;
b) Criação do Tribunal de Família e Menores de Resolução do Conselho de Ministros n.o 60/2007

Almada, composto por dois juízos;
c) Criação dos seguintes juízos: O Programa do XVII Governo Constitucional prevê
a reestruturação dos centros de saúde através da criação
i) O 3.o Juízo do Tribunal de Família e Menores de de unidades de saúde familiar (USF), consagrando os
Cascais; cuidados de saúde primários como o pilar central do
ii) O 2.o Juízo do Tribunal de Família e Menores sistema de saúde.
de Vila Franca de Xira; Para cumprimento do Programa do XVII Governo
iii) O 2.o Juízo do Tribunal do Trabalho de Vila Constitucional, através da Resolução do Conselho de
Franca de Xira; Ministros n.o 157/2005, de 12 de Outubro, foi criada
iv) O 3.o Juízo do Tribunal de Comércio de Vila Nova a Missão para os Cuidados de Saúde Primários, para
de Gaia; a condução do projecto global de lançamento, coor-
v) O 4.o Juízo do Tribunal de Comércio de Lisboa; denação e acompanhamento da estratégia de reconfi-
vi) O 4.o Juízo de Pequena Instância Cível do Porto; guração dos centros de saúde e implementação das USF.
vii) O 3.o Juízo de Pequena Instância Criminal de Desde então, a Missão para os Cuidados de Saúde
Lisboa;
Primários recebeu já 150 candidaturas à constituição
viii) O 4.o Juízo de Competência Especializada Cri-
minal do Tribunal da Comarca de Oeiras; de USF, estando, neste momento, 52 em funcionamento,
ix) O 2.o Juízo de Competência Especializada Cri- que permitem que mais de 60 000 utentes tenham acesso
minal do Tribunal da Comarca da Maia; a médico de família. Este número demonstra que a
x) O 4.o Juízo do Tribunal da Comarca de Setúbal; reforma dos cuidados de saúde primários está em curso,
com evidentes resultados práticos ao nível da melhoria
d) Conversão dos seguintes juízos de competência da acessibilidade aos cuidados de saúde, mas cuja tarefa
genérica em competência especializada: legalmente cometida ainda não está terminada, dada
a necessidade de concluir o processo de implementação
i) Os 1.o, 2.o, 3.o e 4.o Juízos do Tribunal da Comarca de um maior número de USF e assim instituir uma
da Maia em Juízos de Competência Especializada Cível; matriz organizativa que conduza à reconfiguração dos
ii) O 5.o Juízo do Tribunal da Comarca da Maia no centros de saúde orientada para a obtenção de ganhos
1.o Juízo de Competência Especializada Criminal; em saúde.
iii) Os 1.o, 2.o e 3.o Juízos do Tribunal da Comarca Importa, pois, prorrogar o mandato da Missão para
da Póvoa de Varzim em Juízos de Competência Espe- os Cuidados de Saúde Primários, para que esta possa
cializada Cível; continuar a conduzir o processo de implementação de
iv) O 4.o Juízo do Tribunal da Comarca da Póvoa USF e assim dar cumprimento ao disposto na base XIII
de Varzim no 1.o Juízo de Competência Especializada da Lei de Bases da Saúde.
Criminal; Assim:
Ao abrigo do disposto no artigo 28.o da Lei n.o 4/2004,
e) Criação dos novos Juízos de Execução de: de 15 de Janeiro, com a redacção introduzida pela Lei
i) Braga; n.o 51/2005, de 3 de Agosto, e nos termos da alínea d)
ii) Coimbra; do artigo 199.o da Constituição, o Conselho de Ministros
iii) Leiria; resolve:
iv) Matosinhos; 1 — Prorrogar por dois anos o mandato da Missão
v) Vila Nova de Gaia. para os Cuidados de Saúde Primários (MCSP), criada
Diário da República, 1.a série — N.o 80 — 24 de Abril de 2007 2541
pela Resolução do Conselho de Ministros n.o 157/2005, iii) Definir, em articulação com as administrações
de 12 de Outubro. regionais de saúde, os termos de referência da contra-
2 — Prorrogar a nomeação do licenciado Luís tualização com as associações de centros de saúde e
Augusto Coelho Pisco enquanto coordenador da MCSP, destas com as USF e outras unidades funcionais;
cujas competências correspondem às fixadas na Reso- iv) Promover, em articulação com os serviços e orga-
lução do Conselho de Ministros n.o 157/2005, de 12 de nismos competentes, a elaboração de um plano estra-
Outubro, auferindo a remuneração mensal correspon- tégico para os recursos humanos com o objectivo do
dente à que lhe for abonada pelo serviço de origem, desenvolvimento das qualificações dos profissionais,
acrescida de despesas de representação no montante com destaque para a formação de dirigentes e a gestão
fixado para o cargo de director-geral. do conhecimento;
3 — Determinar que a estrutura de missão, para além v) Acompanhar e avaliar o progresso da reforma dos
das definidas pela Resolução do Conselho de Ministros cuidados de saúde primários e desenvolver um plano
o
n. 157/2005, de 12 de Outubro, tem ainda as seguintes de comunicação sistemática sobre o curso da mudança;
atribuições: vi) Promover a realização de estudos que contribuam
para formas inovadoras de gestão dos serviços e de
a) Quanto à implementação das unidades de saúde melhoria de articulação com outras unidades presta-
familiar (USF): doras de cuidados e que proporcionem oportunidades
de serviços partilhados e diversificação de oferta de
i) Coordenar e apoiar tecnicamente o processo global cuidados;
de implementação das USF, executar um plano inte- vii) Propor modalidades de participação dos muni-
grado de acompanhamento e promover um programa cípios, entidades sociais e associações de utentes na ges-
de avaliação e acreditação das mesmas, de acordo com tão dos centros de saúde e unidades funcionais de pres-
o quadro de competências definido; tação de cuidados de saúde.
ii) Desempenhar um apoio efectivo às candidaturas
a USF e um papel de provedoria das iniciativas dos 4 — Determinar que os membros da MCSP, desig-
profissionais; nados para assessorar o coordenador, mantêm as remu-
iii) Estabelecer, em articulação com as administrações nerações recebidas nos seus lugares e funções de origem,
regionais de saúde, os termos de referência para a con- sem prejuízo dos direitos a eles inerentes.
tratualização e painel de indicadores de monitorização 5 — Determinar a existência de uma equipa de acom-
das actividades das carteiras básica e adicional de panhamento, constituída por dois elementos da MCSP,
serviços; sendo um o seu coordenador, por um vogal do conselho
iv) Definir e participar num plano de desenvolvimento directivo da Administração Central do Sistema de
de competências e de formação, de natureza organi- Saúde, I. P., e por um vogal do conselho directivo de
zacional, para os profissionais das USF; cada administração regional de saúde, à qual incumbe,
a nível nacional, a coordenação e articulação da reforma
b) Quanto à reconfiguração dos centros de saúde: dos cuidados de saúde primários, informando o Ministro
da Saúde sobre o seu desenvolvimento.
i) Coordenar o processo de lançamento e implemen- 6 — Determinar que sejam constituídas, em cada
tação das associações de centros de saúde, conduzir a administração regional de saúde, para acompanhamento
sua transformação organizacional em unidades de gestão e apoio da reforma as seguintes equipas:
e definir um quadro de referência para o acompanha- a) Uma equipa regional de apoio, coordenada por
mento do exercício dos futuros gestores, contribuindo um elemento indicado pela MCSP e com a anuência
para a criação de uma cultura ética de transparência do presidente do respectivo conselho directivo, cons-
e de prestação de contas; tituída por profissionais da região de saúde, com a mis-
ii) Propor o desenvolvimento de programas de melho- são de avaliar as candidaturas às USF e apoiar e acom-
ria da qualidade, contribuir para a existência de uma panhar todo o processo de implementação de USF;
boa governação clínica e promover a inovação na pres- b) Uma equipa de acompanhamento e coordenação
tação de cuidados de saúde com a adopção das melhores da reconfiguração dos centros de saúde, à qual cabe
práticas; conduzir, no âmbito da região de saúde, as orientações
iii) Elaborar a carta de missão tipo para as lideranças definidas pela MCSP, constituída por um vogal do res-
e o regulamento interno tipo para os centros de saúde pectivo conselho directivo, que coordena, pelo respon-
e apoiar e supervisionar a definição e implementação sável dos serviços de apoio à gestão dos centros de saúde
dos manuais de articulação entre os centros de saúde e por um elemento da MCSP, e pelo coordenador da
e as unidades neles integradas; equipa regional mencionado na alínea anterior.
c) Quanto a processos transversais: 7 — Determinar que a presente resolução produz

efeitos a partir de 13 de Abril de 2007.
i) Promover a interoperabilidade do sistema de infor-
mação nos cuidados de saúde primários numa arqui- Presidência do Conselho de Ministros, 5 de Abril de
tectura comum, apoiando os projectos especiais e a con- 2007. — O Primeiro-Ministro, José Sócrates Carvalho
cretização de uma política de gestão das tecnologias Pinto de Sousa.
da informação e da comunicação;
ii) Promover o desenvolvimento de um programa de Declaração de Rectificação n.o 31/2007
inovação e simplificação nos cuidados de saúde primá-
rios através da utilização das tecnologias da informação Para os devidos efeitos se declara que o Decreto-Lei
e da comunicação ao serviço da gestão e decisão clínicas n.o 52/2007, publicado no Diário da República, 1.a série,
o
e da co-responsabilização do cidadão; n. 48, de 8 de Março de 2007, cujo original se encontra

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missão para os cuidados

Reforma dos Cuidados de Saúde Primários

Lisboa, Abril 2007

Copyright © 2007, Ministério da Saúde,

Grafismo, Paginação, Edição e Produção:

1ª Edição, Lisboa, Abril de 2007

Missão, Visão e Valores 9

Eixo I. Qualidade e Mudança Organizacional 11

Eixo II. Governação Clínica e Gestão do Conhecimento 21

Eixo III. Sustentabilidade e Desenvolvimento 29

Poderíamos considerar o período que passou, desde o início de funções da MCSP

As linhas estratégicas que aqui se apresentam são essenciais para a viabilidade

A MCSP irá assegurar e acompanhar a operacionalização deste quadro estratégico

o processo de criação de mais USF, mas será também a fase de introdução e

Reforma dos Cuidados de Saúde Primários | P lano Estratégico 2007 - 2009

Coordenar o processo de lançamento e implementação de agrupamentos de centros de

Participar no desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade, contribuir para

Promover a interoperabilidade do sistema de informação nos cuidados de saúde primá-

Promover o desenvolvimento de um programa de inovação e simplificação nos cuidados

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miss ã o , visã o e valores

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A autonomia de gestão dos Agrupamentos de Centros de Saúde (ACS) é um dos

O reforço desta autonomia gestionária resultará, também, da instituição de um

As práticas de accountability não são comuns na administração pública portuguesa.

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as partes interessadas, estar em condições de participar no processo e influenciar as

1.1. Dinamizar a elaboração de um quadro de referência para o

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Para assegurar o direito de acesso aos serviços da saúde é necessário garantir,

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2.1. Dinamizar e apoiar um programa de melhoria do acesso na

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A qualidade é, a par da inovação e da capacidade de gestão, um dos factores deci-

Para a prossecução deste objectivo, tem de se implantar uma estratégia de acom-

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tipo de avaliação por parte das estruturas fixas do Ministério da Saúde.

3.1. Desenvolver uma metodologia de monitorização do pro-

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A utilização adequada das tecnologias de informação e comunicação (TIC) garante

As TIC são portadoras de mudanças organizacionais, incorporando, elas próprias,

A União Europeia através da e-Health Ministerial Declaration, em 22 de Maio de

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Com o objectivo de contribuir para que os cidadãos portugueses possam vir a

4.1. Participar na definição da arquitectura do sistema de infor-

A governação clínica é o conceito segundo o qual as organizações de saúde são

O elemento-chave da governação clínica é a articulação entre estas vertentes,

Numa organização que pratique a governação clínica há uma aceitação do grau

A governação clínica constitui-se como um “compromisso ético de responsabilidade

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Em suma, a governação clínica vai passar a ser um desafio à prática da Medicina

5.1. Contribuir para a elaboração de um modelo de governa-

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A sociedade do conhecimento é uma realidade e não apenas uma previsão para

É consensual a existência de alguma carência de médicos de medicina geral e fami-

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forma dos CSP tenha sucesso. As necessidades de formação para a “gestão da

6.1. Contribuir para o desenvolvimento de uma rede de partilha

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Os novos desafios na área da saúde, fruto de novos estilos de vida e hábitos

Assim, impõe-se nos CSP o aprofundamento de uma cultura de análise prospectiva

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7.1. Lançar um plano de inovação e simplificação nos CSP;

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