Kapitel 2: Koordinationsaufgaben im Controlling (Delegation)

1) Delegative Koordination
- „Wie die Aufgaben des betrieblichen Controlling vom Prinzip der delegativen Koordination
abhängen“
- „Vergleich unterschiedlicher Prinzipien der Koordination aus Controlling-Sicht“ (Prinzipien
der delegativen Koordination)

1. Arbeitsteilung als Begründung für die Notwendigkeit des Controlling

2. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

2.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
2.2 Die Nebenfunktionen des Controlling
2.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

3. Die delegative Koordination zur Lösung von Interdependenzproblemen

3.1 Überblick über die Interdependenzarten
3.1.1 Personelle Interdependenzen im Koordinationsprozess
3.1.2 Sachinterdependenzen im Koordinationsprozess
3.2 Die Systematik der Prinzipien delegativer Koordination

4. Die Controlling Aufgaben bei der delegativen Koordination

5. Warum erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich ist

6.
 1) Delegative Koordination

1. Arbeitsteilung als Begründung für die Notwendigkeit des Controlling

- Unternehmen steht einer großen Gesamtkomplexität von Problemen gegenüber
- Komplexität zwingt Unternehmen einzelne Entscheidungsteilbereiche zu bilden
 Im üblichen Mehrpersonenbetrieb ist Bildung von Entscheidungsbereichen mit
personeller Arbeitsteilung und Entscheidungsdelegation verbunden
- Durch Trennung zusammengehörender Gesamtbereiche entstehen Schnittstellen und
Interdependenzen im Unternehmen
 Schnittstellen und Interdependenzen begründen die Notwendigkeit von
Koordinationsmaßnahmen und somit dem Controlling als Führungsfunktion

2. Die Koordinationsaufgabe im Controlling

2.1 Die Sekundärkoordination im Führungsprozess als Hauptfunktion des Controlling
- Heutiges Definitionsmerkmal besteht in der Sekundärkoordination als Hauptaufgabe
- Controlling: Koordination innerhalb der Führungsfunktionen und vor allem zwischen ihnen
 Allgemeine Führungsprinzipien: Unternehmensphilosophie und Vision
- Organisation: Organisation des gesamten Unternehmens
 Zielsystem: formalen, sachlichen und sozialen Zielen
 Informationssystem: inhaltlich aus Zahlen des Rechnungswesens sowie
informationstechnisch aus Informations- und Kommunikationstechnik
 Planung: operative, taktische sowie strategische Unternehmensplanung
 Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich der Planwerte mit den tatsächlichen Größen
 Personalführung: Personalentwicklung und Motivationssysteme
 Controlling: Abstimmung und Vernetzung dieser Führungsteilfunktionen

- Es gibt eine systemdefinierende und systemausfüllende Koordination

 Systemdefinierende als systembildende Koordination: Grundsätzliche Änderung eines
Konzepts / einer Methode (beinhaltet großes Umgestaltungsmaß)
 Ungeeignetes Grundkonzept der Vollkostenrechnung durch Einführung eines
Teilkostenrechnungssystems ersetzen
 Systemausfüllende als systemkoppelnde Koordination: Anpassung eines Konzepts /
Methode (einfacher, unproblematischer, da kleine Änderung)
 Bsp. Korrekturen und Nachbesserungen: Feinjustierung eines konkreten Budgets

- Koordination innerhalb und vor allem zwischen den anderen Führungskoordinationen

 Innerhalb: Controlling als ergänzende Funktion, wenn nicht schon in den einzelnen
Funktionen geregelt wird
 Abstimmung innerhalb des Informationssystems, dass Informationsinstrumente in
die kommunikationstechnischen Systeme überhaupt implementiert werden können
 Zwischen: Controlling als übergreifende Funktion, als originäre Controlling-Aufgabe
 Abstimmung zwischen der betrieblichen Planung und nachfolgender Kontrolle
(Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich und Planung ohne Kontrolle macht keinen
Sinn)

2.2 Die Nebenfunktionen des Controlling

- Entscheidungsunterstützung: Beratung und Entscheidungsunterstützung der Führung
 Entscheidungsorientierung am betrieblichen Zielsystem
 Herausarbeitung logischer Konsequenzen vor Manager-Entscheidungen
  Bsp. Wahl eines Delegationsprinzips
- Informationsbereitstellung: Informationsbereitstellung und -aufbereitung für Management
 Informationsbereitstellung durch Zahlen aus dem internen Rechnungswesen
 Adressatengerechte und zielentsprechende Auswahl, Sortierung und Gewichtung von
Informationen
 Bsp. Kennzahldefinition und Abweichungsanalysen
- Methodenbereitstellung: Methodenbereitstellung und Unterstützung im Prozess
 Wahl und Bereitstellung einer passenden Methode aus Softwarepaket
 Bsp. Analysemethode und Beurteilungsmethode
- Initiativfunktion: Prozessverbesserung bei Schwachstellen
 Hinweisung auf bestehende oder potenzielle Schwachstellen, für die keine
Problembehandlungsmethode oder Lösung vorhanden zu sein scheint

2.3 Wichtige Koordinationsinstrumente im Controlling

- Übergreifende Controlling-Instrumente im Überblick
 Zentralistische Führungssysteme: Unternehmensführung
 Budgetierungssysteme: Budgetierungsverfahren und -methoden
 Kennzahlen- und Zielsysteme: Zielpriorisierung und Operationalisierung
 Verrechnungspreis- und Lenkungspreissysteme
- Isolierte Controlling-Instrumente im Überblick
 Organisationsinstrumente: Koordinationsorgane, Kompetenzverteilung
 Personalführungsinstrumente: Führungsgrundsätze, Anreizsysteme
 Planungsinstrumente: Planungsmodelle, Plananpassung
 Kontrollinstrumente: Überwachungsinstrumente, Abweichungsanalyse
 Informationsinstrumente: Informationsbedarfsanalyse, Kosten- und Erlösrechnung

3. Die delegative Koordination zur Lösung von Interdependenzproblemen

3.1 Überblick über die Interdependenzarten
3.1.1 Personelle Interdependenzen im Koordinationsprozess
(Nur bei personeller Arbeitsteilung)
- Gekennzeichnet durch individuelle Eigenschaften und Einstellungen der Personen
- Zielkonflikt durch unterschiedliche subjektive Präferenzen
 Persönliche Motive Einzelner stimmen nicht mit betrieblichen Zielen überein
 Entstehung von Durchsetzungsproblemen, die auf Zielkomponente wirken
- Zielkonflikt durch unterschiedliche Ziele der Organisationseinheiten
 Organisationseinheiten bilden abteilungseigene Ziele, die von gesamtbetrieblichen
Zielen abweichen können
 Entstehung von Abteilungsegoismen und Zieldifferenzen
- Asymmetrische Informationslage
 Hidden characteristics: nicht erkannte ungünstige Eigenschaften (Leistungsqualität)
 Hidden action/information: nicht erkannte ungünstige Handlungsweisen
(Ressourcenverwendung)
 Hidden intention: nicht erkannte bösartige Absichten (Versprechen zu Arbeitseinsatz)

3.1.2 Sachinterdependenzen im Koordinationsprozess

(Problem besteht in Sache, unabhängig von den Personen)
- Mittelinterdependenzen: Beeinflussung des Handlungsfeldes
  Ressourcenverbund: Verschiedene Bereiche sind über gemeinsame Ressource (Rohstoff,
Personal) miteinander verbunden
 Nutzung der gemeinsamen Ressource kann zu Konflikten bei Inanspruchnahme
führen (Lösung: Ressourcenverteilung nach Prioritätskennzahlen)
 Prozessverbund: Verschiedene Bereiche sind durch gemeinsame Mitarbeit am gleichen
Produktionsprozess verbunden (Lieferungs-Empfangs-Folge)
 Die liefernde Stelle begrenzt die empfangende Stelle in Menge und Qualität
(Lösung: Abstimmung von Mengen und Qualitäten, Kontroll- und
Belohnungsmechanismen)

- Zielinterdependenzen: Beeinflussung der eigenen Alternativenbewertung

 Verschiedene Bereiche sind durch gemeinsames Zielbeeinflussung verbunden
 Ergebnisverbund: Verbesserung der Zielerreichung durch Zusammenarbeit
(Gemeinsame Nachfrage nach Einsatzgut ermöglicht Mengenrabatt)
 Bewertungsverbund: Nicht unbedingt Verbesserung durch Zusammenarbeit,
Bewertung hängt vom bisherigen Niveau ab (Absatz von Kuppelprodukten)

- Risikointerdependenzen: Beeinflussung der eigenen Alternativenbewertung

 Verschiedene Bereiche sind durch gemeinsames Risiko verbunden
 Sicherheitswirkung von bestimmten Güterbeständen kann durch Güterbestände des
gleichen Guts in verbundenem Bereich erhöht würden

3.2 Die Systematik der Prinzipien delegativer Koordination

Prinzip bestimmt, wer einzelne Bereiche bearbeitet und worüber Delegierter entscheiden darf

1) Einzelvorgabe von Maßnahmen

- Umfasst alle Details, sodass bei unterer Einheit keinerlei Entscheidungsspielraum entsteht
- Völlige Konzentration aller Entscheidungskompetenzen auf vorgesetzte Einheit

Sachorientierte Koordination (Explizite Regeln zum Kompetenzbereich und Grenzen)

2) Vorgabe von Maßnahmenprogrammen (konkrete Generalanweisungen)
- Maßnahmenprogramm für Klasse von Entscheidungsproblemen: Es wird das Ergebnis in
charakteristischen Merkmalen vorgegeben
 Bsp. Vorstellungsgespräch: Bewerber mit Notenschnitt von mindestens 2,0
3) Vorgabe und Durchführung eines Planungsverfahrens
- Methode der Lösungsfindung wird vorgeschrieben (keine Aussage über Ergebnis)
 Bsp. Wahl des Bewerbers, der in Fähigkeitstest am besten abschneidet
4) Restriktionen und ggf. weitere Vorgaben
- Festlegung von Restriktionen des Entscheidungsspielraums (Mengen, Zeiten, …)
 Bsp. Einkauf so viel du willst, aber Einkaufspreis nicht über 500€/Stück
5) Kleine Budgets und ggf. weitere Vorgaben
- Verfügbares Kapital für kleinen abgegrenzten Entscheidungsbereich
 Bsp. Werbeausgaben für Produkt A bis 20.000€
6) Gesamtbudget und ggf. weitere Vorgaben
- Verfügbares Kapital für gesamten Entscheidungsbereich (Produktart)
 Bsp. Werbeausgaben für Produktsparte 1 bis 200.000€
7) Allgemeine Zielvorgaben
- Alle Vorgaben, die sich nicht als Restriktion oder Budget charakterisieren lassen
  Bsp. Bekanntheitsgrad steigern und Gewinn maximieren
8) Lenkpreise mit Verrechnungsgewinn-Ziel
- Einheit kann frei wirtschaften, Erfolg wird schließlich an Verrechnungsgewinn gemessen
 Freie Gestaltung, Deckungsbeitrag wird mit Kosten verrechnet

Personenorientierte Koordination (keine inhaltlichen oder formalen Vorgaben)

9) Vorgabe von allgemeinem Führungsverhalten (personenorientierte Koordination)
- Delegation richtet sich auf bestimmte Person und persönliches Vertrauen
 Zutrauen eines konsequenten Verfolgens der betrieblichen Ziele (Bsp. durch
innerbetriebliche Werdegänge wie Assistententätigkeit bei Geschäftsführern)

4. Die Controlling Aufgaben bei der delegativen Koordination

- Auswahl und Zuordnung von delegativen Koordinationsprinzipien
 Spezifität: je spezifischer Aufgabe, desto mehr Bedarf an Delegation
 Dynamik: exaktere Vorgaben in dynamischen Umfeld problematisch, in sehr
dynamischem Umfeld kann personenorientierte Koordination von Vorteil sein
- Festlegung der Delegationsgrenzen: Management by Exception Grenzen
- Feinausgestaltung der einzelnen Prinzipien
 Einzelvorgabe von Maßnahmen: Gestaltung von Kontrollverfahren
 Maßnahmenprogrammen: Auswahl und Einsatz von Maßnahmenprogramm
 Planungsverfahren: Gestaltung der zeitlichen Plananpassung
 Restriktionen: Gestaltung von Kombinationsvorgaben (positiv/negativ)
 Budgets: Festlegung von Budgetierungsverfahren
 Allgemeine Zielvorgaben: Operationale Zielformulierung
 Lenkpreise: Zielentsprechende Festlegung von Lenkpreisen
 Personenorientiert: Gestaltung der Personalentwicklung

5. Warum erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich ist

- Koordination und Abstimmung in und zwischen den Führungsfunktionen maßgeblich für
Unternehmenserfolg
- Überlastung des Managements ohne unterstützende Controller
 Je mehr Führungsfunktionen auf separate Einheiten delegiert werden, desto schwieriger
wird es für das obere betriebliche Management die Koordinationsaufgabe zu erfüllen
- Führungsunterstützende Aufgabe hält Management handlungsfähig
 Einschränkungen des Informationsstands und Datenverfügbarkeit werden gelöst
 Ermöglichung eines stärker zielorientierten Gestaltens im Managementbereich
 Daher ist ein erfolgreiches Management ohne Controlling nicht möglich