Wertstrom-Mapping Und Wertstrom-Design: Verschwendung Erkennen - Wertschöpfung Steigern

Thomas Klevers
Wertstrom-Mapping und
Wertstrom-Design
Verschwendung erkennen – Wertschöpfung steigern
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Print-Ausgabe: © 2007 by mi-Fachverlag, Redline GmbH, FinanzBuch Verlag GmbH, München.
Redaktion: Leonie Zimmermann, Landsberg am Lech

Lektorat: Stephanie Walter, Landsberg am Lech
Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Köln
Satz: TypoGrafik S. Kampczyk, Mering
Bindung: Thomas, Augsburg
Printed in Austria
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dung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

3 Wertstrom-Mapping: Werkzeug zur
schnellen Analyse
Das Mapping einer Produktion erfolgt mit einer Reihe von Symbolen und
einer bestimmten Terminologie, die einfach, verständlich und nachvoll-
ziehbar ist. Dabei wird eine festgelegte Nomenklatur benutzt, um den Ist-
Zustand zu dokumentieren. Bei den benutzten Elementen handelt es sich
um knapp ein Dutzend unterschiedlicher Symbole, die einfach zu merken
und zu zeichnen sind. Diese einzelnen Bestandteile werden nachfolgend
dargestellt und erläutert.
3.1 Der Diagrammaufbau

Hauptbestandteil des Mappings ist das sogenannte Wertstrom-Diagramm.
In diesem Diagramm werden Material- und Informationsfluss, Aktivitäten
und Bestände gleichermaßen dokumentiert. Das so entstehende Bild des
Ist-Zustandes enthält eine Fülle von Informationen, ist aber genau struk-
turiert und daher – mit etwas Übung – gut lesbar. Ein Wertstrom-
Diagramm ist immer in fünf unterschiedliche Bereiche unterteilt (Abbil-
dung 18): Kunde, Prozesse und Materialfluss, Steuerung und Informati-
onsfluss, Lieferanten sowie Kennzahlen und Zeiten.
Kunde
In der rechten oberen Ecke eines Wertstrom-Diagramms wird immer der
Kunde dargestellt. Dabei kann es sich um den Endkunden der Firma
handeln, aber auch um einen internen Kunden des betrachteten Bereichs.
Beim Zeichnen eines Wertstrom-Diagramms fängt man immer mit dem
Kunden an. Der Kunde wird in Form eines Fabriksymbols dargestellt,
versehen mit der Information, welche Mengen an welchen Produkten er in
welchem Rhythmus bekommt (Abbildung 19).
Die Frage, wer denn nun der Kunde ist, der in einem Diagramm
dargestellt werden soll, ist nicht immer einfach zu beantworten, wie
folgendes Beispiel zeigt: Eine Endmontage liefert ihre Produkte an ein
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Wertstrom-Mapping: Werkzeug zur schnellen Analyse
Abbildung 18: Die Aufteilung eines Mappings in verschiedene Bereiche
40

Der Diagrammaufbau
Kunde
A: 5.400 Stk./d
B: 3.600 Stk./d
Datenfelder C: 1.200 Stk./d
Paletten à 60 Stk.
10 LKW / d
Abbildung 19: Symbol für den Kunden
zentrales Lager, von wo aus die Endkunden beliefert werden. Zunächst ist
das Versandlager der Endkunde, denn die zentrale Disposition ermittelt
die zu montierende Menge aufgrund eines Abgleichs zwischen Kundenbe-
stellungen und Lagervorräten (also in Form einer klassischen Netto-
Bedarfsrechnung). Betrachtet man aber vielleicht in einem späteren
Durchgang der Analyse die gesamte Durchlaufzeit, die ein Kundenauftrag
von seiner Bestellung bis zur Auslieferung benötigt, so ist das Versandla-
ger nur eine Zwischenstation – und nicht mehr Kunde der Montage. In
diesem Falle müsste das Diagramm geändert werden.
Hier wird schon deutlich, was sich an anderer Stelle wiederholen wird:
Ein Mapping ist keine festgeschriebene Darstellung, sondern unterliegt
mit zunehmendem Erkenntnisstand Veränderungen. Und das ist auch so
gewollt: Durch die einfache und schnelle Generierung eines Wertstrom-
Diagramms kann dieses auch schnell verändert und weiterentwickelt
werden.
Prozesse und Materialfluss

Im Mittelbereich des Diagramms werden Prozesse und Materialfluss
dargestellt. Die Prozesse werden durch ein einfaches Symbol, ein Käst-
chen, symbolisiert. Diese Prozesskästchen beinhalten eine Reihe von
Informationen. Dazu gehören neben der Prozessbezeichnung die Anzahl
der notwendigen Bediener dieses Prozesses sowie eine Reihe von be-
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schreibenden Parametern, die in Kapitel 4.1 noch näher erläutert werden

(Abbildung 20).
stanzen biegen
1 2
Abbildung 20: Symbole für Prozesse und Materialfluss
Die Anzahl der darstellbaren Prozesskästen ist in einem Wertstrom-

Diagramm beschränkt. Bei zu vielen Kästen leidet die Übersichtlichkeit –
in der Regel versucht man, nicht mehr als zehn Prozesse in einem Mapping
darzustellen. Unter Umständen muss man Prozesse zu Prozessclustern
zusammenführen, die dann, wenn notwendig, in einem zweiten Bild weiter
detailliert werden. Das Beispiel in Abbildung 21 zeigt, wie Einzelprozesse
(in diesem Falle verschiedene Schritte einer Hartbearbeitung) zu einem
Prozesscluster zusammengefasst werden, um ein übersichtlicheres Bild zu
bekommen.
MONTAGE
Deckel
einlegen schweißen schrauben
auflegen
FIFO FIFO FIFO
1 2 1 1
Abbildung 21: Zusammenfassung von Prozessen
An dieser Stelle ist die Frage nach der »Bilanzhülle« eines Wertstrom-
Diagramms anzubringen: Vor einem Mapping muss festgelegt werden,
»von wo bis wo« der zu betrachtende Bereich, also mit welchem Anfangs-
und Endprozess, denn aufgenommen werden soll. Diese Festlegung ist,
wie beim Thema Kunden oben bereits erwähnt, nicht immer eindeutig am
Anfang zu klären. Dennoch ist eine erste Festlegung sinnvoll, die dann
durchaus im Laufe der weiteren Arbeit verändert werden kann.
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Der Diagrammaufbau
Der Materialfluss wird durch verschiedene Pfeile gekennzeichnet,

Bestände durch Dreiecke. Beide Symbole werden in Kapitel 4.2 und 4.3
näher erläutert.
Steuerung und Informationsfluss

Im mittleren oberen Teil des Diagramms werden die Steuerungsaktivitä-
ten dargestellt, also die Funktionen, die den Ablauf der Prozesskästchen
auslösen und Kundenbedarfe letztlich in die Informationen umsetzen, die
in der Fertigung benötigt werden. Dazu gehören zum Beispiel Funktionen
wie Disposition, Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung. Einfache
Pfeile zeigen, welche Informationen von welcher Funktion zu welchem
Bereich fließen und schließlich in welchem Prozesskästchen ankommen.
Disposition
Steuerungsfunktion
Fertigungs-
Erzeugte Information
auftrag
Information elektronischer
per Papier Informationsfluss
stanzen biegen
1 1 2 2
Abbildung 22: Symbole für die Steuerung und den Informationsfluss
Die Detaillierungstiefe dieser Steuerungsaktivitäten kann sehr unter-

schiedlich sein. Auch hier gilt wieder das Prinzip, zunächst mit hinreichen-
dem Aufwand ein erstes Bild zu erzeugen, was dann, falls benötigt und
sinnvoll, in einem zweiten Durchgang weiter detailliert werden kann.
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Lieferant
Links oben im Wertstrom-Diagramm werden Lieferanten dargestellt.
Diese sind, genauso wie der Kunde, durch ein Fabriksymbol gekennzeich-
net. Auch hier bezeichnet man zunächst nur die wichtigsten Lieferanten,
je nach Notwendigkeit können später weitere ergänzt werden.
Kennzahlen und Zeiten

Im unteren Bereich des Wertstrom-Diagramms befinden sich Zeiten, und
zwar Durchlaufzeiten und Wertschöpfungszeiten. Es handelt sich hierbei
um eine einfache Darstellung von Zusammenhängen, die ein grobes Bild
der Verhältnisse zeigen sollen. Die Einzelheiten dazu, und vor allem
Hinweise über die Verwendung dieser Kennzahlen, werden in Kapitel 4.5
erläutert.
3.2 Prozesse und ihre Parameter

Prozesse, egal ob wertschöpfend oder nicht, erhalten eine einheitliche
Form (Abbildung 23). Dazu gehört der eigentliche Prozesskasten mit der
Bezeichnung des Prozesses sowie der Angabe über die beteiligten Mitar-
beiter. Mit dieser Anzahl sind die Mitarbeiter gemeint, die benötigt
werden, um den aufgeführten Prozess durchzuführen. Dabei muss man
folgende Fälle unterscheiden:
• In einem Prozess sind mehrere Maschinen parallel vorhanden, die

jeweils durch eine Person bedient werden. Dann wird hier die Anzahl
der Personen und an anderer Stelle (siehe weiter unten) die Anzahl der
Maschinen genannt. Wenn also beispielsweise in einem Prozess »Spritz-
gießen« fünf parallele Maschinen vorhanden sind, so werden hier auch
fünf Personen aufgeführt.
• Der Prozess besteht aus einer Reihe von aufeinander folgenden Stati-
onen, die jeweils durch eine Person bedient werden. Auch hier wird die
Gesamtzahl der beteiligten Mitarbeiter aufgeführt. So trägt man bei-
spielsweise bei einer Montagelinie, die als Ganzes in einem Prozesskas-
ten dargestellt werden soll und bei der hintereinander drei Arbeitsstati-
onen mit je einer Person besetzt sind, drei Personen in dem
Prozesskasten ein. Die Maschinenanzahl wird dann als eins, für eine
Montagelinie stehend, gekennzeichnet.
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Prozesse und ihre Parameter
• Der dargestellte Prozess besteht aus mehreren Maschinen, die parallel

laufen, aber nur von einer Person bedient werden. Bei einer derartigen
Mehrmaschinenbedienung trägt man entsprechend auch nur eine Per-
son in den Prozesskasten ein, während an anderer Stelle, wie weiter
unten beschrieben, die Anzahl der Maschinen genannt wird.
Typische Prozessparameter:
stanzen
Prozesskasten ZZ (Zykluszeit)
BZ (Bearbeitungszeit)
Zahl der Maschinen/Arbeitsplätze
2 RZ (Rüstzeit)
MV (Maschinenverfügbarkeit)
ZZ = 20 sek EPEI (Losgröße/every part every ...)
Parameter BZ = 40 sek Zahl der Produktvarianten
RZ = 1 h Behältergröße
…. VA (Verfügbare Arbeitszeit abzüglich Pausen
AR (Ausschussrate)
Schicht (Anzahl)
Abbildung 23: Prozessdarstellung und Parrameter
Die Anzahl der Maschinen, die in diesem Prozess vorhanden sind,

gehört zu einer Reihe von Parametern, die unter den Prozesskästen
aufgeführt werden und die den Prozess näher beschreiben. Einige dieser
Parameter müssen bei einem Mapping erfasst werden, weil sie für die
Identifizierung von Verschwendung unerlässlich sind. Andere Parameter
werden dagegen nur fallweise benötigt.
Zu den Parametern, mit denen man die Verhältnisse in einem Prozess
kennzeichnen kann, gehören zum Beispiel die Zykluszeit ZZ, die Bearbei-
tungszeit BZ, die Rüstzeit RZ, die Maschinenverfügbarkeit MV sowie die
Verfügbare Arbeitszeit VA. Ergänzende Parameter sind Losgröße
(manchmal findet man auch in einem Mapping schon die Angabe des so
genannten EPEI – Every Part Every Intervall –, auf das in Kapitel 4.8
eingegangen wird), Ausschussrate AR, Nacharbeitungsrate NAR, Zahl
der Produktvarianten sowie Behältergröße und -typ und Anzahl Teile pro
Behälter. Nicht alle dieser Parameter werden tatsächlich immer benötigt
und nicht alle Parameter können in der Praxis bei einem Mapping erfasst
werden. Hier gilt es, schon bei der Aufnahme Verschwendung zu vermei-
den und nur die Parameter zu erfassen, die ohne großen Aufwand bei
einem Mapping direkt erkennbar sind. Wenn sich später herausstellt, dass
man weitere Parameter unbedingt benötigt, um entweder die Ist-Situation
eingehender zu beschreiben oder ein Soll-Konzept genauer zu definieren,
können diese im Nachhinein durchaus noch erfasst werden.
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Im Folgenden werden die Parameter vorgestellt, die man bei einem

Mapping nach Möglichkeit bereits im ersten Durchlauf erfassen sollte, da
sie für die Ermittlung von Verschwendung bedeutsam sind und man sich
mit ihrer Hilfe einen guten Überblick über die Zusammenhänge in der
betrachteten Prozessbilanzhülle verschaffen kann.
Zykluszeit (ZZ)
Die Zykluszeit ist ein ganz wichtiger Parameter im Rahmen eines Map-
pings. Es handelt sich um den Zeitabstand, in dem die einzelnen Teile in
einem Prozess fertiggestellt werden. Wird beispielsweise bei einer Spritz-
gussmaschine alle 20 Sekunden ein Teil gespritzt, so beträgt die Zykluszeit
eben diese 20 Sekunden. Verlässt alle zehn Sekunden eine bestückte
Platine einen Bestückungsautomaten, so ist die Zykluszeit zehn Sekun-
den, und zwar unabhängig davon, wie lange die eigentliche Bestückung
gedauert hat. Dieser Wert wird durch den Parameter Bearbeitungszeit BZ
gekennzeichnet.
Die Zykluszeit wird in einem Mapping durch reine Beobachtung
ermittelt. Das bedeutet, dass man an der Maschine oder der Arbeitsstation
den Zeitabstand zwischen zwei fertig werdenden Teilen misst. Das sollte
durchaus über einen längeren Zeitraum geschehen, sodass man einen
einigermaßen zuverlässigen Wert bekommt. Die Zykluszeit darf nicht
errechnet oder aus Systemwerten bestimmt werden. Sie soll sich durch die
reine Beobachtung ergeben.
Es kommt bei der Bestimmung der Zykluszeit nicht darauf an, in letzter
Genauigkeit zu messen. Das ist auch der Unterschied zu einer Zeitaufnah-
me nach REFA oder MTM. Während bei diesen Verfahren die exakte
Messung von Bedeutung ist, da anschließend an diesen Stellgrößen
optimiert wird, ist bei einem Wertstrom-Mapping die Genauigkeit nicht
entscheidend – das Ziel ist, sich später einen Überblick darüber zu
verschaffen, ob der betrachtete Prozess die Anforderungen, die der Kunde
hinsichtlich der Auslieferungsrate an ihn stellt, tatsächlich erfüllt. Daher
genügt zunächst ein hinreichend genauer Wert, der sich aus der Beobach-
tung und einer einfachen Messung zum Beispiel mit einer Stoppuhr ergibt.
Liegen Prozesse vor, die unregelmäßig laufen und keine einheitliche
Zykluszeit aufweisen, wird dies vermerkt und gleichzeitig die Bandbreite
der Zykluszeit angegeben. Auch die Gebindeeinheit, deren Zeitabstand
gemessen wird, muss angegeben werden. So bezieht sich im Standardfall
die Zykluszeit auf ein Teil, das die Arbeitsstation verlässt. Es kann jedoch
auch vorkommen, dass mehrere Teile gleichzeitig die Arbeitsstation
verlassen, so zum Beispiel beim Spritzgießen mit Mehrfach-Werkzeugen.
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In diesem Falle wird die Zykluszeit jeweils für den Satz an Teilen
gemessen, die gleichzeitig aus der Maschine kommen, und die Anzahl der
zu einem Vorgang gehörenden Teile angegeben.
Ein weiterer Fall sind unterschiedliche Zykluszeiten bei verschiedenen
Teilen oder Varianten. Hier werden, wenn nicht verschiedene Mappings
erstellt werden, die unterschiedlichen Zeiten und ihr Bezug zu den
unterschiedlichen Teilen aufgeführt. An dieser Stelle soll jedoch davor
gewarnt werden, zu viele unterschiedliche Teile gleichzeitig in einem
Diagramm darzustellen. Mehr zu diesem Thema in Kapitel 3.7.
Bearbeitungszeit (BZ)
Neben der Zykluszeit ist die Bearbeitungszeit bedeutsam, um einen
Überblick über die Zusammenhänge in dem zu analysierenden System zu
bekommen. Unter der Bearbeitungszeit versteht man die Zeit, die ein Teil
braucht, um einen Prozess vom Anfang bis zum Ende zu durchlaufen.
Diese Zeit wird, ebenso wie die Zykluszeit, am laufenden Prozess gemes-
sen, und zwar durch Vor-Ort-Beobachtung. Am besten markiert man am
Beginn des Prozesses ein Teil und misst die Zeit, bis dieses Teil den
Prozess wieder verlässt. Die Bearbeitungszeit kann durchaus erheblich
von der Zykluszeit abweichen, und zwar auch um Größenordnungen. So
ist beispielsweise in einer Bestückungslinie, bei der Leiterplatten automa-
tisch bestückt, gelötet und getestet werden, die Bearbeitungszeit mögli-
cherweise zwei Stunden. Das bedeutet, dass eine leere Leiterplatte erst
zwei Stunden nach ihrem Eintritt in den Prozess diesen bestückt und fertig
verarbeitet verlässt. Die Zykluszeit kann aber durchaus im Bereich von
nur zwei Minuten liegen. Das bedeutet, dass zwar alle zwei Minuten eine
Leiterplatte die Linie verlässt, aber vorher zwei Stunden zur Bearbeitung
gebraucht hat.
Beide Parameter sind bedeutsam, um ein Bild über die Flexibilität und
Ansätze zur Vermeidung von Verschwendung zu bekommen. Die Berech-
nung der Bearbeitungszeit aufgrund von Vorgabe- oder Fertigungszeiten
aus einem Planungssystem sollte tunlichst vermieden werden, denn diese
Zeiten stimmen oftmals nicht, da die Daten nicht immer auf dem
aktuellsten Stand sind. Ebenso sollte man nicht versuchen, einen Zusam-
menhang zwischen Bearbeitungs- und Zykluszeiten sowie Stückzahlen
und Anzahl der Arbeitsstationen herzustellen. Lediglich die reine Beob-
achtung der Zusammenhänge ist notwendig und sinnvoll.
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Zykluszeit
Zykluszeit
Wie oft wird ein Teil in einem Prozess
Prozess fertiggestellt ?
Wertschöpfungszeit
Wertschöpfungszeit
Tatsächliche wertschöpfende Zeit in
Prozess einem Prozess
Bearbeitungszeit
Bearbeitungszeit
Zeit, die ein Stück braucht, um
einen Prozess von Anfang bis zum
Prozess Ende zu durchlaufen
Abbildung 24: Verschiedene Zeiten bei der Prozessbeschreibung
Es gibt noch einen weiteren Zeitbegriff, der in der Wertstrom-Methode

eingeführt ist und gegebenenfalls verwendet wird, und zwar die sogenann-
te Wertschöpfungszeit. Die Wertschöpfungszeit ist die Zeit, in der in
einem Prozess tatsächlich Wertschöpfung betrieben wird. Es kann bei
manchen Prozessketten durchaus sinnvoll sein, diese Zeit zu ermitteln, um
sich ein Bild über das Verhältnis innerhalb eines Prozesses zu machen. Das
gilt vor allem für verkettete Systeme, bei denen Teile über mehrere
Stationen transportiert werden. Die Bearbeitungszeit ist, wie oben be-
schrieben, die Zeit, die ein Teil vom Anfang bis zum Ende benötigt, und
kann sich aus wertschöpfenden (zum Beispiel bei der bereits angeführten
Bestückungslinie das Bestücken von Leiterplatten oder das Löten) und
nichtwertschöpfenden Zeitanteilen (in dem Fall zum Beispiel Transport-
zeiten zum nächsten Arbeitsschritt) zusammensetzen. In der Regel wird
diese Betrachtung aber erst zu einem späteren Zeitpunkt, wenn man
bereits Ansätze für Verbesserungen gefunden hat, eingepflegt.
Der Zusammenhang zwischen Zyklus- und Bearbeitungszeit kann sehr
gut anhand einer Rundtaktmaschine dargestellt werden: Ein Teil wird in
ein Werkzeug eingelegt, das sich auf einem Teller befindet. Auf der
gegenüberliegenden Seite des Tellers befindet sich ein weiteres Werkzeug.
Dort steht der Bearbeitungsautomat, der eine wertschöpfende Tätigkeit
an dem Teil vornimmt (zum Beispiel Stanzen oder Spritzen). Der Arbeits-
verlauf eines Teils sieht nun beispielsweise wie folgt aus:
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1. Das Teil wird eingelegt, Dauer fünf Sekunden.

2. Nach dem Einlegen dreht sich der Teller und das Teil wird bearbeitet,
Dauer zehn Sekunden.
3. Der Teller dreht sich erneut und das Teil wird entnommen, Dauer fünf
Sekunden.
Während das Teil bearbeitet wird, sich also in Schritt zwei befindet, wird
das vorher bearbeitete Teil entnommen und ein neues Teil eingelegt.
Die Bearbeitungszeit eines Teils beträgt nun einen ganzen Zyklus – also
die Summe der Schritte ein bis drei, somit 20 Sekunden. Die Zykluszeit
beträgt zehn Sekunden, denn alle zehn Sekunden wird an Schritt drei ein
fertiges Teil entnommen und verlässt den Prozess. Und schließlich beträgt
die reine Wertschöpfungszeit zehn Sekunden – entsprechend der Dauer
des Schrittes zwei.
Rüstzeit (RZ)
Ein weiterer Parameter, der bei einem Mapping erfasst wird, ist die
Rüstzeit. Hier wird dargestellt, wie viel Zeit für das Umrüsten an einer
Maschine benötigt wird. In erster Linie interessiert der gesamte Zeitanteil,
der für Rüstvorgänge aufgewendet werden muss, und weniger die Zeit für
einen einzelnen Rüstvorgang. Möglicherweise ist es bedeutsam, die durch-
schnittliche Anzahl der Rüstvorgänge zu erfragen und im Diagramm
anzugeben. Die Rüstzeit wird, genau wie die oben genannten Zeiten,
durch Befragen der am Prozess Beteiligten ermittelt. Die Abfrage der
Zeiten aus einem Planungssystem ist nicht nur unnötig, sondern führt
oftmals zu irreführenden Ergebnissen. Viel zu oft sind diese Zeiten nicht
aktuell, und in der Praxis stellen sich die Verhältnisse anders dar. Die
Rüstzeit kann pro Schicht oder auch pro Tag angegeben werden, muss sich
in ihrem Bezug jedoch mit dem nächsten Parameter, der Maschinenver-
fügbarkeit, decken.
Maschinenverfügbarkeit (MV)
Die Maschinenverfügbarkeit ist der Anteil an der Arbeitszeit, die eine
Maschine zur Durchführung des Prozesses zur Verfügung steht. In der
Regel wird dieser Wert in Prozent angegeben. So bedeutet eine Maschi-
nenverfügbarkeit von 80 Prozent, dass der Prozess während seiner Lauf-
zeit 20 Prozent steht und nicht wertschöpfend arbeiten kann – welche
Verschwendung! Diese Stillstandszeit beinhaltet zum Beispiel Wartungs-
49

arbeiten und Maschinenanlauf, nicht jedoch Rüstzeiten. Die Rüstzeiten

sind in der Maschinenverfügbarkeit von 80 Prozent enthalten. Erfragt
wird bei der Maschinenverfügbarkeit also der Anteil, in dem die Maschine
arbeiten und Wertschöpfung erbringen könnte, ungeachtet der tatsächli-
chen Belegung und Auslastung.
Verfügbare Arbeitszeit (VA)

Schließlich muss noch die verfügbare Arbeitszeit (VA) ermittelt werden.
Dieser Wert gibt an, welcher Zeitraum überhaupt als mögliche Wertschöp-
fungszeit zur Verfügung steht. Es handelt sich dabei in der Regel um die
Anwesenheitszeit der Personen, die den Prozess durchführen. So beträgt
beispielsweise bei einer Montagelinie, bei der zwei 15-minütige Schicht-
pausen, eine 30-minütige Essenspause sowie fünf Minuten Wechselzeit
vereinbart sind, die verfügbare Arbeitszeit 415 Minuten pro Schicht.
Sorgfalt bei der Ermittlung der verfügbaren Arbeitszeit ist bei den
Prozessen geboten, die nicht durch den Eingriff oder das Zutun des
Personals bestimmt werden, sondern automatisch ablaufen. So ist bei-
spielsweise bei einer Lackierstraße, die dreischichtig läuft und kontinuier-
lich bestückt wird, die verfügbare Arbeitszeit pro Tag dreimal acht
Stunden, unabhängig davon, wann der Überwacher anwesend und wie
seine Arbeitszeit ist. Dagegen ist die verfügbare Arbeitszeit bei einer
mechanischen Bearbeitung, die von einem Bediener durchgeführt wird,
von seiner Anwesenheitszeit abhängig. Dementsprechend ist hier die
Bedien- oder Ausführungsperson der Maßstab für den Parameter VA.
Die Maschinenverfügbarkeit bezieht sich immer auf die verfügbare
Arbeitszeit. Es gilt herauszufinden, welche Zeit überhaupt für Wertschöp-
fung zur Verfügung stehen könnte (verfügbare Arbeitszeit) und wie viel
davon genutzt wird (Maschinenverfügbarkeit).
Auch hier erfolgt die Ermittlung der Parameter durch Nachfrage und
Beobachtung. Natürlich sind die erfragten Werte in der Regel nicht sehr
exakt. Aber für ein erstes Mapping reicht die Genauigkeit, die durch
Beobachtung und Erfragen im Shop-Floor erreicht wird, vollkommen aus.
Es ist ja gar nicht gesagt, dass hier das Verbesserungspotenzial liegt, das als
Erstes gehoben werden soll. Und wenn doch, kann man immer noch
genauere Daten erheben.
50

Materialfluss: unterschiedliche Formen
3.3 Materialfluss: unterschiedliche Formen

Ein weiterer Bestandteil eines Wertstrom-Diagramms ist die Darstellung
des Materialflusses zwischen den Prozessen. Ihre Form hängt davon ab,
wie der Materialfluss organisiert ist und welcher Zusammenhang zwischen
den einzelnen Prozessen besteht.
Der häufigste Fall: Die zu bearbeitenden Teile werden vom ersten
Prozess zum nächsten Prozess gebracht und dort abgestellt. Diesen
Mechanismus nennt man in der Wertstrom-Methode Push-Prinzip, da die
Teile zum nächsten Prozess gedrückt werden. Dieses Drücken muss nun
nicht immer durch den ersten Prozess selbst erfolgen, sondern kann
durchaus durch einen internen Logistiker erledigt werden. Charakteris-
tisch für dieses Prinzip ist, dass man das Material nicht zwischen den
beiden Prozessen einlagert, sondern dem nachfolgenden Prozess sozusa-
gen »vor die Tür« stellt. Das kann in festgelegten Bereichen sein, hat aber
keinen Buchungsvorgang, wie bei einer Ein- und Auslagerung in einem
Lager, zur Folge.
Bei dem Push-Prinzip, welches das am häufigsten anzutreffende Ver-
fahren bei der Gestaltung des Materialflusses ist, werden zwei Varianten
unterschieden und dementsprechend unterschiedlich dargestellt. Zum
einen gibt es die Verbindung zweier Prozesse durch einen Zwangsfluss, bei
dem die Reihenfolge der weiteren Bearbeitung festliegt. Dazu zählt
beispielsweise die Verknüpfung zweier Prozesse durch eine Rollenbahn.
Die Teile, die den ersten Prozess verlassen, werden in der gleichen
Reihenfolge im nachfolgenden Prozess abgearbeitet. Diese Verbindung
fügen Montage fügen Montage

FIFO
Abbildung 25: Darstellungen des Materialflusses
51

wird somit durch einen mit FIFO (First In – First Out) beschrifteten Pfeil
gekennzeichnet.
Häufiger ist allerdings anzutreffen, dass die Reihenfolge der Bearbei-
tung zwischen den Prozessen verändert wird. Dieser Fall ist durch einen
gestreiften Pfeil gekennzeichnet. Beispielsweise werden Kisten mit Teilen
in eine Bereitstellungszone des nächsten Prozesses gebracht. Hier muss
nun ein Bearbeiter aus einer Vielzahl dort wartender Kisten diejenige
heraussuchen, die als Nächstes zu bearbeiten ist. Dabei wird die Reihen-
folge durchaus umgestoßen. Auf diese Situation gehe ich in Kapitel 4.4
näher ein.
Neben dem Push-Prinzip gibt es in der Wertstromfabrik das sogenannte
Pull-Prinzip. Dabei nimmt sich der nachfolgende Prozess die Teile aus
einem Lager, in das sie vom ersten Prozess hineingebracht worden sind.
Der verarbeitende Prozess zieht die Teile aus dem Lager. Diese Entnahme
aus einem Lager stellt man mit einem geöffneten Kreis dar. Die genauen
Einzelheiten zu diesem Pull-Prinzip, das in der Wertstrom-Fabrik eine
hohe Bedeutung hat, werden in Kapitel 4.4 beschrieben.
Montage
Abbildung 26: Darstellung eines Pull-Materialflusses
3.4 Bestände: Momentaufnahme oder

Dauerzustand?
Bestände sind, wie in Kapitel 1.3 gezeigt, sichtbare Verschwendung. In
einem Wertstrom-Mapping werden Bestände sichtbar gemacht, und zwar
durch ein Dreieck. Dieses Warndreieck beinhaltet ein »I« für Inventory
und wird zwischen die Prozesse gezeichnet, wo Bestände zu finden sind.
Gleichzeitig wird die Bestandshöhe quantifiziert, indem man die Anzahl
der lagernden Teile beziffert. Dies geschieht einfach durch Nachzählen,
wobei es sinnvoll ist, die Verpackungseinheiten aufzuführen. Stehen
beispielsweise zehn Gitterboxen mit jeweils 50 Teilen vor einer Arbeitssta-
52

Bestände: Momentaufnahme oder Dauerzustand?
tion, so wird man neben dem Warndreieck diese Information aufführen

(Abbildung 27).
Bestand
Bestandsdaten 3.150 Stück

oder
2 Tage
In Kombination mit den Prozessen entsteht eine Abbildung des Ablaufs:
Abbildung 27: Darstellung von Beständen
Oftmals findet man in Wertstrom-Mappings anstelle der Mengenanga-

be eine Information über die Reichweite dieser Bestände. Diese Informa-
tion ist bei einer Aufnahme vor Ort nicht immer einfach zu erfahren und
oftmals sehr fehlerbehaftet. Die Aussage, für welchen Zeitraum die
vorhandenen Bestände denn reichen, ist meist sehr wenig fundiert und
subjektiv. In Kapitel 4.5 wird gezeigt, dass zu einem späteren Zeitpunkt
des Mappings die Mengenangaben schließlich doch in Reichweiten umge-
rechnet werden. Hierzu muss man jedoch zunächst den durchschnittlichen
Verbrauch ermitteln, der in der Regel zunächst nicht bekannt ist.
Das Dreieck symbolisiert die Bestände zwischen aufeinander folgen-
den Prozessschritten. Dabei werden die Bestände hinter dem ersten
Prozess und vor dem darauf folgenden Prozess addiert und durch ein
Dreieck dargestellt. Abweichungen davon kann es geben, wenn die
Lagerorte der Bestände weit auseinander liegen und das auch entspre-
chend ausgedrückt werden soll. Warten beispielsweise Behälter mit Teilen
nach der Stanzerei auf ihren Weitertransport in die Montage und dort
erneut, bevor sie letztendlich verarbeitet werden, so wird man möglicher-
weise ein Dreieck nach der Stanzerei und ein weiteres vor der Montage
zeichnen, jeweils mit Angabe der dort lagernden Mengen.
Bestände in einer Produktion unterliegen Schwankungen und ändern
sich im laufenden Betrieb. Daher erhebt sich immer wieder die Frage,
welche Werte denn für die Quantifizierung der Bestände in einem
53

Mapping herangezogen werden sollen. Ein Mapping ist zunächst eine

Momentaufnahme und daher werden die Bestandsmengen festgehalten,
die zum Zeitpunkt der Aufnahme anzutreffen sind. Wie jede Momentauf-
nahme kann das Bild jedoch verzerrt sein, und zwar in beide Richtungen:
Eine große Menge an Teilen vor einem Prozess kann möglicherweise
darauf zurückzuführen sein, dass die weiterverarbeitende Maschine de-
fekt und ausgefallen ist, somit also für einen längeren Zeitpunkt keine
Teile in Wartestellung hat abbauen können. Aber auch die umgekehrte
Situation kommt vor: Der erste Prozess ist ausgefallen, wodurch der
nachfolgende Prozess alle wartenden Teile hat abarbeiten können und
keine Teile mehr nachfolgen. Aber auch wenn keine Maschinenstörungen
vorliegen, kann es zu starken Schwankungen und somit Verzerrungen in
der Darstellung kommen: Der erste Prozess arbeitet viel schneller als der
nachfolgende, dafür aber nur zwei Schichten, während der zweite in drei
Schichten arbeitet. Am Ende der zweiten Schicht wird sich zwischen den
beiden Prozessen ein hoher Bestand aufgebaut haben, nämlich genau das,
was der zweite Prozess für die dritte Schicht benötigt. Am Ende der dritten
Schicht ist dieser Bestand abgebaut, möglicherweise sogar ganz eliminiert.
Eine Momentaufnahme am Ende der dritten Schicht würde nun also ein
genauso verzerrtes Bild wie eine Aufnahme am Ende der zweiten Schicht
ergeben.
Die Beispiele zeigen, dass man bei einem Mapping die augenblickliche
Bestandssituation hinterfragen muss. Man wird dies vor Ort erledigen,
indem man die beteiligten Mitarbeiter fragt, ob die augenblicklich zu
beobachtende Situation der Normalfall ist oder ob sich hier mehr oder
weniger starke Schwankungen ergeben. Unter Umständen muss man mit
dem erstellten Mapping mehrmals hintereinander den analysierten Be-
reich besuchen, um verschiedene Momentaufnahmen zu machen. Meist
zeigt sich jedoch, dass die Angabe einer Schwankungsbreite ausreichend
ist.
Grundsätzlich sollte man überall, wo Prozesse durch Push-Pfeile ver-
bunden sind, nach Beständen fragen, auch wenn man zunächst keine
wartenden Teile beobachtet. Immer dann, wenn zwei Bestände nicht
verkettet sind und im gleichen Rhythmus laufen, sind Bestände anzuneh-
men.
Es kommt bei der Ermittlung der Bestände nicht auf eine genaue
Datenerfassung an. Bestände sind ein Zeichen dafür, dass Abläufe stocken
und nicht synchronisiert sind. Dabei ist die genaue Zahl der lagernden
Teile unerheblich, um zu erkennen, wo der Materialfluss stockt. Vermie-
den werden sollte die Ermittlung von Beständen aus BDE- oder PPS-
54

Daten. Das ist auch hier nicht zulässig, denn das Mapping umfasst nur die
Daten, die sich aus der Beobachtung, quasi unverfälscht, ergeben.
Eine weitere Bestandsgröße sind Teile, die sich in organisierten Lagern
befinden. Dazu gehören klassische Lager wie zum Beispiel Regallager,
Hochregallager und Bodenlager, aber auch Kanban-Lager. Möglicherwei-
se sind diese Lager gezielt eingesetzt, da ein durchgängiger Fluss aus
verschiedenen Gründen nicht erreicht werden kann (auf diese Thematik
wird in Kapitel 4.4 noch eingegangen). Dennoch sind diese Lager allesamt
nicht wertschöpfend und auch die hier gelagerten Mengen sichtbare
Verschwendung. Im Mapping werden diese Lager zunächst aufgenom-
men. Dabei gibt es zwei verschiedene Symbole für die Lager: für klassische
Lager das geschlossene Regal, für Kanban-Lager ein offenes Regal. In
beiden Fällen werden die Bestände quantifiziert und dargestellt. Hier wird
man gegebenenfalls eine Reichweite angeben und sich auf die Aussagen
der Lagerverwaltung verlassen, denn das Zählen der eingelagerten Teile
ist möglicherweise zu aufwendig.
Puffer- oder Supermarkt

Sicherheitsbestand
Abbildung 28: Darstellung von Lagern
3.5 Steuerung und Informationsfluss

Die Aktivitäten, die zur Steuerung der Prozesse stattfinden, werden in
einem Wertstrom-Diagramm im oberen Bereich dargestellt. Dazu dienen
einfache Kästchen, in denen die Steuerungsaktivitäten beschrieben wer-
den. Beispiele für solche Steuerungskästen sind »Erstellen Fertigungsauf-
trag«, »Erstellen Schichtplan« oder einfach »Fertigungssteuerung«.
Gleichzeitig kann man definieren, welche Information erzeugt wird. Das
kann beispielsweise ein Fertigungsauftrag oder ein Schichtplan sein,
vielleicht aber auch eine Dispositionsliste oder eine Bedarfsliste (im SAP-
55

Jargon MD06 oder MD04). Abbildung 29 zeigt verschiedene Beispiele mit

unterschiedlichen Inhalten und Darstellungsformen.
Bei der Erstellung von Mappings stellt sich immer wieder die Frage, in
welcher Detaillierungstiefe die Steuerungsabläufe denn dargestellt wer-
den sollen. Darauf gibt es keine allgemeingültige Antwort, sondern nur
eine Reihe von Leitlinien:
• Der Ablauf, wie Aufträge vom Kunden zum Fertigungsauftrag und

schließlich zu einer Lieferung werden, sollte erkennbar sein, muss aber
nicht in allen Einzelheiten dargestellt werden. So können beispielswei-
se die häufig anzutreffenden mehrstufigen Dispositionsschritte, durch
die Marktabschätzungen letztlich zu Vorgaben für die Fertigung wer-
den, in einem Kästchen »Disposition« zusammengefasst werden. Auch
müssen die einzelnen Arbeitsschritte einer Disposition nicht im Einzel-
nen aufgeführt, sondern können gebündelt werden.
• Nicht immer ist es notwendig, den ganzen Steuerungsablauf darzustel-
len. Wenn man beispielsweise ein Mapping für eine Montagelinie
durchführt, wird man nicht den ganzen Steuerungsablauf einschließlich
Materialbestellung, Ressourcenplanung und Lagerabgleich aufführen.
Hier wird man eine Schnittstelle bilden und den Bereich mit einem
Kästchen kennzeichnen, der die für die Montagelinie relevanten Steue-
rungsinformationen erzeugt.
• Wichtig ist, die Informationen und ihre Erzeuger zu benennen, durch
die an den einzelnen Arbeitsprozessen Aktivitäten ausgelöst werden.
Ausführliche Darstellung Vereinfachte Darstellung
Steuerung
Vertrieb Kundenauftrag Kundenauftrag
zentral
Produktions-
Auftragsliste
plan
Fertigungs-
Disposition
steuerung, lokal
Material- Produktions- Fertigungs-

Einkauf
bedarf plan auftrag
Fertigungs-
Bestellung Prozess
steuerung
Fertigungs- Werkzeug-
auftrag liste
Rückmeldung :
:
Prozess
Abbildung 29: Darstellung von Steuerungs- und Informationsfluss

56

Dazu gehören zum Beispiel unbedingt Fertigungs- und Montageaufträ-

ge, Dispositionslisten, Reihenfolgelisten, Schicht-, Tages- und Wochen-
pläne, Einsatzpläne, Belegungspläne und auch Versandlisten. Zu den
üblicherweise bei einem Mapping anzutreffenden Erzeugern gehören
Fertigungs- und Montagesteuerung, Arbeitsvorbereitung und Disposi-
tion.
Beim Erstellen des Steuerungsteils eines Mappings werden die Mitarbei-

ter vor Ort gefragt, welche Informationen sie zur Steuerung ihrer Arbeit
bekommen und wer diese Informationen generiert. Auch hier ist es
wichtig, sich nicht auf (zum Beispiel im QM-Handbuch) schriftlich fixierte
Abläufe zu verlassen, sondern vor Ort nachzufragen. Die vorgelagerten
Steuerungsabläufe wird man dann in den entsprechenden Abteilungen
erfahren.
Die Informationen, die zu den einzelnen Prozessen oder zwischen den
Steuerungsprozessen fließen, werden durch Pfeile dargestellt. Dabei hat
sich eingebürgert, zwischen elektronischen (gezackter Pfeil) und nichte-
lektronischen (gerader Pfeil) Informationen zu differenzieren. Das kann
manchmal hilfreich sein, wenn die Schnelligkeit der Informationsweiter-
gabe relevant ist. Oftmals spielt diese Differenzierung für das Erkennen
von Verschwendung nur eine untergeordnete Rolle.
Neben der zentralen Generierung von Informationen, nach der dann
Teile in einer bestimmten Reihenfolge durch einen Prozess bearbeitet
werden, gibt es in der betrieblichen Realität noch einen zweiten Steue-
rungsmechanismus: Hierbei steuert der Prozess selbst die Reihenfolge, in
der die Bearbeitung stattfindet. Dies wird immer dann der Fall sein, wenn
ein Prozess dem nachfolgenden Prozess die zu bearbeitenden Teile
hinstellt (also eine »Push«-Verbindung) und keine weitere Bearbeitungs-
reihenfolge vorgegeben ist. Der nachfolgende Prozess muss sich dann aus
der Menge der vor ihm stehenden Teile das als Nächstes zu bearbeitende
Teil heraussuchen. Diese Steuerungsfunktion wird mit einer Brille ge-
kennzeichnet und in der Wertstrom-Analyse als Go-see- oder auch Go-
and-see-Steuerung bezeichnet.
Dieser Steuerungsmechanismus kommt häufig vor: Die Person, die
einen Prozess bedient, wird sich aus den Aufträgen, die vor dem Prozess
warten, den heraussuchen, der als Nächstes zu bearbeiten ist. Das ist aber
nicht immer der Fall: Zum einen können Fehler passieren – wenn zu viele
Aufträge auf die Weiterbearbeitung warten und der Auftragsvorrat zu
groß ist, zum anderen fehlt möglicherweise der Überblick und die
Reihenfolge wird nicht unbedingt eingehalten. Oder sie wird nicht einge-
halten, weil am Prozess eine erneute Reihenfolgeoptimierung stattfindet.
57

„Go see“
biegen Montage
Abbildung 30: Lokale Steuerung von Prozessen
Das ist zum Beispiel bei Prozessen mit häufigen oder aufwendigen
Rüstvorgängen der Fall: Man versucht, die vor der Maschine wartenden
Teile zu passenden Losen zusammenzufassen, um Rüstzeiten zu sparen
oder auch gleiche aufeinander folgende Handgriffe zu bekommen. Warum
diese lokale Optimierung im Rahmen des Wertstrom-Ansatzes zu einem
Problem werden kann, wird später noch ausführlich beschrieben. Festzu-
halten bleibt, dass immer dann, wenn Prozesse lokal gesteuert werden,
eine Brille eingezeichnet wird.
Es gibt einen Zusammenhang zwischen Steuerung und Materialfluss:
Bei einer Push-Verknüpfung zweier Prozesse, die nicht fest verbunden
sind, muss der nachfolgende Prozess immer von irgendwo eine Steue-
rungsinformation bekommen. Diese Information kann von einem überge-
ordneten Steuerungsprozess kommen oder auch lokal, also als Brille
Steuerung Steuerung
Prozess A Prozess B Prozess A Prozess B
Entweder so… …oder so!

Abbildung 31: Zusammenhang von Materialfluss und Steuerung
58

Kennwerte und Zahlen
gekennzeichnet, generiert werden. Sind die beiden Prozesse über FIFO

fest verbunden, so benötigt der nachfolgende Prozess keine weitere
Steuerungsinformation. In dem Falle werden die Teile in der Reihenfolge
abgearbeitet, in der sie eintreffen (Abbildung 31).
3.6 Kennwerte und Zahlen

Im unteren Bereich eines Mappings werden die Bearbeitungs- oder
Wartezeiten dargestellt. Dazu verwendet man als Symbol eine oszillieren-
de Linie, und zwar so, dass der untere Teil unter den Prozessen und der
obere Teil unter den Beständen verläuft. In den unteren Teil trägt man die
Bearbeitungszeiten der einzelnen Prozesse ein, während der obere Teil die
Reichweite der Bestände zwischen den Prozessen benennt.
Kundenbedarf: 200 Stk./Tag
Prozess 1 Prozess 2
1.000 Stk. BZ * = 1 sek 1.520 Stk. BZ * = 39 sek 360 Stk.

WZ** = 1 sek WZ** = 20 sek
Liegezeit
5 Tage 7,6 Tage 1,8 Tage = 14,4 Tage
1 Sekunde 39 Sekunden 6 Bearbeitungszeit
= 40 Sekunden
* BZ = Bearbeitungszeit
** WZ = Wertschöpfungszeit Anmerkung: 6 Wertschöpfungszeit = 21 Sekunden
Abbildung 32: Kennwerte im Mapping
Die Bearbeitungszeit der einzelnen Prozesse wird aus den Datenfel-

dern der Prozesse entnommen und meist in Sekunden angegeben. Die
Reichweite der Bestände ergibt sich aus dem Kundenbedarf dividiert
durch die jeweilige Bestandsgröße. Dieser Kundenbedarf entspricht der
Menge, die seitens der Kunden pro Tag abgenommen werden. Dabei
handelt es sich um einen durchschnittlichen Wert für das betrachtete Teil.
Es kann durchaus sinnvoll sein, auch eine Betrachtung der Mindest- und
Maximalwerte anzufügen, wodurch sich unterschiedliche Reichweiten
59

ergeben. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn starke Schwankungen
im Abnahmeverhalten seitens der Kunden vorliegen. Lagerbestände
werden im Übrigen in gleicher Form in Reichweiten umgerechnet.
Durch Addieren der jeweils oberen und unteren Werte erhält man die
gesamte Liegezeit des betrachteten Bereichs sowie die eigentliche Bear-
beitungszeit in den Prozessen. Diese beiden Werte klaffen üblicherweise
weit auseinander, und Relationen von 1:100 und mehr sind keine Selten-
heit.
Die beiden Werte sagen aus, wie lange ein Teil, das in die Prozesskette
eingesteuert wird, braucht, bis es diese Kette wieder verlässt. Das kann
man sich so vorstellen, dass das Teil eine Markierung bekommt, wenn es
den betrachteten Bereich betritt. Dieses Teil wird beobachtet und seine
Durchlaufzeit wird gemessen – die Werte sind natürlich das Ergebnis einer
Momentaufnahme, die sich in einem anderen Augenblick durchaus anders
darstellen kann. Daher ist es, wie oben beschrieben, sinnvoll, gegebenen-
falls eine Minimal-Maximalwert-Betrachtung durchzuführen. Oder es
werden mehrere Mappings zu unterschiedlichen Zeitpunkten mit ver-
schiedenen Belastungssituationen erhoben.
Letztlich handelt es sich bei den Werten um signifikante Kenngrößen,
keine absoluten Messwerte. Diese Werte werden zunächst dazu benutzt,
überhaupt ein greifbares Bild der Prozessketten und ihrer Auftragsab-
wicklung zu bekommen. Sinnvoll ist, sie als Kennwerte heranzuziehen, um
Veränderungen zu verdeutlichen und darzustellen. Dazu wird die Belas-
tungssituation festgehalten und dokumentiert, um während eines Verän-
derungsprozesses die gleichen Werte bei gleichen oder ähnlichen Situati-
onen zu ermitteln und zu vergleichen. In Kapitel 4.13 wird intensiv auf das
Thema Kennzahlen zur Erfolgsmessung eingegangen.
3.7 Mapping bei einer variantenreichen

Produktion
In einem Betrachtungsbereich mit wenigen unterschiedlichen Teilen, die
eine geringe Variantenvielfalt aufweisen, kann leicht ein einzelnes Map-
ping für den gesamten Bereich durchgeführt werden. Schwieriger wird es
jedoch, wenn eine Vielzahl unterschiedlicher Teile mit hoher Varianz
einen Bereich durchlaufen, die unter Umständen nicht einmal alle Pro-
zessschritte berühren.
Ein Beispiel zeigt Abbildung 33: Bei der Herstellung von Antriebsele-
menten ist die Stückzahl der einzelnen Produkte sehr unterschiedlich und
reicht von Einzelfertigungen bis hin zu Kleinserien. Ebenso variiert die
60

Mapping bei einer variantenreichen Produktion
C1 D1
A1
B C2 D2 E
A2
C3 D3
Teile Bearbeitungszeiten
Teil 1 5 min 10 min 5 min 15 min 2 min
Teil 2 10 min -/- 5 min 10 min 30 min
Teil 3 5 min 15 min 30 min 20 min 30 min
:
:
Abbildung 33: Durchlauf von Teilen mit hoher Varianz
Größe der einzelnen Teile. Dementsprechend unterschiedlich ist die

Zykluszeit, die zwischen 5 und 20 Minuten liegt. An einzelnen Maschinen,
die technisch oder kapazitiv einen Engpass darstellen, sammeln sich
verschiedenste Teile. Durch die fertigungstechnische Clusterung der Ma-
schinen verteilen sich die Teile fächerförmig auf viele weitere Maschinen.
Die Belegungspriorität an den einzelnen Maschinen muss bei jedem
Arbeitsgang neu ermittelt werden.
Derartige Strukturen lassen sich zweifelsohne nicht mehr in einem
einzigen Mapping abbilden. Man greift daher einzelne Fälle heraus, die für
eine bestimmte Gruppe von Teilen typisch und repräsentativ sind, und
erhebt einzelne, jeweils auf den spezifischen Fall bezogene Mappings. Um
die Cluster zu definieren, die dann durch einzelne Teile repräsentiert
werden können, erstellt man eine sogenannte Produkt-Prozess-Matrix.
Dabei werden die verschiedenen Teile den einzelnen Prozessen im
betrachteten Bereich gegenübergestellt und gekennzeichnet, welche Teile
welche Prozesse durchlaufen (Abbildung 34).
Bei der Auswahl der Cluster ist es in vielen Fällen notwendig, auch die
Stückzahlen, in denen die Teile produziert werden, mit zu berücksichtigen.
Dazu bietet sich die Durchführung einer klassischen ABC- oder Pareto-
Analyse an, die zum Standardrepertoire einer jeden Restrukturierung
gehört und an dieser Stelle nicht weiter beschrieben wird. Die Gruppie-
rung der Produkte nach ähnlichen Prozessfolgen in sogenannte Produkt-
61

en
n
hn
ife
n
n
n
n
n
n
hre
he
he
rz a
hle
rte
se
ge
dre
dre
frä
bo
hä
sc
ve
sä
Teilefamilien
Produkt/ /Teilefamilien
Wellen X X X X X X
Zahnräder X X X X X X
Produkt
Gehäuse X X
Fertigungsverfahren
Fertigungsverfahren/ /Prozesse
Prozesse
Abbildung 34: Produkt-Prozess-Matrix
Cluster ist dann der nächste Schritt, durch den auch die Anzahl der
durchzuführenden Mappings bestimmt wird. Dabei gibt es eine Reihe von
Kriterien, nach denen die Cluster gebildet werden können und die oftmals
miteinander kombiniert werden. Dazu zählen zum Beispiel:
• Prozesse, die durchlaufen werden,

• Dimensionierung der Teile (Größe, Gewicht, Geometrie),
• Stückzahlen,
• Bearbeitungszeiten oder auch
• benötigte Materialien.
In der in Abbildung 35 dargestellten Produkt-Prozess-Matrix wurde

zunächst nur ein Cluster definiert, da dieses einen Großteil der Teile
repräsentiert. Bei dem zweiten Beispiel, das in der Abbildung dargestellt
ist, wurden zwei Teile-Cluster gebildet: zunächst ein Cluster mit Teilen, die
unproblematisch laufen sowie ein Cluster mit Teilen, die problematisch,
das heißt mit großen Verzögerungen und langen Durchlaufzeiten durch
den betrachteten Bereich laufen.
In dieser Produkt-Prozess-Matrix wurden Teile aufgrund ihres Gewich-
tes zu Clustern zusammengefasst, obwohl diese Teile nicht alle die gleiche
Prozesskette durchlaufen. Allerdings bestehen die Unterschiede hier nur
darin, dass einige Prozessschritte von einigen Teilen ausgelassen werden.
62

Weitere Sonderfälle beim Mapping
Zulieferer
ablängen abdrehen Enden bear. fräsen schleifen wuchten
Stangenlager
Gewicht Cluster
< 10 kg X X X X X X X 1
10 ...
100 kg
Zulieferer X X X X X 2
> 100 kg Zulieferer X X X Extern 3
Abbildung 35: Beispiel für ein Clustering nach Gewicht
Für jedes definierte Cluster wird ein separates Mapping erstellt. An-
schließend vergleicht man diese Mappings, um Gemeinsamkeiten und
Abweichungen festzustellen. Häufig zeigt sich in der Praxis, dass quantita-
tive Werte wie Bestände, Zyklus- oder Bearbeitungszeiten zwar voneinan-
der abweichen, grundsätzliche Zusammenhänge und vor allem Ursachen
für Verschwendung aber bei den unterschiedlichen Clustern gleich oder
zumindest ähnlich sind. Auch bei der späteren Entwicklung einer Vision
und eines Soll-Konzeptes wird gegebenenfalls mit den unterschiedlichen
Mappings weitergearbeitet, wobei sich Lösungsansätze oft genug dann auf
alle Fälle übertragen lassen.
3.8 Weitere Sonderfälle beim Mapping

Bei einer Produktion großer Serien lassen sich die in den vorigen Kapiteln
dargestellten Elemente eines Mappings in der Regel problemlos erfassen
und darstellen. Bestände können gezählt und Zyklus- wie auch Bearbei-
tungszeiten beobachtet werden. Im vorigen Kapitel stand das Vorgehen
für die Betrachtungsbereiche mit hoher Teile- und Variantenvielfalt im
Vordergrund. Es gibt jedoch noch andere Fälle, die sich durch bestimmte
Besonderheiten auszeichnen und für die entsprechende Anpassungen
beim Mapping hilfreich sind. Zu nennen sind vor allem drei immer wieder
vorkommende Produktionsstrukturen:
63

• Produktion in Kleinserien oder von Einzelstücken

• Herstellung von großen Maschinen und Anlagen, die möglicherweise
standplatzgebunden erfolgt
• Produktion in Form einer kontinuierlichen Fertigung, zum Beispiel in
der Prozessindustrie
In allen Fällen kann ein Mapping vom Ablauf her genauso durchgeführt
werden wie bereits beschrieben. Allerdings gibt es immer wieder zwei
Fragen, durch die sich die oben genannten Fälle vom Serienfall unterschei-
den:
• Wie werden Bestände erfasst und Wartezeiten definiert?

• Wie werden Zykluszeiten bestimmt und dargestellt?
Die Erfassung von Beständen bei einer Einzel- und Kleinserienproduk-

tion erfolgt genauso wie beschrieben. Allerdings kann natürlich nicht
dargestellt werden, welche Mengen dieses einen Teils vor einem Prozess
liegen, sondern nur, wie viele Teile insgesamt auf ihre Weiterverarbeitung
warten. Die Wartezeit, die später für die Bestimmung der Durchlaufzeit
wichtig ist, kann man dann natürlich auch nicht mehr über einen durch-
schnittlichen Kundenverbrauch, wie in Kapitel 4.5 beschrieben, errech-
nen, sondern muss sie durch Befragung ermitteln. Ähnliches gilt für die
Zykluszeit: Diese kann bei einer Kleinserie noch ermittelt werden, nicht
jedoch bei einer Einzelproduktion. In diesem Falle wird lediglich die
Bearbeitungszeit, nach Möglichkeit mit Minimal- und Maximalwerten,
genannt. Interessant ist jedoch auch die Darstellung einer rein rechnerisch
ermittelten Zykluszeit: Dabei dividiert man die Anzahl der durch den
betrachteten Prozess bearbeiteten Teile pro Zeitraum durch diesen Zeit-
raum. Man erhält so zumindest einen Ansatzpunkt, in welchem Zyklus
diese den Prozess verlassen müssten.
Bei einer standplatz-gebundenen Bearbeitung, zum Beispiel der Mon-
tage einer großen Maschine, müssen zunächst die Prozesse genau definiert
werden. Das sind dann im Fall der Maschinenmontage die einzelnen
aufeinander folgenden Montageprozesse. Zwischen diesen Prozessen
kann man zwar keinen Bestand definieren, denn das ist ja die Maschine,
wohl jedoch eine Wartezeit beim Übergang von einem auf den nächsten
Prozess. Ebenfalls nicht möglich ist die Beobachtung einer Zykluszeit für
jeden Montageprozess, wohl aber einer Bearbeitungszeit. Natürlich kön-
nen und sollen in einem Mapping die Bestände der zuliefernden Prozesse,
also zum Beispiel zu montierende Baugruppen oder Einzelteile, darge-
stellt werden, ebenso die Steuerung der einzelnen Prozessschritte. Ein
Beispiel für ein derartiges Mapping zeigt Abbildung 36.
64

Kaizen-Blitze als letzter Schritt des Mappings
Steuerung
Bereitstellung Vormontage
Antrieb Treppen
1 Stück 150 Stück
, ,
Lager
Handläufe
Montage Montage Montage Montage

Test
Ständer Antrieb Treppen Handlauf
FIFO FIFO FIFO

Entnahme
Einzelteile
BZ = 30 min BZ = 15 min BZ = 60 min BZ = 10 min BZ = 40 min
Wartezeit Wartezeit Wartezeit Wartezeit

10 min 0 0 30–60 min
Abbildung 36: Mapping für eine Standplatz-Montage
Bei einer kontinuierlichen Fließfertigung kennzeichnet man die Zy-

kluszeiten durch den Parameter Ausbringung pro Zeit, zum Beispiel l/sek.
Dieser Wert ist möglicherweise nicht durch Beobachten zu ermitteln,
sondern muss durch Nachfragen errechnet werden. Ähnliches gilt für
Bestände: Oftmals sind zwischen Prozessen Behälter vorgesehen, in denen
Material zwischengelagert wird – zum Beispiel weil es auf eine Freigabe
für die weitere Verarbeitung durch die Qualitätssicherung oder das
Freiwerden bestimmter Anlagen wartet. Bei derartigen Anlagen hilft die
Vorstellung, dass man sich an eine Volumeneinheit bindet und den
Durchlauf dementsprechend aufzeichnet.
3.9 Kaizen-Blitze als letzter Schritt des Mappings

Der letzte Schritt eines Mappings, bevor man mit der Entwicklung einer
Vision beginnt, ist die Kennzeichnung von Verschwendung sowie der
Punkte, die Verschwendung auslösen und verursachen. Dies erfolgt mithil-
fe sogenannter Kaizen-Blitze, die an den Punkt gezeichnet werden, wo
Verschwendung auftritt. Übliche Ansatzpunkte sind dabei:
• Bestände zwischen den Prozessen, vor und hinter den Prozessketten

• zu hoher Steuerungsaufwand und verloren gegangener Bezug zum
Kundenauftrag, somit häufig Überproduktion oder zu frühe Produktion
• Steuerung nach dem Go-see-Prinzip, also lokale Reihenfolgeplanung
• abweichende und untereinander nicht synchronisierte Zykluszeiten
65

• unterschiedliche und miteinander konkurrierende Planungsgrundlagen

und -strategien, also zum Beispiel unterschiedliche Schicht-Regime
innerhalb eines Bereichs, Wechsel der Losgrößenbildung et cetera
• unnötiger oder zu hoher Transportaufwand, vor allem im Weitertrans-
port zum nächsten Prozessschritt, aber auch bei der Entnahme von
Teilen aus einem Lager
• zu lange Warte- und Liegezeiten vor oder nach einzelnen Prozessen,
zum Beispiel aufgrund zu langer Qualitätsprüfzeiten
• generell alle Punkte, bei denen Verschwendung erkennbar ist.
Abbildung 37 zeigt das Beispiel eines Mappings mit eingezeichneten

Kaizen-Blitzen. Es ist erkennbar, dass schon durch das Abarbeiten der
einzelnen Formen von Verschwendung genügend Ansätze für mögliche
Verbesserungen gefunden werden können, unabhängig davon, wie später
Vision oder Soll-Zustand tatsächlich aussehen.
Diese Kennzeichnung von Verschwendung, Ursachen und Ansätzen hilft,

den später entwickelten Soll-Zustand dahingehend zu beurteilen, inwie-
weit die erkannten Schwachstellen tatsächlich auch behoben und verbes-
sert werden. Weiterhin stellt sich oftmals heraus, dass bereits genügend
Verbesserungsmöglichkeiten existieren, die bereits kurzfristig umgesetzt
und, unabhängig von einem zu entwickelnden Soll-Zustand, bearbeitet
werden können. Mit diesen oftmals als Ad-hoc-Maßnahmen bezeichneten
Verbesserungsansätzen sollte man allerdings vorsichtig umgehen, da sie
schnell den Blick für die wirklich wesentlichen Verbesserungen im Rah-
men einer Vision und eines Soll-Konzeptes verstellen.
Durchaus empfehlenswert ist, eine Liste der Kaizen-Blitze zu erstellen.
Diese Liste sollte neben der Identifikation der Blitze eine Zuordnung zum
Mapping enthalten, aber auch, ob es sich nach Meinung des Wertstrom-
Teams um ad hoc lösbare Problembereiche handelt oder um solche, die
erst durch ein Soll-Konzept oder gar erst eine Vision gelöst werden
können. Die Entscheidung darüber ist in der Regel erst nach der Erarbei-
tung der entsprechenden Vision und des Soll-Konzeptes möglich. Die
Liste hilft auch, die später erzielten Verbesserungen anhand der beim
Mapping festgestellten Verschwendung zu messen. Abbildung 38 enthält
eine derartige Liste für die in Abbildung 37 gezeigten Kaizen-Blitze.
66

Kaizen-Blitze als letzter Schritt des Mappings
Abbildung 37: Kaizen-Blitze als Kennzeichnung von Verschwendung
67

Erläuterungen zu den Kaizen-Blitzen

1. QM/PM-Meldung bei allen Prozessen mit elektronischer Rückmeldung
2. Zwischen Plandrehen und Löten ein Bestand von 12.000 Stück
2. Zwischen Löten und Waschen ein Bestand von 10.000 Stück
3. Hoher Aufwand durch „Go see“ (selbstständiges Zusammensuchen
der gleichen Schäfte für das Schleifen) bei Schleifen der Fräsköpfe
4. Transportmitarbeiter könnte mehrere Bereiche bedienen
5. Zwischen Kommissionieren und Löten, keine Festlegung der
Auftragsreihenfolge
6. Kommissioniermitarbeiter verteilt die Rohmaterialien an die Produktion
7. Regal für die Schäfte vor dem Anfasen
8. Prüfen der Rohmaterialien zentralisieren
9. Anfasen
10. Etikettieren Datenabgleich aufwendig, geringe Prozesssicherheit
11. Verpacken und Etikettieren getrennt
12. Kontrolle der Frässtifte komplett in das Schleifen integrieren
13. Milkrun für den Abtransport der fertigen blauen Kisten
14. Rüstoptimierung
15. Zu viel Meldeaufwand
16. Einrichtung eines Kanban-Lagers für die Rennertypen und eines
Zwischenlagers für die Langsam-Dreher
Abbildung 38: Erläuterungen zu den Kaizen-Blitzen
68


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Wertstrom-Mapping Und Wertstrom-Design: Verschwendung Erkennen - Wertschöpfung Steigern

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Thomas Klevers

Verschwendung erkennen – Wertschöpfung steigern

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ISBN 978-3-636-03097-9 | Print-Ausgabe

ISBN 978-3-86880-060-9 | E-Book-Ausgabe (PDF)

E-Book-Ausgabe (PDF): © 2009 by mi-Wirtschaftsbuch, FinanzBuch Verlag GmbH, München.

Print-Ausgabe: © 2007 by mi-Fachverlag, Redline GmbH, FinanzBuch Verlag GmbH, München.

Redaktion: Leonie Zimmermann, Landsberg am Lech

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3.1 Der Diagrammaufbau

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Abbildung 18: Die Aufteilung eines Mappings in verschiedene Bereiche

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Abbildung 19: Symbol für den Kunden

Prozesse und Materialfluss

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schreibenden Parametern, die in Kapitel 4.1 noch näher erläutert werden

Abbildung 20: Symbole für Prozesse und Materialfluss

Die Anzahl der darstellbaren Prozesskästen ist in einem Wertstrom-

Abbildung 21: Zusammenfassung von Prozessen

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Der Materialfluss wird durch verschiedene Pfeile gekennzeichnet,

Steuerung und Informationsfluss

Abbildung 22: Symbole für die Steuerung und den Informationsfluss

Die Detaillierungstiefe dieser Steuerungsaktivitäten kann sehr unter-

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Kennzahlen und Zeiten

3.2 Prozesse und ihre Parameter

• In einem Prozess sind mehrere Maschinen parallel vorhanden, die

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• Der dargestellte Prozess besteht aus mehreren Maschinen, die parallel

Die Anzahl der Maschinen, die in diesem Prozess vorhanden sind,

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Im Folgenden werden die Parameter vorgestellt, die man bei einem

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Abbildung 24: Verschiedene Zeiten bei der Prozessbeschreibung

Es gibt noch einen weiteren Zeitbegriff, der in der Wertstrom-Methode

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1. Das Teil wird eingelegt, Dauer fünf Sekunden.

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arbeiten und Maschinenanlauf, nicht jedoch Rüstzeiten. Die Rüstzeiten

Verfügbare Arbeitszeit (VA)

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3.3 Materialfluss: unterschiedliche Formen

fügen Montage fügen Montage

Abbildung 25: Darstellungen des Materialflusses

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Abbildung 26: Darstellung eines Pull-Materialflusses

3.4 Bestände: Momentaufnahme oder

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tion, so wird man neben dem Warndreieck diese Information aufführen

Bestandsdaten 3.150 Stück

In Kombination mit den Prozessen entsteht eine Abbildung des Ablaufs:

Abbildung 27: Darstellung von Beständen

Oftmals findet man in Wertstrom-Mappings anstelle der Mengenanga-

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Mapping herangezogen werden sollen. Ein Mapping ist zunächst eine

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Puffer- oder Supermarkt

Abbildung 28: Darstellung von Lagern

3.5 Steuerung und Informationsfluss

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Jargon MD06 oder MD04). Abbildung 29 zeigt verschiedene Beispiele mit