Kapitel 3: Wertorientierte Unternehmenssteuerung

Mögliche Fragestellungen

1) Wertorientierte Unternehmenssteuerung
- „Wertorientierte Unternehmenssteuerung aus Controlling-Sicht“
- „Warum eine wertorientierte Unternehmenssteuerung doch nicht so einfach ist“
- „Ist eine wertorientierte Unternehmensführung auch an den Zielvorgaben für untere
Hierarchiestufen erkennbar? – Ein Blick auf mögliche Indizien“
- „Zur Problematik der betrieblichen Steuerung mit wertorientierten Kennzahlen“
- „Nutzen wertorientierte Kennzahlen bei mehrzielorientierter Unternehmensführung?“
- „Die Balanced Scorecard als Hilfsmittel der wertorientierten Unternehmenssteuerung“
- „Der Shareholder Value: Begriff und Bedeutung“

1) Wertorientierte Unternehmenssteuerung

1. Wie der Controller den Manager bei der Unternehmenssteuerung unterstützt

2. Einordnung der Kennzahlen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung

2.1 Zur Dominanz formaler Ziele bei der wertorientierten Unternehmenssteuerung
2.2 Anforderungen an Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung
2.3 Arten wertorientierter Kennzahlen

3. Darstellung der wertorientierten Steuerungskennzahlen

3.1 Die Rentabilität als Steuerungskennzahl
3.2 Der EVA/CVA als periodenbezogene Überschussgröße
3.4 Der Shareholder-Value als Gesamtwertgröße

4. Vergleichende Betrachtung der Steuerungskennzahlen

4.1 Zur Problematik der Entscheidungsbezogenheit bei Rentabilitätskennzahlen
4.2 Zur Problematik der Zukunftsgerichtetheit bei periodenbezogenen Überschussgrößen
4.3 Zur Entscheidungsproblematik bei periodenweiser Projektbeurteilung
4.4 Zur Belegbarkeitsproblematik von Gesamtwertgrößen

5. Warum für untere Hierarchieebenen andere Steuerungskennzahlen eingesetzt werden

 1) Wertorientierte Unternehmenssteuerung

1. Wie der Controller den Manager bei der Unternehmenssteuerung unterstützt

- Koordination und Abstimmung in und zwischen den Führungsfunktionen wichtig für
Unternehmenssteuerung und maßgeblich für Unternehmenserfolg
- Überlastung des Managements ohne unterstützenden Controller
 Je mehr Führungsfunktionen auf separate Einheiten delegiert werden, desto schwieriger
wird es für das obere betriebliche Management die Koordinationsaufgabe zu erfüllen
- Führungsunterstützende Aufgabe hält Management handlungsfähig
 Controller koordiniert die verschiedenen Führungsfunktionen
 Controller versorgt Management mit entscheidungsrelevanten Informationen zur
Unternehmenssteuerung
 Daher ist das Controlling eine wichtige Unterstützung bei einer erfolgreichen
Unternehmenssteuerung

2. Einordnung der Kennzahlen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung

2.1 Zur Dominanz formaler Ziele bei der wertorientierten Unternehmenssteuerung
- Betriebswirtschaftslehre geht von betrieblichen Zielsystem aus
 Zielsystem: formale (finanzielle), sachliche und soziale Ziele
- Wertorientierung bedeutet betont formale (finanzielle) Zielrichtung im Betrieb
 Ausschließliche Konzentration auf formale (finanzielle) Ziele ist daher ungewöhnlich
- Andere Ziele dienen nur als Mittel zum Zweck
 Umweltfreundlichkeit  Imageverbesserung  Umsatz- und Gewinnverbesserung
- Vorteile der Wertorientierung: Zielverhältnisse klar, Euroskala zur Messung der Zielerfüllung

2.2 Anforderungen an Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung

- Sachlicher Führungszweck:
 Entscheidungsorientierung: Zahlen und Beträge die mit Entscheidung verbunden sind
 Zukunftsgerichtetheit: Auf Zukunft ausgerichtet
- Hierarchisch-organisatorische Lenkung: Beispielsweise bei Eigentümer - Manager
 Objektivität: Belegbarkeit in der Berechnung

2.3 Arten wertorientierter Kennzahlen

- Rentabilitäten (Renditen)
 Rentabilitäten geben Auskunft über die Rentabilität des eingesetzten Kapitals in Projekt
 Dabei wird eine Erfolgsgröße zum jeweiligen Kapitaleinsatz ins Verhältnis gesetzt
 Rentabilitäten werden bei Finanzanlagen auch gerne Renditen bezeichnet

- Periodenbezogene Überschussgrößen
 Zur Messung des finanziellen Erfolgs einer Aktivität über den „verdienten“ Betrag einer
Periode (älteste Art einer wertorientierten Messung)
 Je nach Rechenkonzept: Jahresabschluss, Bilanzgewinn oder davon abgeleitete Größe
 Herkömmliche Steuerungsgrößen als modifizierte Gewinne: EBIT oder EBITDA, die aus
dem Periodengewinn durch nachträgliche Korrektur vorher abgezogener Positionen
entstehen (Bsp. Steuern, Abschreibungen, Fremdkapitalzinsen)
 Spezielle Steuerungsgrößen: Extra für wertorientierte Steuerung: EVA und CVA
 Erfüllen Merkmale, die andere Größen nicht berücksichtigen (Zinsen für EK)
 Bei Steuerungszweck: Berücksichtigung der Alternativensituation (Nullalternative)
  Kalkulatorischer Zins: Fremdfinanzierung (Zinsen durch Kreditverzicht sparen),
Eigenfinanzierung (Zinsen durch alternative Finanzanlage erhalten)

- Gesamtwertgrößen
 Erfassung des Gesamtwerts einer Unternehmung für den Eigentümer
 Nur Shareholder Value ist bei Gesamtwertgrößen für die wertorientierte Steuerung von
Bedeutung

3. Darstellung der wertorientierten Steuerungskennzahlen

3.1 Die Rentabilität als Steuerungskennzahl
Gewinn
- Spitzenkennzahl: Return on Investment ROI=
investiertes Kapital
- Gebrauch der Rentabilitätskennzahlen (Problematik wird im folgenden Kapitel dargestellt und
analysiert):
 Bewertung von Alternativen vor der Entscheidung
 Bewertung nach der Realisation von Entscheidungen
 Vergleich von Investitionen mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz, da sie den Gewinn auf
das unterschiedlich eingesetzte Kapital beziehen und diese somit vergleichbar machen
 Interpretation ähnlich wie Zinssätze und damit Vergleichbarkeit mit Kapitalanlagen

3.1 Der EVA/CVA als periodenbezogene Überschussgröße

- Zentrale Unterschiede im Kapitalbetrag und dem berechneten Kalkulationszins
- EVA=operatives Ergebnis vor Fremdkapitalzinsen und nach Steuern−Kapitalkosten
 Abschreibung: Anschaffungskosten werden linear auf Laufzeit verteilt
 Zinsen: Kalkulatorische Zinsen werden aus Restkapitaleinsatz zu Jahresbeginn bezogen
- CVA=Bruttocashflow−Zinsen auf Anfangskapitaleinsatz−Annuitätenabschreibung
 Abschreibung: Annuitätenabschreibung über Abschreibungsfaktor
 Zinsen: Zinsen auf Anfangsauszahlung der Investition

3.3 Der Shareholder-Value als Gesamtwertgröße

- Beim Shareholder Value handelt es sich im Kern um die Anwendung der
Kapitalwertrechnung auf eine gesamte Unternehmung
- Annahme: Going-Concern-Prämisse  unendliche Fortführung der Unternehmenstätigkeit
- Zwei Berechnungsweisen zur Bestimmung des Shareholder Values
1) Equity-Ansatz
 Unmittelbare Prognose der Zahlungsbeträge an die Anteilseigner
 Schwierig, daher normalerweise Entity-Ansatz
2) Entity-Ansatz
 Prognose und Kapitalisierung der freien Cashflows für die zukünftigen Jahre
 Phase 1: Zeitraum der exakten Cashflow Prognose (Grundlage: Aufträge)
 Phase 2: Zeitraum der pauschalen Cashflow Prognose
 Addition des nicht betriebsnotwendigen Vermögens
 Subtraktion des Marktwerts des Fremdkapitals
 Ergibt Nettogesamtwert der Unternehmung

4. Vergleichende Betrachtung der Steuerungskennzahlen

4.1 Zur Problematik der Entscheidungsbezogenheit bei Rentabilitätskennzahlen
- Rentabilitäten aus entscheidungslogischer Sicht durchweg problematisch (jedenfalls für
Realinvestitionen)
  Vergleichbarkeit von Realinvestitionen mit Finanzinvestition besteht nicht, da
 Realinvestitionen können nicht mit beliebig gleicher Wirkung reproduziert werden
 Realinvestitionen sind unteilbar: es gibt keine halben Maschinen, Projekte, …
 Optimales Investitionsprogramm enthält keineswegs Investition mit größten
Rentabilitäten, wenn nach dem finanziellen Überschuss gefragt ist
 Optimales Investitionsprogramm wird schrittweise um Projekt mit niedrigster
Rentabilität gekürzt  Reduktion der Betriebstätigkeit, um im Ergebnis eine höhere
Gesamtrentabilität bei allerdings kleinerem Gesamtvolumen (Gewinn) zu erreichen
 Rentabilitäten eignen sich kaum als Steuerungsvorgabe zur Rentabilitätsmaximierung
- Daher sind Rentabilitäten für Entscheidungszwecke ungeeignet, bei behutsamer
Interpretation können sie jedoch für nachträgliche Analysezwecke herangezogen werden

4.2 Zur Problematik der Zukunftsgerichtetheit bei periodenbezogenen Überschussgrößen

- Zielkonflikt zwischen Objektivität und Zukunftsgerichtetheit
- Entscheidungsorientiertheit erfordert Objektivität der Kennzahl
 Je mehr Orientierung an Vergangenheitsergebnissen, beispielsweise durch Zahlen aus
dem ERW, desto höher ist die Objektivität, aber desto niedriger ist Zukunftsgerichtetheit
 Wenn Kennzahl zur hierarchischen Steuerung verwendet wird, wird dem Kriterium der
Belegbarkeit und Manipulationsfreiheit ein höheres Gewicht beigemessen
 Somit: Schwerpunkt auf Objektivität, worunter Zukunftsgerichtetheit leidet

4.3 Zur Entscheidungsproblematik bei periodenweiser Projektbeurteilung

- Periodenbezogene Überschussgrößen versuchen Erfolgswert für Periode auszuweisen
 Problematisch, sobald Projekte über Periodengrenzen hinausreichen
 Definierung von Zwischenbewertung der Projektzahlungen notwendig
- Hauptproblem in der isolierten Interpretation der Wertgröße jeder einzelnen Periode
 Risiko von Fehlentscheidungen, wenn in späteren Perioden negatives Ergebnis
 EVA/CVA legen Nahe das Projekt frühzeitig abzubrechen, damit die negativen
Ergebnisse nicht eintreten
 Aber: Noch zu erwartende Cashflows der weiteren Perioden sind in vielen Fällen
notwendig, um einen positiven Gesamterfolg (Kapitalwert) zu erreichen
- Lösung: Gesamtprojektbeurteilung mit Annuitäten  für jedes Jahr werden dieselben
Projektzahlungen präsentiert  unterschiedliche Interpretation kann nicht auftreten

4.4 Zur Belegbarkeitsproblematik von Gesamtwertgrößen

- Shareholder Value erfüllt Kriterium der Zukunftsgerichtetheit, da sich jede Art der
Investitionspolitik mit ihren Konsequenzen im SHV-Modell niederschlägt
 Verzicht auf Ausschüttungen wegen Zukunftsprojekten erhöht späteren Cashflow
 Man kann Cashflows jetziger Perioden nur auf Kosten späterer Perioden steigern
- Schwachstelle des Shareholder Values durch hohe Zukunftsgerichtetheit
 SHV geht davon aus, dass sich jetzige Entscheidungen in genauer Höhe in konkreten
Zahlen der Cashflows ausdrücken  Belegbarkeitslücke entsteht

5. Warum für untere Hierarchieebenen andere Steuerungskennzahlen eingesetzt werden

- Wertorientierte Kennzahlen sind nur indirekt vom Mitarbeiter beeinflussbar
 Entstehung von Principal-Agent-Problematik
 Anreizgestaltung durch wertorientierte Kennzahlen nicht erfüllt
- Sekundärzielgrößen zur Steuerung des operativen Alltagsgeschehens erforderlich
 Auswahl des delegativen Koordinationsprinzip
 Festlegung und Definition der entsprechenden Koordinationsparameter als Kennzahlen
zur Abbildung der Sekundärzielgrößen