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Introducción.
Este trabajo pretende ser una guía del uso del método del Valor Ganado o Earned Value
en la exploración minera. Pues si bien esta técnica es de uso frecuente en la Administración de
Proyectos o Project Management, es decir aplicable a proyectos de inversión, las operaciones
de empresas que ofrecen el servicio de perforación poseen varias similitudes con proyectos de
manera que el VG puede adaptarse sin mayores inconvenientes. Además logra complementarse
con métodos de control de gestión como el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score
Card (BSC), pues los resultados esperados de cada proyecto deben estar de acuerdo con la
visión, estrategia y objetivos de la organización. Por otra parte, el uso del VG no se limita
solamente a analizar hechos pasados, sino que puede usarse para predecir futuras situaciones.
Una de las razones que lo convierten en una herramienta muy útil y poderosa.
El objeto de este paper está enfocado claramente en la aplicación puntual de una técnica
de administración de proyectos a una actividad operativa claramente definida de la industria
minera en la fase de exploración. Los conceptos vertidos no son válidos necesariamente en la
etapa de operación productiva.
Conceptos importantes: Antes de comenzar de lleno con el tratamiento del tema que hace
a esta obra, conviene recalcar 2 conceptos importantes, que hacen a las erogaciones en las
organizaciones.
Todos los insumos de bienes, servicios y recursos en general que se usan para la
instalación, montaje y puesta en marcha de un activo o bien de uso, mientras éste no
haya sido entregado y puesto en funcionamiento en forma satisfactoria por el
destinatario o cliente, forma parte del proyecto de inversión. Una vez que la planta entró
en régimen permanente, o el cliente dio su conformidad formalmente, se cierra el
proyecto y los costes de operación, mantenimiento, administrativos, etc. pasan a
engrosar la lista de los costos operativos. No antes, pues se está gastando en un bien que
no se sabe si realmente podrá mejorar, aumentar, o permitir la aprobación de una
determinada norma, según se trate.
Los proyectos son temporarios, poseen un inicio y un final. Las operaciones se repiten
indefinidamente en el tiempo. En la figura 1 pueden verse las etapas de un proyecto.
Figura 1
El nivel del esfuerzo que representa la ordenada del gráfico, se refiere al nivel de
actividades del Gerente de Proyecto, es decir al nivel de gerenciamiento, de densidad de
gerenciamiento que se requiere en cada una de esas fases.
Fase 2: Es la fase de desarrollo, donde debe hacerse una planificación más detallada
del proyecto, y definir alternativas. Es acá donde se desarrolla el plan definitivo del
proyecto, se establecerá el plan maestro del proyecto. El nivel del esfuerzo se centrará
en designar los miembros del equipo, conducir una serie de estudios para desarrollar las
líneas de base del producto final, las de estándar de calidad, las de recursos y
actividades, debe hacerse el presupuesto de tiempo y actividades, definir políticas,
procedimientos y el enfoque de riesgo del proyecto, Este plan debe ser presentado
nuevamente a los sponsors para obtener la aprobación. La diferencia entre ambas etapas
es que la primera constituye la factibilidad del proyecto a grandes rasgos y la segunda
posee estimaciones y definiciones.
Los proyectos son únicos, no existen dos proyectos idénticos. Lo mismo vale para los
productos o servicios que se crean a través del proyecto. Las operaciones son trabajos
repetitivos y rutinarios y salvo casos aislados y particulares, no difieren en el tiempo.
Esto último vale siempre que no se tomen medidas espectaculares como por ejemplo, la
ampliación de una planta o un cambio de tecnología en determinado proceso. En estos
casos también variarán las operaciones, pero en el régimen permanente, estas son
rutinarias y, sino idénticas, muy similares.
Amortizaciones y depreciaciones
La exploración minera
El ciclo de exploración comienza con una requisición por parte del cliente, el contratista
deberá cotizar el trabajo solicitado. Generalmente, consta de 2 etapas, una general donde se
estiman precios de acuerdo a las condiciones y pedidos del clientes y la final en la que se
establecen en forma contractual a través de un contrato de servicios en el que debe acordarse los
sistema de perforación escogido, máquinas que serán afectadas, metraje total del proyecto y su
correspondiente fraccionamiento en pozos de determinada longitud, precios, avances,
penalidades, cláusulas de seguridad, cuidado del medio ambiente, etc. La cotización puede
hacerse de varias maneras, por ejemplo aprovechando experiencias o conocimientos adquiridos
en otros proyectos, viajes especiales que ayuden a cotizar de la manera más exacta el
emprendimiento, etc. Constituye las etapas 1 y 2 del ciclo de vida de un proyecto. Es acá donde
el contratista de perforación, deberá prever todos los recursos que van a necesitarse en toda la
obra, tales como transporte, alojamiento durante los viajes de ida y regreso y toda necesidad
que no haya sido incluida en el contrato, pues en el caso de alojamiento es de práctica común
que en el proyecto corra por parte del cliente, lo que no quiere significar una regla. Luego
comienza la etapa de ejecución, que a su vez consta de 3 sub etapas:
Movilización: Incluye todos los preparativos y procesos que abarcan desde que
aceptado el contrato por parte del cliente, deben llevarse a cabo para dirigirse todos los
equipos y personas al lugar donde se materializarán la exploraciones propiamente
dichas. Se excluyen de este paso las movilizaciones internas, esto son los traslados que
deben hacerse cuando se termina un pozo y pasa a otro que indique el cliente. Estos
forman parte del paso siguiente. Generalmente para esta sub etapa, se acuerda un costo
por movilización a llevarse a cabo en un período de tiempo (se está hablando de días).
Perforación: Una vez que el convoy de perforación ha llegado al lugar, comienza este
período que es el que más controla el cliente, pues hace a la esencia del proyecto y el
futuro éxito de la posible operación minera. No debe olvidarse que en el contrato se
especifican los avances mínimos diarios y en base incumplimiento de estos términos
pueden generarse multas por no cumplimiento, o bien, la rescisión del contrato con los
correspondientes perjuicios para el contratista. Es acá donde se deberán producir los
entregables que pueden ser los metros perforados con sus correspondientes mediciones,
si el cliente solicitó ambos servicios, los consumos de herramientas y aditivos de
perforación y demás novedades, períodos de traslado de pozo a otro, mantenimiento,
etc. La aceptación de los entregables parciales durante el período de ejecución
propiamente dicho, concepto que se detallará y definirá a continuación, debe hacerse de
la manera más clara y rápida posible, es decir mediante la elaboración de un parte de
perforación de frecuencia diaria que deberá ser confeccionado por el contratista y
aprobado por el cliente a través de su firma. El parte de perforación es el documento
que permitirá al contratista facturar y cobrar los servicios según la periodicidad
acordada con el cliente. Esta sub etapa termina cuando el contratista finalizó con las
operaciones de perforación (cumplimiento de los metros perforados) y aceptados
formalmente por el cliente. Representa la Fase 3 del ciclo de vida del proyecto.
Desmovilización: A diferencia de las dos sub fases anteriores, el control por parte del
cliente, puede decirse que es nulo, pues su interés por la labor realizada por el
contratista termina cuando éste abandona el predio del cliente y este último avaló la
correcta finalización de los trabajos de perforación y / o medición, según lo especificado
en el contrato. Los papeles se invierten, pues el contratista es el primer interesado en
que el convoy llegue a tiempo y en buenas condiciones para disponer de los equipos
propios para un nuevo proyecto y devolver los equipos y servicios alquilados. Al igual
que la movilización se estima su duración y se acuerda el precio con el cliente.
Figura 2
De acuerdo con lo visto, puede decirse que las operaciones en la exploración minera,
completan un ciclo, pues se arrancó con la movilización, que generalmente parte de la base de la
empresa de perforaciones y termina cuando la comitiva regresó a la base o a otro
emprendimiento de exploración. Por otra parte, no existen dos emprendimientos iguales, por lo
que las operaciones en exploración minera, a diferencia de muchas actividades, tienen un
comienzo y un final. Para este caso, pueden aplicarse técnicas de administración de proyectos a
operaciones.
.
El Análisis del Valor Ganado o Earned Value Analisys (EVA)
La diferencia del EVA con el Análisis de Desviaciones es que el EVA compara el costo
real contra el costo planeado del trabajo terminado mientras que el análisis de desviaciones
compara costos planeados contra costos reales. Es acá donde se establece la efectividad y
potencia del EVA.
Resumiendo:
Para establecer un sistema Valor Ganado, deben cumplirse cinco pasos fundamentales:
Asignar a cada actividad sus costos asociados. Esta es una tarea fundamental,
pues gran parte del análisis se basará en el estudio y resultados económicos
financieros.
Prepárese la carta del proyecto o línea de base (Base line) y verificar que el
plan es aceptable. La aceptación del plan debe ser un compromiso de la
organización.
Hacer los cálculos del EV: Este es el paso que sigue, es decir procesa la
información de los reportes de costos y cronograma, las combina y obtiene
parámetros e índices específicos.
El último paso consiste en analizar los datos y el reporte que resulta de este
análisis. Los resultados deben ser impresos y claramente entendido por los
stakeholders que pertenecen a la organización y están involucrados en la marcha
y resultados del proyecto. Los stakeholders internos deben esar al tanto de los
parámetros que se analizarán y por lo tanto podrán entender los resultados y
aportar ideas que permitan las mejoras.
Nomenclatura Básica
Figura 3
Ejemplo:
Figura 4
Con los datos de la figura 4 se elabora el cuadro del PV según los avances y costos
estimados. Véase la figura 5.
Figura 5
La situación real, se ilustra en la figura 6. Con ella se calcula el AC.
Figura 6.
Es importante destacar que para evaluar el trabajo, debe recurrirse al costo planificado, es
decir, relacionar el avance real con los costos programados. Véase la figura 7.
Figura 7
Es acá donde comienza a visualizarse la diferencia de analizar los costes en los que la
organización ha incurrido en función del avance real de las obras. Para ello, se compararán los
valores planificados, reales y ganados y se sacarán algunas conclusiones. En la figura 8 se
transcriben el PV, AC y EV yen la figura 9 se construye la gráfica de éstos en función del
tiempo. Esta curva es conocida como “Curva S” y permite visualizar efectos muy importantes.
Figura 8
Con el objeto de eliminar cifras grandes y acentuar las diferencias, se han dividido los
valores de los costos por 10.000.
Figura 9
Si se observa, el PV excepto en la quincena 2, siempre es mayor que lo realmente gastado,
el AC. Un análisis de variaciones con estos datos dejaría satisfechos a los ejecutivos, pues se
está obteniendo un ahorro que a medida que transcurre el tiempo, se hace más notorio. Pero,
¿Qué cantidad de trabajo efectivamente se completó? Recuérdese que:
Si los costos estimados son los mismos, la única diferencia que existe entre ellos es
debida al trabajo realmente ejecutado.
Por lo tanto:
Si los valores de del EV son menores que los del PV significa que el trabajo
completado es menor al planificado.
Variaciones.
En la figura 10 pueden verse los valores que toma la SV para el ejemplo analizado.
Obsérvese que excepto en la segunda quincena el trabajo estuvo siempre fuera del cronograma.
Este efecto no se hubiera notado sin la introducción del EVA.
Figura 10
La Variación del Costo o Cost Variance (CV), se define como la diferencia entre el Valor
ganado y el costo real.
Al igual que SV, CV puede calcularse en cualquier momento de las obras, siempre que
todos los parámetros se remitan al mismo instante.
Figura 11.
CPI = 1, Cada peso gastado rindió 1 peso. Performance en línea. La marcha real
del plan según los costos planificados y los costos reales es la misma.
CPI < 1; cada peso gastado rindió menos (según el valor obtenido). Performance
bajo plan. Se está gastando más de lo previsto según el avance real.
CPI > 1, Cada peso gastado rindió más (según el valor obtenido). Performance
sobre el plan.
En el ejemplo tratado, puede verse que el SPI es menor a 1 en todos los períodos de
medición, excepto en la quincena 2 ya que en esta se perforaron 10 pozos sobre los 7,0
planificados. En la Quincena 4 también se hicieron 8 pozos, es decir medio pozo más de los
pronosticados, pero el trabajo acumulado a esa fecha no alcanzó para que el SPI llegara a 1, es
decir que el trabajo se pusiera en línea con lo planeado. la eficiencia del costo se ubicó en 0,01,
es decir que no se cumplió con el programa en términos de costo, el dinero se ha gastado en
forma deficiente, pues por cada peso invertido, éste rindió $ 0,91. En la figura 12, pueden
apreciarse los valores y en la 13 las gráficas de estos. .
Figura 12
Figura 13
Según lo estudiado, los indicadores de rendimiento, cumplen una función análoga a sus
variaciones asociadas. Se relacionan con la performance del plan. Esto puede verse en el SPI,
cuando fue mayor a 1, en la segunda quincena, la SV es positiva, en todos los demás períodos
de medición si el SPI < 1, y la SV > 0. LO mismo ocurre con la el CPI y la CV. Nótese que
esta correspondencia y su recíproca, solo tiene valor dentro del entorno del EVA. Fuera de este
entorno tanto los valores y signos de las variaciones y sus correspondientes ratios, pueden estar
atados a reglas y / o convenios diferentes.
Es importante destacar que tanto los indicadores y sus variaciones no son parámetros
inteligentes. Lo más importante de los sistemas de control de gestión, lo constituye la
interpretación de datos, es decir rescatar la advertencia de un indicador adverso y
verdaderamente “tomar el guante” de una situación no esperada y descifrar el contenido y la
importancia de ésta.
Hasta este momento se ha usado el EVA para analizar situaciones pasadas y, una vez
interpretada la realidad según los ratios y/o sus desviaciones, se deberían tomar los recaudos
para generar cambios o reforzar procedimientos, según lo examinado gracias a los indicadores.
No obstante, como se dijo, el EVA puede usarse para prevenir posibles situaciones que
generalmente responden a las preguntas:
Figura 14
En base a este parámetro, se define el costo necesario para completar el proyecto, como el
cociente entre el BAC y el CPI, tomado éste último al momento de realizar el análisis y
representa el costo que tendrá el proyecto, si las condiciones imperantes al momento del estudio
se mantienen. En La nomenclatura se adopta la sigla de Estimate at Completion (EAC) y existen
varias fórmulas para su cálculo.
Según esta fórmula, al final del proyecto, el mismo costará $ 408,00 K en cuenta de los
$ 375,00 K originalmente presupuestados. El mismo valor se obtiene si se aplica la formula:
(1)
La estimación de lo que falta gastar para terminar el proyecto, se denomina Estimate to
Complete ETC y es igual al BAC restado el EV y dividido por la eficiencia de costos. es decir
toma el presupuesto original, le resta el valor ganado y a esa diferencia que sería lo que le
faltaría gastar para la terminación la divide por el rendimiento de costos al momento de hacer el
análisis.
(2)
En el ejemplo:
BAC = $ 375, 00 K
EV = $ 175, 00 K
CPI = 91, 91 %,
Si a este valor se le suma el costo real acumulado hasta el día del análisis, el AC, se tendrá
que la suma es igual al EAC, con lo que se demuestra la equivalencia de ambas fórmulas,
Además, si se considera (2), puede denotarse:
Equivale a decir que el costo estimado para terminar el proyecto, si continúan las
condiciones existentes en el momento del análisis es igual al costo considerado para terminar el
proyecto desde el momento de la medición al final, más el costo real desde el inicio del proyecto
al momento de la medición. Es importante destacar que hasta el momento de la medición, se
usan valores reales y desde ese instante hasta la finalización, valores estimados según las
condiciones imperantes en ese momento. Esto hace muy efectivo y útil a este método.
La Variación estimada del costo, medida al final del proyecto, Variance at Completion
(VAC), se define como la diferencia entre el Presupuesto original (BAC) y el costo estimado al
cierre del proyecto con las correcciones incorporadas (EAC),
En el ejemplo:
BAC = $ 375, 00 K
EAC = $ 408 K
Figura 15
De acuerdo con lo analizado, puede decirse que el proyecto no podrá ser ejecutado
en su totalidad según los costos originalmente planeados. Resta estudiar que ocurrirá con el
tiempo de ejecución, pues en esta actividad, las condiciones climáticas son en muchos casos
determinantes. Las actividades de exploración, a diferencia de las de operación minera
propiamente dicha pues éstas últimas generan una infraestructura de caminos, viviendas,
instalaciones, etc. deben llevarse a cabo en lugares muy inhóspitos en carpas, viviendas de
campañas o inmuebles abandonados, es decir, la instalaciones son muy precarias o simplemente
no existen. Imagínese el lector como podrán ser los accesos y caminos al proyecto. Esto hace
que esta actividad sea vulnerable a la situación climática. Por esa razón, las exploraciones deben
materializarse mientras el clima lo permita. Así las estaciones de lluvia y nieve condicionan
fuertemente la conclusión de las tareas. Por esa razón, no es raro que un emprendimiento de
exploración quede inconcluso si no se controla lo más eficientemente posible su cumplimiento.
Estas situaciones que no son deseadas son causantes de malos entendidos que tienen su
influencia económica, pues el cliente no pudo completar su plan de exploración, lo que
seguramente reclamará al contratista en forma de multas, atrasos en los pagos, descuentos
importantes e inconsultos, ruptura de la relación comercial, mala fama del contratista, etc.
SAC = 8 Quincenas.
En el ejemplo:
SAC = 8 Quincenas
EAC = 93,33 %
A simple vista podría pensarse que un error de una quincena no sería significativo, pero
en la actividad de exploración minera, este estrecho margen puede causar la no finalización de
un proyecto, con sus correspondientes consecuencias.
En el ejemplo,
SAC = 8 Quincenas
TEAC = 9 Quincenas
Una vez determinados los indicadores y parámetros de costo y tiempo, resta vincularlos
entre sí con el objeto de analizar con mayores argumentos y poder predecir los futuros
escenarios que aguardan al proyecto.
El índice de Costo programación o Cost Schedule Index (CSI) se define como el producto
entre el CPI y el SPI,
En el ejemplo:
SAC = 91,91%
EAC = 93,33 %
Cuanto más se aleja este índice de 1, más lejos se está la posibilidad que el proyecto se
recupere. Lewis, propone tres áreas preliminares para analizar el significado del CSI.
Un primer vistazo parecería indicar que la situación estaría controlada dentro de los
valores de la “zona verde”, lo que no acarrearía causa alguna de preocupación. Pero el análisis
que debería hacerse es que si en un proyecto correctamente programado o planificado,
adelantarse en el cronograma (SPI >1) debería significar disponer de mayores recursos, lo que
llevaría a una disminución del CPI, es decir a aumentar los costos, algo que no ocurrió. Una
primera observación lleva a pensar que la programación no fue adecuadamente llevada a cabo o
el criterio con que se planificó fue excesivamente conservativo. Nuevamente, se destaca que lo
más importante es interpretar la información arrojada por los indicadores. Esto debe ser
remarcado y entendido, pues en no pocas organizaciones los indicadores se convierten en metas
que deben ser alcanzadas y se trata de llegar a toda costa al valor comprometido. De esta
manera, el indicador pierde su esencia por la que originariamente fue concebido con
consecuencias nefastas para la organización. El caso de la figura 17 es un ejemplo típico, donde
se alcanzan altos niveles de indicadores, pero en realidad se están dilapidando recursos.
Conclusión
Tammo T. Wilkens Earned Value, Clear and Simple. Los Angeles USA, April, 1999.