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Working Paper #2: Storytelling – Ralf Langen – Dezember 2016 – work in progress

Eine tragfähige Verbindung herstellen: Wie funktioniert gutes


Storytelling in Organisationen?
Hintergrund

Um große Organisationen in Bewegung zu setzen und zu verändern, braucht es mehr als prägnante
Statements (Vision, Mission, Leitbild), mehr als sorgfältig ausformulierte Strategien und messbare
Zielvorgaben, mehr als klug durchdachte Unternehmensprogramme oder Anweisungen für die Umsetzung
strategischer Initiativen vor Ort. All dies ist hilfreich und wichtig. Für einen nachhaltigen und tiefgreifenden
Wandel braucht es aber neben der rationalen Seite (Kopf) auch das Engagement (das Herz) und die Tatkraft
(die Hand) vieler einzelner im Unternehmen, es braucht Motivation und Aktivierung.

Dies, so lautet die Erfahrung der ausgewiesenen Spezialisten für die Freiwilligenarbeit oder für die Arbeit
im Rahmen politischer Kampagnen lässt sich erfolgreich nur umsetzen, wenn es gelingt, Kopf, Herz und
Hand miteinander zu verbinden. Und dies gelingt immer dann, wenn eine Verbindung zu den Menschen
in der Organisation entsteht, die über die Ebene der geteilten Werte erfolgt. Und dies lässt sich mit
internem Marketing alleine nicht erreichen, denn lediglich aufzuschreiben und in der Organisation
(schriftlich oder mündlich) zu verbreiten, welche Werte es sind, denen alle folgen sollen, erzielt kaum
Wirkung. Es geht bei einer wertebasierten Vorgehensweise immer um das Warum, das hinter dem Was
(inhaltlich-operative Ziele) und dem Wie (der Vorgehens- und Arbeitsweise, der Kultur) steht.

Deshalb ist das „Storytelling“ in Organisationen eine der wichtigsten Techniken zur Motivation und ein
wesentliches Prinzip von (transformationaler) Führung, um Menschen „ins Tun“ zu bringen. Wir erzählen
Geschichten in Organisationen auch (und in strategischer Hinsicht: vor allem), damit viele Menschen, an
ganz vielen Stellen des Unternehmens, die Dinge selbst in die Hand nehmen und sich für den zukünftigen
Erfolg des Unternehmens einsetzen.

Wie gutes Storytelling im Unternehmen gelingt, beschreiben wir in den folgenden Absätzen. Dabei stützen
wir uns im Wesentlichen auf die veröffentlichte Storytelling-Methode von Professor Marshall Ganz von
der Kennedy School of Governance in Boston, USA.1

1. Emotionen bewegen Menschen zum Handeln.

Geschichten, die sich auf zugrundeliegende Werte und Überzeugungen beziehen, schaffen es, über
Emotionen zur Handlung anzuregen. Das ist das besondere von Werten: sie orientieren Menschen über
emotionale Faktoren. Und sie helfen, Emotionen, die typischerweise Handlungen erschweren, zu
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Vgl. Aaron Schutz, Marie G. Sandy : Collective Action for Social Change An Introduction to Community Organizing.
Boston 2011.

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Hemmnisse Motivatoren
Trägheit Dringlichkeit
Apathie Besorgnis
Angst Hoffnung
Isolation Solidarität
Selbstzweifel Selbstwirksamkeit

Mit bewegenden Geschichten können wir vermitteln, was uns wichtig ist, auf eine nicht-abstrakte oder
rein intellektuelle Art und Weise, sondern ganz konkret, auf der Basis eigener Lebenserfahrung.

Und dabei gelingt es, Emotionen, die dem Handeln und dem Engagement entgegenstehen zu überwinden,
und Emotionen zu wecken, die eher zum Handeln anregen. Wie zum Beispiel ein Gefühl der Dringlichkeit,
der positiven Sorge, der Hoffnung oder der Solidarität, ein Bestärken der Möglichkeit, als einzelner einen
„Unterschied zu machen“.

Gute Storyteller können sich auf die emotionale Lage ihrer Zuhörer einlassen, und schaffen es immer
wieder Handlungsblockaden, Gefühle der Gleichgültigkeit oder Ohnmacht in Hoffnung und
Selbstwirksamkeit umzumünzen.

2. Storytelling ist mehr als nur „eine gute Rede halten“.

Indem wir Geschichten erzählen, können wir unsere Werte kommunizieren und gute Geschichten helfen
dabei, zu inspirieren, zu motivieren und miteinander in Verbindung zu treten und vor allem, andere davon
zu überzeugen, bei einer Sache, einer Initiative, einem Vorhaben mitzumachen.

Storytelling ist nicht gleichbedeutend mit “eine gute Rede halten”. Wir nutzen Geschichten, um neue
Mitglieder für Teams zu gewinnen oder um uns mit Teammitgliedern auszutauschen, wenn diese eine
lange Zeit harter (freiwilliger) Arbeit hinter sich haben. „Warum machen Sie bei dieser Initiative mit?“,
„Lassen Sie mich einmal erzählen, warum mir ganz persönlich diese Aktion so sehr am Herzen liegt“ – sind
typische Bestandteile solcher Konversationen.

Und jeder von uns kann lernen, wie man Storytelling einsetzt, um andere zum Handeln zu bewegen. Denn
darum geht es doch bei vielen Konzernprogrammen, strategischen Initiativen oder Veränderungs-
vorhaben: um die Aktivierung von Mitarbeitern überall in der ganzen Organisation, um sich gemeinsam
und geschäftsfeldübergreifend für Verbesserungen und Lösungen einzusetzen. Denn wir alle können
Geschichten aus unserem Leben, aus unserer beruflichen Karriere oder aus unserem unmittelbaren
Lebensumfeld erzählen, die von Herausforderungen handeln und von positiver Erfahrung und von einer
Perspektive der Hoffnung. Der Hoffnung, dass sich die Dinge verändern lassen, wenn sie gemeinsam in
Angriff genommen werden.
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Solche motivierenden Geschichten sollten vermitteln,

1. was dem Einzelnen persönlich wichtig ist und ihn oder sie antreibt, sich für ein Anliegen
einzusetzen – basierend auf konkreten Lebenserfahrungen;
2. was die Werte und Ziele sind, die uns allen gemeinsam in der Organisation wichtig sind – mit Bezug
auf gemeinsam geteilte Werte;
3. welche Herausforderungen wir uns jetzt vornehmen, die wir gemeinsam meistern wollen können,
weil es jetzt an der Zeit ist, aktiv zu werden – mit dem Gefühl der positiven Dringlichkeit versehen
und dem Hinweis auf den richtigen Zeitpunkt zum Handeln.

In der Denkschule von Professor Marshall Ganz, der mit seiner Storytelling-Methode den ersten
Wahlkampf von Barack Obama in Amerika orchestriert hat, geht es um die Verknüpfung dieser drei
grundlegenden Geschichten: der Geschichten über mich selbst, über uns und über das Jetzt. (Story of Self,
Us, and Now).

3. Die drei Geschichten

Die Geschichte über mich selbst.

Diese Geschichte drückt aus, welche Entscheidungen die Identität des Einzelnen geprägt haben, welche
Werte dabei eine Rolle gespielt haben und wie diese Werte und Grundüberzeugungen dazu geführt haben,
dass sich der Einzelne auf seinem bisherigen Lebensweg so und nicht anders entschieden hat. Und eben
jetzt da steht, wo er oder sie jetzt ist.

Um eine solche, sehr persönlich fundierte Geschichte zu erzählen, braucht man Mut und eine gute
Fähigkeit, sich über seine „Entscheidungspunkte“ im bisherigen Leben klar zu werden. Es sind diese
Entscheidungspunkte, Momente der Wahl, in denen ich mich für einen Weg entschieden habe angesichts
einer Herausforderung, die ich gemeistert habe – und aus der ich etwas gelernt habe. Um eine solche
Geschichte zu erzählen, sollte man sich mit folgenden Fragen beschäftigen:

Wann und wo in meinem Leben, in meiner beruflichen Karriere habe ich einen Entscheidungspunkt erlebt,
an dem ich mich bewusst für etwas entschieden habe, weil bestimmte Werte wie z.B. Zusammenarbeit,
Führung, Qualität, Verantwortung oder Leistungswille für mich unverzichtbar waren? Wie habe diese
Situation erlebt, und was habe ich aus den Folgen der Entscheidung gelernt? Wie hat mich dieser
Entscheidungsmoment geprägt? Und warum war dies ein positiver Moment aus dem ich für meinen
eigenen Werdegang gelernt habe?

Die Geschichte über uns.

Auch bei der Geschichte über uns geht es um Entscheidungspunkte und Werte, aber nun sollten die
Herausforderungen und Entscheidungspunkte im Vordergrund stehen, die von den Zuhörern, von den
Mitgliedern der Organisation, in der ich tätig bin, erlebt wurden. Es sollten Entscheidungspunkte sein, die

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bei allen Hoffnung machen, die alle bestärken können in der Annahme, dass sich die Dinge in der
Organisation, im Unternehmen verändern lassen.

Die Geschichte über das Jetzt und Hier.

Diese dritte Geschichte, die mit den beiden anderen Geschichten verbunden wird, handelt von den
Herausforderungen angesichts der gemeinsam geteilten Werte und Grundüberzeugungen, von den
„Dingen“, die man als Teil der Organisation anpacken muss, damit die Realität im Unternehmen und die
Zukunft mit den Werten und Überzeugungen übereinstimmt. Die Geschichte über das Jetzt und Hier
mündet immer in einer Aufforderung: in der Aufforderung, zu handeln, sich jetzt einzusetzen, weil jetzt
wieder ein solcher Entscheidungspunkt herangekommen ist, bei dem auf den einzelnen und auf die
Gruppe, in der er sich befindet ankommt – um einen Unterschied zu machen und den Moment nicht zu
verpassen, an dem eine bewusste Veränderung zum Besseren möglich ist.

Vgl. ausführlicher dazu:

Marshall Ganz: What is Public Narrative? Unveröff. Manuskript – online unter:


https://comm-org.wisc.edu/syllabi/ganz/WhatisPublicNarrative5.19.08.htm

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Marshall Ganz: Organizing Obama: Campaign, Organizing, Movement, Harvard Kennedy School Harvard
Universit, pPrepared for American Sociological Association Annual Meeting San Francisco, August 2009 –
online: http://marshallganz.usmblogs.com/files/2012/08/Organizing-Obama-Final.pdf

Und immer wieder studierenswert, die Bekanntgabe zur Präsidentenkandiatur von Barack Obama in
Chicago/Illionois: https://www.youtube.com/watch?v=gdJ7Ad15WCA

Ebenfalls zur Storytelling-Methode am Beispiel von Barack Obama ein Gespräch zwischen Marshall Ganz
und Walter Link: http://globalleadership.tv/transcript-marshall-ganz-the-power-of-storytelling/

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