La Gestion Prévisionnelle

des Emplois et de Compétences

Introduction

La fonction ressources humaines est constituée de l'ensemble des activités qui ont
pour but l'intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de
l'entreprise.
La Gestion Ressources Humaine a pour objet d'utiliser au mieux les capacités et les
énergies humaines pour des activités d'ordre opérationnel, de conception, de
coordination ou encore, de mobilisation.

A l'heure d'une remise en cause des méthodes et styles d'organisation du travail, la

GRH aide les responsables du personnel à améliorer et dynamiser leurs méthodes
de travail.

La performance des ressources humaines est un facteur clé du succès et de la

création de valeur.

Etant donné que l'objectif premier d'une entreprise est d'assurer sa pérennité, la
GRH constitue un des piliers qui contribue à atteindre cet objectif.
La GRH consiste en des mesures et des activités impliquant des ressources
humaines, basées sur de solides composantes, visant à une efficacité et une
performance optimales de la part des individus et des organisations.

Bref rappel des missions de la GRH :

- Anticiper : avoir l’Homme qu’il faut, où il faut, quand il faut

- Identifier : savoir attirer et conserver ses talents
- Choisir : recruter juste
- Accueillir afin de fidéliser les nouveaux collaborateurs
- Apprécier pour que chacun se situe clairement
- Rémunérer afin d’encourager l’effort personnel
- Orienter en ouvrant les perspectives d’évolution
- Former pour renforcer le professionnalisme et accroître le potentiel
- Animer : faire participer pour mobiliser davantage
- Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir ensemble

La naissance d’une nouvelle démarche en GRH

Au début, il y avait la gestion prévisionnelle des effectifs, la GPE. A l’époque, le
souci majeur des entreprises était surtout quantitatif. La GPE s’exprimait en
termes de qualification et de poste pour adapter le volume de main-d’œuvre aux

1
besoins en période de croissance et de changements technologiques, mais dans un
environnement assez stable.

Au fil des années, et surtout après les chocs pétroliers et les crises financières, la
démarche change d’orientation pour passer alors d’une gestion prévisionnelle des
carrières (GPC) à une gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des
carrières (GPPEC) ou une gestion préventive des emplois, des effectifs et des
carrières (GPEEC) pour déboucher finalement sur la gestion prévisionnelle (ou
anticipée) des emplois et des compétences (GPEC).

Avec l’actuelle GPEC, l’accent est mis sur les emplois existants et prévus, mais
aussi sur la relation entre les compétences acquises par le salarié et celles requises
par la stratégie de l’entreprise. Le point important est l’apparition de la notion de
compétence. En effet, à l’heure où les métiers, les méthodes de travail et les
compétences changent et évoluent rapidement, il est essentiel pour l’entreprise de
connaître ses compétences actuelles et potentielles afin de permettre une
adaptation rapide et efficace.

la GPEC est un indicateur intéressant du niveau de développement des pratiques de

la gestion des ressources humaines (GRH) en entreprise. Elle s’est généralisée dans
le monde occidental et les autres pays ont suivi. Au Maroc, ce sont les filiales de
multinationales qui ont enclenché le mouvement et, en raison des grandes
réformes, la fonction publique s’est mise au diapason.
La démarche suscite un engouement, mais beaucoup de chemin reste à faire.
Surtout si l’on sait que plus de 85 % du tissu économique marocain est constitué de
PME qui n’ont pour l’essentiel aucune stratégie RH.

L’entreprise se trouve aujourd’hui confrontée à des changements multiples qu’elle

doit anticiper si elle veut poursuivre son développement dans son environnement
économique et social.

Qu’est ce que la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences ?

La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences est :

« La conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’actions

cohérentes qui visent à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’organisation (en termes d’effectifs et de compétences) en
fonction de son plan stratégique ou d’objectifs à moyen terme bien identifiés... et
en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.»

Beaucoup d’entreprises, souhaitant optimiser la gestion de leurs ressources

humaines, adoptent ou souhaitent adopter une démarche de Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

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Dans leur démarche, ces entreprises s’entourent de spécialistes et de conseils du
domaine, pour garantir la réussite de tels projets : ERP et/ou cabinets de conseils
en organisation.

La démarche GPEC permet, dans la plupart des cas, d’établir une cartographie
des métiers existants et des compétences-type associées.

La légitimité de la GPEC doit être garantie par les équipes dirigeantes de

l’entreprise pour commencer et surtout aboutir.

Une démarche GPEC doit obtenir l’adhésion réelle et sincère des équipes
dirigeantes, afin de donner les moyens à ses promoteurs de la mettre en place puis
de la faire vivre, indépendamment des « réseaux » d’intérêts internes ou des «
chapelles » managériales.

La démarche GPEC est dans la majorité des cas portée par la et le DRH (en tant
que Direction et Directeur).

La G.P.E.C. est composée par l'ensemble des démarches, procédures et méthodes

ayant pour objectif de décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de
l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions concernant les
ressources humaines.

La démarche GPEC doit faire converger l’économique et le social , soit la

stratégie organisationnelle vers les stratégies individuelles de développement
professionnel et vice-versa.

L’Objectif de la GPEC
Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois :

Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et

économiques

Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation

qualifiante et développement des compétences des salariés

Une meilleure gestion des carrières

Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres

Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement

nécessaire.

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Intérêts de la GPEC

1/ Intérêts pour l’organisme : Le premier objectif est de trouver des moyens de

faire correspondre les compétences de ses salariés à ses besoins futurs, compte
tenu de l’évolution escomptée et des changements prévus.

2/ Intérêts pour les salariés : L’intérêt est de recevoir une revalorisation de

leurs compétences et de leurs contributions personnelles et collectives à la
performance de leur entreprise.

3/ Autres intérêts : La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeux
peuvent, en effet, se situer au niveau d’un territoire lorsqu’ils concernent des
problématiques sociétales comme l’environnement, la santé ou encore la sécurité.

Mise en œuvre de la GPEC

1/ Identification précise du ou des problèmes à résoudre :

On ne peut démarrer une GPEC qu’après avoir identifié le ou les problèmes à

résoudre (problème de fidélisation des salariés, problèmes de qualification,
problème de recrutement, départs à gérer….)

2/ Définition des objectifs clairs :

L’entreprise doit exprimer explicitement ses attentes vis-à-vis de la GPEC et doit

fixer des objectifs de résultats clairs, si possible, quantifiables et mesurables (par
exemple, diminuer de 5% le turn over).

3/ Acceptation de la démarche par les salariés de l’entreprise :

La GPEC doit être comprise et portée par les membres de l’entreprise. En d’autres
termes, elle doit être expliquée aux salariés afin d’obtenir leur adhésion à la
démarche, indispensable au déroulement de l’action. A cet effet, une démarche de
communication doit être menée auprès des acteurs clés de l’action. Elle doit avoir
lieu avant, pendant et en fin de processus.

4/ Suivi et évaluation : Un suivi régulier doit être mis en place tout au long du
processus. Le conseiller externe qui réalise la GPEC doit fréquemment faire part de
l’avancée des travaux au référent de l’entreprise. Cela permet d’impliquer
pleinement l’entreprise et d’effectuer, éventuellement, des réajustements si besoin.

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GPEC et classification des emplois

Classer les emplois ne se limite pas à encadrer de manière réductrice les évolutions
professionnelles. À l’usage un minimum de clarté est de toute façon nécessaire sur
la hiérarchie des responsabilités dans l’entreprise et les passerelles d’évolution qui
peuvent être envisagées d’une filière à l’autre.

Une classification est aussi l’occasion de stabiliser les appellations d’emploi. La

communication d’un document de référence répond par ailleurs à une attente assez
forte des salariés et peut donc constituer un élément important de la
communication interne.

L’objectif est de constituer un outil de référence pour la gestion des ressources

humaines, adapté à la taille et à la politique de l’entreprise. Toutefois, la contrainte
est de faire accepter dans la durée de nouvelles bases de travail avec des
incidences larges (recrutement, rémunération, formation, évaluation des
performances etc.)

Afin de mener à bien sa mission, la démarche GPEC utilise diverses méthodes pour
constituer un répertoire de métier et une cartographie de compétences de
l’entreprise, tels par exemple :

1. Recueil de données à partir de matériaux existants ou d’interviews

2. Compilation des données
3. Relecture et validation par le niveau hiérarchique supérieur
4. Synthèse générale
5. Présentation aux salariés
6. Mise en application

Se reconnaître dans un niveau social, se grouper et se différencier d'autres

individus constituent des besoins fondamentaux pour l'Homme. Le besoin
d'appartenance et de reconnaissance sociale est représenté au troisième niveau
dans la pyramide établie par Maslow, juste au dessus des besoins physiologiques et
de sécurité.

L'Homme semble éprouver le besoin de pouvoir se situer en société, en se référant

à certains éléments de son existence, en particulier de son travail, qui jouent alors
pour lui une fonction identitaire.

A l'époque de Moyen Age, les travailleurs et artisans étaient déjà regroupés par
métiers, au sein de corporations. On évaluait leur habileté selon un niveau
d'apprentissage et de maîtrise qui leur était attribué et qui évoluait au fil des
années d'expérience.

A l'heure actuelle, on observe que les systèmes de classification changent

d'orientation et prennent de la distance avec le poste de travail, en s'intéressant
plus particulièrement à la personne. Des notions de qualification et de tâches,
l'évaluation des emplois tend à se rapprocher de la notion de compétence.

La classification est ainsi un élément essentiel du contrat de travail et du bulletin de

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paie. Chaque salarié doit donc en bénéficier. Il s'agit d'un élément important dans
la relation de travail car elle détermine son statut dans l'entreprise et notamment
sa rémunération. La question pertinente pour un Responsable Ressources Humaines
est la suivante :

Je rémunère un salarié sur une base de 13 000 dh par mois, quel niveau de
classification dois-je indiquer sur son bulletin de paie ?

Dans un souci de protection du salarié, c’est la loi et la convention collective qui

impose la classification des postes.

La classification professionnelle doit en effet obligatoirement être indiquée sur les

documents suivants :

le contrat de travail pour les CDD et les temps partiels,

le contrat de travail ou le document remis à la fin de la période d'essai pour les
CDI,
le bulletin de salaire,
le certificat de travail,
le registre du personnel,

Cette mention sur les documents cités a pour objet de permettre au salarié de se
situer dans la classification des emplois dans l'entreprise et de vérifier notamment
qu'il perçoit la rémunération minimale conventionnelle.

Toutefois, la classification n’est jamais figée. Elle va évoluer tout au long de la vie
professionnelle du salarié. Il faut donc veiller à ce que, au fur et à mesure de
l'évolution de carrière du salarié, la classification du salarié évolue en conséquence.

Conclusion :

Il est vivement conseillé d'examiner de près les dispositions

conventionnelles sur les classifications, afin d'éviter tout contentieux,
Le choix de la classification incombe à l'employeur car il nécessite une bonne
connaissance de la branche d'activité et des fonctions exercées par le salarié,
Il ne faut pas oublier que cette classification devra évoluer au fil de la
carrière du salarié !

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 Le Recrutement

Définition

L’acte de recrutement est la recherche de l’adéquation des compétences de

l’équipe en place aux ambitions de développement et ou aux besoins réels de
l’entreprise par l’embauche de personnel externe dont le profil général correspond
aux attentes définies.

Une politique de recrutement se définit comme l'ensemble des décisions et des

actions relatives aux choix des moyens permettant de pourvoir aux postes vacants.

Avant d'être une pratique de sélection, le recrutement est une pratique

d'évaluation des hommes. Cette évaluation permet de justifier et de rendre le
plus objectif possible le jugement et la décision de recrutement. La maîtrise des
outils et des méthodes est donc indispensable car le recrutement est certainement,
au sein du Management des Ressources Humaines, la pratique la plus sensible.
C'est pourquoi cette activité s'est diversifiée et parfois même déplacée à l'extérieur
de l'entreprise.

Avant de recruter, la Direction Ressources Humaines est obligée de répondre à

certaines questions : pourquoi recrute-on ?

- Un de mes salariés s’en va, comment et par qui le remplacer ?

- L’activité augmente, comment y faire face ?
- Ai-je besoin de quelqu’un à temps plein ou à temps partiel ?
- Ai-je besoin de quelqu’un en plus ou de mieux m’organiser ?
- Comment vais-je trouver quelqu’un de confiance ?
- S’agira-t-il d’une démarche pour une durée indéterminée ou une courte
période ?

Les réponses doivent répondre aux raisons principales suivantes :

1) Evolution du contexte économique

2) Anticipation sur les évolutions des marchés
3) Evolutions des métiers
4) Développement de l’entreprise
5) Activité de campagne
6) Stratégie de l’entreprise

Ou encore et en d’autres termes, on recrute pour :

- développer le chiffre d'affaires,

- élargir les activités,
- anticiper des évolutions ou attentes de la clientèle,
- envisager une évolution personnelle
- acquérir de nouvelles compétences

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Les différentes étapes d’un recrutement
1- Préparation du recrutement

◊ Emergence du besoin : le volume de travail devient trop important, une

nouvelle activité prend de l’ampleur, départ d’un salarié ou absence
prolongée…

◊ Analyse du besoin : il faut préciser concrètement en termes de volume de

travail (temps plein, temps partiel), dans quelles activités ou tâches a-t-on
besoin de quelqu’un en plus ? pendant combien de temps (CDD , CDI,…) ?

◊ Définition du poste et du profil

2 - Recherche des candidatures

◊ Prospection interne : proposer le poste aux salariés actuels s’il peut
représenter une évolution positive pour certains ou un changement
motivant

◊ Choix de la méthode de recherche : évaluer son coût (passage d’une

annonce, temps à y consacrer, appel à un cabinet extérieur…)

◊ Recherche de candidatures externes, publication d’une annonce dans la

presse, transmission à l’ANAPEC et/ou à toutes les autres sources
gratuites possibles collègues, écoles, institutions,…

3 - Sélection des candidats

◊ Premier tri :

Sélection des lettres de candidatures (lettres et CV) : vérification de la

conformité des postulants avec les exigences du poste (formation, expérience
professionnelle, lieu d’habitation, …). Puis, envoi de réponses de regret aux
candidatures éliminées. Eventuellement, garder certains des CV qui
pourraient correspondre à un futur besoin.

◊ Entretiens : double objectif :

Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses

caractéristiques ainsi que sur les conditions d’emploi (salaire, horaire de
travail).
Connaître le candidat, son parcours professionnel, ses attentes pour
l’avenir, sa motivation, ses contraintes personnelles éventuelles…

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◊ Tests professionnels :

Le meilleur moyen de connaître les compétences techniques de quelqu’un

reste l’essai dans une situation la plus proche possible de la réalité du
poste (essai de production, test de connaissances, techniques…).

Il faut être attentif à ne pas choisir par défaut la candidature la moins « mauvaise »
mais véritablement celle dont l’expérience, les compétences, les aptitudes sont les
plus proches possibles de ce que l’on recherche. Une embauche approximative
donnera toujours une médiocre satisfaction. Toutefois, en situation de pénurie de
main-d’œuvre on est souvent amené à «prendre ce que l’on trouve». Dans ce cas
là, il conviendra sans doute de réviser la définition de poste initiale et d’examiner la
manière de modifier l’organisation de travail pour que le nouvel embauché ne soit
pas amené à occuper un poste pour lequel il n’a pas les compétences requises.
Parallèlement, on recherchera les moyens d’améliorer le savoir-faire du nouveau,
ou d’un salarié déjà en place par le recours à la formation continue.

4 - Décision, accueil et intégration

◊ Décision :

C’est le choix final du candidat qui correspond, ou relance des

candidatures pour trouver d’autres personnes.

Il faut éviter de décider « à chaud » et dans l’urgence, essayer d’imaginer

le candidat dans l’entreprise.

◊ Proposition définitive au candidat retenu :

Le salaire précis, les avantages accordés ou refusés, horaires, durée de la

période d’essai, … A ce stade de la procédure il ne doit subsister aucune
ambigüité en ce qui concerne le poste ainsi que les conditions d’emploi. Dans
le cas contraire, il est pratiquement certain que des problèmes vont
apparaître générant à cout terme des conflits qui pourront entrainer l’échec
du recrutement.

◊ Formalités administratives d’embauche, signature du contrat de

travail

La signature d’un contrat de travail doit être considérée comme une

obligation absolue. Si l’entreprise ne dispose pas de ressources internes pour
réaliser ce document elle pourra s’adresser à son service juridique.

◊ Accueil du salarié :

Une visite et une présentation à toute l’équipe, même rapide, de l’entreprise

sont fortement recommandées.

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◊ Intégration du salarié :

Ce point, généralement négligé dans les petites entreprises, est très

important dans la réussite d’un recrutement. Lors de prise en main du poste
il faut rester attentif à la manière de faire du nouveau recruté sans exercer
sur lui une pression qui le mettrait mal à l’aise. Le soir du premier jour, il
conviendra de faire un premier point rapide sur une journée (difficultés
rencontrées, explications supplémentaires à apporter,…). Eventuellement,
l’utilisation du relais d’un salarié expérimenté facilite son intégration. Il faut
faire un point rapide avec lui à la fin du premier mois pour confirmer la
définition du poste, évaluer les difficultés rencontrées et les mesures à
prendre pour les traiter.

Les outils de recrutement

Un recrutement appelle à la description du poste et du profil, une description
bien détaillée des tâches (principales, secondaires et occasionnelles),
responsabilités et devoirs, liens hiérarchiques et degrés d’indépendante et
d’autonomie du titulaire du poste.

La description de poste permet :

- Préciser à tous les activités et le rôle de chacun

- Clarifier l’organisation d’ensemble
- Expliciter les délégations, les responsabilités confiées
- Résoudre les conflits de compétences : qui fait quoi ?
- Réaliser les recrutements
- Procéder aux opérations d’appréciation des salariés
- Elaborer le plan de formation

La définition du profil du poste, elle, doit permettre la fixation des objectifs et

les buts du poste, l’énumération des connaissances et les compétences nécessaires,
la détermination des diplômes souhaités, expériences professionnelles exigée, et les
compétences spécifiques et potentielles du candidat au poste.

Des modifications de définition de poste sont possibles :

- L’existence de conflits de compétences ou de responsabilités : on ne sait

plus qui fait quoi et qui est responsable de qui et de quoi

- Les orientations stratégiques diverses : exemple : accès à de nouveaux

marchés, nécessitant une réorganisation interne

- Les changements de procédures, de techniques, de moyens de production

changement des outils de travail, etc…

- Le comportement de certains salariés :du type « laisser-aller » ou, au

contraire, celui qui en fait trop et qui sort des limites de sa fonction.

N.B. : la grille de définition de poste, en annexe, vous permettra de

formaliser la description des postes des salariés.
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 Fiche de Poste
RUBRIQUES DESCRIPTION
1. Dénomination de
l’emploi Quel est le titre du poste ?
A quoi sert le poste au sein de
2. Missions l’entreprise ? Quel est son but ? Ou
ses principales activités ?
3. Descriptions des Quel est le contenu du travail ?
tâches Quelles sont les différentes tâches
nécessaires pour mener à bien les
missions du poste ?
4. Connaissances Quels sont les savoirs théoriques et
et/ou habilitations techniques nécessaires pour mener à
requises bien les missions du poste ?
5. Expérience requise Quel est le niveau d’expérience
ou à acquérir professionnelle ou le temps de
formation (et sur quels thèmes)
nécessaire pour intégrer
complètement le poste ?
6. Conditions Quelles sont les éventuelles
physiques du travail « contraintes » physiques de mise en
œuvre du travail à effectuer ? ex :
travail en extérieur, manutentions,
contacts avec des substances
corrosives…
7. Conditions Quelles sont les conditions
psychologiques du immatérielles de travail ? ex : travail
travail isolé ou en équipe, esprit
d’entreprise, …
8. Relations internes Quelles sont les personnes ou
ou externes équipes avec qui le titulaire devra
collaborer ou sera en contact
régulièrement ?
9. Organisation du Comment le travail est-il organisé
travail matériellement et temporellement ?
10. Echanges Quelles informations devront être
d’informations transmises, avec qui, sous quelle
forme et avec quelle fréquence ?
11. Position dans Responsable(s) et éventuels
l’entreprise subordonnés ? place du poste dans
la hiérarchie générale de
l’entreprise ?
12. Responsabilités du Quelles sont les activités pour
titulaire du poste lesquelles le titulaire sera entièrement
et / ou partiellement autonome ?
TRADUIRE EN COMPETENCES
ATTENDUES POUR UN
RECRUTEMENT, PUIS ,
EVALUATION DU PROFIL DU
CANDIDAT : INSUFFISANT,
EQUIVALENT, SUPERIEUR
Qu’est ce que le candidat doit savoir
faire ?
Quelles connaissances doit-il avoir ?
exemples : informatique, calcul
mental, langue étrangère, géométrie,
lire un plan, réaliser une teinture,
etc… Permis et habilitations
obligatoires pour tenir le poste.
Estimer le nombre d’années de
pratique du métier nécessaire pour
prendre en main correctement le
poste.
S’assurer que le candidat ne
présente pas de contre-indications
par rapport au poste (allergies,
troubles de la vue,…)
Le candidat sera-t-il en mesure de
s’adapter aux personnes (collègues,
clients, fournisseurs) et aux
habitudes de l’entreprise ?
Le candidat sera-t-il en mesure de
s’adapter aux personnes (collègues,
clients, fournisseurs) et aux
habitudes de l’entreprise ?
Horaires habituels de travail, rythme
annuel, variations de charge de
travail, etc…
Comment communique-t-on les
informations, les résultats, les
consignes, etc… (écrit, oral, à qui
s’adresser en cas de problème ?, …)
Qui sera le chef du futur recruté ?
Aura-t-il un ou plusieurs
subordonnés ? Vont-ils pouvoir bien
travailler ensemble ?
Quelles responsabilités lui sont
confiées ou déléguées (caisse,
sécurité, élaboration des devis,
sauvegarde informatique, clés,
engins particuliers, etc…)
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 La Formation

Introduction

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) permet aux

dirigeants d'avoir une vision instantanée des compétences requises et des
compétences existantes dans l'entreprise, d'en effectuer la comparaison et d'en
mesurer l'évolution.

Ainsi les managers peuvent facilement :

● Répertorier et mesurer l'écart entre les compétences requises et les

compétences existantesdes salariés

Prendre les décisions les plus pertinentes :

o recruter pour acquérir de nouvelles compétences

o former pour développer les compétences internes
o gérer les carrières pour valoriser les compétences existantes

Gagner du temps lors des entretiens annuels d'évaluation :

o en suivant le niveau de compétences des salariés

o en identifiant le potentiel de développement de chacun
o en détectant l'adaptation de chacun à un poste

Donner une information transparente, concrète et objective sur

l'évaluation de chacun :

o compétences requises pour chaque poste

o évaluation ou autoévaluation de chaque salarié par rapport à son poste
actuel ou futur
o bilans de compétences pour chaque collaborateur

Mesurer les pratiques de formation dans les entreprises et leur impact sur
le développement des compétences de leurs personnels, sont le souci de
toute direction générale .

L'essor de la formation dans l'entreprise ainsi que de la GPEC se sont fait en

parallèle : datant toute les deux des années 70, ces courants de pensée convergent
l'un vers l'autre pour se rencontrer.

Ces courants ont tout d'abord tendance à converger car ils partent d'une même
vision des ressources humaines : ils considèrent celle-ci comme une stratégie
politique que l'entreprise peut employer face à la concurrence, en impliquant et
motivant ses salariés.

Leur articulation actuelle réside dans ce fait : le rendement de la formation peut

être fortement accru par le travail en amont que représente la GPEC sur l'analyse

12
prévisionnelle et prospective des métiers ainsi que des besoins quantitatifs et
qualitatifs.

Le monde de la formation se transforme radicalement depuis quelques années sous

l’influence de plusieurs tendances : besoins organisationnels accrus de rapidité et
de flexibilité, environnement de haute performance, importance croissante de la
nécessité de gérer le savoir, émergence de l’organisation apprenante, etc. Dans un
contexte de fusions, de partenariats, de globalisation des opérations et de nouvelles
technologies, la profession de responsable de la formation se modifie. Le
repositionnement stratégique de la fonction s’impose. La formation ne peut agir
isolément, elle doit faire partie de la solution et du plan d’ensemble de
l’amélioration de la performance.

On voit maintenant apparaître des titres nouveaux pour qualifier les gestionnaires
de la formation d’aujourd’hui : directeur, apprentissage et développement,
responsable, formation et apprentissage, conseiller en gestion de la performance…

Les entreprises qui investissent beaucoup en formation sont aussi parmi les plus
performantes. Elles ont choisi de mettre l’apprentissage au premier rang des efforts
organisationnels pour demeurer compétitives et se positionner dans la nouvelle
économie. Ainsi, le lien entre la productivité des entreprises et le volume des
investissements en formation s’établit de plus en plus clairement.

De même, la formation est un outil nécessaire à la mise en place d'un plan

stratégique en vue de réduire les écarts qui peuvent exister entre ressources
actuelles et besoins futurs.

Définition de la formation
C’et une action d’amélioration de la compétence d'une personne en savoir, savoir
faire et savoir être. Ainsi, une personne formée est apte à accomplir une tâche,
apte à la perfectionner et apte à la maintenir.

La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de support

planifiés à l’aide desquels, les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances,
leurs comportements, leurs attitudes, leur habilité et leurs capacités mentales,
nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs personnels ou sociaux afin de
s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches
actuelles et futures.

Les objectifs de la formation

L'évolution des entreprises, la nécessité d'adaptation permanente et le besoin pour

chaque personne d'améliorer sa propre situation rendent nécessaire une formation
continue au cours de la vie professionnelle, car « les métiers d'aujourd'hui ne
seront pas ceux de demain ».

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C'est dire ici que les compétences évoluent et pour que les employés puissent
maintenir leur emploi dans l'entreprise, il faut que celle-ci et le salarié soient
conjointement responsables de cette adaptation au changement.
La notion d'« employabilité » vaudra tout son pesant d'or. En fait elle signifie pour
le salarié, la capacité d'être employé, et pour l'employeur, la capacité de proposer
des formations aux objectifs multiples et pertinents :

- L'adaptation des nouveaux embauchés à leurs postes de travail : elle fait

souvent partie de la phase d'intégration qui prolonge le recrutement et peut
s'effectuer pendant la période d'essai. La formation au poste de travail est
assurée par la hiérarchie ;

- L'amélioration des connaissances existantes et préparation aux changements

de fonctions ;

- L'acquisition de nouvelles connaissances

Ces acquisitions peuvent provenir des orientations définies par la direction générale
mais aussi correspondre à la déclinaison d'une charte ou d'un objet d'entreprise ou
encore des objectifs de l'entreprise :

- Un facilitateur d'échange. Les salariés occupant des fonctions différentes

dans une entreprise échangent leurs expériences

- Un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un projet

commun ;

- Une contribution au programme d'expansion et la politique d'acquisition des

ressources humaines ;

- Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes

positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production.

Les types de formation utilisés

On distingue la formation à distance, de la formation en présentiel.

Les formations en présentiel

Ce sont des formations réunissant dans un même lieu et au même moment le

formateur et le (s) stagiaire (s). Nous en citerons quelques unes :

- La formation en alternance : dispositif de formation particulier qui repose

sur une alternance entre des séquences de formation et des séquences de
travail sur le lieu de production. Les dispositifs de formation en alternance
sont réellement efficaces dès lors que les deux types de séquence
(formation et travail en production) sont parfaitement articulés ;

- La formation interne est conçue et organisée aussi bien d'un point de vue

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 matériel (salles, équipements pédagogiques...), que d'un point de vue
pédagogique (guide d'animation, supports...), par l'entreprise elle-même.
Elle peut avoir lieu dans l'entreprise ou à l'extérieur des locaux de celle-ci. Le
formateur qui anime ce type de formation est généralement un salarié de
l'entreprise, mais peut-être aussi ponctuellement :

- Un formateur salarié (l'entreprise conclut alors un contrat à durée

déterminée avec le formateur) ;

- Un formateur indépendant (l'entreprise conclut un contrat de

prestation de service avec ce dernier) ;

- La formation intra-entreprise, regroupe des stagiaires d'une même

entreprise ou d'une même administration. Ces stagiaires n'ont pas
forcément des relations de travail quotidiennes entre eux et
n'appartiennent pas tous à la même équipe ;

- La formation inter-entreprise, formation regroupant des stagiaires

d'entreprises ou administrations différentes ;

Les formations à distance

Ce sont des actions de formation organisées à travers les technologies de

l'information et de la communication. Les stagiaires peuvent assister à des
séminaires, colloques et autres actions de formation grâce au dispositif du réseau
international (INTERNET). On parle généralement du e-learning.

Les techniques de la formation

1. Techniques de formation en interne :

La Formation de poste :

L’objectif est d’acquérir diverses habiletés dans différents postes de l'organisation.

C’est le transfert planifié du participant d'un poste à l'autre dans diverses unités.

Ce mode de formation permet au participants de se familiariser avec divers postes

et contribue à l’adaptation à des taches variées.

Le Coaching :

Il permet de rendre plus performant un savoir-faire de manager.

C’est l’accompagnement d'une personne dirigeante à partir de ses besoins

professionnels, pour le développement de son potentiel et de son savoir-faire.

Le coaching renforce l'efficacité au travail et permet au participant une meilleure

connaissance de lui-même.

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L’apprentissage sur le tas :

L’objectifs est d’améliorer la connaissance d'un salarié à dans un environnement

technique spécifique.

C’est une formation sur mesure dispensée en cours d'emploi sur une nouvelle
machine, le fonctionnement d'un produit etc.

Son avantage est qu’il permet au salarié de mieux comprendre le pourquoi et

l'importance de son poste et il est efficace pour l'amélioration du rendement
immédiat.

Le Monitoring :

Son objectif est de rendre plus performant un savoir-être de manager.

Il permet l’accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant à ses

compétences potentielles et rend possible le transfert de compétences clés à des
personnes subalternes et à peu de frais.

Le stage :

Il permet d'acquérir une première expérience professionnelle et offre la possiblité

de se frotter avant l'heure au domaine de son travail.

L’autoformation :

Ce type de formation permet de rendre le travailleur autonome par rapport à sa

formation.

C’est un concept qui regroupe une multitude d'activités d'apprentissage (Internet,

intranet, outils multimédias) et forme des salariés à distance.

2. Technique de formation à l'externe :

Le Cas-situation :

Le but de cette technique est d’apprendre à identifier des problèmes en poste et

apprendre à les résoudre immédiatement.

Le Jeu de rôles :

L’objectif est d’apprendre à comprendre la perception et les attitudes des autres,

apprendre à mieux communiquer avec les autres et à provoquer des changements
de comportements et d'attitudes. C’est une reproduction d'une situation plus au
moins réaliste ou les participants se voit attribuer des rôles.

Cette technique permet d'évaluer rapidement la pertinence des décisions prises par
les participants et permet d'augmenter la compréhension des comportements et
attitudes des autres.
16
Le Cours magistral :

Le but étant d’acquérir des connaissances et les comprendre. C’est un

enseignement de type traditionnel qui permet de transmettre beaucoup de matières
à beaucoup de personnes à la fois.

Le Cours par micro-ordinateur :

L’objectif est d’acquérir des connaissances par soi-même

Cette technique s’appuie sur la transmission d'un contenu par des simulateurs
mécaniques et informatiques basés sur des logiciels.

Son avantage est qu’elle permet au salarié d'apprendre à son propre rythme

Les Séminaires, discussions, congrès :

L’objectif est de faire les points sur des sujets scientifiques et autres. Ce sont des
séances au cours desquelles des experts transmettent leurs connaissances et
encouragent les échanges et la participation.

Le Training groupe :

Le but de cette technique est de comprendre le comportement des autres et

d’atteindre un bon fonctionnement de groupe. Ce mode de formation permet
l’échange d'idées sur une situation donnée par un groupe informel de participants
et offre la possibilité d'apprendre à s'exprimer sur une situation donnée.

Les cours par correspondance et télé-université :

Ces cours permettent de mettre à jour les compétences du personnel et les

perfectionner et permettent de maximiser la formation médiatisée.

C’est un enseignement à distance avec un encadrement pédagogique et des

examens conventionnels qui permet d’individualiser la formation à moindre coût,
d’introduire le maximum de souplesse dans l'emploi du temps, de rendre possible
l'élaboration de contenus de formation à la carte et d’éviter la désorganisation du
travail.

La simulation par le jeu :

Son but est de développer des habiletés. C’est une approche terrain proposant des
activités fictives rapprochées de la réalité professionnelle qui permet un transfert
très rapide de connaissance et une forte augmentation de motivation

17
la politique de formation

la politique de formation est un élément d'une politique d'ensemble d'une

entreprise, visant à assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses
clients, l'implication de son personnel et une relation positive avec son
environnement.

Elle exprime une volonté, exprimée par la direction générale, et engageant toute
l'entreprise, portant sur les axes essentiels qui vont orienter les décisions et les
actes de gestion de la formation.

Une politique de formation est l'une des politiques humaines de l'entreprise. Sa

« durée de vie » est de plusieurs années alors que les orientations formation sont
redéfinies chaque année.

Pour être efficace, la politique de formation doit être écrite et diffusée.

Il s'agit d'un document qui peut comporter trois parties :

1. celle qui donne « le sens », « la direction », le vers « quoi » il faut aller. Il

s'agit des buts que l'entreprise veut atteindre par le biais de la formation.

2. celle qui définit « le comment ». Ce sont les principes d'organisation à

respecter. On y trouve notamment le partage des responsabilités des
différents acteurs.

3. celle qui aborde les conditions de réussite et exprime donc des principes
d'efficacité.
Grâce à la lecture de la politique de formation, chaque acteur sera en mesure de
comprendre le rôle qu'il aura à jouer et par conséquent les pouvoirs et les
responsabilités seront partagés en évitant le problème de confusion de rôle.

Les principaux intervenants dans le processus de formation

1 - Les prescripteurs :

Appelés aussi les commanditaires, ce sont les « décideurs » de l'action, ceux qui
fixent les résultats globaux attendus des actions de formation.

Les commanditaires peuvent être :

- Les directions de l’entreprise : Lorsqu'elles adoptent une stratégie à

travers la formation et se soucient du long terme,

- La hiérarchie : Lorsque l'action entreprise vise l'atteinte des objectifs

opérationnels de l'unité dont elle est responsable, ou bien lorsque l'action
engendre une qualification collective ou individuelle du personnel
appartenant à son unité de travail.

- Les agents : Lorsque l'agent a l'ambition, et attend de la formation une

possibilité de grimper les échelons et les échelles de sa vie
18
 professionnelle. Il sera, ainsi, intéressé à voir évoluer sa situation
professionnelle présente et à venir.

2 - Les responsables de l'action et les gestionnaires :

Ayant pour responsabilité l'assurance de la préparation, la réalisation et le suivi des

actions de formation dans les meilleures conditions, les responsables de l'action et
les gestionnaires peuvent être des cadres fonctionnels comme par exemple les
responsables de formation ou des cadres opérationnels à qui l'on confie le pilotage
d'une opération particulière.

3 - Les formateurs :

Ayant l'identité de formateurs internes ou externes, des responsables

hiérarchiques, des experts ou des consultants internes ou externes, ces derniers
ont pour principales tâches la conception et l'animation des actions de formation.
Néanmoins, leur champ d'action peut s'élargir comme par exemple leur intervention
en amont de l'action pour comprendre les problèmes et fournir les remèdes
nécessaires.

4 - Les bénéficiaires :

Quelles que soient la pertinence et la qualité des dispositifs mis en place, aucune
formation ne peut être réalisée si les bénéficiaires n'ont pas décidé d'apprendre.

L'ingénierie de la formation
On entend par Ingénierie de formation un ensemble de démarches méthodiques et
cohérentes qui sont mises en œuvre dans la conception d'actions ou de dispositifs
de formation afin d'atteindre efficacement l'objectif visé.

L'ingénierie de formation s'intéresse particulièrement au développement des

compétences dans le cadre du montage du dispositif de formation pour répondre à
une demande donnée.

Plus explicitement, l'ingénierie de formation comprend les méthodes et pratiques de

l'analyse de la demande et des besoins de formation ; la conception d'un projet de
formation ; la définition des méthodes et moyens à mettre en œuvre ; la
coordination et le suivi de la formation ; l'évaluation de la formation ainsi que les
modes de validation envisagés.

L'ingénierie de la formation peut être schématisée comme suit :

- L'identification et l'analyse des besoins de formation

- La conception du plan de formation
- La réalisation de plan de formation
- L'évaluation de la formation

19
1 - Le recensement des besoins de formation :

L'identification des besoins de formation est une phase qui conditionne la réussite
d'une action de formation. En effet, cette première étape est déterminante et
constitue la base de la détermination des objectifs et du contenu d'une action de
formation.

La cueillette des données, l'observation, la formulation des constats sont autant

d'outils qui permettent de déceler les besoins.

Après la mise en place d'une démarche organisée de recueil et de traitement de

données, ces dernières seront rassemblées pour, ensuite, les analyser afin de
repérer et définir des besoins en actions de formation.

La phase appelée classiquement « recueil des besoins » passe nécessairement par

la formulation des objectifs à atteindre . Il préconise l'idée suivante : pour
effectuer un recensement correct des objectifs, il ne s'agit pas de recueillir auprès
du personnel ses demandes à suivre tel ou tel stage ni ses « souhaits » exprimés
en termes de contenu mais il s'agit de relever les objectifs des intéressés pour se
poser ensuite la question : la formation peut-elle faciliter l'atteinte de ces
objectifs ?. Si la réponse est positive, alors nous aurons trouvé des besoins de
formation exprimés en termes d'objectifs à atteindre.

Après avoir défini l'objectif il y a lieu de déterminer les moyens nécessaires, de

préciser ce qui sépare la situation actuelle de la situation souhaitée, de mesurer les
écarts pour découvrir si un développement des savoirs, des savoir-faire ou du
savoir être va résoudre le problème.

C'est la seule façon efficace d'opérer un recensement des besoins en formation en

vue de la construction du plan de formation.

2 - La conception du plan de formation et de cahier de charges :

a. Élaboration du plan de formation :

Après avoir identifié et clarifié les besoins en les analysant, la conception du plan de
formation se basera sur ces besoins afin de fixer les objectifs des actions à
engager.

Cette étape constitue un lien entre le souhaitable et le réalisable concrétisé par la

conception d'un plan de formation.

Ainsi, une question se pose d'elle-même : qu'est ce qu'on entend par un plan de
formation ?

Le plan de formation de l'entreprise est un projet d’actions de formation, pour

l’année à venir, retenues par l'employeur pour les salariés en fonction de l'intérêt
de l'entreprise et de ses orientations générales.

20
Le plan de formation correspond à un document contractuel qui lie différents
acteurs. Il doit être monté en convergence avec :

- les objectifs économiques, techniques et sociaux de l'entreprise et en

cohérence avec :

- le style de management
- la culture de l'entreprise,
- les politiques de personnel
- les modes d'organisation du travail

Il est aussi la traduction opérationnelle de la politique de formation de l'entreprise,

il n'est pas une fin en soi, sa vocation est de répondre à des objectifs opérationnels
de l'entreprise.

L’élaboration du plan est assurée par le chef d’entreprise, après consultation des
représentants du personnel (Comité d’entreprise ou à défaut délégué du
personnel).

Le plan de formation peut comporter 3 catégories regroupant :

1 - Les actions visant à assurer l’adaptation du salarié au poste de travail

2 - Les actions liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans

l’emploi

3 - Les actions ayant pour objet le développement des compétences des

salariés

Le plan peut aussi prévoir des actions de bilan de compétences et de validation des
acquis de l’expérience (VAE) et proposer des formations qui participent à la lutte
contre l’illettrisme. Il doit donc répondes aux exigences suivantes :

1 - L’adaptation au poste de travail

Il s’agit d’actions qui ont pour objectif d’apporter au salarié des compétences qui
sont directement utilisables dans le cadre des fonctions qu’il occupe.

La formation se déroule intégralement sur le temps de travail et s’il y a des heures

supplémentaires, elles sont payées aux taux légaux.

2 - L’adaptation au maintien ou à l’évolution des emplois

Il s’agit d’actions qui visent à apporter des compétences non directement utilisables
dans le cadre des fonctions du salarié au moment où il suit la formation mais qui
permettent de prendre du recul par rapport à l’emploi afin de mieux évoluer dans
l’emploi.

La formation se déroule sur le temps de travail. Elle peut également se dérouler en

dépassement d’horaire dans la limite de 50 heures par an et par salarié. Un accord
d’entreprise doit le prévoir ou il faut obtenir l’accord écrit et signé du salarié.

21
3 - Le développement des compétences

Il s’agit d’actions qui visent à faire acquérir au salarié des compétences qui vont au-
delà de sa qualification. Ces actions ont donc pour objet une évolution de la
qualification professionnelle qu’il s’agisse d’un projet de promotion, de mobilité
professionnelle, de reclassement …

La formation se déroule pendant le temps de travail. Elle peut également se réaliser

en hors temps de travail dans la limite de 80 heures par an et par salarié. Il faut un
engagement écrit et signé des deux parties définissant la nature des engagements
souscrits par l’entreprise si le salarié suit la formation et satisfait aux évaluations
prévues.

Le plan de formation doit être composé de 3 parties :

1- un exposé de contexte de l'entreprise qui justifie les choix opérés entre

les différents objectifs possibles ou le dosage des ressources entre ces
divers objectifs.

2- Un descriptif des actions qui déclinent chaque objectif. Il n'est

forcement pas utile de donner un descriptif détaillé. On pourra indiquer par
exemple les thèmes de formation qui traduisent l'objectif de
perfectionnement et une estimation du nombre de personnes intéressées
et du volume de temps que cela représente.

3- Une prévision d'étalement de ces actions dans le temps, un choix sur

lequel nous reviendrons plus loin, est à faire sur l'étendue du temps
imparti au plan de formation. L'obligation légale est annuelle, mais il serait
judicieux que l'entreprise adopte une approche pluriannuelle
généralement de trois ans.

Ainsi, après le recensement des besoins, la conception débute par la mise en ordre
de toutes les informations recueillies, leur classification en groupes de besoins
homogènes pour ensuite les traduire en actions de formation toute en s'assurant de
leur compatibilité avec les moyens de l'entreprise. C'est à cet égard que la
conception du plan de formation est le moyen qui permet le passage des besoins au
plan en créant la solution qui répond à ces besoins sous forme d'action de
formation.

Le plan de formation comporte, ainsi, la préparation, la conception, la réalisation

ainsi que l'évaluation des actions de formation, en d'autre termes, il s'agit
d'identifier les objectifs à atteindre, les caractéristiques des agents à former, les
modalités de formation et d'évaluation, les ressources internes, la durée de
réalisation ainsi que les estimations des coûts de formation et d'évaluation.

b. Élaboration du cahier de charges :

Le cahier de charges, doit être fait pour chaque action de formation. Il comporte les
objectifs de l'action de formation ainsi que ses résultats attendus, les populations
concernées par l'action et leurs pré-requis et les moyens nécessaires pour mener à

22
bien l'action de formation et l'évaluation (temps, budget, investissement matériel,
communication).

C. La réalisation du plan de formation :

Une fois la conception du plan est achevée et agrée, il devient un document de

travail non seulement pour l'équipe formation mais aussi pour tous les responsables
d'actions.

Le plan sera diffusé aux directeurs, aux responsables d'actions, aux personnels
concernés de la DRH.

Ainsi, afin de réussir la réalisation du plan de formation, il sera utile d'assurer son
agrément par la direction générale puis par la commission consultative de
l'entreprise.

En dernier lieu, il faut assurer le suivi de l'action de formation en insistant sur la

conformité et la concordance avec ce qui a été prévu dans le plan.

D. L'évaluation des effets de formation :

Evaluation de la formation joue un rôle primordial dans le processus de

formation puisqu'elle permet de tracer le bilan des plus values apportées par la
formation et de déceler les insuffisances et les effets imprévus de la formation.

La formation n'améliorera pas beaucoup le travail des employés si ceux-ci ne

reçoivent jamais de rétroaction sur la qualité de leur travail ou si l'on ne fait pas
appel à une vérification de leurs compétences qu'une fois par an.

Au gré d'un besoin intensif de développer les compétences et de se prémunir contre

l'obsolescence des savoirs, les pratiques de gestion des ressources humaines n'ont
cessé de fournir des modalités d'acquisition et de développement des compétences
pour remédier les effets dramatiques de changements.
La formation professionnelle, occupe une position centrale dans le développement
des ressources humaines et la mobilisation des compétences. Cette pratique de
gestion joue un rôle capital permettant de mettre à jour les compétences acquises
et faire face aux décalages et aux retards des connaissances.

Définie comme investissement, la formation doit apporter des preuves tangibles à

sa rentabilité et aux résultats qu'elle permet. Se pose alors la question de son
évaluation en termes de coût mais aussi en termes d'efficacité et d'impact sur
l'individu et sur l'entreprise.

A cet égard, l'évaluation s'est vue gagner de l'importance comme moyen pour
légitimer les actions de formation et apprécier son rendement. Elle est devenue,
pour toute entreprise qui tente à investir en formation, porteuse de sens dans la
mesure où elle va servir d'aide à la prise de décision et à l'adoption des mesures de
correction.

En effet, l'évaluation suppose l'adoption d'une démarche qui doit accompagner

l'action de formation dés la décision de former.

23
Evaluer quelque chose peut être définie comme étant une action de vérifier, de
s'interroger sur la valeur, la portée, le sens de l'action qu'on vient
d'engager.

L'évaluation consiste en un processus et en une procédure visant à recueillir des

informations de la manière la plus objective possible afin de prendre des décisions
et de mettre en œuvre des mesures qui contribueront à l'efficacité d'une formation
compte tenu de ses objectifs et des compétences à installer.

L'évaluation de la formation devient porteuse de sens et revêt le caractère

indispensable à l'égard d'une action de formation. En effet, l'évaluation est
une démarche qui a pour finalité d'apprécier objectivement les effets et les
changements qu'une action de formation peut produire.

Il s'agit d'un ensemble d'outils et des méthodes mis en place périodiquement et

objectivement pour jauger l'efficacité des actions et apporter les mesures
correctives adéquates. De cette façon, évaluer une action de formation revient à
mesurer l'atteinte ou non des objectifs prédéfinis, à apprécier et à juger son
efficacité.

Dans ce contexte, l'évaluation devient un élément nécessaire et un moment clé

d'un processus d'amélioration continue de la qualité de la formation dans la mesure
où, rapportant les résultats obtenus aux objectifs visés, elle doit permettre de
dégager les actions correctrices et les voies de progrès prévues par l’entreprise.

Dans ce sens, un modèle de référence a été installé pour définir les dimensions
d'évaluation au long de cette démarche. Il a défini quatre niveaux d'évaluation à
connaître :

- la réaction des participants,

- l'apprentissage,
- le transfert
- et les résultats impactés sur l'organisation.

En effet, la démarche d'évaluation doit accompagner l'action de formation dés la

décision de former ; trois temps essentiels peuvent être suivis, avant la formation
comme une phase de préparation, pendant la formation comme étape de
réalisation de l'action et après la formation comme étape ultime de l'évaluation
consistant à apprécier la qualité globale de l'action.

Chaque étape constitue un fil conducteur à la démarche globale de l'évaluation,

mais, compte tenu des besoins et des spécificités de l'action, un temps peut être
plus important à réaliser qu'un autre comme par exemple une formation courte
nécessite un travail d'évaluation sommaire.

24
Les temps forts de l'évaluation

Avant d'entamer la démarche d'évaluation de la formation, il sera intéressant de

répondre à la question quand évaluer en dégageant « les temps forts » de cette
démarche.

On distingue deux moments d'évaluation : l'évaluation à chaud et l'évaluation à

froid.

L'évaluation à chaud

«Évaluation de la satisfaction», «évaluation des réactions» et «évaluation à chaud»

sont les trois expressions les plus souvent utilisées pour qualifier l'évaluation qui
intervient à la fin de l'action de formation.

Ce moment d'évaluation est la pratique la plus répandue dans les entreprises et se

réalise systématiquement quelle que soit la formation.

Il s'agit, dans ce cadre, de recueillir les réactions des bénéficiaires d'une action de
formation pour soulever le souci de savoir si les participants sont satisfaits ainsi que
leur degré d'assimilation des connaissances et des capacités acquises à la fin de la
formation.

L'évaluation à chaud sous entend la possibilité conférée aux bénéficiaires de

s'exprimer et de donner leurs avis. L'acte d'évaluer, à ce niveau, porte sur le
contenu de la formation, sa durée, son rythme, l'apport des formateurs, les
méthodes utilisées et en général l'ambiance dans laquelle s'est déroulée la
formation.

L'évaluation à chaud n'est pas significative à elle seule. Elle se limite à apprécier la
satisfaction des apprenants qui ne reflète pas forcément l'efficacité de la formation.

Les résultats qui découlent de ce moment sont subjectifs dans la mesure où si un

des éléments de la formation est mal perçu par les participants cela peut influencer
négativement leur perception et leur jugement par rapport à la formation. C'est
pour cette raison que la subjectivité d'une opinion ne peut remplacer l'objectivité
des résultats.

L'évaluation à froid
L'évaluation à froid dite encore « évaluation factuelle » ou « évaluation différée »,
est réalisée après l'action de formation.

Cette évaluation doit être séparée de la fin de la formation d'environ 3 à 6 mois

voire plus, afin de permettre aux formés de mettre en application les acquis fruits
de l'action de formation.

Ce moment d'évaluation a pour but d'une part, d'évaluer les acquis et l'évolution
des comportements professionnels en situation du travail, et d'autre part d'évaluer
l'impact de la formation sur les résultats de l'entreprise à travers le calcul de
certains indicateurs de performance.

25
En effet, cette évaluation consiste à mettre le formé en situation de travail en vu
d'apprécier les réalisations effectuées. Cette appréciation peut être réalisée à l'aide
de l'administration d'un questionnaire, l'auto-évaluation, l'observation ou encore les
groupes de discussion.

De plus, cette évaluation souligne les effets de la formation sur l'organisation à

travers des combinaisons et des rapports de plusieurs paramètres (coût,
productivité, bénéfice, chiffre d'affaire).

En conclusion, l'évaluation des actions de formation s'intègre dans l'ensemble de

l'ingénierie de formation et constitue un élément central dans ce processus.

Dans une perspective où la formation est considérée comme investissement,

l'évaluation permet d'observer des résultats, d'apprécier les retombées de cet
investissement et d'avoir une meilleure utilisation des moyens engagés.

Dans le cadre où la formation est un moyen de développement des compétences,

l'évaluation permet de renforcer les acquis et leur pronostic de transfert.

En outre, l'évaluation contribue à l'amélioration de la conception, la mise en œuvre

ainsi que les résultats du programme de formation.

Enfin, il est possible de dire que l'évaluation légitime l'action de formation dans la
mesure où elle apprécie le retour sur investissement et que à son tour la notion
d'investissement en formation légitime l'évaluation qui doit guider toute l'action de
formation.

Les intérêts précités ne signifient pas pour autant que l'évaluation des actions de
formation est facile à mettre en application et ne fait face à aucune difficulté mais
toujours est-il qu'évaluer est un moyen de légitimation de l'action de formation et
porte un élément de réponse à la question de son efficacité.

26
Conclusion
Le facteur humain s'avère être le plus important pour la gestion efficace de toute
entreprise et partant de toute société.

La pérennité des entreprises dépend de leur savoir. Les compétences constituent un

visa indispensable au succès. Dans un contexte de fusions, de partenariats, de
globalisation des opérations et de nouvelles technologies, le monde de la formation
se transforme radicalement depuis quelques années sous l’influence de plusieurs
tendances : besoins organisationnels accrus de rapidité et de flexibilité,
environnement de haute performance, importance croissante de la nécessité de
gérer le savoir, émergence de l’organisation apprenante.

Dans ce monde en constante évolution, les compétences spécialisées acquises

doivent être constamment perfectionnées et mises à jour. Pour livrer une
concurrence efficace dans une conjoncture de plus en plus exigeante, il est
essentiel de se tenir à jour grâce à la formation.
Sur le plan individuel, le fait de posséder des compétences à jour permet de mener
une carrière gratifiante. En bout de ligne, les employés qui possèdent les
compétences et connaissances nécessaires pour exécuter leur travail offriront un
rendement supérieur tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Pour les entreprises,
l’acquisition de compétences rehausse les normes de service, accroît la satisfaction
de la clientèle et contribue à l’augmentation du chiffre d’affaires.

Les entreprises qui investissent beaucoup en formation sont aussi parmi les plus
performantes. Elles ont choisi de mettre l’apprentissage au premier rang des efforts
organisationnels pour demeurer compétitives et se positionner dans la nouvelle
économie.

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