LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

Introdução

A Logística Empresarial é uma disciplina em franca evolução e já conta com

sólida base teórico-empírica na formação de seus conceitos e definições mais usu-
ais.
Desde tempos remotos que as atividades logísticas vêm sendo desenvolvi-
das, mesmo que não recebessem essa denominação. Porém, sempre foi necessário
transportar coisas de um lugar para outro, armazenar coisas para utilização futura,
proteger essas coisas em algum tipo de embalagem e, ainda, inúmeras outras ativi-
dades essencialmente logísticas.
Porém, ao longo do tempo essa disciplina tem amadurecido e solidificado
seus conceitos e bases teóricas de sustentação, como veremos ao longo deste ma-
terial.
Atualmente, a logística é percebida como importante ferramental para a com-
petitividade organizacional, uma vez que consegue agregar valor aos produtos atra-
vés da criação de utilidades (de tempo: colocando o produto na hora certa; de lugar:
o produto no lugar certo; e, de condição de uso: garantindo a integridade física dos
produtos). Essa percepção da logística como um importante ferramental para a
competitividade, é decorrência de alguns temas que dominam o cenário da atuação
empresarial, entre os quais:
a) Globalização
O termo Globalização tem origem na expressão “aldeia global”. A expressão
foi cunhada por Marshal McLuhan, que, na década de 60, afirmou que o mundo era
uma aldeia global. Sua frase, hoje célebre, foi a seguinte: “O tempo cessou! O espa-
ço desapareceu! Vivemos em uma aldeia global em que tudo acontece simultanea-
mente”. A partir daí, constatou-se, na prática, que vivemos num mundo globalizado,
onde todos podem interagir simultaneamente; a maioria dos brasileiros teve dificul-
dades em compreender que a globalização não é uma via de mão única, mas de
mão dupla, deve-se comprar e vender a outros países, e quanto mais, melhor! Pre-
cisamos sair da síndrome de D. João VI, onde o Brasil era colônia de Portugal e tudo
que era bom tinha que vir de outros países. Este sentimento ainda continua conosco
quando comercializamos com o exterior, não é por acaso que exportamos muitas
commodities como minérios, cereais, frutas e poucos manufaturados de alto valor
agregado como aviões por exemplo. É preciso fazer uma opção clara por produtos
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manufaturados de maior valor agregado para que o país cresça e ofereça mais em-
pregos e amplie seu desenvolvimento.

b) Conectividade, Tempo e Espaço

A conectividade, ou seja, a possibilidade de utilizar meios de comunicação
que se entrelaçam e complementam é possível estar em qualquer lugar a qualquer
tempo. Se alguém envia um e-mail, você o lerá quando possível e poderá responder
quando desejar, de forma direta, assim como os celulares, e a possibilidade de a-
cessar internet através dos telefones e o uso de outros recursos.

c) Responsabilidade Social
Desde o discurso do Sr Koffi Anan ex Secretário Geral da ONU em seu pronuncia-
mento de posse em 1999, denominado Global Compact, que chamou a atenção do
mundo empresarial sobre as responsabilidades de todos com as questões sociais,
que o respeito ás pessoas, principalmente aquelas que atuam nos processos produ-
tivos passou a ser relado por todos. Sabemos de diversos casos que empresas que
utilizavam mão de obra infantil ou de forma escrava, foram penalizadas, se não pela
justiça, pela sociedade de consumo ao restringir o uso dos produtos por elas fabri-
cado.

d) Responsabilidade Ambiental
Desde a ECO RIO 92, um dos mais importantes fóruns internacionais sobre a
questão, promovido pela ONU, a questão está cada vez sendo observada. Muitas
leis, restrições e regras estão sendo implementadas. Hoje, não basta mais produzir
e entregar os produtos. É necessário, em diversos casos, desenvolver mecanismos
de recuperação ou reutilização de produtos ou embalagens após o uso ou consumo.
Como o caso das embalagens PET, Tetrapac, pneus equipamentos eletrônicos e
outros.

e) Ética
Vem a ser o conjunto de regras de conduta e posturas esperadas por uma
sociedade e seus membros. Agir e respeitar estas regras é algo que parece ser mui-
to óbvio, porém nem sempre respeitam. Importante lembrar que aqueles que ocu-
pam cargos importantes são exemplo aos demais.
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Esses temas, entre outros, colocam às organizações desafios a serem supe-

rados, exigindo muito mais dos sistemas logísticos. Assim, vamos estudar os impac-
tos desses temas sobre a logística empresarial contemporanea e as cadeias de su-
primentos.

1 Conceito de Logística – evolução histórica

Historicamente, as atividades logísticas sempre existiram e encontraram sua

maior evolução nas atividades militares. Os escritos de Sun Tzu no famoso livro “A
Arte da Guerra” são repletos de exemplos de atividades logísticas, recomendadas
como essenciais para se vencer batalhas e guerras. Os escritos de Von Clausevitz,
importante obra de estudos nas academias militares ao redor do mundo, também
são repletos de exemplos de atividades logísticas. Porém, o termo logística surge
pela primeira vez no livro Précis de l’art de la guerre, do Barão Antoine Henri Jomini,
biógrafo de Napoleão e teórico militar, uma vez que no exército francês existia o
cargo de Major dês Logis, que era responsável por providenciar suprimentos (ali-
mentos, vestimentas etc.) para as tropas. Acredita-se que esta expressão tenha de-
rivado do verbo francês loger que apresenta o significado de abrigar ou acolher
(RAZZOLINI FILHO, 2006).
Modernamente, ainda segundo Razzolini Filho (2006), o Tenente Coronel da
marinha norte-americana Cyrus Thorpe, publicou um manual de logística que deixou
o âmbito militar e disseminou-se, também, no ambiente empresarial norte americano
no pós-guerra. Assim, a logística sai do ambiente estritamente militar e ganha espa-
ço no ambiente organizacional de forma mais ampla.
No ambiente empresarial a logística vicejou e evoluiu rapidamente, ganhando
maior impulso à medida que os recursos da tecnologia da informação também evolu-
íam. Atualmente, com o suporte dos recursos tecnológicos, a logística empresarial
ocupa papel de destaque nas estratégias competitivas das organizações.

1.1 Conceito de Logística

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A logística empresarial teve seu conceito evoluindo desde sua saída do âmbi-
to militar, de forma que acompanhasse a evolução dinâmica dos mercados e das or-
ganizações.
Existe uma entidade, com sede nos Estado Unidos da América, que congrega
profissionais, pesquisadores, organizações e todos os demais interessados no tema
logística empresarial. Essa entidade chamava-se CLM – Council of Logistics Mana-
gement e, atualmente, denomina-se CSCMP – Council of Supply Chain Manage-
ment ou seja, é o Conselho dos Administradores de Cadeias de Suprimentos. É o
CSCMP que periodicamente realiza grandes encontros para discutir a situação da
logística ao redor do mundo e, ainda, estabelecer os conceitos que são adotados
pelos profissionais e organizações.
Num primeiro momento, o conceito de logística estava mais relacionado a
questões operacionais. O então CLM definia a logística como um conjunto de ativi-
dades voltadas para a movimentação eficiente de produtos acabados desde a linha
de produção de uma organização até seus clientes finais. Em alguns casos, o con-
ceito também admitia a movimentação de materiais desde um fornecedor até o início
do processo produtivo. Esse “conjunto de atividades” a que se referia o CLM incluía
as atividades de armazenagem, transporte, gerenciamento de materiais, embala-
gens protetoras aos produtos ou materiais, o controle de inventários, previsões de
vendas e serviço a clientes.
Ou seja, em um estágio inicial o conceito de logística era essencialmente ope-
racional, implicando em um conjunto de atividades que deviam ser desempenhadas
para garantir que o produto saísse da organização e chegasse aos seus clientes.
Porém, com a evolução dos mercados e das organizações o conceito de logística foi
evoluindo, passando por estágios que permitem perceber essa evolução.
Ballou (1993), em um dos primeiros livros estrangeiros traduzidos e publica-
dos no Brasil, assim define logística:
A Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisi-
ção da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos
de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito
de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razo-
ável.
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Pelo conceito de Ballou (cujo original em inglês é de 1989), percebe-se que

não ocorre uma evolução significativa em relação ao conceito original do CSCMP,
continuando a enfatizar as atividades operacionais.
Por outro lado, Christopher (1997), autor britânico, define logística da seguinte
forma:
A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movi-
mentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os
fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura
através do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Pode-se perceber uma evolução no conceito, uma vez que o autor fala em
“gerenciamento estratégico”. Ou seja, Christopher confere à logística um novo papel,
o de contribuir com a estratégia organizacional.
Mais recentemente o CSCMP (2003), redefiniu a logística da seguinte forma:
a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e
controla o fluxo e armazenamento, à jusante e reverso, eficientes e efica-
1

zes dos bens e serviços, bem como as informações relacionadas, desde o

ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às
exigências dos clientes

Este conceito acompanha, uma vez mais, a evolução dos mercados; pois, a-
tualmente, se discute a necessidade das organizações competirem em redes. Ou
seja, não são mais organizações isoladas que concorrem entre si e, sim, as cadeias
produtivas (ou redes de empresas) que concorrem umas com as outras. Ou seja, o
conceito atualmente em voga admite que a logística é uma parte de um processo
mais abrangente dentro de uma cadeia de suprimentos, de forma que se entende a
necessidade de envolvimento com as demais áreas funcionais da organização.
Porém, por mais paradoxal que possa parecer, o conceito de logística não
descarta a necessidade de se desempenhar atividades para que a logística atinja
seus objetivos. Ou seja, as atividades operacionais continuam existindo, assim como
no passado, embora tenham adquirido uma conotação estratégica. Assim, é neces-
sário compreender quais são e como interagem as atividades logísticas para atingir
os objetivos desse importante sistema organizacional. A evolução do conceito de lo-

Jusante = sentido em que vaza a maré, ou que um curso d’água flui desde sua nascente.
1
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gística é decorrencia das modificações que acontecem no ambiente empresarial,

conforme se percebe no quadro seguinte.

Quadro 1 – Sinopse da evolução dos sistemas logísticos

Visão organizacional Foco da

Momento da O que acontece no ambiente
(ênfase) logística
História das organizações...

Busca por Escala de Produção

1950 – 1960
(Volume).
Surge o conceito de Lote
Econômico de Fabricação e de
Em redução de custos
No gerenciamento dos
inventários (preocupação com
constante
estoques)

Compras (LEF e LEC)

Necessidade de incremento nas
Busca de diferenciação pelo Na distribuição física (visando
1960 – 1970
vendas.
Surgem os primeiros serviço ao cliente criar utilidade espacial)
supermercados (mudanças
radicais no varejo)
Nos processos produtivos
Primeira “Crise do Petróleo”
1970 – 1980
visando reduzir os tempos de
Na necessidade de obter lucros
(1973). Movimento de ciclo e minimizando estoques em
para remunerar os capitais
Investimento de capitais processo

Competição acirrada provocada

1980 – 1990
pelo crescimento de participação
das empresas japonesas no
mercado mundial
Incremento da Globalização dos
1990 – 2000
Mercados. Terceirização
(outsourcing). Questões
ambientais
Crises no processo de
globalização. Formulação de
2000 – alianças nas cadeias produtivas.
Ampliação dos conceitos de
Responsabilidade Social e
Ecológica.
Fonte: RAZZOLINI FILHO e BERTÈ (2009)
Na integração dos processos de
Busca por melhorias nos
compras, produção e distribuição
processos produtivos visando
certificação na qualidade
Na competição baseada em
Nos processos de gerenciamento
(visando criar utilidade temporal)
rapidez de resposta
Preocupação com presença
Em processos flexíveis e ágeis.
local (instalação física próxima
Implantação de sistemas
logísticos de Resposta Rápida
aos principais mercados) e
rapidez de resposta.

Outra forma de se perceber a evolução por que passou (e passa) a logística,

é acompanhar suas diferentes fases evolutivas, propostas por Wood Jr. e Zuffo
(1998), no quadro a seguir.
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Fase Zero Primeira Fase Segunda Fa- Terceira Fase Quarta

se Fase
Perspectiva Administra- Administra- Logística In- Supply Chain Supply Chain
Dominante ção de Mate- ção de Mate- tegrada Management Management
riais riais – SCM – SCM
+ +
Distribuição (Integração Eficcient
Logística) Consumer
Response –
ECR
Focos - Gestão de - Otimização - Visão sis- - Visão sis- - Formação
Estoques do sistema temica da temica da de Alianças
- Gestão de de transpor- empresa empresa in- Estratégicas
Compras tes - Integração cluindo for- - Comaker-
- Movimenta- por meio de necedores e ship, subcon-
ção de Mate- sistemas de canais de dis- tratações e
riais informações tribuição uso de canais
alternativos
de distribui-
ção.
Fonte: adaptado de Wood Jr & Zuffo (1998).

Para que os sistemas logísticos funcionem a contento, é necessário que se

executem atividades essenciais, sobre o que se discorre na sequencia.

1.2 Atividades Logísticas

Todos os conceitos de logística, vistos no tópico anterior, reportam-se à exis-

tência de “fluxos” (físicos e de informações) logísticos. Ora, os fluxos existem dentro
de processos e, por sua vez, os processos pressupõem a existência de atividades.
Assim, são com as atividades logísticas que ocorrem as interfaces com as diferentes
áreas organizacionais e com os clientes que a logística consegue atingir seus objeti-
vos e auxiliar a organização a atingir os objetivos maiores de lucratividade.
Quando falamos em atividades logísticas, queremos nos referir àquelas ativi-
dades operacionais que colocam em funcionamento efetivo o sistema logístico. É
pela realização de atividades complexas e integradas que as organizações fazem
movimentar seus processos operacionais para atingirem os objetivos que estabele-
cem. Com isso, as atividades logísticas, para efeitos didáticos, podem ser divididas
em dois grandes grupos: a) atividades primárias; e, b) atividades de apoio ou secun-
dárias.
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Segundo Ballou (1993, p. 24-27), são as atividades logísticas que sustentam

o sistema logístico. Para entendermos essas atividades, vamos apresentá-las indivi-
dualmente e, na sequência, apresentarmos o interrelacionamento entre elas.

1.2.1 Atividades Primárias

As atividades ditas primárias são aquelas que apresentam interface com ou-
tras áreas funcionais da organização e/ou de outras organizações, se interrelacio-
nam com o ambiente externo organizacional e são mais facilmente percebidas pelos
clientes.
Essas atividades são três: o processamento de pedidos, a armazenagem e o
transporte.

Processamento de Pedidos – é a atividade que dá início a todo o processo logístico

na organização, significa receber o pedido do cliente, analisar os dados do pedido e
do cliente, conferir as questões relacionadas ao crédito etc., e encaminhar o pedido
para o sistema de armazenagem, onde ocorrerão as demais atividades;
Armazenagem – também denominada manutenção de estoques, é a atividade onde
ocorrerá a separação, o faturamento e a entrega dos pedidos aos clientes. Os sis-
temas de armazenagem atuais são modernos, altamente informatizados e prepara-
dos para agilidade e flexibilidade necessárias aos processos integrados; e,
Transporte – entendido como a atividade logística responsável por deslocar os mate-
riais e/ou produtos acabados ao longo da cadeia de suprimentos. O transporte cons-
titui-se um sistema a parte, que depende de infra-estrutura disponibilizada, geral-
mente, pelo poder público, como estradas, terminais portuários e aeroportuários en-
tre outros recursos.

Porém, as atividades primárias, embora fundamentais, não acontecem isola-

damente. Elas dependem de outras atividades que suportam o seu funcionamento.
Essas atividades são chamadas de apoio, ou secundárias, conforme veremos na
continuação.
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1.2.2 Atividades Secundárias

As atividades secundárias são aquelas que oferecem suporte às atividades

primárias (por isso, também denominadas de apoio), e que garantem a eficiência
dos sistemas logísticos. Essas atividades são: o armazenamento (na entrada), a a-
quisição (compras), embalagem de proteção, manuseio, manutenção de informa-
ções e programação do produto.

Armazenamento (na entrada) – esta atividade está relacionado com os estoques de

entrada na organização, como matérias-primas e insumos, além de embalagens e
produtos em processo;
Aquisição (compras) – é a atividade responsável por tornar os materiais disponíveis
ao sistema logístico, responsabilizando-se pela seleção, desenvolvimento e manu-
tenção de fornecedores devidamente qualificados. Para atingir seus fins, a atividade
deve realizar a programação das compras, negociar as condições comerciais com
os fornecedores e, ainda, realizar o necessário acompanhamento (follow up);
Embalagem de proteção – como a atividade responsável por garantir a integridade
física dos materiais e/ou produtos. Assim, o sistema logístico deve preocupar-se em
garantir projetos de embalagens que assegurem manuseio e movimentação sem
danos físicos aos materiais/produtos;
Manuseio – ocorre dentro do sistema de armazenagem, no processo produtivo e,
ainda, ao longo da cadeia de suprimentos nas diferentes interfaces existentes. O
manuseio deve ser cuidadosamente planejado para, também, garantir a integridade
física dos materiais sob sua responsabilidade;
Manutenção de informações – é a atividade responsável pela geração, análise e dis-
seminação de informações relacionadas com os custos e o desempenho do sistema
logístico visando assegurar sua eficiência. Servem para alimentar o processo de
planejamento e o controle logístico como forma de garantir eficiência e efetividade
no gerenciamento das atividades logísticas (primárias e secundárias); e,
Programação do produto – significa que é necessário gerenciar adequadamente o
fluxo de saída dos produtos acabados da organização em direção ao mercado. Por-
tanto, a programação do produto está intimamente relacionada com o fluxo de distri-
buição.
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Essas atividades se interrelacionam com o objetivo de oferecer um determi-

nado nível de serviço aos clientes da organização, o que veremos na continuação.

1.2.3 Nível de Serviço

Nível de serviço deve ser entendido como todos os atos praticados pela orga-
nização para conseguir que um produto, ou grupo de produtos, satisfaça às necessi-
dades, desejos e expectativas dos clientes. Também pode ser entendido como um
indicador da eficácia do estoque no atendimento às demandas dos clientes.
Neste entendimento é possível depreender duas coisas essenciais: - a de-
manda de serviço, que é a definição das características desejadas pelo cliente para
o serviço que atenda às suas demandas conforme sua expectativa em termos de
pagamento por isso; e, - a meta de serviço entendida como os valores e característi-
cas relevantes estabelecidos como objetivo para o conjunto de parâmetros que ca-
racterizam o serviço oferecido aos clientes. Isso permite concluir que o nível de ser-
viço pode ser entendido como o grau em que se cumpre a meta de serviço estabele-
cida.
Como as atividades logísticas são exercidas para oferecer um nível de serviço
elevado aos clientes da organização, é preciso compreender que essas atividades
se interrelacionam de forma a garantir níveis de serviço elevados.
Esse interrelacionamento das atividades logísticas é a forma como as ativida-
des logísticas se integram e como cada uma delas oferece suporte à outra. Por e-
xemplo, o transporte precisa de embalagens protetoras adequadas e manuseio cui-
dadoso para garantir integridade física dos materiais transportados. Isso pode ser
percebido na figura a seguir:
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Nível de
Serviço

Figura 01: Relações entre as atividades primárias e de apoio e o Nível de Serviço.

Fonte: BALLOU (1993)

A figura permite perceber que existem duas atividades secundárias para a-

poiar cada uma das atividades primárias. Assim, a obtenção (ou aquisição) e a ar-
mazenagem de matérias-primas e produtos em processo são responsáveis por ga-
rantir um processamento de pedidos rápido e com qualidade. A manutenção de in-
formações e a programação do produto suportam a armazenagem dos produtos a-
cabados, como o manuseio e a embalagem sustentam transportes eficientes.

1.3 Objetivos da Logística

De forma resumida, é possível afirmar que o escopo da logística é assegurar

disponibilidade. Disponibilidade de materiais e/ou de produtos acabados, no momen-
to em que sejam necessários, onde forem necessários, com a qualidade e o custo
corretos.
Isso significa que os objetivos dos sistemas logísticos são, em essência, os
seguintes:
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Oferecer elevados níveis de serviço

Objetivos dos
sistemas
logísticos Apresentar Custos Operacionais Baixos
(o mínimo possível)

Figura 02: Objetivos dos Sistemas Logísticos

Os objetivos da logística podem ser definidos como um “conflito”, uma vez

que são contraditórios entre si. Pois, por um lado se pretende oferecer o mais alto
nível de serviço aos clientes e, por outro, apresentar o mais baixo custo operacional
possível. Isso significa que a organização precisa equilibrar esses dois objetivos em
termos de garantir que, pelos menores custos totais ofereça um nível de serviço que
satisfação às necessidades, desejos e/ou expectativas dos clientes.
Como é fácil concluir, isso é extremamente difícil de ser conseguido, uma vez
que ao aumentar os níveis de serviço (aquele “ato ou conjunto de atos”) sempre se
incorre em aumento de custos. Assim, é preciso adequar os níveis de serviços a
preços que os clientes estejam dispostos a pagar, uma vez que as decisões desses
clientes sempre acontecem a partir de uma relação custo-benefício.
O nível de serviço é oferecido pelas diferentes áreas da logística, que também
podem ser entendidas como subsistemas dentro do sistema logístico, conforme ve-
remos na continuação.
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ESTUDO DE CASO

Gigante, mas invisível

A chinesa Li & Fung é o caso mais emblemático da nova era nos negócios. Atende a
encomendas de grandes redes e coordena 10 mil fornecedores – embora você não a
por Marcelo Coppola
conheça
- Fotos Moa Sitibaldi

No início dos anos 70, Victor Fung era um professor iniciante na Harvard Business
School e seu irmão William pensava no que fazer da vida, depois de completar o MBA na
mesma escola. Ambos gostavam do estilo de vida americano e não tinham planos de
retornar para Hong Kong, onde moravam seus pais. Seus projetos mudaram com um
telefonema da mãe implorando para que ajudassem o patriarca Fung Hon-chu, já
sexagenário, a tocar o negócio da família - a Li & Fung, então uma trading exportadora de
roupas, brinquedos baratos e flores de plástico, fundada em 1906. Com a bagagem de anos
de estudo nos Estados Unidos, eles impuseram algumas condições. Queriam que a gestão
da Li & Fung fosse profissionalizada. A empresa era, até então, um cabide de emprego para
os parentes. Queriam também que seu capital fosse aberto. Mais do que a necessidade de
levantar fundos, os irmãos Fung desejavam trazer a governança e a responsabilidade
corporativa. Era uma mudança e tanto para um negócio então de 66 anos. O pai cedeu à
pressão dos filhos. Afastou os agregados, implantou a meritocracia e, em 1973, ofereceu
ações da companhia na Bolsa de Hong Kong. A atual Li & Fung tem muito pouco em comum
com a empresa que os irmãos encontraram no início da década de 70, e que se limitava ao
papel de intermediária de vendas entre fabricantes locais e varejistas europeus e
americanos. Aos poucos, os dois irmãos implantaram um novo modelo de negócio que a
colocou na vanguarda da globalização e a transformou em objeto de estudo nas escolas de
negócios da elite mundial.
O que fizeram os Fung? Depois de dotar a empresa com práticas modernas de ges-
tão aprendidas em Harvard, perceberam que a expansão do mercado global abriria imensas
possibilidades de crescimento. Passaram a comercializar produtos de outros países
asiáticos. Mas ainda não estavam satisfeitos. A partir dos anos 80, descobriram que podiam
entregar encomendas com custos e preços mais baratos e mais velozmente se dividissem a
sua produção em várias etapas, cada uma sob responsabilidade de um fabricante, mesmo
que estivessem baseados em países muitos distantes. Criaram assim uma rede de
fornecedores que ampliou os limites do comércio global.

MONTAGEM INTELIGENTE
Uma calça Levi Strauss teve a sua fabricação repartida entre parceiros da Li & Fung
espalhados
por vários países.
Um produziu o tecido, outro cuidou do corte e um terceiro ficou responsável pelo tingimento

O modelo inovador da Li & Fung baseia-se em uma sofisticada inteligência

organizacional. Se um cliente encomenda a produção de 100 mil calças de certo modelo e
com determinadas cores, a companhia escolhe uma empresa para fornecer o fio, outra para
tecê-lo e uma terceira para fazer o tingimento.
Diferentes fornecedores são encarregados da produção de zíperes e botões. O corte,
a costura e o acabamento são confiados a outras indústrias. São, no total, mais de 10 mil
fornecedores distribuídos em 40 países. O mais impressionante é que, se o mesmo pedido
for repetido pouco depois, a Li & Fung fará uma nova seleção de fornecedores. Seus
executivos se orgulham de nunca repetir a cadeia de produção. Além disso, estimulam a
interação entre os parceiros, para que encontrem a melhor solução para cada item da
encomenda. A empresa construiu uma rede de informação aberta aos fornecedores.
Também cuida da distribuição e de todas as etapas da logística. "A Li & Fung consegue
orquestrar essa rede complexa e flexível porque detalha as especificações de cada item a
ser produzido por parceiro e deixa a decisão de como executar a tarefa por conta de cada
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ceiro e deixa a decisão de como executar a tarefa por conta de cada um", afirmam os
consultores americanos John Hagel e John Seely Brown, num estudo em que analisam o
sucesso da empresa. "Ao definir a cor de um produto, por exemplo, não diz como produzir
essa cor."

REDES GLOBAIS
Como a colaboração pode fazer a diferença Quem sabe trabalhar com uma ampla
rede de parceiros leva vantagem na economia global. As empresas precisam descobrir, a
cada instante, quem oferece custos baixos, prazos curtos e soluções inovadoras. Nessa
nova era, uma roupa, um brinquedo ou um equipamento eletrônico são resultado da ação
conjunta de vários fornecedores, muitas vezes espalhados por vários continentes. Na
vanguarda desse conceito estão as empresas que adotam uma estratégia de negócios
flexível e ágil. As companhias asiáticas largaram na frente.

Fábrica sem fumaça

A melhor definição da Li & Fung provém de seus controladores. Trata-se de uma
fábrica sem fumaça. Mas é também uma fábrica sem nome. Os clientes que vão às lojas
comprar as suas roupas, embaladas em grifes conhecidas, nunca ouviram falar da
companhia dos irmãos Fung e, portanto, não têm a menor idéia de sua estratégica
importância. A Li & Fung foi responsável por 4% dos volumes de roupas importados pelos
Estados Unidos no ano passado - o mercado americano consome 70% das exportações da
Li & Fung, seguido pela Europa, com 18%. É possível que, mesmo que continue a agir nos
bastidores do comércio mundial, a Li & Fung comece a ficar mais conhecida do público
comum. Seu desempenho atinge cifras estratosféricas. Suas vendas globais saltaram de
US$ 3,2 bilhões em 2000 para US$ 8,7 bilhões no ano passado. O lucro atingiu US$ 2,3
bilhões. Hoje a empresa cuida da produção de roupas da Levi Strauss, dos tênis da Reebok,
de equipamentos da Canon e de brinquedos da Disney. A rede americana Wal-Mart é um de
seus 350 clientes. A companhia já tem 70 escritórios no mundo - o Brasil ainda está fora
dessa geografia, apesar de redes de varejo, como a Riachuelo, trabalharem com a
companhia chinesa. Com a Li & Fung ganhando projeção mundial, seus controladores
passaram a ter visibilidade na mídia, apesar de avessos a entrevistas. No ano passado a
revista Forbes os colocou entre os dez homens mais ricos da China, com uma fortuna
avaliada em US$ 4,3 bilhões cada um. Victor, de 61 anos, é o chairman do grupo e William,
de 58, diretor de administração.

VICTOR FUNG – Professor da Harvard Business School, foi convocado pela família nos
anos 70 para tocar, com o irmão William, a Li & Fung em Hong Kong. A dupla
profissionalizou a empresa, abriu seu capital e criou um novo modelo de negócio. Chairman
do grupo, está entre os dez mais ricos da China.

Os trunfos da Li & Fung

A estrutura flexível da Li & Fung possibilita que a companhia obtenha vantagens
especialmente no mercado de roupas, de onde provém o grosso de sua receita. A empresa
consegue fazer os pedidos aos fornecedores num período muito próximo ao das vendas ao
consumidor final, o que diminui os riscos de que seja surpreendida por uma mudança brusca
nos humores da moda, por exemplo. O resultado é uma melhora na gestão de estoque dos
varejistas e menos encalhe. Agilidade é hoje uma das qualidades mais admiradas no
mercado da moda. A Zara, fabricante de roupas espanhola, cresceu nos últimos 20 anos
mundialmente por colocar peças nas suas prateleiras quinzenalmente, em vez de respeitar a
tradição do setor de lançar coleções apenas a cada primavera, verão, outono e inverno. São
nulas as chances de seu cliente encontrar velharias nas lojas.
A flexibilidade da Li & Fung reduz também a vulnerabilidade aos mercados nacionais.
Logo depois do atentado de 11 de setembro, em Nova York, por exemplo, a companhia
transferiu a produção de países como o Paquistão, que passaram a viver um ambiente
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político conturbado, para regiões onde a rotina das fábricas não sofresse ameaças de
paradas.
A complexa linha de montagem da Li & Fung funciona graças a sua estrutura
descentralizada. A companhia foi dividida em cerca de 150 unidades que operam como
empresas independentes, cada uma responsável por um grupo de clientes e por cada um de
seus pedidos. Os executivos que as comandam, poderosos dentro de seus pequenos
universos, são chamados na empresa de "os pequenos John Waynes". "O que une a coisa
toda são dois fatores que levamos muito em consideração. Nosso sistema de tecnologia da
informação e nosso controle financeiro são totalmente centralizados. Com esses elementos,
podemos descentralizar todo o resto", escreveu Victor Fung num artigo para a revista Focus,
da consultoria Egon.

O CACHORRO GLOBALIZADO
Onde o brinquedo Topper the Trick Terrier, encomendado pela Li & Fung, foi
produzido

Olhos de plástico: Shenzhen, China

Parte elétrica: Dongguan, China
Tecido de microfibra para a pele: Coréia
Embalagem: Hong Kong
Alto-falante: Dongguan, China
Chips: Taiwan
Corpo de plástico: Malásia
Programação do reconhecimento de voz: Taiwan
Motor para mover as pernas: Shaoguan, China
Parâmetros para o reconhecimento de voz: São Francisco
Pernas de plástico: Taiwan
Transistores: Shenzhen, China

Uma das proezas da Li & Fung nos seus 101 anos de existência, desde que foi
fundada na cidade de Guangzhou, é a capacidade de se reinventar à medida que o mundo
muda à sua volta. Quando, em 1949, os comunistas tomaram o poder na China, a empresa
se instalou em Hong Kong e passou a vender os produtos feitos pelos empresários chineses
exilados na ilha.
Décadas depois, o país se abriu para o Ocidente e a companhia voltou a negociar
com fornecedores do continente. Um de seus maiores desafios aconteceu em meados dos
anos 90, com o surgimento da internet. Alguns analistas previam que a criação de um
mercado virtual planetário acabaria com os intermediários. Lojistas poderiam comprar os
seus produtos diretamente dos fornecedores. O que era uma ameaça virou uma alavanca
para o crescimento da empresa.
A internet facilitou e barateou a comunicação com a sua rede de fornecedores. Por
que, com as novas tecnologias, os clientes da Li & Fung não a dispensam e fazem seus
pedidos diretamente aos fornecedores? "Apesar de todos os avanços tecnológicos, não dá
para dispensar os serviços de quem conhece os fornecedores de perto e cobra pela
qualidade de seus produtos", afirma Manoel de Andrade e Silva Reis, professor de logística
da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas - FGV