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Praktische Polykontextualität: soziologische


Theoriebausteine in der systemischen
Prozessberatung
Ahlemeyer, Heinrich W.

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Zeitschriftenartikel / journal article

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GESIS - Leibniz-Institut für Sozialwissenschaften

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Ahlemeyer, H. W. (2003). Praktische Polykontextualität: soziologische Theoriebausteine in der systemischen
Prozessberatung. Sozialwissenschaften und Berufspraxis, 26(1), 67-77. https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168-
ssoar-37936

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Praktische Polykontexturalität 67

Praktische Polykontexturalität:
Soziologische Theoriebausteine in der
systemischen Prozessberatung

Heinrich W. Ahlemeyer

1 Einleitung
Im Diskurs der Sozialwissenschaften über Anwendung und Nutzen soziologischen
Wissens und die Rolle des Soziologen in der Gesellschaft spielt die Unterscheidung
von Theorie und Praxis nach wie vor eine wesentliche Rolle. Dass diese Unter-
scheidung nicht einfach zu handhaben ist, das zeigt schon die inverse Spiegelung, die
es erlaubt, nicht nur von einer Theorie der Praxis, sondern auch von einer „Praxis der
Theorie“ zu sprechen. Damit war freilich zuallererst bezeichnet, dass die Arbeit an
Theorien ein Handeln wie anderes auch sei: Es findet in Situationen statt, übernimmt
Gegebenheiten und erlebt Überraschungen (Luhmann 1970, S. 254).
Dass die Theorie-Praxis-Unterscheidung unzureichend sei, weil ihr ein Zusam-
menhang fundamentaler Art zu Grunde liege und weil sie selbst nur eine Unter-
scheidung, die sich von anderen unterscheiden lasse, also nichts anderes als ein
Möglichkeitsentwurf sei: Diese Hinweise finden sich in der „Wissenschaft der Gesell-
schaft’“ ( Luhmann 1990, S. 264 und S. 684). Sie hindern Luhmann (2000) nicht, in
dem posthum erschienenen Band Organisation und Entscheidung die Unterscheidung
von Theorie und Praxis am Ende seines organisationssoziologischen Vermächtnisses
selbst wieder aufzugreifen. Die Theorie sieht er als die Führungsgröße in diesem
Verhältnis, freilich nicht im Sinne einer Hierarchie oder eines Wesentlichkeitsvor-
rangs, sondern im Sinne einer Ungleichgewichtigkeit, weil die Theorie auf beiden
Seiten der Unterscheidung eine Rolle spiele. Auf der einen Seite erbringe sie als
Theorie ihre eigene Leistung; auf der anderen Seite frage sie, welche Auswirkungen
sie auf die Praxis habe. So verdoppele sie sich gewissermaßen und bringe sich selbst
als Beobachter und beobachteter Gegenstand zugleich ins Spiel. Dass auch die Praxis
auf beiden Seiten der Unterscheidung vorkommt, fällt dabei nicht ins Gewicht. Die
Frage nach dem praktischen Nutzen einer Theorie macht für Luhmann (2000, S. 474)
den Fragesteller zu einem Vertreter der Interessen der Praxis. Das bleibe unbenom-
men, führe aber nicht zu einer Verbesserung der Leistungen der Theorie.
Die Perspektive Luhmanns, nämlich die des Theoretikers, ist nur eine Perspektive
aus einer Vielzahl möglicher anderer. Der in der gesellschaftlichen Praxis tätige

Sozialwissenschaften und Berufspraxis (SuB) · 26. Jg. (2003) · Heft 1 · S. 67-77


68 Ahlemeyer

Soziologe stellt die Bedeutung theoretischer Konstrukte und Begriffe nicht in Frage.
Schließlich hat er oft genug erlebt, dass nichts so praktisch ist wie eine gute Theorie.
Und eine Theorie ist dann gut, wenn sie sich in Bezug auf die Lösung von Problemen
in der gesellschaftlichen Praxis als zweckmäßig erweist. In wohltuender Pragmatik
sprechen amerikanische Fachkollegen weniger von Praxis als von den „uses of sociol-
ogy“, und sie sehen dabei im Kern eine Differenz in der Sozialdimension: „On the one
side is the person or the agency engaged in action, setting general policies, making
day-to-day decisions. This person or agency can be designated as the client. On the
other side is the sociologist. The collaboration or lack of collaboration between client
and sociologist is the central focus... “ (Lazarsfeld et al. 1967, S. X).

2 Eckpunkte einer systemischen Prozessberatung


Im Zentrum des folgenden Fallbeispiels stehen Kooperationsprobleme im Sinne La-
zarsfelds, allerdings weniger solche zwischen Klient und Soziologe als vielmehr
Kooperationsprobleme innerhalb einer Organisation, genauer: innerhalb des Vor-
stands einer Aktiengesellschaft. Es geht darum, an Hand dieses Praxisfalls aufzuzei-
gen, wie im Kontext eines Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnisses Theoriebestän-
de der Soziologie im Handeln von Organisationen, also in der gesellschaftlichen
Praxis, problemlösend eingesetzt und fruchtbar gemacht werden können. Dabei wird
ein Verständnis von systemischer Prozessberatung zugrunde gelegt, das durch fünf
methodische Eckpunkte gekennzeichnet sein soll (Ahlemeyer 1996):
1. Die der Beratung zugrunde liegende Grundkonstellation ist von drei sozialen
Systemen bestimmt: dem Klientensystem (KS), dem Beratersystem (BS) und
dem Beratungssystem (BKS). Das Beratungssystem umfasst die Vertreter der
beiden erstgenannten Subsysteme.
2. In der systemischen Prozessberatung geht es nicht um die Änderung von einzel-
nen Personen, wie stark auch immer eine Problemlage mit Einzelpersonen ver-
bunden sein mag, sondern vielmehr darum, die kommunikativen Muster in der
Organisation einer Veränderung zugänglich zu machen. Das kann beispielsweise
durch positive Irritationen geschehen, die dem System eine lösungsorientierte
Modifikation von dysfunktionalen Kommunikationsmustern erlauben.
3. Organisationen werden in der systemischen Prozessberatung als Kommunikati-
onssysteme verstanden, die ihre Elemente autopoetisch erzeugen. Die Elemen-
taroperationen von Organisationen bestehen aus Entscheidungen (Luhmann
1988). In Organisationen werden laufend Entscheidungen auf der Grundlage von
vorgängigen Entscheidungen (Entscheidungsprämissen) getroffen. Zu den zentra-
len Fragen von Organisationen gehört es, welches Organisationsmitglied mit
welchen Zuständigkeiten und Durchgriffsmöglichkeiten die laufende Entschei-
dungstätigkeit aufrecht erhält.
4. Ein systemorientiertes Beratungsverständnis geht nicht davon aus, dass man ein
System direkt von außen steuern kann. Entsprechend fühlen sich die Berater
Praktische Polykentxturalität 69

nicht für die Änderung eines Systems verantwortlich; eine solche wäre von außen
auch niemals nachhaltig zu bewirken. Aufgabe der Berater ist es vielmehr, eine
Selbstmodifikation des Systems zu ermöglichen und zu unterstützen.
5. Jede Beraterhandlung im Kontext des BKS stellt eine Intervention dar; entspre-
chend sollte sie sich daran orientieren, was für das Klientensystem anschlussfähig
ist und seine Ressourcen optimal anspricht. Nicht normative Forderungen – etwa
nach „Klartext“ − bestimmen das Beraterhandeln, sondern die Stärkung einer im
Klientensystem selbst verorteten Lösungskompetenz.

3 Fallbeispiel: „Die Dinge werden an mir


vorbeigesteuert“
Wie soziologische Erkenntnis entgegen der verbreiteten Annahme – auch von Mit-
gliedern der eigenen Profession – im Top-Management komplexer Unternehmen
problemlösend eingesetzt werden kann, soll exemplarisch ein Fall aus unserer Praxis
als Unternehmensberater und systemischer Prozessbegleiter verdeutlichen. Es handelt
sich um das Coaching des zweiköpfigen Vorstands eines mittelständischen Unterneh-
mens in öffentlich-rechtlichem Eigentum. Die Aktiengesellschaft erbringt Dienstleis-
tungen der öffentlichen Daseinsvorsorge und macht mit ihren etwa tausend Mitar-
beitern bei einem Umsatz von 200 Millionen Euro einen Gewinn von 25 Millionen
Euro. Seit der Liberalisierung der Branche steht das Unternehmen unter starkem
Veränderungsdruck.
Obwohl etwa derselben Generation zugehörig, hätten die beiden Vorstandsmit-
glieder nach Person, Herkunft und Ausbildung nicht unterschiedlicher sein können.
Dieter Horstmann (Name geändert) leitete als gelernter Techniker und Diplom-
Ingenieur zuletzt in Übersee für die europäische Muttergesellschaft ein Chemieunter-
nehmen als alleiniger Vorstand, bevor er in diesem Unternehmen als Technischer
Vorstand „die Nummer Zwei“ (Bennis 2000) wurde. Sein Kollege Gerald von Boe-
nisch (Name geändert) ist gelernter Jurist, der aus der Funktion eines Spitzenbeamten
heraus zum Vorstandsvorsitzenden berufen wurde. Beim politischen Eigentümer
verfügt er über ein besonderes Vertrauenskapital; dafür versteht sich der technische
Vorstand mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden sehr gut. Eigentlich ist die Besetzung
ideal: Der eine Vorstand bringt Markt- und Managementerfahrung aus dem interna-
tionalen Raum mit, der andere verfügt über ausgezeichnete Beziehungen zu zentralen
Entscheidungsträgern im regionalen Umfeld. Voraussetzung der Idealbesetzung ist
freilich, dass beide Vorstandsmitglieder ihre Kompetenzprofile komplementär verste-
hen: als sich wechselseitig ergänzende Qualitäten. Die beiden Manager lassen sich als
Vorstands-Team seit etwa zweieinhalb Jahren „coachen“: Vier bis sechs Mal pro Jahr
nehmen sie sich einen ganzen Tag Zeit, um die weitere strategische Ausrichtung und
interne Differenzen im Leitungsteam mit methodischer Hilfe durch einen binationalen
Beraterstaff – bestehend aus einem Organisationssoziologen und einem Betriebswirts
– zu bearbeiten.
70 Ahlemeyer

Eine aktuelle Krise


Hier setzt die Problematik des Fallbeispiels ein: Im Vorfeld einer bestimmten Coach-
ing-Sitzung zeichnet sich überraschend eine Zuspitzung ab. Wie üblich werden die
ganztägigen Sitzungen des Vorstandscoaching durch ein kurzes persönliches Einzel-
gespräch vorbereitet, das jeweils einer der beiden Berater mit einem Vorstandsmit-
glied führt.
In diesem vertraulichen Vorgespräch mit den beiden Beratern formuliert der
Technische Vorstand, dass „die Dinge vom Vorstandskollegen“ an ihm „vorbeige-
steuert“ würden. Damit deutet er auf aus seiner Sicht unabgestimmte Alleingänge des
Vorstandsvorsitzenden in Richtung auf den Eigentümer und einen großen Wettbewer-
ber hin, von denen er sich als zweites Vorstandsmitglied ausgeschlossen fühle. Zudem
werde er durch hartnäckige Gerüchte verunsichert, nach denen der Vorstandsvorsit-
zende für den Vorstand eines größeren Konzerns im Gespräch sei, mit dem gleichzei-
tig Kooperationsgespräche geführt werden. Der Technische Vorstand fragt sich nun,
ob der Vorstandsvorsitzende womöglich vorrangig an der eigenen steilen Karriere
bastelt/arbeitet? Ist er dabei, das von ihm bisher geführte Unternehmen gleichsam als
Morgengabe in den größeren Konzern einzubringen? Horstmann hält es für möglich,
dass weichenstellende Entscheidungen ohne ihn, ja sogar gegen ihn, getroffen werden.
Der Vorstandsvorsitzende beschreibt die aktuelle Zusammenarbeit im vertrau-
lichen Vorgespräch mit dem Berater weniger alarmiert, in der Tendenz jedoch ebenso
kritisch. Er sieht die Konstellation im Vorstand als eine Art „Vernunftehe“, die mit
einem Wechselbad von Empfindungen einhergehe. Man habe sich nicht wechselseitig
erwählt: „Die Zusammenarbeit ist von dritter Seite veranlasst, und wir werden einan-
der auch nicht los. Gefühlsmäßig gibt es ein Auf und Ab, keine stabile Zusammenar-
beit.“ Immer wieder erlebe er Reibereien um Zuständigkeiten und Verantwortlich-
keiten. Von Boenisch führt eine Reihe von Entscheidungen der letzten Zeit auf, die er
als Eigenmächtigkeiten des Vorstandskollegen erlebt hat. Horstmann erkenne ihn
nicht als Vorstandsvorsitzenden an, sondern stelle seine Autorität immer wieder in
Frage.
Mit beiden Vorstandsmitgliedern vereinbaren die Berater für den Zeitraum der
nächsten drei Monate drei Sitzungen für das executive coaching, um die aktuelle Krise
zu lösen und der Zusammenarbeit im Vorstand eine neue Grundlage zu geben.

Coaching-Sitzung I: Arbeitsfähigkeit wiederherstellen


In der folgenden Coaching-Sitzung geht es zunächst darum, dass die Top-Manager die
Wahrnehmungen offen ansprechen, die sie in den vertraulichen Vorgesprächen den
Beratern unter vier Augen anvertraut haben. Erst wenn die unterschiedlichen Sicht-
weisen ausgesprochen worden sind, können die zu Grunde liegenden Differenzen
bearbeitet werden. Die vorbereitete Tagesordnung, in der eine Reihe von Sachpunkten
geklärt werden sollten, wird geändert. Störungen gehen vor, das Misstrauen eines
Vorstandsmitglieds („Werde ich hier ausgebootet?“) verlangt vorrangige Bearbeitung.
Praktische Polykentxturalität 71

Von besonderer Bedeutung ist der Einstieg in die Coachingsitzung. Angesichts


der gespannten Ausgangslage ist das Risiko groß, dass die Sitzung gleich zu Beginn
scheitert. Die Berater entscheiden sich, den Workshop mit einer „paradoxen Interven-
tion“ einzuleiten: „Was können Sie tun, um dieses Meeting ins Leere laufen zu las-
sen?“ Mit dieser Frage werden die Vorstände eingeladen, die gemeinsame Arbeit zu
beginnen. Der Einstieg macht sichtbar, dass jedem der beiden Vorstandsmitglieder
eine destruktive Macht zukommt. Jeder der beiden hat ohne Weiteres die Möglichkeit,
den Workshop „platzen zu lassen“. Ergebnisse können nur erzielt werden, wenn jeder
der beiden Vorstände sie erreichen möchte und zu ihnen mit eigener Offenheit und
kooperativer Grundhaltung beiträgt.
Nach dieser methodischen Grundlegung ist es möglich, die durch starken Ar-
beitsanfall in den vorausgegangenen Wochen zu kurz gekommene wechselseitige In-
formation und Koordination nachzuholen, strittige Einzelfragen anzusprechen und
Missverständnisse aufzuklären.
Am Ende des Coachingtages hat sich die gespannte Eingangssituation deutlich
verändert. Beide Vorstände haben sich darüber verständigt, welche Entscheidungen
sie als getroffen und welche sie offen betrachten. Sie einigen sich auf die nächsten
Schritte des weiteren Verfahrens. Die akute Krisis im Vorstand ist vorerst beigelegt;
die Gefahr einer Eskalation auf der obersten Entscheiderebene einstweilen gebannt.

Coaching-Sitzung II : Problembeschreibung
Vier Wochen später wird in einer weiteren, eintägigen Coaching-Sitzung das Thema
Zusammenarbeit und Arbeitsteilung im Vorstand fortgesetzt − dieses Mal mit Hilfe
von Schilderung von Episoden aus den zurückliegenden Wochen. Die Arbeit an kon-
kreten Vorfällen erlaubt exemplarische Zugänge und ermöglicht Lösungsorientierun-
gen.
In dieser Sitzung wird beiden Vorständen eine ihrer parallelen Wahrnehmungen
bewusst: Jeder fühlt sich durch den jeweils anderen in der eigenen „Kompetenz-
Substanz“ bedroht und ist selbst darauf bedacht, den eigenen Kompetenzbereich
abzusichern. Zugleich werden beiden Top-Managern Gemeinsamkeiten in ihrer Situa-
tionsdeutung bewusst. Sie sind sich einig, dass nicht jeder von ihnen mit jedem Vor-
gang befasst werden kann. Sie befürworten das Prinzip von Arbeitsteilung und Zu-
ständigkeiten, weil es Doppelarbeit erspart und notwendige Entlastungen schafft.
Schwierig wird es immer da, wo die Grenzen verschwimmen und sich – häufig
zunächst unbemerkt – Grauzonen zwischen den Abgrenzungen entwickeln, die die
Geschäftsordnung des Vorstands scheinbar präzise definiert: zwischen der Einzelver-
antwortung eines Vorstandsmitglieds und der Gesamtverantwortung des Vorstands als
Organ, zwischen betriebswirtschaftlicher und technischer Zuständigkeit, zwischen
operativen und strategischen Entscheidungsdimensionen.
72 Ahlemeyer

Coaching-Sitzung III: Vorbereitung der Lösung


An diesen Abgrenzungen arbeiten die Vorstände in der folgenden Coaching-Sitzung.
Die vier Beteiligten – zwei Vorstände, zwei Coaches – haben vereinbart, sich dafür zu
einer Klausur zurückzuziehen, für die wegen der grundsätzlichen Bedeutung des
Themas anderthalb Tage angesetzt sind.
Die Ziele des Workshops werden gemeinsam festgelegt. Die Vorstände wollen
zunächst hieb- und stichfeste Formulierungen von Zuständigkeiten. Den Beratern
kommt es stärker darauf an, die „Landkarten“ in den Köpfen der beiden Top-
Entscheider aufeinander abzustimmen als operative Detailregelungen festzuschreiben,
die später womöglich doch nicht halten, weil sie ganz unterschiedlich verstanden
werden.
Die Vorstandsmitglieder arbeiten die Unterscheidungen, die die Vorstands-
satzung für die Arbeitsteilung formuliert, im Detail durch: Gesamt- und Einzelver-
antwortung; operativ – strategisch; kaufmännisch – technisch. An Hand von Episoden
aus dem Vorstandsalltag legt jedes Vorstandsmitglied dar, was für ihn unstrittig in die
eine, was in die andere Kategorie gehört und wo er Grauzonen sieht. In der Zentral-
frage − Wie wollen wir unsere Zusammenarbeit im Vorstand organisieren? − erarbei-
ten die beiden Manager ein Gerüst übereinstimmender Wahrnehmungen. Zugleich
treten in einigen sensiblen Entscheidungsvorgängen unübersehbar Differenzen hervor.
Im Kern steht immer wieder die Wahrnehmung, der andere eigne sich Entscheidungen
an, die ihm nach den Vorgaben von der Vorstandssatzung nicht zustünden, weil der
Vorgang in den eigenen Kompetenzbereich falle. Um diesen Knoten zu lösen, bieten
die Berater einen Input zum Thema der „polykontexturalen Organisation“ an, der
nach ihrer Einschätzung hilfreich sein könnte. Die beiden Top-Entscheider nehmen
das Beraterangebot an.
Dabei ist die vorgängige Linzenzierung des Inputs ein wichtiges Element in der
Interaktion von Beratersystem und Klientensystem. Ohne sie könnte der Eindruck
einer Asymmetrie zu Lasten der Vorstände auftauchen. Es gilt, die Zumutungen der
Wissenskommunikation so gering wie möglich zu halten (Baecker 1998).

4 Die Polykontexturalität moderner Organisationen


Der Workshop wird fortgesetzt mit einem vorbereiteten Theorie-Input, visuell unter-
stützt durch einige Folien. Die Inhalte mögen gängiges soziologisches Grundwissen
sein; für die beiden Topmanager sind sie in dieser Form neu und anregend.
Alles, was in einer Organisation passiert − so erfahren sie − kann und muss unter
vielfältigen Perspektiven gesehen werden: der wirtschaftlichen, politischen, rechtli-
chen, wissenschaftlich-technischen, informationstechnischen, personellen, massen-
medialen, ökologischen, medizinisch-gesundheitlichen Perspektive usw. Diese Per-
spektiven sind nicht immer vereinbar und verweisen auf die Komplexität der Gesell-
schaft, der relevanten Umwelt der Organisation. Die Gesellschaft ist gekennzeichnet
Praktische Polykentxturalität 73

durch ihre funktionale Differenzierung. Sie besteht aus ungleichartigen, aber gleich-
rangigen Teilsystemen wie Politik, Wirtschaft, Recht, Wissenschaft usw. Jedes dieser
Teilsysteme leistet sehr speziell und exklusiv seinen Beitrag zur Lösung drängender
Probleme. Damit steuert jedes Teilsystem etwas Unentbehrliches bei und kann von
keinem anderen System ersetzt werden. Ohne wissenschaftliche Wahrheiten, politisch
durchgesetzte bindende Entscheidungen, wirtschaftliche Bedürfnisbefriedigung, medi-
zinische Krankenbehandlung usw. käme die moderne Gesellschaft zum Erliegen
(Schimank 1998).
Lange Zeit hat man funktionale Differenzierung als Form der Arbeitsteilung ver-
standen und die Spezialisierung der Berufe als zunehmende Rollendifferenzierung
begriffen. Jeder Beruf behandelt einen bestimmten Ausschnitt geforderter Problem-
lösungen und kann durch Spezialisierung und Routinierung darin eine besondere
Fertigkeit erlangen.
Funktionale Differenzierung wird jedoch heute als etwas völlig anderes als Ar-
beitsteilung verstanden. Durch sie findet keine Zerlegung des gesellschaftlichen Gan-
zen in einzelne Teile statt, so, wie man eine Torte aufteilt. Funktionale Differen-
zierung bedeutet vielmehr die Institutionalisierung unterschiedlicher Perspektiven,
unter denen Realität behandelt wird. Sie führt zu unterschiedlichen Wertsphären, aus
deren Perspektive jeweils beobachtet und gehandelt wird. Zwischen solchen Perspek-
tiven gibt es keine Arbeitsteilung im Sinne eines kooperativen Zusammenhangs,
sondern bestenfalls Komplementarität, in der Regel aber Konflikte. Die funktionale
Differenzierung, die sich in der modernen Gesellschaft herausgebildet hat, bedeutet
eben nicht die Aufteilung der Welt in sachlich-spezifische Bereiche, die nebenein-
ander stehen, sondern die Herausbildung von unterschiedlichen Perspektiven, aus
denen auf identische physische Vorgänge geblickt wird. Insofern ist die Unterschei-
dung Richter – Politiker eine ganz andere als die zwischen Schuster und Bäcker. Die
funktionale Differenzierung führt nicht zu einer harmonischen Arbeitsteilung, sondern
zu sich selbst verabsolutierenden Weltsichten. Diese Grundstruktur findet in der
„polykontexturalen Organisation“ ihre Entsprechung. Der Begriff bezeichnet die
Struktur einer komplexen Organisation, die eine Fülle von unterschiedlichen Fachab-
teilungen und Zuständigkeiten vereint: Produktion, Forschung und Entwicklung,
Verkauf, Personal, Rechnungswesen usw.
Ein Beispiel verdeutlicht Funktion und Wirkungsweise der polykontexturalen
Organisation. Ein Betriebsunfall im Unternehmen führt dazu, dass Mitarbeiter des
Unternehmens zum Teil erheblich verletzt werden. Der Vorfall lässt sich nicht der
alleinigen Zuständigkeit eines einzigen Teilsystems zuschieben, etwa dem Ab-
teilungsleiter oder dem Sicherheitsbeauftragten, um dadurch für die anderen Teilsys-
teme unsichtbar und bedeutungslos zu werden. Vielmehr stellt er sich sich als
wirtschaftliches, rechtliches, personales, technisches, massenmediales, politisches,
medizinisches und pädagogisches Ereignis gleichzeitig dar – und in jeder dieser Per-
spektiven anders. Es werden gleich eine ganze Reihe von Stellen im Unternehmen –
mit je eigenen Perspektiven − mit dem Vorfall befasst: Betriebsarzt, Pressestelle,
Produktionsleiter, Personalchef, Betriebsrat, Rechtsabteilung sowie der Vorstand. Die
74 Ahlemeyer

gesellschaftliche Wirklichkeit der Organisation ist folglich nicht eine einzige, sondern
so oft und so unterschiedlich vorhanden, wie es divergierende Perspektiven gibt.
Diese unterschiedlichen Wirklichkeiten – juristische, ökonomische, technische, per-
sonelle, politische, öffentlichkeitsbezogene etc. – existieren nicht friedlich neben- und
miteinander, sondern kommen geradezu notwendig einander ins Gehege. Sie beziehen
sich auf dieselben physikalisch-biologischen Vorgänge, nämlich den Zusammenbruch
eines Gerüsts und die Verletzung von Mitarbeitern, nehmen diese aber ganz unter-
schiedlich auf. Die Inhaber der Perspektiven wissen voneinander und sind in ihren
Sichtweisen voneinander abhängig. Zwischen ihnen herrscht aber ein genereller Ori-
entierungs-Dissens. Sie reden oft aneinander vorbei. Komplexe Organisationen
benötigen freilich diese unterschiedlichen Perspektiven, um auftauchende Probleme
zureichend und wie von der gesellschaftlichen Komplexität gefordert bearbeiten zu
können; zugleich muss die Organisation diese divergierenden Perspektiven in ihrer
laufenden Entscheidungsarbeit hinreichend integrieren können.
Die hier vorgenommene Unterscheidung von Arbeitsteilung und funktionaler
Differenzierung erlaubt unterschiedliche Schlussfolgerungen. Sie könnte darauf ver-
weisen, daß sich auf der Ebene der Unternehmensleitung funktionale Spezialisierun-
gen nur eingeschränkt für eine Regelung exklusiver Zuständigkeiten auf der Ebene
anbieten. Jede einzelne Entscheidung, die dem Vorstand auf den Tisch kommt, enthält
potenziell alle funktionalen Gesichtspunkte: technische und kaufmännische, strate-
gische und operative, personelle, betriebswirtschaftliche und öffentlichskeitswirk-
same. In Vorstandsentscheidungen geht es darum, die Ergebnisse der funktional diffe-
renzierten Sichtweisen zu würdigen, im Zusammenhang zu bewerten, sie in ab-
schließende Gesamtentscheidungen einzubinden und in einem konstruktiven Sinn
„aufzuheben“. Dabei bleibt die Paradoxie auszuhalten, dass auch die Vorstandsper-
spektive nur eine von vielen ist; nicht anders als die anderen Perspektiven kann sie
den Grenzen in ihrer eigenen Selektivität nicht entkommen.
Nach diesem Theorie-Input erfolgt eine anschließendeVerarbeitungssequenz, die
es den beiden Entscheidern erlaubt, Zustimmungsfähiges am Input herauszustellen
und Dissens zu formulieren. Die beiden Vorstandsmitglieder kommen zu dem Ergeb-
nis, dass ihre bisherige Suche nach festen/grundlegenden Abgrenzungen zwischen
ihren Zuständigkeiten notwendig zum Scheitern verurteilt war. Frühere Vorstellungen
von ownership an Entscheidungsvorgängen, im Sinne einer exklusiven Zuständigkeit
beginnen sich bei ihnen aufzulösen. Der Theorie-Input bietet eine Möglichkeit zum
reframing der bisherigen Erfahrungen an. Zuständigkeitskonflikte werden nicht mehr
als Indiz von Scheitern oder individueller Unverträglichkeit gewertet, sondern als
geradezu unausweichliche Folge der Komplexität dieses Unternehmens sichtbar.
Auf dieser Klausur ist der Theorie-Input nur ein Element unter mehreren in
einem sorgfältig komponierten Design. Es folgen andere, stärker interaktionsbezogene
Sequenzen, wie etwa wertschätzende Selbst- und Fremdbeobachtungen („Welche
Kompetenzen bringt der Vorstandskollege und welche bringe ich in die Arbeit ein?“)
Ein Fallbeispiel aus dem Vorstandsalltag – eine größere Ersatzinvestition in einem der
Geschäftsbereiche – erlaubt es, bestehende und tragfähige Übereinkünfte, die die
Praktische Polykentxturalität 75

Zusammenarbeit auf der Vorstandsebene funktionieren lassen, sichtbar zu machen.


Diese Vereinbarungen sind fast durchgängig impliziter Natur, haben jedoch eine
große Gestaltungskraft im Entscheidungsalltag.
Beiden Managern wird bewusst, dass alle Entscheidungen, die den Gesamterfolg
des Unternehmens berühren, von beiden Vorstandsmitgliedern gemeinsam zu verant-
worten sind. Der Vorstand steht grundsätzlich immer in der Gesamtverantwortung.
Regelungen einer Ressortverantwortung einzelner Vorstandsmitglieder sind eine
Ebene tiefer anzusiedeln; ihnen kommt der Charakter von informellen Vereinbarun-
gen zu, die funktionieren, solange sie funktionieren.
Im Ergebnis kommen beide Vorstandsmitglieder zu der Einschätzung, dass mehr
als neunzig Prozent der Vorstandsarbeit einvernehmlich und gut koordiniert ver-
laufen. Zu dem verbleibenden Anteil von weniger als zehn Prozent, der weniger
geräuschlos abläuft, tragen Zeitknappheit und eine turbulente Umwelt wesentlich bei.
Zugleich besteht Einigkeit in der Einschätzung, dass Friktionen in diesem Umfang
„normal“, ja notwendig und in der Vorstandsfunktion zumutbar sind.
In der abschließenden Erfolgskontrolle der Klausur beschreiben beide Auftrag-
geber ihre Ziele als vollständig erreicht. Unter der Frage „Was sind für mich die
wichtigsten drei Ergebnisse der Klausur, die ich sichern möchte?“ führen beide unab-
hängig voneinander u.a. den Theorie-Input über die polykontexturale Organisation an.
Offenbar ist es hier im Ansatz gelungen, den Erkenntnisstand der Soziologie für
praktische Problemlösungen fruchtbar zu machen. Aus Beratersicht besteht das
entscheidende Ergebnis der Klausur darin, dass beide Entscheidungsträger ihre in-
neren Landkarten abgestimmt und gegen alle Wahrscheinlichkeit ihr Vertrauensfun-
dament erneuert haben. So gestärkt können sie sich neuen Herausforderungen stellen,
die im Unternehmen und seiner turbulenten Umwelt auf sie warten. Mit der erzielten
Lösung kann das System sich neuen Problemen zuwenden. Die gewonnene Einheit
erlaubt die Bewältigung neuer Differenzen.

5 Schluss
Die Praxis der Theorie muss sich nicht nach dem Muster Luhmanns auf hochabstrakte
Fragestellungen wie das Problem der Komplexität beschränken. Dass es immer einen
Überschuss von Entscheidungsmöglichkeiten gibt, die nicht im Handeln Berücksich-
tigung finden können, ist für Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik heute
nicht nur kognitive Erkenntnis, sondern vor allem auch unausweichliche Erfahrung.
Das hier aufgeführte Beispiel verdeutlicht, dass soziologische Theoriebausteine in der
Bearbeitung von Klientenproblemen ein genuines Lösungspotenzial für die gesell-
schaftliche Praxis bereitstellen können.
Dies wird zukünftig um so mehr der Fall sein, wie es gelingt, dass sich die
sozialwissenschaftlichen Disziplinen und ihre Vertreter des Anwendungspotenzials
ihrer Wissensbestände wieder stärker bewusst werden und es zugleich überzeugend
und marktgerecht kommunizieren.
76 Ahlemeyer

Zugleich kann man Vermutungen darüber anstellen, ob nicht die Bedeutung der
begrifflichen Unterscheidung von Theorie und Praxis in Zukunft empirisch abnehmen
und zunehmend durch eine andere Unterscheidung ersetzt werden könnte. Das jeden-
falls legen neuere Arbeiten in der Wissenssoziologie nahe, die von einer folgenrei-
chen Verschiebung in den gesellschaftlichen Formen der Wissensproduktion von
Modus 1 in Richtung auf Modus 2 berichten (Gibbons et al. 1994). In Modus 1, der
herkömmlichen Form der Wissensproduktion, werden Probleme in einem akademi-
schen Kontext von Mitgliedern der scientific community definiert. Theorien fungieren
als innerwissenschaftliche Programme, die Selektionen leiten; Fragen der Verbreitung
und Anwendung spielen keine wesentliche Rolle. Zielgruppe ist die scientific commu-
nity. Die Nutzer des Wissens werden als nachgelagert gedachte Anwender, nicht als
Co-Produzenten verstanden.
Im Gegensatz dazu stellt der Modus 2 eine interaktive Form der Wissensproduk-
tion im Kontext der Anwendung dar. Der Kontext der Anwendung wird als Entwick-
lung konkreter Problemlösungen definiert. Die Erzeugung des Wissens ist von vorn-
herein an der Anwendung orientiert. Dieser Modus der Wissensproduktion ist damit
nicht einfach angewandte Forschung; vielmehr bezieht er die Interessenmilieus, Insti-
tutionen und Handlungspraktiken mit ein, die das zu lösende Problem prägen. Modus
2-Forschung ist eine gemeinsame Form der Wissensproduktion von Forschern, Bera-
tern und Auftraggebern. Was im Modus 1 als Anwender gesehen wurde, werden in
diesem Modus aktive und gleichberechtigte Akteure in der Definition und Lösung von
Problemen sein. Die Verbreitung des Wissens findet bereits im Prozess seiner Er-
zeugung statt (Frost/Osterloh 2001).
Ob man die Unterscheidung von Theorie und Praxis zu Grunde legt oder die Un-
terscheidung der beiden Modi der Wissensproduktion – in jedem Fall sind mehr denn
je Perspektiven, Methoden, Frage und Wissensbestände in der Lösung von Problemen
gefragt, die genuin und professionell nur von Soziologinnen und Soziologen einge-
bracht werden können.

Literatur

Ahlemeyer, Heinrich W., 1996: Systemische Organisationsberatung und Soziologie. In: Ale-
mann, Heine von; Vogel, Annette (Hrsg.): Soziologische Beratung. Praxisfelder und Per-
spektiven. IX. Tagung für angewandte Soziologie. Opladen: Leske + Budrich.
Baecker, Dirk, 1998: Zum Problem des Wissens in Organisationen. Organisationsentwicklung 17
Nr. 3, S. 4-21.
Bennis, Warren; Heenan, David A., 2000: Die Macht der Nr.2. Das Geheimnis erfolgreicher
Führungsduos. Frankfurt: Campus.
Gibbons, Michael; Limoges, Camille; Nowotny, Helga; Schwartzman, Simon; Scott, Peter;
Trow, Martin, 1994: The New Production of Knowledge. The Dynamics of Science and
Research in Contemporary Societies. London: Sage.
Praktische Polykentxturalität 77

Frost, Jetta; Osterloh, Margit, 2001: Dialogue Devices: Bridging Between „Mode 1“ and „Mode
2“ Knowledge Production. Paper Presented at the 1st International and Interdisciplinary
Symposium on Communication in Organizations. Mannheim, March 2001.
Lazarsfeld, Paul F.; Sewell, William; Wilensky, Harold L., 1967: The Uses of Sociology. New
York: Basic Books.
Luhmann, Niklas, 1972: Die Praxis der Theorie. In: ders. Soziologische Aufklärung. Band 1.
Opladen: Westdeutscher Verlag. S. 253-267.
Luhmann, Niklas. 1988. Organisation. In: Küpper, Willi; Ortmann, Günther (Hrsg.): Mikropoli-
tik. Rationalität, Macht und Spiele in organisationen. Opladen: Westdeutscher Verlag. S.
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Luhmann, Niklas, 1990: Die Wissenschaft der Gesellschaft. Frankfurt: Suhrkamp.
Luhmann, Niklas, 2000: Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag.
Schimank, Uwe, 1998: Die Komplexität der polykontexturalen Gesellschaft. In: Ahlemeyer,
Heinrich W.; Königswieser, Roswita (Hrsg.): Komplexität managen. Strategien, Konzepte,
Fallbeispiele. Frankfurt: Gabler, S. 285-294.

Prof. Dr. Heinrich W. Ahlemeyer


sistema consulting gmbh
Hafenweg 22
48155 Münster
Tel. ++49.251.1414.200
eMail: office@sistema.de
URL: www.sistema.de

Heinrich W. Ahlemeyer, Dr. phil. , M.A., außerplanmäßiger Professor der Universität Münster,
hat in Bielefeld, Kiel, Münster und Los Angeles Soziologie, Volkswirtschaft und Politikwissen-
schaft studiert. Gastprofessuren an der UCLA, Los Angeles, und an der Universität Wien, Ge-
schäftsführender Gesellschafter der sistema consulting gmbh mit Sitz in Münster; begleitet
komplexe Veränderungsprozesse in Organisationen in den Feldern Unternehmenskultur, Unter-
nehmensführung und Strategie.

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