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Thomas Klevers

Wertstrom-Mapping und
Wertstrom-Design

Verschwendung erkennen – Wertschöpfung steigern

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ISBN 978-3-636-03097-9 | Print-Ausgabe

ISBN 978-3-86880-060-9 | E-Book-Ausgabe (PDF)

E-Book-Ausgabe (PDF): © 2009 by mi-Wirtschaftsbuch, FinanzBuch Verlag GmbH, München.


www.mi-wirtschaftsbuch.de

Print-Ausgabe: © 2007 by mi-Fachverlag, Redline GmbH, FinanzBuch Verlag GmbH, München.

Redaktion: Leonie Zimmermann, Landsberg am Lech


Lektorat: Stephanie Walter, Landsberg am Lech
Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Köln
Satz: TypoGrafik S. Kampczyk, Mering
Bindung: Thomas, Augsburg
Printed in Austria

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2 Verschwendung reduzieren mit der
Wertstrom-Methode

Der Begriff Wertstrom ist ein Kunstbegriff, der aus der Übersetzung des
englischen Fachwortes Value-Stream herrührt. Eine sicherlich treffendere
Bezeichnung wäre »Strom der Werte« oder noch besser »Strom der
Wertschöpfung«. Denn genau das ist unter dem Begriff zu verstehen: die
Verbindung aller Aktivitäten, die benötigt werden, um ein Produkt vom
Ausgangsmaterial in die vom Kunden gewünschte Form zu bringen. Dazu
zählen nicht nur die Prozesse in einer Produktion und der Materialfluss,
sondern auch die Aktivitäten, mit denen Prozesse und Materialfluss
gesteuert werden, einschließlich des Informationsflusses. Im folgenden
Kapitel wird dieser Gedankenansatz erläutert und die Grundzüge einer
Wertstrom-Orientierung werden beschrieben.

2.1 Die Produktion ganzheitlich betrachten


Die Identifizierung von Verschwendung ist eine unerlässliche Vorarbeit,
die notwendig ist, um zu einfachen Systemen zu kommen und wertstrom-
orientierte Abläufe zu schaffen. Wie in den vorigen Kapiteln gezeigt, hat
Verschwendung viele Gesichter. Vieles erkennt man nur bei einer ganz-
heitlichen Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette.
Dazu muss die Wertschöpfungskette übergreifend betrachtet werden.
Nicht mehr die Ausrichtung an einer Maschine und ihrer Auslastung ist
das alleinige Maß für die Wirtschaftlichkeit, sondern die bei einer Gesamt-
betrachtung, einschließlich der übergeordneten Bereiche wie Steuerung,
Logistik und Planung, reduzierte Verschwendung.
Um dieses Ziel zu erreichen, reicht es nicht mehr aus, nur einzelne
Bereiche losgelöst von ihrem Umfeld zu betrachten. Vielmehr muss die
Produktion ganzheitlich betrachtet werden. Ganzheitlich bedeutet zum
einen, dass die vor- und nachgelagerten Bereiche berücksichtigt werden.
Eine Maschine einzusetzen, die schnell arbeitet, bringt zwar möglicher-
weise eine Reduktion der Stückkosten für diese Maschine. Wenn sie aber
beispielsweise schneller als die nachgelagerten Bereiche arbeitet, entsteht
dort ein Stau und somit ein Bestand an wartenden Teilen. Das hat dann
erhebliche Auswirkungen auf den gesamten Durchlauf und ist somit, wie

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Verschwendung reduzieren mit der Wertstrom-Methode

im vorigen Kapitel gezeigt, Verschwendung. Die Optimierung einer


Arbeitsstation kann also, wenn sie nicht unter einem ganzheitlichen Blick
geschieht, an anderer Stelle zu Verschwendung führen (Abbildung 13).
Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3

Taktzeit 12 sek 8 sek 10 sek

Verfügbarkeit 90 % 70 % 75 %

Ausbringung pro h 270 Stück 315 Stück 270 Stück

Einzel- Reduzierung der Takt-


optimierung zeit vergrößert Stau STAU
zwischen B und C

ganzheitlicher Abgleich
AbgleichTaktzeiten
Taktzeitenund
und
Blick Verfügbarkeiten
Verfügbarkeitenaller
allerProzesse
Prozesse

Abbildung 13: Ganzheitlicher Blick vor Einzeloptimierung

Ganzheitliche Betrachtung bedeutet aber auch, neben den Prozessen


die dazwischen stattfindenden Materialflüsse und vor allem die Informati-
onsflüsse zwischen der Steuerung und den Prozessen mit einzubeziehen.
So führt zum Beispiel der Ersatz einer Arbeitsstation durch eine schnelle-
re zwar zu einem kürzeren Durchlauf. Wenn aber die zu bearbeitenden
Aufträge in einer anderen Reihenfolge als bei den vorangegangenen
Stationen eingeplant wird, so entstehen hier durch die Umsortierung neue
Wartezeiten, also Verschwendung, die möglicherweise den Bearbeitungs-
zeit-Gewinn wieder zunichte machen. Auch hier gilt: Die Optimierung an
einer Stelle kann durch Maßnahmen an anderer Stelle überlagert oder
sogar ins Gegenteil verkehrt werden.
Analysen von Abläufen zeigen immer wieder, dass die Zeitanteile, in
der tatsächlich Wertschöpfung geschieht, nur einen geringen Teil der
gesamten Durchlaufzeit ausmachen. Die Optimierung einzelner Mosaik-
steinchen hilft nur bedingt weiter, wenn das ganze System mit allen
Wechselwirkungen außer Betracht bleibt. Die Ursachen für Verschwen-

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Die Produktion ganzheitlich betrachten

dung sind häufig gar nicht da zu finden, wo die Verschwendung auftritt.


Daher ist es notwendig, eine ganzheitliche Betrachtung zu wählen – und
die entsprechenden Hilfsmittel und methodischen Ansätze dafür zu
nutzen.
Ein schlankes Produktionssystem sollte so ausgelegt sein, dass es nur
noch Tätigkeiten enthält, die ein Produkt oder eine Dienstleistung ent-
sprechend den Kundenwünschen verarbeitet. Das ist in der Praxis aber
nicht so, sondern es gibt, wie oben gezeigt, eine Vielzahl von Tätigkeiten,
bei denen keine Wertschöpfung stattfindet. Diese nichtwertschöpfenden
Tätigkeiten, die Verschwendung darstellen, werden im Rahmen einer
ganzheitlichen Betrachtung aufgezeigt. Es gilt, sie zu eliminieren oder
zumindest weitestgehend zu reduzieren.
Immer schon wurde in der Vergangenheit versucht, ein möglichst
umfassendes Bild des Ist-Zustandes einer Produktion zu gewinnen. Die
Restrukturierung von Produktionsabläufen wurde in der Regel mit einer
langen Analyse des Ist-Zustandes gestartet, auf die dann eine mehr oder
weniger lange Konzeptionsphase folgte. Dabei stellte sich oftmals heraus,
dass ein Großteil der Analyse nicht hilfreich war, da man sich gar nicht mit
den tatsächlich wichtigen Stellschrauben beschäftigt hatte.
Mit der Wertstrom-Analyse steht heute ein Werkzeug zur Verfügung,
das es ermöglicht, schnell und hinreichend genau die Schwachstellen einer
Produktion zu ermitteln. Die Analyse führt dabei zu einem Bild des Ist-
Zustandes, dem sogenannten Mapping. Dieses Mapping ist sozusagen eine
Aufnahme aus der Vogelperspektive. Es stellt in zunächst einfacher und
grober Form dar, wie die Zusammenhänge in dem betrachteten Bereich
sind, wie der Wertstrom tatsächlich abläuft und wie er gesteuert wird. Mit
der Wertstrom-Analyse wird der bereichsübergreifende Wertstrom trans-
parent dargestellt. Das erste Mapping ist kein absolut genaues und in den
letzten Einzelheiten detailliertes Bild des Ist-Zustandes. Es ist aber
ausreichend genau, um Zusammenhänge zu erkennen und vor allem die
Stellen sichtbar zu machen, die Verschwendung verursachen.
Die Orientierung am Wertstrom, also an einer stetigen Steigerung der
Wertschöpfung, ist dann die Leitlinie bei der Identifizierung von Ver-
schwendung und bei der nachfolgenden Optimierung des Systems (dem
sogenannten Design). Letztlich ist ein System optimal, wenn es nur noch
wertschöpfende Tätigkeiten umfasst. Das wird in der Regel nie erreicht
werden können und auch der Weg dorthin geschieht nicht in einem Schritt.
Die Entwicklung der Produktion von einer Ausgangssituation hin zu einer
»Wertstrom-Fabrik« ist ein andauernder Weg mit vielen Optimierungs-
schritten.

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2.2 Zunächst das Ist, dann die Vision


Der Wertstrom-Ansatz umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Bausteine.
Zum einen ist er eine Philosophie, die auf den Gedanken Kundenorientie-
rung, verschwendungsfreie Produktion und synchroner Fluss basiert.
Kundenorientierung ist eine Grundlage, die in der Produktion vielfach
verloren gegangen ist oder nicht mehr im direkten Fokus steht. Wie viele
Produktionen gibt es, bei denen der Fertigungsauftrag keinen Bezug mehr
zum eigentlichen Kundenauftrag hat? Gleichzeitig ist der Wertstrom-
Ansatz auch eine Methode, in der eine schrittweise und systematische
Vorgehensweise zum Erkennen und Vermeiden von Verschwendung
definiert ist. Schließlich umfasst der Wertstrom-Ansatz Werkzeuge, mit
denen Produktionssysteme dargestellt, Verschwendung sichtbar gemacht
und die Lösungsfindung unterstützt werden. Das Werkzeug, nämlich das
Wertstrom-Mapping, wird im nächsten Kapitel ausführlich erläutert.
Die Methode umfasst die Arbeitsschritte, die schrittweise abgearbeitet
werden, um systematische Verschwendung zu erkennen und zu vermeiden
(Abbildung 14). In einem ersten Arbeitsschritt wird zunächst der Ist-
Zustand aufgenommen. Dabei geht es darum, wie im vorigen Kapitel
bereits erwähnt, diesen Ist-Zustand in einfacher Form, schnell und hinrei-
chend genau zu erfassen. Ausgehend vom Kundenwunsch wird versucht,
quasi aus der Vogelperspektive ein ausreichend genaues Bild zu bekom-
men, das eine Aussage über die tatsächlichen Verhältnisse im betrachteten

„Sehen lernen“ Ist-Zustand aufnehmen


¾ In einfacher Form, schnell und hinreichend genau
¾ Aus der „Vogelperspektive“, aber dennoch detailliert genug
¾ Vom Kundenwunsch ausgehend

Vision Erarbeiten einer Vision


¾ Möglichen Zukunftszustand ableiten, restriktionsfrei
¾ Kundenorientierung als alleinigen Maßstab nehmen

Soll-Zustand Zukünftigen Soll-Zustand erarbeiten


¾ Veränderungsmöglichkeiten und -fähigkeiten ableiten
¾ Effizienz und Kundenorientierung als Maßstab nehmen
¾ Einfache Lösungen ableiten

Umsetzungsplan Plan zur Umsetzung erarbeiten


¾ Maßnahmen mit Möglichkeiten abgleichen
¾ Prioritäten setzen, Ressourcen berücksichtigen

Abbildung 14: Schritte bei einer Wertstrom-Betrachtung

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Zunächst das Ist, dann die Vision

System, und zwar bezüglich Materialfluss, Prozesse, Informationsfluss und


Steuerung und vor allem der entsprechenden Zusammenhänge, ermög-
licht.
In einem zweiten Arbeitsschritt wird dann eine Vision erarbeitet. Diese
Vision soll darstellen, wie ein verschwendungsfreier Ablauf des betrachte-
ten Systems aussehen könnte. Dabei wird nicht berücksichtigt, welche
Restriktionen einem verschwendungsfreien Ablauf im Wege stehen. Man
löst sich bei der Erarbeitung der Vision weitestgehend vom Ist-Zustand
und seinen Restriktionen. Die Erarbeitung dieser Vision ist vergleichbar
mit einer Grüne-Wiese-Planung für die Fabrikation. Auch hier wird eine
Planung erarbeitet, die sich von den Restriktionen eines Ist-Zustandes
weitestgehend befreit und einen möglichen optimalen Zustand darstellt.
Die Vision ist quasi der Polarstern, an dem sich die später zu erarbeitende
Roadmap ausrichtet. Eine derartige Vision wird man nicht ohne Weiteres
umstoßen. Der im nächsten Arbeitsschritt zu erarbeitende Soll-Zustand
hat dagegen durchaus nur eine begrenzte Lebensdauer und wird nach
Erreichen durch einen neuen, der Vision ein Stück weiter angenäherten
Soll-Zustand ersetzt. Es ist auch nicht gesagt, dass man diese Vision jemals
erreichen wird, aber sie ist der Orientierungspunkt für alle weiteren
Optimierungsschritte.
Im dritten Arbeitsschritt wird ein zukünftiger Soll-Zustand erarbeitet.
Dieser Soll-Zustand orientiert sich an den Restriktionen der Gegenwart.
Dabei ist festzulegen, wie weit der Soll-Zustand in die Zukunft reichen
soll. In der Regel empfiehlt es sich, zunächst einen Soll-Zustand zu
erarbeiten, der innerhalb des nächsten Jahres erreicht werden sollte.
Oftmals findet man den Ansatz, einen ersten und zweiten Zustand zu
erarbeiten, quasi einen Soll-Zustand Level 1 und Soll-Zustand Level 2.
Davon ist jedoch grundsätzlich abzuraten: Der Soll-Zustand ist veränder-
lich und er soll im Laufe der Umsetzung immer wieder angepasst und
weiterentwickelt werden. Ein einmal erreichter Soll-Zustand sollte nach
einer bestimmten Zeit überprüft und durch eine Weiterentwicklung in
Richtung Vision ersetzt werden. Diese Vorgehensweise ist in erfolgreichen
Produktionssystemen verankert und führt zu einer permanenten Verbes-
serung des Systems in Richtung verschwendungsfreie Abläufe.
Die Orientierung am Kundenwunsch und die Reduzierung von Ver-
schwendung ist kein einmaliger Akt, sondern ein Entwicklungsprozess,
der eine kontinuierliche Verbesserung mit sich bringt. Daher sollten
Lösungen, die im Soll-Konzept erarbeitet werden, auch nicht für die
Ewigkeit gebaut, sondern wandlungsfähig sein. Ein Beispiel: Es kann
durchaus vorkommen, dass ein arbeitsplatznahes Kanban-Lager, das im
Rahmen eines selbststeuernden Regelkreises (mehr dazu in Kapitel 4.7)

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Verschwendung reduzieren mit der Wertstrom-Methode

eingeführt wird, in einer zweiten Verbesserungsstufe überflüssig und


durch einen Produktionsversorger (mehr dazu in Kapitel 4.9) ersetzt wird.
Es muss also darauf geachtet werden, dass eine Veränderung und weitere
Verbesserung möglich ist, ohne dass Restriktionen dies blockieren. Würde
man in dem genannten Beispiel das Kanban-Lager nun derart aufwendig
bauen, dass eine Veränderung nicht möglich ist, wären weitere Verbesse-
rungen blockiert. Das ist auch der Grund, warum man in wertstromorien-
tierten Produktionen häufig nur einfache Lösungen findet – was bei
Betriebsmittelkonstrukteuren leider oft auf Unverständnis stößt.
Der vierte Schritt im Rahmen des Wertstrom-Ansatzes beinhaltet
schließlich die Erarbeitung eines Umsetzungsplans. In diesem Wertstrom-
Jahresplan werden die notwendigen Maßnahmen dargestellt, um den Soll-
Zustand in der vorgegebenen Zeit zu erreichen. Der Plan umfasst
Prioritäten, Ressourcen und Zuständigkeiten, aber auch die Regelungen
zur Erfolgskontrolle.
Schließlich gehört die Umsetzung als wesentlicher Schritt zum Wert-
strom-Ansatz. Auch hier gibt es Vorstellungen darüber, wie die Umset-
zung am besten erfolgt, damit der Soll-Zustand tatsächlich in der vorgege-
benen Zeit erreicht werden kann. Auf das Thema Umsetzung und
Wertstrom-Jahresplan wird in Kapitel 6 noch genauer eingegangen.

2.3 Wertstrom-Analyse heißt sehen lernen


Die genaue Einteilung des Diagramms, die Darstellung der beobachteten
Zusammenhänge und die Wiedergabe von Besonderheiten eines Ablaufs
sind eine Frage der Routine und des »Sehvermögens«. Daher wird man
mit wiederholter Erstellung von Wertstrom-Diagrammen auch immer
mehr Übung bekommen. Dennoch gibt es einige Hinweise, die bei der
Erstellung von Diagrammen hilfreich sein können.
Wir sind gewohnt, einen Fertigungsfluss vom Wareneingang bis zum
fertigen Produkt anzusehen. Sehen lernen heißt auch, eingefahrene Wege
zu verlassen. Und in diesem Falle hat sich die Betrachtung eines Ablaufs in
umgekehrter Richtung, also vom fertigen Produkt zum Eingangsmaterial,
bewährt. Damit wird zum einen der Gedanke der Ausrichtung am Kunden
manifestiert, zum anderen bekommt man in der Tat ein ganz anderes Bild
als gewohnt. Blockaden im Wertstrom werden schneller erkannt und vor
allem werden Zusammenhänge zwischen Steuerung und Ablauf schneller
sichtbar, beispielsweise wenn die Reihenfolgeplanung bei einem Arbeits-
schritt durch die Mitarbeiter vor Ort geschieht (also im Diagramm als

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Wertstrom-Analyse heißt sehen lernen

Brille gezeichnet). Die Frage, woher die Teile vor einem ausgewählten
Bearbeitungsschritt kommen, ist oft zielführender als die Frage, wohin die
Teile nach diesem Bearbeitungsschritt gehen.
Wertstrom-Diagramme werden immer zunächst von Hand und mit
Bleistift gezeichnet – und das aus gutem Grund. Man zeichnet die
Wertstrom-Diagramme nach Möglichkeit vor Ort und sie sind Bestandteil
der Diskussion unter den Beteiligten. Daher werden sie, während man sie
zeichnet, oft verändert. Bei der Informationsdichte, die Wertstrom-Dia-
gramme haben, bietet sich ein Bleistift als Zeichenmedium an.
Meistens werden Wertstrom-Diagramme zunächst auf einer Metaplan-
tafel gezeichnet, die direkt am Ort des Geschehens aufgestellt ist. Das
ermöglicht dort allen Beteiligten, mit zu diskutieren und ein Bild zu
entwickeln, das von allen am Wertstrom-Beteiligten akzeptiert wird.
Es gibt eine Reihe von Programmen, mit denen man Wertstrom-
Diagramme erstellen und zeichnen kann. Sie sind auch sinnvoll, zum
Beispiel für die Dokumentation und die spätere Weiterbearbeitung sowie
für das Versenden von Wertstrom-Diagrammen an die einzelnen Teilneh-
mer eines Projekts. Aber für die erste Analyse sollte man grundsätzlich
Papier und Bleistift nehmen – so wie ein Designer, der zunächst einmal
eine Bleistiftskizze erstellt und diese dann vielleicht mit dem Computer zu
Papier bringt.
Bevor man mit der detaillierten Prozessanalyse beginnt, muss man sich
einen Überblick verschaffen. Dieser Schnelldurchgang durch den vollstän-
digen Wertstrom sollte von Rampe zu Rampe durchgeführt werden, also
den kompletten Betrachtungsbereich umfassen. Dabei ist lediglich das
Verschaffen eines Überblicks das Ziel, nicht jedoch eine detaillierte
Betrachtung. Die erfolgt dann im nächsten Schritt. Bei diesem Schnell-
durchgang sollte im Übrigen auch das Prinzip „Von hinten nach vorne“,
also mit dem fertigen Teil beginnend, beachtet werden.
Alle Informationen werden von den Beteiligten selbst durch Beobach-
ten und Befragen beschafft und erfasst. Die Wertstrom-Analyse zeichnet
sich dadurch aus, dass alle Informationen vor Ort aufgenommen werden.
Das gilt auch und insbesondere für Daten wie Bearbeitungs- und Durch-
laufzeiten, Bestände und Mengengerüste. Es kommt beim Mapping nicht
darauf an, dass Daten hundertprozentig exakt ermittelt werden. Zunächst
soll ein Eindruck ermittelt werden, der die tatsächlichen Verhältnisse vor
Ort widerspiegelt. Das Heranziehen der genauen Daten aus den vorhan-
denen Systemen kann zu einem späteren Zeitpunkt, wenn es an die
Ausarbeitung von Soll-Konzepten geht, notwendig werden. Dann wird
man gegebenenfalls die im Mapping ermittelten Fragen auch noch einmal
genauer analysieren müssen. Man überprüft aber in diesem Falle nur die

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Daten, die für eine weitere Konzeption benötigt werden, und nicht alle
Zahlen, die man aus dem System heraus generieren könnte.
Nach dem Schnelldurchgang werden die einzelnen Prozesse aufgenom-
men. Dazu kann man die Erfassungsformulare, wie in Abbildung 15
gezeigt, verwenden, mit denen man vor Ort die Prozesse notiert und dann
zu einem großen Bild zusammenfügt.

Prozessname
Information woher Information wohin

Vorgänger- Bestände Bestände Folge-


prozess prozess

Mitarbeiter

ZZ

BZ

RZ

Abbildung 15: Formular zur Prozesserfassung

Das Zusammenfügen der Prozesse zu einem Bild geschieht am besten,


wie schon erwähnt, in unmittelbarer Nähe des betrachteten Bereichs, um
bei Unklarheiten direkt nachfragen und diese klären zu können. Die
Gruppe, die ein Mapping durchführt, sollte so zusammengesetzt sein, dass
alle betroffenen Verantwortungsbereiche vertreten sind. Das bedeutet,
dass neben dem oder den Verantwortlichen für die operativen Produkti-
onsprozesse auch Verantwortliche für die Steuerung, die Disposition, die
Lagerwirtschaft und den innerbetrieblichen Transport, den Einkauf und
gegebenenfalls auch für den Vertrieb an dem Mapping mitarbeiten sollten.

2.4 Leitlinien für den Weg vom Ist zum Soll


Das Ziel einer Wertstrom-Betrachtung ist: Verschwendung zu erkennen
und Lösungen abzuleiten, um diese Verschwendung zu beseitigen. Wirt-
schaftlichkeit, Effizienz und Flexibilität sollen letztlich erhöht werden.
Dazu muss ein Ablauf kreiert werden, der schlank und wertstromorien-
tiert ist. Diese Gestaltung einer Zielstruktur gelingt, indem man konse-

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Leitlinien für den Weg vom Ist zum Soll

quent eine Reihe von bewährten Prinzipien und Regeln anwendet, die im
weiteren Verlauf dieses Kapitels beschrieben werden.
Neben den Prinzipien und Regeln gehören auch einige Leitlinien zur
Vorgehensweise. Ein wichtiger Punkt ist die Vorgabe, sich zunächst auf
Standardfälle zu fokussieren und danach erst Sonderfälle zu betrachten.
Viele gute Lösungsansätze wurden in der Vergangenheit dadurch zunichte
gemacht, dass man die immer wieder auftretenden Sonderfälle als Maß-
stab nahm. Einfache Lösungen wurden schon in der Entstehungsphase
dadurch kaputtgeredet, weil die Übertragung auf die Sonderfälle nicht
klappte. Im Wertstrom-Ansatz erreicht man durch die Fokussierung auf
die Standardfälle, dass hier erarbeitete Lösungen zunächst zu Ende
entwickelt und gestaltet werden können. Meist bleibt dann genügend
Raum zur Abbildung der Sonderfälle. Kommt in einer Produktion neben
einer Großserie auch die Fertigung von Kleinserien, zum Beispiel Ersatz-
teilen, vor, so ist im Rahmen des Wertstromansatzes zunächst die Großse-
rie zu betrachten. Erst wenn hier eine Lösung gefunden ist, wird die
Kleinserie miteinbezogen. Zum einen wird durch diese Vorgehensweise
die Suche nach einer Lösung für den Hauptstückzahlträger nicht beein-
trächtigt. Zum anderen finden sich, wenn der Standardfall sauber konzep-
tioniert und umgesetzt ist, oftmals auch einfache Lösungsansätze für die
Sonderfälle.
Ein ganz wichtiger, wenn nicht sogar der wichtigste Punkt bei der
Entwicklung von Lösungen im Rahmen des Wertstrom-Ansatzes ist die
Ausrichtung an Zielen und Visionen, nicht an Schwierigkeiten und
Hürden. Wir neigen häufig dazu, bei neuen Wegen zunächst die Steine zu
sehen, die auf dem Weg liegen, und das Ziel aus den Augen zu verlieren. In
der Wertstrom-Methodik werden zunächst Ziel und Vision erarbeitet,
ohne sich Gedanken zu machen, welche Schwierigkeiten es denn geben
könnte, dieses Ziel zu erreichen. Ein Beispiel: Ein Unternehmen stellt
Antriebe her, die aus einem Gehäuse und einem entsprechenden Innenle-
ben bestehen. Die Antriebe werden montiert und anschließend in unter-
schiedlichen Farben lackiert. Dieser Arbeitsschritt geschieht in einer
Lackieranlage, die natürlich entsprechende Losgrößen erfordert, da ein
Umrüsten von einer Farbe auf eine andere Farbe aufwendig ist und Zeit-,
beziehungsweise Ressourcenverlust bedeutet. Um die entsprechende Los-
größenbildung für die Lackieranlage durchführen zu können, müssen
Absatzmengen definiert werden, was dann entsprechende Überlegungen
seitens des Vertriebs erfordert. Aus der täglichen Praxis ist bekannt, dass
derartige Planungen oftmals einem Blick in die Glaskugel gleichkommen
und sich immer wieder ändern können. So auch im vorliegenden Fall: Die
Antriebe werden in großen Losen, die eine wirtschaftliche Auslastung der

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Verschwendung reduzieren mit der Wertstrom-Methode

Lackierung ermöglichen und die anhand der Vertriebsplanung eingesteu-


ert werden, hergestellt und eingelagert. Nach einiger Zeit stellt man fest,
dass die Bestände wachsen, da die Prognosen des Vertriebs sich nicht wie
geplant realisieren lassen. Die falschen Farben und Typen liegen auf Lager
und die eigentlich benötigten stehen nicht zur Verfügung.
Im Rahmen eines Wertstrom-Projekts wurde die Idee geboren, die
Lackierung vor der Montage durchzuführen. Dann bräuchte man lediglich
die Gehäuseteile zu lackieren und auf Lager zu legen, die eine deutlich
niedrigere Wertschöpfungsstufe darstellen als ein fertig montierter An-
trieb. Die Innenteile des Antriebs, die nicht lackiert werden, könnten dann
ebenfalls auf Lager gehalten, aber für alle verschiedenfarbigen Antriebe
genutzt werden. Somit wäre der Lagerbestand und vor allem auch -wert
deutlich gesenkt – und das bei gleicher oder sogar gestiegener Flexibilität.
Wenn nun die Montage noch in die Lage versetzt würde, einen One-Piece-
Flow in kürzester Durchlaufzeit zu realisieren, so könnte man auf den
Bedarf der Kunden, die teilweise eben nur ein Stück ordern, entsprechend
reagieren. Montiert würde dann erst bei vorliegendem Kundenauftrag.
Dieser Vorschlag stieß in der Gruppe zunächst auf heftige Ablehnung,
und zwar mit der Begründung, dass das gar nicht ginge. Bei der Montage
würden die lackierten Teile beschädigt, da zum Beispiel versteckte Schrau-
ben zu montieren seien und der Lack das Handling in der Montage nicht
Herstellung
Herstellung Lieferung
Lieferung
vorher der
der
Montage
Montage
Lackierung
Lackierung
Lagerung
Lagerung an
Bauteile anKunden
Kunden
Bauteile

Herstellung
Herstellung Lieferung
nachher der Lackierung Lagerung Montage Lieferung
der Lackierung Lagerung Montage an Kunden
Bauteile an Kunden
Bauteile

Wertschöpfung

Einspar-
potenzial

vorher nachher

Abbildung 16: Beispiel »Ausrichtung an Zielen und Visionen«

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Leitlinien für den Weg vom Ist zum Soll

aushalten könne. Nichtsdestotrotz hat man sich dann an den Zielen und
Visionen ausgerichtet und nicht von den Schwierigkeiten blockieren
lassen. Ein Ergebnis des Wertstrom-Projekts war ein Teilprojekt: zum
einen den Antrieb so umzukonstruieren, dass keine Beschädigungen
durch versteckt liegende Schrauben und somit abrutschende Schrauben-
dreher mehr möglich waren, und zum anderen entsprechend härtere und
widerstandsfähigere Lacke einzusetzen. Die Suche nach entsprechenden
Lösungen dauerte fast ein Jahr, führte aber am Ende zu einer deutlich
wirtschaftlicheren und vor allem flexibleren Montage.

¾ Fokussierung auf das Wesentliche

¾ Undenkbares denken

¾ Vorhandenes – auch Bewährtes – infrage stellen

¾ schrittweise denken, Problemkreise entzerren

¾ dennoch Zusammenhänge berücksichtigen

¾ Einfachheit und Klarheit suchen

Abbildung 17: Leitlinien bei der Erarbeitung von Lösungen

Bei der Erarbeitung von Soll-Zuständen und Visionen wird man nicht
immer direkt im ersten Anlauf zu brauchbaren oder letztlich befriedigen-
den Ergebnissen kommen. Daher ist es erforderlich, mehrere Durchläufe
vorzusehen, bei denen die einmal erarbeiteten Ergebnisse hinterfragt und
erneut optimiert werden. Oft erreicht man verbesserte Ergebnisse da-
durch, dass man sich zwischen den Optimierungsschleifen eine Pause
gönnt. Bei einem erneuten Durchlauf fallen dann oft Zusammenhänge
und Lösungsmöglichkeiten auf, die zunächst nicht erkennbar waren.

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