Gerenciamento de Projetos UFV

Universidade Federal de Viçosa
Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas

Dep. de Engenharia de Produção e Mecânica
Gerência de Projetos
Curso de pós-graduação lato sensu de Gestão da Produção

Nédson Antônio Campos, Prof. Ds.
Slide 1
Introdução
Gerenciar projeto é...
Slide 2
Quando projetos são necessários?
• Qualquer situação onde exista um

empreendimento que foge ao que é fixo e
rotineiro na empresa.
• Nossas empreitadas podem ser aventuras
ou projetos!
• Empresas com organização por projetos
torna-se ágil e focalizada no cliente.
Slide 3
1
Exemplos de projetos
• Construção de um prédio
• Redação de um livro
• Instalação de uma nova indústria
• Realização de uma viagem
• Desenvolvimento de um software
Slide 4
O uso de projetos nas

organizações
• 10 das 10 companhias com maior valor de
marcado na bolsa de Nova York utilizam
sistematicamente o gerenciamento de
projetos
• 7 das 10 corporações mais lucrativas do
mundo tem como estratégia de operações
o gerenciamento de projetos.
Slide 5
Exemplos da eficácia do gerenciamento de

projetos
• 3M- Redução de 4 para 3 anos no ciclo de
desenvolvimento de novos produtos.
• Chrisler – Redução de 60 para 33 meses
no desenvolvimento de novos veículos
veículos.
• AT&T – Defeitos na fabricação de
equipamentos foram reduzidos em 87%
em 2 anos.
Slide 6
2
Conceito Básico
• Projetos estão em todos os lugares, em

todas as áreas e não são feitos apenas
por pessoas experientes, com mais de 20
anos na empresa
empresa.
• “Qualquer um” pode criar e gerenciar um
projeto.
Slide 7
Guia PMBOK
• Project Management Institute (PMI)
– Fundada em 1969 – promoção das melhores práticas de
gerenciamento de projetos
– 150 mil membros em 150 países
– www.pmi.org
– Divisão Minas Gerais PMI: www.pmimg.org
• Project
P j tM Managementt Professional
P f i l (PMP)
• Guide to the Project Management Body oh the Knowledge (PMBOK)
• Certificação PMP (Certification Program)
– Formulário para candidatura (website do PMI)
– 35 h de educação formal
– Categoria 1 (Bacharelado – 3500h de experiência 3-6 anos)
– Categoria 2 (ensino médio – 7500h de experiência 5-7 anos)
– 4h de exame com 200 questões (141 acerto de 175 questões)
– Para manter 60 PDUs (professional development units a cada
3anos)
Slide 8
O que é um projeto?
• “Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.”(PMBOK)
j
• Projeto é um evento único e temporário
p
que necessita de planejamento específico
para atingir seus objetivos. (Oliveira,
2005).
• A elaboração progressiva é uma
característica de projetos que integra o
conceito de temporário e exclusivo.
Slide 9
3
Definição de projeto
Um projeto pode ser entendido como um empreendimento com começo, meio e fim
bem definidos, seguindo a orientação do plano estratégico da empresa, e com o
objetivo claro de criar um produto ou serviço bem delimitado.
Slide 10
Diferença entre operações e projetos
Operações projetos
tempo tempo
contínuos e repetitivos temporários e únicos
objetivos atualizados
periodicamente objetivos únicos
Slide 11
Projetos e Planejamento Estratégico
• Os projetos são um meio de organizar

atividades que não podem ser abordadas
dentro dos limites operacionais normais
da organização
organização. Os projetos
projetos, são portanto
portanto,
frequentemente utilizados como um meio
de atingir o planejamento estratégico de
uma organização.
Slide 12
4
O que é gerenciamento de projetos?
• Gerenciamento de projetos é a aplicação

de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender ou superar as
necessidades e expectativas que os
interessados (stakeholders) possuem no
projeto.
Slide 13
Necessidade de gerenciar projeto
Slide 14
Os stakeholders de um projeto
Slide 15
5
Gerenciar um projeto inclui:
• Identificação das necessidades

• Estabelecimento de objetivos claros e
alcançáveis
• Balanceamento das demandas conflitantes
de qualidade, escopo, tempo e custo
• Adaptação das especificações, dos planos e
da abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes
interessadas.
Slide 16
Objetivo do GP
Slide 17
Visão Geral do GP
Slide 18
6
Diferenciando Projetos,
Subprojetos e Programas
Slide 19
O projeto bem sucedido deve...

• Ser concluído dentro do tempo previsto;
• Ser concluído dentro do orçamento previsto;
• Ter utilizado os recursos eficientemente, sem
desperdícios;
• Ter atingido a qualidade e a performance desejadas;
• Ter
T sidoid concluído
l íd com o mínimo
í i possível
í ld de alterações
lt õ
em seu escopo;
• Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou
cliente;
• Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou
prejuízo nas atividades normais da organização;
• Não ter agredido a cultura da organização.
Slide 20
Ações tomadas para promover o

sucesso do projeto
• Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;
• Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe;
• Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;
• Coordenar e manter um relação de respeito e cordialidade com o
cliente, os fornecedores e outros envolvidos;
• Determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente
os mais importantes;
• Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;
• Desenvolver alternativas de backup em antecedência aos
problemas;
• Manter as modificações sob controle;
• Dar prioridade ao atingimento da missão ou meta do projeto;
• Evitar o otimismo exagerado;
• Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;
• Evitar um número excessivo de relatórios e análises;
• Evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.
Slide 21
7
Habilidades necessárias a um gerente
de projetos
• Habilidade de comunicação
• Aptidões organizacionais e de planejamento
• Habilidades para a elaboração de orçamentos
• Habilidades para resolução de conflitos
• Habilidades de negociação e influência
• Habilidades de liderança
• Habilidade para formação e motivação de
equipes
Slide 22
Áreas de especialização
• O Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos
• Conhecimento, normas e regulamentos da área
de aplicação
p ç
• Entendimento do ambiente do projeto
• Conhecimento e habilidades de gerenciamento
geral
• Habilidades interpessoais.
Slide 23
Responsabilidade profissional e social
• Garantia da integridade individual

• Contribuição para a base de
conhecimentos de gerência de projeto
• Aperfeiçoamento
A f i t da
d competência
tê i
profissional pessoal
• Promoção da interação entre os
stakeholders
Slide 24
8
Estruturas Organizacionais
Organizações funcionais
Organizações por projetos
Organizações matriciais
Slide 25
CEO
Recursos Finanças Marketing Tecnologia Produção

Humanos da
Informação
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

efetivo efetivo efetivo efetivo efetivo
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

efetivo efetivo efetivo efetivo efetivo
Slide 26
• Giram em torno de especialidades e são

agrupadas por função
• Configuradas de maneira hierárquica
• Cadeia
C d i d de comando
d
• Gerentes de projeto têm pouca ou
nenhuma autoridade oficial
• Comando de projetos é compartilhado
• Disputa por recursos e prioridade
acirradas
Slide 27
9
CEO
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

projeto projeto projeto projeto projeto
Membros/ Membros/ Membros/ Membros/ Membros/

Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários
da equipe do da equipe do da equipe do da equipe do da equipe do
projeto projeto projeto projeto projeto
Slide 28

• O enfoque desse tipo de organização é o
projeto
• Recursos destinados aos projetos
• Gerentes de projeto têm total autoridade sobre o
projeto
• As equipes são formadas e seus membros com
freqüência são co-alocados
• Pode ocorrer ineficiência na utilização de
recursos - Equipe pode ficar sem trabalho
Slide 29
CEO
Gerente de Finanças Marketing Tecnologia Produção

gerentes de da
projetos
p j Informação
Gerente de Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

Projetos efetivo efetivo efetivo efetivo
Gerente de Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

Projetos efetivo efetivo efetivo efetivo
Slide 30
10
• Melhor dos dois mundos – Funcional e Por Projeto - os
objetivos do projeto são atendidos, técnicas eficientes
de gerenciamento de projetos são aplicadas, ao mesmo
tempo que mantém a estrutura hierárquica da
organização
• Os
O funcionários
f i á i ser reportamt ao gerentet funcional
f i lea
no mínimo, um gerente de projetos – podendo ser
subordinado a vários gerentes de projetos, se estiverem
alocados em vários projetos
• Os gerentes funcionais alocam os funcionários para os
projetos, os gerentes de projetos distribuem as tarefas
associadas a cada projeto
Slide 31
Ciclo de vida
X
Organização do projeto
• A organização ou os gerentes de projetos

podem dividir projetos em fases para
oferecer melhor controle g
gerencial com
ligações adequadas com as operações
em andamento da organização executora.
Coletivamente, essas fases são
conhecidas como o ciclo de vida do
projeto.
Slide 32
Ciclo de vida, custo e pessoal

envolvido no projeto
Slide 33
11
Influência das partes interessadas
ao longo do tempo
Slide 34
Processos de gerenciamento de
um projeto
Grupo de processos
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
Slide 35
um projeto
Processo de Processo de
Iniciação Planejamento
Processo de Processo de
Controle Execução
Processo de
Encerramento
Slide 36
12
um projeto
Slide 37
Representação de cada processo
Entradas Ferramentas Saídas

Técnicas
Slide 38
Seqüência típica de fases no ciclo

de vida de um projeto
Slide 39
13
Iniciação do projeto
• Condução dos métodos de seleção dos projetos
• Definição do escopo
• Documentação dos riscos, premissas e restrições
• Identificação e execução da análise dos stakeholders
• Desenvolvimento do termo de abertura do projeto
• Obtenção da aprovação do termo de abertura do projeto
• Obtenção da aprovação do termo de abertura do projeto
Slide 40
Planejamento do projeto
• Definição e registro de requisitos, restrições e
premissas
• Identificação da equipe do projeto e definição de
papéis e responsabilidades
• Criação
Ci ã d da EAP
• Desenvolvimento do plano de gerenciamento de
mudanças
• Identificação de riscos e definição de estratégias
de resposta
• Obtenção da aprovação do plano
• Condução da reunião de início do projeto
Slide 41
Execução do projeto
• Execução das tarefas definidas no plano do projeto
• Garantia de opiniões homogêneas e definição de
expectativas
• Implementação da aquisição de recursos para o projeto
• Administração da alocação de recursos
• Implementação
I l t ã dod plano
l d
de gerenciamento
i t d
da qualidade
lid d
• Implementação das mudanças aprovadas
• Implementação das ações e soluções alternativas
aprovadas
• Melhoria do desempenho da equipe
Slide 42
14
Monitoração e Controle do projeto
• Mensuração do desempenho
• Verificação e gerenciamento de mudanças
no projeto
• Garantia
G ti das
d entregas
t do
d projeto
j t em
conformidade com os padrões de
qualidade
• Monitoração de todos os riscos
Slide 43
Encerramento do projeto
• Obtenção da aceitação final para o projeto
• Obtenção dos fechamentos financeiro, leal e
administrativo
• Liberação dos recursos do projeto
• Identificação, documentação e comunicação
das lições aprendidas
• Criação e distribuição do relatório final do
projeto
• Arquivamento e manutenção dos registros do
projeto
• Mensuração da satisfação do cliente
Slide 44
Nível de interação entre os

processos de GP
Slide 45
15
Áreas de conhecimento em GP
• Gerenciamento de integração do projeto
• Gerenciamento do escopo do projeto
• Gerenciamento de tempo do projeto
• Gerenciamento de custos do pprojeto
j
• Gerenciamento da qualidade do projeto
• Gerenciamento de recursos humanos do projeto
• Gerenciamento das comunicações do projeto
• Gerenciamento de riscos do projeto
• Gerenciamento de aquisições do projeto
Slide 46
Slide 47
Gerenciamento da integração do
projeto
• O objetivo desta gerencia é garantir que as
necessidades dos envolvidos sejam atendidas,
e até mesmo superadas, pelo projeto.
• A integração inclui características de unificação,
consolidação articulação e ações integradoras
consolidação,
que são essenciais para o término do projeto,
para atender com sucesso às necessidades do
cliente e de outras partes interessadas e para
gerenciar as expectativas.
• O esforço de integração também envolve fazer
compensações entre objetivos e alternativas
conflitantes.
Slide 48
16
Processos de gerenciamento da
integração do projeto
• Desenvolver o termo de abertura do projeto
• Desenvolver a declaração do escopo preliminar
do projeto
• Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto
• Orientar e gerenciar a execução do projeto
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto
• Controle integrado de mudanças
• Encerrar o projeto
Slide 49
Gerenciamento do escopo do
projeto
• O gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necessários para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho necessário, e
somente ele, para terminar o projeto com
sucesso.
• O gerenciamento do escopo do projeto trata
principalmente da definição e controle do que
está e do que não está incluído no projeto.
Slide 50
Processos do gerenciamento do
escopo do projeto
• Planejamento do escopo – criação de um plano de
gerenciamento do escopo do projeto que documenta
como o escopo do projeto será definido, verificado e
controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP)
será criada e definida.
• Definição
ç do escopo p – desenvolvimento de uma
declaração do escopo detalhada do projeto como a base
para futuras decisões do projeto.
• Criar EAP – subdivisão das principais entregas do
projeto e do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Verificação do escopo – formalização da aceitação das
entregas do projeto terminadas.
• Controle do escopo – controle das mudanças no
escopo do projeto.
Slide 51
17
Gerenciamento do tempo do
projeto
• O gerenciamento de tempo do projeto inclui
os processos necessários para realizar o
término do projeto no prazo.
• O gerenciamento do tempo, juntamente com
o gerenciamento de custos
custos, são as mais
visíveis áreas do gerenciamento de projeto.
A grande maioria das pessoas que se
interessam por projetos têm como objetivo
inicial controlar prazos, confeccionar
cronogramas e redes, etc.
Slide 52
Processos do gerenciamento do
tempo do projeto
• Definição da atividade – identificação das atividades
específicas do cronograma que precisam ser realizadas para
produzir as várias entregas do projeto.
• Seqüenciamento de atividades – identificação e
documentação das dependências entre as atividades do
cronograma.
• Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e
das quantidades de recursos necessários para realizar cada
atividade do cronograma.
• Estimativa de duração da atividade – estimativa do número
de períodos de trabalho que serão necessários para terminar
as atividades individuais do cronograma.
• Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos
necessários, restrições do cronograma, durações e
seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
• Controle do cronograma – controle das mudanças no
cronograma do projeto.
Slide 53
Gerenciamento de custos do
projeto
• O gerenciamento de custos do projeto
inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e
controle de custos,
custos de modo que seja
possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado.
Slide 54
18
custos do projeto
• Estimativa de custos – desenvolvimento de uma
estimativa dos custos dos recursos necessários para
terminar as atividades do projeto.
• Orçamentação – agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer
t b l uma linha
li h dde b
base d
dos custos.
t
• Controle de custos – controle dos fatores que criam as
variações de custos e controle das mudanças no
orçamento do projeto.
Slide 55
Gerenciamento da qualidade do
projeto
• Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto
incluem todas as atividades da organização executora
que determinam as responsabilidades, os objetivos e as
políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às
necessidades que motivaram sua realização.
• Eles implementam
p o sistema de g
gerenciamento da
qualidade através da política, dos procedimentos e dos
processos de planejamento da qualidade, garantia da
qualidade e controle da qualidade, com atividades de
melhoria contínua dos processos conduzidas do início
ao fim, conforme adequado.
Slide 56
Processos de gerenciamento da
qualidade do projeto
• Planejamento da qualidade – identificação dos
padrões de qualidade relevantes para o projeto e
determinação de como satisfazê-los.
• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das
atividades de qualidade planejadas e sistemáticas
para garantir que o projeto emprega todos os
processos necessários para atender aos requisitos.
• Realizar o controle da qualidade – monitoramento
de resultados específicos do projeto a fim de
determinar se eles estão de acordo com os padrões
relevantes de qualidade e identificação de maneiras
de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório.
Slide 57
19
Gerenciamento dos recursos
humanos do projeto
• O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui
os processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas
com funções e responsabilidades atribuídas para o
término do projeto.
• Embora seja j comum falar-se de funções
ç e
responsabilidades atribuídas, os membros da equipe
devem estar envolvidos em grande parte do
planejamento e da tomada de decisões do projeto.
• O envolvimento dos membros da equipe desde o início
acrescenta especialização
• durante o processo de planejamento e fortalece o
compromisso com o projeto. O tipo e o número de
membros da equipe do projeto muitas vezes podem
mudar conforme o projeto se desenvolve.
• Os membros da equipe do projeto podem ser chamados
de pessoal do projeto. Slide 58
Processos de Gerenciamento dos

Recursos Humanos do Projeto
• Planejamento de recursos humanos – Identificação e
documentação de funções, responsabilidades e relações
hierárquicas do projeto, além da criação do plano de
gerenciamento de pessoal.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos
recursos humanos necessários para terminar o projeto.
• Desenvolver
D l a equipe
i dod projeto
j t – Melhoria
M lh i d de
competências e interação de membros da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do
desempenho de membros da equipe, fornecimento de
feedback, resolução de problemas e coordenação de
mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Slide 59
Gerenciamento das comunicações

do projeto
• O gerenciamento das comunicações do projeto é a área
de conhecimento que emprega os processos
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.
• Os processos de gerenciamento das comunicações do
projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e
informações que são necessárias para comunicações
bem-sucedidas.
• Os gerentes de projetos podem gastar um tempo
excessivo na comunicação com a equipe do projeto,
partes interessadas, cliente e patrocinador.
• Todos os envolvidos no projeto devem entender como
as comunicações afetam o projeto como um todo.
Slide 60
20
Processos de gerenciamento das
comunicações do projeto
• Planejamento das comunicações – determinação das
necessidades de informações e comunicações das
partes interessadas no projeto.
• Distribuição das informações – colocação das
informações necessárias à disposição das partes
interessadas no p
projeto
j no momento adequado.
q
• Relatório de desempenho – coleta e distribuição das
informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório
de andamento, medição do progresso e previsão.
• Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento
das comunicações para satisfazer os requisitos das
partes interessadas no projeto e resolver problemas com
elas.
Slide 61
Gerenciamento dos riscos do

projeto
• O gerenciamento de riscos do projeto
inclui os processos que tratam da
realização de identificação, análise,
respostas, monitoramento e controle e
planejamento do gerenciamento de riscos
em um projeto; a maioria desses
processos é atualizada durante todo o
projeto.
Slide 62
Processos de gerenciamento dos

riscos do projeto
• Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como
abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de
riscos de um projeto.
• Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem
afetar o projeto e documentação de suas características.
• Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise
ç adicional subseqüente
ou ação q através de avaliação
ç e combinaçãoç
de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
• Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
• Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de
opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto.
• Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos
riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a
riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do
projeto.
Slide 63
21
Gerenciamento de aquisições do
projeto
• O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos,
serviços ou resultados necessários de fora da equipe do
projeto para realizar o trabalho.
• O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os
processos de g
p gerenciamento de contratos e de controle
de mudanças necessários para administrar os contratos
ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe
do projeto autorizados.
• O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui
a administração de qualquer contrato emitido por uma
organização externa (o comprador) que está adquirindo
o projeto da organização executora (o fornecedor) e a
administração de obrigações contratuais estabelecidas
para a equipe do projeto pelo contrato.
Slide 64
Processo de gerenciamento de
aquisições do projeto
• Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar
ou adquirir e de quando e como fazer isso.
• Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos,
serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.
• Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações,
cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
• Selecionar fornecedores – análise de ofertas
ofertas, escolha entre
possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito
com cada fornecedor.
• Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da
relação entre ocomprador e o fornecedor, análise e documentação
do desempenho atual oupassado de um fornecedor a fim de
estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para
futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças
relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da
relação contratual com o comprador externo do projeto.
• Encerramento do contrato
Slide 65
Iniciação do projeto
Slide 66
22
Processo de iniciação
• É o reconhecimento formal de que um

projeto deve começar e que devem ser
alocados recursos para a sua execução.
Termo de Abertura do Projeto

Declaração Preliminar de Escopo
Slide 67
Visão na matriz
Processos de área de Grupo de Processos de
conhecimento Iniciação
Integração do gerenciamento de - Desenvolver o termo de

projetos abertura do projeto
- Desenvolver a declaração do
escopo preliminar do projeto
Slide 68
Necessidades e demandas de
projetos
• Demanda de mercado
• Necessidade empresarial
• Solicitação do cliente
• Avanço tecnológico
• Exigência legal
• Necessidade social
Slide 69
23
Desenvolvimento do termo de
abertura
• Autorizar formalmente o início do projeto e
comprometer os recursos
• Entradas:
– Contrato – onde aplicável
– Declaração de Trabalho do Projeto (DT)
– Fatores ambientais da Empresa
– Ativos de processos organizacionais
Slide 70
Declaração de Trabalho (DT)

• Descreve o produto ou serviço que deve ser
produzido pelo projeto
• Deve considerar os seguintes elementos:
– Necessidade Empresarial
p – relata as necessidades
da empresa e pode ter como base padrões
governamentais, avanços tecnológicos, demanda de
mercado ou exigências legais
– Descrição do Escopo do Projeto – descreve as
características do produto ou serviço do projeto e
deve ser documentada
– Plano Estratégico
Slide 71
Fatores ambientais da empresa

• Dizem respeito aos fatores externos ao projeto que
causam (ou podem causar) influência significativa em
seu sucesso
– Cultura e estruturas organizacionais
– Padrões governamentais e do setor
– I f
Infra-estrutura
t t – instalações,
i t l õ equipamentos,TI
i t TI
– Recursos humanos – competências e habilidades
– Administração de pessoal – instruções de contratação,
demissão, treinamento e avaliação de desempenho
– Sistema de autorização do trabalho
– Condições de mercado
– Tolerância a riscos dos stakeholders
– Banco de dados comerciais
– Sistemas de informações do gerenciamento de projetos
Slide 72
24
Ativos de processos
organizacionais
• Referem-se a políticas, instruções,
procedimentos, planos, abordagens, ou padrões
da empresa para a condução do trabalho,
inclusive do trabalho do projeto
• Informações que a empresa aprendeu em
projetos anteriores:
– Dados financeiros (orçamentos, custos)
– Lições aprendidas (Lesson Learned)
– Arquivos de projetos
– Problemas e defeitos
– Avaliações de processos
– Riscos
– Avaliações de desempenho
Slide 73
Ferramentas e técnicas para o

Termo de Abertura
• Métodos de Seleção e Priorização de Projetos
– Modelos Matemáticos
– Métodos de Mensuração de Benefícios
• Análise de Custo-Benefício
• Modelos de Pontuação
• Técnicas de Análise de Fluxo de Caixa
– Período de Retorno
– Fluxo de Caixa Descontados
– Valor Presente Líquido
– Taxa Interna de Retorno
• Sistemas de Informação e Metodologia de
Gerenciamento de Projetos
• Opinião Especializada
Slide 74
Modelo de pontuação ponderada

Avaliação dos Projetos - PII - UFV
Critérios: Nota ( 1 a 5 )* - *(1) fraco à (5) excelente
1 2 3 4 5 6
Nota Observação
Projeto 10% 20% 20% 20% 10% 20%
1. Adequação da proposta as características do PII

2. Grau de Inovação ou ineditismo do projeto proposto
3. Nível de interação do pesquisador ou grupo de pesquisa com atividades ligadas a Inovação ou
Empreendedorismo
4. Estágio de desenvolvimento da tecnologia
5. Impacto ambiental
6. Sinergia do projeto a ser desenvolvido com o Parque Tecnológico de Viçosa e/ou
desenvolvimento regional
Slide 75
25
Fluxo de caixa descontados
• Valor Futuro: VF = VP(1 + i ) n
• Exemplo:
– Se o custo do capital é 12% ao ano, qual
projeto
p j deve ser escolhido?
• Projeto A gere $100mil em 2 anos
• Projeto B gere $120mil em 3 anos
Slide 76
Valor Presente Líquido

Projeto A Projeto B
Ano Entrada VP Ano Entradas VP

s
1 10.000 1 7.000
2 15 000
15.000 2 13 000
13.000
3 5.000 3 10.000
Total 30.000 Total 30.000
Investimento 24.000 Investimento 24.000
VPL VPL
Slide 77
Valor Presente Líquido

Projeto A Projeto B
Ano Entrada VP Ano Entrada VP

s s
1 10.000 8.929 1 7.000 6.250
2 15 000
15.000 11 958
11.958 2 13 000
13.000 10 324
10.324
3 5.000 3.559 3 10.000 7.118
Total 30.000 24.446 Total 30.000 23.732
Investimento 24.000 Investimento 24.000
VPL 446 VPL -268
Slide 78
26
Exemplo – Seleção de projetos
• Jerry é gerente de projeto da Fun Days Vacation Resorts e está
trabalhando em três diferentes propostas de projetos, a serem
submetidas à avaliação do comitê gestor. Como parte do processo
de coleta de informações, ele visita vários resorts fazendo-se
passar por hóspede comum, a fim de ter uma idéia da experiência
que os hóspedes da Fun Days têm de suas férias e preparar-se
melhor para apresentar os detalhes e alternativas de cada projeto.
• Depois
D i d
de preparar a visão
i ã gerall d
dos ttrês
ê projetos,
j t JJerry pede
d que
especialistas o ajudem com valores projetados de receita. Os
cálculos apresentam o seguintes resultados:
– Projeto A – PR=5 anos e TIR = 8%
– Projeto B – PR=3,5 anos e TIR = 3%
– Projeto C – PR=2 anos e TIR = 3%
• Só há fundo para um dos projetos. Jerry recomenda o Projeto?
Slide 79
Exemplo – Seleção de projetos

• Chega a vez de Jerry se apresentar diante do comitê
gestor.
– Além de todos os benefícios que acabo de descrever, o Projeto
A oferece um TIR de 8%, 5% a mais que os outros projetos.
Recomendo ao comitê o Projeto A.
• Obrigado Jerry – diz Collen. Boa apresentação
• Collen é diretora executiva do comit6e gestor e tem
autoridade para desempatar ou tomar decisões finais.
– Entretanto, aqui na Fun Days preferimos nos divertir antes cedo
do que tarde. Todos já ouviram isso antes. Concordo que uma
TIR de 8% é um retorno extraordinário, mas demasiado remoto.
Existem riscos e fatores desconhecido demais para
empreendermos um projeto com um período de retorno tão
longo.Como você sabe nosso setor é diretamente afetado pela
saúde da economia. Tudo pode acontecer em 5 anos. Acho que
seria melhor aceitar o Projeto C. Essa é aminha recomendação.
Membros do comitê, os senhores têm algo mais a acrescentar?
Slide 80
Elaboração do Termo de Abertura

•Propósito e justificativa do projeto
•Necessidades Empresariais
•Justificativa de negócios, incluindo a análise de retorno do investimento
•Descrição geral do projeto ou produto
•Requisitos, que segundo clientes, stakeholders, patrocinador devem ser concluídos
satisfatoriamente
•Influência
I fl ê i dos
d stakeholders
k h ld
•Envolvimento de outros departamentos (organizações funcionais) e o nível de
participação necessário
•Restrições
•Premissas
•Resumo do cronograma de macros (preliminar)
•Resumo do orçamento
•Nome do gerente do projeto e o seu nível de autoridade
Slide 81
27
Desenvolvimento da Declaração
Preliminar de Escopo
• É uma primeira idéia do que será o projeto e fornece
uma visão geral dos seus objetivos e entregas. O seu
propósito é citar os resultados e entregas pretendidos,
fornecer uma breve pano de fundo do projeto e
descrever oportunidades de negócios das quais a
empresa está tentando tirar proveito
• Entradas do processo:
– Termo de Abertura
– Declaração de trabalho
– Fatores ambientais da empresa
– Ativos de processo organizacionais
• Ferramentas e técnicas do processo:
– Sistemas de Informação e Metodologia de Gerenciamento de
Projetos
– Opinião Especializada
Slide 82
Declaração Preliminar de Escopo

• Objetivos do Projeto
• Características do produto ou serviço do projeto (uma descrição do produto, por
exemplo)
• Objetivos do produto
• Entregas do produto
• Requisitos (tanto do produto, quanto do projeto)
• Exclusões ((fronteiras do pprojeto)
j )
• Restrições
• Premissas
• Lista e definição geral de riscos
• Marcos
• EAP inicial
• Estimativa de custos
• Requisitos do gerenciamento de configurações
• Critérios de aceitação do projeto
Slide 83
Planejamento
Slide 84
28
Processos de Planejamento
Processos de área de conhecimento Grupo de Processos de Planejamento
Integração do gerenciamento de projetos - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Gerenciamento do escopo do projeto - Planejamento do escopo
- Definição do escopo
- Criar a EAP
Gerenciamento do tempo do projeto - Definição de atividade
- Seqüenciamento de atividades
- Estimativa de recursos do projeto
- Estimativa de duração da atividade
- Desenvolvimento do cronograma
Gerenciamento dos custos do projeto - Estimativa de custos
- Orçamentação
Gerenciamento da qualidade do projeto - Planejamento da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto - Planejamento de recursos humanos
Gerenciamento das comunicações do projeto - Planejamento das comunicações
Gerenciamento dos riscos do projeto - Planejamento do gerenciamento de riscos
- Identificação de riscos
- Analise qualitativa de riscos
- Analise quantitativa de riscos
- Planejamento de respostas a riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto - Planejar compras e aquisições
Slide 85- Planejar contratações
Fatores ambientais da empresa

• Dizem respeito aos fatores externos ao projeto que
causam (ou podem causar) influência significativa em
seu sucesso
– Cultura e estruturas organizacionais
– Padrões governamentais e do setor
– I f
Infra-estrutura
t t – instalações,
i t l õ equipamentos,TI
i t TI
– Recursos humanos – competências e habilidades
– Administração de pessoal – instruções de contratação,
demissão, treinamento e avaliação de desempenho
– Sistema de autorização do trabalho
– Condições de mercado
– Tolerância a riscos dos stakeholders
– Banco de dados comerciais
– Sistemas de informações do gerenciamento de projetos
Slide 86
Ativos de processos
organizacionais
• Referem-se a políticas, instruções,
procedimentos, planos, abordagens, ou padrões
da empresa para a condução do trabalho,
inclusive do trabalho do projeto
• Informações que a empresa aprendeu em
projetos anteriores:
– Dados financeiros (orçamentos, custos)
– Lições aprendidas (Lesson Learned)
– Arquivos de projetos
– Problemas e defeitos
– Avaliações de processos
– Riscos
– Avaliações de desempenho
Slide 87
29
Desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto
• Preocupa-se com a definição, coordenação e integração
de todos os planos de projeto subsidiários.
• Envolve a definição e documentação dos processos a
serem empregados no gerenciamento do projeto
• Entradas do processo:
– D l
Declaração
ã preliminar
li i d
de escopo
– Processos de gerenciamento de projetos
• O Plano de Gerenciamento define como o projeto é
executado, monitorado e controlado e como ele é
encerrado
• Documenta os resultados dos processos do grupo de
Planejamento a serem utilizados no projeto
Slide 88
Plano de gerenciamento do projeto

•Processos utilizados na execução do projeto
•Grau de execução de cada um dos processos selecionados para o projeto
•Ferramentas e técnicas a serem utilizadas de cada processo
•Principais entradas e saídas de cada processo e como elas serão utilizadas no
gerenciamento do projeto
•Dependências e interações dos processos utilizados no gerenciamento do projeto
•Métodos
Mé d para a execução
ã do
d trabalho
b lh do
d projeto
j com vistas
i a atingir
i i os seus objetivos
bj i
•Métodos para monitoramento e controle de mudanças
•Métodos para execução do gerenciamento de configurações
•Métodos para determinação e manutenção da validade das linhas de base de
desempenho
•Necessidades de comunicação dos stakeholders e técnicas para supri-las
•Ciclo de vida do projeto
•Fases do projeto (para projetos com múltiplas fases)
•Avaliações de gerenciamento de problemas e decisões pendentes
Slide 89
Planejamento do escopo do projeto

• O escopo é o produto ou serviço do projeto e os
resultados que o projeto pretende produzir
• O propósito dessa área de conhecimento é
descrever e controlar o que está ou não incluído
no trabalho do p
projeto
j
• O objetivo primário do planejamento do escopo
é documentar o Plano de Gerenciamento do
Escopo que descreve como a equipe do projeto
procederá à definição do escopo, como será
desenvolvida a estrutura analítica do projeto,
como serão controladas as mudanças no
escopo e como ele será verificado.
Slide 90
30
Planejamento do escopo do projeto
• Entradas:
– Termo de abertura
– Declaração preliminar de escopo
– Plano de g
gerenciamento do pprojeto
j
• Ferramentas e técnicas do planejamento do escopo:
– Opinião especializada
– Modelos e formulários padrões
• Saída:
– Plano de gerenciamento do escopo – que define como a equipe
irá definir, gerenciar e controlar e verificar o trabalho do projeto
• Processo para a Declaração do Escopo
• Processo para EAP
Slide 91
Declaração do escopo do projeto

• A declaração do escopo do projeto é usada para
decompor o trabalho do projeto em atividades, onde os
recursos são alocados
• Explicita como será o produto, serviço ou resultado do
projeto
• A finalidade da declaração de escopo é documentar os
objetivos, entregas e requisitos do projeto de modo a
usá-los como referência para decisões futuras. Tal
declaração consiste num acordo entre o projeto e o seu
cliente, especificando com precisão quais serão os
frutos das atividades do projeto.
• Informa a todos os interessados no projeto qual
exatamente será o resultado obtido quando o trabalho
estiver terminado
Slide 92
Declaração do escopo do projeto

• Entradas:
– Termo de abertura
– Plano preliminar de gerenciamento do escopo
– Solicitações de mudanças aprovadas
• Ferramentas e técnicas utilizadas no processo
– Análise do produto – trata da conversão da descrição do produto
e dos objetivos do projeto em entregas e requisitos
– Identificação de alternativas
– Análise de stakeholders
Slide 93
31
Declaração do escopo
•Objetivos do projeto Critérios quantificáveis (SMART) usados para mensurar o êxito do
projeto (prazo, custo, qualidade, outros)
•Descrição do escopo do Descrição das características do produto ou serviços do projeto
produto
•Entregas do projeto Resultados mensuráveis ou itens que devem ser produzidos para que o
projeto ou fase do projeto seja considerado finalizado
•Requisitos do projeto Especificações da entrega
•Fronteiras do projeto Definem o que está ou não incluído no trabalho do projeto
•Critérios de aceitação do Incluem o processo e o critério a ser utilizado para verificar se são
produto aceitáveis e satisfatórios entregas e produto ou serviço final do projeto
•Restrições do projeto Compreendem tudo que limitar ou determinar os atos da equipe do

projeto, delimitando seu raio de ação
•Premissas do projeto São informações que consideramos verdadeiras ou reais
Slide 94
Declaração de escopo
•Organização inicial do Informações sobre quem são os stakeholders do projeto, a equipe e a
projeto organização do projeto
•Riscos inicialmente Representam ameaças e oportunidades para o projeto

definidos
•Cronograma de marcos Pontos do projeto em que algo significativo é alcançado ou

concluído
l íd
•Limitações de fundos Referem-se à restrição de custos
•Estimativas de custos
•Requisitos de Descreve as características do produto projeto e garante que a

gerenciamento de descrição é precisa e completa
configurações do projeto
•Especificações do projeto Documentos de especificações que o projeto deve obedecer
•Requisitos para aprovação Descreve como serão aprovados objetivos, entregas, documentos de
gerenciamento e outros resultados do projeto
Slide 95
Criação da
Estrutura Analítica do Projeto
• Descrição do escopo do produto Processo de decomposição
• Entregas do projeto do trabalho do projeto
• Requisitos do projeto
• A EAP (Work Breakdown Structure – WBS) define o escopo do

projeto
p j e decompõe
p o trabalho em componentes
p q
que ppodem ser
agendados e estimados e facilmente monitorados e controlados
• PMBOK: “...decomposição hierárquica, orientada para entregas, do

trabalho a ser executado pela equipe do projeto para alcançar os
objetivos e criar as entradas solicitadas. A EAP define o escopo
total do projeto
• Organização hierárquica a partir das entregas do projeto, que define

o trabalho do projeto
Slide 96
32
Criação EAP
• Entradas:
– Ativos dos processos organizacionais
– Declaração de escopo do projeto
– Plano de gerenciamento do escopo
– Solicitações de mudanças aprovadas
• Saídas:
– Atualizações da declaração de escopo do projeto
– Estrutura analítica do projeto
– Dicionário da EAP
– Linha base do escopo
– Atualizações do plano de gerenciamento do escopo
– Mudanças solicitadas
Slide 97
Ferramentas para a EAP

• Modelos de EAP
• Decomposição das entregas:
– Identificação de todas as principais entregas e
trabalhos relacionados
– Organização do trabalho do projeto e a identificação
da estrutura da EAP
– Decomposição dos níveis da EAP em componentes
de níveis inferiores
– Cada elemento do EAP recebe um código ou número
de identificação. O conjunto desses identificadores é
denominado código de contas
– Verificação
Slide 98
Exemplo de EAP: construção de

uma casa
Nível 1 Casa
Fundação Instalação Instalação Paredes Telhado

Nível 2 Elétrica Hidráulica
Concreto Tubulação Tubos Alenaria Isolante
Nível 3 Formas Fiação Conexões Pintura Madeiramento
Ferragem Conectores Telhas
Slide 99
33
Níveis da EAP
Slide 100
Dicionário da EAP
• É no dicionário da EAP que as descrições dos
componentes do trabalho são registradas:
– Identificador do código de contas
– Declaração do trabalho
– Organização responsável pela conclusão do
componente
– Lista do cronograma de marcos
– Informações de contrato
– Requisitos de qualidade para o componente
– Referências técnicas que auxiliem a parte
responsável na definição do desempenho
Slide 101
Observações para a criação da

EAP
• Não confundir a EAP com a estrutura orgânica da
empresa em que está desenvolvendo o projeto
• O número de níveis deve ser determinado em cada caso
segundo as especificidades do projeto e suas
necessidades de controle (raramente são necessários
maisi que 6 níveis)
í i )
• A EAP deve ser revista com os profissionais-chaves do
projeto, sendo uma forma de engajá-los, além de reduzir
o risco de esquecimento de aspectos relevantes
• A EAP deverá ser divulgada a todos os envolvidos, cada
elemento chave, pois é um instrumento de integração
Slide 102
34
Desenvolvimento
do cronograma do projeto
• O processo de desenvolvimento do cronograma é o
cerne do grupo de processo de planejamento, onde é
elaborado o cronograma das tarefas, com suas
respectivas datas de início e término e finalizadas as
seqüências das atividades, com suas durações.
• Entradas:
– Lista de atividades
– Atributos da atividade
– Diagrama de rede do cronograma do projeto
– Requisitos de recursos das atividades
– Calendário de recursos
– Estimativa de duração das atividades
– Plano de gerenciamento do projeto (registro de riscos)
Slide 103
Processo de definição da atividade

• O processo de definição de atividades é outra
decomposição dos pacotes de trabalho da EAP, e
documenta as atividades específicas necessárias para
realizar as entregas definidas na EAP
• Entradas:
– EAP
Plano de Gerenciamento do Projeto
• Saídas:
– Lista de Atividades
– Atributos das atividades
– Lista de marcos
Slide 104
Seqüenciamento das atividades

• O seqüenciamento permite estabelecer as prioridades e,
em seguida, representar graficamente as relações e o
encadeamento das atividades, sintetizados em um
diagrama de precedências (quais atividades devem ser
feitas primeiro, quais em seguida, quais dependem de
quais)
quais).
• As dependências são relações entre as atividades
(Relações de Precedência) nas quais uma depende de
outra para concluir uma ação ou depende de outra para
iniciar uma ação antes que ela possa prosseguir
– Dependências obrigatórias - Lógica
– Dependências arbitrárias – Decisão
– Dependências externas Condicionantes externos
Slide 105
35
Exemplos de relações de
precedência
• Lógica:
– O desenho do questionário antecede a pesquisa de
campo, que antecede a análise dos dados
– A organização do local antecede a realização do
jantar Italiano
• Decisão:
– O cardápio de um jantar pode ser escolhido sem que
convidados sejam consultados
– Peças de acabamento podem ser compradas sem
que a estrutura esteja concluída
• Condicionantes externos:
– O período de chuvas afetam construções
– O principal fornecedor deixa revenda no país
Slide 106
Tipos de relacionamentos entre

atividades
A
B
Final-Início. A atividade sucessora só poderá

A ser iniciada quando a atividade predecessora for
finalizada
B
Início-Início. É aquele que acontece quando a sucessora só poderá ser iniciada se a
predecessora já estiver também iniciada, mas
A NÃO necessariamente finalizada
Final-Final. É a restrição em que as atividades podem começar independentemente, mas a
atividade sucessora deve terminar junto com a antecessora
B
Início-Final. A Atividades predecessora só poderá começar ants que a sucessora posa terminar
Slide 107
Lista de atividades
Código Descrição da Duração Recursos Atividades
Atividade precedente
A lista de atividades deve conter todas as atividades do

cronograma que serão executadas no projeto, com uma
descrição do escopo do trabalho e um identificador para
que os integrantes da equipe compreendam o trabalho e
como ele deve ser concluído. As atividades são
elementos individuais do cronograma e a lista de
atividades compõe o plano de gerenciamento do projeto
Slide 108
36
Gráfico de Gantt ou de barras
Slide 109
Diagrama de precedência
Slide 110
Estimativa de recursos das

atividades
• Identificação dos tipos de recursos necessários (tanto
humano quanto materiais) e a quantidade
correspondente à realização de cada atividade do
cronograma dentro de um pacote de trabalho.
• Entradas:
– Lista de atividades
– Atributos da atividades
– Disponibilidade de recursos
– Plano de gerenciamento do projeto
• Ferramentas e técnicas
– Análise de alternativas
– Dados publicados
– Softwares de gerenciamento de projetos
Slide 111
37
Estimativa de duração de
atividades
• O processo de estimativa de duração de atividades usa as
atividades na EAP (escopo do projeto), a lista de atividades e os
recursos necessários e avalia o número de períodos de trabalho
(duração) para concluí-las.
• Entradas:
– Ativos de p
processo organizacionais
g
– Declaração de escopo
– Lista de atividades e seus atributos
– Requisitos de recursos das atividades
– Calendários de recursos
• Ferramentas e técnicas:
– Estimativas análogas
– Estimativas paramétricas
– Estimativas de três pontos
– Análise das reservas
Slide 112
Desenvolvimento
• Ferramentas e técnicas;
– Análise da rede do cronograma
– Método do caminho crítico
– Compressão do cronograma
– Análise do cenário do tipo “e se”?
– Nivelamento de recursos
– Software de gerenciamento de projeto
– Aplicação de calendários
– Ajustes de antecipações e atrasos
– Modelo de cronograma
Slide 113
Desenvolvimento
• Saídas:
– Cronograma do projeto
– Dados do modelo do cronograma
– Linha de base do cronograma
g
– Atualizações dos recursos necessários
– Atualizações dos atributos da atividade
– Calendário do projeto
– Atualizações do plano de gerenciamento do
projeto
Slide 114
38
Estimativas de custo
• O processo de estimativa de custos gera uma estimativa
do custo dos recursos necessários para cada atividade
descrita na EAP, o que inclui a comparação de
alternativas e o exame de certas compensações.
• Devem-se contabilizar todos os custos do projeto,
i id t ao llongo d
incidentes do seu ciclo
i l d
de vida,
id b bem como
períodos de garantia e custos contínuos.
• Não confundir formação de preços com Estimativas de
custos.
• Não esquecer de incluir os valores dos recursos
internos, tanto humanos quanto materiais.
• Devem ser expressos em termos de intervalos.
Slide 115
Estimativas de custo
• Entradas:
– EAP
– Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do
cronograma e o registro de riscos)
– Estimativa análoga
– Determinação dos valores de custo de recursos
– Estimativa bottom up
– Estimativa paramétrica
– Software de gerenciamento de projetos
– Análise da proposta de fornecedor
– Análise de reservas
– Custo da qualidade
Slide 116
Estimativas de Custo
• Saídas:
– Custo dos recursos necessários para a realização
das atividades: recursos humanos, equipamentos,
materiais, necessidades tecnológicas, reservas,
fatores de inflação e etc
etc..
– Detalhes de apoio: descrição de como a estimativa
foi feita, premissas, restrições.
– Mudanças solicitadas.
– Plano de gerenciamento de custos.
Slide 117
39
Orçamentação
• É a previsão da distribuição dos custos pelas partes do
projeto.
• Se fazem estimativas de custos para as diferentes
atividades e se define uma linha de base de custos para
ser utilizada na avaliação de desempenho do projeto ao
longo
g dos outros ggrupos
p de p processos.
• Entradas:
– EAP
– Dicionário de EAP
– Estimativas de custos das atividades
– Detalhes de apoio das estimativas de custos das atividades
– Cronograma do projeto
– Calendário de recursos
– Contrato
– Plano de gerenciamento de custos
Slide 118
Orçamentação
– Agregação de custos
– Análise de reservas
– Estimativa p
paramétrica
– Reconciliação dos limites de financiamento
• Saídas do orçamento:
– Linha de base dos custos
– Atualizações do plano de gerenciamento de
custos
Slide 119
Orçamentação
Slide 120
40
Planejamento da qualidade
• Visa o cumprimento de padrões da qualidade
relevantes para o projeto
• “A qualidade é planejada, projetada e
construída, não inspecionada”(PMBOK)
• Entradas:
• Padrões e regulamentos
• Política da qualidade
– Declaração de escopo
Slide 121
• Ferramentas e técnicas do planejamento
da qualidade:
– Análise custo-benefício
– Benchmarking g
– Elaboração de experimentos
– Custo da qualidade
• Custos de prevenção
• Custos de avaliação
• Custos de falhas: internas e externas
– Ferramentas adicionais de planejamento da
qualidade
Slide 122
• Saídas:
– Métricas da qualidade
– Listas de verificação da qualidade
– Plano de melhoria nos processos
– Linha de base da qualidade
– Atualização do plano de gerenciamento do
projeto
Slide 123
41
Planejamento de recursos
humanos
• Documenta as funções e responsabilidades dos indivíduos ou
grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto,
demonstrando as relações de subordinação para cada um deles.
• Entradas:
– Fatores ambientais da empresa:
• Fatores organizacionais
• Fatores técnicos
• Localização e logística
• Fatores políticos
• Restrições: Estruturas organizacionais e condições econômicas
• Modelos: descrições de projeto, organogramas, avaliações de desempenho,
gerenciamento de conflitos
• Listas de verificação: requisitos de treinamento, funções e
responsabilidades no projeto, níveis de habilidade e competência
– Plano de gerenciamento do projeto:
• Requisitos de recursos da atividade
Slide 124
humanos
– Organogramas e descrição de cargos
• Gráficos de hierarquia
• Gráficos matriciais
• Formatos orientados a textos
– Networking
– Teoria organizacional
g
• Saídas:
– Organogramas
– Funções e responsabilidades: Função; Autoridade; Responsabilidade;
Competência
– Plano de gerenciamento de pessoal:
• Aquisição de pessoal
• Cronograma
• Critérios de liberação
• Necessidades de treinamento
• Reconhecimento e premiações
• Conformidade
• Segurança
Slide 125
humanos
Slide 126
42
Planejamento das comunicações
• Compreende a determinação das necessidades
de comunicação dos stakeholders, por meio da
definição dos tipos de dados necessários e do
formato em que serão transmitidos.
• Entradas do planejamento das comunicações:
– Fatores Ambientais da Empresa
– Ativos dos processos organizacionais
– Restrições e premissas do plano de gerenciamento
do projeto
Slide 127
Planejamento das comunicações

• Ferramentas e técnicas do planejamento das
comunicações:
– Análise de requisitos, fontes de informação:
• Organograma da empresa e dos departamentos;
• Informações sobre os stakeholders e suas relações
• O número de recursos envolvidos no projeto e onde eles
estão localizados em relação às atividades
• Necessidades que as organizações como imprensa, governo
ou grupos do setor podem ter que requeiram atualizações
nas comunicações
• Necessidades internas de comunicações da organização
– Tecnologia de comunicações
• Palavra escrita ou falada; e-mails’s; relatórios formais de
status; reuniões; banco de dados; intranet, etc.
Slide 128
Planejamento das Comunicações

• Saída - Plano de gerenciamento das
comunicações:
– Nome do item a ser comunicado
– Propósito da comunicação
– Freqüência da comunicação
– Período de distribuição, incluindo datas de início e
término
– Formato da comunicação e método de transmissão
– Pessoa responsável pela distribuição da informação
Slide 129
43
Gerenciamento de riscos
• Possíveis ameaças ou oportunidades no projeto
– são incertezas.
• Os riscos mudam no decorrer do projeto.
• Causas – Impactos – Positivo ou Negativo.
• A questão é:
– Descobrir os riscos que podem ocorrer
– Como lidar com os riscos desconhecidos
– Determinar o nível de tolerância aos riscos
– Desenvolver planos de ações para risos com alto
impacto
Slide 130
• PMBOK: “... assegurar que o nível, tipo e visibilidade do
gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco
e a importância do projeto em relação à organização,
para fornecer tempo e recursos suficientes para as
atividades de gerenciamento de riscos e para
estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos”
riscos .
• Entradas:
• Saída:
– Plano de gerenciamento de riscos
Slide 131
• Ferramentas e técnicas do planejamento do gerenciamento de
riscos:
– Reuniões e análises de planejamento com os membros da equipe,
stakeholders, gerentes funcionais, e outros.
• Resultados:
– Desenvolvimento dos elementos de custo de riscos para inclusão no
orçamento
– Desenvolvimento das atividades para inclusão no cronograma
– Atribuição de responsabilidades de riscos
– Definição ou modificação dos modelos de categorias de riscos do
projeto:
• Riscos técnicos, de qualidade ou de desempenho
• Riscos do gerenciamento do projeto
• Riscos organizacionais
• Riscos externos
– Desenvolvimento e documentação da definição de termos:
• probabilidade, impactos, tipos de risco, níveis de risco, etc.
– Definição o u modificação da matriz de probabilidade e impacto para o
projeto atual
Slide 132
44
Estrutura Analítica de Riscos
Slide 133
Identificação dos riscos

• Lista:
– Orçamentos/fundos de reserva ; cronogramas;
mudanças no escopo ou no requisitos; plano de
projeto; processos de gerenciamento do projeto;
problemas técnicos; problemas com pessoal;
hardware; contratos; problemas políticos; riscos
empresariais; risco legal; risco ambiental
• Entradas:
Slide 134
Identificação dos riscos

– Análise da documentação
– Coleta de dados:
• Brainstorming
• Técnicas de Delphi
• Entrevistas
• Análise SWOT
– Análise das listas de verificação
– Análise de premissas
– Técnicas de diagramação:
• Diagrama de causa e efeito
• Fluxogramas de sistemas ou processos
• Diagramas de influências
• Saídas:
– Lista dos riscos identificados
– Lista das possíveis respostas
– Causas-raiz dos riscos
– Categorias de riscos atualizadas
Slide 135
45
Análise de riscos com técnicas
qualitativas
• Visa à detecção do impacto dos riscos identificados
sobre os objetivos do projeto e a sua probabilidade de
ocorrência.
• Classifica os riscos por prioridades, de acordo com os
efeitos sobre os objetivos do projeto e ajuda a equipe a
d idi se a A
decidir Análise
áli QQuantitativa
tit ti d
deve ser realizada,
li d ou
se é possível passar diretamente para os planos de
respostas.
• Entradas:
– Registro de riscos
Slide 136
Análise de riscos com técnicas

qualitativas
– Avaliação da probabilidade e do impacto
• Probabilidade – é a chance de um evento ocorrer
• Impacto – é a quantidade de danos (ou ganhos) que um
evento de risco representa par um projeto
– Matriz de probabilidade e impacto
• Atribui a cada risco uma classificação como alto (condição
vermelha), médio (condição amarela) ou baixo (condição
verde) – escala ordinal
– Avaliação da qualidade dos dados sobre os riscos
– Categorização dos riscos
• Determinar o efeito dos riscos sobre o projeto
– Avaliação da urgência dos riscos
• Determinar a data mais cedo de possibilidade de ocorrência
do risco
Slide 137
Análise de riscos com técnicas qualitativas

Matriz de classificação de impactos dos riscos
Baixo-baixo Baixo Médio Alto Alto-Alto
0,05 0,2 0,4 0,6 0,8

Objetivos
Custo Nenhum Aumento Aumento de Aumento de Aumento

impacto inferior a 6% 7% a 12% 13% a 18% superior a
significativo 18%
Tempo Nenhum Aumento Aumento de Aumento de Aumento

impacto inferior a 6% 7% a 12% 13% a 18% superior a
significativo 18%
Qualidade Nenhum Poucos Impacto Qualidade Produto

significativo,
impacto componentes exigindo inaceitável inutilizável
significativo afetados aprovação do
cliente para
continuar
Slide 138
46
Matriz de probabilidade e impacto
Probabilidade Valores de Impacto
0,05 0,2 0,4 0,6 0,8
0,8 0,04 0,16 0,32 0,48 0,64
0,6 0,03 0,12 0,24 0,36 0,48
0,4 0,02 0,08 0,16 0,24 0,32
0,2 0,01 0,04 0,08 0,12 0,16
Slide 139
Classificação dos riscos no registro

• O objetivo é classificar os riscos e determinar
quais requerem uma análise mais aprofundada
e, posteriormente, planos de respostas a riscos.
– Classificação (ou prioridade dos riscos identificados)
– Riscos agrupados por categoria
– Lista de riscos que demandam urgência na resposta
– Lista de riscos para análise e gerenciamento
adicionais
– Lista de acompanhamento de riscos de baixa
prioridade
– Tendências dos resultados da Análise Qualitativa de
Riscos
Slide 140
Quantificação dos riscos

• Avalia os impactos e quantifica a exposição do projeto aos riscos
por meio da atribuição de probabilidades numéricas a cada um e
aos seus impactos sobre os objetivos do projeto.
• Finalidades:
– Quantificar os possíveis resultados e probabilidades do projeto
– Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto
– Identificar riscos que requeiram maior atenção,
atenção quantificando sua
contribuição para o risco geral do projeto
– Identificar metas de cronograma, custos ou escopo realistas e viáveis
– Tomar os melhores decisões possíveis de gerenciamento do projeto
quando os resultados forem incertos
• Entradas:
– Registro de riscos
– Planod e gerenciamento do projeto (cronograma e custo)
Slide 141
47
Quantificação dos riscos
– Coleta de dados e técnicas de representação
• Entrevistas
• Distribuições de probabilidade
• Opinião especializada
– Análise quantitativa e de riscos e técnicas de modelagem
• Análise de sensibilidade
• Análise do valor monetário esperado
• Análise da árvore de decisão
• Modelagem e simulação
• Saídas:
– Análise probabilística do projeto
– Probabilidade de cumprimento dos objetivos de custo e tempo
– Lista de classificação dos riscos quantificados
Slide 142
Planejamento de respostas ao
riscos
• Especifica as medidas a serem tomadas para reduzir
ameaças e tirar proveito de oportunidades encontradas
nos processo de análise de risco e engloba ainda a
designação de departamentos ou integrantes da equipe
para a execução do plano de respostas aos riscos.
• Éag gravidade do risco q
que determina o nível de
planejamento das respostas a ser feito.
– Estratégias para riscos negativos ou ameaças:
• Prevenção; Transferência; Mitigação
– Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:
• Exploração; Compartilhamento; Melhoria
– Estratégias para ameaças e para oportunidades:
• Aceitação
– Planejamento de contingências
Slide 143
Planejamento de compras e
aquisições
• É um processo que identifica os bens e/ou
serviços a serem comprados fora da
organização e as necessidades do projeto
que podem ser atendidas pela equipe.
equipe
• Pode influenciar o cronograma do projeto
e vice-versa.
Slide 144
48
aquisições
• Entradas:
– Fatores ambientais da empresa (condições de
mercado)
– Declaração do escopo
– Dicionário de EAP
• Ferramentas e técnicas
– “make ou buy”
– Tipos de contratos:
• Preço fixo ou global
• Custos reembolsáveis
• Tempo e material
Slide 145
aquisições
• Saídas:
– Plano de gerenciamento das aquisições
• O tipo de contrato a ser utilizado
• O nível de autoridade da equipe do projeto
• Como o processo de aquisição será integrado aos demais
processo do projeto
• Documentos padrões de aquisição
• Quantos fornecedores serão contratados e como serão
administrados
• Premissas e restrições
• Coordenação dos períodos de espera das aquisições com o
desenvolvimento do cronograma
– Declaração de trabalho do contrato
– Decisões “make or buy”
Slide 146
Planejamento das contratações

• O objetivo desse processo é preparar documentos a serem usados
nos processo de Solicitação de Respostas e Seleção de
Fornecedores
• Entradas:
– Plano de gerenciamento das aquisições
– Declaração de trabalho do contrato
– Decisões “make
make or buy
buy”
– Plano de gerenciamento do projeto:
• Registro de riscos
• Acordos contratuais
• Requisitos de recursos
• Cronograma
• Estimativa de custos das atividades
• Linha de base de custos
– Formulários padrão
Slide 147
49
Planejamento das contratações
• Saídas:
– Documentos de aquisição
• Solicitação de proposta
• Solicitação de informações
• Convite para licitação
• Solicitação de cotação
– Critérios de avaliação
• Compreensão das necessidades do projeto
• Experiência
• Abordagem de gestão
• Estabilidade e capacidade financeiras
• Direitos de propriedade intelectual
• Preço
– Atualizações da declaração de trabalho do contrato
Slide 148
Slide 149
• Fase em que se faz com que tudo que foi planejado
possa de fato acontecer.
– Execução das tarefas definidas no plano do projeto
– Garantia de opiniões homogêneas e definição de expectativas
– Implementação da aquisição de recursos para o projeto
– Administração
ç da alocaçãoç de recursos
– Implementação do plano de gerenciamento da qualidade
– Implementação das mudanças aprovadas
– Implementação das ações e soluções alternativas aprovadas
– Melhoria do desempenho da equipe
• Um das características fundamentais para quem
gerencia um projeto é que seja uma pessoa
empreendedora.
Slide 150
50
Processos de execução
• Orientar e gerenciar a execução do projeto
• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os
processos necessários para atender aos requisitos.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos
humanos necessários para terminar o projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação
de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à
disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.
• Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações,
cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
• Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis
fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada
fornecedor.
Slide 151
Processos de execução
• Ações de execução direta:
– Verificar o escopo
– Ativar a comunicação entre os membros do time de execução
– Desenvolver a equipe de execução
– Garantir a disponibilidade de recursos
– D t lh o planejamento
Detalhar l j t d
de execução
ã dde ttarefas
f
– Executar as atividades previstas no Plano do Projeto
– Assegurar a qualidade
– Monitorar o uso dos recursos
– Distribuir as informações
– Gerar alternativas de ação em direção ao planejado
originalmente (controle)
– Reprogramar atividades
Slide 152
Importância da montagem da
equipe
A montagem da equipe é tarefa importante
• O sucesso do projeto depende claramente da qualidade da equipe
• O membro da equipe está empenhado em fazer com que o trabalho
aconteça
ç
Perguntas:
• Quais serão as semelhanças e diferenças entre equipes de projetos e
equipes esportivas?
• O que podemos fazer para aumentar o espírito de equipe nos
membros emprestados de outras áreas?
Slide 153
51
Significado da dimensão humana
• As falhas de projeto são freqüentemente conseqüência de falha
humana - os projetos raramente falham, por exemplo, devido a um
erro no sistema PERT.
• Da mesma forma, o sucesso do projeto está intimamente ligado a
um excepcional esforço humano.
• Claramente, a preocupação mais importante do gerente de projeto
deve ser com as pessoas.
Slide 154
Importância do desenvolvimento
da equipe
O desenvolvimento da equipe é uma tarefa importante
• O sucesso do projeto depende claramente da
qualidade da equipe
• O comprometimento dos membros da equipe com a
finalização do trabalho é essencial
• Os gerentes de projeto enfrentam o problema
fundamental de fomentar o espírito de equipe quando
esta é composta por pessoal emprestado.
Slide 155
Tamanho da equipe e canais de

comunicação
1 canal 3 canais
10 canais
6 canais
Slide 156
52
Estágios do ajuste à mudança
Velho 1 2 3 4 Novo
1 N
1. Negação
ã - Tentando
T d manter o status quo
2. Resistência - Raiva, frustração, apatia
3. Exploração - Busca de opções e soluções
4. Comprometimento - Adaptação bem
sucedida ao novo ambiente.
Slide 157
Estágios do ajuste à mudança

O conceito de adaptabilidade
Quatro fatores principais descrevem como algumas pessoas são

capazes de se adaptar efetivamente a mudanças e situações de
estresse:
Comprometimento: acreditar em si mesmo e no trabalho e
sentir-se parte integrante do grupo
Controle: Acreditar possuir algum controle sobre os eventos
e poder influenciar nos resultados
Desafio: Encarar as mudanças como um desafio e buscar
oportunidades de crescer e se desenvolver
Conexão:sentir-se conectado aos outros, pedir ajuda se
necessário e oferecer assistência quando os outros
precisarem dela.
Slide 158
Significado da dimensão humana

Hierarquia de
Necessidades de Maslow
Realização
Status
Sociais
Se g u r a n ç a
Fisiológicas
Slide 159
53
O gerente de projeto
Características de um bom gerente de projeto

• Capaz de atender as pessoas
• Boa cabeça para detalhes
• Forte compromisso com o projeto
• Capaz
p de lidar com ambigüidades,
g transtornos e
desapontamentos
• Consciente dos objetivos da organização
• Orientado a resultados, indivíduo tipo “é possível”
• Consciente dos custos
• Experiente politicamente - sabe como influenciar os outros
• Boas habilidades de negociação
• Competente
Slide 160
O gerente de projeto
Contradições que o gerente deve administrar

9 Necessidade de planejamento vs. necessidade de adaptabilidade
9 Enfoque na floresta e nas árvores
9 Necessidade de análise vs. necessidade de confiar nos instintos
9 Tijolos cobertos de veludo
Nota: o gerente de projeto não é necessariamente o

mais inteligente ou o mais tecnicamente competente
da equipe do projeto
Slide 161
Liderança
Liderança é:
9 Definir a visão
9 Estabelecer limites e prioridades (quem, como e quando)
9 Guiar, direcionar, ensinar e delegar
9 Motivar
M ti e encorajar
j
9 Extrair o melhor das pessoas, colocar as pessoas certas nos
lugares certos
9 Fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto -Sinergia
Criativa
9 Manter o espírito de equipe
9 Equilibrar prioridades
Slide 162
54
Liderança
Desafios na liderança de equipes de projeto

Liderar um grupo variado de pessoas que :
• Diferem em termos de formação, treinamento e interesse
• Podem não estar disponíveis ou facilmente acessíveis
• Podem ter pouca experiência com trabalho em equipe
• Podem resistir a trabalhar com membros da equipe
Slide 163
Liderança
Paradigmas de liderança em evolução - visão tradicional

O Líder -
9 Conquista e desenvolve subordinados
9 É mais competente e experiente que os subordinados
9 Enfoca, corrige e recompensa o desempenho individual
Slide 164
Liderança
Paradigmas de liderança em evolução - visão moderna
O Líder -
9 É um participante da equipe, que lidera pelo trabalho em
equipe
9 Pode não ser um especialista técnico
9 Enfoca o desempenho da equipe mais que o desempenho
individual
9 Enfoca o desenvolvimento tanto quanto o desempenho da
equipe
9 Valoriza o comprometimento, em vez do controle, para obter
um desempenho superior.
Slide 165
55
Mensagens principais
• A composição de uma equipe de projeto é uma função importante.

– Uma equipe composta de forma insatisfatória aumenta a probabilidade de um
projeto sem sucesso
• Os links de comunicação aumentam exponencialmente à medida que o
tamanho da equipe aumenta
• O gerente
t de
d projeto
j t deve
d entender
t d a dimensão
di ã humana
h d gerenciar
de i uma
equipe
– Isto inclui aplicar teorias de motivação e entender as dinâmicas de diferentes
estilos de gerência
• Os gerentes de projeto vivem em um mundo de contradição; eles são
responsáveis pelo projeto, mas detêm um nível mínimo de autoridade direta
• Um bom gerente de projeto deve usar uma variedade de habilidades,
conhecimentos e talentos para gerenciar com sucesso um projeto.
Slide 166
Gerenciamento de conflitos
• Personagens importantes:
– Patrocinador – sponsor
– Gerente do projeto
– Gerente funcional
– Especialistas
• Tipos de conflitos
– Estabelecimento de prioridades
– Procedimentos administrativos
– Avaliação técnica da qualidade
– Disponibilidade e qualificação de recursos humanos
– Custos
– Programação de atividades
– Conflitos de personalidade (interpessoais e intrapessoais)
Slide 167
Gerenciamento de conflitos
• Como lidar com os conflitos:
– Negação ou retração
– Supressão ou apaziguamento
– Poder ou dominação
– Acordo ou negociação
– Integração ou colaboração
• Tipos de comportamentos em projetos:
– Sabotador
– Franco atirador
– Contraditor
– Calado
– Ansioso
– Dominador
– O que sai peas tangente
– Acomodado
– Crítico
– O que busca atenção
– Palhaço
Slide 168
56
Monitoramento e controle
do p
projeto
j
Slide 169
Monitoração e controle do projeto

• Identificar o que acontece e agir sobre os fatos.
• O controle do projeto é atingido quando é possível obter informações
precisas sobre seu andamento e quando – com base na análise dessas
informações – é possível tomar decisões que conduzam o projeto de volta
a seus objetivos de prazo, uso de recursos e qualidade previamente
estabelecidos:
– Mensuração do desempenho
– Verificação e gerenciamento de mudanças no projeto
– Garantia das entregas do projeto em conformidade com os padrões de
qualidade
– Monitoramento de todos os riscos
• Ações de Controle:
– Proativas:
• Que eventos planejados aconteçam como planejados
• Que eventos não planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessário
• Que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto
– Reativas:
• Que as variações em relação ao que foi planejado possam ser identificadas, analisadas
e corrigidas.
• Monitorar o processo – analisar as distorções – apresentar alternativas de
solução – replanejar o projeto
Slide 170
Processo de monitoramento e
controle
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto
• Controle integrado de mudanças
• Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas
do projeto terminadas.
• Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do
projeto.
• Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma
do projeto.
• Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações
de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.
• Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados
específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo
com os padrões relevantes de qualidade e identificação de
maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
Slide 171
57
controle
• Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de
membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e
coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
• Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o
desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e
previsão.
• Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações
para satisfazer os requisitos
p q das p
partes interessadas no pprojeto
j e resolver
problemas com elas.
• Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos
riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua
eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação
entre ocomprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho
atual oupassado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas
necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor,
gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando
adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo
do projeto.
Slide 172
controle
Critério Pontos- Atividades Períodos
• Identificar o que deve ser elemento chave
monitorado - não queira

controlar tudo, pois pode
Cronograma Datas- Atividades Atividades
significar o caos para o chave; críticas críticas e
prazos não-
controle em seu p projeto.
j críticos; críticas;
caminho previsto x
crítico realizado
Custo Itens com Atividades Receitas e
• Outros controle podem desembolso onerosas gastos;
elevado previsto x
ser feitos por realizado
especialistas:
Tecnologia Aquisição Atividades Progresso
qualidade,escopo, riscos. fabricação conclusivas técnico;
component planejado x
es e produzido
montagens
Slide 173
controle
• Quando mudanças no projeto se fazem necessárias, é importante
ter algumas perguntas-chaves respondidas:
– Qual é a mudança?
– Qual é a razão para a mudança?
– Qual é o impacto da mudança sobre o projeto, no que se refere: ao
desempenho e funcionalidade? Ao contrato? À programação? Aos
custos? Aos equipamentos?
– Qual é o impacto se não efetuar a mudança?
– Qual é o risco associado a mudança?
– Qual é a efetividade de mudanças?
– Quais documentos são afetados pela mudança?
• Reuniões de consenso – reuniões programadas para situações
específicas em que:
– É necessário aprovação para seguir par a próxima atividades
– É necessário comprometer maiores ou mais importantes recursos
– É necessário aprovação da atividade em execução, caso uma
incorreção possa trazer prejuízos significativos ao projeto
Slide 174
58
Encerramento
Slide 175
• Obtenção da aceitação final para o projeto
• Obtenção dos fechamentos financeiro, leal e
administrativo
• Liberação dos recursos do projeto
• Identificação, documentação e comunicação
das lições aprendidas
• Criação e distribuição do relatório final do
projeto
• Arquivamento e manutenção dos registros do
projeto
• Mensuração da satisfação do cliente
Slide 176
9 O encerramento envolve concluir o projeto de forma ordenada.
9 Conforme o projeto chega ao final, a maioria dos trabalhos mais

interessantes já foi realizada.
9 Os membros da equipe têm dificuldade em enfocar no

acabamento das tarefas restantes e encerrar o projeto de forma
correta.
Slide 177
59
Processo de encerramento
• Encerramento do contrato
• Encerrar o projeto
Slide 178
O que considerar no encerramento
9 Designação de pessoal
9 Designação de recursos materiais
9 Obrigações contratuais
9 Avaliação
A li ã dasd necessidades
id d dod cliente
li t - as necessidades
id d foram
f
atendidas?
9 Exercitar as lições aprendidas
9 Entrega do produto
9 Preparação para manutenção
Slide 179
Encerramento prematuro
Algumas causas do encerramento prematuro de um projeto
A avaliação pode mostrar como o projeto foi excessivamente

desviado dos objetivos iniciais.
Os objetivos originais do projeto podem não ser mais válidos
Os recursos podem ter se esgotado.
Slide 180
60
Avaliação durante o encerramento
9 Serve à função de aprendizado de lições
9 Problemas fundamentais
9 Como podemos assegurar que essas lições foram realmente
comunicadas e usadas por outros?
9 Como poderemos resgatar as conclusões da avaliação

colocando-as em uso?
Slide 181
Documentação das lições aprendidas
9 Fornece dados históricos para futuros projetos
9 Mantém uma memória escrita das lições aprendidas
9 Proporciona uma análise final do projeto
9 Deve ser enviada para a gerência
Slide 182
Arquivo do projeto
9 Conjunto completo dos registros do projeto
9 Atualizar bancos de dados históricos relacionados

com o projeto
9 Arquivamento dos registros financeiros
Slide 183
61
Mensagens principais
• O encerramento do projeto é um processo e requer

trabalho
• No encerramento do projeto,
projeto ele deve ser avaliado e
todas as lições aprendidas devem ser formalmente
documentadas
Slide 184
62

Gerenciamento de Projetos UFV

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Universidade Federal de Viçosa

Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas

Curso de pós-graduação lato sensu de Gestão da Produção

Gerenciar projeto é...

Quando projetos são necessários?

• Qualquer situação onde exista um

O uso de projetos nas

Exemplos da eficácia do gerenciamento de

• Projetos estão em todos os lugares, em

• “Um projeto é um esforço temporário

Diferença entre operações e projetos

contínuos e repetitivos temporários e únicos

Projetos e Planejamento Estratégico

• Os projetos são um meio de organizar

• Gerenciamento de projetos é a aplicação

Necessidade de gerenciar projeto

• Identificação das necessidades

O projeto bem sucedido deve...

Ações tomadas para promover o

Responsabilidade profissional e social

• Garantia da integridade individual

Recursos Finanças Marketing Tecnologia Produção

Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

• Giram em torno de especialidades e são

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Membros/ Membros/ Membros/ Membros/ Membros/

Organizações por projetos

Gerente de Finanças Marketing Tecnologia Produção

Gerente de Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

Gerente de Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

• A organização ou os gerentes de projetos

Ciclo de vida, custo e pessoal

Representação de cada processo

Entradas Ferramentas Saídas

Seqüência típica de fases no ciclo

Nível de interação entre os

Processos de Gerenciamento dos

Gerenciamento das comunicações

Gerenciamento dos riscos do

Processos de gerenciamento dos

• É o reconhecimento formal de que um

Termo de Abertura do Projeto

Integração do gerenciamento de - Desenvolver o termo de

Declaração de Trabalho (DT)

Fatores ambientais da empresa

Ferramentas e técnicas para o

Modelo de pontuação ponderada

1. Adequação da proposta as características do PII

Valor Presente Líquido

Ano Entrada VP Ano Entradas VP

Total 30.000 Total 30.000

Investimento 24.000 Investimento 24.000

Valor Presente Líquido

Ano Entrada VP Ano Entrada VP

3 5.000 3.559 3 10.000 7.118

Total 30.000 24.446 Total 30.000 23.732

Investimento 24.000 Investimento 24.000

VPL 446 VPL -268

Exemplo – Seleção de projetos

Elaboração do Termo de Abertura

Declaração Preliminar de Escopo

Fatores ambientais da empresa

Plano de gerenciamento do projeto