Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
MONOGRAFIA
Rio de Janeiro
2010
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO AVANÇADO EM ADMINISTRAÇÃO E
LOGÍSTICA DE MATERIAIS
MONOGRAFIA
Rio de Janeiro
2010
CC (T) CÉLIO DE SOUZA PAIVA JÚNIOR
______________________________________________________
Prof. Do. Luiz da Costa Laurencel – Presidente da Banca.
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
______________________________________________________
Prof. Do. Maria Christina Santos Rocha Zentgraf, Representante do Corpo Docente.
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
______________________________________________________
Prof. Do.João Roberto de Toledo Quadros - Convidado.
Universidade Federal Fluminense
Dedico essa Monografia ao meu filho,
amigo e irmão André Luiz de Souza
Paiva, que sempre soube entender as
dificuldades e os momentos de ausência
para a confecção desse trabalho.
AGRADECIMENTOS
The simplicity of the concepts related to the logistical supply activities, hiding the complexity
of administering them. The fast dynamics of the changes, trends and discontinuities observed
or expected in the environment outside the organization, forces them to seek solutions to
maintain competitiveness. The Navy of Brazil, aligned to programs for the Management of
Federal Public Administration (GesPública) and, in line with modern management practices,
seeks a Strategic Management Model (SMM) for the Sistema de Abastecimento da Marinha
(SAbM), capable of responding forward to the dynamic needs facing the operational
readiness, a major purpose of the Naval Forces. This study examines the concepts of Strategy,
Strategic Planning, Strategic Management, Logistics, Supply and Information Technology
(IT) needed to approach embodied models of Supply Chain Management, necessary to outline
a hybrid model. Are addressed throughout the paper the Analysis of Strategic Operations, the
House of Quality - QFD (Quality Function Deployment) and Filière Analysis.
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
1.1 Definição do Problema .............................................................................................. 14
1.2 Relevância ................................................................................................................. 15
1.3 Objetivos do Estudo ................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo Fundamental ............................................................................................ 16
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 16
1.4 Delimitação do Estudo ............................................................................................... 16
1.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 17
2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................. 18
2.1 Estratégia ................................................................................................................... 18
2.1.1 Planejamento Estratégico ....................................................................................... 20
2.1.2 Gestão Estratégica .................................................................................................. 31
2.1.3 GesPública e o Projeto NETUNO ........................................................................... 36
2.1.4 Estratégia Nacional de Defesa ................................................................................ 39
2.2 Logística .................................................................................................................... 42
2.2.1 Histórico da Logística ............................................................................................. 44
2.2.2 Logística Empresarial e a Cadeia de Suprimentos ................................................. 45
2.2.3 Estratégia e Planejamento da Logística .................................................................. 51
2.2.4 Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos .......................................................... 52
2.2.5 Indicadores de Desempenho Logístico ................................................................... 56
2.3 O Abastecimento na Marinha do Brasil .................................................................... 58
2.3.1 Adequação à Logística Militar .............................................................................. 58
2.3.2 Conceito .................................................................................................................. 59
2.3.3 Fases Básicas do Abastecimento ............................................................................ 59
2.3.4 Atividades de Abastecimento .................................................................................. 60
2.3.5 O Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) ................................................ 63
2.3.6 O Planejamento do Abastecimento na Marinha do Brasil ...................................... 64
2.3.7 Avaliação de Desempenho do Abastecimento ....................................................... 65
2.3.8 Planejamento Estratégico da DAbM ...................................................................... 66
2.4 Tecnologia da Informação para a Gestão .................................................................. 67
2.4.1 O Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) ................... 68
3 METODOLOGIA ....................................................................................................... 70
3.1 Questionário ............................................................................................................... 70
4 O FRAMEWORK DE GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................... 77
4.1 Análise Estratégica das Operações ............................................................................ 78
4.2 A Casa da Qualidade – QFD ..................................................................................... 80
4.3 Análise de Filère ....................................................................................................... 82
4.4 O modelo Proposto .................................................................................................... 83
5 CONCLUSÕES ........................................................................................................... 85
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 87
ANEXO ........................................................................................................................... 89
Anexo 01 – Relação de OM´s que participaram da pesquisa .......................................... 89
APÊNDICE .................................................................................................................... 90
Apêndice 01 – Questionário aplicado na pesquisa .......................................................... 90
13
1 INTRODUÇÃO
A nova Administração Pública não pode ser apenas efetiva em evitar o nepotismo e a
corrupção. Ela tem de ser eficiente ao prover bens e serviços. A gestão pública
obrigatoriamente deve incluir novos atores, sob a coordenação do Estado, ao mesmo tempo
em que as ações do Estado devem responder, e se antecipar às demandas de seus cidadãos.
Estas ações devem se sujeitar ao controle social, o que significa prestar contas de não somente
o que é feito, mas como é feito, por que e para quem. A gestão estratégica passa a ser uma
necessidade para o setor público.
Preocupada com a eficiência de sua gestão, a Marinha vem exercitando, desde 1994,
14
1.2 Relevância
Não foi possível ampliar o estudo para uma análise mais detalhada dos clientes
individuais (pessoa física) e, nem tão pouco foi possível mapear e avaliar os processos-chave
do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), face à exigüidade de tempo e recursos.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Estratégia
O termo “estratégia” () tem sua origem na área militar e deriva do grego
antigo “strategós” (stratos = “exército” e ago = “liderança” ou “comando”), significa a
qualidade e a habilidade do general. Diversos autores se utilizaram de histórias em situações
diplomáticas e militares para retirar ensinamentos para comportamentos futuros. Lobato et al.
(2009) apresentam na Tabela 1 as diversas variações da palavra estratégia em grego.
A ligação da palavra com a área militar fez com que o início do pensamento
estratégico fosse focalizado nas organizações militares. Concorrência, competição, inimigo e
guerra, aparecem constantemente na literatura de gestão empresarial.
O conceito de estratégia pode ser pensado, segundo Mintzberg et al. (2010) através
dos cinco “Ps” para a estratégia conforme aposto na Tabela 2.
Formular e entender a estratégia da organização pode ser uma tarefa facilitada, através
do entendimento do triângulo estratégico demonstrado na Figura 1.
FUTURO
PROPÓSITO
ESTRATÉGIA
Aspectos positivos:
Aspectos negativos:
Organizações dos mais diversos tipos concluíram que essa atenção sistemática à
estratégia é uma atividade muito proveitosa. Todos os tipos de organizações devem decidir os
rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais
evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do
Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas
mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico,
social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir
21
ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais
ajustes sejam feitos com inteligência.
O planejamento de longo prazo fazia sentido nas condições que prevaleciam na época,
que foram: previsibilidade e estabilidade no ambiente, grande crescimento dos mercados;
facilidade na projeção de tendências; empresas com essencialmente um negócio dominante; e
grau relativamente pequeno de rivalidade entre concorrentes.
Mintzeberg et al.. (2010) em seu Safári de Estratégia realizam uma extensa revisão
crítica da literatura sobre Administração Estratégica, fazendo uso de textos de diversas áreas
de conhecimento tais como Gestão, Psicologia, Sociologia, Antropologia e Economia. É
proposto no livro uma tipologia de dez Escolas de Planejamento, classificadas em três grandes
grupos conforme pode ser visto na Tabela 5. A importância de cada Escola não depende de
sua “modernidade”, mas de suas contribuições intrínsecas ao processo de planejamento.
Escola do Design
Teve sua origem nas décadas de 50 e 60 com Selznick e Chandler. Seus preceitos
representam uma das maiores influências sobre a forma de se pensar estrategicamente,
inclusive nos dias de hoje. Seus proponentes acreditam que deve ser buscada a adequação
26
Escola de Planejamento
Teve sua origem na década de 60 com Ansoff. Nela, o processo de planejamento não
fica na mão do executivo central, mas nas cabeças de alguns poucos iluminados que, libertos
das pressões da empresa e do ambiente, se concentram em analisar, mensurar e priorizar
objetivos e resultados esperados. O processo torna-se extremamente formal e, supostamente,
racional. Cabe ao executivo central o papel de apreciar e aprovar os planos. O resultado do
processo de planejamento é um sem-número de relações de objetivos, metas, quantificadores,
controles, orçamentos e planos de ação que, supostamente, orientariam a ação dos executivos
e empregados ao mesmo tempo em que permitiram aferir se tais ações foram conduzidas de
acordo com o planejado. Algumas críticas a esta abordagem dizem respeito: ao excesso de
controles, os quais promovem a inflexibilidade. A inovação, se tiver lugar, passa a ser apenas
gradual e incremental; e a crença de que o processo de planejamento estratégico pode ser
desenvolvido de uma forma totalmente estruturada e sistematizada e de que podem, ainda, ser
definidos controles suficientes para que sua aplicação conduza aos resultados esperados é uma
afronta à realidade prática.
Escola de Posicionamento
Escola Empreendedora
Escola Cognitiva
estratégias não seriam uma visão racional e acurada, mas no máximo um esforço para tanto. A
formulação de estratégias está sujeita a esquemas interpretativos individuais, específicos de
cada pessoa, e a molduras isto é, padrões de filtragem e interpretação coletivos, particulares
de cada organização. Não fosse pelo fato de cada indivíduo ter mecanismos de percepção que
podem ser fundamentalmente distintos daqueles dos demais, provavelmente não veríamos
nunca rupturas ou saltos qualitativos disparados por ações e visões de alguns indivíduos.
Qualquer mudança fundamental seria apenas resultado de uma ruptura externa do ambiente.
Mas na prática, temos exemplos em que, mesmo na ausência de significativas mudanças no
ambiente, houve mudanças radicais da forma como alguns indivíduos ou empresas o
perceberam. A Escola Cognitiva ajuda a entender que o ambiente pode ser concebido de três
formas distintas: como objetivo (independente do observador), como percebido (sujeito às
limitações e vieses do observador) ou como decretado (aquilo que se quer ver). As decisões
não precisam ser formalizadas para serem executadas.
Escola de Aprendizado
Escola de Poder
“razoável”, direcionar as decisões das organizações para que seus próprios interesses sejam
prioritariamente atendidos também mesmo que isto possa significar que parte dos interesses
da organização serão preteridos. O desenvolvimento da estratégia se caracterizaria, pois, tanto
como um processo de análise, cognição e aprendizado, quanto como um jogo político de
negociação e concessão entre indivíduos que querem ver seus interesses pessoais atendidos. A
luta política, por seu lado, pode trazer benefícios na medida em que pode precipitar mudanças
que ajudem a organização, por exemplo, removendo do poder um executivo incompetente.
Embora os resultados possam eventualmente ser legítimos, os meios para alcançá-los podem
ser, de certa forma, ilegítimos. Quando as organizações percebem sua interdependência com
outras organizações, elas podem se articular para, em conjunto, alcançarem objetivos em
detrimento das demais. Jogos de ameaças e promessas podem se tornar freqüentes.
Escola Cultural
Teve sua origem no início da década de 70, em especial pelo impulso dos
pesquisadores da organização sueca SIAR – Scandinavian Institute for Administrative
Research. Contudo, alguns conceitos base desta Escola podem ser encontrados no trabalho
seminal de Penrose em 1959. Dada a volatilidade do ambiente externo, então as organizações
poderiam se voltar para dentro de si e buscar em suas capacidades internas um senso de
direção. Os defensores desta corrente acreditam que a vantagem competitiva somente pode ser
alcançada através do controle sobre recursos raros, de imitabilidade imperfeita e para os quais
seja difícil encontrar substitutos equivalentes. A obtenção de tais recursos estaria
fundamentalmente dependente de questões culturais. As culturas nacionais influenciam as
culturas corporativas (e vice-versa) e estas influenciam a forma como as organizações filtram
e interpretam as informações ao seu redor, o que leva a diferentes respostas estratégicas. O
impacto da cultura pode ser tão forte a ponto de as empresas sequer mudarem suas estratégias
mesmo em função de significativas mudanças no ambiente e nas condições competitivas. O
modelo mental de seus gerentes e empregados pode levá-las a querer dar as mesmas respostas
para os novos problemas. Enquanto a Escola de Aprendizado enfatiza o desenvolvimento de
capacidades dinâmicas através de um processo de experimentação e aprendizado, a Escola
Cultural, em especial a Resource-Based View, enfatiza o desenvolvimento de recursos como
um processo intrinsecamente ligado à trajetória histórica da empresa. A cultura seria um dos
principais fatores determinantes da não imitabilidade de determinados recursos. A principal
razão é que cultura é não apenas difícil de entender como ainda mais difícil de reproduzir, a
menos que fosse possível repetir a trajetória histórica de uma empresa sob as mesmas
30
Escola Ambiental
Escola de Configuração
Talvez a maior contribuição contida no trabalho de Mintzberg et al.. (2010) seja fazer
com que aqueles envolvidos com o desenvolvimento de estratégias tenham noção do quanto
seus processos são polarizados e não isentos, bem como não necessariamente tão objetivos e
racionais como eles gostariam ou supõem. Entendidas as vantagens e desvantagens de cada
corrente fica mais fácil compreender sua aplicabilidade e seus pré-requisitos, bem como se
tornam mais evidentes os cuidados que devem ser tomados para contextualizar e relativizar
suas premissas e seus resultados.
O conjunto das distintas áreas estratégicas de atuação da organização deve também ser
levado em consideração. A este conjunto de áreas damos o nome de portfólio da organização.
A avaliação sistemática do direcionamento do mesmo, chamamos de gestão estratégica do
portfólio. Sua importância na gestão estratégica, encontra-se na necessidade de
balanceamento das áreas do portfólio, a fim de permitir a sustentabilidade econômica do
negócio a longo prazo.
Não obstante, cabe ressaltar que esse sistema trabalha com o conceito de tema
estratégico. Por se tratar de algo esperado ou temido para o futuro da organização, mesmo
com uma baixa probabilidade de ocorrência, demandam o seu monitoramento pois sua
ocorrência afetaria (positivamente ou negativamente) as atividades da organização. A relação
de temas estratégicos deve ser permanentemente cotejada e atualizada no mais alto nível da
organização, de forma a mitigar o risco de insucessos no planejamento e de garantir o
crescimento e a sobrevivência da mesma.
Ajuda Atrapalha
Ambiente Ambiente
Interno
Forças Fraquezas
(STRENGTHS) (WEAKNESSES)
Externo
Oportunidades Ameaças
(OPPORTUNITIES) (THREATS)
prazo. Por isso, a miopia do curto prazo faz com que o orçamento seja o instrumento de
planejamento de maior divulgação e ênfase.
Por iniciativa dos chefes militares, esses conceitos e as ferramentas gerenciais neles
contidas foram aplicados principalmente às atividades administrativas, com ênfases diferentes
em cada força, buscando a eficiência e a eficácia nos processos, a transparência nos atos e a
redução da estrutura a um meio termo entre a que as restrições orçamentárias permitiam e a
que era vista como ideal para os objetivos traçados pelos militares. Essas ações surtiram um
grande efeito sobre a administração do contingente militar, refletida, por exemplo, na
aplicação dos conceitos de qualidade e análise e melhoria de processos, a fim de permitir a
redução dos gastos com burocracia.
Preocupada com a eficácia de sua gestão, a Marinha vem exercitando, desde 1994,
ferramentas de gestão e a elaboração e a execução do planejamento estratégico como
instrumento de acompanhamento das mudanças do ambiente externo. O foco, mais uma vez,
foi dado a formulação das estratégias em detrimento da implantação.
Por isso, as primeiras ações da gestão participativa na destinação dos recursos e das
decisões administrativas, combinadas com a ética e o profissionalismo militares,
representaram um grande avanço, pois permitiram que princípios democráticos, como a
liberdade de expressão, pluralidade de opiniões e participação, pudessem ser exercidos sem
vir a comprometer a disciplina e a hierarquia. A criação do Conselho de Gestão, em
substituição ao antigo e burocrático Conselho Econômico, propiciou um lugar de troca de
informações, conhecimentos e solicitações em que os interesses individuais davam lugar ao
interesses do grupo e eram assumidos em conjunto, aumentando o corporativismo dentro da
organização, que também é um importante valor da ética militar.
De certo, muito ainda pode ser feito na Marinha do Brasil de forma a melhorar a
Gestão e, conseqüentemente, alcançar um Modelo de Gestão Estratégica (MGE) desejado em
todas as suas áreas de atuação. A situação atual nem de longe é desanimadora, até porque, a
atitude da Alta Administração Naval torna muito clara a vontade de manter o rumo e
constantemente ajustar as velas.
Pela primeira vez é feita uma estratégia única para as três forças. Não obstante, é
importante destacar que a Estratégia Nacional de Defesa é inseparável da Estratégia Nacional
de Desenvolvimento, até porque a primeira é estimulada pela segunda.
Disposição para mudar é o que a nação está a exigir agora de seus marinheiros,
soldados e aviadores. Não se trata apenas de financiar e equipar as Forças Armadas.
Trata-se de transformá-las, para melhor defenderem o Brasil. (BRASIL, 2008)
a) Dissuadir a concentração de forças hostis nas fronteiras terrestres, nos limites das
águas jurisdicionais brasileiras, e impedir-lhes o uso do espaço aéreo nacional.
g) Unificar as operações das três Forças, muito além dos limites impostos pelos
protocolos de exercícios conjuntos.
2.2 Logística
Segundo alguns autores, a palavra logística é de origem francesa, do verbo loger, que
na realidade significa alojar em português. Incontestavelmente o termo é de origem militar e
significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. O Dicionário Aurélio confirma a
nacionalidade da palavra, mas atribui sua origem a palavra logistique que seria “a parte da
arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento,
obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de
43
Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz (1780-1831) foi um militar da Prússia que
ocupou o posto de General e é considerado um grande estrategista militar e teórico da guerra.
Foi diretor da Escola Militar de Berlim nos últimos treze anos de sua vida, período em que
escreveu a obra “Vom Kriege” (Da Guerra), publicada postumamente. O autor pregava a idéia
de que nenhuma guerra pode ser vencida sem a compreensão precisa dos objetivos e da
disponibilidade de meios.
Carl von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia.
Não falava especificamente da logística, porém reconheceu que, “...em nossos dias, existe na
Guerra um grande número de atividades que a sustentam... mas devem ser consideradas como
uma preparação para a mesma”.
A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas
teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de
Fuzileiros Navais dos Estados Unidos da América - (em inglês: United States
Marine Corps; abreviação oficial: USMC) - que, no ano de 1917, publicou o livro
“Logística Pura: a ciência da preparação para a guerra”. Segundo Thorpe, “a
estratégia e a tática proporcionam o esquema da condução das operações militares,
enquanto a logística proporciona os meios”. Assim, pela primeira vez, a logística
situa-se no mesmo nível da estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.
O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas
estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os
EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhões de dólares na
condução da 2ª Guerra Mundial. Eccles, Chefe da Divisão de Logística do Almirante
Chester Nimitz, na Campanha do Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da
Logistica Militar, sendo considerado como o “pai da logística moderna” (BRASIL,
2003).
Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A missão
46
d) Modo de transporte: A transferência dos produtos dentro da cadeia deve ser feita
por meio de um modal (rodoviário, ferroviário, aéreo) mais conveniente;
Uma vez que as organizações de hoje pretendem concentrar-se nas suas competências
centrais (core competencies), tornando-se mais flexíveis, muitas optam pelo outsourcing das
funções de fornecimento de matérias-primas e canais de distribuição. O efeito é o aumento do
número de organizações envolvidas na satisfação dos clientes, a par da redução do controlo da
gestão das operações diárias de logística. Menos controle e mais parceiros da cadeia de
suprimentos levou à necessidade da Gestão da Cadeia de Suprimentos. O objetivo é melhorar
a confiança e a colaboração entres os agentes, melhorando a visibilidade e a velocidade da
movimentação dos estoques.
Três exemplos dos vários modelos de Gestão da Cadeia de Abastecimento que têm
sido propostos são:
Atividades Estratégicas:
c) Gestão do ciclo de vida do produto, para que os produtos novos e existentes possam
ser perfeitamente integrados na cadeia de abastecimento e nas atividades de gestão de
capacidades;
Atividades Táticas
f) Controlo de pagamentos; e
g) Enfoque na demanda.
Atividades Operacionais
Não basta fazer (ser eficaz), é necessário fazer melhor que os outros. Portanto, para
atingir esse objetivo, antecipando-se às constantes mudanças no ambiente, as organizações
necessitam desenvolver “estratégias de ataque”.
Objetivos
de serviço
ao cliente
Estratégia de localização
- Quantidade, área e localização
das instalações
- Determinação de pontos de estocagem
para as fontes de abastecimento
- Demarcação de demanda a pontos de
estocagem ou fontes de abastecimento
- Armazenamento público/próprio
Por essas razões, a gestão de forma adequada da cadeia de suprimentos tem se tornado
de vital importância para muitas organizações.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007) a missão dos sistemas logísticos em geral é
54
Tendo em vista estes macros-objetivos dos sistemas logísticos em geral, para a análise
e o diagnóstico da cadeia de suprimentos torna-se importante a consideração de determinados
fatores.
Estrutura do Canal:
Economia da Distribuição:
Cada elemento de uma cadeia é visto pelos outros como detentores de core
competences interessantes na realização de uma determinada atividade. A crença fundamental
no relacionamento entre esses elementos é que a participação de cada um deles trará redução
do risco e aumento da eficiência no processo como um todo. Podemos citar ainda os fatores
de sucesso em parcerias (os chamados “I´s”, em inglês). Tais fatores são importantes nessa
consideração pois remetem a uma idéia não só de compra e venda entre elementos numa
cadeia, mas também remetem à noção de colaboração, desenvolvimento, troca de informações
e confiança entre empresas que se relacionam:
d) Investimento (Investment): Eles investem uns nos outros, mostrando sinais tangíveis
do comprometimento entre eles;
2.3.2 Conceito
Atividades Técnicas
Atividades Gerenciais
Cabe ressaltar ainda, que o mesmo documento (BRASIL, 2002) estabelece em seu
item 4.1 da Seção 4 do Capítulo V acerca das características do Planejamento Logístico o
seguinte: “Deve correlacionar-se com o planejamento estratégico, operacional ou tático que
lhe serve de fundamento”.
A eficácia de uma Força Naval repousa no grau de eficiência de seu setor de apoio
logístico, o qual deve ser continuamente monitorado. Para tal, é imperioso que o SAbM
possua mecanismos de controle que permitam a avaliação de efetivo desempenho dos seus
órgãos, por meio de indicadores de desempenho que apresentem a performance real
alcançada por ocasião da realização de determinado processo de Abastecimento.
O subsistema de Controle do SINGRA deve ser utilizado como principal ferramenta de
suporte ao controle dos diversos processos de Abastecimento executados pelos órgãos do
SAbM, devendo estar plenamente capacitado a prover o apoio às consultas realizadas.
(BRASIL, 2009)
O SAbM trabalha com 22 diferentes indicadores, os quais podem ser visualizados na
Tabela 14.
O CCIM e o COMRJ, com base em subsídios apresentados pelos OD, quando for o caso,
deverão analisar os indicadores de desempenho pertencentes aos níveis estratégico e tático
e encaminhar relatório consubstanciado para a DAbM, semestralmente, até os dias 25ABR
e 25OUT, com base nas posições registradas no SINGRA nos dias 31MAR e 30SET,
respectivamente, apresentando os esforços empreendidos e a empreender para a melhoria
dos resultados obtidos em cada um dos indicadores nos últimos doze meses. (BRASIL,
2009)
A visão crítica em relação ao status quo (da expressão in statu quo res erant ante
bellum – expressão latina que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for), é
excelente. É dito explicitamente que os índices estratégicos, táticos e operacionais não são
acompanhados, tem pouca relação com as atividades da DAbM e que precisam ter essa
realidade mudada. Não obstante, a noção de que o nível de serviço ao cliente precisa melhorar
e que a mitigação dos custos logísticos precisa avançar, ficam claros no estabelecimento dos
objetivos.
Num passado não muito distante, as organizações eram administradas com base na
experiência, inteligência e coragem de seus fundadores, onde os expoentes intelectuais se
sobressaíam na contínua busca de novidades para um mercado desconhecido.
Para que esta equação possa eleger continuamente resultados positivos, outras
variáveis devem ser adicionadas à sua fórmula, envolvendo a fixação de objetivos dinâmicos
cada vez maiores, assegurados pelo alinhamento de estratégico de negócios e controlados por
68
Não obstante,
Diante deste cenário, hoje as empresas líderes utilizam – na prática – a fusão destes
conceitos como instrumentos catalisadores de oportunidades e negócios (ações proativas),
enquanto as demais buscam segui-la, adotando-os de igual forma, embora de modo
diferenciado, como direcionadores de cada estratégia empresarial.
São cinco os princípios que devem ser seguidos para se aproveitar ao máximo as
oportunidades que a TI proporciona aos negócios: impacto nos negócios; contratação seletiva;
infra-estrutura do conhecimento; e grupos.
3 METODOLOGIA
Após a coleta dos dados, foi procedida a análise de conteúdo do material coletado,
efetivando-se então, o processo de interpretação de dados.
3.1 Questionário
Representatividade da amostra
23%
77%
Pode-se observar que a grande maioria das OM´s da Marinha do Brasil, compram
menos de 30% de seus materiais no SAbM. A Figura 5 ilustra essa realidade.
a) mais de 70% das OM´s classificam o SAbM entre “excelente” e “muito bom”, o que
pode ser melhor observado na Figura 6;
22,22%
27,78%
38,89%
EXCELENTE MUITO BOM BOM RAZOÁVEL RUÍM
44,44%
EXCELENTE MUITO BOM BOM RAZOÁVEL RUÍM
11,11%
22,22%
22,22% 44,44%
Tabela 17 – Ranking de importância dada pelas OM´s aos serviços prestados pelo SAbM.
SERVIÇO POSIÇÃO
Determinação da Necessidade 1°
Obtenção 2°
Oferta de Produtos 3°
Fornecimento 4°
Especificação 5°
Tempo Despendido 6°
Desempenho do SINGRA 7°
Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).
DESEMPENHO DO SINGRA
TEMPO DISPENDIDO
ESPECIFICAÇÃO
FORNECIMENTO
OFERTA DE PRODUTOS
OBTENÇÃO
DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE
50,00%
c) Diagnóstico competitivo; e
a) Capacidade;
b) Instalações;
c) Tecnologia; e
d) Integração vertical.
a) organização da produção;
b) força de trabalho;
c) gerência de qualidade;
A Casa da Qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou
da qualidade exigida) com a tabela das características de qualidade (AKAO, 1996), como
ilustrado na Figura 11. O resultado obtido deste cruzamento é, portanto, conforme a Figura
12. O triângulo “A” e a aba “C” compõem a tabela dos requisitos dos clientes. O triângulo
“B” e a aba “D” compõem a tabela das características de qualidade. O quadrado “Q”,
interseção das duas tabelas, é denominado ”matriz de relações”.
Figura 12 - Representação gráfica do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das
características de qualidade.
A Q C
D
Fonte: AKAO (1996).
A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de executar
o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes por
meio de expressões lingüísticas, convertendo-as em características substitutas e mostrando a
correlação entre essas características substitutas (características de qualidade) e aquelas
qualidades verdadeiras (AKAO, 1996). Pela definição dada acima, percebe-se que a casa da
qualidade (Figura 13) funciona como um sistema. A entrada desse sistema é a voz do cliente,
na forma de expressões lingüísticas. O processo pode ser claramente visto como o conjunto
81
das três atividades relacionadas a seguir: a sistematização das qualidades verdadeiras exigidas
pelos clientes; a transformação das qualidades exigidas pelos clientes em características de
qualidade (características técnicas ou características substitutas); e a identificação das relações
entre as qualidades verdadeiras e as características de qualidade. A saída do sistema consiste
nas especificações do produto, ou seja, no conjunto de características técnicas do produto com
suas respectivas qualidades projetadas (valores de especificações). Dessa forma, pode-se
entender que a tabela dos requisitos dos clientes (horizontal) é a entrada da casa da qualidade
e a tabela das características de qualidade (vertical) é a saída do sistema.
Plano Qualidade
Interno Empresa
Índice Melhoria
Nossa Empresa
Concorrente X
Peso Absoluto
Concorrente Y
Peso Relativo
Ponto Venda
Necessidades
Requisitos
Clientes
Cliente
Futuras
Matriz de
Geral
Relações
Peso Absoluto
Peso Relativo
Nossa Empresa Avaliação
Concorrente X Técnica
Concorrente Y
Dificuldade Técnica
Qualidade Projetada
Peso Corrigido Absoluto
Peso Corrigido Relativo
Fonte: AKAO (1996).
Etapa 1: A voz dos clientes. Consiste numa lista de requerimentos valorizados pelos
clientes (WHAT‟S);
A análise de filière como é definida como uma análise de como as lógicas dos agentes,
dos produtos e dos mercados, se articulam entre si para estruturar um sistema. O consumidor
final é o principal indutor de mudanças no status quo do sistema, entretanto as unidades
83
5 - Determinação de Metas
- determinação de metas para os
indicadores operacionais e
benchmarking
(ETAPAS 4 E 6 DA CASA DA QUALIDADE)
7 - Monitoramento
- análise comparativa da matriz
importância-desempenho
(ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES)
5 CONCLUSÕES
esta recebe, é necessário haver uma aceleração na introdução de novos conceitos e modelos de
Gestão no Sistema de Abastecimento da Marinha.
A Estratégia Nacional de Defesa por si só, ao programar uma maior integração entre
as Forças e uma política única de compras impõe, de forma tácita, a necessidade de gerir de
forma igual e eficiente, os recursos disponíveis no orçamento anual.
Não foi possível ampliar o estudo para uma análise mais detalhada dos clientes
individuais (pessoa física) e, nem tão pouco foi possível mapear e avaliar os processos-chave
do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), face à exigüidade de tempo e recursos.
REFERÊNCIAS
10 - Colégio Naval;
QUESTIONÁRIO
Nº PERGUNTA / RESPOSTA
Pergunta: QUAL É O EFETIVO TOTAL DE CIVIS E MILITARES EM SUA OM (somados os dois)?
1 Resposta:
Pergunta: A QUE TIPO DE MISSÃO SUA OM MAIS SE RELACIONA? (marque com um "X" a opção mais adequada)
2 Resposta: Operativa
Apoio
Pergunta: QUAL O PERCENTUAL DE AQUISIÇÕES DE SUA OM NO SAbM (Sistema de Abastecimento da
Marinha) EM RELAÇÃO AO TOTAL DE AQUISIÇÕES? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Menos de 10%
3 Entre 10% e 30%
Entre 30% e 50%
Entre 50% e 70%
Acima de 70%
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SAbM (Sistema de Abastecimento da Marinha)? (marque com um "X"
a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
4 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA A OFERTA DE PRODUTOS NO SAbM (disponibilidade, qualidade e
variedade de produtos)? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
5 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O TEMPO DISPENDIDO NA EFETIVAÇÃO DAS AQUISIÇÕES PELO SAbM
(tempo gasto entre a entrada do pedido no SINGRA e o recebimento do produuto na OM)?
(marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
6 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE NO SAbM (quais
são as necessidades, quando, em que quantidade, com que qualidade e em que local deverão
estar disponíveis)? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
7 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
91
Nº PERGUNTA / RESPOSTA
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE ESPECIFICAÇÃO DO SAbM (qualidade no detalhadamento
das características técnicas de cada material adquirido)? (marque com um "X" a opção mais
adequada)
Resposta: Excelente
8 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE OBTENÇÃO DO SAbM (qualidade relacionada ao material
adquirido) ? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
9 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE FORNECIMENTO DO SAbM (atividade relacionada
com a entrega do material ao utilizador)? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
10 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O DESEMPENHO DO SINGRA (Sistema de Informações Gerenciais do
Abastecimento)? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
11 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: QUE SUGESTÕES V.Sª PODERIA DAR PARA A MELHORA DAS ATIVIDADES DO SAbM ?
Resposta:
12
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SEU NÍVEL DE CONHECIMENTO DAS ATIVIDADES DE ABASTECIMENTO
DESENVOLVIDAS NA MB? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
13 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: EM UMA ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO POR NÍVEL DE IMPORTÂNCIA, COMO V.Sª. PODERIA
ESTABELECER UM RANKING DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES DE ABASTECIMENTO DESENVOLVIDAS
NA MB? (atribuir grau de 1 à 7)
Resposta: OFERTA DE PRODUTOS
TEMPO DISPENDIDO
14 DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE
ESPECIFICAÇÃO
OBTENÇÃO
FORNECIMENTO
DESEMPENHO DO SINGRA
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O QUESTIONÁRIO APRESENTADO? (marque com um "X" a opção mais
adequada)
Resposta: Excelente
15 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím