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Ready for Change? Über Veränderungsbereitschaft und


Veränderungsfähigkeit in Organisationen
Von Ralf Langen Stand: 06-12-2020
1. Lewin’s Drei-Phasen-Modell als dominantes Paradigma für das Change Management
der letzten 70 Jahre
Als “Erfinder“ des modernen Change Management gilt der Begründer der experimen-
tellen Sozialpsychologie, der 1947 in Amerika verstorbene Kurt Lewin. Lewin, in Polen
geborener Jude, der um die Jahrhundertwende in Berlin aufwuchs und bis zu seiner
Emigration 1933 in Deutschland lebte und lehrte, ist einer der Pioniere der Psychologie und
hat in seiner Forschungstätigkeit in den USA (Stanford, Iowa, Boston) das wirkmächtigste
Modell zur Erklärung von Veränderungsprozessen in Gruppen und Organisationen vorgelegt.
Es hat noch heute, im inzwischen umfassend erforschten und vielfältig bewirtschafteten Feld
des Change Management Bestand1. Das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin, vom Autor kurz
vor seinem Tode 1947 in einem Fachartikel vorgestellt ist, wie alle tragfähigen Modelle,
bestechend einfach und bestens anwendbar.
Veränderungen in sozialen Gebilden wie Gruppen oder ganzen Organisationen erfolgen nach
diesem Modell in drei Phasen: Unfreeze, Change, Refreeze, also in etwa: Auflockern,
Hinüberleiten, Verfestigen – oder, um in der Metapher des Eisblockes, der verflüssigt,
verändert und anschließend wieder eingefroren wird, zu bleiben: „Auftauen, Ändern,
Einfrieren“. Hinter dem Modell für die geplante Veränderung eines sozialen Gebildes steht
eine fundamentale Annahme
über die Dynamik von sozialen
Systemen insgesamt. Demnach
befinden sich komplexe
Systeme, in denen verschie-
denste Kräfte und Kraftfelder
wirken, über weite Strecken in
einem Gleichgewichtszustand,
dem berühmten „sozialen
Equilibrium“, bei Unternehmen
beispielsweise in einem Zustand
der erfolgreichen und
kontinuierlichen Leistungser-
bringung auf Basis routinisierter Abläufe und effizienter Prozesse. Eine Veränderung dieses
Gleichgewichtszustandes, um mit der Ausbildung neuer Routinen und Wertschöpfungs-
ketten auf sich ändernde Markt- und Kundenbedürfnisse zu reagieren, bedarf zunächst einer
„Verflüssigung“ (Unfreeze) und einer gezielten Stärkung oder Schwächung der treibenden
oder dem Wandel widersprechenden Kräfte (Change), um anschließend das neu gefundene

1
Siehe dazu die kritische Würdigung und Re-Interpretation durch Cummings et alii; “Unfreezing change as
three steps: Rethinking Kurt Lewin’s legacy for change management”, Stephen Cummings, Todd Bridgman,
Kenneth G Brown, in: human relations 2016, Vol. 69(1) 33–60 sowie Bernard Burnes, “Kurt Lewin and the
Planned Approach to Change: A Re‐appraisal”, in: Journal of Management Studies, Volume 41, Issue 6.
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Vorgehen in der Leistungserbringung, mit all seinen Änderungen der Prozesse,


Schnittstellen, Kommunikationswege und Rollenzuteilungen wiederum auf Dauer zu stellen
(Refreeze).

2. Paradigmenwechsel: Die Frage nach den positiven und treibenden Kräften für den
Wandel
Siebzig Jahre lang Jahre war dieses 3-Phasen-Modell das Paradigma aller Modelle und
Ansätze im Change Management. Dabei haben sich die Nachfolger von Lewin – über Edgar
Schein, Richard Beckhart, Rubin Harris bis hin zu John Kotter im wesentlichen auf die
Überwindung von Änderungsbarrieren konzentriert, auf die nach Lewin „Restraining Forces“,
die dem Wandel im Weg stehen. Seien es Barrieren, die aus emotionalen Reaktionen auf die
Veränderung entstehen, seien es machtpolitische Konstellationen oder auch strukturelle
Barrieren, die es zu überwinden gilt.
Erst mit dem Einzug der positiven Psychologie in die Veränderungspraxis, experimentell
getrieben von den vielfältigen Ansätzen im Sinne der Appreciative Inquiry2 geraten die
treibenden und gestaltenden Kräfte für den und im Wandel in den Blick. Und mit der seit
dem schulbildenden Aufsatz von Levin/Cohenthal3 zu dynamischen Fähigkeiten der
Organisationen intensiv betriebenen Theoriebildung zur ressourcenorientierten
Managementlehre (in Deutschland vertreten durch Georg Schreyögg) werden die
veränderungsrelevanten positiven Faktoren deutlicher.
Und: eine diesseits, aber auch in spezieller Ausprägung jenseits des Atlantiks sich massiv
durchsetzende systemische Perspektive mit dem Blick auf Organisationen und deren
Wandelbarkeit aufgrund von Eigendynamik und Selbststeuerung trägt dazu bei, das alte
Paradigma mehr und mehr abzulösen. Wandel, so fassen Müller-Stewens und Lechner in
ihrem Standardwerk zum strategischen Management zusammen, wird systemisch gesehen
bestimmt dadurch, dass „das System über innere Potenziale zur Transformation seiner selbst
verfügt und wir auf diese Potenziale angewiesen sind, wenn das System sich ändern soll“.4
Damit wird die Frage nach den Widerständen zwar nicht obsolet, die Frage nach den
Dimensionen und Voraussetzungen von Veränderungsbereitschaft und die Erforschung der
Veränderungsfähigkeit im Sinne einer organisationalen Fähigkeit aber von besonderem
Interesse. Denn wer im Change Management stärker auf die gestaltenden und innovativen
Momente des organisationalen Wandels setzt und diese gar befördern möchte, muss

2
Ein inzwischen weites Feld, vgl. zur Methode: Jacqueline M. Stavros, Lindsey N. Godwin, and David L.
Cooperrider (2015): „Appreciative Inquiry - Organization Development and the Strengths Revolution2, in:
William J. Rothwell Jackie Stavros Roland L. Sullivan (2015): Practicing Organization Development: Leading
Transformation and Change, Fourth Edition. Weiterhin: Nicola Garcea, Susan Harrington, and P. Alex Linley
(2009): Building Positive Organizations (Oxford Handbook of Positive Psychology and Work), Oxford
3
Cohen, Wesley M., Levinthal, Daniel, “Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation.”
in: Administrative Science Quarterly, 1990.
4
Günter Müller-Stewens, Christoph Lechner: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum
Wandel führen. Stuttgart (3. Auflage) 2005, S. 556.
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verstehen, wie sich Veränderungsbereitschaft überhaupt fassen und gegebenenfalls


verstärken lässt.
3. Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit
Eine sogenannte Metastudie aus dem Jahr 20105 – also die Auswertung aller
Veröffentlichungen zum organisationalen Wandel - hat ergeben, dass 90 Prozent aller
wissenschaftlichen Untersuchungen, die sich mit Verhalten und Einstellungen zum Wandel
beschäftigen, sich auf nur zwei Themen konzentrieren: den Widerstand im Wandel
(Resistance) und die Bereitschaft zum Wandel (Readiness). Und in nahezu allen praktischen
Ratgebern aus Managementliteratur und Beratung sowie in fast allen dokumentierten
Praxisfällen aus dem Unternehmensalltag stehen genau diese beiden Fragen im Mittelpunkt:
Was sind die Faktoren, die den Wandel behindern, ihn gar nicht erst zustande kommen
lassen und welche Faktoren gibt es, die für eine hohe Wandelbereitschaft und damit einen
guten Einstieg in den Change sorgen?
Ernstzunehmende Ansätze, Modelle und Konzepte zur Wandelbereitschaft - also solche mit
hoher Erklärungskraft - setzen dabei auf drei Ebenen an: beim Individuum, der Gruppe/dem
Team und der Organisation. Zudem bringen sie die beiden wesentlichen Dimensionen bei
der Analyse von Einstellungen und der Verhaltenssteuerung zusammen: die kognitive und
die affektive Dimension.
Um nun Erkenntnisse zur Veränderungsbereitschaft6 für die Praxis des Change Management
fruchtbar zu machen, müssen wir also drei Aspekte besser verstehen:
I. Wie lässt sich Veränderungsbereitschaft auf den Ebenen Individuum, Gruppe/Team
und Organisation beschreiben und definieren, welche durch Befragung und
Beobachtung nachvollziehbaren Einstellungen und Handlungsdispositionen, aber
auch Deutungsmuster machen die Bereitschaft zum Wandel aus?

II. Welche Voraussetzungen und welche Folgen bzw. Wirkungen sind für die
Veränderungsbereitschaft auf allen drei Ebenen erkennbar?

III. Schließlich: Wie lässt sich im Rahmen von Veränderungsinitiativen die


Veränderungsbereitschaft gezielt erhöhen?

I. Veränderungsbereitschaft auf drei Ebenen

Beginnen wir mit der Veränderungsbereitschaft auf der Ebene des Individuums, die sich
aus kognitiven und affektiven Komponenten zusammensetzt. Da sind – auf der kognitiven
Ebene - zum einen zwei Grundüberzeugungen wesentlich, nämlich die Überzeugung, dass
ein Wandel notwendig ist und die Überzeugung, dass sowohl das Individuum als auch die

5
Bouckenooghe, D.: “Positioning change recipients’ attitudes toward change in the organizational change
literature.”, in: Journal of Applied Behavioral Science (2010), 46: 500-531.
6
Siehe vor allem: Rafferty, Alannah E. et alii (2013): ”Change Readiness: A Multilevel Review”, in: Journal of
Management Vol. 39 No. 1, January 110-135; Weiner, B. J. (2009): “A theory of organizational readiness for
change”, in: Implementation Science, 4: 67-75; Van de Ven, A. H., & Poole, M. S.: (1995): “Explaining
development and change in organizations”, in: Academy of Management Review, 20: 510-540.
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Organisation über die Fähigkeiten zum Wandel verfügen. Diese gängige Definition wurde in
den vergangenen Jahren noch weiter differenziert und inzwischen geht man von fünf
Überzeugungen (Beliefs) aus, die individuelle Veränderungsbereitschaft auf der kognitiven
Ebene ausmachen:

1) Die Überzeugung, dass ein Wandel notwendig ist.


2) Die Überzeugung, dass ein intendierter Wandel eine angemessene Reaktion
auf eine als defizitär empfundene Situation ist.
3) Die Überzeugung, dass der Wandel vom Individuum auch umgesetzt werden
kann (Selbstwirksamkeit).
4) Die Überzeugung, dass die Organisation entsprechende Unterstützung bei der
Umsetzung des Wandels zur Verfügung stellt – in Form von Ressourcen und
Informationen.
5) Die Überzeugung, dass der angestrebte Wandel einen positiven Wert, einen
Nutzen für die Aufgabe des Einzelnen im Unternehmen, für seinen Job und
seine Rolle haben wird.

Die affektive Dimension, lange nicht im Blick bei der Analyse von Veränderungsbereitschaft
auf der individuellen Ebene, ist inzwischen fester Bestandteil der Definition. Hier spielen
Emotionen eine Rolle, die im Zusammenhang mit Wandel die Veränderungsbereitschaft
beeinflussen, und sich vor allem aus dem individuellen Erleben einer Veränderung bzw. der
vorgestellten emotionalen Wirkung einer zukünftigen Veränderung ergeben. Ist dieses
aktuelle oder erwartete Erleben der Veränderung von positiven Emotionen wie Optimismus,
Hoffnung, einem gesteigerten Selbstbewusstsein oder gesteigerter Freude geprägt, dann
entsteht eine Offenheit für Change auch auf der emotionalen Ebene.
Wie lässt sich Veränderungsbereitschaft auf der Gruppen- und Teamebene sowie auf der
Organisationsebene beschreiben? Hier gelten zunächst einmal dieselben Faktoren, wie sie
auf der individuellen Ebene wirksam sind. Allerdings braucht es auf der Gruppen- bzw.
Teamebene den für Gruppen und Arbeitsteams in Organisationen typischen
Sinnbildungsprozess auf der kognitiven Ebene, der aufgrund der fortlaufenden Interaktion,
Kommunikation und gemeinsamen Produktion von Arbeitsergebnissen stattfindet.
Untersuchungen zeigen, dass diese Sinnbildungsprozesse auf der Gruppenebene relativ
frühzeitig zu geteilten Bewertungen von Veränderungsvorhaben führen, die wiederum die
Veränderungsbereitschaft steigern, wenn die Bewertung positiv ausfällt.
Bewertungsdimensionen sind wiederum die für die Gruppe angenommenen positiven
Ergebnisse der Veränderung sowie die als Gruppe geteilte Überzeugung, dass die
Veränderung notwendig ist. Gruppen und Teams, die bereits mehrfach eine Veränderung
erfolgreich umgesetzt haben, zeigen dabei durchgängig eine höhere Veränderungs-
bereitschaft als weniger erfolgreiche (Selbstwirksamkeit). Auf der emotionalen Ebene wirken
in Gruppen und Teams vielfältige Abgleich- und Übertragungsmechanismen, die für eine
emotionale Synchronisation der Gruppe sorgen. Diese Mechanismen, mit denen Individuen
bei mehrdeutigen diffusen Situationen ihre sozialen Kontexte nach Signalen abtasten, die für
eine emotionale Zuordnung sorgen können, kommen auch in Veränderungssituationen, die
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ja von gesteigerter Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt sind, zur Anwendung.


Interessant ist das Phänomen der emotionalen „Ansteckung“ (emotional contagion), bei
denen Emotionen von Individuen auf Gruppen oder von Gruppen auf Individuen unbewusst
übergehen.
Auf der Organisationsebene kommen für die Ausprägung der Veränderungsbereitschaft
neben den individuellen und Gruppenaspekten vor allem die Dimension der
Unternehmenskultur hinzu: fasst man diese als wesentlichen Mechanismus der Sozialisation
von Individuen in Organisationen auf, dann ist klar, dass eine stärker risikoaffine und mit
hoher Fehler- und Lernkultur ausgestattete Organisation über eine deutlich höhere
Veränderungsbereitschaft verfügt. Kultur wirkt dabei sowohl auf der kognitiven als auch auf
der emotionalen Ebene, hier sorgt Kultur z.B. für die Neutralisierung von Emotionen durch
Etablieren entsprechender Normen, die Emotionen tabuisieren oder Emotionen klar von
rationalen Aktivitäten abgrenzen oder auch über Werte und Normen bestimmte Emotionen
präferieren.

II. Welche Voraussetzungen und welche Folgen bzw. Wirkungen sind für die
Veränderungsbereitschaft auf allen drei Ebenen bekannt?

Die Voraussetzungen für den Grad der Veränderungsbereitschaft werden in der


einschlägigen akademischen Diskussion ganz grob in drei Dimensionen betrachtet. Zum
einen sind es externe Kräfte, die auf Organisationen einwirken und die sich auf die
Veränderungsbereitschaft auswirken – wie zum Beispiel Umbrüche in der jeweiligen
Branche, technologische Entwicklungen oder gesetzliche bzw. regulatorische Änderungen.
Zum anderen sind es interne „Kontextkräfte“ der Organisationen selber, wie zum Beispiel
Beteiligungs-, Kommunikations- oder Management- und Führungsprozesse. Dies ist die
bislang am intensivsten untersuchte Dimension. Und schließlich geht es um Voraus-
setzungen, die sich auf der Individualebene aus Persönlichkeitseigenschaften und auf der
Gruppenebene aus Eigenschaften der Gruppenzusammensetzung ergeben.
Stellt man die Optik der Untersuchung ein wenig weiter ein, und schaut nicht nur auf die
eigentliche Veränderungsbereitschaft, sondern ebenfalls auf Einstellungen wie Offenheit für
den Wandel, Unterstützungsbereitschaft oder Engagement für den Wandel, dann sind, vor
allem auf der Individual- und Gruppenebene die bislang untersuchten Voraussetzungen
vielfältig. Zu den wichtigsten internen Kontextfaktoren gehören dabei:
1. Partizipation / Beteiligung;
2. Aktive Kommunikation, die Akzeptanz, Offenheit und Engagement für den
Change steigert;
3. Transformationale Führungsarbeit;
4. Bisherige Erfahrungen / Geschichte mit Veränderungen;
5. Wahrgenommene Unterstützung für den Wandel durch die Organisation;
6. Art und Inhalt der Veränderung;
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7. Eine Fülle verschiedener Persönlichkeitseigenschaften bzw. Eigenschaften


der Gruppenzusammensetzung, die sich auf zwei Aspekte zuspitzen lassen:
positive Selbstwahrnehmung und Risikobereitschaft.
Auf der Gruppenebene kommt ein ganz wesentlicher Kontextfaktor hinzu, der sich in
verschiedenen Studien als essentiell für eine hohe Veränderungsbereitschaft von Gruppen
und Teams erwiesen hat: die sogenannte „psychologische Sicherheit“. Bei dieser handelt es
sich um ein Gruppen-/Teamklima, das von hohem, gegenseitigem Vertrauen untereinander
und wechselseitigem Respekt füreinander geprägt ist, und es Teammitgliedern ermöglicht,
Risiken in der sozialen Interaktion einzugehen.
Psychologische Sicherheit ist bereits seit den 1960er Jahren als wesentlicher positiver
Treiber für Teamwork und Teamlernen, für organisationales Lernen und für die Bereitschaft
von Mitarbeitern erkannt worden, sich am Arbeitsplatz frei und offen zu äußern (das
sogenannte „Voicing“).
Auf der emotionalen Ebene spielt die emotionale Offenheit (emotional aperture) in
Gruppen/Teams sowie auf der Organisationsebene eine ebenfalls wichtige Rolle, die dazu
führt, dass Führungskräfte in der Lage sind, emotionale und affektive Lagen in
Gruppen/Teams zu identifizieren und zu adressieren.
Die Voraussetzungen für die Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation, die in
den vergangenen Jahren vor allem vor dem Hintergrund dynamischer organisationaler
Fähigkeiten diskutiert wurden, liegen zum einen auf der strategischen und strukturellen
sowie vor allem auf der kulturellen Ebene.
Veränderungsbereite Unternehmen haben eine starke Zukunftsorientierung und treffen
strategische Zukunftsentscheidungen auf Basis von konkreten denkbaren Zukunftsszenarien.
Es sind Unternehmen mit einer „robusten“ und im gesamten Unternehmen durchgängig
verankerten Strategie, die weitgehend verflüssigte Organisationsstrukturen im Sinne einer
„liquiden“, also stets flüssigen Organisation immer wieder neu ausrichten können. Hinzu
kommt eine hohe Lernfähigkeit auf der organisationalen Ebene, mit etablierten
Lernarchitekturen und Institutionen.
Wie mächtig etablierte Unternehmenskulturen auf die Organisationsentwicklung und damit
auch auf die Bereitschaft zur Veränderung wirken, ist spätestens seit den einschlägigen
Veröffentlichungen von Edgar Schein bekannt. Dazu gehören auch die Wertesysteme des
Unternehmens, die die Veränderungsbereitschaft desto mehr steigern, je mehr sie auf
Flexibilität, dezentrale Anpassung und Variation sowie auf Risikobereitschaft zielen.
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4. Welche Schlussfolgerungen kann man aus den Erkenntnissen zur


Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit für das Change Management ziehen?
Auch wenn die Erforschung dessen, was im Amerikanischen als „Organizational Readiness“
beschrieben wird, noch längst nicht abgeschlossen ist, lassen sich aus den geschilderten
Erträgen der theoriegeleiteten empirischen Untersuchungen einige Schlussfolgerungen für
das Change Management ziehen.

Schlussfolgerung #1: Emotionen sind der blinde Fleck in Theorie und Praxis
Alle Untersuchungen zur Veränderungsbereitschaft auf individueller, Team,- und
Organisationsebene machen einmal mehr deutlich, welche enorme Bedeutung Emotionen
vor, während und nach Wandelprozessen haben. Dies wurde im „klassischen“ Paradigma7
des Change Management, das sich weitgehend an der 3-Schritt-Formel von Kurt Lewin
orientierte, zwar als Problemtatbestand gesehen, aber kaum je differenziert in
Lösungsansätze überführt.
Erst mit der in den späten 1980er und 1990er Jahren erfolgten „affektiven Revolution“ sowie
dem Siegeszug der Emotionalen Intelligenz als Führungseigenschaft (Daniel Goleman)
geraten Emotionen stärker in den Blick der Organisationspsychologen und Organisationsent-
wickler8 – freilich ohne systematische Beschäftigung mit den für erfolgreichen Wandel
erforderlichen „Basisprozessen“ organisationalen Wandels. Eine rühmliche Ausnahme ist die
Veröffentlichung von Klaus Doppler und Bert Voigt („Feel the Change“), die in ihrem Praxis-
leitfaden für erfolgreiche Change Manager einen ersten Versuch unternehmen, die
grundlegende Rolle von Emotionen im Change in den Dimensionen Führung/Führen,
Kommunikation und Wahrnehmung sowie Diagnose und Aktivierung von organisationalem
Wandel zu beleuchten. 9
Derzeit liegt neben einigen wenigen konzeptionellen Aufsatz-Veröffentlichungen und ersten
empirisch angelegten Untersuchungen zu Emotionen im Change10 keine systematische

7
Unter dem ‚klassischen‘ Paradigma werden im Anschluss an Christopher Worley alle Theoriebestände
verstanden, die Change Management als letztlich projektorientiertes Vorgehen begreifen, das in Phasen,
Stufen oder Stadien verläuft und eher mechanistische Interventionsmodelle zum Überwinden von
Widerständen und Blockaden in Kombination mit einer sinnstiftenden Kommunikation einsetzt. Dabei
verbleiben beide Ebenen, die der Intervention und auch die der Kommunikation eher einseitig kognitiv-
rationalen Modellen zur Handlungssteuerung verhaftet.
8
Barsade, S. G., Brief, A. P., & Spataro, S. E. (2003). The affective revolution in organizational behavior: The
emergence of a paradigm. In J. Greenberg (Ed.), Organizational behavior: The state of the science (pp. 3-52).
Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.; Neal M. Ashkanasy, Ronald H. Humphrey (2011):
“Current Emotion Research in Organizational Behavior”, in: Emotion Review Vol. 3, No. 2 (April 2011) 214–224;
Neal M. Ashkanasy and Alana D. Dorris (2017), “Emotions in the Workplace”, in: Annual Review of Organizatio-
nal Psychology and Organizational Behavior Volume 4, 2017, pp 67-90
9
Klaus Doppler, Bert Voigt (2012): Feel the Change! Wie erfolgreiche Change Manager Emotionen steuern.
Frankfurt/Campus.
10
Norbert Steigenberger (2015): „Emotions in sensemaking: A change management perspective“, in: Journal of
Organizational Change Management, vol. 28 No. 3, pp. 432-451; Cristian Castillo, Vicenc Fernandez, Jose Maria
Sallan, (2018) "The six emotional stages of organizational change", Journal of Organizational Change
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Ausarbeitung vor, die sich mit den emotionalen Dimensionen im Wandel hinreichend
konkret beschäftigt, diese beschreibt und verortet und in ein Steuerungsmodell überführt.
Auch das von Schreyögg eingeführte Konstrukt „organisationaler Fähigkeiten“ – zu denen ja
die Veränderungsfähigkeit zählt – hat, symptomatisch, einen deutlich blinden Fleck auf der
nicht-kognitiven, affektiven und emotionalen Seite. Kurz gesagt, für die akute Beschäftigung
mit oder gar Umsetzung von Wandelinitiativen haben weder Theorie noch Praxis brauchbare
Modelle oder gar Instrumente zu bieten, gerade beim Praxiswissen bleibt es häufig bei
Apellen oder einfachen Checklisten für den „Change Manager und die Gefühle“ (so leider
auch am Schluss des Buches von Doppler und Voigt).
Eine lohnenswerte Forschungsaufgabe wäre es, einmal mit der Optik der Emotionen-
forschung die vorliegenden Modelle und Theorien des Change Management zu
durchleuchten und die Basisprozesse organisationaler Veränderung herauszuarbeiten.
Die ersten konzeptionellen und empirischen Arbeiten zu Emotionen im Wandel machen
außerdem sehr deutlich, dass emotionale „Tatbestände“ und Mechanismen situativ bedingt
und je nach Entwicklungsphase im Veränderungsprozess verschieden wirksam werden. Zu
untersuchen wären daher nicht nur die typischen Einstiegsphasen einer Veränderung,
sondern ebenfalls die sich anschließenden Perioden der Neuformation routinisierten
Verhaltens und sich über längere Zeiträume erstreckende Wandelprozesse bei Mindsets,
geteilten Überzeugungen und routinisierten Handlungsmustern.11
Für die praktische Arbeit ergibt sich aus den Forschungen zur Veränderungsbereitschaft ein
klares Desiderat, Wandelprozesse als Lernprozesse zu begreifen, die zum Aufbau erhöhter
Veränderungsbereitschaft beitragen können. Wie sich derartige Lernprozesse, auch zum
weiteren Ausbau organisationaler Fähigkeiten ausgestalten lassen, wird sich eher
experimentell denn theoretisch entwickeln lassen.

Schlussfolgerung #2: Veränderungsbereitschaft ist messbar und ihre Kenntnis


ist sehr hilfreich bei der Ausgestaltung der Changearchitektur
Auf Basis der Arbeiten von Weiner (2009) und Bouckenoogh (2010) wurden vor allem im
amerikanischen Kontext wissenschaftlich inspirierte Verfahren entwickelt, die die
organisationale Veränderungsbereitschaft als mehrdimensionales Konstrukt empirisch
einsetzen. Ein bereits mehrfach validiertes Instrument ist z.B. das ORIC-Verfahren
(Organizational Readiness for Implementing Change), das im Vorfeld von komplexen
Veränderungsvorhaben im Gesundheitssektor angewandt und immer weiter verfeinert
wurde. Als psychometrisches Instrument konzipiert, arbeitet es mit 24 Items, lässt aber die
von Rafferty (2013) doch sehr klar herausgearbeitete dritte Dimension der Veränderungs-
fähigkeiten in Organisationen fast vollständig außer Acht, nämlich die Ebene der Gruppen
und Teams, die gleichsam als Scharnierstelle zwischen Organisation (Kultur) und Individuum

Management, Vol. 31 Issue: 3, pp.468-493; Quy Nguyen Huy (1999): “Emotional Capability, Emotional
Intelligence, and Radical Change”, in: The Academy of Management Review , Vol. 24, No. 2 (Apr., 1999), pp.
325-345
11
Ähnlich argumentieren auch Castillo, Fernandez, Sallan, (2018), s.o.
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fungieren. Diese wäre aber, vor allem auf Basis der Erkenntnisse von Rafferty zur Bedeutung
der psychologischen Sicherheit auf Teamebene12, unbedingt zu ergänzen, um ein tragfähiges
Konstrukt als Basis der Messung von organisationaler Veränderungsbereitschaft zu nutzen,
das der Spezifik von Organisationen als sozialer Systeme Rechnung trägt.
Frühzeitige Kenntnis der eigenen Veränderungsfähigkeit bzw. der Defizitbereiche im Vorfeld
einer geplanten Veränderung helfen den „Change Makern“ der Organisation, die Architektur
für den Wandel mit größerer Aussicht auf Erfolg zu gestalten und die Interventionen gezielt
auszurichten.
Für den externen Berater, der sich mit Erfahrung, Intuition und hinreichend intelligenter
Diagnostik in einen Beratungsauftrag zum Wandel einer Organisation hineinbegibt, gehört
ein Change Readiness Assessment auf jeden Fall in den Methoden- und Werkzeugkoffer.
Und zusätzlich zu den eher traditionellen, zumeist qualitativen Erhebungen per Fragebogen
oder Leitfadeninterviews können Berater inzwischen – zumindest bei großen,
börsennotierten Unternehmen – Auswertungen der von Unternehmen selbst publizierten
Informationen zur Wandelgeschichte- und erfahrung anstellen, um z.B. aus Anzahl und
Erfolg der vom Unternehmen in der Vergangenheit durchgeführten Wandelprojekte
Rückschlüsse auf die aktuelle Veränderungsbereitschaft zu ziehen.

Schlussfolgerung #3: Beim Change kommt es auf Sensemaking und


Sensegiving als Basisprozesse der organisationalen Kommunikation an
Kein anderer Erfolgsfaktor taucht in den unzähligen Veröffentlichungen über die Gründe für
ein gelingendes Change Management so häufig und massiv auf wie die Kommunikation. Kein
Wunder also, dass eine „aktive Kommunikation, die Akzeptanz, Offenheit und Engagement
für den Change steigert“13 zu den wichtigsten internen Kontextfaktoren einer hohen
Veränderungsbereitschaft gehört. Allerdings ist es dabei mit einer einfachen Erhöhung der
Sendefrequenz rund um die Aktivitäten im Rahmen von Wandelinitiativen – top-down, im
Intranet, per Mitteilung – nicht getan. Das erzeugt bestenfalls eine Steigerung der
Informationsversorgung, die sicherlich beim Change hilfreich ist.
Auch die über Jahrzehnte unermüdlich eingeforderte Kommunikationspraxis des Storytelling,
zumal in einer persuasiven und eher ans Marketing anknüpfenden Form, zahlt selten auf die
Erfolgsquote des Change Management in Organisationen positiv ein. Organisationen
funktionieren eben nach anderen Logiken als ein Verkaufsprozess oder eine
Kaufentscheidung im „echten Leben“ – und die vermutete emotionale Aktivierung durch
spannend erzählte Geschichten ist sicherlich als Grobthese nicht falsch, wäre aber auf die

12
Amy C. Edmondson1 and Zhike Lei (2014): “Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an
Interpersonal Construct”, in: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior
Vol. 1:23-43 (Volume publication date March 2014)
13
Vgl. : Rafferty, Alannah E. et alii (2013), p. 126.
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Kommunikationsprozesse in Unternehmen und Großorganisationen erst noch zu


spezifizieren.14
Catrin Johansson und Mats Heide haben bereits 2008 mit Erstaunen vermerkt, daß “despite
the vast academic and popular change literature, communication approaches to change still
remain underdeveloped and communication scholars are, with few exceptions, remarkably
absent in the field.”15 Auch wenn die Hoffnungen, dass sich dieses Bild ändert, in zehn
Jahren nach Erscheinen ihres Aufsatzes nicht erfüllt haben, ist es den beiden schwedischen
Wissenschaftlern zu verdanken, die Bedeutung des Sensemaking als kommunikativ
vermitteltem Prozess im organisationalen Wandel herausgearbeitet zu haben.
Entscheidend, und das ist seit den bahnbrechenden Untersuchungen von Karl E. Weick zur
Handlungskoordination in Organisationen weitgehend akzeptiert16, ist der von Weick
„Sensemaking“ genannte Kommunikationstypus, der den auf Kommunikation beruhenden
Prozess sozialer Konstruktion und Sinngebung als organisationalen Basismechanismus
begreift. Und als solcher kombiniert er sowohl kognitive als auch emotionale Prozesse im
Rahmen der Handlungssteuerung und der Koordination von kollektiven Handlungsmustern.
Um nichts anderes geht es ja beim Change Management: Als Gruppe, Team, Abteilung,
Funktion, Organisationseinheit oder gar als Gesamtunternehmen (gemeinsam) die Dinge
anders tun. Sensemaking, von Weick am empirischen Gegenstand entwickelt, ist dabei einer
der wesentlichen Mechanismen, der erst in der jüngsten Vergangenheit im Kontext von
organisationalem Wandel stärker erforscht wurde.
Sensemaking in Organisationen ist ein sozialer Prozess, der sich über Kommunikation
entfaltet.17 In der Begriffstradition von Weick wird unter Sensemaking im organisationalen
Kontext ein komplexer Prozess verstanden, ausgelöst durch „die Verletzung von
Erwartungen, bei dem die Beschäftigung mit und zugleich ‚Einklammerung‘ (bracketing) von
Signalen (cues) in der Umgebung notwendig wird, um intersubjektive Bedeutung durch
wiederholte Interpretations- und Handlungszyklen zu erzielen, um so wiederum eine
geordnete und sinnhafte Umgebung in Kraft zu setzen (enact), aus der weitere Hinweise
gezogen werden können".18 Sowohl bei ungeplanten als auch bei geplanten Veränderungen,

14
Exemplarisch dazu, unter Verwendung der gängigen Annahmen über „das limbische System“ oder dass
„Geschichten nachweislich die Ausschüttung von Oxytocin auslösen“ z.B. Petra Sammer auf dem Marketing
Blog Marconomy: https://www.marconomy.de/storytelling-so-erzaehlen-sie-im-b2b-gute-geschichten-a-
696083/. Ebenfalls zu dieser Frage, aus anderer Perspektive: Ralf Langen (2016): „Eine tragfähige Verbindung
herstellen - Wie funktioniert gutes Storytelling in Organisationen?“, cc:langen Working Paper Series 2/2016.
15
Catrin Johansson, Mats Heide, (2008),"Speaking of change: three communication approaches in studies of
organizational change", Corporate Communications: An International Journal, Vol. 13 Issue 3 p. 300.

16
Grundlegend: Karl E. Weick (1995): Sensemaking in Organizations. Foundations for Organizational Science,
Sage Publications, London; Karl E. Weick (1993): “The collapse of sensemaking in organizations: The Mann
Gulch disaster”. In: Administrative Science Quarterly. 38, 4; S. 628 sowie Karl E. Weick (1979), The Social
Psychology of Organizing (Second edition), McGraw Hill und ders. (1995, 2001), Sensemaking in Organizations,
Sage, Making Sense of the Organization (Volume 1), Blackwell.
17
Catrin Johansson, Mats Heide, (2008),"Speaking of change: three communication approaches in studies of
organizational change", Corporate Communications: An International Journal, Vol. 13 Issue 3 pp. 287ff.
18
Norbert Steigenberger, (2015) "Emotions in sensemaking: a change management perspective", in:
Journal of Organizational Change Management, Vol. 28 Issue: 3, pp.432-451, “a process, prompted by violated
expectations, that involves attending to and bracketing cues in the environment, creating intersubjective
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die ja ein erhöhtes Maß an Reagieren auf Unvorhersehbares, auf Unbekanntes und
Unerwartetes erzeugen, und nicht mit den bewährten Interpretationsschemata zu
bewältigen sind, wird Sensemaking daher intensiviert.
Unter dem Aspekt von Kommunikation im Kontext von Wandel und Transformation ergibt
sich ein Paradigmenwechsel, der sich in neueren Ansätzen der Organisationskommunikation
zunehmend durchsetzt.19 Wenn für den erfolgreichen Wandel der Organisation eine
Neuinterpretation dessen, was „the way we do things around here“ ist, und damit die soziale
Realität dessen, was in Zukunft gültig und richtig ist, in dialogischem und „polyphonem“
Austausch konstituiert wird, reicht eine nur botschaftenorientierte oder informativ gefasste
Kommunikation nicht aus. Im Change ist Kommunikation nur dann Treiber des Wandels,
wenn sie dialogisch, diskursiv und reflexiv angelegt ist.

Dialogfähigkeit ist längst eine der Grundbausteine moderner Führung. Im Falle der
personalen Kommunikation, also der Kommunikation zwischen Führungskraft und Team
geht es im Change daher um aktives Zuhören, um das Aufgreifen und Integrieren
unterschiedlichen Meinungen, Sichtweisen und Haltungen und um „social perception skills“
von Führungskräften, die in der Lage sind, aus „schwachen Signalen“ Sinnkonstrukte zu
destillieren, und sie in den Teamdialog zurückzuspiegeln.20

Für die heute weitgehend über digitale Medien organisierte interne Kommunikation in
modernen Organisationen kommen die auf Dialog und Interaktion geradezu spezialisierten
„neuen sozialen Medien“ (Social Intranet) zum Zuge. Sie bieten Kommunikation mit
permanenter Rückkoppelung und der Möglichkeit, bei zentralen Themen und Fragen
einzuhaken und Kristallisationspunkte zu markieren, an denen sich kollektiv
Sensemakingprozesse anschließen. Dabei entstehen, wie von Peter Kruse bereits frühzeitig
gesehen, „Sinnräume“ der kollektiven Verständigung. 21 Und diese hat Kruse, dessen
wichtige Forschung ja die verändernde Kraft von Vernetzung und netzwerkorientierter
Sinnbildung in Deutschland nachhaltig zum Thema gemacht hat, stets als „reale“
Diskurspraktiken gesehen. Und hat dabei auf der mobilisierenden Kraft von
Großgruppenveranstaltungen und anderen „Live-Events“ als Möglichkeit der kollektiven
Verständigung und Handlungskoordination bestanden.

Diskursive Kommunikation setzt auf Verständigung und bietet, beispielsweise in kollektiven


Erstellungsprozessen von Texten (Charter, Manifest, Storybook etc.) und anderen
sinngebenden Artefakten (wie z.B. im berühmten Culture Book der Firma Zappos22 oder in
kollektiv erstellten Ausstellungen auf dem Firmengelände) die Möglichkeit der breiten
Beschäftigung mit zentralen Themen, die im Wandel eine Rolle spielen. Kommunikation in

meaning through cycles of interpretation and action, and thereby enacting a more ordered environment from
which further cues can be drawn” (ebenda. page 433).
19
Cheney, George/Christensen, Lars Thoger/Zorn, Theodore E./Ganesh, Shiv (2004): Organizational
communication in an age of globalization. Waveland Presse, Prospect Heights (Ill.)
20
Vgl. dazu, Ralf Langen, Kathrin Schwabe (2009): „Die gelähmte Schicht – Ein positiver Blick auf die
Kommunikationserfordernisse moderner Führung". In: Dörfel, Lars; Hinsen, Ulrich E. (Hrsg.):
Führungskommunikation, Berlin.
21
Vgl. Peter Kruse: next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität, Frankfurt (Gabal) 2004.
22
Ausführlich dazu der Firmengründer von Zappos, Tony Hsieh, in seinem Bestseller (2010): Delivering
Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose, New York.
Working Paper – not for publication yet. 12/12

diskursiver Ausprägung ist dann wiederum die Gestaltung von Sinnräumen und von (häufig
digitalen) Plattformen für den Austausch und die Sinnkonstruktion.
Reflexiv schließlich sollte Kommunikation im Wandel in zweierlei Hinsicht sein: zum einen,
indem sie in Rechnung stellt, dass die Kommunikation im Change selbst zum Problem
werden kann. Und daher entsprechende Reflexionsmechanismen in der
Kommunikationsarchitektur vorhalten muss, um schnell reagieren und „reparieren“ zu
können. Und zum anderen, indem sie dialogisch angelegte reflexive Elemente in den
Wandelprozess einbaut, die nicht nur ein „miteinander ins Gespräch kommen“ oder
„Abholen“ erlauben, sondern auch Handlungsinitiativen in den Blick rücken, die für
Betroffene und Beteiligte bestehen.

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