Kapitel 1: Controlling Funktion in der betrieblichen Führung

1) Controlling Definition in Literatur & Aufgaben des Controlling

- „Gründe für die Vielfalt der Controlling Tätigkeiten in der Praxis?“
- „Die führungsorientierte Informationsbereitstellung – nach allen Controlling-Auffassungen
eine wichtige Aufgabe“ (evtl. Berichtswesen)
- „Ist der Controller in erster Linie ein Kostenrechner? – Unterschiedliche Meinungen zu einer
wiederkehrenden Frage“
2) Controller vs. Manager
- „Worin unterscheidet sich die Arbeit des Controllers von der des Managers?“
- „Wie der Controller die Arbeit des Managers steuert“ (2-3 Beispiele Controlling Instrumente)
- „Wie Controlling-Instrumente die Arbeit von Managern bestimmen“

1) Controlling Definition in Literatur & Aufgaben des Controlling

1. Die Entwicklung des Controlling als Führungsfunktion

2. Möglichkeiten zur Abgrenzung des Controlling

2.1 Die Wortanalyse des Controlling
2.2 Die Aufgabenschwerpunkte des Controlling in der betrieblichen Praxis
2.3 Unterschiedliche Controlling Konzepte in der Fachliteratur

3. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

3.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
3.2 Die Nebenfunktionen des Controlling
3.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

4. Die Vielfalt der praktischen Controlling-Aufgaben

5. Warum sich die Aufgaben des Controlling von Betrieb zu Betrieb unterscheiden

2) Controller vs. Manager

1. Arbeitsteilung als Begründung für die Notwendigkeit des Controlling

2. Die Führungsaufgabe im Management

3. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

3.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
3.2 Die Nebenfunktionen des Controlling
3.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

4. Schnittstellen zwischen Controlling und Management

4.1 Direkte Steuerung durch den Manager dank Weisungsbefugnis
4.2 Indirekte Steuerung des Managers durch das Controlling

5. Warum erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich ist

1) Controlling Definition in Literatur & Aufgaben des Controlling

1. Die Entwicklung des Controlling als Führungsfunktion

- Controlling gewann im deutschsprachigen Raum in betrieblicher Praxis und
wissenschaftlicher Diskussion ab den 1970er Jahren zunehmend an Popularität
- Praxis: Übergreifende Relevanz einzelner Controlling Tätigkeitsbereichen und
wiederkehrende Controlling-Aufgaben im Betriebsvergleich
- Theorie: Trotz vielen empirischen Erhebungen zum Aufgabenbereich noch keine einheitlich
definiertes Controlling-Verständnis der Wissenschaft

2. Möglichkeiten zur Abgrenzung des Controlling

2.1 Die Wortanalyse des Controlling
- Nach deutscher Analyse: Controlling ist nicht Kontrolle, hat aber etwas damit zu tun
- Nach englischer Analyse: Controlling ist nicht Steuerung [to control = steuern], hat aber
etwas damit zu tun
- Der Controlling Begriff der Fachsprache trifft kaum auf ein passendes Verständnis der
Umgangssprache
 Die Wortanalyse bringt somit nichts
 Controlling ist die Bezeichnung einer betriebswirtschaftlichen Teilaufgabe, die inhaltlich
speziell zu definieren ist

2.2 Die Aufgabenschwerpunkte des Controlling in der betrieblichen Praxis

- Viele empirische Erhebungen zum Aufgabenbereich
- Heutiges Controlling-Verständnis: Keine allgemeine Aufgabenbeschreibung
- Dennoch haben sich 5 relevante Schwerpunktbereiche herauskristallisiert
 Kosten- und Leistungsrechnung
 Sonstiges internes Rechnungswesen: insbesondere die Investitionsrechnung
 Sonstige operative Planung, insbesondere mit finanziellen Zahlen
 Budgetierung: im Prinzip der delegativen Koordination
 Berichtswesen
 (USA: externes Rechnungswesen gehört dazu, keine historische Trennung zwischen RW)

2.3 Unterschiedliche Controlling Konzepte in der Fachliteratur

- Controlling Begriff nach herrschender Lehre: Controlling soll eigene Führungsfunktion
kennzeichnen und nicht neuer Name für vorhandene Führungsfunktion sein
- Dennoch unterschiedliche Controlling-Konzeptionen in der Fachliteratur:
 Horváth: Koordinationsaufgabe in Beziehung zwischen Planungs- und Kontrollsystem
einerseits und dem Informationssystem andererseits
 Reichmann: Hauptaufgabe des Controlling liegt in Informationsversorgung und
-aufbereitung für das Management
 Weber: Rationalitätssicherung als Hauptaufgabe des Controllers im Mittelpunkt
 Pietsch: Abgrenzung des Controlling durch Reflexion von anderen Führungsfunktionen,
traditionelle Aufgabe des Controlling ist die Informationsversorgung
3. Die Koordinationsaufgabe im Controlling
3.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
- Heutiges Definitionsmerkmal besteht in der Sekundärkoordination als Hauptaufgabe
- Controlling: Koordination innerhalb der Führungsfunktionen und vor allem zwischen ihnen
 Allgemeine Führungsprinzipien: Unternehmensphilosophie und Vision
 Organisation: Organisation des gesamten Unternehmens
 Zielsystem: formalen, sachlichen und sozialen Zielen
 Informationssystem: inhaltlich aus Zahlen des Rechnungswesens sowie
informationstechnisch aus Informations- und Kommunikationstechnik
 Planung: operative, taktische sowie strategische Unternehmensplanung
 Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich der Planwerte mit den tatsächlichen Größen
 Personalführung: Personalentwicklung und Motivationssysteme
 Controlling: Abstimmung und Vernetzung dieser Führungsteilfunktionen

- Es gibt eine systemdefinierende und systemausfüllende Koordination

 Systemdefinierende als systembildende Koordination: Grundsätzliche Änderung eines
Konzepts / einer Methode (beinhaltet großes Umgestaltungsmaß)
 Ungeeignetes Grundkonzept der Vollkostenrechnung durch Einführung eines
Teilkostenrechnungssystems ersetzen
 Systemausfüllende als systemkoppelnde Koordination: Anpassung eines Konzepts /
Methode (einfacher, unproblematischer, da kleine Änderung)
 Bsp. Korrekturen und Nachbesserungen: Feinjustierung eines konkreten Budgets

- Koordination innerhalb und vor allem zwischen den anderen Führungskoordinationen

 Innerhalb: Controlling als ergänzende Funktion, wenn nicht schon in den einzelnen
Funktionen geregelt wird
 Abstimmung innerhalb des Informationssystems, dass Informationsinstrumente in
die kommunikationstechnischen Systeme überhaupt implementiert werden können
 Zwischen: Controlling als übergreifende Funktion und originäre Controlling-Aufgabe
 Abstimmung zwischen der betrieblichen Planung und nachfolgender Kontrolle
(Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich und Planung ohne Kontrolle macht keinen
Sinn)
3.2 Die Nebenfunktionen des Controlling
- Entscheidungsunterstützung: Beratung und Entscheidungsunterstützung der Führung
 Entscheidungsorientierung am betrieblichen Zielsystem
 Herausarbeitung logischer Konsequenzen vor Manager-Entscheidungen
 Bsp. Wahl eines Delegationsprinzips
- Informationsbereitstellung: Informationsbereitstellung und -aufbereitung für Management
 Informationsbereitstellung durch Zahlen aus dem internen Rechnungswesen
 Adressatengerechte und zielentsprechende Auswahl, Sortierung und Gewichtung von
Informationen
 Bsp. Kennzahldefinition und Abweichungsanalysen
- Methodenbereitstellung: Methodenbereitstellung und Unterstützung im Prozess
 Wahl und Bereitstellung einer passenden Methode aus Softwarepaket
 Bsp. Analysemethode und Beurteilungsmethode
- Initiativfunktion: Prozessverbesserung bei Schwachstellen
 Hinweis auf bestehende oder potenzielle Schwachstellen, für die keine
Problembehandlungsmethode oder Lösung vorhanden zu sein scheint

3.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

- Übergreifende Controlling-Instrumente im Überblick
 Zentralistische Führungssysteme: Unternehmensführung
 Budgetierungssysteme: Budgetierungsverfahren und -methoden
 Kennzahlen- und Zielsysteme: Zielpriorisierung und Operationalisierung
 Verrechnungspreis- und Lenkungspreissysteme
- Isolierte Controlling-Instrumente im Überblick
 Organisationsinstrumente: Koordinationsorgane, Kompetenzverteilung
 Personalführungsinstrumente: Führungsgrundsätze, Anreizsysteme
 Planungsinstrumente: Planungsmodelle, Plananpassung
 Kontrollinstrumente: Überwachungsinstrumente, Abweichungsanalyse
 Informationsinstrumente: Informationsbedarfsanalyse, Kosten- und Erlösrechnung

4 Die Vielfalt der praktischen Controlling-Aufgaben

- Koordination innerhalb und zwischen Führungsfunktionen weitreichend
- Koordination zwischen allen Führungsfunktionen: Abstimmung der Teilbereiche
- Koordination in einzelnen Führungsfunktionen: breites Anwendungsgebiet
 Systemdefinierend: große, umstrukturierende Maßnahmen
 Systemausfüllend: kleine Anpassungen unterschiedlichen Charakters

- Nebenfunktionen des Controlling: Konkretisiert die Koordinationsarbeit

 Spezifische Fassung konkreter Controlling Aufgaben
 Vielfalt von Einzelaufgaben des Controlling in jeweiligen Bereichen

- Controlling-Instrumentarium auf breitflächige Controlling-Tätigkeiten ausgerichtet

 Einsatz der Controlling-Instrumente nach jeweiliger Aufgabe und Bedarf
- Von Betrieb zu Betrieb unterschiedliche Controlling-Aufgaben die durch die verschiedenen
Controlling-Instrumente bewältigt werden können

5 Warum sich die Aufgaben des Controlling von Betrieb zu Betrieb unterscheiden
- Unterscheidung der Controlling Aufgaben zurückzuführen auf:
  Unterschiedliche Führungsprinzipien und Unternehmensphilosophie
 Unterschiedliche Zielsysteme (Ausprägung: formale, sachliche & soziale Ziele)
 Unterschiedliche Ausprägung und Nutzung der Controlling-Systeme
 Organisation, Planung, Kontrolle, Berichtswesen, Personalführung
 Unterschiedliche Unternehmensgröße: Anzahl an Teilbereichen und Personen
 Unterschiedlicher Koordinationsaufwand (1 – 1000 Mann Unternehmen)

2) Controller vs. Manager

1. Arbeitsteilung als Begründung für die Notwendigkeit des Controlling
- Unternehmen steht einer großen Gesamtkomplexität von Problemen gegenüber
- Komplexität zwingt Unternehmen einzelne Entscheidungsteilbereiche zu bilden
 Im üblichen Mehrpersonenbetrieb ist Bildung von Entscheidungsbereichen mit
personeller Arbeitsteilung und Entscheidungsdelegation verbunden
- Durch Trennung zusammengehörender Gesamtbereiche entstehen Schnittstellen und
Interdependenzen im Unternehmen
 Schnittstellen und Interdependenzen begründen die Notwendigkeit von
Koordinationsmaßnahmen und somit dem Controlling als Führungsfunktion

2. Die Führungsaufgabe im Management

- Unternehmensführung: Zielorientierte Gestaltung und Steuerung von Betrieben und
betrieblichen Prozessen
- Allgemeine Führungsprinzipien: „Unternehmensphilosophie“ und Vision
- Sachfunktion der Führung
 Organisation: Organisation des gesamten Unternehmens
 Zielsystem: formalen, sachlichen und sozialen Zielen
 Planung: operative, taktische sowie strategische Unternehmensplanung
 Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich der Planwerte mit den tatsächlichen Größen
 Informationssystem: inhaltlich aus Zahlen des Rechnungswesens sowie
informationstechnisch aus Informations- und Kommunikationstechnik
- Personalfunktion der Führung
 Personalentwicklungssystem: Führungsgrundsätze, Personalentwicklung
 Motivations- und Anreizsystem: Anreizsystem (intrinsisch/extrinsisch)

3. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

3.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
- Heutiges Definitionsmerkmal besteht in der Sekundärkoordination als Hauptaufgabe
- Controlling: Koordination innerhalb der Führungsfunktionen und vor allem zwischen ihnen
 Allgemeine Führungsprinzipien: Unternehmensphilosophie und Vision
- Organisation: Organisation des gesamten Unternehmens
 Zielsystem: formalen, sachlichen und sozialen Zielen
 Informationssystem: inhaltlich aus Zahlen des Rechnungswesens sowie
informationstechnisch aus Informations- und Kommunikationstechnik
 Planung: operative, taktische sowie strategische Unternehmensplanung
 Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich der Planwerte mit den tatsächlichen Größen
 Personalführung: Personalentwicklung und Motivationssysteme
 Controlling: Abstimmung und Vernetzung dieser Führungsteilfunktionen

- Es gibt eine systemdefinierende und systemausfüllende Koordination

  Systemdefinierende als systembildende Koordination: Grundsätzliche Änderung eines
Konzepts / einer Methode (beinhaltet großes Umgestaltungsmaß)
 Ungeeignetes Grundkonzept der Vollkostenrechnung durch Einführung eines
Teilkostenrechnungssystems ersetzen
 Systemausfüllende als systemkoppelnde Koordination: Anpassung eines Konzepts /
Methode (einfacher, unproblematischer, da kleine Änderung)
 Bsp. Korrekturen und Nachbesserungen: Feinjustierung eines konkreten Budgets

- Koordination innerhalb und vor allem zwischen den anderen Führungskoordinationen

 Innerhalb: Controlling als ergänzende Funktion, wenn nicht schon in den einzelnen
Funktionen geregelt wird
 Abstimmung innerhalb des Informationssystems, dass Informationsinstrumente in
die kommunikationstechnischen Systeme überhaupt implementiert werden können
 Zwischen: Controlling als übergreifende Funktion, als originäre Controlling-Aufgabe
 Abstimmung zwischen der betrieblichen Planung und nachfolgender Kontrolle
(Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich und Planung ohne Kontrolle macht keinen
Sinn)

3.2 Die Nebenfunktionen des Controlling

- Entscheidungsunterstützung: Beratung und Entscheidungsunterstützung der Führung
 Entscheidungsorientierung am betrieblichen Zielsystem
 Herausarbeitung logischer Konsequenzen vor Manager-Entscheidungen
 Bsp. Wahl eines Delegationsprinzips
- Informationsbereitstellung: Informationsbereitstellung und -aufbereitung für Management
 Informationsbereitstellung durch Zahlen aus dem internen Rechnungswesen
 Adressatengerechte und zielentsprechende Auswahl, Sortierung und Gewichtung von
Informationen
 Bsp. Kennzahldefinition und Abweichungsanalysen
- Methodenbereitstellung: Methodenbereitstellung und Unterstützung im Prozess
 Wahl und Bereitstellung einer passenden Methode aus Softwarepaket
 Bsp. Analysemethode und Beurteilungsmethode
- Initiativfunktion: Prozessverbesserung bei Schwachstellen
 Hinweisung auf bestehende oder potenzielle Schwachstellen, für die keine
Problembehandlungsmethode oder Lösung vorhanden zu sein scheint

3.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

- Übergreifende Controlling-Instrumente im Überblick
 Zentralistische Führungssysteme: Unternehmensführung
 Budgetierungssysteme: Budgetierungsverfahren und -methoden
 Kennzahlen- und Zielsysteme: Zielpriorisierung und Operationalisierung
 Verrechnungspreis- und Lenkungspreissysteme
- Isolierte Controlling-Instrumente im Überblick
 Organisationsinstrumente: Koordinationsorgane, Kompetenzverteilung
 Personalführungsinstrumente: Führungsgrundsätze, Anreizsysteme
 Planungsinstrumente: Planungsmodelle, Plananpassung
 Kontrollinstrumente: Überwachungsinstrumente, Abweichungsanalyse
 Informationsinstrumente: Informationsbedarfsanalyse, Kosten- und Erlösrechnung

4. Schnittstellen zwischen Controlling und Management

 - Direkte Steuerung durch den Manager: Manager verfolgt zielorientierte Gestaltung und
Steuerung von Betrieben und betrieblichen Prozessen:
 Implementiert die Unternehmensstrategie und -Vision
 Direkte Bestimmung der Unternehmensentwicklung
 Trifft Entscheidungen durch Weisungsbefugnis zur Erfüllung des betrieblichen
Zielsystems (sachlich, formal, sozial)
 Entscheidung über Führungssysteme: Zielsystem, Planungssystem, Kontrollsystem,
Organisationssystem, Informationssystem, Personalentwicklungssystem,
Motivationssystem

- Indirekte Steuerung des Managers durch das Controlling: Controller unterstützt Manager
im Entscheidungsprozess und bei der Koordination der Führungsfunktionen
 Koordiniert Gesamtsystem der Führungsteilfunktionen
 Entscheidungsunterstützung zur Erreichung des betrieblichen Zielsystems (sachlich,
formal, sozial)
 Controller operationalisiert Ziele über verschiedene Kennzahlen, stellt diese
Kennzahlen und weitere Informationen dem Management zur Verfügung und das
Management trifft anhand der zur Verfügung gestellten Informationen die jeweilige
Entscheidung über das Unternehmen
 Indirekte Steuerung des Managers und somit des gesamten Unternehmens durch
Informationen, Methoden und Empfehlungen des Controllers

5. Warum erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich ist

- Koordination und Abstimmung in und zwischen den Führungsfunktionen maßgeblich für
Unternehmenserfolg
- Überlastung des Managements ohne unterstützende Controller
 Je mehr Führungsfunktionen auf separate Einheiten delegiert werden, desto schwieriger
wird es für das obere betriebliche Management die Koordinationsaufgabe zu erfüllen
- Führungsunterstützende Aufgaben hält Management handlungsfähig
 Einschränkungen des Informationsstands und Datenverfügbarkeit werden gelöst
 Ermöglichung eines stärker zielorientierten Gestaltens im Managementbereich
 Daher ist ein erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich
-
Kapitel 2: Koordinationsaufgaben im Controlling (Delegation)
1) Delegative Koordination
- „Wie die Aufgaben des betrieblichen Controlling vom Prinzip der delegativen Koordination
abhängen“
- „Vergleich unterschiedlicher Prinzipien der Koordination aus Controlling-Sicht“ (Prinzipien
der delegativen Koordination)

1. Arbeitsteilung als Begründung für die Notwendigkeit des Controlling

2. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

2.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
2.2 Die Nebenfunktionen des Controlling
2.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

3. Die delegative Koordination zur Lösung von Interdependenzproblemen

3.1 Überblick über die Interdependenzarten
3.1.1 Personelle Interdependenzen im Koordinationsprozess
3.1.2 Sachinterdependenzen im Koordinationsprozess
3.2 Die Systematik der Prinzipien delegativer Koordination

4. Die Controlling Aufgaben bei der delegativen Koordination

5. Warum erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich ist

6.
 1) Delegative Koordination

1. Arbeitsteilung als Begründung für die Notwendigkeit des Controlling

- Unternehmen steht einer großen Gesamtkomplexität von Problemen gegenüber
- Komplexität zwingt Unternehmen einzelne Entscheidungsteilbereiche zu bilden
 Im üblichen Mehrpersonenbetrieb ist Bildung von Entscheidungsbereichen mit
personeller Arbeitsteilung und Entscheidungsdelegation verbunden
- Durch Trennung zusammengehörender Gesamtbereiche entstehen Schnittstellen und
Interdependenzen im Unternehmen
 Schnittstellen und Interdependenzen begründen die Notwendigkeit von
Koordinationsmaßnahmen und somit dem Controlling als Führungsfunktion

2. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

2.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
- Heutiges Definitionsmerkmal besteht in der Sekundärkoordination als Hauptaufgabe
- Controlling: Koordination innerhalb der Führungsfunktionen und vor allem zwischen ihnen
 Allgemeine Führungsprinzipien: Unternehmensphilosophie und Vision
- Organisation: Organisation des gesamten Unternehmens
 Zielsystem: formalen, sachlichen und sozialen Zielen
 Informationssystem: inhaltlich aus Zahlen des Rechnungswesens sowie
informationstechnisch aus Informations- und Kommunikationstechnik
 Planung: operative, taktische sowie strategische Unternehmensplanung
 Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich der Planwerte mit den tatsächlichen Größen
 Personalführung: Personalentwicklung und Motivationssysteme
 Controlling: Abstimmung und Vernetzung dieser Führungsteilfunktionen

- Es gibt eine systemdefinierende und systemausfüllende Koordination

 Systemdefinierende als systembildende Koordination: Grundsätzliche Änderung eines
Konzepts / einer Methode (beinhaltet großes Umgestaltungsmaß)
 Ungeeignetes Grundkonzept der Vollkostenrechnung durch Einführung eines
Teilkostenrechnungssystems ersetzen
 Systemausfüllende als systemkoppelnde Koordination: Anpassung eines Konzepts /
Methode (einfacher, unproblematischer, da kleine Änderung)
 Bsp. Korrekturen und Nachbesserungen: Feinjustierung eines konkreten Budgets

- Koordination innerhalb und vor allem zwischen den anderen Führungskoordinationen

 Innerhalb: Controlling als ergänzende Funktion, wenn nicht schon in den einzelnen
Funktionen geregelt wird
 Abstimmung innerhalb des Informationssystems, dass Informationsinstrumente in
die kommunikationstechnischen Systeme überhaupt implementiert werden können
 Zwischen: Controlling als übergreifende Funktion, als originäre Controlling-Aufgabe
 Abstimmung zwischen der betrieblichen Planung und nachfolgender Kontrolle
(Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich und Planung ohne Kontrolle macht keinen
Sinn)

2.2 Die Nebenfunktionen des Controlling

- Entscheidungsunterstützung: Beratung und Entscheidungsunterstützung der Führung
 Entscheidungsorientierung am betrieblichen Zielsystem
 Herausarbeitung logischer Konsequenzen vor Manager-Entscheidungen
  Bsp. Wahl eines Delegationsprinzips
- Informationsbereitstellung: Informationsbereitstellung und -aufbereitung für Management
 Informationsbereitstellung durch Zahlen aus dem internen Rechnungswesen
 Adressatengerechte und zielentsprechende Auswahl, Sortierung und Gewichtung von
Informationen
 Bsp. Kennzahldefinition und Abweichungsanalysen
- Methodenbereitstellung: Methodenbereitstellung und Unterstützung im Prozess
 Wahl und Bereitstellung einer passenden Methode aus Softwarepaket
 Bsp. Analysemethode und Beurteilungsmethode
- Initiativfunktion: Prozessverbesserung bei Schwachstellen
 Hinweisung auf bestehende oder potenzielle Schwachstellen, für die keine
Problembehandlungsmethode oder Lösung vorhanden zu sein scheint

2.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

- Übergreifende Controlling-Instrumente im Überblick
 Zentralistische Führungssysteme: Unternehmensführung
 Budgetierungssysteme: Budgetierungsverfahren und -methoden
 Kennzahlen- und Zielsysteme: Zielpriorisierung und Operationalisierung
 Verrechnungspreis- und Lenkungspreissysteme
- Isolierte Controlling-Instrumente im Überblick
 Organisationsinstrumente: Koordinationsorgane, Kompetenzverteilung
 Personalführungsinstrumente: Führungsgrundsätze, Anreizsysteme
 Planungsinstrumente: Planungsmodelle, Plananpassung
 Kontrollinstrumente: Überwachungsinstrumente, Abweichungsanalyse
 Informationsinstrumente: Informationsbedarfsanalyse, Kosten- und Erlösrechnung

3. Die delegative Koordination zur Lösung von Interdependenzproblemen

3.1 Überblick über die Interdependenzarten
3.1.1 Personelle Interdependenzen im Koordinationsprozess
(Nur bei personeller Arbeitsteilung)
- Gekennzeichnet durch individuelle Eigenschaften und Einstellungen der Personen
- Zielkonflikt durch unterschiedliche subjektive Präferenzen
 Persönliche Motive Einzelner stimmen nicht mit betrieblichen Zielen überein
 Entstehung von Durchsetzungsproblemen, die auf Zielkomponente wirken
- Zielkonflikt durch unterschiedliche Ziele der Organisationseinheiten
 Organisationseinheiten bilden abteilungseigene Ziele, die von gesamtbetrieblichen
Zielen abweichen können
 Entstehung von Abteilungsegoismen und Zieldifferenzen
- Asymmetrische Informationslage
 Hidden characteristics: nicht erkannte ungünstige Eigenschaften (Leistungsqualität)
 Hidden action/information: nicht erkannte ungünstige Handlungsweisen
(Ressourcenverwendung)
 Hidden intention: nicht erkannte bösartige Absichten (Versprechen zu Arbeitseinsatz)

3.1.2 Sachinterdependenzen im Koordinationsprozess

(Problem besteht in Sache, unabhängig von den Personen)
- Mittelinterdependenzen: Beeinflussung des Handlungsfeldes
  Ressourcenverbund: Verschiedene Bereiche sind über gemeinsame Ressource (Rohstoff,
Personal) miteinander verbunden
 Nutzung der gemeinsamen Ressource kann zu Konflikten bei Inanspruchnahme
führen (Lösung: Ressourcenverteilung nach Prioritätskennzahlen)
 Prozessverbund: Verschiedene Bereiche sind durch gemeinsame Mitarbeit am gleichen
Produktionsprozess verbunden (Lieferungs-Empfangs-Folge)
 Die liefernde Stelle begrenzt die empfangende Stelle in Menge und Qualität
(Lösung: Abstimmung von Mengen und Qualitäten, Kontroll- und
Belohnungsmechanismen)

- Zielinterdependenzen: Beeinflussung der eigenen Alternativenbewertung

 Verschiedene Bereiche sind durch gemeinsames Zielbeeinflussung verbunden
 Ergebnisverbund: Verbesserung der Zielerreichung durch Zusammenarbeit
(Gemeinsame Nachfrage nach Einsatzgut ermöglicht Mengenrabatt)
 Bewertungsverbund: Nicht unbedingt Verbesserung durch Zusammenarbeit,
Bewertung hängt vom bisherigen Niveau ab (Absatz von Kuppelprodukten)

- Risikointerdependenzen: Beeinflussung der eigenen Alternativenbewertung

 Verschiedene Bereiche sind durch gemeinsames Risiko verbunden
 Sicherheitswirkung von bestimmten Güterbeständen kann durch Güterbestände des
gleichen Guts in verbundenem Bereich erhöht würden

3.2 Die Systematik der Prinzipien delegativer Koordination

Prinzip bestimmt, wer einzelne Bereiche bearbeitet und worüber Delegierter entscheiden darf

1) Einzelvorgabe von Maßnahmen

- Umfasst alle Details, sodass bei unterer Einheit keinerlei Entscheidungsspielraum entsteht
- Völlige Konzentration aller Entscheidungskompetenzen auf vorgesetzte Einheit

Sachorientierte Koordination (Explizite Regeln zum Kompetenzbereich und Grenzen)

2) Vorgabe von Maßnahmenprogrammen (konkrete Generalanweisungen)
- Maßnahmenprogramm für Klasse von Entscheidungsproblemen: Es wird das Ergebnis in
charakteristischen Merkmalen vorgegeben
 Bsp. Vorstellungsgespräch: Bewerber mit Notenschnitt von mindestens 2,0
3) Vorgabe und Durchführung eines Planungsverfahrens
- Methode der Lösungsfindung wird vorgeschrieben (keine Aussage über Ergebnis)
 Bsp. Wahl des Bewerbers, der in Fähigkeitstest am besten abschneidet
4) Restriktionen und ggf. weitere Vorgaben
- Festlegung von Restriktionen des Entscheidungsspielraums (Mengen, Zeiten, …)
 Bsp. Einkauf so viel du willst, aber Einkaufspreis nicht über 500€/Stück
5) Kleine Budgets und ggf. weitere Vorgaben
- Verfügbares Kapital für kleinen abgegrenzten Entscheidungsbereich
 Bsp. Werbeausgaben für Produkt A bis 20.000€
6) Gesamtbudget und ggf. weitere Vorgaben
- Verfügbares Kapital für gesamten Entscheidungsbereich (Produktart)
 Bsp. Werbeausgaben für Produktsparte 1 bis 200.000€
7) Allgemeine Zielvorgaben
- Alle Vorgaben, die sich nicht als Restriktion oder Budget charakterisieren lassen
  Bsp. Bekanntheitsgrad steigern und Gewinn maximieren
8) Lenkpreise mit Verrechnungsgewinn-Ziel
- Einheit kann frei wirtschaften, Erfolg wird schließlich an Verrechnungsgewinn gemessen
 Freie Gestaltung, Deckungsbeitrag wird mit Kosten verrechnet

Personenorientierte Koordination (keine inhaltlichen oder formalen Vorgaben)

9) Vorgabe von allgemeinem Führungsverhalten (personenorientierte Koordination)
- Delegation richtet sich auf bestimmte Person und persönliches Vertrauen
 Zutrauen eines konsequenten Verfolgens der betrieblichen Ziele (Bsp. durch
innerbetriebliche Werdegänge wie Assistententätigkeit bei Geschäftsführern)

4. Die Controlling Aufgaben bei der delegativen Koordination

- Auswahl und Zuordnung von delegativen Koordinationsprinzipien
 Spezifität: je spezifischer Aufgabe, desto mehr Bedarf an Delegation
 Dynamik: exaktere Vorgaben in dynamischen Umfeld problematisch, in sehr
dynamischem Umfeld kann personenorientierte Koordination von Vorteil sein
- Festlegung der Delegationsgrenzen: Management by Exception Grenzen
- Feinausgestaltung der einzelnen Prinzipien
 Einzelvorgabe von Maßnahmen: Gestaltung von Kontrollverfahren
 Maßnahmenprogrammen: Auswahl und Einsatz von Maßnahmenprogramm
 Planungsverfahren: Gestaltung der zeitlichen Plananpassung
 Restriktionen: Gestaltung von Kombinationsvorgaben (positiv/negativ)
 Budgets: Festlegung von Budgetierungsverfahren
 Allgemeine Zielvorgaben: Operationale Zielformulierung
 Lenkpreise: Zielentsprechende Festlegung von Lenkpreisen
 Personenorientiert: Gestaltung der Personalentwicklung

5. Warum erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich ist

- Koordination und Abstimmung in und zwischen den Führungsfunktionen maßgeblich für
Unternehmenserfolg
- Überlastung des Managements ohne unterstützende Controller
 Je mehr Führungsfunktionen auf separate Einheiten delegiert werden, desto schwieriger
wird es für das obere betriebliche Management die Koordinationsaufgabe zu erfüllen
- Führungsunterstützende Aufgabe hält Management handlungsfähig
 Einschränkungen des Informationsstands und Datenverfügbarkeit werden gelöst
 Ermöglichung eines stärker zielorientierten Gestaltens im Managementbereich
 Daher ist ein erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich
Kapitel 3: Wertorientierte Unternehmenssteuerung
Mögliche Fragestellungen

1) Wertorientierte Unternehmenssteuerung
- „Wertorientierte Unternehmenssteuerung aus Controlling-Sicht“
- „Warum eine wertorientierte Unternehmenssteuerung doch nicht so einfach ist“
- „Ist eine wertorientierte Unternehmensführung auch an den Zielvorgaben für untere
Hierarchiestufen erkennbar? – Ein Blick auf mögliche Indizien“
- „Zur Problematik der betrieblichen Steuerung mit wertorientierten Kennzahlen“
- „Nutzen wertorientierte Kennzahlen bei mehrzielorientierter Unternehmensführung?“
- „Die Balanced Scorecard als Hilfsmittel der wertorientierten Unternehmenssteuerung“
- „Der Shareholder Value: Begriff und Bedeutung“

1) Wertorientierte Unternehmenssteuerung

1. Wie der Controller den Manager bei der Unternehmenssteuerung unterstützt

2. Einordnung der Kennzahlen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung

2.1 Zur Dominanz formaler Ziele bei der wertorientierten Unternehmenssteuerung
2.2 Anforderungen an Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung
2.3 Arten wertorientierter Kennzahlen

3. Darstellung der wertorientierten Steuerungskennzahlen

3.1 Die Rentabilität als Steuerungskennzahl
3.2 Der EVA/CVA als periodenbezogene Überschussgröße
3.4 Der Shareholder-Value als Gesamtwertgröße

4. Vergleichende Betrachtung der Steuerungskennzahlen

4.1 Zur Problematik der Entscheidungsbezogenheit bei Rentabilitätskennzahlen
4.2 Zur Problematik der Zukunftsgerichtetheit bei periodenbezogenen Überschussgrößen
4.3 Zur Entscheidungsproblematik bei periodenweiser Projektbeurteilung
4.4 Zur Belegbarkeitsproblematik von Gesamtwertgrößen

5. Warum für untere Hierarchieebenen andere Steuerungskennzahlen eingesetzt werden

 1) Wertorientierte Unternehmenssteuerung

1. Wie der Controller den Manager bei der Unternehmenssteuerung unterstützt

- Koordination und Abstimmung in und zwischen den Führungsfunktionen wichtig für
Unternehmenssteuerung und maßgeblich für Unternehmenserfolg
- Überlastung des Managements ohne unterstützenden Controller
 Je mehr Führungsfunktionen auf separate Einheiten delegiert werden, desto schwieriger
wird es für das obere betriebliche Management die Koordinationsaufgabe zu erfüllen
- Führungsunterstützende Aufgabe hält Management handlungsfähig
 Controller koordiniert die verschiedenen Führungsfunktionen
 Controller versorgt Management mit entscheidungsrelevanten Informationen zur
Unternehmenssteuerung
 Daher ist das Controlling eine wichtige Unterstützung bei einer erfolgreichen
Unternehmenssteuerung

2. Einordnung der Kennzahlen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung

2.1 Zur Dominanz formaler Ziele bei der wertorientierten Unternehmenssteuerung
- Betriebswirtschaftslehre geht von betrieblichen Zielsystem aus
 Zielsystem: formale (finanzielle), sachliche und soziale Ziele
- Wertorientierung bedeutet betont formale (finanzielle) Zielrichtung im Betrieb
 Ausschließliche Konzentration auf formale (finanzielle) Ziele ist daher ungewöhnlich
- Andere Ziele dienen nur als Mittel zum Zweck
 Umweltfreundlichkeit  Imageverbesserung  Umsatz- und Gewinnverbesserung
- Vorteile der Wertorientierung: Zielverhältnisse klar, Euroskala zur Messung der Zielerfüllung

2.2 Anforderungen an Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung

- Sachlicher Führungszweck:
 Entscheidungsorientierung: Zahlen und Beträge die mit Entscheidung verbunden sind
 Zukunftsgerichtetheit: Auf Zukunft ausgerichtet
- Hierarchisch-organisatorische Lenkung: Beispielsweise bei Eigentümer - Manager
 Objektivität: Belegbarkeit in der Berechnung

2.3 Arten wertorientierter Kennzahlen

- Rentabilitäten (Renditen)
 Rentabilitäten geben Auskunft über die Rentabilität des eingesetzten Kapitals in Projekt
 Dabei wird eine Erfolgsgröße zum jeweiligen Kapitaleinsatz ins Verhältnis gesetzt
 Rentabilitäten werden bei Finanzanlagen auch gerne Renditen bezeichnet

- Periodenbezogene Überschussgrößen
 Zur Messung des finanziellen Erfolgs einer Aktivität über den „verdienten“ Betrag einer
Periode (älteste Art einer wertorientierten Messung)
 Je nach Rechenkonzept: Jahresabschluss, Bilanzgewinn oder davon abgeleitete Größe
 Herkömmliche Steuerungsgrößen als modifizierte Gewinne: EBIT oder EBITDA, die aus
dem Periodengewinn durch nachträgliche Korrektur vorher abgezogener Positionen
entstehen (Bsp. Steuern, Abschreibungen, Fremdkapitalzinsen)
 Spezielle Steuerungsgrößen: Extra für wertorientierte Steuerung: EVA und CVA
 Erfüllen Merkmale, die andere Größen nicht berücksichtigen (Zinsen für EK)
 Bei Steuerungszweck: Berücksichtigung der Alternativensituation (Nullalternative)
  Kalkulatorischer Zins: Fremdfinanzierung (Zinsen durch Kreditverzicht sparen),
Eigenfinanzierung (Zinsen durch alternative Finanzanlage erhalten)

- Gesamtwertgrößen
 Erfassung des Gesamtwerts einer Unternehmung für den Eigentümer
 Nur Shareholder Value ist bei Gesamtwertgrößen für die wertorientierte Steuerung von
Bedeutung

3. Darstellung der wertorientierten Steuerungskennzahlen

3.1 Die Rentabilität als Steuerungskennzahl
Gewinn
- Spitzenkennzahl: Return on Investment ROI=
investiertes Kapital
- Gebrauch der Rentabilitätskennzahlen (Problematik wird im folgenden Kapitel dargestellt und
analysiert):
 Bewertung von Alternativen vor der Entscheidung
 Bewertung nach der Realisation von Entscheidungen
 Vergleich von Investitionen mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz, da sie den Gewinn auf
das unterschiedlich eingesetzte Kapital beziehen und diese somit vergleichbar machen
 Interpretation ähnlich wie Zinssätze und damit Vergleichbarkeit mit Kapitalanlagen

3.2 Der EVA/CVA als periodenbezogene Überschussgröße

- Zentrale Unterschiede im Kapitalbetrag und dem berechneten Kalkulationszins
- EVA=operatives Ergebnis vor Fremdkapitalzinsen und nach Steuern−Kapitalkosten
 Abschreibung: Anschaffungskosten werden linear auf Laufzeit verteilt
 Zinsen: Kalkulatorische Zinsen werden aus Restkapitaleinsatz zu Jahresbeginn bezogen
- CVA=Bruttocashflow−Zinsen auf Anfangskapitaleinsatz−Annuitätenabschreibung
 Abschreibung: Annuitätenabschreibung über Abschreibungsfaktor
 Zinsen: Zinsen auf Anfangsauszahlung der Investition

3.3 Der Shareholder-Value als Gesamtwertgröße

- Beim Shareholder Value handelt es sich im Kern um die Anwendung der
Kapitalwertrechnung auf eine gesamte Unternehmung
- Annahme: Going-Concern-Prämisse  unendliche Fortführung der Unternehmenstätigkeit
- Zwei Berechnungsweisen zur Bestimmung des Shareholder Values
1) Equity-Ansatz
 Unmittelbare Prognose der Zahlungsbeträge an die Anteilseigner
 Schwierig, daher normalerweise Entity-Ansatz
2) Entity-Ansatz
 Prognose und Kapitalisierung der freien Cashflows für die zukünftigen Jahre
 Phase 1: Zeitraum der exakten Cashflow Prognose (Grundlage: Aufträge)
 Phase 2: Zeitraum der pauschalen Cashflow Prognose
 Addition des nicht betriebsnotwendigen Vermögens
 Subtraktion des Marktwerts des Fremdkapitals
 Ergibt Nettogesamtwert der Unternehmung

4. Vergleichende Betrachtung der Steuerungskennzahlen

4.1 Zur Problematik der Entscheidungsbezogenheit bei Rentabilitätskennzahlen
- Rentabilitäten aus entscheidungslogischer Sicht durchweg problematisch (jedenfalls für
Realinvestitionen)
  Vergleichbarkeit von Realinvestitionen mit Finanzinvestition besteht nicht, da
 Realinvestitionen können nicht mit beliebig gleicher Wirkung reproduziert werden
 Realinvestitionen sind unteilbar: es gibt keine halben Maschinen, Projekte, …
 Optimales Investitionsprogramm enthält keineswegs Investition mit größten
Rentabilitäten, wenn nach dem finanziellen Überschuss gefragt ist
 Optimales Investitionsprogramm wird schrittweise um Projekt mit niedrigster
Rentabilität gekürzt  Reduktion der Betriebstätigkeit, um im Ergebnis eine höhere
Gesamtrentabilität bei allerdings kleinerem Gesamtvolumen (Gewinn) zu erreichen
 Rentabilitäten eignen sich kaum als Steuerungsvorgabe zur Rentabilitätsmaximierung
- Daher sind Rentabilitäten für Entscheidungszwecke ungeeignet, bei behutsamer
Interpretation können sie jedoch für nachträgliche Analysezwecke herangezogen werden

4.2 Zur Problematik der Zukunftsgerichtetheit bei periodenbezogenen Überschussgrößen

- Zielkonflikt zwischen Objektivität und Zukunftsgerichtetheit
- Entscheidungsorientiertheit erfordert Objektivität der Kennzahl
 Je mehr Orientierung an Vergangenheitsergebnissen, beispielsweise durch Zahlen aus
dem ERW, desto höher ist die Objektivität, aber desto niedriger ist Zukunftsgerichtetheit
 Wenn Kennzahl zur hierarchischen Steuerung verwendet wird, wird dem Kriterium der
Belegbarkeit und Manipulationsfreiheit ein höheres Gewicht beigemessen
 Somit: Schwerpunkt auf Objektivität, worunter Zukunftsgerichtetheit leidet

4.3 Zur Entscheidungsproblematik bei periodenweiser Projektbeurteilung

- Periodenbezogene Überschussgrößen versuchen Erfolgswert für Periode auszuweisen
 Problematisch, sobald Projekte über Periodengrenzen hinausreichen
 Definierung von Zwischenbewertung der Projektzahlungen notwendig
- Hauptproblem in der isolierten Interpretation der Wertgröße jeder einzelnen Periode
 Risiko von Fehlentscheidungen, wenn in späteren Perioden negatives Ergebnis
 EVA/CVA legen Nahe das Projekt frühzeitig abzubrechen, damit die negativen
Ergebnisse nicht eintreten
 Aber: Noch zu erwartende Cashflows der weiteren Perioden sind in vielen Fällen
notwendig, um einen positiven Gesamterfolg (Kapitalwert) zu erreichen
- Lösung: Gesamtprojektbeurteilung mit Annuitäten  für jedes Jahr werden dieselben
Projektzahlungen präsentiert  unterschiedliche Interpretation kann nicht auftreten

4.4 Zur Belegbarkeitsproblematik von Gesamtwertgrößen

- Shareholder Value erfüllt Kriterium der Zukunftsgerichtetheit, da sich jede Art der
Investitionspolitik mit ihren Konsequenzen im SHV-Modell niederschlägt
 Verzicht auf Ausschüttungen wegen Zukunftsprojekten erhöht späteren Cashflow
 Man kann Cashflows jetziger Perioden nur auf Kosten späterer Perioden steigern
- Schwachstelle des Shareholder Values durch hohe Zukunftsgerichtetheit
 SHV geht davon aus, dass sich jetzige Entscheidungen in genauer Höhe in konkreten
Zahlen der Cashflows ausdrücken  Belegbarkeitslücke entsteht

5. Warum für untere Hierarchieebenen andere Steuerungskennzahlen eingesetzt werden

- Wertorientierte Kennzahlen sind nur indirekt vom Mitarbeiter beeinflussbar
 Entstehung von Principal-Agent-Problematik
 Anreizgestaltung durch wertorientierte Kennzahlen nicht erfüllt
- Sekundärzielgrößen zur Steuerung des operativen Alltagsgeschehens erforderlich
 Auswahl des delegativen Koordinationsprinzip
 Festlegung und Definition der entsprechenden Koordinationsparameter als Kennzahlen
zur Abbildung der Sekundärzielgrößen

Kapitel 4: Kennzahlen zur betrieblichen Steuerung
Mögliche Fragestellungen

1) Kennzahlen
- „Was sind KPI’s und wofür werden sie benötigt?“
- „Controlling-Überlegungen bei der Definition betrieblicher Kennzahlen“
- „Was sind Key Performance Indicators (Schlüsselindikatoren)? – Eine Erläuterung mithilfe
von zwei fiktiven Beispielen“
- „Zielmessung mit kritischen Erfolgsfaktoren?“
- „Kennzahlen zur organisatorischen Steuerung im unteren Management“

1) Kennzahlen

1. Zur Notwendigkeit von Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung

2. Grundlegendes zur Kennzahlenanwendung im Controlling

2.1 Merkmale von Kennzahlen

2.2 Problematik der Zieloperationalisierung

3. Die drei Hauptfunktionen von Kennzahlen

3.1 Informationsfunktion der Kennzahlen

3.2 Funktion der Kennzahlen als Instrument der sachlichen Führung

3.3 Funktion der Kennzahlen als Instrument der organisatorischen Führung

4. Die Wirkungsweisen von Kennzahlvorgaben bei der Delegation

5. Die Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument von Kennzahlen

 1) Kennzahlen

1. Zur Notwendigkeit von Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung

- Zur erfolgreichen Unternehmenssteuerung sind klare Zielstrukturen im betrieblichen
Zielsystem (formal, sachlich und sozial) erforderlich
 Zielsystem ist Voraussetzung für widerspruchsfreies Führungshandeln
 Ziele sollen von Verantwortlichen eindeutig verstanden und beeinflussbar sein
 Mittel-Zweck-Beziehung: Durch Verfolgung von A erreicht man B besser
 Präferenzbeziehung: Verhältnis konkurrierender Ziele (Präferenz, Gewichtungen)
- Controlling Aufgabe: Präzisierung und Operationalisierung der Ziele über Kennzahlen

2. Grundlegendes zur Kennzahlenanwendung im Controlling

2.1 Merkmale von Kennzahlen
- Kennzahlen sind universell eingesetzte Standardidee im Controlling
 Controlling-Instrumente enthalten Kennzahlen (Ziel- oder Entscheidungsgrößen)
- Kennzahl: Größe, die über einen Sachverhalt komprimiert in quantitativer Form informiert
 Sachverhalt wird über Kennzahl messbar gemacht und quantitativ gemessen
 Information über Situation/Erfolg einer Maßnahme wird in bestimmten Aspekten
abgebildet  Kennzahl als eindeutige Rechenvorschrift und klares Messkriterium
- Formale Einteilung: Berechnungsart  absolute Summen oder relative Größen
- Inhaltliche Einteilung: Bereichszuordnung  organisatorisch, produktorientiert
- Funktionseinteilung: Kennzahlfunktion (Information, sachliche und organisatorische Führung)
- Kennzahlensystem: Zusammenstellung mehrerer Kennzahlen (Werttreiberbaum)
 Ordnungsbeziehungen und Untergliederung in Teilziele und Einflussgrößen

2.2 Problematik der Zieloperationalisierung

- Hauptproblem: Definition, die den Hauptaspekt der Fragestellung akzeptabel erfasst und
wenig Spielraum für Fehlschlüsse lässt
 Einfach dort, wo Sachverhalt bereits in Zahlen messbar ist (Geldbetrag, Länge, Gewicht)
 Problematisch dort, wo Sachverhalt nicht leicht messbar ist  Sachverhalt muss durch
Kennzahl erst messbar gemacht werden (Marktakzeptanz, Mitarbeiterzufriedenheit)
 Forderung nach „Einfachheit“ kann mit Realitätsnähe kollidieren
- Unmöglichkeit der Abbildung aller Einzelheiten, die zur Kennzahlhöhe beitragen
- Komplettdarstellung von Zielsystem und Mittel-Zweck-Hierarchien undenkbar
 Liquiditätsziel: Liquidität für jede Teilperiode lässt sich nicht zu Gesamtliquidität fassen

3. Die drei Hauptfunktionen von Kennzahlen

3.1 Informationsfunktion der Kennzahlen
- Kennzahl als kompakte quantitative Information
 Kennzahl zur adressatengerechten und komprimierten Information
 Instanzenorientierte Verdichtung der Einzelinformationen, damit vorgesetzte Instanz
einen brauchbaren Eindruck gewinnen kann
- Relevant für den Inhalt von Berichten (Berichtswesen)
- Kennzahlen erfüllen neben Informationszweck auch führungspolitischen Auftrag
 Hohe Präsenz einer Kennzahl erhöht die Relevanz des abgebildeten Ziels

3.2 Funktion der Kennzahlen als Instrument der sachlichen Führung

- Kennzahl unterstützt einzelne Phasen des Planungs- und Kontrollprozesses
 Kennzahlen steuern Planungsprozess und wirken bei Plangestaltung mit
  Kontrollen sollen ermöglicht, Probleme aufgedeckt, Prognosezusammenhänge präzisiert
oder andere Schritte des Planungsprozesses unterstützt werden
- Kennzahlfunktionen der sachlichen Führung:

 Zielbildung: Kennzahl als operationalisiertes Ziel (Einzelziele oder gewicht. Verhältnis)

 Problemwahrnehmung: Kennzahl als Warnindikator (Ausschussquote)
 Problemstrukturierung: Kennzahl zur Ursachenanalyse (Ursache-Wirkung)
 Alternativensuche: Kennzahl zur Systematisierung von Alternativen
 Prognosen: Kennzahl als Bezugsgrößen für Zukunft (Kostenkoeffizienten)
 Zuordnung einer Lösungskategorie: Kennzahl als Einordnungskriterien
 Konstruktion von Lösungen: Kennzahl als Vorteilhaftigkeits- /Optimalitätskriterien
 Isolierte Bewertung interdependenter Größen: Beurteilungsmaß von Restriktionen
(Dualwete bei linearer Produktionsprogrammplanung)
 Parametrische Lösung von Entscheidungsproblemen: Reduktion der Komplexität (Break-
Even-Analyse: Kritische Produktionsmenge, aber der Gewinn erwirtschaftet)
 Kennzeichnung von Optimallösungen: Sekundärzielgröße zwischen Zielgröße und
Maßnahmen (Auslastungsgrad einer Maschine)
 Kontrolle: Kennzahlen als Vergleichsgrößen zur Planung (Deckungsbeitrag)

3.3 Funktion der Kennzahlen als Instrument der organisatorischen Führung

- Kennzahl dient zur Vorgabe & Lenkung in der organisatorischen Hierarchie
1) Lenkung mit direkt beeinflussbaren Kennzahlen
 Erreichen der Kennzahlenvorgabe hängt nicht von Dritten ab
 Kontrolle kann nicht Zielerreichung messen, stellt nur fest ob Anweisung befolgt wurde
 Einzelmaßnahmen sind bekannt, Delegation als Generalanweisung
 Problem: Festlegung der richtigen Kennzahlhöhe (Vorgesetzter legt fest)
 Bsp. Höhe von Sicherheitsbeständen, Bestellmengenvorgabe

2) Lenkung mit indirekt beeinflussbaren Kennzahlen

 Erreichen der Kennzahlenvorgabe ist von Dritten abhängig
 Vorgabe ist eher als Ziel zu verstehen, das in Wunschhöhe ausgedrückt ist
 (Sekundär-) Ziel sollte das tatsächlich angestrebte Ziel abbilden
 Geeignete Einzelmaßnahmen sind selbst zu wählen (unbekannt)  Vorgabe bezweckt
der untergeordneten Instanz eine bessere, passend erscheinende Methode zu wählen
 Delegation von Entscheidungskompetenz mit Zielvorgabe als Kennzahl
 Bsp. Erreichung eines bestimmten Gesamtumsatzes ( Umsatzbeteiligung)

4. Die Wirkungsweise von Kennzahlvorgaben bei der Delegation

- Wirkungsweise abhängig von Definition: Präzisierung quantitativer Ziele dort wichtig, wo mit
Zielvorgaben und Ergebnismessung gearbeitet wird und Entscheidungen vorbereitet werden
- Wirkungsweise abhängig von Verständnis und Akzeptanz beim Delegierten
1) Delegierter durchschaut Definition und Berechnungsweise der Kennzahl nicht & verhält sich
nach Gutdünken
 Die Kennzahlenvorgabe wirkt letztlich nicht
 2) Delegierter durchschaut Definition und Berechnungsweise der Kennzahl sowie den
Wirkungszusammenhang zu seinen eigenen Handlungen voll & optimiert die
Kennzahlenhöhe zu seinem eigenen Nutzen
 Die Kennzahlenvorgabe wirkt perfekt und ausnahmslos, Schwächen der Definition
werden genutzt, gegebenenfalls zulasten übergeordneter Ziele
3) Delegierter durchschaut die Definition und Berechnungsweise sowie die dahinterstehende
Vorgabenabsicht voll & er verfolgt im Zweifel die von ihm vermuteten übergeordneten Ziele
 „Schlechte“ Kennzahl: Zeigt Schwachstellen auf und schlägt eventuell passendere
Kennzahlen vor (sollte Controller vermeiden, da Kennzahl nicht gut definiert)
 Die Kennzahlenvorgabe wirkt nicht

5. Die Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument von Kennzahlen

- Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem als Führungsinstrument (Vision & Strategie)
 Vision und Strategie werden in Balanced Scorecard in verschiedenen Perspektiven durch
Ziele konkretisiert, über Kennzahlen operationalisiert und durch Aktionen verfolgt
- 4 herausgehobene Perspektiven der Balanced Scorecard
 Finanzperspektive: Zielsetzungen aus finanziellen Erwartungen der Eigenkapitalgeber
 Prozessperspektive: Ziele hinsichtlich der unternehmenseigenen Prozesse
 Potenzialperspektive: Ziele hinsichtlich der Potenziale für Herausforderungen
 Kundenperspektive: Ziele hinsichtlich der Struktur und Anforderungen der Kunden
 Gegebenenfalls weitere Perspektiven: Liefererperspektive

Die Problematik der Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument von Kennzahlen

- Die 4 Perspektiven sind gut begründet, jedoch willkürlich gewählt
 Klassifikationsmerkmal fehlt: Maßnahme wirkt auf verschiedene Perspektiven
 Kapitalwert einer Absatzregion zu Finanzperspektive oder Kundenperspektive
 Besse: Naheliegende Einteilung in inhaltliche Zielkategorien (formal, sachlich, sozial)
- Ausgewogenheit der Balance Scorecard schwierig
 Zielkategorien haben unterschiedliche Relevanz
 Zielkategorien lassen sich unterschiedlich gut in Kennzahl übersetzen
- Separierte Perspektivendarstellung wirkt als wären Kennzahlen isolierte Größen
 Kennzahlen können sich jedoch unterstützen oder entgegenläufige Zielwirkung haben
 Unmittelbare Zuordnung erwünschter Zielwirkung und Maßnahme ist nicht möglich
 Aber: B.S. bietet Potenzial für Umsetzung einer kennzahlenbasierten Führungspolitik
Kapitel 5: Budgetierung als Controlling-Instrument
Mögliche Fragestellungen

1) Budgetierung allgemein
- „Berichtswesen und Budgetierung: aus heutiger Sicht echte Controlling-Instrumente?“
- „Von der inputorientierten Budgetierung zu einem leistungsfähigen Controlling-Instrument“
- „Ansatzpunkte für eine fundierte Budgetierung auch in Sekundärleistungsbereichen“

2) Die Budgetierungsverfahren
- „Warum ein Controller das Zero-Base-Budgeting kennen sollte“
- „Wird die mancherorts beliebte Gemeinkostenwertanalyse zu Unrecht in Lehrbüchern
schlechtgeredet?“
- „Das „Novemberfieber“ bei der Budgetierung – Diagnose & Behandlungsmöglichkeiten“
- „Ist das Zero-Base Budgeting angesichts der heutigen betrieblichen Strukturen noch
zeitgemäß?“
- „Die Gemeinkostenwertanalyse – eine Methode mit zwei Gesichtern“
- „Ist die Gemeinkostenwertanalyse eine Budgetierungstechnik?“

1) Budgetierung

1. Einordnung der Budgetierung als Controlling-Instrument

2. Grundlegendes zur Budgetierung als Controlling-Instrument

2.1 Was unter Budgetierung zu verstehen ist
2.2 Funktionen der Budgetierung

3. Überblick über die Merkmale von Budgetierungstechniken

4. Die verschiedenen Budgetierungstechniken im Vergleich

4.1 Die allgemeine Programmbudgetierung
4.2 Die traditionelle inputorientierte Budgetierung
4.3 Die Gemeinkostenwertanalyse als verbreitetes Budgetierungsverfahren
4.4 Das Zero-Base Budgeting als zeitgemäßes Budgetierungsverfahren

5. Das Beyond Budgeting als zukunftsorientierter Ansatz?

 1) Budgetierung allgemein

1. Einordnung der Budgetierung als Controlling-Instrument

- Einordnung in Instrumentarium: Budgets sind nach prinzipiellem Charakter Kennzahlen
 Unternehmenssteuerung: Budget als führungspolitische Wirkung
 Festlegung von Input- und Outputkomponenten der budgetierten Einheit
 Prinzip der hierarchischen Steuerung in der delegativen Koordination
 Prognose
 Anwendung für planungsinterne Zwecke und Prognosen
 Prognosen über Einnahmen, Ausgaben, Erlösen und Kosten einer Einheit
 Anwendung nimmt von der operativen zur strategischen Planung ab

2. Grundlegendes zur Budgetierung als Controlling-Instrument

2.1 Was unter Budgetierung zu verstehen ist
- Die Budgetierung ist eines der am meist verbreitetsten Controlling Instrumente
- Budget: spezielle Plangröße in Geld, die einer Einheit für eine Periode zugerechnet wird
 Sachinhalt: Höhe des zu vergebenen Budgets
 Organisatorische Zuordnung: Organisationseinheit, die Budget bekommt
 Gültigkeitszeitraum: Zeitraum für zu vergebenes Budget

- Unterscheidung verschiedener Budgetformen

 Positivbudget: Einnahmen, Einzahlungen, Erträge & Leistungen
 Problem: Untergrenze an Einnahmen lässt sich durch hohe Ausgaben erreichen
 Negativbudget: Ausgaben, Auszahlungen, Aufwendungen & Kosten
 Problem: Obergrenze an Ausgaben lässt sich auch durch Nichtstun erreichen
 Ergebnisbudget: Gewinne, Cashflows, Deckungsbeitrag, Kapitalwert
 Lösung: Kombiniertes Budget: +/- (oder weitere Vorgaben)

2.2 Funktionen der Budgetierung

- Prognosefunktion: Instrument zur internen Planung  Erwartung: „Soll-Werte“
 Prognose von Einnahmen, Ausgaben, Erlöse und Kosten einer Einheit

- Koordinationsfunktion: Unterschiedliche Budgethöhen für einzelne Organisationseinheiten

 Führung entscheidet über Budgetverteilung auf Einheiten  Koordination
 Budgetvorgabe: Eigenständige Alternativenwahl der budgetierten Einheit
(Motivation durch Handlungsspielraum)
 Budgethöhe (fixiert/satisfiziert): Mittelzuordnung und Entscheidungsumfang

- Vorgabe- und Motivationsfunktion: Handlungsspielraum und Verantwortung

 Vorgabe: Erwartung an die Mitarbeiterleistung
 Steuerung: Festlegung von Input- und Outputkomponenten (Führungspolitisch)
 Aufgabe, Restriktion, Zielvorgabe, Budget (+/-), Kombiniertes Budget
 Motivation: Handlungsspielraum in Budget sorgt für Motivationssteigerung

- Bewilligungsfunktion: Betrag der bewilligt wurde (keine Kritik bis zu Betragshöhe)

 Wenn Budget eingehalten wird, gilt Aufgabe als erfüllt (Budget gewährt Sicherheit)

- Maßstab zur Leistungsbeurteilung:

  Kontrolle und Abweichungsanalyse des Budgetbetrags (Über- /Unterschreitung)
 Abweichung eventuell an Gehalt knüpfen (Anreizfunktion)

3. Überblick über die Merkmale von Budgetierungstechniken

Die Ableitungsrichtung bei der Budgetierung
- Es geht stets um Negativbudgets: Orientierung an Input oder Output der Einheit
 Inputorientierung: Budgetierung anhand des Einsatzgüterprogramms (Menge, Kosten)
 Outputorientierung: Budgetierung anhand des Ausbringungsprogramms (Hypothese:
Wertmäßiger Zusammenhang zwischen Ausbringung und erforderlichem Einsatz)

Die Ausgangsbasis der Budgetierung

- Bestimmung des Anfangspunktes der Budgetplanung (periodische Wiederholung)
- Nullbasisbudgetierung: Position wird unabhängig von der Vergangenheit neu überlegt
 Vorteil: Zuverlässig durch kritische Betrachtung und Bestimmung der einzelnen Position
 Nachteil: Zeitintensive Planung, Wiederholung des Durchlaufs der Planschritte
- Fortschreibungsbudgetierung: Planungsarbeit konzentriert sich auf Veränderungen, die sich
seit vorheriger Planungsrunde ergeben haben  Anpassung des Budget-Wertes
 Vorteil: Zeiteffiziente Planung, Vermeidung des wiederholten Durchlaufs der Planung
 Nachteil: Fortschreibung verführt dazu bisherige Ergebnisse unreflektiert
fortzuschreiben  bisherige Fehler aus aktueller Planung werden übertragen

4. Die verschiedenen Budgetierungstechniken im Vergleich

4.1 Die allgemeine Programmbudgetierung
- Typische outputorientierte Nullbasis-Budgetierung
- Orientierung des Budgets an Kostenfunktion mit Produktionsmengenvariable
 Kostenhöhe für bestimmte Produktionsmengen ableitbar (Plankostenrechnung)
 Bestimmung, Beurteilung und Abweichungsanalyse anhand Kostenfunktion möglich
- Problem: Kostenfunktion oft nicht verfügbar, vor allem bei Sekundärleistungen (daher sollte
hier eine andere Budgetierungstechnik verwendet werden: GKWA oder Zero-Base)

4.2 Die traditionelle inputorientierte Budgetierung

- Budget wird aus Vorperiode genommen, geprüft und auf Änderungen angepasst
 Anpassungen beruhen oft auf Anträgen der budgetierten Einheiten (Änderungen in den
Einsatzgütern: Gehaltstarife, Einkaufspreise, …)
- Vorteil: Einfache, schnelle und uneingeschränkte Anwendbarkeit
- Nachteil: Mangelnde Begründung der Budgethöhe, Hauptnachteil Novemberfieber:
Tendenz das zugewiesene Budget auf jeden Fall aufzubrauchen (Budgetreste nutzen)

4.3 Die Gemeinkostenwertanalyse als verbreitetes Budgetierungsverfahren

- Ziel: Kostensenkung im budgetierten Bereich, anstatt eigentlicher Aufgabe der Budgetierung

Deklaratorische Vorgehensweise
1) Bestimmung des Nutzens und der Kosten aller Leistungen im untersuchten Bereich
2) Kosten-Nutzen-Analyse aller Leistungen im untersuchten Bereich
3) Identifizierung der Leistungen, die ungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweisen
4) Bewertung der Leistungseinsparung nach Realisierbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Risiko
5) Streichung überflüssiger oder effizientere Gestaltung ineffizienter Leistungen
 6) Neues Kostenbudget ergibt sich aus neuem Erstellungskonzept der Leistungen

- Problematik:
 Die Produktanalyse der Gemeinkostenbereiche (Sekundärprodukte) ist hochkomplex
 Identifizierung günstiger/ungünstiger Kosten-Nutzen-Verhältnisse ist schwer
 Prozess ist mühsam, zeitaufwendig und mit zahlreichen Detailanalysen verbunden
 Paradoxon: wenn alle Voraussetzungen erfüllt, hätte man Komplettergebnis über
Leistungen und was sie kosten dürfen  Budgetierung erfolgreich beendet
 GKWA ist schwierig, anspruchsvoll, nicht leistbar und wird auch nicht praktiziert

Tatsächliche Vorgehensweise
- Leiter der budgetierten Einheit wird Unrentabilität seiner Prozesse mitgeteilt
- Leiter wird um Kosteneinsparungen in unrealistischen Größenordnungen gebeten (zu hohe
Vorgaben, um diese mit Rationalisierungsmaßnahmen der Leistungen zu erreichen)
- Druck der Kosteneinsparung bringt Leiter dazu Teilleistungen auszusortieren
 Wichtigkeit der Zusammensetzung des Entscheidungsteams (auch Leistungsnutzer)
- Ergebnis: Merkliche Reduzierung der Leistungen (Bsp. Qualität) und Kosten
 Negativkonsequenzen (Imagesenkung) sollen durch Zusammenschluss von Anbieter &
Nutzer vermieden werden (argumentative Lieferanten-Abnehmer-Situation)

- Einordnung: Outputorientierte Fortschreibung  geht vom Vorjahresbudget aus, kürzt es

als Argumentationsanstoß in hohem Maße und analysiert mit dem dadurch veränderten
Output, welches Budgetniveau angestrebt wird

- Nachteile:
 Budgetfindung basiert auf Argumentationskraft des Leistungsnutzer  wenn diese
nicht ihre Stimme erheben, wird Leistungshöhe massiv gekürzt (provokativer Einstieg)
 Unverträglichkeit mit Koordinationsauftrag des Controllers: Verstärkung von Principal-
Agent-Problemen und Vertrauensverlust bei Leistungsnutzer

4.4 Das Zero-Base Budgeting als zeitgemäßes Budgetierungsverfahren

- Ausgangspunkt: Budgetprognose über Kostenfunktion (diese aber nicht verfügbar)
- Idee: Mittel zwischen Komplettinformation & Nichtinformation der Kostenzusammenhänge
 Praktikable Zwischenstufe: Wichtige Punkte der Kostenfunktion für Entscheidung

- Im Standardfall 3 Punkte: Zeigen Output-Kosten-Situation die realisierbar ist

 Zur Budgetierung ist eine davon zu wählen (Output: wenig, mittel, viel)
- Ablauf: Punktweise Analyse auf möglichst einheitlich analysierbare Leistungsarten
 Zerlegung der Stelle in kleine Teileinheiten (Entscheidungseinheiten)
 Für jede Entscheidungseinheit 3 unterschiedliche Leistungsniveaus mit passenden
Verfahren festlegen und zugehörige Kosten zuordnen (= Entscheidungspakete)
(Beispiel: Bericht  „in Ordnung“, Standardformular oder ausführliche Analyse)
- Rangordnung über die Entscheidungspakete in Abteilungen und Betrieb bilden
 Rangordnung als Präferenzreihenfolge der definierten Leistungsniveaus
 Von Entscheidungseinheiten das Entscheidungspaket wählen, dessen Leistungsniveau 1
als wichtigstes angesehen wird
 In jedem Auswahlschritt entweder neue Entscheidungseinheit LN1 hinzufügen, oder
bereits vorhandenes Entscheidungspaket auf höheres Leistungsniveau aufzustocken

- Rangordnungsdarstellung als Turm (Bsp. höchste Präferenz unten)

 - Budgetschnitt: Festlegung der
Budgetgrenze: Grenze zwischen
Entscheidungspaketen, die
finanziert werden (Budget) zu
denen, die abgelehnt werden
 Passiver Budgetschnitt:
Vorliegen eines
Gesamtbudgets: Grenze bis
Betrag bestimmen
 Aktiver Budgetschnitt: Keine
Budgetvorgabe  Grenz-
Entscheidungspaket durch
isolierten Vergleich der
Vorteile & Kosten direkt bestimmen (bis zu welchem Entscheidungspaket lohnen sich die
Vorteile im Hinblick auf die Kosten?)
 Alle unteren Entscheidungspakete sind genehmigt, die oberen nicht
- Praktische Implikationen
 Hoher Aufwand: Nicht für alle Bereiche des Betriebs gleichzeitig durchführbar (rollend)
 ZBB alle 3-5 Jahre anwenden, in restlicher Zeit einfache Fortschreibungsbudgetierung

5 Warum die Budgetierung nicht jedes Koordinationsproblem allein lösen kann / Das Beyond
Budgeting als zukunftsorientierter Ansatz?
- Budgetierung gehört nach wie vor zu den häufig eingesetzten Controlling-Instrumenten
- In Wissenschaft und Praxis zunehmende Thematisierung der Mengenplanung, der Kontrolle,
der Motivations- und Belohnungsmethoden

Kritik von Hope und Fraser:

- Argumentation basiert auf starren Budgets und inputorientierter Fortschreibung

- Paradoxon des Budgets: Budgetierung wird als wichtig angesehen, gleichzeitig aber auch als
zeitaufwendig, teuer, konfliktträchtig und letztlich wenig nutzbringend
 Grund: Budgets sind fix, beruhen auf unflexiblen Vereinbarungen und führen so zu einer
Fehlorientierung des Budgetierten (Budget in dynamischer Umwelt nicht zeitgemäß)

Vorgeschlagene Maßnahmenbündel zur Lösung

- Adaptive Managementprozesse:
 Flexible, outputorientierte Budgetierung auf Basis externer KPI’s aus Wettbewerb
 Relative, an Konkurrenzergebnissen orientierte Vereinbarungen zur Leistungssteigerung
 Kontinuierlicher Planungsprozess mit unterjähriger Überpüfungen & Anpassungen
 Vorrang von kurzfristiger, aktueller Planung vor übergeordnetem „Masterplan“
- Radikale Dezentralisierung:
 Entscheidungsdelegation auf möglichst tiefen Hierarchie-Ebenen nach dem Prinzip der
wertorientierten Unternehmenssteuerung
 Balanced Scorecards mit Abbildung der Customer Relationship
 Activity Based Management unterstützt durch Prozesskostenrechnung
 Rollende Forecasts zur Überwindung des Jahrestaktes
 Benchmarking zur ständigen externen Orientierung von Zielsetzung & Zielerreichung
 Unternehmensweite IT-Systeme für fundiertes dezentrales Handeln
 Kapitel 6: Instrumente der Planungsunterstützung
Mögliche Fragestellungen

- „ABC-Analyse und Vierfelder-Portfolio-Analyse: Gemeinsamkeiten aus Controlling Sicht“

- „Was das Berichtswesen mit der ABC-Analyse gemeinsam hat“

1. Bedeutung von Planungsinstrumenten im Controlling

- Planungsinstrumente gehören zu den wichtigsten isolierten Koordinationsinstrumente
 Instrumente bestimmen den Planungs- und Managementprozess strukturell & inhaltlich
- Controlling richtet sich auf einzelne Planungsprozesse sowie das gesamte Planungssystem
 Zielbildung
 Problemstrukturierung (Checklisten, Lückenanalysen)
 Prognose (Risikoanalyse, Produktions- und Kostenfunktion
 Bewertung und Entscheidung (ABC-Analyse, Kosten- und Leistungsrechnung
 Durchsetzungsphase stellt Übergang zum Kontrollprozess dar

2. Die ABC-Analyse als Planungsinstrument

- Planungsphase: Bewertung und Entscheidung, Prioritätensetzung
- Methode zur Vorsortierung von Gütern nach „Planungswichtigkeit“
 Beschaffungs- und Vorratsplanung für verwendete Materialien
- Einteilung der Güter in 3 Gruppen (A, B & C): Unterschiedliche Planungsintensität (wichtigere
Güter werden genauer geplant als weniger wichtigere Güter)
 A-Güter: sollen sorgfältig geplant werden
 B-Güter: Planungsintensität zwischen B und C
 C-Güter: sollen eher pauschal und weniger detailliert geplant werden
- Einteilung der Güter in Gütergruppen nach Höhe des Einkaufumsatzes
 Bei Gütern mit höherem Einkaufsumsatz kann Planung mehr bewirken als bei anderen
 Berechnung des Einkaufsumsatzes jedes Gutes & Listung der Güter nach Rang
Jahresbedarf
 relativer Einkaufsumsatz=
Gesamtbedarf
1 1
 Positionenanteil= = =8,33 % Steigerung pro Position
Positionenanzahl 12
 Summe aller relativen Einkaufsumsätze ergibt Gesamtwert von 100%
 - Lorenzkurve gibt Konzentration des Einkaufsumsatzes auf die Bezugsobjekte an
 Je mehr sich Einkaufsumsätze auf wenige, umsatzstarke Güterarten konzentriert, desto
mehr schmiegt sich Lorenzkurve in die linke obere Ecke des Begrenzungsquadrats
- Zwei Effekte bei der Wahl von Koordinationsparametern
 Inhaltliche Güte der zu treffenden Entscheidung (Bsp. Gesamtkosten)
 Mühe zur Entscheidung zu gelangen (Bsp. Zeit des Managers)

- Controlling Aufgaben bei der ABC-Analyse

 Festlegung von Verfahrensweisen zur Planung für A, B und C-Güter
 Unterschiede in Feinheit, Genauigkeit und weiteren Merkmalen
 Festlegung der Klassengrenzen zwischen verschiedenen Gruppen (A, B & C)
 Controlling Aufgabe mit wichtigen führungspolitischen Konsequenzen
 Bestimmung des Grenzelements, das noch in höherrangige Klasse gehört

3. Die Portfoliomatrix-Analyse als Planungsinstrument

- Planungsinstrument der strategischen Planung, die Produkte in Markt charakterisiert
 Gegenüberstellung eigener Stärken & Schwächen den Chancen & Risiken des Marktes
- Relativgrößen: Vergleich unterschiedlicher Produkte auf unterschiedlichen Märkten möglich

- Positionierung abhängig von Marktwachstum und relativem Marktanteil

 Relativer Marktanteil: aktueller Marktanteil (Stärke/Schwäche)
eigener Marktanteil
 relativer Marktanteil=
Marktanteil des stärksten Konkurrenten
 Marktwachstum: aktuelles Wachstum im Markt (Chance/Risiko)
 Mengenwachstum oder Umsatzwachstum des Gesamtmarktes

- Produke in Koordinationsystem eintragen

 Produkte über Merkmalswerte in Koordinatensystem eintragen
 Grenzen zwischen „hoch“ und „niedrig“ in beide Richtungen bestimmen
 Standartinterpretation für jedes Feld erstellen & auf Produkte anwenden

- Standortinterpretationen der verschiedenen Felder:

 Question Mark: Neuprodukte mit Risiko (niedriger Marktanteil, aber hohes Wachstum)
 Offensivstrategie: Förderung der Produkte (Werbung)
 Star: Erfolgreiche Produkte (hoher Marktanteil und hohes Wachstum)
 Investitionsstrategie: Weiter investieren und Marktanteil erhöhen
 Cash Cow: Finanzquelle (hoher Marktanteil, aber stark sinkendes Wachstum)
 Abschöpfungsstrategie: Investitionen einschränken & Gewinne abschöpfen
 Poor Dog: „Aussterbende“ Produkte (niedriger Marktanteil und kaum Wachstum)
  Desinvestitionsstrategie: Produktion einstellen & nicht weiter investieren
- Controlling Aufgaben bei der Portfolioanalyse
 Berechnung der jeweiligen Ausprägungen der verschiedenen Produkte
 Festlegung und Feinjustierung der Feldergrenzen: Mit Festlegung beeinflusst Controller
die Art und Umfang der Managerkapazität und der möglichen Zielerreichung im Prozess
 Einordnung der analysierten Objekte in jeweiliges Feld der Matrix
 Anwendung der Standartinterpretationen (führt oft in effizienter Weise zu zielgünstiger
Lösung, jedoch können vereinzelt Probleme auftreten (Prüfung der Gegebenheiten)
- Probleme der Portfolioanalyse
 Anwendbarkeit problematisch, daher kritische Grundprüfung der Interpretationen
 Erfassung in Matrix führt zu relativer Ordnung, aber nicht zu einer absoluten, da keine
Grenzen zwischen „klein“ und „groß“ festgelegt sind