PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES APLICADOS

A UNA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE ILUMINACIÓN

Roman Altamiranda A.
Miembro IEEE
r.altamiranda@ieee.org

Abstracto

El fenómeno mundial de apertura de mercados ha forzado a muchas empresas de nuestros países a

trabajar con nuevos esquemas y nuevas técnicas. Sin duda alguna, sólo las empresas que sepan
aprovechar sus recursos al máximo sobrevivirán. El objetivo es lograr ser una empresa de clase A,
altamente competitiva. En esta ocasión se presenta una industria manufacturera dedicada a la fabricación
de productos de iluminación OEM, la cual lleva unos cinco años implementando la planeación de
recursos empresariales (ERP) con buenos resultados.
Introducción
Este trabajo tiene el propósito de compartir las experiencias adquiridas en la implantación de un sistema
de planeación de recursos empresariales (aquí abreviado como ERP, de las siglas en inglés: Enterprise
Resource Planning) a una industria de productos de iluminación. La planeación de recursos empresariales
representa los procesos gerenciales imprescindibles para dirigir exitosamente una industria de
manufactura.

La ERP es un ciclo cerrado entre dos áreas conectadas entre sí: el área computarizada o computacional y
el área gerencial. Dentro de la ERP hay que distinguir la planeación y ejecución de los planes a tres
niveles claramente definidos: (a.) planeación ejecutiva; (b.) planeación operativa y (c.) aplicación de los
programas de operaciones.

El área computarizada se caracteriza por servir de apoyo en el manejo de los datos y en proporcionar
información apropiada para la toma de decisiones realizadas en el área gerencial. Cada área retroalimenta
constantemente a la otra manteniendo una fuerte cohesión.

La Implementación de la planeación de recursos empresariales proporciona una serie de beneficios entre

los que se destacan (a.) óptimo manejo de inventarios de materias primas, productos en proceso y
productos terminados; (b.) costo reducido de materiales; (c.) costos operativos reducidos y (d.) mejoras en
la atención a los clientes.

Según I. Campusano, típicamente el 75% de los beneficios de implementar ERP con éxito se derivan del
área gerencial y 25% provienen del área computarizada. El agrega que contrariamente a lo que se pueda
imaginar, en el costo total de implantación de ERP, cada área consume 50% (1).

En el área gerencial participan la gerencia general y el departamento de producción en todos sus niveles
identificándose el jefe de producción, los coordinadores de área, el coordinador de producto en proceso,
el coordinador de control de calidad y los operarios. Asimismo, participan los vendedores, contabilidad,
cobros, diseño y auditoría. El área computarizada es responsabilidad del coordinador del sistema de
información.

Dek, es una industria que se dedica a la fabricación de productos de metal a la medida (OEM). La línea de
lámparas diseñadas y manufacturadas para un cliente local constituyen una porción constante y
significativa en la producción total de la compañía. Desde hace aproximadamente 5 años se ha
implementado progresivamente la ERP con excelentes resultados. En la primera fase de Implementación
fue necesaria la reestructuración de la empresa desde el punto de vista de los puestos gerenciales y
operativos. Fue necesario crear cargos nuevos que permitieran distribuir las responsabilidades que
anteriormente estaban centralizadas. En la segunda fase se introdujo el área computarizada con la compra
e instalación de un sistema de información integral llamado “Explorador de Progresión”. Este programa
constituye el corazón del área computarizada y brinda como tal servicio a la empresa completa.

Planeación Ejecutiva
La planeación ejecutiva se refiere a la fijación de los objetivos económicos y funcionales de la empresa y
evaluar su desempeño. Tiene como meta central generar los planes comerciales, de ventas y de
producción de la empresa.

1
Campusano, I.; Enterprise Resource Plannig: Planificando su Producción; ADR Technologies – Exxis;
Panamá, 2001; p. 42.
El plan comercial fue la primera etapa de la planificación ejecutiva y en ella la empresa estableció su
misión que en síntesis reza: “establecer relaciones satisfactorias y duraderas con nuestros clientes,
proveedores y agentes productivos en la búsqueda del bienestar de todos”. En el plan comercial también
se definen la visión, que explica el tipo de productos que se fabrican, los mercados que se sirven y la
participación de la empresa en ellos. Por otro lado se fijan también las metas económicas y no
económicas. El plan comercial es del dominio de toda los miembros de la compañía.

En el plan comercial se incluye estimaciones de las ventas, del costo de éstas, del beneficio bruto, de los
gastos, los ingresos, el capital de operación y del rendimiento de la inversión.

Ventas es lo que se pronostica que se venderá. El costo de las ventas es el gasto en que incurre la empresa
para elaborar el producto, en términos de materiales, mano de obra y gastos generales. Asimismo es
necesario incluir los costos indirectos tales como los costos de ventas, de operación de ingeniería y
administración. El beneficio bruto es la diferencia entre ventas y costos.

El plan comercial se compone de cuatro partes: (a.) el plan a largo plazo, el cual describe el enfoque
general de la empresa y tiene una duración de tres a cinco años; (b.) el plan comercial anual, genera los
presupuestos de operación y las utilidades anuales, es sometido a una revisión mensual y actualización
trimestral; (c.) los planes de productos, dan detalles de las líneas de productos y deben ser revisados
semanalmente y corregidos mensualmente; y (d.) planes funcionales, son para funciones específicas como
mercadeo o ingeniería, se someten a revisión semanal y actualización mensual.

El plan de ventas presenta lo que se pretende vender en términos económicos y cualitativos de cada línea
de productos. Este plan se redacta a partir de los pronósticos, obtenidos de la historia de los productos y la
experiencia previa, así como también de los planes de mercadeo de la empresa.

El plan de producción se basa en el plan de ventas y tiene el propósito de atender la demanda de

productos de los clientes y los pronósticos para u periodo de tiempo específico. Es importante mencionar
que a través del plan de producción se decide que productos se harán contra pedidos, cuales se
mantendrán sus piezas en inventario para ser ensamblados contra pedido y cuales se almacenarán
ensamblados para reducir al mínimo los tiempos de entrega.

Para evaluar el progreso de los planeación ejecutiva, se desarrolla una reunión mensual.

Planeación Operativa
La primera etapa de la planeación operativa se conoce como Programación Maestra. El programa maestro
toma las tazas mensuales de productos de cada línea planeados para fabricarse y los combina con los
inventarios existentes para generar planes semanales de fabricación. El programa maestro es revisado
semanalmente para garantizar su exactitud y evitar que los diversos departamentos de la fábrica no
produzcan piezas no necesarias.

El programa maestro se alimenta de los pronósticos de producción, la demanda real, el saldo disponible
proyectado, disponibles para promesa y los pedidos en firme planeados.

Planeación de Materiales
La planeación de materiales consiste de un sistema de planeación de prioridades que programa la
disponibilidad de los materiales para cumplir con el programa maestro. Su objetivo central es el de poder
cumplir con la cantidad necesarias de materias primas, productos en proceso y productos terminados para
satisfacer así los requisitos que se establecen en el programa maestro. La planeación de materiales o MRP
(siglas en inglés para Materials Requeriment Planning) combina información proveniente de las listas de
materiales y del inventario existente para generar las órdenes de compra y las órdenes de producción.
Planeación de Capacidad
La planeación de capacidad ayuda a controlar los recursos de fabricación de la empresa, pues equipara el
trabajo que debe realizarse con los citados recursos disponibles. Aunque la demanda de productos puede
cambiar muy rápidamente, en el programa maestro estos cambios no pueden ocurrir tan rápidamente así
que el mismo debe ser revisado periódicamente para asegurarse que se apega a la realidad.

Lista de Materiales
Son documentos generados por el departamento de diseño. En ellas se definen todos las piezas y
materiales requeridos para fabricar un producto. Estas listas son un requisito fundamental en toda empresa
dedicada a la manufactura.

Las listas de materiales son utilizadas por (a.) mercadeo, para configurar los pedidos de acuerdo con los
requisitos de la clientela; (b.) planificador de materiales, para programar las compras y la fabricación; (c.)
producción, para describir la forma de producir los productos; (d.) contabilidad de costos, para determinar
los costos planeados y reales de los productos.

El nivel ejecutivo de la empresa crea el plan de producción, mediante el cual se fija el régimen mensual
de producción. Este plan de producción es confrontado con las listas de materiales en el plan maestro para
dar origen a un plan de requerimiento bruto de materias primas y piezas. Las listas de materiales traducen
la demanda de los productos en materias primas y piezas necesarios para producirlos.

Posición de Inventarios
Inventario es la cantidad de materias primas, piezas y productos que existen en la empresa en un
momento determinado. Al principio del proceso de fabricación el inventario consiste de materias primas y
piezas compradas y poco a poco se van transformando en producto en proceso a medida que se le va
adicionando mano de obra y se van combinando piezas entre sí.

La posición de inventario es la actividad que consiste en llevar la contabilidad de todas las materias
primas, piezas y productos terminados que se encuentran dentro y fuera de la empresa.

La posición del inventario debe tener una exactitud del 95%, puesto que sus valores son requeridos por el
programa maestro para calcular el requerimiento de materiales. Es importante registrar las transacciones
de inventario tan pronto como estas ocurren, pues de esta manera se evitan inconvenientes que podrían
surgir por olvido en el registro. Estos inconvenientes incluyen: errores en la programación de materiales,
escasez de materiales necesarios y disminución en la calidad del servicio a los clientes.

Rutas
Es la secuencia de operaciones que deben seguirse para fabricar un producto. La ruta consta de el número
de secuencia, el número de operación, la descripción de la operación, el número del centro de trabajo y el
tiempo de operación.

Las rutas son desarrolladas en el departamento de Diseño y son utilizadas pro múltiples departamentos de
la fábrica por ejemplo: (a.) diseño, para formular procesos de fabricación en productos nuevos; (b.)
finanzas, para calcular el costo estándar del producto; (c.) producción para fabricar correctamente cada
producto; (d.) control de piso, para supervisar la secuencia de la producción; (e.) contabilidad de costos,
para determinar el costo real de fabricación.

Compras
Consisten en la adquisición de materiales y servicios para la empresa. Es preocupación del departamento
de compras cumplir con el plan de compras mediante: (a.) el control de la capacidad y prioridades de los
proveedores; (b.) la comunicación del estado de las órdenes de compra; (c.) el cumplimiento de los
objetivos de entregas, calidad y costos.

Los puntos más importantes en el proceso de compra se circunscriben a entrega, calidad y costo.

Control de Piso
Consiste en el aseguramiento de que se cumpla el plan de producción considerando la disposición de la
planta, la capacidad de los recursos de producción (máquinas y personas) y la prioridad y secuencia del
trabajo. En este punto hay que sopesar las ventajas de la disposición de la planta según el esquema
funcional o según el esquema de flujo. Por otro lado la capacidad real de cada máquina y cada persona
para producir día a día debe considerarse. Asimismo las prioridades de la fabricación de un producto u
otro son responsabilidad del control de piso. Es importante apegarse a la fecha, de lo contrario se pueden
atrasar todos los procesos subsiguientes generando así problemas en las entregas.

Medición del Desempeño

La empresa debe medir su desempeño para saber donde se encuentra y lo que debe hacer para convertirse
en una empresa clase A. La medición del desempeño según la ERP es la relación entre el desempeño y lo
planeado en porcentaje. Para la medición del desempeño se le asigna a una persona de cada área y
departamento la función de reunir los datos necesarios. La idea de esto es hallar los equipos humanos que
puedan tener problemas para ayudarles en la consecución de soluciones.

El desempeño de clase A significa que la relación entre el desempeño y lo planeado es de un promedio de

90% a 100% en todos los elementos del ciclo cerrado de la empresa.

Acciones realizadas para obtener éxito en la implantación de la ERP en la empresa.

Para lograr el máximo beneficio de la planificación de recursos empresariales, varios especialistas
recomiendan acciones concretas, algunas de las cuales son de aplicación temporal y otras permanentes.

(a.) Educación: esta es quizás la acción más importante. Es iluso pensar que se va a tener éxito en la aplicación de
métodos nuevos sin capacitar al personal. En la empresa se han realizado múltiples cursos para enseñar sobre el área
computarizada y el área gerencial de la ERP. Los conocimientos son impartidos por instructores internos y externos.

(b.) Contratar servicios de un consultor industrial: la empresa contrató los servicios de una compañía local
de consultoría industrial que se ha encargado de orientarnos en la selección, adquisición, instalación y
operación del sistema de información “Explorador de Progresión” (Hardware y Software). Este sistema
de información se ajusta muy bien a nuestras necesidades.

(c.) Preparar un plan de implementación de la ERP: fue necesario establecer un plan de implementación
de la ERP, enunciando metas a corto, medio y largo plazo. Se creó un equipo con su respectivo director
que se ha encargado del proyecto de implementación de la ERP. Es importante mencionar que el citado
equipo es multidisciplinario, es decir hay representación de la gerencia general, de los encargados de
informática, de producción, etc.

(d.) Justificación de los costos: deben estimarse razonablemente y con plena justficación todo gasto que
deba hacerse para implementar la ERP.

(e.) Medición del desempeño: se han establecido procedimientos para medir el desempeño de la mayor
parte de los niveles de la empresa. Esto permite identificar los posibles problemas y encontrar así
soluciones permanentes.
(f.) Responsabilidad: cada persona, área y departamento tienen asignadas responsabilidades individuales.
Se espera que cada unidad se comprometa a lograr al menos 95% de éxito.

(g.) Gerencia Nutritiva: se ha seleccionado la vía de la concertación, el diálogo y la consulta continua. Así
se ha logrado, poco a poco, transmitir a los miembros de la empresa espíritu de cooperación y el concepto
de que la empresa es de todos.

(h.) Confiabilidad de la base de datos: la base de datos del sistema de información debe estar alimentada
con información al menos 99% exacta para que la fabricación de los productos sea exitosa. Se nombró un
equipo, la coordinación de producto en proceso, que trabaja día a día manteniendo la confiabilidad de la
base de datos.

Bibliografía
[1] Campusano, I.; Enterprise Resource Plannig: Planificando su Producción; ADR Technologies – Exxis;
Panamá, 2001; pp. 253.

[2] Heller, Robert; Cómo dirigir al personal; Ed. Grijalbo; Barcelona, España, 1999; pp. 72.

[3] Ross A., Julio; Guía práctica para el empresario; Ed. Sibauste; Panamá, 1999; pp.222.

[4] Robbins, Stephen; Comportamiento Organizacional; 6ta. Ed.; Ed. Prentice Hall, México, 1994, pp.780.

[5] Schroeder, Roger; Administración de Operaciones; 3ra. Ed.; Ed. Mc Graw Hill, México, 1995; pp. 855.

[6] Van Horne, James; Administración Financiera; 9na. Ed.; Ed. Prentice Hall, México, 1998; pp.894.