Unternehmenskonzept / Businessplan

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Inhaltsverzeichnis

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1. Geschäftsidee und Leistungsangebot
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2. Standort

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3. Markt und Zielgruppe
5
4. Branche und Wettbewerb 6

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5. Kundengewinnung und Marketing 7
6. Unternehmensführung, Management und Schlüsselpositionen 8

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7. Chancen und Risiken 9

Finanzplanung

A.1
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Umsatz- und Rentabilitätsplan (4 Jahre) 10
fr
A.2 Umsatz- und Rentabilitätsplan (1. bis 12. Monat) 11
A.3 Umsatz- und Rentabilitätsplan (13. bis 24. Monat) 12
B.1 Kapital- und Finanzierungsplan (4 Jahre) 13
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B.2 Kapital- und Finanzierungsplan (1. bis 12. Monat) 14

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B.3 Kapital- und Finanzierungsplan (13. bis 24. Monat) 14

C. Aufstellung Privatausgaben 15
en

Anhang
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Lebenslauf
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Zeugnisse/Zertifikate

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1. Geschäftsidee und Leistungsangebot

Die Idee bietet ein sehr hohes Problemlösungspotenzial für potenzielle Kunden, da diese Idee in dieser
Form bisher am Markt noch nicht umgesetzt wurde, bzw. die bestehenden Lösungen sich von meiner
Geschäftsidee unterscheiden. Die Geschäftsidee lässt sich mit fest kalkulierbaren Kosten und
überschaubarem Risiko zeitnah umsetzen und ist dazu geeignet Umsätze und Gewinne zu erzielen. Die
Idee weist weder rechtliche Grenzen noch branchenspezifische Restriktionen auf. Daher besitzt die
Geschäftsidee grundsätzlich gutes Erfolgspotenzial. Um die Marktfähigkeit noch genauer zu testen,

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werden Umfragen im Familien- und Bekanntenkreis durchgeführt, um hier auch ein ausgewogenes
Stimmungsbild zu bekommen und außenstehende Meinungen in die Gründung einfließen zu lassen. Ist

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das eingeholte Stimmungsbild vorwiegend positiv, steht der Weiterverfolgung der Geschäftsidee nichts
mehr im Wege. Um das Leistungsangebot genauer zu definieren, macht es sicherlich Sinn die Leistungen

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und Angebote der Konkurrenz genauer unter die Lupe zu nehmen, um hier auch bei Preis und Leistung ein
marktfähiges Angebot machen zu können. Hierbei ist auch darauf zu achten, wodurch sich das eigene

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Angebot von der Konkurrenz abhebt und welche Alleinstellungsmerkmale sich herausarbeiten lassen. In allen
Branchen bestehen bestimmte Faktoren, die auf den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens
beeinflussen. Diese Faktoren gilt es zu identifizieren und aufzulisten. Durch die Klärung dieser Leitfragen

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sollten auch potenziell auftretende Probleme der Produkte/Dienstleistungen thematisiert und letztlich jegliche
Zweifel der Machbarkeit ausgeräumt werden. Der Kundennutzen sollte dabei immer im Vordergrund stehen.
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Die Betrachtung ist sicherlich sehr komplex, da der Nutzen auch immer in Abhängigkeit vom Preis zu sehen
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ist und der Kunde unter verschiedenen zur Auswahl stehenden Produkten oder Dienstleistungen sich immer
für die Option entscheiden wird, die ihm den größten Nutzen bietet. Anders ausgedrückt: ein Kunde
kauft immer das, wovon er am meisten hat. Ziel muss es sein einen Wettbewerbsvorteil durch Qualität zu
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erzielen, die im hohen Maße durch Faktoren wie Materialien, Lebensdauer, Verarbeitung, Funktionen,
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Benutzerfreundlichkeit geprägt ist. Die Qualität sollte in Abhängigkeit vom Preis stehen, d.h. ein gutes
Produkt/Dienstleistung muss nicht die Kostenführerschaft anstreben und in einen teilweise ruinösen
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Preiskampf eintreten. Im Gegenteil, der Preis signalisiert auch die Qualität. Das Angebotsspektrum wird
noch flankiert durch einen exzellenten und zuverlässigen Service in Form von freundlichen und
kompetenten Ansprechpartner*innen, kurzen Wartezeiten, Garantien, kurzen Lieferzeiten, gut erreichbaren
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Kundenhotline. Letztlich belegen Studien, dass kundenorientierte Unternehmen ca. 10 % höhere Preise am
Markt durchsetzen können als ihre Mitbewerber, ohne dass eine Abwanderung zur günstigeren
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Konkurrenz erfolgt. Eine stringente Erfassung der Kundenzufriedenheit ist dabei von Nöten, um die
Kundenzufriedenheit auch quantitativ zu messen und dauerhaft zu überwachen.
Zur Sicherung einer Geschäftsidee im Sinne des Schutzes vor Nachahmern stehen verschiedene
Möglichkeiten zur Verfügung, die ich alle im Einzelnen überprüfen werde. So kann meine
Geschäftsidee entweder durch ein Patent, ein Gebrauchsmuster, ein Geschmacksmuster oder eine Marke
geschützt werden. Mir ist bewusst, dass die Anforderungen an ein Patent recht hoch sind eine intensive
Recherche von Nöten ist. Dazu dient z.B. auch die Webseite des Deutschen Patent- und Markenamtes
(http://www.dpma.de). Produkte oder Dienstleistungen, die bereits am Markt sind, können nicht geschützt
werden, daher wird meine Recherche auch eher in Richtung Markenschutz gehen. Durch die Eintragung
einer Wort-, Bildmarke oder einer Kombination daraus, wird mir als Inhaber ein exklusives Recht zur Nutzung
gewährt. Dritten kann untersagt werden, ein identisches oder verwechselbar ähnliches Zeichen zur
Vermarktung identischer oder ähnlicher Produkte zu verwenden. Bei Verletzung des Rechts kann ich
gegebenenfalls Schadenersatz geltend machen. Zusammenfassend ist erfolgsentscheidend für die
langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs die konsequente Ausrichtung aller
Unternehmensaktivitäten am Bedarf des Kunden. Das ist mein Ziel und dafür möchte ich meine ganze
Kraft und Leidenschaft einsetzen.

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2. Standort

Der Standort ist ein absolut erfolgsentscheidender Wettbewerbsfaktor und daher ist die Auswahl des
Standorts von entscheidender Bedeutung für mein Geschäftsmodell. Zur richtigen Auswahl werden auch
bestimmt Standortkriterien herangezogen und im Rahmen einer Standortanalyse bewertet und gewichtet.
Eine solche Herangehensweise besitzt wissenschaftliches Niveau und wird daher auch von Banken und
Investoren als Methode anerkannt. Grundsätzlich kann keine Pauschalaussage über gute oder schlechte
Standorte gegeben werden. Die Qualität des Standorts muss immer individuell bewertet und gewichtet
werden. Dabei müssen folgende Standortkriterien bei der Auswahl berücksichtigt werden: Die
Standortkosten in Verbindung mit dem Kundenpotenzial in der Umgebung, das Image und die Kaufkraft in

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der Umgebung, die Verkehrslage/Infrastruktur in der Region, die Konkurrenzsituation in der Region, die
Verfügbarkeit von Personal, das Lohnniveau in der Region, die Räumlichkeiten und ggfs.

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Parkplatzangebote, Steuersätze und Förderungen in der Region. Auf diese Faktoren möchte ich im
weiteren Verlauf eingehen und sie in das Auswahlverfahren für den passenden Standort, einbeziehen.

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Die Lage des Standorts und die Größe der gemieteten Fläche entscheiden maßgeblich über die
Höhe der Monatsmiete. Neben diesen Kosten kommen ggfs. noch die Anschlusskosten für Elektro, Gas

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und Wasser sowie laufende Kosten für Strom, Abfallbeseitigung und Instandhaltungskosten dazu. Ein
wichtiger Faktor ist auch die Vertragsdauer und die Frage, ob wann und wie sich der Vertrag kündigen
ließe. Eine zu lange Vertragsdauer könnte bei Nichterfolg der Geschäftsidee eine zu lange Verpflichtung

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nach sich ziehen. Eine zu kurze Vertragslaufzeit könnte bedeuten, dass getätigte Investitionskosten sich
nicht amortisieren können, falls der Vermieter den Mietvertrag nach Vertragsende nicht verlängert. Zudem
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könnten bereits gewonnen Stammkunden verloren gehen. Die Prüfung der Vertragsmodalitäten bedarf
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genauer Betrachtung.
Zudem ist ein positives wie negatives Image eines Standorts ausschlaggebend für die
Standortentscheidung. Daher werde ich mich auch über die öffentliche Meinung über einen Standort,
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der infrage kommt, informieren. Einflussfaktoren auf das Image sind z.B. das Wohnumfeld sowie die
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Kaufkraft der ansässigen Bevölkerung. Sie bezeichnet die der Bevölkerung im Zielgebiet zur
Verfügung stehenden Geldmittel. Volkswirtschaftlich wird diese Geldmenge als verfügbares Einkommen
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der Privathaushalte bezeichnet. Aus dem verfügbaren Einkommen der Zielgruppe können die
ungefähren Konsumausgaben der Zielgruppe abgeleitet werden.
Die Erreichbarkeit des Standorts spielt sicherlich auch eine wichtige Rolle und entscheidet über
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Kundenfrequenz und Erfolgsaussichten des Standorts. In größeren Ballungsgebieten ist das der
öffentliche Nahverkehr und außerhalb davon steht die Erreichbarkeit mit dem Pkw im Vordergrund. Eine
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gewachsene Infrastruktur mit z.B. Ärzten, Banken, Einkaufsmöglichkeiten können die Attraktivität
erhöhen und perfekte Synergieeffekte erzeugen.
Neben der Anzahl der Mitbewerber sind auch deren Produkt- und Dienstleistungsprogramm, Preise und
Marketingaktionen in die Betrachtung mit einzubeziehen. So kann geklärt werden, ob es sich um direkte
oder indirekte Konkurrenten des eigenen Angebots handelt und ob der Markt noch ein weiteres Angebot
dieser Produkte/Dienstleistungen am Standort verträgt. Generell gilt: je geringer die Konkurrenz an einem
bestimmten Standort ist, desto höher ist die Chance, die eigenen Produkte und Dienstleistungen verkaufen
zu können. Bei der ganzen Planung sollte das Thema Personalplanung bei der Standortwahl besondere
Beachtung finden. Der wichtigste Erfolgsbaustein von Unternehmen sind die Personen, von denen das
Unternehmen gesteuert wird. In Abhängigkeit des gewählten oder des zu bestimmenden Standorts sind
verschiedene Qualifikationsniveaus potenzieller Mitarbeiter zu erwarten. So ist die Verfügbarkeit von hoch
qualifiziertem Personal in Ballungszentren deutlich besser als in ländlichen Gebieten. Auch beim Thema
Lohn und Gehalt bestehen große regionale Unterschiede. Bei der Planung muss ich mich daher damit
auseinandersetzen, ob Mitarbeiter mit der für das Unternehmen erforderlichen Qualifikation in der
gewünschten Preisklasse im Umfeld des potenziellen Standortes in ausreichender Anzahl zur Verfügung
stehen und das Lohnniveau zu meinem Geschäftsmodell passt.

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3. Markt und Zielgruppe

Die richtige Einschätzung des Marktes ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für meine Existenzgründung.
Daher ist eine genaue Marktanalyse ein wichtiger Bestandteil dieses Businessplans, um Erfolgschancen
für mein Unternehmen richtig einschätzen zu können. Aus der Analyse sollte hervorgehen, in welcher
Situation sich der Markt aktuell befindet und mit welcher künftigen Entwicklung zu rechnen ist. Denn viele
wichtige strategische Entscheidungen können nur aus einem fundierten Markt- und Branchenverständnis
heraus getroffen werden. Eine wichtige Kennzahl ist die Bestimmung der Marktgröße und des
Marktvolumens, sowie die Errechnung von Marktwachstum bzw. Marktschrumpfung der letzten Jahre. Dazu
kommt noch die Bestimmung der einzelnen Marktsegmente innerhalb eines Gesamtmarktes und die

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Beurteilung der Marktstruktur, sowie die Bestimmung von Marktanteilen. Die Anzahl der Unternehmen, die in
diesem Markt tätig sind und die Anzahl der Arbeitnehmer kann auch eine wichtige Kennzahl sein, um den

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Markt ganzheitlich erfassen zu können. Sobald ich mir hierrüber einen Überblick verschafft habe,
komme ich zu meiner Zielgruppendefinition. Zur Bestimmung der Zielgruppe muss ich mir die Frage stellen,

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wer meine hergestellten Produkte oder Dienste benötigt und daher bereit wäre, für diese einen
Gegenwert in Form des Kaufpreises zu bezahlen. Die erste grobe Einteilung ist die Unterscheidung in

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Business2Business (B2B) und Business2Consumer (B2C) Kunden. Sobald ich diese Auswahl getroffen
habe, muss ich noch tiefer in die genauer Zielgruppendefinition einsteigen.Eine gute und passgenaue
Abgrenzung meiner Zielgruppe hilft mir meine Marketing- und Vertriebsmaßnahmen zielgerichtet und ohne

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große Streuverluste durchführen zu können. Dabei mache ich mir im B2C-Bereich das Prinzip von der
Persona Definition zu Nutze, die dabei einen echten Mehrwert bieten. Personas sind fiktive Nutzer der
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Zielgruppe meines Produktes/meiner Dienstleistung und wie die realen Nutzer haben sie Bedürfnisse,
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Fähigkeiten und Ziele. Sie stellen nicht den Durchschnitt der Masse dar - sie sind spezifische Personen, die
Muster im Nutzerverhalten deutlich machen. Je nach Zielgruppe ist es sinnvoll, etwa 4 bis 6 Personas zu
entwickeln. Der unternehmungslustige Rentner oder die durchorganisierte Mutter - jede Persona hat
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charakteristische Bedürfnisse, und vertritt einen Nutzertyp meiner Zielgruppe. In die Auswahl kann ich z.B.
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demografisch, soziografische Merkmale, wie: Alter, Nationalität, Familienstand, Einkommen,

Haushaltsgröße, Ausbildung, Beruf, Wohnverhältnisse, Konfession, Besitzmerkmale und körperliche
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Merkmale. Je präziser die Persona Definition vorgenommen wird, desto passgenauer wird das Bild der
angepeilten Kunden.
Im B2B-Bereich sind andere Kriterien ausschlaggebend, wie Unternehmensgröße, Branche,
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Mitarbeiteranzahl oder Umsatz und Gewinn, um nur einige wenige Beispiele zu nennen. Dazu werde ich
noch über weitere Faktoren, wie geografisch/räumlich, psychografisch und verhaltensorientiert (Preis,
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Qualität, Service) vornehmen und abgrenzen.

Die geografisch/räumliche Segmentierung wird wichtig, wenn die angepeilten Kunden nicht an jedem
beliebigen Ort der Welt zur Verfügung stehen und die Produkte oder Dienstleistungen daher auch nicht
weltweit an jedem Ort angeboten werden können. Bei lokalen Dienstleitungen, die vor Ort stattfinden
müssen, kommen nur Kunden in Frage, die auch innerhalb der Reichweite liegen. Bei einem Online-Shop
ist das natürlich nicht der Fall, da dieser weltweit angesteuert werden kann. Um meine Zielgruppe
ganzheitlich verstehen zu können, möchte ich auch psychografische Merkmale berücksichtigen. Solche
Merkmale beziehen sich auf Einstellungen, Persönlichkeitsmerkmale, Motive, Bedürfnisse, Werte,
Verhalten (introvertiert, extrovertiert, etc.), Lebensstil, Religion und Glaubenssätze. Wichtig ist, dass bei der
Zielgruppensegmentierung anhand von psychografischen Merkmalen keine Wertigkeit ins Spiel gebracht
wird, welche dieser Merkmale denn nun sinnvoll sind und welche nicht. Menschen sind am Ende sehr
verschieden und die Frage ist nur, wie ich mein Unternehmen auf diese Unterschiedlichkeit am besten
ausrichten kann. Ebenso verhält es sich mit verhaltensorientierten Merkmalen, die sich auf das Verhalten
der Personen der Zielgruppe abzielen. Verhaltensbeschreibungen haben jedoch den Nachteil, dass sie sich
immer auf Verhaltensmuster beziehen, die in der Vergangenheit liegen. Künftige Verhaltensweisen der
Zielgruppe können nur prognostiziert werden. Die verhaltensorientierten Merkmale können den Kategorien
Kaufgewohnheiten, Verbrauchs- und Gebrauchsverhalten und Verhaltensdispositionen zugewiesen werden.
Unter Berücksichtigung der bereits existierenden Kunden kann man sich fragen, was oder welche
Eigenschaften diese Kunden auszeichnen und wo sich unter Umständen weitere dieser Kunden mit
gleichen oder ähnlichen Merkmalen befinden.

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Für mich als Existenzgründer ist diese Bestimmung der Zielgruppe schwieriger, da zum Zeitpunkt der
Gründung noch keinerlei Daten vorliegen. Ich werde aber im weiteren Verlauf die Daten erheben und das
Zielgruppenprofil nachschärfen und stetig auf die aktuelle Datenlage anpassen.

4. Branche und Wettbewerb

Mir ist bewusst, dass ich die Entwicklungen in der Branche immer gut im Blick haben muss und auf
veränderte Branchenbedingungen einstellen muss. Dazu gehören Berechnung von Preissteigerungen
bzw. Preisverfall innerhalb meiner Branche, Prognose zu allgemeinen Trends und Zukunftschancen meiner

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Branche. Aktuelle Branchentrends lassen sich in Fachzeitschriften, Branchen-Messen, Tageszeitungen,
Fachjournalen, Banken, Brachen-Verbänden oder Marktforschungsinstituten recherchieren und

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nachverfolgen. Es gibt in diesem Zusammenhang noch eine Reihe von Fragen, die ich mir auch nach der
Gründung regelmäßig stellen muss, um mein Unternehmen weiterzuentwickeln und ggfs. auf

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Marktchancen reagieren zu können. Die Frage nach Marktlücken und Nischen und wie man diese
bedienen kann, könnte sich z.B. stellen. Auch die Frage nach der Entwicklung von Preisen und Produkten

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bei der Konkurrenz steht im Fokus. Beim Thema Konkurrenz ist die Entwicklung von Innovationen auch von
existenzieller Bedeutung und nicht zuletzt das Gehaltsniveau in der Branche. Durch ein verändertes
Gehaltsniveau kann es passieren, dass Mitarbeiter zur Konkurrenz abwandern, da sie dort ein besseres

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Gehalt bekommen, wie bei mir. Wer auf diese Trends nicht schnell genug antwortet, der kommt zumeist ins
Hintertreffen im Wettbewerb, um die besten Mitarbeiter. Generell ist die Analyse des Wettbewerbsumfelds
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jederzeit von Nöten und ich beziehen mich da auf das anerkannte Modell von Michael E. Porter, nachdem
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die Attraktivität einer Branche nach fünft Kräften bestimmt wird. Diese Kräfte sind:

1. Intensität des brancheninternen Wettbewerbs durch Unternehmen

s

2. Verhandlungsmacht von Lieferanten

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3. Verhandlungsmacht von Kunden

4. Gefahr durch Ersatzprodukte
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5. Gefahr durch neue Anbieter

Dabei geht das Modell nach Porter von der Erkenntnis aus, dass je stärker die Bedrohung des eigenen
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Unternehmens durch diese Kräfte ist, desto weniger attraktiv der Einstieg in diese Branche wird. Daher
lässt sich festhalten, je geringer die Wettbewerbsintensität in einer Branche ist, desto attraktiver ist der
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Einstieg in diese. Weist eine Branche eine Verhandlungsmacht von Lieferanten auf, so ist die Gefahr von
Preiserhöhungen für Güter oder Dienstleistungen immer vorhanden. Auf der anderen Seite ist die
Verhandlungsmacht von Kunden auch nicht zu unterschätzen. Denn Kunden haben ebenfalls hohen
Einfluss auf die Preise im Markt, da sie diese durch Verhandlungen drücken können. Eine Abhängigkeit
von einigen wenigen großen Kunden kann bei Kündigung des Vertragsverhältnis auch weitreichende
Folgen bis hin zur Insolvenz nach sich ziehen. Eine Gefahr durch Ersatzprodukte ist immer dann gegeben,
wenn neue, verbesserte Produkte das bestehende Angebot auf einem Markt ablösen. Ich sollte mich daher
immer fragen, ob mein Angebot auch in einigen Jahren noch seine Daseinsberechtigung am Markt haben
wird. Eine weitere Gefahr ist das Aufkommen neuer Anbieter, da diese mit ihren zusätzlichen Kapazitäten
ebenfalls die bestehende Marktnachfrage beeinflussen.
Vor dem Start werde ich eine genaue Konkurrenzanalyse durchführen, um die schärfsten Konkurrenten
meines Unternehmens möglichst genau zu durchleuchten. Dies geschieht mithilfe einer Vielzahl an
Kriterien, indem z.B. deren Produkte, Marktanteile, Preise und Marketingaktionen betrachtet und mit meinem
eigenen Angebot gegenübergestellt wird. Ziel ist es, den Markt mit einem konkurrenzfähigen
Gesamtpaket in Form von Produkten und Dienstleistungen zu erobern. Die Konkurrenzanalyse vergleicht
daher möglichst alle Bereiche meines Unternehmens. Dadurch kann einerseits aufgezeigt werden, in
welchen Bereichen mein Unternehmen meinen Konkurrenten überlegen ist und andererseits werden auch
Aspekte offengelegt, für die noch Nachholbedarf besteht. Das Ergebnis der Konkurrenzanalyse sind
detaillierte Stärken-Schwächen-Profile der Wettbewerber, die mit dem Profil meines Unternehmens
verglichen werden. Üblicherweise wird das Stärken-Schwächen-Profil bei der Konkurrenzanalyse für
die 3-5 stärksten Konkurrenten

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meines Unternehmens erstellt, sprich für die Wettbewerber, die meinem Unternehmen in der Praxis die
meisten Aufträge und Kunden streitig machen.

5. Kundengewinnung und Marketing

Ein ausgeklügeltes Marketingkonzept ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Etablierung auf
dem Markt. Dieses Konzept sollte die Bereiche: Preispolitik, Vertrieb, Online- und Offline Marketing
beinhalten.
Die Preispolitik ist ein wichtiger Punkt, der zu Beginn der Gründung wohl durchdacht werden sollte. Dabei

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spielen die Strategien: Hochpreisstrategie, Niedrigpreisstrategie und Marktpreisstrategie eine wichtige Rolle,
die wiederum durch folgende Orientierungen: Kostenorientierung, Konkurrenzorientierung,

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Kundenorientierung beeinflusst werden. Eine Hochpreisstrategie kann ich nur verfolgen, wenn ich qualitativ
den Wettbewerb mit meinen Produkten/Dienstleistungen auch übertreffe. Bei einer Niedrigpreisstrategie

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muss ich dabei über die Anzahl meiner abverkauften Produkte/ Dienstleistungen meinen Umsatz
generieren. Am sinnvollsten erscheint mir dabei die Marktpreisstrategie, die immer dann zum Tragen kommt,

ch
wenn keine gravierenden Unterschiede zwischen dem eigenen und dem Konkurrenzangebot bestehen. Ich
wähle hierbei einen Verkaufspreis, der ungefähr der Höhe der vergleichbaren anderen Angebote am
Markt entspricht. Der endgültige Preis wird auch so gewählt, dass er einen ausreichenden

is
Deckungsbeitrag erzielt, um alle anfallenden Fix- und Variablenkosten zu decken.
Ein weiterer wichtiger Punkt im Marketingkonzept ist das Thema Vertriebspolitik. Diese beschäftigt sich mit
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der Frage, auf welchem Wege das Angebot zum Kunden gelangen soll. Dabei existieren eine ganze Reihe
fr
von Vertriebswegen, die ich zum Verkauf meines Angebots nutzen kann. Aufgrund der Komplexität des
Kanals kann ich hier nur die wichtigsten anschneiden und mich mit der strategischen Fragestellung
auseinandersetzen, ob das Produkt im direkten Vertrieb (Vertrieb direkt vom Hersteller zum Endkunden) oder
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indirekten Vertrieb (Vertrieb vom Hersteller über den Großhandel, Handel oder Vermittler zum
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Endkunden) angeboten werden soll. Es existieren mehrere Faktoren, die diese Entscheidung beeinflussen.
Zu den wichtigsten gehören zunächst das Produkt bzw. die Dienstleistung selbst, die Zielgruppe sowie
en

Markt und Wettbewerb. Darüber hinaus spielen bei der Wahl der Vertriebsstrategie auch das
Vertriebsbudget eine Rolle.
Als passende Vertriebsstrategien sind zu nennen: der Direktvertrieb, der Einsatz von Handelsvertretern, der
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Großhandel, der Einzelhandel, der Fachhandel und Franchising. Unter Direktvertrieb wird der direkte
Verkauf von Waren und Dienstleistungen vom Hersteller an den Endkunden verstanden. Kennzeichnend
ko

für einen Direktvertrieb ist der direkte und persönliche Kontakt zwischen dem Anbieter und dem Kunden.
Dieser Austausch kann auch über passende Handelsvertreter erfolgen. Beim Vertrieb über Groß-,
Einzel- oder Fachhandel spricht man von einem Handelsvertrieb. Dieser macht besonders bei
Konsumgütern Sinn. Zu guter Letzt ist Franchising ist eine sehr beliebte Vertriebsform, da hier als
Franchisenehmer ein bereits erprobtes Geschäftsmodell vom Franchisegeber übernommen wird. Der
Franchisenehmer erhält die Rechte an dem Konzept und profitiert insbesondere von dem Bekanntheitsgrad
dessen Marke.
Ein weiterer wichtiger Bereich wird der Offline-Marketing Kanal sein, unter den die gesamte Printwerbung
fällt, wie vom Werbeflyer und Produktbroschüren bis hin zu Beschilderungskonzepten und
Plakatwerbung. Die Möglichkeit von Werbeanzeigen in regionalen Tageszeitungen sollte auch in Betracht
gezogen werden, um meine Marke und Produkte bekannt zu machen. Plakatwerbung ist sicherlich auch ein
gutes Instrument dafür, ist aber aufgrund der hohen Kosten zum Start der Existenzgründung noch keine
Option. Ein gutes und verkaufsförderndes Beschilderungskonzept dagegen schon. Für eine
verkaufsfördernde Beschilderung stehen Schilder, Leuchtreklame, Anzeigetafeln, elektronische
Anzeigensysteme und vieles mehr zur Verfügung. Hierbei geht es darum, für das eigene Unternehmen
ein passendes Beschilderungskonzept in Abhängigkeit des Standorts zu entwickeln.

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Nicht zu vergessen sind auch PR-Maßnahmen, also Öffentlichkeitsmaßnahmen, die gerade zu Beginn
meinem Unternehmen einen Schub verleihen sollen. Darunter sind folgende Aktivitäten möglich:
Verbreitung von Pressemitteilungen, eine Eröffnungsveranstaltung, Teilnahme an Messen und
Networking-Veranstaltungen. Ich möchte mir rasch einen Namen in der Branche machen und dabei setzte
ich auch ganz auf Empfehlungsmarketing, umgangssprachlich häufig auch als Mundpropaganda
bezeichnet. Die mündliche Weitergabe positiver Erfahrungen wird, laut Marktforschern, an etwa drei
andere Menschen weitererzählt. Negative Ergebnisse an ungefähr zehn Leute weitergegeben. Aufgrund
dieser ungeheuren Wirkung ist Mundpropaganda als Marketing-Instrument sehr wichtig.
Zuletzt möchte ich noch den heutzutage unersetzlichen Kanal des Online-Marketings einsetzen.
Grundvoraussetzung dafür ist eine starke Webseite, die sich von der Konkurrenz abhebt. Durch

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Online-Marketing wird mein Angebot im Internet einfacher gefunden. Die Instrumente dafür sind breit
gefächert und unterschiedlich in ihrer Anwendung. Vor allem der Kanal Suchmaschinen Marketing und

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Optimierung findet besondere Beachtung, da hier ein Großteil des weltweiten Traffics verteilt wird. Andere
Kanäle, wie E-Mail Marketing, Affiliate-Marketing, Display-Marketing und vor allem Social-Media Marketing,

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werden nach Sinnhaftigkeit in das Marketingkonzept integriert und getestet.

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6. Unternehmensführung, Management und Schlüsselpositionen

is
Für Banken und Kapitalgeber ist neben der Rentabilität vor allem von Bedeutung wird das
Geschäftskonzept umsetzen wird. Dabei kommt es neben meiner betriebswirtschaftlichen Qualifikation
e
speziell auf meine fachliche Qualifikation an. Diese lässt sich anhand meiner bisherigen Tätigkeiten, die in
fr
meinem Lebenslauf aufgelistet sind, bestens beurteilen. Meine Referenzen, Urkunden, Zertifikate sind
ebenfalls Nachweise, die eine umfassende Branchenkenntnis belegen. Meine fachliche Kompetenz, also die
Fähigkeit, Aufgaben und Probleme systematisch anzugehen und geeignete Lösungswege zu finden und
s

diese umzusetzen, würde ich als sehr ausgeprägt beschreiben. Ein betriebswirtschaftliches Wissen, mit
lo

dem alle Fachbereiche meines Unternehmens gesteuert werden können, ist ebenfalls vorhanden. In den
Bereichen, die ich noch nicht ausreichend beherrsche, werde ich mein Wissen durch Schulungen, Coachings
en

und Fachliteratur nachschärfen. In Bereichen, die ich nicht selbst machen kann, werde ich mir
professionelle Hilfe, wie z.B. einen Sterberater*in holen, da man als Unternehmer nicht alles selber können
muss und man in einigen Bereichen auf die Fachkompetenzen von Anderen angewiesen ist. Ich sehe es im
st

Unternehmertum als unabdingbar, dass man sich permanent weiterentwickeln muss und eine Aktualisierung
des fachlichen Know-hows gefragt ist. Neben der fachlichen Kompetenz ist die soziale Kompetenz, also die
ko

Fähigkeit, wie gut man mit Menschen umgehen kann, von zentraler Bedeutung. Dazu zählen
Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie/Einfühlungsvermögen oder
Ausdrucksvermögen. Unter Sozialkompetenz wird auch verstanden, wie gut sich ein Mensch in Gruppen
und in sozialen Systemen/Organisationen bewegen und adäquat handeln kann. Personen mit hoher
sozialer Kompetenz sind in der Lage, Beziehungen herzustellen und Netzwerke aufzubauen. Dies ist eine
entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens. Ich denke, dass ich
diese Fähigkeiten besitze und ich ein tolles Team zusammen stellen kann, das ständig wechselnden
Herausforderungen im Geschäftsalltag meisten kann. Mitarbeiter, die in meinem Unternehmen arbeiten
möchten, müssen ein großes Maß an Engagement und Motivation als Grundvoraussetzungen zur
Erreichung der gesetzten Ziele, mitbringen.
Ich möchte die Schlüsselpositionen mit Mitarbeitern besetzen, die nicht nur fachlich, sondern auch
emotionale Kompetenz verfügen, damit eine Arbeitsklima geschaffen wird, in dem sich jeder wohl fühlt
und sich selbst zu Höchstleistungen motivieren kann. Ich möchte meine Mitarbeiter eine faire Bezahlung
bieten, die sich mindestens an den Tariflöhnen orientieren soll. Über die Abführung der Lohnsteuer und
der Sozialversicherungsbeiträge, deren Arbeitgeberanteil ca. 21% vom Bruttolohn beträgt, bin ich mir
bewusst. Ebenfalls kenne ich die Regelungen zu: Arbeitszeiten, Pausen, Ruhezeiten, Sonn- und
Feiertagsarbeit, Toiletten, Datenschutz, Krankheitsfällen, Urlaub, Mutterschutz, Elternzeit, Beschäftigung
von Nicht-EU-Bürgern und Schwerbehinderten, Kündigungsschutz.

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7. Chancen und Risiken

Meine Existenzgründung bietet neben Chancen natürlich auch gewisse Risiken in persönlicher, wie
auch finanzieller Hinsicht. Als große Chance sehe ich die Tatsache als eigener Chef über meine
Arbeitszeiten selbst entscheiden zu können und meinen Lebensunterhalt selbständig verdienen zu
können. Das war schon immer ein Traum von mir und diesen möchte ich weiterverfolgen. Zudem schaffe
ich Arbeitsplätze in der Region und trage dazu bei, die Region lebenswerter zu machen. Das größte
Risiko liegt im Scheitern der Existenzgründung und damit dem Verlust der getätigten Investitionen. Ein
langfristiges Risiko als Selbständiger besteht darin, dass man nicht oder nicht rechtzeitig in seine private
Altersvorsorge investiert und dadurch irgendwann in Altersarmut rutscht. Eine frühzeitige

n
Auseinandersetzung mit diesem Thema macht sicherlich Sinn. Dabei kann neben einem privaten
Vermögensaufbau auch eine Einzahlung in die gesetzliche Rentenversicherung Sinn machen. Auf jeden

te
Fall muss ich Chancen und Risiken ganz klar benennen und auflisten. Dazu dient mir eine sogenannte
SWOT-Analyse. Durch eine SWOT-Analyse kann mein Unternehmen und dessen Geschäftskonzept aus

al
verschiedenen Perspektiven geprüft werden. Denn jedes Unternehmen und jedes Geschäftsmodell hat
Stärken und Schwächen, wobei sich aus den Stärken gewisse Chancen ableiten lassen, und

ch
Schwächen ein gewisses Gefahrenpotenzial beinhalten. Eine SWOT-Analyse beurteilt ein Unternehmen
und dessen Geschäftskonzept somit aus 4 Perspektiven: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken. In
einer SWOT-Analyse werden für diese 4 Perspektiven alle Einflussfaktoren auf das Unternehmen ermittelt.

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Die Stärken sind Faktoren oder Merkmale eines Unternehmens, in denen es besonders stark ist und einen
Vorteil gegenüber der Konkurrenz besitzt, wie z.B. ein guter Standort, innovative Produkte, Flexibilit.t,
e
Zuverlässigkeit oder hoch qualifizierte Mitarbeiter. Die Schwächen sind Aspekte, in denen ein
fr
Unternehmen Nachteile gegenüber Wettbewerbern besetzt. Oftmals sind solche Nachteile in fehlendem
Know-how, geringem Kundenstamm, geringer Finanzkraft oder fehlender Bekanntheit begründet. Die
Chancen berücksichtigen Entwicklungen im Unternehmensumfeld, die sich positiv auf die eigenen
s

Geschäfte auswirken können. Beispiele sind technische Entwicklungen, Angebotserweiterungen,

lo

erwartetes Marktwachstum, gewählte Strategien, positive Gesellschaftstrends sowie verbesserte

wirtschaftliche Rahmenbedingungen. Die Risiken wiederum sind Entwicklungen, die für das eigene
en

Unternehmen eine Bedrohung darstellen. Typische Entwicklungen, aus denen für ein Unternehmen
Gefahren oder Nachteile entstehen können, sind z.B. der Einstieg neuer Konkurrenten, Preiskampf,
Insolvenz wichtiger Kunden oder gesetzliche Änderungen mit negativer Auswirkung.
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Da die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken für jedes Unternehmen unterschiedlich sind, muss
die Bewertung der Bereiche individuell vorgenommen werden. Für die SWOT-Analyse werde ich eine
ko

ausführliche Informationsrecherche durchführen, die sich auf technologische Entwicklungen,

gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, Politik, Werte, Ziele und
künftige Kundenanforderungen bezieht. Die Merkmale und Bewertung werden entweder in Tabellen- oder
Matrixform dargestellt und verdichtet. So werden die wichtigsten Einflussfaktoren auf mein Unternehmen
sofort ersichtlich. Nach der Bestandsaufnahme erfolgen umfassende Schlussfolgerungen, wie mit den
Entwicklungen in den einzelnen Bereichen umzugehen ist, um den eigenen Erfolg im Markt zu sichern.

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A.1 Umsatz- und Rentabilitätsplan (4 Jahre)

1. Jahr Veränderung 2. Jahr Veränderung 3. Jahr Veränderung 4. Jahr

Betriebliche Einnahmen 258.520 55% 398.520 75% 695.842 48% 1.025.284
Sonstige betriebliche Erträge 8.562 52% 13.002 25% 16.252 25% 20.200
Materialaufwand 99.850 67% 165.820 72% 285.200 41% 400.520
Rohertrag 167.232 47% 245.702 74% 426.894 52% 644.964
Personalaufwand 68.750 61% 110.540 68% 185.200 33% 245.400

n
Abschreibungen 1.687 75% 2.950 11% 3.265 48% 4.810

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Raumkosten und Mieten 22.582 17% 26.250 3% 26.890 29% 34.580

al
Reparatur und Instandhaltung 2.300 9% 2.500 44% 3.600 12% 4.000
Kosten der Warenabgabe 5.200 50% 7.800 24% 9.600 31% 12.540

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Werbekosten 75.540 19% 89.580 7% 95.500 11% 105.250
Verwaltungskosten 1.245 108% 2.586 39% 3.582 36% 4.850
Versicherungen, Gebühren
sonstige Aufwendungen
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4.850
is
800 58%
20%
1.258
5.820
26%
19%
1.580
6.920
20%
13%
1.890
7.800
fr
Ausgaben 182.954 37% 249.284 35% 336.137 26% 421.120
Betriebsergebnis -15.722 77% -3.582 2633% 90.757 147% 223.844
s

Finanzergebnis -3.200 21% -2.500 120% 500 100% 1.000

lo

ordentliches Ergebnis -18.922 67% -6.082 1600% 91.257 147% 224.844

Steuern 0 0 17.863 171% 48.250
en

Jahresüberschuss -18.922 67% -6.082 1306% 73.394 141% 176.594

st
ko

Seite 10
A.2 Umsatz- und Rentabilitätsplan (1. bis 12. Monat)

1.Monat 2.Monat 3.Monat 4.Monat 5.Monat 6.Monat 7.Monat 8.Monat 9.Monat 10.Monat 11.Monat 12.Monat
Betriebliche Einnahmen 21.543 21.543 21.543 21.543 21.543 21.543 21.543 21.543 21.543 21.543 21.543 21.543
Sonstige betriebliche Erträge 714 714 714 714 714 714 714 714 714 714 714 714
Materialaufwand 8.321 8.321 8.321 8.321 8.321 8.321 8.321 8.321 8.321 8.321 8.321 8.321
Rohertrag 13.936 13.936 13.936 13.936 13.936 13.936 13.936 13.936 13.936 13.936 13.936 13.936
Personalaufwand 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729 5.729

n
Abschreibungen 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141

te
Raumkosten und Mieten 1.882 1.882 1.882 1.882 1.882 1.882 1.882 1.882 1.882 1.882 1.882 1.882

al
Reparatur und Instandhaltung 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192 192
Kosten der Warenabgabe 433 433 433 433 433 433 433 433 433 433 433 433

ch
Werbekosten 6.295 6.295 6.295 6.295 6.295 6.295 6.295 6.295 6.295 6.295 6.295 6.295
Verwaltungskosten 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104 104
Versicherungen, Gebühren
sonstige Aufwendungen
67
404
e is
67
404
67
404
67
404 404
67 67
404
67
404
67
404
67
404
67
404
67
404
67
404
fr
Ausgaben 15.246 15.246 15.246 15.246 15.246 15.246 15.246 15.246 15.246 15.246 15.246 15.246
Betriebsergebnis -1.310 -1.310 -1.310 -1.310 -1.310 -1.310 -1.310 -1.310 -1.310 -1.310 -1.310 -1.310
s

Finanzergebnis -267 -267 -267 -267 -267 -267 -267 -267 -267 -267 -267 -267
lo

ordentliches Ergebnis -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577
Steuern 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
en

Jahresüberschuss -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577
st
ko

Seite 11
A.3 Umsatz- und Rentabilitätsplan (13. bis 24. Monat)

13.Monat 14.Monat 15.Monat 16.Monat 17.Monat 18.Monat 19.Monat 20.Monat 21.Monat 22.Monat 23.Monat 24.Monat

Betriebliche Einnahmen 33.210 33.210 33.210 33.210 33.210 33.210 33.210 33.210 33.210 33.210 33.210 33.210
Sonstige betriebliche Erträge 1.084 1.084 1.084 1.084 1.084 1.084 1.084 1.084 1.084 1.084 1.084 1.084
Materialaufwand 13.818 13.818 13.818 13.818 13.818 13.818 13.818 13.818 13.818 13.818 13.818 13.818
Rohertrag 20.475 20.475 20.475 20.475 20.475 20.475 20.475 20.475 20.475 20.475 20.475 20.475
Personalaufwand 9.212 9.212 9.212 9.212 9.212 9.212 9.212 9.212 9.212 9.212 9.212 9.212

n
Abschreibungen 246 246 246 246 246 246 246 246 246 246 246 246

te
Raumkosten und Mieten 2.188 2.188 2.188 2.188 2.188 2.188 2.188 2.188 2.188 2.188 2.188 2.188

al
Reparatur und Instandhaltung 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208
Kosten der Warenabgabe 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650

ch
Werbekosten 7.465 7.465 7.465 7.465 7.465 7.465 7.465 7.465 7.465 7.465 7.465 7.465
Verwaltungskosten 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216
Versicherungen, Gebühren
sonstige Aufwendungen
105
485
e is
105
485
105
485
105
485
105
485
105
485
105
485
105
485
105
485
105
485
105
485
105
485
fr
Ausgaben 20.774 20.774 20.774 20.774 20.774 20.774 20.774 20.774 20.774 20.774 20.774 20.774
Betriebsergebnis -299 -299 -299 -299 -299 -299 -299 -299 -299 -299 -299 -299
s

Finanzergebnis -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208 -208
lo

ordentliches Ergebnis -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507
Steuern 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
en

Jahresüberschuss -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507
st
ko

Seite 12
B.1 Kapital- und Finanzierungsplan (4 Jahre)

1. Jahr Veränderung 2. Jahr Veränderung 3. Jahr Veränderung 4. Jahr

AB Finanzmittelbestand 10.000 -189% -8.922 -69% -15.004 489% 58.390
Liquidität aus Geschäft -18.922 67% -6.082 1306% 73.394 141% 176.594
Liquidität aus Investition 0 0 0 0
Liquidität aus Finanzierung 0 0 0 0
+/- Finanzmittelbestand -18.922 67% -6.082 1306% 73.394 141% 176.594

n
EB Finanzmittelbestand -8.922 -69% -15.004 489% 58.390 303% 234.984

te
al
ch
e is
fr
s
lo
en
st
ko

Seite 13
B.2 Kapital- und Finanzierungsplan (1. bis 12. Monat)

1.Monat 2.Monat 3.Monat 4.Monat 5.Monat 6.Monat 7.Monat 8.Monat 9.Monat 10.Monat 11.Monat 12.Monat

AB Finanzmittelbestand 10.000 8.423 6.846 5.270 3.693 2.116 539 -1.038 -2.615 -4.192 -5.768 -7.345
Liquidität aus Geschäft -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577
Liquidität aus Investition 0
Liquidität aus Finanzierung 0
+/- Finanzmittelbestand -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577 -1.577

n
EB Finanzmittelbestand 8.423 6.846 5.270 3.693 2.116 539 -1.038 -2.615 -4.192 -5.768 -7.345 -8.922

te
al
ch
B.3 Kapital- und Finanzierungsplan (13. bis 24. Monat)
e is
13.Monat 14.Monat 15.Monat 16.Monat 17.Monat 18.Monat 19.Monat 20.Monat 21.Monat 22.Monat 23.Monat 24.Monat

AB Finanzmittelbestand -8.922 -9.429 -11.006 -12.583 -14.159 -15.736 -17.313 -18.890 -20.467 -22.044 -22.550 -23.057
fr
Liquidität aus Geschäft -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507
s

Liquidität aus Investition 0

lo

Liquidität aus Finanzierung 0

+/- Finanzmittelbestand -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507 -507
en

EB Finanzmittelbestand -9.429 -9.936 -10.443 -10.949 -11.456 -11.963 -12.470 -12.977 -13.484 -13.990 -14.497 -15.004
st
ko

Seite 14
C. Aufstellung Privatausgaben

Ausgabe Posten Kosten

Miete o. vergleichbare Kosten 1.000 Euro
Krankenversicherung 350 Euro
Kleidung usw. 250 Euro
Lebensmittel/Hausrat 250 Euro
Freizeit 200 Euro

n
Kindergarten 150 Euro

te
Sonderausgaben (Weihnachten, 150 Euro

al
Geburtstage, Urlaub,Reperaturen, Beiträge
für Vereine/Verbände)

ch
Strom/Heizung 100 Euro
Lebensversicherung / Rentenversicherung 100 Euro
Kfz-Versicherung
Ausgaben für Geld und Sachvermögen
is
e 80 Euro
50 Euro
fr
(z.B. Wertpapiere, Sparverträge,
Immobilien)
s

Telekommunikation 50 Euro
lo

Wasser 50 Euro
Müllabfuhr 30 Euro
en

Unfallversicherung 20 Euro
Haftpflichtversicherung 20 Euro
st

Rechtsschutzversicherung 20 Euro
ko

Hausratversicherung 10 Euro

Seite 15