Kapitel 10

Erwartungshaltung des CEO an seine

Kommunikationsfunktion – Sechs Forderungen

Winfried Holz

Inhalt

Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Forderung 1: Denken Sie wirtschaftlich! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Forderung 2: Fokussieren Sie Ihre Ressourcen auf relevante Bereiche! . . . . . . . 106
Forderung 3: Ermöglichen Sie den Informationsfluss – in beide Richtungen! . . . . 106
Persönliche Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Forderung 4: Helfen Sie mit bei der Priorisierung – mit Fingerspitzengefühl! . . . . 107
Forderung 5: Bereiten Sie die richtigen Informationen auf! . . . . . . . . . . . . 108
Forderung 6: Die Nachbereitung ist Ihre Aufgabe! . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Für die Zusammenarbeit zwischen CEO und Kommunikationsfunktion muss man

zwei Ebenen unterscheiden: die Unternehmensebene und die persönliche Ebene.
Beide Bereiche sind wichtig und prägen gleichwertig die Erwartungshaltungen
des Top-Managements gegenüber dieser Funktion. Kommunikatoren organisieren
ja nicht nur die Beziehung zu einer Reihe von Anspruchsgruppen („Influencern“)
nach außen, sie arbeiten auch auf einer durchaus persönlichen Ebene mit Top-
managern zusammen. Kommunikatoren müssen dementsprechend einerseits die
Unternehmensinteressen im Blick haben und andererseits aber auch mit dem
persönlichen Stil des CEOs umgehen können. In sechs Forderungen – drei auf
der Unternehmensebene, drei auf der persönlichen Ebene – lässt sich beispiel-
haft die Erwartungshaltung des CEOs gegenüber seiner Kommunikationsabteilung
formulieren.

Unternehmensebene

Was erwartet ein CEO von seiner Kommunikationsfunktion auf der Unternehmens-
ebene? Eigentlich ist es ganz einfach: Die Kommunikatoren müssen die richtigen
Influencer identifizieren, an das Unternehmen binden und den Informationsfluss in

W. Holz (B)
Atos Origin, Essen, Deutschland
e-mail: Stefan.pieper@atosorigin.com

R. Leinemann (ed.), IT-Berater und soziale Medien, Xpert.press, 105

DOI 10.1007/978-3-642-18410-9_10,  C Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011
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beide Richtungen organisieren – und zwar so, dass das Unternehmen geschäftlichen
Erfolg aus dieser Arbeit ziehen kann.

Forderung 1: Denken Sie wirtschaftlich!

In Unternehmen darf es keine Funktion geben, die nicht in irgendeiner Form öko-
nomisch gerechtfertigt ist. Dies gilt auch für Bereiche, deren Einfluss auf den
wirtschaftlichen Erfolg vielleicht schwieriger zu messen ist als bei anderen Funk-
tionen. Kommunikationsabteilungen müssen jede ihrer Aktionen daraufhin prüfen,
in welchem Zusammenhang sie mit dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens
steht.
Dies gilt nun besonders bei der Identifikation der richtigen Influencer – seien
es Analysten, Journalisten, Berater oder Partner. Es gibt in jedem Markt eine
große Menge an wirklichen und vermeintlichen Stakeholdern. Da die Ressourcen
im Unternehmen begrenzt sind, können nicht alle Gruppen gleichmäßig betreut
werden. Es hilft an dieser Stelle nicht, permanent mehr Budget einzufordern –
denn auch mit begrenzten Mitteln lassen sich gute Ergebnisse erzielen, vernünftige
Planung und konsequente Umsetzung vorausgesetzt.

Forderung 2: Fokussieren Sie Ihre Ressourcen auf relevante

Bereiche!
Mit relevanten Bereichen meine ich in erster Linie die Unternehmensstrategie
und die Geschäftsfelder. Die verschiedenen Influencer können ja einerseits unsere
Unternehmensbotschaften in die Märkte und damit an unsere (potenziellen) Kun-
den tragen, andererseits uns aber auch wertvolle Daten über Wettbewerber und
Kunden liefern. Strategieentwicklung – schließlich eine DER zentralen Aufgaben
des Top-Managements – kann ohne valide und unverzerrte Daten über die unter-
schiedlichen Märkte nicht funktionieren. Der Kontakt zu den richtigen Influencern
ist dementsprechend ein wichtiger Baustein im Prozess der permanenten Anpassung
von Unternehmensstrategien.

Forderung 3: Ermöglichen Sie den Informationsfluss – in beide

Richtungen!

Das klingt natürlich einfacher als es ist: Um die Unternehmensstrategie nach außen
zu kommunizieren, muss sie erst mal von der unternehmensinternen Sprache in eine
„externe“ Sprache übersetzt werden. Ähnliches gilt für die Aufnahme der Informa-
tionen von außen. Für diesen Informationsfluss benötigen wir Kommunikatoren.
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Persönliche Ebene
Neben der Unternehmensebene gibt es aber noch die persönliche Ebene, die den
Erwartungshorizont von Top-Managern gegenüber ihrer Kommunikationsabteilung
formt.
„Muss ich den Termin machen, oder kann ich ihn nicht delegieren?“ – Diese
Frage müssen sich Chefs von multinationalen Unternehmen ständig stellen. Ich
arbeite mit einer Fülle von Anspruchsgruppen zusammen: Beginnend bei unse-
ren Kunden und Geschäftspartnern über mein Management Board bis hin zu den
Arbeitnehmervertretern beschäftige ich mich mit einer Vielzahl von unterschied-
lichen Menschen und Themen. Die meisten Themen sind natürlich „sehr wichtig“
und „nicht aufschiebbar“. Denn jeder will mit dem Chef sprechen, in der Hoffnung,
Entscheidungen schnell oder manchmal auch an den eigentlichen Fachfunktionen
vorbei bekommen zu kommen.
Die Bedeutung der Zusammenarbeit mit Influencern ist unbestritten, aber sel-
ten sind diese Termine wirklich zeitkritisch. Doch die Terminvereinbarung gestaltet
sich mitunter schwierig, da immer wieder Unvorhersehbares dazwischenkommt, sei
es eine nicht aufschiebbare Eskalation eines Kundenproblems oder auch ein Flug-
lotsenstreik. Hier müssen wir also ständig abwägen, welche Termine verschiebbar
sind und welche nicht.

Forderung 4: Helfen Sie mit bei der Priorisierung –

mit Fingerspitzengefühl!

Je mehr Verständnis Kommunikationsverantwortliche für die Anforderungen ihrer

CEOs haben, desto besser lassen sich die Kontakte und Themen mit ihren Kalen-
dern vereinbaren. Es geht hierbei einerseits um die zeitliche, andererseits auch um
die inhaltliche Priorisierung. Jede Terminanfrage muss daraufhin geprüft werden,
ob die Anwesenheit des Chefs notwendig ist. Viele Informationen kann der Kom-
munikationsverantwortliche oder eine Fachabteilung auch selbst geben. Hier ist
Fingerspitzengefühl notwendig. Diese Fähigkeit erwarte ich übrigens auch von allen
anderen Fachfunktionen in meinem Unternehmen. Jeder Key Accounter muss sich
dieselben Fragen stellen und ist denselben Regeln unterworfen.
Nach der Terminvereinbarung ist natürlich die Vorbereitung wichtig. Hierüber
müssen wir nicht allzu viele Worte verlieren – das ist ja tägliches Brot für Kom-
munikationsmanager. Aber vielleicht nur so viel zum inhaltlichen Briefing: Ein
Kommunikationsverantwortlicher muss sich auf die Bereitstellung der Information
konzentrieren, die der CEO nicht haben kann oder haben muss. Ich stehe nicht in
einem derart intensiven Kontakt mit den verschiedenen Influencern, daher weiß ich
auch normalerweise nicht genau, welche Fragen mich im Termin erwarten. Darüber
hinaus habe ich bei den meisten Fachthemen nicht jedes Detail verfügbar. Hierfür
brauche ich entsprechende Vorbereitung, je passgenauer, desto besser.
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Forderung 5: Bereiten Sie die richtigen Informationen auf!

Allzu häufig passen die vorbereiteten Themen nicht zu den konkreten Fragen in den
Gesprächen. Es ist natürlich schwierig, solche dynamischen Situationen zu planen
und vorherzusehen, aber diese Fähigkeit gehört schließlich zu den Kompetenzen
von Kommunikationsmanagern.
Die vernünftige Nachbereitung von Terminen ist die sechste und letzte Forde-
rung, die ich an die Kommunikationsfunktion richten möchte. Ergebniskontrolle
ist ein normales Prozedere in Unternehmen und gilt dementsprechend auch für
die Arbeit mit Influencern. Ist mit den eingebrachten Ressourcen das erwartete –
bestmögliche – Ergebnis erzielt worden? Wenn nicht, was muss geändert werden?
Sind die Gespräche so verlaufen, wie gewünscht? Haben die richtigen Personen
miteinander gesprochen? Welche weiterführenden Aktionen gibt es?

Forderung 6: Die Nachbereitung ist Ihre Aufgabe!

Die Kommunikationsmanager sind verantwortlich für die Nachbereitung, sie

müssen die entstandenen Aufgaben und Themen aufgreifen und eigenständig
weitertreiben.
Influencer- und Kommunikationsmanagement muss immer im Dienst des Unter-
nehmens stehen. Es ist die besondere Aufgabe dieser Funktion, die unterschied-
lichen Interessen der einzelnen Anspruchsgruppen – der internen wie der externen –
zu verstehen und im Sinne des Unternehmens zu verknüpfen.