“Accions complementàries i d’acompanyament a la formació 2006, realitzada en el marc de la resolució

TRI/1958/2006 d’1 de juny. Convocatòria per a l’any 2006 per a la concessió de subvencions destinades a la
realització de les accions complementàries i d’acompanyament a la formació que promou el Consorci per a la
Formació Contínua a Catalunya publicada en el Diari Oficial de la Generalitat, Núm. 4656, el 16 de juny del
2006”
 CAPÍTULO PRIMERO

Estrategia empresarial.
Misión y visión. Fines y medios
La palabra estrategia procede del ámbito militar y se refiere al arte de conducir
los asuntos militares. De ahí se ha trasladado a otros ámbitos. Aparece en los
escritos de K. V. Clausewitz como “…el arte de hacer uso en combate de los
medios dados … surgen aquí actividades diferentes: preparar y conducir
individualmente estos encuentros aislados y combinarlos unos con otros para
alcanzar el objetivo de la guerra. La primera es la llamada táctica y la segunda se
denomina estrategia. La táctica enseña el uso de las fuerzas armadas en los
encuentros y la estrategia el uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de la
guerra”

El propio Clausewitz la extendía a otros ámbitos en términos precisos … “la

guerra no pertenece al ámbito de las artes o de las ciencias, sino al de la
existencia social … sería mejor si en vez de compararlo con cualquier otro lo
comparáramos con el comercio, que es también un conflicto de intereses y
actividades humanas; y se parece mucho más a la política, la que a su vez puede
ser considerada como una especie de comercio a gran escala”. Otro general,
Wood, al que se debe buena parte de la expansión de Sears R. and Co -citado en
A. D. Chandler (1969)- decía “Los negocios se parecen a la guerra en un aspecto:
si su gran estrategia es la correcta, cualquier número de errores tácticos que
puedan cometerse no impedirán que la compañía logre el éxito”.

Ni la ciencia militar ni la economía han conseguido un éxito así. La razón

es limitada, la información escasa y no siempre fiable, el tiempo para el análisis
corto, las urgencias inaplazables, así que siempre se decide con limitaciones y
bajo el dominio de las creencias y las costumbres. Con las primeras no es posible
combatir porque, en buena parte, se ignoran y con las segundas la confrontación
es la propia del desgate que se produce en la guerra de trincheras.
 A finales de los años 50 y hasta mediados de los años 70, en la economía
de la empresa cobró un auge importante la planificación estratégica a largo plazo
de las empresas, concepto que ha decaído como resultado de la aceleración del
avance técnico y la irrupción rápida de nuevos competidores. En esa época se
estableció cierto vínculo entre el comportamiento empresarial y el militar, pero
diferenciándolo con claridad. Así, el enfoque estratégico de la actividad militar y
el de la economía (v. K. R. Andrews 1971) se diferenciarían en los siguientes
aspectos:

1) La primera tiene un fin una vez logrado su objetivo, mientras la otra tiene una
voluntad de permanencia más allá del logro de sus objetivos circunstanciales.

2) En la conducción bélica la dirección tiene una autoridad plena que asegura la

completa respuesta de sus instrumentos a sus órdenes, mientras que en la
empresa la eficacia de la respuesta decrece con la distancia al centro emisor de
la orden y los “ruidos” son muy superiores.

3) La estrategia militar tiene un significado muy preciso, mientras que en la

empresa es particular para cada entidad y cambia conforme lo hace el entorno
en el que opera.

4) La estrategia militar es básicamente objetiva y la de la empresa comporta

fuertes dosis de subjetividad.

5) El elemento medio viene impuesto por las circunstancias en el primer caso en

tanto que los criterios éticos pueden restringir ampliamente el campo asequible
para la actividad empresarial.
6) En el campo empresarial las líneas que separan las metas y los objetivos … son
mucho más difíciles de definir claramente que cuando se trata de establecer la
diferencia entre estrategia y táctica en la guerra”.

Debe precisarse que la subjetividad del punto 4º se refiere exclusivamente a los

medios y opciones que se eligen, pues los datos del entorno, el coste y
disponibilidad de los medios, las preferencias del mercado y los recursos
disponibles son objetivos y están cuantificados.

1.1. Estrategia y empresa.

El concepto de estrategia, como muchos otros, se ha degradado por un

uso descuidado y una mezcla con otras nociones y expresiones. Así, para I. H.
Ansoff (1965) “la política sería una decisión contingencial, mientras que
estrategia es una regla para tomar decisiones” y, a la inversa, en Technikor I. C.
(1976) “La política de la empresa se expresa en: Unos objetivos a largo, medio y
corto plazo y, simultáneamente en unas directrices que describen el estilo, el
espíritu y los métodos según los cuales se practicará dicha política … Una vez que
se han definido los objetivos y su jerarquización, cada dirección elabora una o
varias estrategias mediante las cuales alcanzar los objetivos a corto plazo”. En el
mismo estilo, para W. H. Newman (1977) “La estrategia insiste principalmente en
las reacciones que provoca en la gente la adopción de cualquier plan …
Empleamos aquí la estrategia en el sentido de ajustar un plan a las reacciones
previsibles de aquellos a quienes ha de afectarles”. Otra opinión similar es la de
B. H. Liddell Hart (1954) “La estrategia es el medio para llevar una norma a la
práctica. Su preocupación principal es la efectividad”.

Una simplificación podría ser limitar la estrategia a las decisiones que

afectan a la supervivencia a largo plazo y a la actividad de la empresa. En este
sentido está la postura de A. D. Chandler (1962) que dice al respecto “… puede
definirse como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo y la
adopción de las vías de acción y la asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos”. En el mismo sentido M. Bower (1975) señala que “El
pensamiento estratégico acerca de un negocio concierne a los planes
fundamentales para afrontar la evolución interna y las fuerzas externas que
afectan al éxito a largo plazo del negocio como un todo integrante, o más
resumidamente: el pensador estratégico se ocupa de los principios
fundamentales que influyen en el éxito a largo plazo del negocio como un todo”.

I. A. Ansoff (1976) aporta una visión amplia “La estrategia empresarial es un

concepto gerencial relativamente nuevo y complejo. Consiste en un conjunto de
directrices gerenciales que especifican la posición producto-mercado de la
empresa, las direcciones en que la empresa espera crecer y cambiar, los
instrumentos competitivos que empleará, los medios con que entrará en nuevos
mercados, la forma en que distribuirá sus recursos, los puntos fuertes que
tratará de explotar y las debilidades que buscará superar. La estrategia es un
concepto de los negocios de la empresa que provee de un elemento unificador
para todas las actividades” Posteriormente (en 1977) se refirió al empujón
estratégico “Strategic Thrust” como el impulso que “determina la extensión y el
ritmo de cambio de sus productos, mercados y tecnología”.

Como puede apreciarse el énfasis está en el tipo de negocio, los

productos, el mercado, la tecnología y la innovación. En otras palabras en qué se
ofrece y a quien se pretende llegar. Cuando se trata de RSE se hace referencia al
tratamiento de los administraciones públicas, proveedores, trabajadores,
clientes, vecinos y accionistas esto es para quien se hacen las cosas incluyendo
algo del cómo cuando eso puede perjudicar al medio ambiente, pero no se trata
de la naturaleza del negocio, de modo que la empresa Levy Straus siguió
fabricando pantalones confeccionados con Denia (vaqueros o blue jens), prendas
vaqueras destinadas a un público joven, antes y después de su adopción de la
RSE. Y por lo mismo siguió deslocalizando fábricas sin alterar su criterio.

1.2. La RSE y la estrategia empresarial.

La RSE es más que una estrategia. Es una meta-estrategia, esto es el conjunto de
conceptos y criterios con los que se trabaja y en cuyo interior se orienta y pule la
estrategia adecuándola a esos criterios y enfoques y siguiendo los indicadores
que, desde este punto de vista son relevantes. Los principios y los valores
persisten, las estrategias, aunque no sin un artículo de temporada y tienen
expectativas de continuidad, se adaptan y reconfiguran cuando es preciso. Darle
a la RSE, que ha de ser estable y basada en principios sólidos compatibles con
intensificar la profundidad de las acciones que inspiran, una calificación diferente
hace perder precisión, confunde, hace parecer a algo sencillo como pretencioso y
erosiona la credibilidad.

Con el cambio de siglo y la oleada de innovaciones asociadas a la

generalización del uso de las tecnologías de la informática y las comunicaciones
se ha vuelto a hablar de estrategia empresarial. A finales del s. XX la figura
académica central en los académicos y de consultoría fue Michael Porter para
quien en 1996 la competencia se veía como un proceso que consiste en adoptar
nuevos posicionamientos que afiancen a los <clientes o atraigan a otros nuevos.
La diferenciaba con claridad de la eficacia en las operaciones, que supone
capacidad para hacer mejor que los competidores actividades semejantes
mientras que la estrategia se centra en actividades distintas a las de los rivales o
bien ser capaz de hacerlas de forma diferente. Si sólo se compite en mejorar los
procesos productivos y en el ahorro de costes se puede vender más y a menor
precio, pero no para siempre. Los grandes márgenes de beneficio se consiguen
donde se es pionero y no hay nadie más, y se deterioran cuando la posición
pionera se ha desvanecido.

Otras figuras destacadas son las G. Hamel y C. K. Prahalad (1994) para

quienes también importa más el reinventar las actividades y conseguir
diferencias significativas. En segundo plano se situaría la capacidad para cambiar
la ingeniería de procesos y aplicar una mejora continua, por debajo quedaría una
estrategia defensiva consistente en seleccionar solo algunos clientes,
concentrarse en ellos y hacer a la empresa más pequeña. Al igual que con Porter
se trata de iniciar caminos nuevos y el eje no está en quién se reparte el margen
disponible.

Para conseguir el ambiente en el que es posible ese cambio J. y T. Hope

(1997) resaltan tres aspectos. El primero es la voluntad de permanencia y
continuidad junto con la cultura que aporta seguridad a los empleados y sentido
de pertenencia. De aquí se derivan orientaciones a largo plazo, capacidad de
integrarse en redes y desarrollar alianzas así como una concepción de la empresa
como ente social y, también, en lugar de sólo lo segundo. El segundo es que la
estrategia debe evolucionar al compás del entorno competitivo y tecnológico. El
tercero es la necesidad de preguntarse sobre la empresa, sus productos, sus
mercados y forma de actuar a fin de ir cediendo o descartando actividades que
dejan de ser idóneas en el nuevo contexto.

Estos tres últimos enfoques siguen resaltando la ubicación en el mercado

y la pertinencia del producto. Sólo el último incluye la dimensión social como uno
de los tres soportes de la orientación de la empresa, lo que deriva de una doble
lógica pues, por una parte, la mayoría de las empresas, aunque la practican en
número creciente y con mayor profundidad, aún no han decidido formalizarla de
acuerdo con las pautas en uso Por otro lado, la RSE, cuando se acepta sería un
inspirador y un componente de la estrategia. En la primera función estaría, como
se ha dicho, formando parte de la metaestrategia, y en la segunda sería un
componente de la estrategia, pero sin excluir otros aspectos. Así, aunque la RSE
incluya la eficiencia y el logro de resultados económicos, aún sin ella ese objetivo
persiste y, sin él, los otros componentes que añade la RSE desaparecerían por
falta de medios.

1.3. Aportación de la RSE a la estrategia empresarial.

Los promotores de la RSE afirman que “las obligaciones sociales no deben
considerarse como un simple coste adicional sino que, por el contrario una
estrategia clara de RSE puede mejorar la rentabilidad porque reducirá costes
ayudando a reforzar los efectos sociales positivos y evitando los negativos.
Además, esta estrategia ayudará a alinear los valores sociales y corporativos y
porque, gracias a esto se pueden identificar mejor nuevas oportunidades
comerciales” (v. World Business Council for Sustainable Development “Corporate
Social Responsibility 2004).

La afirmación recogida es cauta cuando plantea que “puede mejorar la

rentabilidad…” … “…ayudará a alinear los valores” … y gracias a lo anterior “…se
pueden identificar mejor nuevas oportunidades…”. El tono es que su aportación
puede contribuir a ciertos logros, pero éstos no se derivan de ella. El WBCSD
menciona que “La integración de la RSC en la estrategia requiere, como mínimo,
la inclusión de la aportación del stakeholder” y seguidamente añade que “En
ausencia de ese diálogo la empresa la empresa tendrá que tratar con las
presiones sociales haciendo concesiones en aspectos críticos, a menudo fuera
del control de la empresa. Esos trade-offs pueden aliviar presiones
temporalmente pero no necesariamente significan alineación ni tampoco
reducción de la tensión entre la empresa y la sociedad. Esta actitud tampoco
ayuda identificar y mejorar las decisiones de las empresas que tienen un efecto
positivo en la sociedad”.

Las afirmaciones recogidas son imprecisas o erróneas porque cuando se hacen

concesiones es porque ya ha habido diálogo, sea con los sindicatos o las
Administraciones Públicas lo cual es habitual en las empresas de los países
desarrollados. Por otro lado, el hecho de contar con prácticas destacadas RSE,
tomar iniciativas sociales de gran alcance, promover la RSE en todos los ámbitos
y tener una transparencia ejemplar no protege frente a presiones y campañas
organizadas por ONG’s activistas, como muestran las presiones realizadas sobre
Novartis o Starbucks. El diálogo se da tanto con RSC como sin ella y los resultados
dependen del tema en cuestión. Respecto a la capacidad de detección de
oportunidades en las prácticas de RSE exigidas por las diversas normas faltan
pautas e indicadores de esas nuevas opciones y de su dependencia respecto a la
RSE.

El mismo documento menciona que en su investigación en todo el mundo

aparecieron seis principios destacables. El 1º Ayudar a las sociedades a
desarrollar la capacidad de ayudarse a sí mismas y dotarse de “building
capacity”, esto es capacidad de construir. Esto lo hacen las empresas al formar a
su personal (en las que se trasladan al extranjero pagando más que las empresas
locales), exigir más calidad a los proveedores y enseñarles a lograrla etc. El
hacerlo en forma directa es parte de la acción social de las empresas con
independencia de que proclamen o no su contribución social. En el conjunto de
la RSE esa acción es un punto de uno de los tres pilares.

El 2º es adoptar la orientación a largo plazo pues las relaciones sociales se

construyen sobre compromisos a largo plazo y el desarrollo sostenible se basa en
perspectivas a largo. La contraposición entre el corto plazo atribuido a las
empresas normales y el largo plazo las de RSE carece de sentido. Lo expuesto
acerca de la Planificación Estratégica a Largo Plazo es ilustrativo y si una empresa
es inviable desaparecerá por más sólida que sea su voluntad de permanencia.

El 3º es la creación de partenariado con otros grupos de la sociedad, sobre bases

de respeto mutuo y en términos de paridad de influencia aporta una plataforma
mejor para el éxito. Puede que sea así pero sin capacidad empresarial explícita
esa “plataforma” no aportaría nada y lo que aporta la plataforma podría haberse
conseguido igualmente sin ella.

El 4º punto se refiere a la cooperación en tecnología afirmando que la

transferencia sin cooperación fracasa y que sólo es útil si es parte integral de la
capacidad de construir y el partenariado. Lo cierto es que la inmensa mayor
parte de las empresas, las pymes, carecen de esa tecnología y difícilmente
pueden transmitir algo de lo que carecen, aunque hay muchas cosas útiles que
pueden hacer y hacen.

El 5º es mostrar transparencia. Se contrapone al secretismo de las empresas a

dar información, aún cuando ésta no sea relevante y añade que la transparencia
en asuntos empresariales será esencial en un mundo bien informado que pide
evidencia de la conducta responsable. Es cierto que la empresa es reacia a dar
información, aunque no de la relativa a su contribución al bienestar social. La
razón es que pocas veces hay algo irrelevante y cuando lo hay no merece la pena
informarlo. Lo relevante es susceptible de ser utilizado contra la empresa y por
tanto es una imprudencia hacerlo público, más allá de lo que exigen las
Administraciones Públicas y lo que la ley exige sea accesible a todos (como la
información ofrecida al registro mercantil o la que exige la Comisión Nacional del
Mercado de Valores a las empresas cotizadas y a las que emiten obligaciones y
pagarés).
Respecto a la información sobre sostenibilidad y prácticas de RSE hay abundante
evidencia de que los clientes no la valoran y se cuestiona si el coste de la
comunicación justifica la edición de documentos que consumen papel y tinta y
sólo leen algunos profesionales. Por otra parte hay una prevención cultural de
desconfiar de quien habla bien de sí mismo y quien lo hace mejor suele ser quien
exagera. Un valor ético es la humildad y en la jerarquía de valores la buena
acción silenciada está por encima de la proclamada. Como la segunda beneficia a
quien la ha hecho se alega que eso deja de ser ético como alegan algunos
defensores de la RSE (v A. Calveras y J. J. Ganuza 2004). El hecho de certificarse,
realizar informes standarizados y publicarlos debería dejarse al albedrío de cada
empresa y organización pues las características de pertinencia y utilidad están
cuestionadas excepto por quienes tienen un vínculo profesional con esas
actividades.

El sexto principio es la integración del enfoque en la cultura de la empresa y los

sistemas de información que es algo diferente a la realización aleatoria de
relaciones públicas y actividades de patrocinio o mecenazgo. La parte de la
información se cuestionó en el punto 5º.

La aportación de RSE a la estrategia está en los lindes que fija para evitar abusos
derivados de la posición de dominio y facilitar la expresión de opiniones y
sugerencias por parte de quienes mantienen vínculos con las empresas. La
esencia de la RSE está en su dimensión ética a la que contribuye con un
recordatorio continuo de las prácticas que son incompatibles con ella y las que la
refuerzan creando mejores relaciones, una motivación más alta, más confianza y
un ambiente más motivador. La ética individual y las exigencias laborales deben
ser plenamente compatibles. Esa aportación debe sustentarse en una
organización adecuada a la orientación adoptada, lo que normalmente requiere
ajustes que se tratan en el capítulo n. 2.

1.4. Aportación de la RSE a los resultados empresariales.

La contribución de la RSE a la mejora de las aportaciones personales
dentro de la empresa deriva del impulso asociado a que las sugerencias e ideas
son tenidas en cuenta, a que las necesidades de los empleados se toman
consideración, se les considera y se les demuestra que son valiosos (y así lo
sienten), que su empleo y los ingresos de las familias respectivas están tan
seguros como pueden serlo, que la promoción personal está expedita sin
favoritismos ni discriminación, que se facilita el acceso a formación y
capacitación relevante.

Los socios y proveedores saben que se tienen en cuenta, que la eficiencia es un

objetivo continuo, que hay información fiable y espíritu de colaboración por lo
que la relación de compras o de financiación es sólida. Los clientes entienden
que se hace un esfuerzo continuo por mejorar las prestaciones por dar más a
cambio de menos y estar al frente de la innovación en cualquier campo
relevante. Los funcionarios que supervisan la actividad entienden que hay un
grado de cumplimiento elevado y voluntad de cumplimiento de todas las
normas. El entorno ha experimentado la voluntad de colaboración de las
empresas que radican en él, su sensibilidad la de sus directivos y empleados a las
carencias de la zona y a la mejora del entorno en los aspectos que están a su
alcance.

Los competidores saben que tal o cual empresa es leal en sus prácticas, que no
realiza acciones colusivas ni recurre al dumping, conoce la satisfacción de sus
clientes y el grado de cumplimiento de los acuerdos colectivos, sabe que
participa en la asociación empresarial y hace su contribución sin ir como free
rider que se beneficia del trabajo ajeno pero renuncia a su contribución. Un
competidor leal es un buen candidato para alianzas precompetitivas o para
acciones conjuntas de cara a proyectos comunes o la penetración en mercados
extranjeros. El respeto y la consideración que se recibe de los pares es un motivo
de satisfacción personal y corporativa

Lo expuesto proporciona una satisfacción personal que se deriva de la

sensación de deber cumplido. Cada uno valora la comunidad que le acepta y le
tiene en cuenta al punto de considerar como propio lo que concierne al grupo,
por lo que no se regatean esfuerzos en acciones solidarias de las que todos los
partícipes se sienten razonablemente orgullosos.

El resultado de lo anterior, no buscado explícitamente, pero obtenido se

plasma en varias ventajas de las que A. D. Little 2003 enumera 6 y que, afirma, se
pueden obtener sin la RSE pero que pueden facilitarse con ella. La primera es la
reputación del management a la que los stakeholders aportan cada uno su
contribución. La comunidad aporta legitimidad, las Administraciones Públicas
(AA. PP) indulgencia y suavidad, los clientes lealtad, los empleados compromiso,
los inversores financiación, los activistas defensa y suavidad y la prensa
cobertura.

Un comportamiento responsable favorece esas actitudes pero la asunción

de la RSE no es el único medio de evidenciarlo y, de hecho, la mayor parte de las
empresas no se ven acosadas por ninguno de los grupos sin hacer nada especial
para evitarlo. Esta enumeración podría verse como una apelación al medio para
aceptar las pautas que, desde el punto de vista formal, definen a la RSE. En
realidad esa enumeración es una obviedad con algunos supuestos discutibles. P.
ej. el que las AA. PP. van a cambiar su conducta por tal o cual estrategia que guíe
a las empresas. Lo que guía su actuación son procesos estandarizados que
eliminan el albedrío de los funcionarios actuarios. Por lo mismo, la prensa da
cobertura a lo que es noticia y su función es ser objetiva sin mostrar
preferencias. Los activistas son muchos y variados por lo buscar la simpatía de
algunos puede concitar en encono de otros y, además, la tentación de boicotear
o acosar a una empresa formalmente responsable es mayor que la de tomar
como blanco a una normal y la tomada como blanco tiene más que perder por la
visibilidad que logrado y la inversión hecha en reputación.

La segunda ventaja estriba en la gestión del riesgo. Como las empresas

reciben presiones crecientes para actuar ante varios riesgos la RSE aporta medios
para que las empresas comprendan mejor y gestionen esos riesgos y, además
aporta nuevas oportunidades. La RSE incorpora el seguimiento de la actuación en
el plano de las finanzas, gestión de recursos humanos y medio ambiente. Sin
embargo en cada una de estas áreas sus propuestas están por debajo de lo que
exige la especialización ormal. Por ejemplo en la prevención de riesgos laborales
lo que se mide y exige es inferior a lo que plantea la norma. En el plano
medioambiental la regulación eleva sus exigencias de forma continua con lo que
su seguimiento excede la rapidez con la que la norma puede ajustarse. Las
oportunidades en este plano derivan de la realidad del entorno, el avance en el
conocimiento y la sensibilidad creciente. Es difícil mostrar que va más allá de las
auditorias medioambientales.

La satisfacción de los empleados es la tercera aportación. Se alega que

tres de cada cinco jóvenes quieren trabajar en empresas consistentes con sus
valores. Los jóvenes confían en el poder de la RSE y es un factor clave para atraer
y retener el talento. Es obvio que la respuesta debe ser esa, lo extraño es que
sólo el 60% proclame esa preferencia cuando debiera ser el 100% pues decir lo
contrario sería incoherente. Al talento le atrae la posibilidad de desplegarse y
crecer en lo que valora. Las personas así se motivan por sus proyectos que les
permiten ser creativos y útiles a la sociedad. Por otra parte las opciones en el
mercado de trabajo están determinadas por los puestos que se ofreces que por
cualquier otra cosa.

La innovación y el aprendizaje se menciona como la cuarta ventaja con tres

afirmaciones: i) “La innovación y el aprendizaje son críticos para la supervivencia
a largo plazo de las empresas, ii) Las restricciones sociales y medioambientales
estrechan el abanico de oportunidades para las empresas y, iii) Los líderes en
Responsabilidad Corporativa usan la innovación y el aprendizaje como vehículo
para convertir esas restricciones en oportunidades de negocios significativas. Los
tres puntos son válidos para todas las empresas y las oportunidades están al
alcance de todas.

El acceso al capital es la quinta ventaja. Sobre esto: a) se muestra como

dependiente de la RSE, b) el 86% de los inversores cree que la gestión del riesgo
social y medioambiental tiene un impacto positivo significativo en el valor a largo
plazo de la empresa y c) los gestores de inversión atienden a la RSE como un
indicador de la calidad de su gestión. Las empresas normales no parecen tener
especiales problemas en obtener financiación ni las que asumen la RSE ventajas
especiales. Una posición financiera débil no se compensa con una buena
memoria de sostenibilidad. También la cifra de los que valoran la sensibilidad
social y medioambiental parece baja, simplemente porque quien ignore esa
obviedad se crea problemas innecesarios. Los fondos éticos proceden a una
doble selección para componer sus carteras, en primer lugar verifican que el
rendimiento esperado supera el umbral mínimo necesario y, después, verifican
que cumplen con sus criterios de RSE xxxxxx concluyen su estudio mencionando
que las empresas responsables no tienen rendimientos peores que la media.
 La sexta ventaja es el colofón de las anteriores. Aporta cuatro mensajes: i)
La RSE aporta competitividad y es vital para la rentabilidad, ii) En torno a la mitad
de los altos directivos en Europa (y 4 de cada 5en el Reino Unido) argumentan
que los beneficios de la RSE para las empresas no han sido exagerados, y el 92%
aceptan que es su responsabilidad conducirla a través de las empresas, iii) Contar
con un núcleo de objetivos más amplio que el beneficio monetario puede ayudar
a la mejora financiera a largo plazo y iv) La RSE ofrece mejoras directas para
quienes están en peor situación.

Si las empresas buscan el beneficio y la RSE lo da, entonces la pregunta es cómo

hay algunas que no la asumen. En realidad la inmensa mayoría la practican pero
cuando se propone se trata de que asuman obligaciones de auditoria,
incorporación formal, certificación y reporting, que, por importantes que sean
giran en torno a la RSE pero no son la RSE. Si la RSE es rentable ella misma aporta
la compensación merecida y no deben pedirse ventajas fiscales para ella ni
ofrecerle un paraíso de ventajas. De nuevo conviene volver a la humildad y la
eficiencia en todos los ámbitos. Las razones para la RSE son buenas pero no se
puede denostar la búsqueda del beneficio diciendo que se conseguirá más sin
buscar sólo eso. Parece como si las empresas normales buscaran el beneficio de
hoy sin pensar en el largo plazo. Las empresas y sus directivos desean subsistir,
saben que valen más vivas y creciendo que en declive, que ganan más innovando
que estancadas, que aporta más un buen clima interno que lo contrario.

La generación de riqueza y el progreso personal tiene un componente externo

importante. El marco jurídico y social, la aportación de bienes públicos, la
existencia de otras empresas, de proveedores y clientes, la de justicia y muchos
otros factores entre los que está el crecimiento económico y el de la población
hacen que nadie sea, plenamente, el artífice de su prosperidad. De ahí se deriva
“un fuerte sentimiento de deber frente a la colectividad” (v. E. Kung 1975), una
actitud de compromiso para contribuir al bienestar general que beneficia a
todos. Esto no es devolver lo recibido porque en realidad la empresa genera
valor añadido -aunque es correcto hablar de valor absorbido en el caso de
empresas que tienen un monopolio legal o que han capturado a los reguladores
para beneficiarse a costa de los demás-. La empresa responsable tiene deberes
que le vienen determinados por la ley y las costumbres. Esas obligaciones son un
imperativo de ciudadanía y se pueden exigir por mandato legal. Además está el
compromiso de quien ha recibido más, o se siente obligado por gratitud por lo
logrado a ayudar a que se cree más del valor que ha logrado.

Las obligaciones para con el medio ambiente derivan de que no es propiedad

individual de nadie y hay obligación de respetarlo tanto como lo propio, que
todos se cuidan de proteger. Este es un imperativo ético concerniente a la
justicia, esto es a reconocer a cada cual lo que es suyo y a respetar lo ajeno,
tanto si está asignado como de uso exclusivo para otro como si es de uso libre.
Este impulso es más fuerte que las teorías y coherente con la búsqueda de
beneficio, la atención a los derechos humanos, la protección del medio ambiente
y la obra social directa. Con esa actitud se obtiene las ventajas de lo que L.
Kaplan y R. Koval (2006) denominan lo bueno de ser bueno.

1.5. Misión y visión empresarial.

Siempre importa conocer las implicaciones y raíces de lo que se discute.
Sugerir que la dirección de empresas se debe a más que a los accionistas implica
entrar en un ámbito resbaladizo. ¿De dónde viene esa atribución?. ¿Si les
contratan los accionistas por qué trabajan para otros?. Si tratan de resolver
problema sociales, como dijo M. Friedman (1962) “Si los hombres de empresa
tienen una responsabilidad social que no es la de obtener el máximo beneficio
para sus accionistas, ¿cómo van a saber cuál es? ¿Pueden unos cuantos
particulares que se han seleccionado a sí mismos decidir lo que es el interés
social? ¿Pueden decidir la carga que han de aceptar ellos mismos y sus
accionistas en servicio del interés público? …Si los hombres de empresa van a ser
empleados del Estado en vez de empleados de sus accionistas, entonces, en una
democracia, acabarán, tarde o temprano, por ser designados por el método de
elección pública y por nombramiento?”.

El párrafo anterior se apoya en la convicción de que es la mejor vía para servir a

los demás. La base está en una explicación aportada por Adam Smith en 1776 no
supone desinterés por los demás sino todo lo contrario pues el individuo que
persigue su propio interés “es conducido como por una mano invisible a
promover un fin que nunca tuvo parte en su intención. No es contra la sociedad
el hecho de que este laudable fin deje de ser por todos premeditado, porque,
siguiendo cada particular por un camino justo y bien dirigido, las miras de su
interés propio promueven el del común con más eficacia, a veces, que cuando
de intento piensa fomentarlo directamente” y añade “No son muchas las cosas
buenas que vemos ejecutadas por aquellos que presumen de obrar solamente
por el bien público, porque a parte de la lisonja, es necesario en quienes actúen
con este solo fin un patriotismo del cual se dan en el mundo muy pocos
ejemplos”.

Este debate se dio en los años 30 entre el ex-trotskista Adolf Berle y E. Merrick
Dod. Inicialmente Berle alegaba que el objetivo de conseguir beneficio como
propósito exclusivo de una empresa no se podría aceptar hasta que hubiera
reglas claras y fáciles de imponer sobre las responsabilidades sociales. En 1954
cambió de opinión reconociendo que las empresas habían asumido el papel de
conciencia de la sociedad americana del s. XX.
En las décadas siguientes se consideró que la empresa tiene responsabilidad
internas, referidas a los derechos y funciones y modificaciones de sus
empleados, su seguridad, su higiene y salud etc. Para con el exterior ha de
considerar el impacto de sus acciones sobre la comunidad, el apoyo a la
investigación fuera de la empresa. No obstante, siguiendo a G. A. Steiner (1969)
no hay fórmula precisa para determinar las responsabilidades sociales de una
empresa. Ser un buen ciudadano es, tanto para la empresa como para la
sociedad ir tras los intereses propios dentro de un amplio marco que canaliza
tales búsquedas en actividades que a la vez promueven los valores colectivos que
hay y se estiman en nuestra sociedad y concluye como Friedman en que “la
principal responsabilidad social de una empresa consiste en operar con
beneficios y en utilizar eficientemente los recursos que tiene a su disposición”.

Repárese en que Steiner se refiere al beneficio como la principal responsabilidad.

Tras eso enumera las áreas de actividad: 1ª) La filantropía empresarial en la que
entran cuatro bloques: A) Peticiones de índole local que no pueden ser
rechazadas por un buen ciudadano empresarial. B) Identificación corporativa en
la que entran avance en la educación en disciplinas relacionadas con la empresa,
investigación sobre programas ambientales clave … hasta siete apartados. C)
Programas provisionales y de emergencia. D) Administración del programa. 2ª)
Desarrollo de nuevos conceptos que engloben unas acciones socialmente
deseables que también contribuyan directamente a los beneficios y 3ª) Las
demás acciones.

El colofón de las referencias de esta apartado es que la teoría de la empresa

generada por la economía ofrece una buena guía para las decisiones
empresariales mientras que el relajamiento en cuanto a la maximización de los
beneficios y la simultaneidad de objetivos vinculados a stakeholder ajenos a la
actividad directa de la empresa y sin responsabilidad sobre los resultados, ni
ofrece esa orientación ni aporta un criterio para priorizar tareas y asignaciones o
para realizar un trade-off adecuado entre ellas. Aún sin esta guía, el buen sentido
puede permitir un arbitraje adecuado entre unos y otros, pero difícilmente esa
orientación provendrá del exterior de la empresa por parte de personas que, por
más que tengan buena voluntad, carecen de implicación laboral o económica.
No hay un paradigma alternativo pero, en cambio, si hay compatibilidad y
sinergia entre la búsqueda de beneficio a corto y largo plazo con una actitud
responsable en todos los planos. Más aún, lo primero es condición necesaria
para lo segundo.

La misión empresarial, para P. Senge (2004) es el propósito o razón de existir de

las empresas. Marca una orientación pero con un destino abierto y añade que de
ella deriva la autoridad que ostentan las personas. Tiene un componente de
abstracción que trasciende la realidad cotidiana pero está en la base de
preguntas como “¿en el fondo, qué hacemos?, ¿para qué trabajamos?. Y ayuda a
establecer los elementos de medida y valoración pues la realidad lograda se
evalúa sobre el telón de fondo de la visión.

La visión muestra o, mejor dicho, anticipa, una imagen de lo que se quiere

conseguir, que es deseable y señala la meta a la que se aspira. Lo que se hace
tiene una base en la misión y una orientación en la visión. Los resultados se
justifican en función del avance que permiten y se ven impulsados por el soporte
y recordatorio continuo que da la asunción profunda de la misión. .

La conducta se ajusta a los valores que la orientan. Si son sinceros se mantienen

a lo largo del tiempo, hacen que el comportamiento resulte predecible y de ahí
se deriva la confianza. Las guías codifican el que se ha de hacer, el cómo y el
modo de medirlo y de evaluarlo, que implica además de la medición el sentido,
el esfuerzo que ha exigido, las continuidad predecible y otros aspectos. La
coherencia de los valores que postula la empresa son sus objetivos y con los que
vive el empleado son la garantía de eficiencia en la actividad y confort personal.
Los valores derivan de la misión y han de establecerse después de definirla (v. A.
M. Ballvé y P. Debeljuh 2006)

Uno de los rasgos esenciales del momento estriba en la mutabilidad del entorno
y sus múltiples circunstancias que obliga a nuevos usos para activos antiguos, a
cambiar la orientación en los casos en que “menos es más” o al contrario,
cuando hay que “crecer o morir” (v. J. Aguilá 2003) porque la dimensión óptima
de la empresa depende del mercado al que sirve y ésta se ha duplicado
súbitamente. La confianza entre los miembros de la organización y la
tranquilidad que deriva de la confianza mutua facilitan la interpretación del
entorno al no estar velada por el miedo, la desconfianza mutua y el recelo a una
interpretación inadecuada.

Las consideraciones hechas permiten volver a lo básico, al libro de P. Drucker “La

gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas” (1973) donde menciona que …”
el beneficio es más importante para la sociedad que para la propia empresa que
lo consigue … la rentabilidad no es el propósito de la empresa y la actividad
empresaria, sino un factor limitativo. La ganancia no es la explicación, la causa o
la justificación racional del comportamiento y las decisiones empresarias, sino la
prueba de su validez. Si los lugares del directorio estuviesen ocupados por
arcángeles en lugar de empresarios, de todos modos tendrían que ocuparse de la
rentabilidad, a pesar de su falta total de interés personal en la realización de
ganancias …” Entiende Drucker que el motivo de lucro no explica nada de la
actividad de un empresario o un cardiólogo. “el motivo utilitario y su secuela, la
maximización de las ganancias, carecen igualmente de relación con la función de
la empresa, su propósito y la tarea de administrarla … En realidad, una empresa
puede realizar una aportación social sólo si es muy rentable”.
Drucker señala que en la actualidad las decisiones que afectan a toda la empresa
y su capacidad de realización se adoptan en todos los niveles de la organización e
incluso en algunos bastante inferiores, de ahí la importancia de la misión y su
vivencia en todas las instancias internas, pero también en las externas, porque
“El cliente define a la empresa … y a la pregunta ¿Qué es nuestra empresa? Solo
puede responderse examinándola desde afuera, desde el punto de vista del
cliente y del mercado. Lo que el cliente ve, piensa, cree y desea en determinado
momento debe ser un hecho objetivo para la administración, y debe
considerárselo tan seriamente como los informes del vendedor, las pruebas del
ingeniero o las cifras del contador … el cliente nunca compra un producto. Por
definición compra la satisfacción de un deseo. Compra valor. Pero por definición
el fabricante no puede producir un valor. Solo puede elaborar y vender un
producto”. Prosigue Drucker señalando que el valor no es el precio, aunque
pueda obtenerse pagándolo, en realidad “Lo que es el valor para los clientes de
una empresa conforma un cuadro tan complicado que solo los propios clientes
pueden aportar la respuesta”.

La empresa que triunfa tiene una misión apropiada, pero la plasmación que la ha
llevado al éxito es finita. El éxito es efímero y debe revalidarse una y otra vez con
formas y contenidos nuevos. La percepción de los cambios en la realidad es tanto
mejor cuanto mayor es la cercanía y el contacto con quienes la viven y más
atenta es la escucha de lo que piensan acerca del cumplimiento de sus
expectativas, de la frustración o el exceso aportado. Las opiniones y sugerencias
son espontáneas y sinceras con quienes hay convivencia y relación frecuente de
modo que la buena relación con los stakeholders y la lealtad en el trato, que es
compatible con la firmeza de posiciones y, por tanto, no implica concesiones
indebidas, es un factor que favorece el éxito en la adaptación a la realidad
cambiante y una innovación oportuna. En una estrategia motivada por criterios
racionales o por ellos y la sensibilidad ética esta relación cooperativa es
conveniente para todos.
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 CAPÍTULO SEGUNDO

Cambio en la empresa: Determinantes externos e

internos
 La vida empresarial debe adaptarse a las circunstancias del entorno en
que se mueve. El entorno, por más que parezca familiar, es de una gran
complejidad porque en él se mezclan miles de presiones diferentes y cambiantes
que van desde la regulación hasta la actitud de las personas, sus valores y
expectativas, la situación de la competencia, la dimensión del mercado, la
alteración de los consumidores, la innovación, las políticas económicas y un
largísimo etcétera en el que cuenta el aprendizaje de las personas y las
empresas.

Frente a la miríada de transformaciones continuas están la inercia y el miedo a lo

desconocido que se sustentan en frases hechas que van desde el “siempre se ha
hecho así” hasta el “esto es farragoso y complicado”, “la innovación no justifica
el esfuerzo que requiere”, “nos estamos burocratizando”. El rechazo al cambio se
manifiesta en desinterés, en descenso de productividad, creación de camarillas y
referencias continuas al “así no se puede trabajar” o bien en el acatamiento
aparente de la novedad pero manteniendo la conducta tradicional. La
argumentación o, sería mejor decir la retórica, es añade que la dirección no tiene
información adecuada o está lejos de donde está la relación con el cliente. Aquí
aparece la alusión al agravio comparativo en términos de por qué aquí sí y en
otros departamentos no con alusiones a trato desigual. Si los resultados que se
están obteniendo son correctos y la complacencia se añade a lo anterior apoyada
en refranes y dichos del tipo “quien bien tiene y mal desea …” o “madrecita que
me quede como estoy”. Esas afirmaciones no son argumentos pero ayudan a que
arraigue el desinterés y la inhibición en forma de “eso no va conmigo” o “que lo
intenten y si funciona que me avisen”.

Los cambios en las organizaciones son muy delicados. Por buena que sea la
intención y reales los riesgos en que se incurre de no hacerlos, o importantes los
objetivos que no se conseguirían, un mal diseño del planteamiento o,
simplemente, la mala suerte o el olvido de un aspecto que al final resulta ser
importante, o se presenta como si lo fuera, lleva a crear un ambiente
desagradable y, como consecuencia algunas personas valiosas deciden
abandonar la organización. Normalmente se trata de quienes tienen facilidad
para encontrar una reubicación alternativa y la consiguen en la competencia a la
que se van con sus experiencias y conocimientos.

La lógica de la resistencia al cambio suele tener más de sentimiento que de

razón. La segunda se conquista con datos y argumentos, con la evidencia de que
hay una situación en deterioro y una expectativa de triunfo, que la primera debe
evitarse y la segunda potenciarse. La primera, en cambio, debe conquistar los
sentimientos e ilusiones, eliminar el temor irracional y apelar a la evidencia
incontrovertible. Para entrar las vías del cambio organizativo, sin pasar por el
rigor y la densidad de la teoría de la organización se puede pasar por el camino
rápido de la simplificación de los arquetipos más limpios y sencillos.

2.1. Tipología organizativa.

El profesor Ch. Handy (1976, 1991 y 1993) ilustra las diferencias en las
organizaciones con una apelación metafórica que establece cuatro modelos que
giran en torno a cuatro dioses griegos cuyo comportamiento, de acuerdo con las
actuaciones y carácter que el mito les atribuye, les configura como una
estilización de conductas que configuran modelos diferenciados a los que
pueden remitirse buena parte de las empresas reales existentes.

En el primero plantea una cultura de club donde el papel de quien lidera es

crucial. Hay una autoridad incontrovertible, normalmente la de la persona
fundadora que marca la pauta sin necesidad de discusiones y cuya opinión se
acata. La ubicación en el organigrama, el título formal y la descripción del puesto
no importan, lo que cuenta es la cercanía a quien lidera. La selección y la
sucesión son críticas para la continuidad. Hay poco formalismo y los vínculos son
de afinidad y confianza. La organización es fácil de gestionar y el cambio depende
de que lo asuma o no quien ostenta el bastón de mando. Estas organizaciones se
pueden adaptar al cambio si éste está en la voluntad de quien manda, pero
puede ir por la vía equivocada o la correcta según el consejo aportado y
aceptado por quien decide, que no siempre escucha ni tampoco acierta en todas
las decisiones. El referente es Zeus y su correlato la persona que partiendo de la
nada ha creado y dirigido la empresa haciéndola grande y marcándola con su
impronta personal..

En el segundo modelo el diseño se inspira en Apolo, que se asocia con la armonía

de la música, la limpieza del arte académico, la proporción y el orden, aunque
también es un buen arquero. En la organización apolínea los puestos están
definidos y las tareas enumeradas. Las posiciones son estables, la antigüedad y la
formación son criterios que rigen la promoción. Las personas se adaptan a la
función que cumplen y la eficiencia es sinónimo de cumplimiento de objetivos
estandarizados, sin quedar por debajo ni exceder lo planificado. La situación es
estable, los cambios pocos y hay seguridad psicológica en todos los planos. En
algunas actividades del sector público y en empresas servicios muy tipificados
este enfoque tiene valor descriptivo e interpretativo. El cambio es lento y casi
nunca comporta cambios radicales.

El tercer modelo está asociado con Dionisio, el Dios que muere y resucita, el
evocador de una cultura existencial. En estas organizaciones las personas tienen
sus fines propios y la organización es un medio para conseguirlos al que no se
tiene ningún apego especial. Cada componente se ve como una estrella
individual que tienen vínculos tenues con el resto. Se acepta la coordinación por
interés propio y no hay jerarquía, la promoción se decide entre grupos de iguales
y quien “dirige” lo hace de forma transitoria y más como un primus inter pares
que asume una función gestora que como líder. El consenso pesa en la toma de
decisiones. Los departamentos de una facultad universitarias, los departamentos
de cada especialidad médica en un hospital o policlínica, algunas compañías
artísticas y donde la actividad creativa es relevante. El cambio es continuo y el
resultado efímero y las organizaciones se rehacen una y otra vez.

El modelo restante se inspira en la diosa Atenea, la Minerva de Roma, que

es una diosa guerrera pero relacionada con la sabiduría. Atenas estaba bajo su
advocación. En este tipo de empresa la tarea es el eje. La gestión consiste en la
solución adecuada y continua de problemas. El poder residen en los nudos
donde confluyen los hilos de la red de la empresa y sus vinculadas. La capacidad
de las personas para controlar esos nudos deriva de su capacidad, de su
preparación, de su resolutivitad e influencia. Los equipos que se forman en
función de cada proyecto están motivados por la especificad de la tarea y los
resultados. Los valores personales no están en conflicto con las actividades
realizadas. El cambio consiste en la adaptación continua a nuevos enfoques y
soluciones. Se aceptan y valoran las sugerencias con orientación práctica. La
realidad cotidiana es muy exigente, las jornadas son largas e intensas. Las
empresas que hacen y desarrollan proyectos, los consultoras y, en general, las de
un alto contenido innovador.

Estos modelos pueden requerir alguna combinación. Así, en la variante

Atenea es muy importante contar con una logística eficiente que, si es del tipo
Apolo, funcionará bien pero le faltará flexibilidad. Dentro de una misma
organización pueden coexistir culturas diferentes, lo que plantea dificultades de
comunicación y malentendidos continuos, Los intentos de fusionarlas o de dar
primacía a una frente a otras suelen tener poco resultado. En general suele ser
preferible plantear el cambio como algo que afecta a todos y que es nuevo para
el conjunto de la organización.

Cada empresa, lo mismo que cada colectividad, tiene elementos únicos

procedentes de la experiencia compartida y donde han hecho aportaciones
muchas personas. La secuencia de acciones que pueden transformar la
organización ha de adecuarse a la peculiaridad de cada caso pero pueden
seguirse procesos como los que ilustran P. Senge et al. (2000), J. P. Kotter (2004)
y T. E. Gagné (2005) y que pueden concretarse en la secuencia siguiente.

2.1.1. Crear la conciencia de necesidad del cambio.

El objetivo es conseguir la aceptación de que la realidad es inadecuada y
que, de no mediar el cambio, las consecuencias pueden ser graves. Los datos,
aunque sean contundentes, son fríos y dicen pocas cosas. Las imágenes de las
deficiencias y de los resultados de la actividad inequívocas generan un impacto
mayor si llegan a afectar las emociones. Las emociones, sin embargo, suelen ser
pasajeras por lo que conviene una combinación adecuada de evidencia factual y
cuantitativa con apelaciones emocionales. Sin la presión acuciante de una
realidad indeseada o de un riesgo grave y cierto es muy difícil conseguir cambios
importantes por lo que hay que hacer visible ne necesidad, urgente la acción y
peligrosa la inercia.

2.1.2. Elegir el momento.

Las circunstancias son ajenas a la voluntad y a veces comportan imperativos a los
que no se puede dejar de lado. En momentos de gran tensión hay que
concentrar recursos y esfuerzos en superar las dificultades del momento. Estas
dificultades pueden ser puntuales, como las derivadas de un accidente, las
propias de variaciones estacionales, como las puntas de ventas en temporada
alta o bien o derivar de la inadecuación del enfoque de la empresa a las
exigencias del mercado o de la insatisfacción respecto a la naturaleza de las
prioridades perseguidas y su jerarquía. En los dos primeros casos se exige
concentración y refuerzo de los puntos más débiles mientras se detectan las
causas del percance y de la imprevisión inadecuación a las exigencias de la
demanda. El tercer supuesto es el que comporta cambios radicales en la
estrategia, en las actividades y, quizá. Incluso en los valores de la empresa.

Si se opta por lanzar iniciativas de remodelación prescindiendo de asuntos

apremiantes que puedan deteriorar la calidad de la atención a los clientes, o el
cumplimiento de las tareas administrativas exigidas por las Administraciones
Públicas, es el intento se considerará como un intento motivado por una decisión
repentina e irresponsable que puede desaparecer tan pronto como se originó.
Un cambio fundamental lleva tiempo y se ha de organizar sin mengua del
cumplimiento de las tareas habituales. Las situaciones que requieren acciones
especiales o realizar interpretaciones atípicas de las normas, exigen una nueva
valoración a posteriori de la que se podrían derivar cambios en las normas, pero
están al margen de las modificaciones de valores y de la estrategia de la
organización.

Los diferentes pasos que deben darse en el cambio de prioridades han de ser
compatibles con el cumplimiento preciso de las obligaciones cotidianas, de ahí
que si se requiere un tiempo adicional para introducir conceptos y prácticas
nuevos, habrá de encontrarse el modo de conseguirlo sin que se interprete como
exigencias de dedicación adicional ni demérito de la tarea cotidiana. Para eso es
importante informar con anticipación de las reuniones que se han de hacer,
tener rigor con el cumplimiento de los horarios, hacer una preparación adecuada
de las argumentaciones y presentaciones a efectuar, aportar los materiales con
anticipación. El proceso de cambio debe estar abierto a aportaciones pero su eje
central que lo articula debe estar bien definido (v. M. Oncins de Frutos y Mª T.
Ruíz-Escribano 2003)

2.1.3. Un equipo piloto.

Los cambios los hacen personas, pero son más rápidos y profundos si éstas
trabajan en equipo. Un equipo no es lo mismo que un grupo de trabajo. Los
rasgos diferenciales se pueden enumerar según las listas que siguen

Las diferencias de los equipos frente a los grupos están en que los primeros
tienen un propósito compartido, el logro que consiguen es de todo el equipo,
trabajan coordinadamente y son responsables en común de lo que ocurre
mientras que en el grupo, aunque hay interacción entre los miembros los
resultados y premios son individuales. En el grupo cada persona responde de su
parcela mientras que en el equipo los resultados dependen del conjunto y,
cuando es necesario, cada persona ayuda en funciones que no le son propias.

El equipo debe estar formado por personas que compartan las ideas centrales
del cambio que se intenta producir, que asuman con rigor e ilusión los objetivos
que se proponen, que estén dispuestas a un esfuerzo adicional. Las
características personales deben incluir la capacidad de convicción, el respeto
que se les otorga en la organización, su capacidad técnica, su conocimiento de la
entidad y las personas. El equipo debe ser lo bastante amplio y sólido para la
tarea encomendada, ha de comprenderla y compartirla, ser consciente de sus
implicaciones y tener la autoridad formal requerida. La dirección del equipo ha
de recaer en alguien que ya haya mostrado su capacidad de dirigirlo y generar la
confianza necesaria entre los miembros del mismo y frente a terceros.

Los miembros del equipo han de mantener lo sustancial de sus actividades y, en

todo caso, se ha de evitar la percepción de que han dejado de lado sus tareas
para centrarse en algo menos exigente y más agradable cuando en realidad se
trata de lo contrario, si bien puede aportar la satisfacción personal de implicarse
en algo trascendente. La idea y el sentido del cambio puede provenir de una
persona pero su materialización requiere de la comprensión y aceptación
mayoritaria y eso requiere contar con equipos eficientes. Los miembros del
equipo deben saber qué es lo que se espera de ellos y compartir la visión de lo
que se pretende. Quizá requieran alguna capacitación adicional en tareas que
nos les son habituales como, por ejemplo, técnicas para conducir reuniones u
otras para lo que ayudan manuales concretos (p. ej. R. F. Miller 2000). La
alternativa de que todo permanezca igual y se delegue en una persona,
especialmente si viene de fuera de la organización, desconoce su trayectoria y
actividades y tiene una función staff es sinónimo de que nada de fondo se ha
alterado y lo hecho es una cuestión de imagen que sólo concierne al exterior.

Otros aspectos mencionados en la literatura sobre el tema (v. A. Freire 1990 y A.

M. Romero 2001) incluyen la permanencia del equipo de alta dirección, en el
sentido de que, cuanto mayor es menos cambio propicia, y su heterogeneidad
junto con el bagaje funcional que aporta, lo que facilita la proclividad al cambio.

2.1.4. Tener una visión precisa.

La visión muestra una imagen de futuro deseado. Debe ser realista y sencilla para
permitir ver los cambios, apreciar su importancia, las implicaciones en cada
actividad, las aportaciones que comportan y las obligaciones que añaden así
como los beneficios que podrían aportar a cada parte implicada. Una vía para
llegar a la visión puede ser partir de la realidad actual y comparar lo que
resultaría con un crecimiento vegetativo o lo que podría pasar si se implantan y
arraigan los cambios propuestos. Otro método es analizar la trayectoria de
quienes ya se han lanzado por una vía igual o similar a la propuesta o los que, en
su momento hicieron adaptaciones distintas pero de calado similar a lo que se
intenta hacer. También pueden diseñarse varios escenarios que contemplen
entornos alternativos y ver cómo quedaría la organización con unos y otros
supuestos.

Dice el refrán que no hay buen viento para quien no sabe a donde va. La visión es
ese destino y ha de ser sugerente y rentable, en términos de que justifica con
creces el esfuerzo que requiere. La visión (v. capítulo 1) tiene un sentido
económico y una influencia sobre terceros objetiva junto con un impacto
subjetivo en quienes la buscan. Esa influencia está en la aportación de sentido a
lo que se hace, de modo que las preguntas de por qué y para qué se trabaja, que
a veces no tienen respuesta o se desconoce cuál es, ahora puedan ser
comprendidas, incluso, como mencionaba Santa Teresa, para quien se mueve
entre los fogones.

La visión orienta acerca de lo que es necesario y lo prescindible, ayuda a asignar

los recursos, a eliminar actividades innecesarias o duplicadas, a simplificar y
concentrar el esfuerzo en lo importante. Sólo cuando lo que se desea es
importante y exigente genera la energía adecuada, aporta el brillo que vuelve
ajado lo anterior. La visión tiene que apelar a la emoción sin arraigándola en una
realidad posible, asequible y mejor que las alternativas en presencia. La visión
mejora la función y actividad de la organización, le da consistencia enriquece al
tiempo que enriquece la labor y aumenta el valor y opciones que da a sus
miembros. La visión tiene que ser pertinente y razonada, ha de suponer un
cambio cualitativo que se pueda medir en momentos prefijados tanto en lo
relativo a las variables internas como en lo concerniente a la dimensión externa..

2.1.5. Comunicar y conseguir la aprobación.

El grupo que promueve el cambio debe conseguir, como subproducto de la
adhesión a la visión propuesta, la eliminación del temor a lo desconocido. Se
trata de mostrar que hay un lugar para cada uno y que es mejor que el actual. El
grupo a cargo de la implantación debe ser asequible, estar en contacto con
todos, mantener la alerta respecto a lo que concierne al cambio en marcha y
enviar mensajes claros, coherentes y precisos. Tiene que enseñar, convencer e
ilusionar. Ha de tener respuestas sencillas para todas las preguntas, si es preciso
contando con una relación de los factores que generan inquietud, los temores y
argumentos en contra y no descartando la conveniencia de usar canales de
comunicación adicionales, además de los de la organización.

Hay una tendencia a que el equipo gestor del cambio se vea aislado (v.
introducción) y resienta la incomprensión o el vacío de los demás. En estos casos
la convicción de se están haciendo bien las cosas y que estas son correctas hace
que se cierre en si mismo, genere documentos y propuestas adecuadas, pero sin
preocuparse de su incidencia posterior. Si la dirección que ha dado su apoyo
formal se deja llevar por las tareas diarias y desatiende las de la innovación en
curso contribuirá a su enquistamiento y desmoralización. Si eso ocurre será casi
imposible revivificar el proyecto y el nuevo intento tendrá más posibilidades de
fracasar.

Si la comunicación se contrapone a las prácticas que se realizan la percepción de

la hipocresía dejará el proyecto en una actividad peor que irrelevante, en objeto
de chistes que desacreditan a la dirección y desmoralizan a los promotores que
se encastillarán y resistirán procurando pasar inadvertidos o buscarán una
ocupación alternativa. Para evitar estos riesgos conviene que el equipo haya
recabado información y opiniones de todas las áreas de la organización, así sabrá
mejor con que debe enfrentarse, podrá conseguir apoyos permitiendo
aportaciones múltiples, evitará errores y riesgos de desacreditarse por lo irreal
de sus propuestas. Con esto habrá mostrado que lo que plantea responde a
inquietudes o problemas de todos y habrá generados vínculos valiosos. Habrá
mostrado respeto a todas las sensibilidades sin pretender imponer nada a nadie,
ni siquiera las expresiones usuales -la jerga- de los promotores que a ellos les
parece normal, por ser habitual en ellos, pero que a los demás les desorienta y
aleja.

2.1.6. Dar autoridad y responsabilidad para la acción.

Al aplicar los conceptos nuevos hay que contar con la capacidad de mostrar la
diferencia entre la vieja y la nueva forma de hacer las cosas así como las
ventajas. Que se obtiene. Por ejemplo en la gestión de proveedores una empresa
compradora de bienes, de servicios u subcontratas que realiza un gran volumen
de pedidos tiene la práctica de diferir el pago 180 días, lo que crea dificultades al
proveedor que tiene que recabar crédito y pagar intereses. Desde el
departamento de compras se ha ajustado un precio que deja poco margen y
desde el de finanzas se ha alargado el pago para mantener el efectivo generando
intereses. Sin embargo el coste del crédito para el comprador supera el interés
que gana el vendedor por lo que puede haber una transacción beneficiosa para
ambos basada en que se haga un descuento adicional inferior que supere el
interés devengado por el depósito pero que esté por debajo del coste del
crédito.

El ejemplo expuesto beneficia al proveedor por más motivos, ya que suele tener
un límite de crédito acotado y lo utiliza completamente. Al reducir la demanda
de financiación se ele elimina un problema. Simultáneamente el volumen de
avales otorgado como cobertura del crédito también se reduce. Así se entra en
una situación de beneficio mutuo. El tema puede ser más complejo de lo
expuesto el comprador puede aportar un confirming que facilita la movilización
del reconocimiento de deuda y su descuento, si bien en este caso la empresa
compradora puede incluso recibir una retribución por parte de la entidad
financiera que anticipa el pago. El tema está en relacionar las conveniencias de
compras y finanzas con las del proveedor, que normalmente, no suele ser tenido
en cuenta en este tipo de decisiones. Incluso en las empresas certificadas por
RSE la guía se limita a exigir un alto grado de compromiso de los pactos hechos
con los proveedores, lo que simplemente va dentro de las normas, cuando, en
realidad, el problema está en la naturaleza misma del acuerdo realizado.

Un ejemplo como el expuesto destaca la dificultad de aplicar una práctica

profunda de RSE sin autoridad específica que, obviamente, reside en la gerencia
o dirección ejecutiva que deben marcar las pautas en estos terrenos. La
autoridad está en estudiar, valorar y hacer las propuestas, pero especialmente
en requerir la coherencia necesaria para que se apliquen y de ahí se puede
avanzar en otros ámbitos. Probablemente el proveedor del ejemplo puede
añadir alguna ventaja a su oferta caso de que prospere el cambio en los hábitos
de pago y con lo que la profesionalidad del que propone la modificación de los
hábitos de pago es la que determina su aceptación y califica para muevas
propuestas similares más adelante.

La decisión del cambio la toma la alta dirección pero en la aplicación intervienen

los diferentes mandos que deben estar implicados en la orientación asumida y
con ellos, todos los afectados. La negociación previa de los diferentes aspectos,
especialmente la que se realiza con la representación sindical de los trabajadores
es otro factor crucial para el éxito (v. M. Oncins de Frutos 1998).

2.1.7. Perseverancia.
La mayor parte de los cambios requieren constancia. Por más que las
transformaciones se inicien desde la dirección y con su apoyo ferviente, los
hábitos tradicionales están muy arraigados y la innovación encuentra
resistencias. Incluso, una vez aceptada, sigue habiendo riesgo de vuelta atrás.
Para conseguir reformas profundas se han de ganar muchas pequeñas y grandes
batallas en las que hay defecciones. Así, es importante que cada nuevo paso
permite ver que el proceso va en serio y avanza con seguridad. Para lograrlo es
preferible marcar objetivos accesibles y hacer un buen seguimiento cronológico
a la opción de lanzar una batería de acciones desiguales y sin calendario de
introducción.

La consecución de metas parciales refuerza a los componentes del equipo que

lidera el cambio, desmotiva las críticas escépticas y genera adhesiones al
proyecto. Es conveniente que se vean los logros, especialmente si se obtienen en
poco tiempo, señalando el avance que supone y las expectativas que abre. El
planteamiento tiene que ser realista y sin exageraciones pare que no parezca
que ya se ha hecho todo, o lo principal sin que importe el resto.

2.1.8. Hacer que el cambio arraigue.

Es difícil mantener la tensión conseguida para lograr un cambio sustantivo en
situaciones diferentes. Cuando se considera logrado se convierte en costumbre y
el entusiasmo desaparece. En momentos de pérdidas se pueden conseguir
ahorros importantes porque la necesidad de hacerlo es obvia. Sin embargo,
cuando gracias al esfuerzo de ahorro y la energía puesta en conseguir más
ingresos, se ha vuelto a una situación de beneficios, antes de que estos se
consoliden en la cuenta de explotación se produce un debilitamiento de la
atención y se busca algo de holgura en los suministros con lo que aumentan
existencias y algo similar ocurre en cualquier otra actividad.

La continuidad se logra cuando se ha conseguido el valor que se pretendía, se ha

institucionalizado la tarea y se le simplifica, de manera que se eliminan
redundancias y componentes superfluos. La familiaridad con una tarea genera
eficiencia y permite hacerla mejor y con menos esfuerzo y tiempo. Eso permite
asignar el tiempo a rediseñarla haciéndola mejor. Pueden obtenerse ideas y
sugerencias a través del benchmarking respecto a experiencias parecidas. La
experiencia puede ayudar a mejorar lo hecho y a facilitar su implantación en
otros ámbitos. El éxito permite pensar en nuevos cambios arraigados y estar
atento a que no reaparezcan conductas incompatibles con la nueva concepción.

Sólo cuando ha cambiado la cultura y logrado configurar las costumbres y

prácticas cotidianas se puede decir que el cambio está acabado. Sin embargo es
lo único que no debe intentarse cambiar desde el primer momento porque
generaría resistencias profundas difíciles de controlar. El cambio deberá alterar
hábitos arraigados, pero no es bueno que los confronte abiertamente sino que es
preferible que se vayan comparando paulatinamente con alternativas mejores
con expectativas más sólidas y atractivas para lograr que se vaya disolviendo la
tradición a cambiar.

2.2. Determinantes internos y externos.

La introversión es una de las peores actitudes que pueden tener las empresas.
Las oportunidades y los riesgos están en el exterior tanto en forma de mercados
nuevos para los productos existentes u otros por salir, aplicaciones diferentes de
los conocimientos acumulados. La actitud autista es peligrosa porque deja
brechas por las que la competencia se hace con los mercados. En sentido estricto
sólo las empresas monopolistas con un mercado garantizado por la reserva legal
pueden permitirse el desinterés frente al entorno. Cualquier otra que lo hiciera,
si hubiere un mínimo mercado que justificase el coste de producción, sería
desbancada por competidoras más diligentes y flexibles.

La atención al exterior es cuestión de grado. El Premio Nobel de economía R. H.

Coase veía a la empresa como una isla de cooperación consciente en un océano
de cooperación inconsciente. El tránsito entre el exterior y el interior – o la
transparencia del interior- podía ser mayor en el caso de los aliados que en el de
los competidores, pero en lo concerniente a la oferta de bienes y servicios, o su
compra, y a la información complementaria necesaria para las transacciones la
apertura siempre ha sido inevitable. La intensidad del flujo de los intercambios
crece con el dinamismo de las transformaciones continuas, tanto de las de
naturaleza técnica que afectan a los procesos productivos, como de la variación
en los productos finales y en el número de los competidores y productos más o
menos sustitutivos, con la alteración de las preferencias de los clientes y el nivel
de sus expectativas.

El rasgo diferencial de la actualidad deriva de las transformaciones ocurridas en

el último tercio del s. XX, derivadas de la facilidad de acceso a la información, del
descenso en su coste y en del transporte. El aislamiento pleno nunca fue
completo y en la actualidad es más difícil que nunca antes. La realidad no la
configuran los sabios ni las autoridades sino quien ofrece algo atractivo a través
de los cauces apropiados. Las instituciones y las personas se comunican
continuamente y cooperan en un grado mayor que nunca. En acertada expresión
de D. Tapscott y A. D. Williams (2006) se denomina Wikinomics a la nueva
economía de las multitudes inteligentes.

La conveniencia, el realismo y la pertenencia a la colectividad aconsejan ser parte

de esa realidad, participar de sus inquietudes y colaborar con ella de forma
responsable. La clave del futuro está en la colaboración. Las otras opciones, el
aislamiento y la confrontación, están abocadas al fracaso. Sin embargo debe
precisarse adecuadamente que el significado de colaboración está en la
comunicación y la comprensión, en la búsqueda de puntos de acuerdo, en
entender y en hacer ver que puede haber discrepancia sin perder ni quitar
legitimidad, en ser capaz de dar pasos conjuntamente sin que nadie tenga la
sensación de haber perdido ni impuesto condiciones vejatorias a la otra parte.
La práctica de la RSE debe ser coherente y mantenerse dentro de las
restricciones propias de cualquier actividad. Dejando de lado las que impone la
ley y las que añade la costumbre, que se dan por acatadas, las actividades
externas, especialmente las de índole filantrópica que se engloban en la acción
social. deben relacionarse con la actividad y estrategia de la empresa para ser
eficaces y tener sentido. De no ser así la empresa carece de medios y criterio
para elegir adecuadamente y entonces de convierten meramente en buenos
deseos y publicidad positiva (v. M. Porter y M. R. Kramer 2003). El enfoque
adecuado requiere que cada acción esté relacionada con los resultados de la
empresa para que así se eliminen las barreras a la realización de actividades
sociales y se genere en entorno adecuado para los negocios (v. R. L. Martin 2002
y C. Smith 1994).

En el interior de la empresa, la mejora en el cuidado de evitar los efectos nocivos

para el medio ambiente -si los hubiere- suele ser beneficiosa para la
productividad y, por tanto, no tiene contraindicaciones y lo mismo ocurre con la
relativa a los derechos humanos. En cuanto a la readecuación de condiciones
laborales siempre hay tres prevenciones de las que se suele hablar poco: la
calidad del servicio al cliente, las implicaciones respecto a los demás compañeros
y las actitudes oportunistas. La flexibilidad debe compatibilizarse con el
mantenimiento o mejora de las prestaciones que dan a los clientes pues de no
ser así la competencia aprovecharía para mejorar su cuota de mercado a costa
de la empresa imprudente. Esto es válido incluso si esa modificación de regula
por medio de convenio que afecta a todo el sector de actividad o al conjunto de
la actividad productiva porque esto no afecta a la producción importada ni a
formas cruzadas de competencia.

La toma en consideración e la competencia obliga a considerar que otros

factores pueden incidir en la actividad laboral. Por ejemplo, la apreciación de la
moneda puede deteriorar la competitividad aconsejando, al menos
transitoriamente, compensar ese hándicap con acciones que tengan el efecto
contrario, como mejora en el equipamiento o reorganización de procesos que
pueden instar a frenar momentáneamente mejoras organizativas. El
oportunismo es la búsqueda de beneficio propio con dolo. Si alguien se beneficia
de mejora de condiciones, por ejemplo reducción efectiva de jornada sin
descenso en suelda y no compensadas por mejoras en la productividad, alguien
deberá hacer el trabajo que queda pendiente. Si ese beneficio no está justificado
debidamente perjudica a los compañeros, a la clientela y a la empresa que
deteriora su calidad.

El altruismo y el legítimo deseo de mejora están acotados en un mundo finito

pero son posibles dentro de los límites accesibles en cada momento. Actuar
dentro de esos límites y tratar de ampliarlos, es otro ámbito de excelencia
gestora, de mejora de clima laboral y eficiencia productiva tanto para la gran
empresa como para las pequeñas y medianas (v. D. Murillo y J. Mª Lozano 2007).
Bibliografía.
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Smith Craig “The New Corporate Philantropy” Harvard Business Review Mayo-
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Boston 2003.
Tapscott Don y Anthony D. Williams “Wikinomics. La nueva economía de las
multitudes inteligentes” (2006) Ed. Paidós Barcelona 2007.
 CAPÍTULO TERCERO

Información de RSE.
Su articulación en la estrategia.
La empresa que decide asumir una estrategia responsable suele ser una que ya
lo es y quiere tener un método y unos procedimientos que ayuden a mejorar,
eviten errores, faciliten las cosas y aporten coherencia. En algún caso, sin
embargo, puede tratarse de un intento de mejorar la imagen por haber tenido
algún percance indeseado y que deteriora la reputación y amenaza con
perjudicar los ingresos y beneficios. También en este caso conviene hacer las
cosas bien para aportar los elementos que contribuyan a una recuperación
rápida. En los dos casos se impone una acción que será tanto más eficaz cuanto
más ordenada esté.

La RSE se articula en tres apartados: el económico, el medioambiental y el

social. Los tres configuran un conjunto que, si está bien asumido y aplicado las
partes se refuerzan mutuamente. Obviamente hay casos en los que el aspecto
medioambiental tiene un peso relativamente pequeño, aunque nunca
despreciable, como por ejemplo, en empresas que se dediquen a diseños
publicitarios o galerías de arte. En todos los casos es conveniente que empleados
y directivos sean informados de las vertientes del comportamiento responsable
aunque tengan poco que añadirle y simplemente se les presente de forma
explícita lo que se hace de manera implícita.

El fundamento último de la RSE es de carácter ético. La ética requiere mantener

determinados criterios de comportamiento de forma continua. Esos principios
rectores son los mismos en la vida personal y en la profesional (v. A. Argandoña
1994 y CEDE VV. AA. 2001 y Association lyonnaise d’ethique économique et
sociale VV. AA. 2001). La ética impone la corrección de los fines y exige que los
medios también pasen por el filtro de la idoneidad. La decisión se puede articular
en varios pasos:
 1º) La primera idea es señalar que hay obligaciones impuestas por la ley y
compromisos voluntarios. Ambos se aceptan con voluntad de cumplimiento y,
donde es posible, de exceder las metas prefijadas. La idea se refuerza
destacando que no se trata de declaración de intenciones ni de deseos, sino de
orientación real que se piensa seguir de modo sistemático, con la colaboración
de todos y con plena transparencia.
2º) Determinar el modelo que se va a adoptar, sea un código de conducta como
el del Global Compact u otro, una guía sencilla o bien una compleja como la del
Global Reporting Initiative (GRI), el grado de transparencia que dará que puede ir
desde incluirlo en la información de la Web hasta una memoria diferenciada.

3º Tomada la decisión hay que recoger, agrupar, presentar y analizar los datos y
hacer un diagnóstico de la situación, que rara vez se corresponde con la idea
previa. Aquí se evidenciará si hay un cumplimiento completo de las exigencias
legales y las posibles carencias que pueden ser debidas a desconocimiento o
asesoría insuficiente, ya que la normativa es muy compleja y aún con la mejor
voluntad puede que se hayan omitido aspectos formales o sustantivos.

La mayor parte de las empresas pequeñas y medianas tienen contratados

servicios de asesorías en diferentes áreas: a) El plano laboral para la gestión de
nóminas e incidencias, b) en el ámbito fiscal para cumplir con las obligaciones de
retención, ingresos e información periódica, atención a inspecciones, c) en el de
la prevención de riesgos laborales, donde es corriente el recurso a un servicio de
prevención externo, d) en la gestión de cobros de morosos e incidencias de
tráfico, e) en las empresas con incidencia en el medio ambiente, en la
información de los cambios legales, obtención de permisos, certificaciones etc.,
f) en las gestiones administrativas de índole variada, problemas de índole
mercantil etc.
4º Determinar la idoneidad de la organización de la empresa para asumir los
nuevos compromisos. Si la empresa ya cumple con los componentes de la
RSE, se trata de hacer el seguimiento adecuado y asumir el compromiso de
mantener esa orientación en el futuro con el consenso que se requiera.

5º Enumerar los factores de riesgo que pueden propiciar comportamientos

negativos para la empresa o contrarios a la ética.

3.1. Información, evaluación y prevención de riesgos empresariales.

La condición habitual de las empresas pequeñas viene marcada por la
escasez de recursos de toda índole, financieros, humanos, capital … y tiempo
disponible. Como consecuencia cada persona, especialmente en dirección y
administración, debe atender a tareas múltiples y simultáneas que consumen
por completo la jornada laboral y agotan a los responsables. La consecuencia es
que no hay reuniones en las que analizar os problemas conjuntamente y poder
pensar en el futuro de forma coherente que permita planificar acciones y
coordinar actividades. Así, no es raro que no se piense en la estrategia y que se
desconozca la que se aplica, porque con conciencia o sin ella, siempre hay unas
pautas reiteradas que configuran una orientación continua. Esa práctica es lo
bastante buena como para permite la supervivencia, pero es insuficiente para
dar capacidad de adaptación a un entorno en mutación continua.

La premura cotidiana que apenas deja pasar del día a día y la limitación de
medios dificultan la aceptación de responsabilidades nuevas, como las que
derivan de la RSE así como, obviamente, la posibilidad de integrarla en una
orientación estratégica, por lo que el paso previo consiste en conocer los puntos
débiles que, en algunas condiciones podrían crear problemas capaces de
cuestionar la supervivencia. Para detectarlos conviene analizar con método a fin
de recoger todos los aspectos potencialmente conflictivos. Las líneas que siguen
aportan este criterio.respecto al uso del activo total.

Uso del activo total. En muchas empresas americanas el ratio principal para la
calidad de gestión es el uso del activo. El ratio básico es el ROA o el RONA, siendo
el primero el ratio de beneficio respecto al activo total (Retorn on Assets) o el
beneficio respecto al activo neto (Retorn On Net Assets) donde el activo neto es
el activo total menos la deuda con los proveedores que, aparentemente, no
tiene coste, mientras que los recursos propios deben ser remunerados a través
del beneficio y los créditos a través del pago de intereses. Como quiera que la
propiedad debe responder de la devolución de los créditos, tanto si están
avalados como si no, ha hecho una apuesta equivalente a la suma del capital y
reservas más la deuda financiera, de ahí que la evaluación de la gestión
realizada, que ha de generar recursos para pagar a los empleados, el capital y la
financiación recibida, deba hacerse refiriendo el beneficio al total de recursos.

El beneficio ha de relacionarse también en proporción de las ventas que indica la

rentabilidad obtenida en proporción de los ingresos totales generados, o margen
sobre ventas. Adicionalmente, combinando las ventas con el activo asignado a la
explotación se tiene un indicador adicional de eficiencia, las rotaciones, o sea el
número de veces que las ventas multiplican al activo total. Así, los tres enfoques
quedarían como:
i) Beneficio de explotación / Activo de Explotación
ii) Beneficio de explotación / Ventas
iii) Ventas / Activo de Explotación.

El mismo seguimiento debe hacerse con respecto al activo circulante y los stocks.
En el lado del pasivo hay que conocer a tendencia de la relación entre los
recursos propios y el pasivo total a fin de determinar si la empresa tiene o no un
buen apalancamiento financiero.

Relacionando los dos grupos se puede apreciar si el activo fijo tiene una
contrapartida de financiación estable (propia y ajena) que lo cubra. Lo contrario,
esto es, financiar activo fijo con créditos a corto plazo es muy peligroso porque si
no se renueva el crédito puede ser que la empresa no tenga suficiente liquidez y
se vea forzada a suspender pagos, lo que podría llevarla a situaciones difíciles.

El seguimiento de los valores del activo fijo y la financiación estable permite, por
diferencia de la segunda respecto al primero, obtener la cuantía del working
capital o capital trabajo que debe ser siempre mayor a uno, lo que indica que la
parte del activo convertible en efectivo con rapidez, esto es el activo circulante
que incluye stocks, cuentas por cobrar, caja y bancos, excede a la deuda a corto
plazo, en cuyo caso la situación de la empresa indica que no hay tensiones de
tesorería a corto plazo, siempre que las cuentas por cobrar sean efectivamente
eso y no morosos incobrables y contando con que las existencias están valoradas
adecuadamente. El conocimiento del cash flow o flujo de caja y su previsión
ayudan a planificar las actividades y permiten dotarse de la tesorería adecuada.

Normalmente se añaden ratios adicionales como volumen de ventas por

empleado, proporción que representan los costes laborales y el pago de peso de
los intereses sobre el total de ingresos, la proporción de impagados y la
idoneidad de las provisiones efectuadas, con lo que se puede tener una idea de
la vulnerabilidad potencial y de la prudencia gestora de la empresa en cuestión.
Asimismo se analizan las trayectorias de ventas y de márgenes para apreciar si el
crecimiento se consigue con descenso en la ganancia que proporcionan o con
mejora, lo que sirve como indicador para apreciar la tendencia más o menos
sólida de la empresa.
Pasa conocer la posición competitiva de la empresa es conveniente conocer la
situación de la competencia. La información puede obtenerse a través de la
Central de Balances del Banco del España (CBBA) o de los informes del Registro
Mercantil. El primero es voluntario y los datos sectoriales totales, junto con otra
información relevante, se envían gratuitamente a todas las empresas que
cooperan informando de sus estados financieros. El acceso al registro es gratuito
y se pueden obtener datos agregados directamente y a través de aplicaciones
grabadas en disco, con lo que una empresa puede saber si las rotaciones de
stocks, el número de días de financiación a los clientes que otorga y otros
aspectos son adecuados. Así el grado de endeudamiento de la empresa en
comparación con la media del sector, el margen sobre ventas y sobre activos da
una información valiosa sobre la posición competitiva del pasado inmediato. El
volumen de capital por persona ocupada, el beneficio por empleado o la
proporción que representan los gastos en ID respecto a los ingresos totales, son
indicadores valiosos tanto para la gerencia como para la banca y los
competidores. Para trabajar bien estos temas conviene apoyarse en alguna
metodología adecuada como, por ejemplo, la “Guía de valoración de la
empresa” de Norman Skinner editada por Deusto.

El valor de los ratios, índices y rotaciones que se pueden obtener de los estados
financieros son valiosos pero deben completarse con el seguimiento de los
competidores y un buen conocimiento de su oferta. Así los datos sobre realidad y
percepción de la calidad de productos y servicios, ritmo de innovación en
productos, atributos o características de su oferta valorados por los clientes, la
de sus servicios de compras, venta y postventa, su imagen y reputación, su grado
de cumplimiento de los compromisos contraídos son valiosos para poder
posicionar a la empresa propia. Si la información es deficiente hay que mejorarla
con rapidez y usarla adecuadamente para mejorar la oferta propia. Una obra útil
es “El cuadro de mando integral. (The balanced Scorecard)” de R. S. Kaplan y
David P. Norton (2000).

Los datos sirven para conocer y, sobre todo, para actuar son fundamento. De ahí
que el control interno sea riguroso y basado en información fiable. Así, la
asignación de tareas debe estar bien establecida y pautada para que el
seguimiento de cobros (un problema recurrente en las empresas pequeñas v.
Pedro J. Brachfeld 2001), la gestión de compras, el seguimiento y conciliación de
saldos bancarios, el seguimiento de las ventas de cada producto y demás
cuestiones se repasen y actualicen periódicamente y sean la base para un
seguimiento eficaz de los temas.

Las empresas suelen ser multiproducto o multiservicio, con lo que conviene

discriminar entre cada uno de los mismos para evitar financiaciones cruzadas. De
forma sistemática hay que eliminar la oferta no rentable, pero hacerlo es difícil
porque en ocasiones la venta es conjunta e inseparable, como las herramientas
que llevan los vehículos, en otros casos lo que es inseparable es la producción,
como en las carnes y pieles, pero eso no obsta para el esfuerzo de clarificación y
la prevención de errores.

El control de costes comienza por la instauración de un procedimiento que

garantice la homogeneidad y calidad de las operaciones. Principios tales como
pedir tres ofertas realmente independientes. La consideración efectiva de la
calidad y otras prestaciones, la aportación que realiza la fidelidad, la
adaptabilidad de los proveedores, la flexibilidad en el pago y demás pueden
encontrarse en las publicaciones formativas, en las guías por secciones y las
enciclopedias que edita AERCE (que es la asociación española de expertos en
compras y suministros). Siempre se ha dicho –y con razón- que lo mejor ganado
es lo no gastado y que si se empieza por comprar mal es imposible acabar por
cobrar bien.

La Gestión de los recursos humanos de las empresas es siempre un punto

delicado. En este ámbito el seguimiento es ajeno a la contabilidad. La
información relevante recoge la tasa de rotación y su trayectoria, la duración
media de jornada, la media de edad, la cualificación media, el coste por persona,
las horas anuales de formación por persona ocupada, la tasa de absentismo y sus
causas, la conflictividad con sus causas y motivaciones, los criterios de
contratación, las causas de abandono, el proceso –si existe- de integración de
una persona nueva, la idoneidad de los horarios etc. Conviene conocer las
propuestas de los trabajadores sobre temas productivos y de relación con los
clientes y la respuesta que se les da. Si la empresa no tiene una persona a cargo
de la gestión de personas la información de la web de la asociación de Directores
de RR. HH (web rrhhmagazine) es una fuente de datos, sugerencias y referencias
especializadas. La garantía de rigor en la selección, formación y promoción
aporta ecuanimidad en las decisiones y evita las pérdidas de motivación que
aparecen cuando se aprecia que se toman decisiones arbitrarias, hay favoritismo
o falta de consideración a comportamientos encomiables (v. A. Mínguez Vela
2005)

3.2. Gestión responsable del riesgo externo e interno en la estrategia

empresarial.
Las empresas son, como todas las instituciones humanas, perecederas. Si se
gestionan adecuadamente pueden durar mucho más tiempo y adaptarse a
nuevas situaciones, pero las dificultades y los riesgos cambian y no siempre se
tiene la habilidad o la suerte para prevenirlos o vencerlos. Los problemas
financieros son los más habituales en momentos de coste del crédito elevados, lo
que no es el caso desde la adopción del euro, o cuando la tasa de
endeudamiento es alta, que es precisamente el caso que se da en España desde
el inicio del s. XXI. La obra de Edgard I. Altman (1993) acerca de la prevención de
los desastres financieros sigue siendo la guía básica para estudiar, prevenir y
superar las adversidades financieras.

La situación crítica de varios países asiáticos en la segunda mitad de los años

noventa combinó una crisis bancaria con una inmobiliaria que arrastró a
empresas industriales y de servicios. En donde se dan algunas similitudes con esa
situación, si los tipos de interés muestran tendencia a elevarse, las empresas más
endeudadas deben tratar de reducir su dependencia del crédito para evitar que
el aumento del coste del crédito las arrastre. Esta prevención es necesaria
siempre que la rentabilidad del total del activo esté cercana al tipo de interés
que se paga por el crédito, pues si éste sube el apalancamiento dejará de ser
positivo y llevará ala empresa a descenso en beneficios que puede llevarla a
pérdidas y, en última instancia a la desaparición porque esas situaciones se
acompañan de menores ventas, aumento de impagados y, en general, de
dificultades añadidas.

Otras causas habituales de desaparición de empresas están en el exceso de

endeudamiento (que no es lo mismo que sensibilidad al coste del crédito) o en el
efecto de embarcarse en proyectos excesivos para la dimensión de la empresa.
En el primer caso se puede producir el denominado overtrading, o crecimiento
excesivo de las ventas cuando la empresa carece de recursos para permitírselo.
Una situación así, se produce cuando se paga al contado o a plazo corto (p. ej. 30
días) y, en cambio, se cobra a un plazo superior (p. ej. 180 días). Cuanto más
rápidamente se crezca más se reduce la tesorería y más crecen las cuentas por
cobrar, con lo que la disponibilidad de efectivo se reduce. Es posible descontar
los justificantes de ventas o de obra realizada, o utilizarlos como garantía para la
ampliación de los límites de crédito disponibles pero eso es caro y, mientras la
empresa puede ser rentable pero no tener capacidad de pago y entrar en
dificultades.

En lo concerniente al gran proyecto es fácil incurrir en apreciaciones optimistas

respecto a varios aspectos, por ejemplo el coste, el plazo de consecución, la
aceptación por parte de la clientela o varios a la vez. Una vez se ha decidido la
inversión e iniciado el gasto, cuanto más se avanza y mayor es la pérdida
potencial, más recursos se le asignan para evitar un desastre cuantioso y, así, el
propio proceso, si no se fijan inicialmente límites precisos de coste, plazo o
puede arrastrar a la empresa.

La falta de adaptación al cambio puede hacer perder la clientela con rapidez.

Muchas veces las empresas que fueron pioneras en su momento se aferran a lo
que fundamentó su éxito y tardan en apreciar el verdadero valor de la nueva
competencia que, aunque inicialmente sea pequeña y sin recursos, si cuenta con
suficientes ventajas puede desplazarla del mercado. Así el microsurco desplazó al
disco de curso amplio para recibir el embate de la casette y después la
embestida mortal del CD que, a su ves se enfrenta al DVD y a otros medios de
almacenar música que han hecho bajar su precio y probablemente lo dejarán
limitado a una parte residual de lo que lograron en los años finales de los 90.

El deterioro de la calidad del servicio o del producto tiene el mismo efecto

pernicioso, abre un hueco por el que los competidores marginales pueden
acceder a clientes insatisfechos y capturar el mercado. Para prevenir esto hay
que conocer a los clientes, saber su opinión, escuchar sus críticas y reaccionar
con rapidez. Una crítica suele verse como resultado de la actitud pejiguera de un
cliente pesado. Hay veces que es así, pero se trabaja para todos los clientes y
muchos no se toman la molestia de quejarse o de dar sugerencias, de cómo de
han de considerarse como aportaciones útiles porque ayudan a reaccionar. Para
hacerlo con aprovechamiento conviene registrarlas todas y cuando sean
correctas responderlas haciendo después seguimiento para ver si se ha llegado a
la expectativa del cliente o, aún mejor, se ha excedido, y si no es así insistir hasta
conseguirlo.

El conocimiento de la clientela y de sus expectativas, de las alternativas a su

alcance de su evolución y de sus sugerencias debe registrarse y estudiarse. Las
rotaciones y, cada vez que se pierde uno, el estudio de las causas alegadas son
material de estudio. Al cliente que se pierde hay que comprenderle y agradecerle
la relación habida –mientras duró- y expresarle la voluntad de serle útil en el
futuro, si hay la ocasión. Es probable que el nuevo proveedor falle en algún
momento y por tanto pueda reanudarse la relación. Si eso se produce hay que
dar la bienvenida y esmerarse en atenderle. El capítulo 4º de la obra de R. S.
Kaplan y D. P. Norton (2001) muestra la forma de medir la estratégica
empresarial desde el punto de vista del cliente.

Otro factor de riesgo aparece cuando una gran empresa que se mueve en un
ámbito cercano decide aumentar su oferta añadiendo productos para un nicho
que había subsistido sin grandes problemas. Así cuando Zara decide entrar en el
textil hogar arriesga la posición de las marcas ya establecidas. Si posteriormente
lo hace en el mercado de ropa para señoras embarazadas generará un nuevo
revuelo. Cuesta poco predecir que pronto hará una incursión en la ropa para
bebés y/o en la deportiva y la profesional, con lo que las empresas que cubren
estos nichos harían bien en buscar estrategias de adaptación o arriesgarse a
desaparecer.

El cambio lo pueden producir las nuevas ofertas asociadas a avances técnicos

(caso de que no se detecten con rapidez, no se acepten y se incorporen con
rapidez) o a procesos de producción más eficientes, a la aparición de distintos
cauces de distribución o nuevas formas de acceso al mercado. Cada país que se
incorpora a la economía global aporta sus peculiaridades y, partiendo de la
ventaja del coste, se desarrolla hasta aportar la calidad de Japón, la rapidez de
Corea y Taiwán o las especifidades Chinas que aún no se han lanzado
abiertamente a los mercados exteriores (v. D. N. Sull y Yong Wang 2006) pero lo
harán con su aportación peculiar basada en la comprensión de los grandes
mercados, la adaptación fundada y casi instantánea a la preferencia del
consumidor debidamente detectada e interpretada.

La agresividad de los competidores y las prácticas de competencia desleal

pueden ser peligrosas. Son cosas diferentes pero, a veces, lo primero puede
llevar a lo segundo si se fijan precios que están por debajo del coste variable
medio, lo que indica que se produce con pérdida para eliminar a competidores y,
después, recuperar las pérdidas en que se ha incurrido gracias al aumento de
precios. Los Tribunales de Defensa de la competencia persiguen estas prácticas,
pero no siempre se detectan a tiempo ni se frenan. En algún caso es el apoyo
público el que se convierte en factor de competencia desigual, esto ocurre
cuando las subvenciones desfiguran el coste o se aplican precios por debajo del
mercado a aspectos básicos, como la energía. La detección precoz de estas
prácticas es necesaria para poderlas combatir con eficacia. La ampliación de la
UE y la entrada de nuevos países en el ámbito industrial son beneficiosas para el
conjunto de los países, pero pueden ser letales para las empresas que no sean
capaces de adaptarse, ya sea cambiando la gama de productos, deslocalizando
parte de su actividad o moviéndose a otro sector de actividad.

La dependencia de unos pocos clientes es un riesgo potencial. Si se

pierden uno o dos la empresa puede desaparecer. Este es el caso de fabricantes
de componentes de automoción que no exportan, con lo que si deslocalizan su
actividad uno o dos clientes se ha de ir tras ellos o se pueden perder. Siempre es
preferible adelantarse a estas posibilidades y hacer el movimiento con
anticipación.

Otras dificultades empresariales vienen del interior de la empresa. Una

mala gestión de la carrera de las personas, la falta de reconocimiento al mérito,
las actitudes autoritarias o paternales pueden llevar a perder a algunos
empleados básicos que, probablemente buscarán trabajar con la competencia o
crear su propia empresa con lo que se pueden convertir en competidores
eficaces. El cumplimiento insuficiente de las obligaciones legales puede llevar a
multas cuantiosas y descrédito de la imagen de la empresa que propicia nuevas
dificultades. Una mala gestión de la relación con los bancos puede deteriorar la
confianza y llevar a que se inhiban cuando más falta hagan y nieguen un apoya
adicional necesario. En otros casos pueden aparecer dificultades simplemente
porque se reciba una oferta de compra y los accionistas – sobre todo si están
implicados en la dirección- discrepen respecto a la respuesta a dar. Una
diversificación de actividades prematura puede llevar a perder la atención al
negocio que garantiza la continuidad y, en definitiva a toda la empresa.

La dirección de la empresa puede ser causa de problemas. Un

comportamiento autoritario, la inaccesibilidad y el tratamiento displicente de las
sugerencias llevan a que la información vaya sólo en un sentido y no haya feed
back, de manera que los errores se ocultan, las deficiencias no salen a la luz y los
errores se hacen cada vez más difíciles de resolver. Esto ocurre por engreimiento
de algunas personas que llegan a creer que lo saben todo, o que los demás no
tienen que enseñarles, de manera que se pierden sugerencias valiosas y alertas
oportunas. Si la persona que dirige se ha hecho a sí misma y se ha abierto camino
a pesar de las dificultades y las recomendaciones familiares de que cesara en su
empeño, no es extraño que considere su opinión más valiosa que la de todas las
demás juntas, pero eso no es así, aunque la frase “cuatro ojos ven más que dos”
no siempre es cierta porque el ojo experto ve más que cien y, en el caso de la
realidad empresarial quien tiene la percepción más precisa del problema es
quien está junto a él. Por eso la recomendación de la RSE de dar voz a todos es
pertinente para prevenir errores.

En las direcciones funcionales y los cuadros intermedios pueden

encontrarse colaboradores eficaces o personas con preparación insuficiente. En
el caso de la dirección financiera su función es exigir que cada pago tenga la
justificación apropiada, y no sólo desde el punto de vista del soporte contable,
sino especialmente de la relación entre ese gasto y la aportación que realiza a los
resultados de la empresa. La dirección financiera ha de explicar cómo y con qué
se paga cada dispendio. Su actitud es de prudencia en las decisiones y de rigor en
el análisis, con lo que si está en manos débiles facilita que se adopten decisiones
poco meditadas y de consecuencias negativas. Por su parte, los cuadros medios
deben aportar realismo a las decisiones, informar de viabilidad y las
consecuencias de cada decisión y saber decir que no a cuantas órdenes sean
arriesgadas o improcedentes. Su proximidad a los problemas y su relación
simultánea con los distintos estratos de la empresa la convierten en puente
entre ellos y de su capacidad depende la buena comunicación, la comprensión y
la seguridad de lo que se hace. Si solo muestran aquiescencia o sumisión no
pueden ser el pilar que soporte la estructura de la empresa. Decía Napoleón que
uno solo se puede apoyar en lo que resiste y la aquiescencia automática está
lejos de esa virtud.

El Consejo de Administración supervisa y valora las propuestas de la dirección. Se

considera que defiende los intereses de todo el accionariado y que su objetivo es
el de contribuir a su solidez y continuidad, para lo cual se les selecciona de
acuerdo con dos criterios, la representatividad del accionariado para los
consejeros dominicales y sus conocimientos y experiencias para los consejeros
independientes. Su función es verificar la coherencia interna de los planes y
decisiones relevantes, valorar su conveniencia, anticipar los riesgos y evitar los
errores de método. Si el consejo está descompensado, le falta preparación, es
condescendiente con la dirección o si lo eligen o presiden los directivos, no está
en condiciones de cumplir correctamente con sus obligaciones y de impedir
decisiones potencialmente peligrosas.

Lo importante para las empresas pequeñas es que anticipen los

problemas y sepan hacia donde van y por donde. Un problema anticipado
permite articular formas de sortearlo. Probablemente la realidad obligará a
cambiar de caminos y reajustar los objetivos. Mitrar para atrás o mantener una
fidelidad ciega a un objetivo contingente pueden ser malas prácticas. Al igual que
en la guerra, la información relevante es la de los observadores avanzados que
dan mejor información que la del estado mayor, lo que no quita utilidad a los
planes y mapas con que se inicia cada operación ni mucho menos al
conocimiento de la competencia, a la anticipación de sus movimientos y a la
reacción rápida y profunda (v. L. Bossidy y R. Charan 2005).

Cuando se tiene claro lo que se quiere conseguir y, más o menos, lo que

se debe hacer, puede pensarse en integrar la RSE en la estrategia de la empresa.
Tal y como se ha visto al mencionar algunos problemas la innovación incremental
y la mejora continua son necesarias pero la adaptación rápida también lo es.
Actuar con limpieza, sinceridad y respeto es conveniente en todos los ámbitos y
la empresa no puede prescindir de esta actitud, pero también debe defender las
condiciones en las que ha nacido, esto es el mercado libre y al abrigo de prácticas
abusivas, la competencia sin colusión, la propiedad bien asignada y defendida y,
en definitiva, el marco legal de un estado de derecho en el que la empresa puede
prosperar y que en modo alguno está al abrigo de dificultades y, si no empieza
por lo que es su suelo nutricio, lo que haga después es una acción parcial v. D.
Henderson (2006).

Con lo anterior asumido y puesto en marcha. La acción inicial pasa por

explicar la RSE. Facilitar la asistencia de algunas personas clave a algunos
seminarios o, mejora, celebrar algunas sesiones informativas, explicativas y
orientadoras en la propia empresa con algún experto que tenga experiencia
personal de gestión, a ser posible dilatada y en varias empresas de distinta
dimensión y actividad. Dejar clara a implicación de la dirección en el tema y la
importancia que se le asigna.

3.2. Criterios sobre los objetivos e indicadores de la RSE.

En cualquier plan hay unos objetivos a los que se asignan medios y plazos
y para los que se designan personas responsables de alcanzarlos. Esos objetivos
deben ser coherentes y sin contradicciones, deben ser identificables y medibles y
estar al alcance de los medios con los que se cuenta. Lo mismo ocurre con la RSE.

En el apartado anterior se mencionaron algunos grupos que inciden

directamente en la calidad de la gestión y en torno a los cuales gira la estrategia
de la empresa. Los empleados, proveedores de mercancías, servicios y
financiación así como los clientes. Algunas guías de RSE y autores añaden a los
propietarios como un grupo de interés más. Eso procede de la consideración de
las grandes empresas por acciones que cotizan en Bolsa y en la las que no hay
accionistas de referencia, pero tiene poco que ver cuando la propiedad y la
dirección están en las mismas manos, lo que es el caso en la inmensa mayoría de
las empresas pequeñas. La propiedad quiere eficiencia y quiere rentabilidad
sostenible a lo largo del tiempo, que se fundamenta en el mantenimiento de la
competitividad, que a su vez depende de la motivación de los empleados de la
buena relación con clientes y proveedores etc. así que atender a todos es crucial
para saber que esperan, valorar si su expectativa es realista y si está al alcance de
la empresa, considerar si eso no deteriora la capacidad para conseguir otros
objetivos y, si es así, asumir un compromiso asequible y lograr: a) evitar la
frustración b) alcanzar lo esperado y, si es posible, c) exceder la expectativa.

Si se hace un seguimiento del proceso productivo se puede empezar por

el interior y conocer las expectativas de todos los empleados, sus sugerencias
razonadas respecto a horarios, actividades, entorno, retribuciones, formación
etc. Hay ocasiones en que hay reticencia a la formación, incluso si es gratuita y se
realiza en todo o en parte en horarios laborales. A veces es costoso explicar que
la formación aumenta el valor y amplia las expectativas de las personas pero ha
de intentarse. Lo mismo es válido para los demás colectivos a los que se
considera separadamente más adelante en el apartado cuarto. La motivación se
relaciona con las satisfacciones que proporciona el trabajo, pero, sobre todo, es
una actitud interna, una forma de entender la vida que hace que una persona
lleve en sí misma razones y sentimientos que la hacen productiva, eficaz y
colaboradora (v. J. Elías y E. Elías 2006). La buena selección y las adecuadas
pautas de liderazgo hacen que prosigan con esa actitud (v. J. Aguilá 2006).

Los objetivos deben obtenerse en el marco del horizonte temporal

considerado y, a ser posible, debieran ser capaces de medida en las revisiones
intermedias. La disponibilidad de recursos dependerá de la cuantía total, de la
prioridad que se atribuya a cada acción y del coste respectivo. Los objetivos
deben ser sencillos y no generar complicaciones de medida, han de ser
cuantificables y verificables, han de ser relevantes y comparables con otros de
ámbito similar.
 Los objetivos tienen que tener un contenido ético sustantivo y que pueda
ser considerado así por la parte afectada. Por ejemplo hay guías que plantean
como indicador de actividad económica temas como: el “número de contratos
pagados de conformidad con las cláusulas en porcentaje del número de
contratos totales”. En realidad el indicador debe partir de que los compromisos
se cumplen ya que eso y las normas son el punto de partida de la RSE y sin
embargo aquí se conforma con que sólo una parte sea acorde a lo especificado.
Quizá fuera más importante conseguir un tratamiento más adecuado a las
necesidades del proveedor, especialmente si éste tiene una relación de
dependencia respecto a la empresa.

Otro aspecto de la relación con el proveedor es la exigencia de que se

someta a verificación de cumplimiento de las normas de su país en otros con
condiciones, grado de desarrollo y cultura diferentes. Esto no va en interés del
proveedor ni de sus prioridades del comprador, con lo que tiene poco sentido
considerar que el proveedor es un grupo de interés o un stakeholder si en
realidad sólo se le imponen precios, condiciones de entrega, calidades y otras
obligaciones y se ajusta el precio en base a la capacidad de presión. En casos así
deben hacerse dos consideraciones, la primera es si la ética ha de estar por
encima de la norma o la norma por encima de la ética y la segunda si hay alguna
forma de asegurar que las exigencias hechas no tienen derivaciones indeseables
que las desautorizan, en cuyo caso es irresponsable realizarlas como cuando la
exigencia de frenar el trabajo infantil aboca a los niños a consecuencias peores.
Por otra parte las exigencias de verificaciones y otras, que imponen costes al
proveedor se olvidan cuando aparece un suministrador más barato, lo que
desacredita la presunta RSE que se olvida al primer envite de riesgo serio de
reducción del margen o de descenso en ventas..
 Los indicadores, para ser pertinentes, deben tener sentido adecuado a la
realidad de la PIME. Una empresa de doce empleados que no discrimina carece
de políticas formales de no discriminación. Así la norma S14 del GRI en el
apartado de indicadores de actuación social pide “relación pormenorizada de las
políticas y procedimientos necesarios para valorar la actuación sobre los
derechos humanos con respecto a la cadena de suministro y los contratistas, así
como los sistemas de seguimiento y sus resultados” y como presentación del
indicador sugiere “criterios de adjudicación en los contratos con proveedores en
relación a los contratos en relación a los derechos humanos”. Partir de una guía
con excesiva complejidad es perjudicial para una empresa pequeña que debería
dejar en blanco la mayor parte de los apartados y además daría la impresión de
que quiere vestirse con un traje que le viene grande.

Para una empresa industrial con un componente de actividad

contaminadora la consideración del medio ambiente es importante. La ley
impone prácticas de rigurosidad creciente y debe cumplirse. Además, cualquier
mejora en la eficiencia productiva sea por ahorro energético o evitar la
generación de residuos contaminantes previene frente a sanciones y puede
conllevar ahorros relevantes. Así, la máxima de hacer el bien haciéndolo bien
cobra pleno sentido.

Bibliografía.
Aguilá José “Hoja de ruta para directivos.Claves de excelencia en la nueva
globalidad” Ed. Gestión 2000-IOR, Barcelona 2006.
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Minguez Vela Andrés « Dirección Práctica de recursos humanos » « Gestión de
Personas en la nueva economía » en « Gran Enciclopedia de Economía y Empresa
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empresarios chinos » Ed. Granica Barcelona 2006.
VV. AA. “Regards Croisés sur l’étique. Personne, Entreprise, Societé” Ed.
Association lionnaise d’étique économique et social», Textes & Prétextes, 2001.
 CAPÍTULO CUARTO

La RSE en las actividades empresariales.

Objetivos, indicadores y seguimiento.
Las actividades empresariales requieren registros que permitan informar de la gestión hecha y
que aporten datos de seguimiento de lo realizado a fin de hacer las mejoras y correcciones que
permitan incrementar la eficacia y prevenir contingencias adversas. La información debe
recogerse sin demoras innecesarias, con garantía de veracidad, ha de ser pertinente y justificar el
tiempo y el coste necesario para su recogida y procesamiento.

La información vale por la ayuda que presta, es un medio que se justifica por lo que permite
hacer. La aportación de datos sin interés o con destino a quien no tiene incidencia ni
compromisos con la empresa es peor que irrelevante, es un coste sin justificación. La información
se debe de recabar para servir a quienes, a su vez, sirven a la empresa. La información dirigida a
extraños sin vínculos suele ser una molestia. Por eso la voluntad de atender a todos no tiene
sentido. R. S. Kaplan y D. P. Norton (1996) escribían, refiriéndose a los clientes, que “Las
empresas que intentar serlo todo para todo el mundo acostumbrar a terminar no siendo nada
para nadie, o sea para todo el mundo”. Si esto vale para los clientes con más razón sirve para
cualquier otro interesado por eso la información sobre la RSE debe evitar duplicar la que ya se
elabora para gestión, para las auditorias pertinentes y las Administraciones Públicas y, en cuanto
al resto, diferenciar entre la que se necesita para un seguimiento de la acción propia de la que se
pone a disposición de terceros para evitar excesos farragosos y la imagen de que se esconden
carencias o errores en un mar de datos irrelevantes.

Los datos que se recogen deben señalar las realizaciones en la gestión y la situación en los
ámbitos requeridos así como informar del grado de cumplimiento de planes y de consecución de
objetivos. Han de expresarse en un orden temático coherente y facilitar la comparación, cuando
procede, con otras empresas o agregados de empresas. Su propósito es facilitar la valoración
periódica de lo hecho y ayudar a responder a la pregunta, ¿qué hacer?. La información sobre RSE
es útil para ese propósito aunque suele acompañarse de datos sobre gestión que tienen su sitio
en los informes para accionistas, Hacienda Pública, entidades públicas y registro, de forma que
suele estar reiterada en los informes de RSE. En estas líneas, por coherencia con los
planteamientos habituales se presentan juntas.

Los términos informes de responsabilidad social corporativa, triple bottom line o Informes de
Sostenibilidad son sinónimos que se refieren a la información que ofrecen las empresas y
organizaciones acerca del impacto de sus actividades en el ámbito económico, social y medio-
ambiental. El más usado es el GRI (Global Reporting Initiative) que tiene tres niveles C, B y A
según el grado de profundidad elegido por cada empresa u organización. La opción depende del
tipo de empresa, del objetivo que se persigue al informar y de los intereses y expectativas de las
personas o entidades a las que se dirige el informe. La empresa (o la organización) informante
debe identificar a los grupos afectados por sus actividades y responder a sus inquietudes acerca
del impacto que pueden tener en los planos medio-ambiental, económico y social. Los
indicadores han de aportar información significativa sobre los resultados favorables o
desfavorables evitando sesgos y omisiones relevantes.

Los informes recogen una presentación global y datos precisos sobre diferentes ámbitos
de gestión. En la parte introductoria se debiera presentar la propia empresa, con su nombre,
marcas y productos principales, sector o sectores de actividad, organigrama, ubicación de la sede
central y mención de los países en que opera, mercados a los que sirve, datos de número de
empleados, ventas netas, beneficios, capitalización, cuota de propiedad de grandes accionistas y
de actividad por países y cambios relevantes desde el informe previo. El informe ha de mencionar
el ejercicio o período a que se refiere el informe y la fecha de entrega del anterior, criterios de
obtención y validación de los datos presentados, estructura del gobierno de la empresa, seguros
contratados, vías de comunicación de los empleados, los accionistas y otros con la dirección y un
largo etc, en el que entran compromisos con iniciativas externas, organizaciones a las que
pertenece etc. (v. J. Morros e I Vidal 2005) El valor de los indicadores está en la información y la
disciplina que exige, pues sin la primera la segunda se diluye ya que no se sabe el lugar que se
ocupa ni el avance realizado con lo que se desconoce el grado de cumplimiento de los
compromisos asumidos. El tiempo y esfuerzo dedicado a la gestión de la RSE puede ser rentable
si se evita la información irrelevante y las reiteraciones, si se motiva a quien debe hacerlo y se
eliminan los temores que se presentan ante cualquier cambio (v. P. Strebel 1996). Si es así la RSE
se verá como un compromiso estable y no como un tendencia pasajera (v. E. Guthey, M. Morsing
y R. Langer 2006).

4.1. Indicadores económicos: Ventas, compras y sector público.

El Global Reporting Initiative ofrece una lista de indicadores interesantes que, a veces, son
excesivos y, en otros casos, requieren explicaciones. Así, si en el caso de las ventas una empresa
usan sólo dos datos económicos: el EC 1 Ventas netas y el EC 2 Desglose geográfico de los
mercados, no permite una valoración adecuada de la solidez de su situación o de la
vulnerabilidad. Es más conveniente partir de un enfoque que ofrece una pluralidad de
indicadores de mayor poder descriptivo y analítico a fin de orientar sobre lo que debe hacerse y
lo que debe evitarse. Una vez se decide encarar formalmente la RSE y se acepta la tarea de
recopilar y agrupar la información que se requiere merece la pena hacerlo bien y buscar la mejor
manera.

En línea con el enfoque pionero de Kaplan y Norton, otras versiones del Cuadro de mando
integral, como las de O. Nils-Goran y J. R. Wetter (2000) o Ballvé (2000), aportan criterios
interpretativos más potentes. En cuento a los clientes el mercado debe segmentarse según
categorías relevantes que pueden diferir de una empresa a otras. Así, no es lo mismo el cliente
que da especificaciones técnicas detalladas de lo que quiere que el que se limita a escoger en un
catálogo. Es más importante el cliente estable que el ocasional, el que aporta un margen amplio
que otros. En cuanto a la empresa es distinta la que trabaja para un solo mercado de la que
suministra a varios, la que sólo tiene un producto o gama y la que cuenta con varios, la que llega
al cliente final y la que vende a una cadena de distribución larga o corta.

Una buena forma de presentar a los clientes de los que se depende pasaría por precisar y
deslindar los siguientes conceptos: a) definición del (los mercado (s), b) cuota de mercado, c)
aumento en el número de clientes, d) grado de satisfacción de los clientes, rentabilidad que
aportan.

Cada uno de estos conceptos es muy delicado. Un caso real puede ilustrar acerca del riesgo
derivado de decisiones poco fundamentadas. Un fabricante de componentes de automoción que
obtiene una rentabilidad moderada busca un director para sustituir al anterior que se retira por
jubilación. El nuevo actúa con energía dispuesto a mejorar los resultados. Analiza la clientela y
aprecia que el 60% de las ventas se destina a cuatro grandes clientes, fabricantes que son muy
exigentes en sus condiciones de precios y entrega y no aportan beneficios a la empresa. Decide
prescindir de ellos, reduce el tamaño de la empresa y se centra en los talleres y vendedores de
recambios. La rentabilidad sube y el consejo está contento, la reputación del director mejora y
obtiene un empleo similar, y mejor retribuido, en una empresa más grande. La nueva dirección
mantiene la misma política pero, a medida que pasan los años las ventas bajan y con ellas el
beneficio. El consejo, descontento, vuelve a cambiar de director. Éste se percata de que los
clientes y los distribuidores de producto quieren recambios originales con lo que si los coches no
los llevan, no habrá mercado para sustituir las piezas averiadas así que se esfuerza en volver a
vender a los fabricantes, lo que consigue con esfuerzo y dedicación de tiempo, de manera que las
ventas suben, pero no el margen, así que el consejo, inquieto, recordando los buenos tiempos del
incremento de beneficios vuelve a contratar al gerente que rompió con los fabricantes … y el
ciclo se reinicia.

La lección es clara. La concentración de las ventas en pocos clientes puede llevar a una posición
vulnerable en la medida en que la pérdida de uno o dos arriesga la continuidad de la empresa,
pero el caso contrario puede tener otros inconvenientes, así que cada caso requiere una
explicación y las alternativas de actuación apropiadas. Al tiempo, es conveniente saber la
proporción que representan las nuevas ventas (y los nuevos clientes) respecto al total, la
aportación que realizan y el coste en que se ha incurrido para obtenerlos.

La fidelidad de los clientes puede seguirse a través de sus comentarios, de encuestas, de los
datos de rotaciones y otros medios. Cualquier evaluación ha de hacerse conjuntamente con el
análisis de rentabilidad. Un cliente satisfecho puede estarlo porque paga un precio bajo con lo
que quizá se mantendría si el precio aportara alguna rentabilidad o, podría perderse si se intenta
mejorarla, sin embargo, es posible que ese cliente sea un prescriptor importante o que tenerlo
como referente ayude a vender a terceros, con lo que sigue habiendo interés en mantenerlo.
Esas derivaciones no se recogen en las memorias informativas pues pertenecen a la privacidad de
la relación entre proveedor y comprador. La fidelización de clientes es una actividad crucial,
continua y complicada que es difícil de medir en indicadores sencillos (v. G. S. Day 2000 y J. M.
Martínez Ribes, L. de Borja Solé y O. Carvajal 1999).

La distribución geográfica de los clientes puede ser relevante por muchos motivos, pero siempre
matizada por la peculiaridad de la empresa y de sus mercados. Tener capacidad exportadora es
una señal de que la empresa es capaz de interesar en otras culturas y en países con un grado de
desarrollo desigual. Para un restaurante es importante atraer clientes que vengan de otros
barrios o localidades. Vender en Alemania y en Libia suscita interés, pero las exigencias y los
hábitos de relación comercial son diferentes. Vender al sector público es distinto a suministrar a
clientes privados, pero los criterios de pago pueden obligar a reorganizar el departamento de
ventas incorporando una sección de licitaciones y las finanzas deberán adaptarse a la desigualdad
de plazos a la que habrá de hacerse frente.

El Club de Excelencia en Sostenibilidad presentó su Guía para la responsabilidad Corporativa de la

Pyme basada en El Global Reporting Initiative. recoge tres indicadores relativos a la salud y
seguridad del cliente a los que se hace referencia directa – y comentada- en los apartados que
siguen. El indicador de acción social S 21 requiere una descripción de política sobre la salud y
seguridad del cliente durante la utilización de los productos y servicios, grado de información y
aplicación y relación de procedimientos/programas relacionados con esta cuestión, así como de
los sistemas de seguimiento y sus resultados. El S 22 consiste en la descripción de políticas y
sistemas de gestión/procedimientos, así como de mecanismos de cumplimiento referentes al
etiquetado y a la información sobre los productos. El S 23 consiste en la descripción de políticas y
sistemas de gestión/procedimientos, así como de mecanismos de cumplimiento concernientes a
la intimidad del cliente así como señalar las áreas geográficas amparadas por tales políticas.

Los tres aspectos están regulados por ley, así como las implicaciones del incumplimiento y las
obligaciones de compensar por las deficiencias. Además de la Justicia ordinaria, hay tribunales
arbitrales de consumo y obligación de cumplir con las garantías estipuladas y las ofrecidas. El
etiquetado también está especificado para todo tipo de productos, tanto alimenticios como ropa,
calzado y bienes duraderos que, donde requieren manipulación de algún tipo han de ir provistos
de las correspondientes instrucciones y de la pertinente autorización previa que se niega si
pueden ser peligrosos por algún concepto. La confidencialidad del cliente viene impuesta por la
Ley de Protección de datos personales. En el ámbito de las Administraciones Públicas
Subcentrales hay agencias de consumo y de protección de datos personales que regulan,
inspeccionan y sanciona el incumplimiento de las normas.

Para la relación con proveedores hay otros dos indicadores. El EC 3 Coste de todas las materias
primas y mercancías adquiridas y el de todos los servicios contratados. El EC 4 Porcentaje de
contratos pagados en conformidad con los términos acordados, exclusión de las cláusulas con
acciones estipuladas. Estos datos no informan de la vulnerabilidad de la empresa derivada de la
dependencia de uno o pocos proveedores. Tampoco dejan claro si la empresa impone
condiciones onerosas (v. supra capítulo 3º) a los suministradores.

En la relación con el sector público figuran tres indicadores el EC 8 que pide la suma total de
todos los pagos tributarios desglosados por países. El EC 9 que ha de dar información de las
ayudas económicas recibidas desglosadas por países y regiones y el EC 10 que recoge las
donaciones a la comunidad, la sociedad civil u otros grupos, en metálico o en especie,
desglosados por tipos de grupos. La empresa conoce bien sus actividades, sus clientes y
proveedores, pero menos las actividades a las que financia, con lo que es conveniente que se
centre en las que son afines, o relacionadas con sus actividades centrales, a fin de que se integren
adecuadamente en su estrategia aportando sinergias, garantizando la eficiencia en el gasto y
consolidando la RSE (v. M. E. Porter y M. E. Kramer 2003).
Una empresa que desee una memoria de sostenibilidad más completa, que permita aprovechar
la información generada para elaborar las cuentas anuales y las notas a las mismas, así como la
información generada para dirección y gestión, puede encontrar indicadores más indicadores con
el grado requerido de precisión en (I. Gili, M. Roca y J. M. Salas 2005).

Sobre la corrupción hay un indicador social S 20 Descripción de política, sistemas de mecanismos

de cumplimiento en torno a la corrupción y al soborno, dirigidos tanto a las empresas como a los
empleados. Esta es una cuestión ética extremadamente delicada.

A priori ni a las empresas ni a sus directivos les interesa el soborno, las empresas están pensadas
para competir y no para delinquir, la formación de los directivos procura la eficiencia. Los dilemas
éticos aparecen en la práctica cuando alguien se pregunta si el verdadero corruptor es el que
paga para culminar una transacción que debiera limitarse a un precio de mercado o el que exige
que se le pague. La siguiente consideración se refiere a si se debe considerar igual la comisión
que paga el que ha ganado limpiamente la licitación pero aún no se le ha adjudicado
formalmente que quien la ha perdido, pues el primero no hace incurrir en más coste y
simplemente tiene menos beneficio, mientras que el segundo obliga a más coste y,
probablemente, lleva más beneficio que si hubiera sido un proceso correcto. El tercer problema
aparece cuando se sopesa la pérdida de actividad y empleo que puede sobrevenir si se rechazan
determinadas peticiones. El cuarto es lo que ocurre si la persona que debe hacer la entrega física,
o dar la orden de que se haga, informa a las instancias superiores, pues la responsabilidad es
indelegable. El quinto insta a diferenciar entre países que tienen institucionalizada la mordida y
prácticamente se acepta que es un sobre sueldo que cobran funcionarios a los que su Estado no
puede pagar lo suficiente (v. el cap. 8º de T. Harford 2007). El sexto concierne a la
responsabilidad de quien destituye a un directivo que no consigue pedidos, cuando la cusa
(quizás desconocida por razones de discreción) es la negativa a ceder a ciertas incitaciones.

En algunos casos los directivos de las empresas, quizá mejor los de las pequeñas, pueden sortear
las peticiones económicas de funcionarios con capacidad para demorar autorizaciones de
inversión o ampliaciones de fábricas en marcha. Sin embargo si el mecanismo está
institucionalizado la decisión previa, esto es la de no ir a trabajar o vender a ese país, debe
tomarse en las instancias más altas de la organización y si la empresa es consciente de las
implicaciones y lo acepta, entonces los dilemas de las personas ya ni se presentan.
4.2. Indicadores de gestión laboral. Empleados.

El número de empleados es un indicador relevante por muchos motivos. Junto con el volumen de
ventas y activo define la dimensión de la empresa que, a su vez, determina la capacidad de
acceder a algunas ayudas públicas, afecta a las obligaciones de información y a la presión fiscal
que debe soportar la empresa. El triple cociente: Ventas/empleados, beneficios/empleados y
coste laboral/número de personas ocupadas importa por conceptos diferentes. Por una parte es
un indicador de eficiencia, pero también lo es de productividad y de sensibilidad al impacto que
pueda tener un aumento en las retribuciones. Asimismo el cociente entre el valor del activo y el
número de empleados refleja la intensidad de capital que utiliza la empresa. Los estados
financieros de las empresas aportan información que, debidamente combinada con los datos de
personal es altamente ilustrativa.

Para cualquier persona debería ser importante el conocimiento de la evolución de las finanzas y
resultados de la empresa en la que trabaja pues, al fin y al cabo, la continuidad de la empresa en
la que trabaja depende de su solidez. Sin embargo en muchos casos esto no es así y hay algunas
explicaciones. Una persona empleada se ha contratado por una cantidad acordada en el
momento del inicio de la relación laboral, las condiciones del contrato se llevan al Ministerio de
trabajo y, en las empresas de cierta dimensión, se da copia del contrato al sindicato, y la persona
contratada tiene también su copia. En los casos de incumplimiento o de ambigüedades, la justicia
laboral aplica el principio “in dubio pro operario”, lo que garantiza el respeto a los derechos de los
trabajadores. Esto es suficiente para muchas personas que consideran que la buena o mala
marcha de la actividad de la empresa eso no va a afectar a su retribución que está pactada y es
ajena a la marcha de los negocios y, cuando hay un componente variable, éste se relaciona con la
actividad desarrollada por la persona concreta. Sólo para los altos directivos hay un vínculo entre
la marcha global y sus percepciones.

La visión expuesta es representativa pero lamentable. Las empresas responsables cumplen con la
obligación legal de informar a los empleados y, en general, la información es accesible. La causa
del desinterés se relaciona con el temor a que si la situación es delicada se puedan pedir
sacrificios a los trabajadores en forma de mayor dedicación, menores aumentos de sueldo o
cualquier otro compromiso. Para enjuiciar esta actitud hay que considerar varias vertientes de la
cuestión. Por una parte, es cierto que el contrato laboral se realiza por una cuantía fija no
vinculada a la marcha de la empresa y, las denominadas pagas extra, una de las cuales hay sitios
en los que aún se denomina de beneficios, es de cuantía fija. Si los empleados y empresas
buscasen maximizar las retribuciones laborales acordarían una participación en resultados muy
alta y una retribución baja, pero lo normal es que las personas que optan por contratos laborales
tienen aversión al riesgo y prefieren un sueldo a participar en beneficios. Por otro lado las
responsabilidades del la dirección son complicadas y hay muchas variables que inciden en cada
decisión con lo que el análisis es complicado y las implicaciones de cada decisión difíciles de
anticipar, así que también se prefiere evitar complicaciones en temas donde se puede aportar
poco. También se considera que las complicaciones deben ser para quien cobra por aceptarlas, o
que la calidad de la información que se recibe es discutible o difícil de interpretar.

Hay situaciones en donde la participación en ingresos incide de forma directa e importante en las
percepciones de los trabajadores. Por ejemplo en los barcos pesqueros es habitual, aunque las
modalidades del sistema cambian de un puerto a otro, que haya una participación en el margen
que se genera tras la venta del pescado y la cobertura de los costes (combustible, reparaciones ,
amortización de equipos …). En el barco están las facturas de todos los gastos en que se ha
incurrido y los marineros pueden ir a la subasta con lo que saben el ingreso y el gasto, saben el
resultado y la parte que les toca. Esta es una práctica antigua en esta profesión. En la novela
Moby Dick de Herman Melville el sueldo de cada miembro de la tripulación se establece en
porcentaje de las ganancias, si bien la que correspondía a un arponero era superior a la de un
marinero común.

En algunos sectores de actividad la información acerca del número de personas, su desglose

según sexo y categorías profesionales se ofrece agregadamente para cada empresa y para al
conjunto. Así el Consejo Superior de Banca hace décadas que la presenta y lo mismo ocurre con
la xxxxx para las cajas de ahorro. En la información estadística del ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales así como en la del Instituto Nacional de Estadística hay datos de empleo y paro por
sectores de actividad, por Comunidades Autónomas, con desglose según edad y sexo y de
separando la actividad pública y la privada.

Las empresas deben ser atentas a evitar actitudes de discriminación de cualquier signo.

La persona que discrimina a otras satisface un prejuicio pero reduce su capacidad de opción.
Tanto si se trata de contratar personal como si se compran productos de uno u otro origen al
renunciar a la objetividad se pierde calidad en la decisión y se perjudica a las víctimas. Por eso las
normas que defienden principios de igualdad, en general, sirven también a la eficiencia cuando
prohiben la conducta discriminatoria. Esto rige a su vez para la voluntad compensatoria que pide
discriminar positivamente a los colectivos que, por una u otra razón, fueron discriminados en el
pasado.

La portada de Financial Times del 10 de abril de 2007 dedica un cuarto del espacio a la
preocupación por los efectos de las leyes sudafricanas sobre “black economic empowerment
regulations” que promueve la promoción de los ciudadanos negros. El ministro de finanzas,
Trevor Manuel, pide que se cambie porque son imperfectas y llevan a situaciones abusivas. Por
imperativo legal se han transferido posiciones significativas de control económico a la comunidad
de color con el resultado de beneficiar principalmente a los oligarcas del partido dominante
African National Congress.

La situación de Sudáfrica no es rara. Lo mismo ha ocurrido en Malasia en beneficio de los

malayos frente a los de origen Chino, en Nigeria y en otros países. La idea subyacente a la
discriminación positiva es que el rendimiento de los beneficiados es igual al de los desfavorecidos
con lo que el sustituir unos por otros es un juego de suma cero, lo que uno gana es igual a lo que
pierde otro. En realidad no es así. Si el rendimiento universitario de los “v” es del 80 % y el de los
“t” del 60%, la substitución de mil de los primeros por mil de los segundos dejaría al país con 200
licenciados menos. En cambio si el acceso se hace por méritos académicos el resultado final será
superior al que obtendrían los “v” aisladamente pues los mejores de los “t” tienen mejor
rendimiento que la media de los “v”. Adicionalmente los “t” serían vistos como privilegiados y sus
méritos quedarían puestos en cuestión pues se supondría que su promoción deriva de la
pertenencia a la cuota.

La segregación y la aplicación de un doble rasero están muy extendidas, se encuentran en los

sitios más inesperados. En su libro Freekanomics S. Lewitt y S. Dubner comentan el caso de los
concursantes en el programa “el eslabón más débil” (versión de EE.UU.), que discriminan
sistemáticamente contra los mayores y los hispanos en interés propio. Normalmente nadie
discrimina si el resultado va contra sus propios intereses. También es el interés lo que insta a los
beneficiarios potenciales de la discriminación positiva a aprovechar las opciones que aportan.
Esta discriminación quiere compensar hoy a las víctimas de la discriminación pasada con lo que,
en algún caso, perjudica a quienes nunca discriminaron en provecho de los que nunca fueron
víctimas de la discriminación. Cuando se fijan cuotas los beneficiarios no suelen ser los más aptos
para un puesto sino los más hábiles en exhibir y aprovechar la nueva norma, lo que acaba por
perjudicar al resto y les confirma -si los tienen- sus prejuicios previos.
Las herramientas básicas para acabar con la discriminación laboral, social y de toda índole están
en la igualdad de oportunidades, en la objetividad de las decisiones y el fundamento de éstas en
criterios de mérito.

La ley obliga a las empresas a prevenir los riesgos y accidentes laborales. Los temas de seguridad,
higiene, ergonomía-psicosociología aplicada y medicina laboral son especialidades dentro de la
prevención de riesgos laborales. Las empresas y los empresarios, inclusive los autónomos, tienen
obligaciones en este ámbito y se les pueden pedir responsabilidades.

En última instancia el responsable es el empresario. Ninguna empresa puede pretender ser

responsable si no cumple con sus obligaciones en este ámbito. Sin embargo también tiene
responsabilidad el trabajador, aunque a efectos legales se exija más al empresario, de manera
que si aporta los elementos de protección, informa de cómo se han de hacer la cosas y, después
sobreviene el accidente por negligencia del trabajador, se culpará a la empresa por no vigilar o no
exigir o por poner un mando intermedio que no cumpla con sus obligaciones. El problema está,
como ya se expuso anteriormente, en la discrepancia entre la “cultura” y la norma. La primera da
cuenta de las costumbres y hábitos y la segunda obliga, pero como la exigencia no es inmediata y
la supervisión es incompleta, pesa más la primera.

La empresa debe esforzarse, considerando la prevención como imperativo legal y ético, en hacer
lo posible, informar, formar, supervisar y preparar indicadores de cumplimientos y de fallos
cometidos, lo que también ayuda. Asignar responsabilidades, contratar un servicio de prevención
externo y olvidarse del tema es insuficiente. El Banco popular edita cada año, junto con su
memoria, una publicación denominada repertorio de temas, en la que con sobriedad de medios,
de forma sencilla y amena explica diversas incidencias respecto a operaciones propias de la
actividad, errores, intentos de estafa y, también, atracos con explicación de lo ocurrido en cada
caso y recordatorio de la política de la entidad de proteger a clientes y empleados. Es una
iniciativa sencilla y humilde pero que dice mucho de la grandeza de espíritu de quien informa de
sus errores (y aciertos), con lo que indica su capacidad de corregir y mejorar.

La Guía del Club de excelencia en sostenibilidad recoge del GRI ocho indicadores de actuación
social relativos al empleo. El primero aparece en la actuación económica como el EC 5 que recoge
los gastos salariales totales, incluyendo indemnizaciones por despido, pensiones y otras
prestaciones.
En el apartado de acción social dedica dos al empleo, el S 1 que da el desglose de la plantilla por
regiones y países, su situación, tipo de contratación y clase de contrato y el S 2, relativo a la
creación de empleo neto y su desglose por regiones y/o países. En el mismo grupo de actuación
social están el S 3 y el S 4. El S 3 es relativo al porcentaje de empleados representados por
organizaciones sindicales independientes u otros representantes con desglose geográfico. Sobre
este punto la empresa debe respetar los derechos sindicales y buscar un buen entendimiento con
los representantes de los trabajadores porque los compromisos estables ayudan a centrarse en
los problemas del mercado. En los países democráticos la afiliación sindical es un derecho. La
dirección de la empresa debe tratar con los sindicatos en función de su representatividad, pero
ha de evitar la toma de posición acerca de donde deben afiliarse los empleados y menos aún
promoverla.

El S 4 debe explicar la política y los procedimientos de información, consulta y negociación con

los empleados sobre los cambios en las operaciones de la empresa, donde entrarían los cierres
de plantas, ajustes de plantilla, compras y fusiones y deslocalización de actividades. . Las
organizaciones más representativas tienen servicios económicos bien preparados y capaces de
comprender los procesos de cambio, más aún, pueden aportar sugerencias valiosas, pero debe
cuidarse el momento de informar de estos temas para evitar comportamientos estratégicos de
otros competidores así como alguna incomprensión que afecte al buen fin de procesos en curso.
En otro apartado, el de la libertad de asociación y negociación colectiva, el indicador S 16 pide
análisis denla política de libertad de asociación y su grado de aplicación (aparte de las leyes
locales), así como los procedimientos/programas relacionados con esta cuestión. Para las
empresas pequeñas esto es redundante y, además, no hay escritas políticas ni procedimientos a
este respecto, se aplica la ley y se respecta el convenio colectivo.

En cuanto a salud y seguridad hay, como no podía ser menos, cuatro apartados. El S 5 propugna
“métodos de registro y notificación de los accidentes en el trabajo y las enfermedades
profesionales en referencia el repertorio de recomendaciones prácticas de la OIT sobre registro y
notificación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales”. La ley española recoge los
contenidos de la información a aportar y el modo de transmitirlo, por lo que esto no va más allá
de las obligaciones legales en este caso.

El indicador S 6 pide descripción de las comisiones conjuntas sobre salud y seguridad compuestas
por la dirección, y los representantes de los empleados, y proporción de la plantilla al amparo de
dichas comisiones. Aquí se puede mencionar el servicio de prevención interno, si lo hay, y la
relación con servicios de prevención externos, cuando se considera que puede ser más eficiente
contratarlo que mantener uno propio. La ventaja del servicio externo es que puede tener una
experiencia más variada y puesta al día pero, en cualquier caso lo que delega la dirección en
estos servicios es sólo la autoridad, pues la responsabilidad es indelegable.

El S 7 se refiere a las tasas de absentismo, accidentes y daños laborales, días perdidos y número
de víctimas mortales relacionadas con el trabajo, donde se incluyen los trabajadores
subcontratados o puestos a disposición. Aquí convendría deslindar el absentismo no justificado y
el relacionado con asuntos propios de los empleados con el que deriva de enfermedades o
incidentes relacionados con la actividad laboral.

El indicador S 8 pide la “descripción de políticas o programas (en el lugar del trabajo y otros
ámbitos) sobre el sida”. Este es un punto delicado porque, según la normativa española hace
falta una autorización previa expresa de cada persona para realizar esta prueba. La empresa
tiene la obligación de ofrecer la revisión, pero el empleado tiene la potestad de negarse, así que
el resultado obtenido –en cuanto a proporción de personas que aceptan ir a la revisión médica-
en esta materia está fuera del alcance de la dirección, así que el contenido es meramente
informativo.

El S 9 concierne a la formación anual para cada persona ocupada. En España está estipulada que
una parte de la cotización (0,6% de la pagada por la empresa y 0,1% de la que paga el empleado)
se destina a formación continua. Las AA. PP., las organizaciones patronales y sindicales así como
otros centros de formación la ofrecen en toda España en modalidades transversales –válidas para
cualquier actividad, como idiomas o contabilidad- y verticales que son específicas para cada
actividad como calderería o soldadura. Muchas empresas dan cursos a sus empleados, a veces
fuera de horas de trabajo y en ocasiones cediendo parte de ese tiempo para la docencia y
pagando todo o parte del curso. En todo caso se requiere la aceptación voluntaria por parte de la
persona implicada en el aprendizaje y no siempre hay buena disposición. Una forma eficaz de
aprendizaje se obtiene en la práctica, por lo que la rotación de funciones es un mecanismo
utilísimo que eleva la capacitación de la persona mejorando su capital humano y haciéndola más
versátil para la empresa y ella misma. Sin embargo la movilidad funcional también requiere
aceptación y de hecho es rechazada por consideraciones de diversa índole.
El S 10 y el S 11 contemplan la diversidad y la igualdad de oportunidades. En el primero se han de
describir las políticas dirigidas a la igualdad de oportunidades así como los sistemas de
seguimiento que garanticen el cumplimiento y los resultados de tales políticas. De acuerdo con el
segundo se ha de informar de la composición de los departamentos, incluida la dirección,
atendiendo a proporciones entre los sexos y otros indicadores de diversidad, si se considera
relevante. Aquí aparecen algunas salvedades, la primera en cuanto a la consideración del mérito
de cada persona en cuanto a capacidad (formación previa y experiencia) para acceder a
determinados puestos, la segunda, en países como Francia donde la jurisprudencia se remite a la
revolución francesa que rompe con los principios de representación estamental, la tercera en la
imposibilidad de atender a todos los criterios relevantes, que deberían cruzarse, como
nacionalidad o regionalizad, edad y religión, además de los de antigüedad que son exigidos por
algunas reglamentaciones y el de sexo que se busca recoger. Relacionado con este aspecto está
el S 15 sobre no discriminación que pide descripción pormenorizada de las políticas y
procedimientos/programas globales dedicados a evitar todo tipo de discriminación en las
operaciones así como los sistemas de seguimiento y sus resultados.

En lo relativo a derechos humanos el indicador S 12 pide relación pormenorizada de políticas,

directrices, estructura corporativa y procedimientos en torno a los derechos humanos vinculados
a las operaciones, así como los sistemas de seguimiento y sus resultados. Este punto está
pensado para empresas multinacionales o que son grandes importadores. Las empresas
pequeñas no están en ninguna de estas categorías por lo que, incluso si como compradores de
productos fabricados por otras empresas carecen de medios para imponer sus preferencias en
estos temas, más aún es difícil que conozcan lo que hacen sus proveedores. Por otro lado, los
derechos humanos están incorporados den la normativa de los países desarrollados con lo que
parece fuera de lugar ese seguimiento que sólo tendría sentido para algunos países en vías de
desarrollo donde la incidencia de las empresas pequeñas en la resolución de los problemas de
fondo es nula.

En el mismo plano de los derechos humanos el indicador S 13 pide muestras de que se tienen en
consideración los impactos en los derechos humanos a la hora de tomar decisiones sobre los
procedimientos, inversiones o elección de proveedores/contratistas. La declaraciones de
principios o los códigos de conducta son orientativos de que esa actitud existe pero las pruebas
requieren un demostración precisa como pliegos de condiciones exigidas a proveedores,
exigencias de certificación y similares. Una empresa pequeña puede pedir esas condiciones pero
podría no recibir respuesta, o recibirla con la sugerencia de que pague una certificación que no
exige el gobierno del país en que opera el proveedor o bien, ser informada de que tiempo atrás la
empresa requerida ya se certificó por exigencia de un cliente … que después aceptó una oferta
mejor y canceló el pedido.

El indicador S 14 redunda en lo mismo al exigir “Relación pormenorizada de las políticas y

procedimientos necesarios para valorar la actuación sobre los derechos humanos con respecto a
la cadena de suministro y los contratistas, así como los sistemas de seguridad y sus resultados”.

Acerca del trabajo infantil y trabajo forzoso. El indicador S 17 se refiere al trabajo infantil tal
como se define en el “Convenio n. 138 de la OIT sobre la Edad Mínima de Admisión al Empleo”,
adoptado por la Conferencia General de la Organización internacional del Trabajo en su
quincuagésimo octava reunión en Ginebra en 26 de junio de 1973. Este convenio, entre sus
artículos señala:

1. Todo Miembro para el cual esté en vigor el presente Convenio se compromete a seguir
una política nacional que asegure la abolición efectiva del trabajo de los niños y eleve
progresivamente la edad mínima de admisión al empleo o al trabajo a un nivel que haga posible
el más completo desarrollo físico, mental de los menores (Art. 1)
2. Todo Miembro que haya ratificado el presente Convenio podrá notificar posteriormente
al Director General de la Oficina Internacional del Trabajo, mediante otra declaración, que
establece una edad mínima más elevada que la que fijó inicialmente (Art. 2.2)
3. La edad mínima fijada en cumplimiento de lo dispuesto en al párrafo 1º del presente
artículo no deberá ser inferior a la edad en que cesa la obligación escolar, o en todo caso, a
quince años (Art. 2.3)
4. No obstante las disposiciones del párrafo 3 de este artículo, el Miembro cuya economía
y medios de educación estén insuficientemente desarrollados podrá, previa consulta con las
organizaciones de empleadores y de trabajadores interesadas, si tales organizaciones existen,
especificar inicialmente una edad mínima de catorce años (Art. 2.4)
5. Si fuere necesario, la autoridad competente, previa consulta con las organizaciones
interesadas de empleadores y de trabajadores, cuando tales organizaciones existan, podrá excluir
de la aplicación del presente Convenio a categorías limitadas de empleos o trabajos respecto de
los cuales se presente problemas especiales e importantes de aplicación (Art. 4.1)
6. El Miembro cuya economía y cuyos servicios administrativos estén insuficientemente
desarrollados podrá, previa consulta con las organizaciones interesadas de empleadores y de
trabajadores, cuando tales organizaciones existan, limitar inicialmente el campo de aplicación del
presente Convenio (Art. 5.1)
7. El presente Convenio no se aplicará al trabajo efectuado por los niños o los menores en
las escuelas de enseñanza general, profesional o técnica o en otras instituciones de formación ni
al trabajo efectuado por personas de por lo menos catorce años de edad en las empresas,
siempre que dicho trabajo se lleve a cabo según las condiciones prescritas por la autoridad
competente, previa consulta con las organizaciones interesadas de empleadores y de
trabajadores, cuando tales organizaciones existan, y sea parte integrante de:

a) un curso de enseñanza o formación del que sea primordialmente responsable una escuela o
institución de formación;
b) un programa de formación que se desarrolle entera o fundamentalmente en una empresa y
que haya sido aprobado por la autoridad competente; o
c) un programa de orientación, destinado a facilitar la elección de una ocupación o de un tipo de
formación. (Art. 6)
8. La legislación nacional podrá permitir el empleo o el trabajo de personas de trece a
quince años de edad en trabajos ligeros, a condición de que éstos:

a) no sean susceptibles de perjudicar su salud o desarrollo; y

b) no sean de tal naturaleza que puedan perjudicar su asistencia a la escuela, su participación en
programas de orientación o formación profesional aprobados por la autoridad competente o el
aprovechamiento de la enseñanza que reciben.

El trabajo forzoso y obligatorio (S 18) se menciona en el indicador s. 18 que pide se exponga la

política de rechazo del trabajo forzoso y obligatorio, el grado de información y aplicación y la
relación de los procedimientos y/o programas relacionados con esta cuestión así como los
sistemas de seguimiento y sus resultados. Obviamente también se refiere al ámbito
internacional. Debe recordarse que el trabajo que realizan algunos presos, si es voluntario y
remunerado es aceptable, más aún el hecho de realizar tareas laborales está considerado como
una buena forma de rehabilitación al tiempo que aporta una calificación y experiencia útil para la
reinserción social de personas que delinquieron en un momento previo.

La incorporación masiva de la mujer a la actividad laboral fuera del hogar y la generalización de la

familia reducida plantean con una urgencia nueva el viejo problema de la conciliación del trabajo
y las tareas del hogar. En la medida en que los servicios de guardería son insuficientes, los
problemas del transporte importantes y los horarios escolares y laborales están descoordinados,
la flexibilidad laboral es un problema importante. La sensibilidad de las empresas a este
problema, o al conjunto de dificultades que coinciden en él, es un valor cada vez más importante.
En las grandes empresas que concentran mucho personal es factible tener una guardería y otros
servicios, pero en la mayor parte de las empresas, especialmente en las pequeñas no hay medios
para considerar esa opción, por lo que se impone una búsqueda creativa que permita
compaginar trabajo en el hogar con el que se hace en la empresa, adecuar horarios a las
restricciones escolares y similares (v. N. Chinchilla y S. Poelmans 2004).

4.3. Indicadores de gestión medioambiental.

En las memorias de sostenibilidad el impacto sobre el medio ambiente tiene una gran
importancia. La guía del GRI menciona 18 indicadores relativos a la incidencia de la actividad de
la empresa en este ámbito. Para las materias primas hay dos indicadores: El MA 1 informa del
consumo total de materias primas (excepto del agua) por tipos y especificando la unidad de
medida. El MA 2 Informa del porcentaje de las materias primas utilizadas que son residuos
(procesados o no) procedentes de fuentes externas. El primer indicador debe facilitar avances en
mejora de eficiencia que permitan una mejor relación de conversión de materiales entrantes en
productos finales y, por tanto, realizar una menor presión sobre los productos naturales. El
segundo indicador instaría a elevar la recuperación de materiales generados en anteriores
procesos productivos de forma que se reduzca la dependencia de materias primas y, a la vez, se
reduzca el impacto de los residuos – siempre difíciles de reciclar, de almacenar y eliminar- sobre
el medio ambiente.

A la energía se dedican dos indicadores y uno para el consumo de agua. El MA 3 que

mide el consumo directo de energía, desglosado por fuentes primarias y expresado como energía
capturada más energía generada menos la energía vendida. El MA 4 recoge el consumo indirecto
de energía, entendiéndolo como la energía usada para producir la energía captada por la
organización que informa. Las mejoras en la eficiencia reducen la dependencia energética y
frenan actividades susceptibles de incidir en el cambio climático, por otra parte, suponen un
ahorro relevante y frenan la dependencia de un factor de producción escaso dejándolo
disponible para otras actividades asimismo, inciden en la eficiencia que es un factor de
competitividad. Para el agua está el indicador MA 5 que mide el consumo total de agua
expresada como diferencia entre el volumen de agua capturada y el volumen de agua vertida. Al
igual que la energía el agua es un producto escaso y susceptible de usos alternativos, la mejora
en su utilización reduce la dependencia y facilita otras aplicaciones.

La biodiversidad es uno de los factores de preocupación en la medida en que una

gestión descuidada puede perjudicar a especies raras o frágiles. El indicador MA 6 pide informar
sobre la ubicación y extensión de suelo en propiedad, arrendado o administrado en los hábitats
ricos en biodiversidad. Se mide como superficie total medida en metros o kilómetros cuadrados
en espacios especiales por ser humedales que acogen especies delicadas, o zonas de secano en la
que viven especies con pocos ejemplares, como los que asignados por el Plan Natura 2000 para la
protección de aves esteparias. Más complejo es el MA 7 que se refiere al análisis de los primeros
impactos en la biodiversidad derivados de las actividades y/o productos y servicios en los
entornos terrestre, marino y de agua dulce. Para cumplimentarlo hay que recurrir a información
externa como, entre otras, la del número de espacies en peligro de extinción, los terrenos en que
puede darse ese riesgo y sus características así como las fuentes que han dado esa calificación.

Las empresas emiten residuos que pueden lesionar el medio ambiente. Para recogerlos
hay seis indicadores. El MA 8 que mide las emisiones de gases de efecto invernadero, como el CO
2 , el metano, los compuestos hidrofluorocarbonados etc. que se desglosan para cada uno y se
miden en toneladas por anuales. El MA 9 informa del uso y emisión de sustancias reductoras de
la capa de ozono que se miden en términos de partículas por millón. El MA 10 de compuestos
gaseosos del nitrógeno y del azufre medios en ppm (partículas por millón. El MA 11 informa de la
cantidad total de residuos desglosados según su clase y destino, esto es si se reciclan, se
incineran o almacenan, y se miden en peso. El MA 12 informa de los vertidos al agua según su
tipo, productos de limpieza, aguas residuales de uso humanos … . El MA 13 recoge los vertidos de
sustancias químicas, aceites y combustibles expresándolos en volumen y mencionando el efecto
que causan en el medio ambiente.

Las empresas deben aportar información adicional de la influencia de la fabricación de

sus productos, o de la prestación de sus servicios. En este sentido el indicador MA 14 informa de
los impactos medioambientales significativos de los principales productos y servicios y el MA 15
lo hace del porcentaje del peso de los productos vendidos susceptible de ser recuperado al final
de la vida útil de estos y porcentaje recuperado en la realidad. Con esto se trata facilitar la
reducción de esos impactos así como de incidir en el diseño de productos más eficientes, más
fácilmente desmontables y con materiales que pueden ser reutilizados en nuevos procesos de
fabricación de los mismos productos de otros. Esa capacidad no siempre se utiliza plenamente,
por lo que hay la precisión última relativa al porcentaje efectivamente recuperable.

Las normas sobre protección de medio ambiente son complejas, con lo que a veces hay
incumplimientos, como también hay errores y accidentes que dan lugar a que las autoridades
correspondientes sancionen a las empresas responsabilizadas. El indicador MA 16 exige
información sobre incidentes y multas derivadas del incumplimiento de los convenios, los
tratados y las declaraciones de índole internacional y las normas regionales, locales y nacionales
que tratan del medio ambiente.

El apartado de medio ambiente se cierra con dos informaciones, la MA 17 sobre

transporte que ha de informar sobre los impactos significativos en el medio ambiente derivados
del transporte con fines logísticos y la MA 18 sobre los gastos totales en materia de medio
ambiente según su tipología.

Bibliografía.
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Strebel Paul “¿Por qué los empleados se resisten al cambio?” Harvard Deusto Business Review n.
75, nov. dic 1996.
 CAPÍTULO QUINTO

Grupos de interés, acción social,

aprendizaje y visibilidad
La RSE integra en las decisiones de la empresa acciones y orientaciones que responden a
los valores, intereses y expectativas de grupos externos que tienen, o que dicen tener,
algún vínculo con ella. Para tomar en consideración estos aspectos sin perder el norte y
dispersar esfuerzos en acciones que pueden ser contradictorias y acabar en un fracaso
se necesita tener un rumbo preciso y una jerarquía de prioridades bien establecida. En
los capítulos anteriores se atendió a las personas que trabajan en la empresa, a los
proveedores, clientes y administraciones públicas con alguna mención a otras egresas,
especialmente las competidoras. En este se trata de considerar sus preferencias, el
modo de tomarlas en consideración y gestionar el aprendizaje que puede derivarse de
esa relación.

En un mundo cambiante todas las organizaciones deben tener una percepción precisa y
rápida de lo que ocurre en su entorno relevante. Habitualmente la actividad es tan
absorbente que se dejan de lado cuestiones cono la puesta al día de la formación, la
asistencia a conferencias e incluso la lectura de las publicaciones técnicas del ramo en
que se trabaja, como si ya se supiera lo necesario y bastase con lo que aportan algunas
suscripciones que circulan con rapidez y a las que apenas se hace caso. Para evitar los
riesgos de detección tardía de cambios relevantes, con el riesgo de carecer de tiempo y
medios para reaccionar, conviene contar con sensores o antenas que envíen la
información relevante. En la relación con los stakeholders se puede tener acceso a esa
información y, si se sabe utilizar, se pueden obtener ventajas y anticipar riesgos. La clave
para una buena detección de lo que cuenta está en ir más allá de la reacción rápida para
ser activo e incentivar a otros a que lo sean. La RSE facilita el diálogo con grupos
potencialmente útiles si se les integra en la estrategia de la empresa.

La RSE insta a que las empresas estén abiertas a relaciones con el exterior que vayan
más allá de las relaciones puramente comerciales, y el buen sentido trata de orientarlas
en el sentido más provechoso para ambas partes, de modo que se prioricen las que
tienen relación con el núcleo de actividad que justifica la existencia de la empresa.
La otra dimensión de la RSE es la acción social, esto es la actuación directa de la
empresa, o la promovida junto con sus empleados, para resolver problemas sociales
relevantes en los que sus conocimientos y experiencias puedes ser provechosos, ayudar
a otras personas y cubrir espacios en los que las Administraciones Públicas no pueden
incidir en medida suficiente por escasez de recursos o cualquier otra razón. En estas
actuaciones se han de adoptar algunas cautelas para evitar una dependencia excesiva de
la aportación que se hace, para lo que puede ponerse un límite relativo a la aportación
que hace la empresa, de modo que si ésta falla en su apoyo no por ello desaparezca el
proyecto o bien marcar un límite temporal a la ayuda prestada de manera que quienes
gestionan la actividad deban esforzarse en obtener recursos y en administrarlos con
eficiencia.

5.1. Relación con las instituciones públicas

Las instituciones públicas aportan servicios e infraestucturas que facilitan la vida en

comunidad. Desde la regulación, la inspección de comportamientos y la sanción de las
conductas incorrectas hasta la provisión de enseñanza, sanidad, justicia, seguridad y
defensa, el elenco de contribuciones es amplio. Las empresas contribuyen a su
mantenimiento a través del pago de impuestos y se benefician de las aportaciones que
realizan. Además de eso pueden influir, con plena legitimidad en su funcionamiento en
forma que también resulte beneficiosa para su actividad cotidiana, para lo que basta
tener presencia en sus órganos de gobierno aportando la experiencia, información y
sensibilidad que aporta el estar presente en la actividad mercantil.

Los representantes empresariales en las universidades y centros de formación

profesional pueden informar de las titulaciones profesionales que más se demandan y
menos se encuentran así como de las carencias que se echan en falta en la formación
que reciben los estudiantes. Con esto contribuyen a reducir los desfases detectados y a
contar con una oferta profesional más adecuada a sus necesidades. Asimismo pueden
aportar su experiencia de gestión para mejorar la calidad de la que realizan los órganos
de gobierno de los organismos que prestan servicios públicos gracias a la facilidad
derivada del conocimiento de técnicas de gestión y de las deficiencias detectadas en
tanto que entes privados que son usuarios de servicios públicos.

Otros aspectos de colaboración con las entidades educativas son el la oferta de prácticas
laborales y la investigación conjunta o a pedido. En el primer caso los estudiantes y
profesores pueden acceder a experiencias interesantes o mejorar la que ya disponen.
Para cualquier estudiante el haber realizado prácticas laborales en general y, mejora
aún, si están relacionadas con sus estudios, es un factor que muestra inquietud, interés
y decisión lo se valora positivamente y facilita el acceso al empleo.

Para los profesores la colaboración es una experiencia que ayuda a poner en su sitio la
formación que imparten, le da la viveza propia de la realidad vivida y aporta calidad
docente. La investigación conjunta es sumamente rentable para las empresas,
universidades y centros de transferencias de tecnología. Esta forma de cooperar permite
a la empresa contar con investigadores formados a un coste menor que si lo hiciera
directamente, ya que se pueden aprovechar instalaciones preexistentes. A los
investigadores académicos les permite rentabilizar sus conocimientos, les abre
perspectivas de nuevas actividades y mejora sus curriculums. El intercambio de
información es beneficioso para ambas partes y tiene la peculiaridad de que cuanto más
se tiene más facilidad hay para acceder a nuevos conocimientos.

La capacidad de las universidades para detectar, interpretar, asimilar y transmitir

información las convierte en “socios” idóneos de las empresas por muchos aspectos,
entre los que cuentan el conocimiento de estudiantes y becarios que pueden engrosar
su plantilla y el de asesores técnicos estables que aportan más que, además de su
contribución a la enseñanza, la investigación y la innovación pueden aportar servicios de
alerta tecnológica, bases de datos, bibliotecas, cursos de postgrado y un largo etc.

La buena relación de las empresas que crean y gestionan conocimientos

tecnológicos con los centros universitarios de investigación y docencia superior es
provechosa. Permite conocer los proyectos y ayuda a que estos obtengan financiación
en fases tempranas, en las que es más difícil acceder a entidades crediticias.
Con las autoridades locales la colaboración parte de intereses comunes en temas como
la mejora de los transportes entre núcleos urbanos y polígonos industriales, aportación
de servicios a los empleados, como los de guarderías, que pueden ser mejores y más
viables si participan en su gestión las empresas y las autoridades. Anticipar las
necesidades de energía, de depuración de aguas emergentes o residuales, mejora de
comunicaciones y muchos otros. Cuanto más apoyada esté la actividad empresarial más
fácilmente se generarán nuevas iniciativas que eleven la capacidad de generar empleo,
aumenten la capacidad de devengar ingresos tributarios, revaloricen terrenos y otras
propiedades, con lo que, en definitiva, se contribuye al progreso de la ciudad y la
comarca en que se realizan las actividades.

5.2. Acción social de las empresas

Las instituciones encargadas de la sanidad y las de beneficiencia, tales como

orfanatos, asilos de ancianos y otras, siempre han recibido apoyo de las empresas.
Normalmente se trata de ayudas monetarias, de la entrega de productos (sea de
alimentos, muebles, productos textiles, energía y otros) y servicios producidos por las
propias empresas o de la participación de directivos en la gestión de estas instituciones.
La relación con las autoridades responsables y la colaboración discreta –bajo la tutela de
las autoridades explícitas- facilitan la integración en la actuación común.

Las empresas son bienvenidas en su actividad filantrópica pero ésta debe ser
seleccionada con rigor y no confundirse con actuaciones de imagen sin profundidad. En
su ámbito propio tienen conocimientos que escapan a la comprensión de la mayor parte
de las personas, pero fuera del ámbito que les es propio su capacidad de discernimiento
es como la de cualquier persona, lo que debe tenerse en cuenta por el simple hecho de
que los recursos son limitados y asignarlos de forma subóptima tiene un componente de
desperdicio incompatible con la responsabilidad. De ahí la exigencia de que la actividad
social deba estar vinculada a los objetivos de las empresas que la impulsan para
garantizar la eficiencia en el gasto y la capacidad de hacer una aportación que añada
auténtico valor a los beneficiarios.
 Las acciones de voluntariado del personal tienen un sentido solidario obvio. La
plantación de árboles, la organización de fiestas o acontecimientos deportivos, la
atención a personas que viven solas y con problemas de dependencia son algunas de las
muchas actividades en que se puede participar. En estos casos el voluntariado debe
serlo plenamente y no debiera incidir en la carrera profesional de las personas que lo
hacen.

Lo que hace la empresa es aportar la facilidad de organización derivada de la actividad

conjunta y la experiencia de las personas que trabajan en ella para facilitar las
actividades y, si es así, pequeñas aportaciones dinerarias que realice pueden tener un
impacto multiplicador importante. En otras palabras pueden darse dos definiciones que
suponen enfoques similares en los efectos pero no idénticos en el inicio: Por un lado, de
acuerdo con el Best Practice Guidelines (v. VV. AA.) el voluntariado empresarial es la
práctica resultante del hecho que una compañía apoye la implicación del empleado en la
comunidad. La empresa, de esta forma, promueve, anima y reconoce al voluntario
empleado para que éste aporte su conocimiento y colaboración a la comunidad.

Por su parte Cecile Networks (v. R. Guardia y otros 2006) lo define como el esfuerzo
planeado y gestionado que busca motivar y permitir a los empleados ofrecerse
voluntariamente con eficacia bajo el patrocinio y dirección del empresario. Es una
estrategia en la que se combinan muchas áreas de la compañía, tales como recursos
humanos, filantropía, comercialización y relaciones públicas. Cualquier negocio, sin
importar su tamaño puede participar”.

Hay pues dos enfoques, en uno se apoyan iniciativas de los empleados y en el otro se
impulsa la acción de éstos. Si hay iniciativas adecuadas es preferible el primer enfoque.
En su ausencia de proyectos presentados por los empleados el impulso directo realizado
por la empresa debe estar acompañado por la consulta a la representación sindical y
evitar que se interprete como una actividad extralaboral no retribuida pero beneficiosa
para la empresa o bien que las horas pagadas que se permitan dedicar al tema que fuere
no puedan ser interpretadas como elusión fiscal.
Las áreas abiertas a la acción del voluntariado son múltiples, basta con atender a los
colectivos con mayores dificultades Hay grupos de personas que comparten alguna
característica que les dificulta insertarse en el mercado laboral e incluso en la vida social,
así, los homeless –los sin techo-, los inmigrantes, los refugiados, enfermos,
drogodependientes, expresidiarios, adolescentes conflictivos, personas mayores que
requieren atención etc. En un ámbito más amplio, las acciones de limpieza de bosques o
playas, construcción de albergues y campamentos para niños, plantación de árboles
para reforestación son motivos excelentes para realizar actividades colectivas que
mejoran el bienestar de la colectividad o de grupos concretos.

Las acciones en beneficio de los propios empleados, sean sugeridas por éstos, por sus
representantes o por el departamento de recursos humanos tienen un sentido similar ya
que facilitan la organización, abaratan el coste y abren nuevas posibilidades. El único
requisito para evitar derivaciones indeseadas es que la participación de los interesados
sea voluntaria y que eso no vaya en detrimento de otras prestaciones que realicen, de
manera que nadie pueda hacer imputaciones de paternalismo. En ausencia de
presiones, los que participan en actividades voluntarias reconocen el mérito de los
compañeros que su suman a esas iniciativas, aumenta el respeto mutuo y la valoración
de los otros, con lo que se frenan las tentaciones oportunistas, se potencia la
colaboración y mejora el clima de las relaciones laborales, todo lo cual es beneficioso
para la mejora de la productividad.

La colaboración en el acceso a la cultura es una prestación social en forma de

contribución a actividades que, sin ella, se realizarían en un grado más modesto y,
paralelamente, contribuye a aportar opciones que o no se habrían producido o sido
menos y más caras. Los conciertos y exposiciones históricas son ejemplos de actividades
que las Cajas de Ahorro realizan con frecuencia y con gran éxito de público. Las
exposiciones pictóricas y de escultura, las de etnografía de la región, las de fotografía y
las de productos locales son otras manifestaciones a las que hay que añadir la
recuperación de edificios históricos y su puesta en valor ubicando en ellos actividades
que garanticen su conservación.
El mecenazgo (v. F. J. Altarriba 2000) se define como la acción filantrópica consistente en
la donación de los recursos necesarios y suficientes para permitir el inicio, desarrollo o la
consecución de una actividad con valor social, cediendo el mecenas su protagonismo a
la acción incentivada. Consigue el reconocimiento cuando detecta e impulsar a talentos
auténticos, capaces de aumentar la percepción e intensidad de las sensaciones de
quienes acceden, lo que se traduce en agradecimiento a los promotores y propensión a
considerar sus otras ofertas con simpatía.

En el plano medioambiental también se contribuye, según la sensibilidad de la

empresa o institución, a crear y mantener espacios naturales protegidos o museos que
incluyen arqueología, especies botánicas o fósiles. Los asistentes valoran la calidad de
las colecciones expuestas y son más proclives a realizar transacciones con las empresas
que las exhiben. Una variante es la de las empresas que hacen su propio museo, o las
que se juntan para exponer la maquinaria que ha utilizado el sector de actividad a lo
largo del tiempo, ayudando así a ilustrar a las jóvenes generaciones y otros interesados
en lo que era específico de las empresas.

Un paso adicional en la acción social se realiza cuando las empresas exceden la

cuota de personas con minusvalías físicas, psíquicas o funcionales que pide la ley.
Algunas iniciativas en este ámbito son especialmente meritorias porque al principio
pueden contar con poca comprensión por parte de algunos empleados, lo que llevó a
una empresa tecnológica de consultoría avanzada a crear una filial en la que todos los
empleados tienen el mismo handicap y en la que el rendimiento es excelente.

La puesta en común de recursos para apoyar una iniciativa es una de las facetas
de la acción social. En esta vertiente el protagonismo es de otros o se comparte y
estimula. En algunos casos los empleados apadrinan una acción, como una escuela en
un país africano o un club de deporte para niños, y la entidad hace una aportación igual
a la del conjunto. Otras veces se subvenciona una instalación de vacaciones, se financia
la formación complementaria de los empleados o se dan becas para hijos de los
empleados que tienen menor retribución.
El impulso al deporte, especialmente el de alta competición guarda una relación
estrecha con la publicidad sin adjetivos. Cuanto se trata de especialidades minoritarias,
o practicadas por personas con discapacidades aporta sensaciones solidarias y
reconocimiento del esfuerzo especial derivado de la lucha contra la dificultad o la
adversidad. La identificación con ese esfuerzo es un homenaje a la capacidad de superar
cualquier inconveniente y enaltecer a las personas que lo hacen lleva, también, a
reconocer el aspecto de grandeza que puede tener la humanidad. De ahí la simpatía que
se deriva del fomento de estas expresiones deportivas.

5.3. Medios de Comunicación

Los medios de comunicación cumplen con varias funciones que incluyen la

información, la promoción cultural, la formación y el entretenimiento. Las empresas
suelen tener una presencia escasa si bien creciente porque con el progreso económico
aumentan las razones para recabar información económica. Entre otras causas está que
muchas personas contratan planes de pensiones y se interesan por las cotizaciones
bursátiles, la relocalización de actividades lleva a desplazar actividades productivas de
unos países a otros, la mundialización de los mercados hace que todo el planeta sea
relevante para unos y otros y que, por tanto, las noticias económicas obtengan una
cuota de espacio en los medios escritos, y de tiempo en los audiovisuales, que o han
tenido nunca antes.

La accesibilidad a la prensa ha hecho que la presencia en loe medios de

comunicación sea deseada o temida. Lo primero por la visibilidad y conocimiento que
aporta, sea de la empresa o personal, lo que sería costoso de conseguir por otras vías. Lo
segundo porque cualquier error o comportamiento inadecuado puede tener una
repercusión negativa capaz de acabar con la reputación de una empresa o la carrera
profesional de un directivo. Estas posibilidades explican parte de la expansión de las
agencias de imagen y las acciones para posicionar marcas y productos. Un exceso de
celo en este aspecto ha levado a confundir la RSE con la publicidad de la empresa y a un
abuso de la comunicación de acciones de relevancia discutible.
 Entre los deberes para con la comunidad está el de dar una información veraz y
pertinente. Con culpa o sin ella las empresas pueden tener disfunciones y accidentes
que afecten a terceros. Así, una huelga del personal de una empresa de transporte
puede paralizar actividades de otras empresas, bloquear a personas que viajan y llegar a
causar situaciones de alarma. Nadie está a cubierto de situaciones de esta naturaleza
porque en un mundo complejo la pieza que falle puede estar en cualquier lado. La
responsabilidad exige la prevención, el mantenimiento, la evitación de riesgos
innecesarios, la formación de las personas etc. sin embargo es imposible controlar a
terceros que puedan incidir en las actividades propias, aunque solo sea por su condición
de proveedores o clientes y también, en sentido inverso puede ocurrir que sin mediar
voluntad ni culpa por su parte, una empresa cree dificultades a terceros.

Las empresas tienen tres motivaciones para mantener una relación continua y
profesional con los medios de comunicación. En primer lugar para acceder a la
visibilidad que le conviene, en segundo lugar para prevenir contingencias perjudiciales
como para evitar la posibilidad de que percances sobrevenidos pudieran ser mal
interpretados o magnificados con resultados perjudiciales debe tener una buena
relación con los medios de comunicación y en tercer lugar para beneficiarse
sistemáticamente de las informaciones y datos que aportan. Para conseguirlo hay que
partir de la profesionalidad de quienes elaboran la información, si bien, como en
cualquier colectivo, pueden encontrarse individuos con actitudes oportunistas.

Los principios para una relación idónea con la prensa pasan, en primer lugar, por
informar de todo lo que es noticia, que es lo que preocupa a los periodistas. La noticia
no es la opinión ni la conveniencia, es actualidad nueva y relevante. Quien juzga el grado
de novedad y de relevancia es el profesional que está preparado para eso y que,
además, se juega su reputación profesional, por lo que es normal que muchas veces la
información remitida no sea mencionada en los órganos de prensa.

En segundo lugar hay que decir siempre la verdad, simplemente eso, no parte de la
verdad ni hipótesis verosímiles, sino exclusivamente lo que se sabe de lo que preguntan
y de lo que no se sabe decir simplemente que se está estudiando y no se quieren
aventurar hipótesis precipitadas.

En tercer lugar, cuando se ha producido un accidente, un fallo o un acontecimiento que

interesa a los medios de comunicación, tanto si es negativo como si es positivo, es
imperativo dar la cara, con independencia de que sea algo beneficioso o negativo, y si
no hay nada que decir, basta con reiterar que no se dispone de información contrastada
y que se facilitará tan pronto como se pueda, añadiendo un plazo prudente para dar la
información de que se disponga, siendo preferible que ese plazo se acorte a que se
alargue.

En cuarto lugar hay que reaccionar con rapidez pues el vacío de información será
rellenado con otros que tendrán menos datos y, quizá, algún interés en sugerir algo
negativo para la empresa. El incumplimiento de estos criterios debilita a posición de la
empresa y arriesga la comisión de errores costosos y difíciles de corregir (v. B. Hunt
2003).

Hablar a los medios de comunicación es como dirigirse al conjunto de la sociedad. La

empresa pertenece a ella y se debe a ella, por lo que está obligada a ser transparente en
los asuntos de interés general. Hay casos o personas relacionadas con la comunicación
en que la relación es desagradable, aunque solo fuera porque los profesionales buscan
más de lo que se les dice. Ésa es su función y no debe considerarse como un indicio de
animadversión, de hostilidad o voluntad de hacer daño. Su trabajo es complejo, la
noticia debe de buscarse y los profesionales tienen más cosas que hacer que fastidiar a
alguien o que resolver disputas personales.

5. 4. Colaboración empresarial

Es obligado recordar que, si bien cada empresa pequeña tiene una incidencia
ínfima en la vida social, en el caso de las grandes puede ser muy distinto y llevar a
afectar a países enteros. Si ese poder se usa indebidamente el daño puede ser enorme y
llevar a desnaturalizar la democracia. El recuerdo de la presión de la prensa en el inicio
de la guerra de Cuba es un ejemplo claro, pero, por encima de los casos concretos,
importa resaltar que ni las empresas son instituciones dedicadas a la benevolvencia ni
ésta justifica una pobre actuación en el mercado o sirve de penitencia por mal servicio a
sus clientes.

La base económica del mundo desarrollado se basa en considerar que el voluntarismo es

poco sólido para resolver los problemas de las sociedades y personas. Adam Smith en el
libro IVº de La Riqueza de las Naciones expone los párrafos que siguen:

“Cada individuo en particular pone todo su cuidado en buscar el medio más oportuno de
emplear con mayor ventaja el capital de que puede disponer. Lo que desde luego se
propone es su propio interés, no el de la sociedad en común; pero estos mismos
esfuerzos hacia su propia ventaja le inclinan a preferir, sin premeditación suya, el
empleo más útil a la sociedad como tal.

“Ninguno, por lo general, se propone originariamente promover el interés público, y

acaso ni aún conoce como lo fomenta cuando abriga tal propósito. Cuando prefiere la
industria doméstica a la extranjera solo medita su propia seguridad, y cuando dirige la
primera de forma que su producto sea del mayor valor posible, sólo piensa en su
ganancia propia; pero en este y en otros muchos casos es conducido, como por una
mano invisible, a promover un fin que nunca tuvo parte en su intención. No es contra la
sociedad el hecho de que este laudable fin deje de ser por todos premeditado, porque,
siguiendo cada particular por un camino justo y bien dirigido, las miras de su interés
propio promueven el del común con más eficacia, a veces, que cuando piensa
fomentarlo deliberadamente”.

Adam Smith evalúa a quienes dicen actuar de acuerdo a otros criterios y prosigue “No
son muchas las cosas buenas que vemos ejecutadas por aquellos que presumen de
obrar solamente por el bien público, porque aparte de la lisonja, es necesario en quienes
actúen con este solo fin un patriotismo del cual se dan en el mundo muy pocos
ejemplos. Lo corriente es afectarlo; pero esta afectación no es muy común entre los
comerciantes, porque con muy pocas palabras y menos discursos cualquiera resultaría
convencido de su ficción.”

Contrariamente a Adam Smith muchos consideran que desde el Gobierno se pueden

hacer las cosas mejor de lo que se consigue con la colaboración espontánea reflejada en
el mercado. La experiencia del progreso generado donde el estado de derecho protege
la iniciativa empresarial es inequívoca frente a las demás alternativas. De ahí la vigencia
de A. Smith cuando afirma “Cual sea la especie de industria doméstica más interesante
para el empleo de un capital, y cuyo producto puede ser probablemente de más valor,
podrá juzgarlo mejor un individuo interesado que un ministro que gobierna una nación.
El magistrado que intentase dirigir a los particulares sobre la forma de emplear sus
respectivos capitales, tomaría a su cargo una empresa imposible a su atención,
impracticable por sus fuerzas naturales, y se arrogaría una autoridad que no puede
fiarse prudentemente ni a una sola persona ni a un Senado, aunque sea el más sabio del
mundo, de manera que en cualquier que presumiese de bastarse por sí solo para tan
inasequible empeño sería muy peligrosa tan indiscreta autoridad”.

Las demás empresas son competidores o clientes, o proveedores o aliadas o varias cosas
a la vez. Todas necesitan un entorno legal y de opinión que sea favorable a la creación
de empleo, a la inversión, a la expansión, la innovación y la internacionalización. Adam
Smith estaba convencido de que rara vez se unen los empresarios de un mismo sector
sin que se acabe acordando alguna práctica conjunta que aporte beneficios a costa de
los compradores, por lo que instaba a que la defensa de la competencia fuera mayor
que la existente en su tiempo. Hoy lo es y prohibe acuerdos o prácticas que vayan contra
los compradores o la lealtad competitiva. La ley permite a los tribunales especiales
(Tribunal de Defensa de la Competencia, nacional y autonómicos), a las agencias
correspondientes (Comisión nacional del mercado de valores, Comisión Nacional de la
Energía, Comisión Nacional de Telecomunicaciones, Agencia de Protección de Datos
Personales …) así como a la Justicia Mercantil y, cuando el tema supera el ámbito
nacional los organismos de la Unión Europea, hacer, según los casos, actuaciones de
regulación, inspección y sanción de prácticas prohibidas. Puede considerarse que
aunque la competencia deba ser siempre defendida, en el marco institucional hay
instrumentos adecuados, pero no este el caso en lo que concierne a otras actuaciones
públicas que pueden colisionar con la libertad de mercado y/o ser lesivas para la
actividad económica, que debe organizarse para ser más eficaz en la defensa del
metamercado, esto es las normas, costumbres y organismos que intervienen en las
transacciones económicas.

Las organizaciones empresariales suelen desarrollar actividades en tres ámbitos. El

básico es la defensa de las condiciones en las que puede prosperar el mercado, las
empresas y la actividad comercial, laboral y de relaciones que protagonizan. Para ello
elaboran estudios, solicitan dictámenes, buscan y ofrecen información relevante y
explican lo que es adecuado y lo inadecuado. En segundo lugar aportan servicios entre
los que entran la asesoría en temas laborales, medio-ambientales, legales, económicos,
situación internacional, exportación e importación, formación, documentación etc. En
tercer lugar ejercen una labor representativa de relación con las autoridades, los
sindicatos y otras organizaciones a fin de contribuir a la mejora de la regulación, la firma
de convenios colectivos, acuerdos de cooperación y otras acciones conjuntas. Esas
funciones benefician al conjunto de las empresas. La tentación de beneficiarse de las
aportaciones de otros al tiempo que se elude la aportación a la acción común es
permanente y la caída en ella es habitual, aunque haya acuerdos que son vinculantes,
como lo convenios laborales negociados por las organizaciones con los sindicatos
representativos.

La acción empresarial conjunta es necesaria para la defensa de valores e instituciones

que son beneficiosas a la sociedad pero que están siempre amenazadas por políticas
proteccionistas, por abusos de posiciones dominantes, por acuerdos monopolísticos
respaldados por las autoridades, por colusión en los mercados internacionales.
Asimismo, permite acceder a análisis que serían difíciles de realizar por empresas
aisladamente, da legitimidad a acuerdos con las organizaciones sindicales e informa de
la realidad de las empresas, de sus dificultades y posibilidades. En palabras de R. Termes
(2002), contribuye a crear valor y debe combatir la. manipulación y los abusos que
pueden hacer o de los que pueden ser víctimas las empresas. Si una empresa no es
solidaria con las demás tampoco lo será con la sociedad.
.
5.4. Organizaciones no gubernamentales

Hasta ahora se han mencionado varios stakeholders externos e internos, pero

con algún vínculo con las empresas o sus actividades. Sin embargo, es obligado hablar de
un grupo de organizaciones conocidas con el nombre genérico de organizaciones no
gubernamentales, alguna de las cuales son especialmente activas en la exigencia y
supervisión de la RSE, especialmente las que trabajan en la defensa del medio ambiente,
los derechos humanos, la eliminación de la pobreza.

Algunas ONG’s se limitan a una actuación directa de ayuda a personas necesitadas, a

refugiados o víctimas de accidentes naturales como son los casos de CARITAS y Cruz
Roja. Otras, se iniciaron en temas como la defensa del medio ambiente y la exigencia de
cumplimiento de los derechos humanos, Como Green Peace y Amnistía Intenacional.
Otras muchas han cambiado sus propósitos iniciales y combinan diferentes áreas de
actuación. Todas necesitan financiación que procede de cuotas de asociados,
donaciones y subvenciones del sector público y actos especiales como conciertos, a los
que se añade el trabajo no retribuido de voluntarios. La condición de no lucrativa está
lejos de significar que los recursos económicos les son ajenos, indeseados o
innecesarios. Lejos de eso, los necesitan y dedican tiempo y esfuerzo a obtener la
financiación que necesitan.

Una parte de esas asociaciones (a las que se aplica el adjetivo genérico de watch dogs),
dedica un empeño especial a instar a las empresas a que adopten políticas de RSE a
presionar a las administraciones públicas a que regulen la presentación de informes de
sostenibilidad a que la promuevan a través de trato preferente en el acceso a la
financiación y la licitación pública, al tiempo que denuncian las prácticas que, en su
opinión, se consideran inaceptables.

Hay poco o nada que objetar a los objetivos y principios que profesan la mayor parte de
las ONG’s. Además la actuación práctica de algunas en defensa de los derechos
humanos y remediando los efectos de desastres naturales es encomiable y un ejemplo
para el conjunto de la humanidad. Por ejemplo la actitud de los voluntarios de Cruz Roja
y su heroísmo en muchísimas circunstancias.

A pesar de sus buenos propósitos, las ONG’s son instituciones humanas y, por tanto,
cambiantes y susceptibles de cometer errores. Deben juzgarse por sus acciones más que
por sus declaraciones. Los errores, cuando se cometen, deben asumirse –sea quien sea
el que los ha cometido- y se han de poner los medios para no repetirlos, lo que no
siempre ocurre es este caso, ya que a veces se teoriza que un exceso fue más bien
promovido por la “voluntad de alertar de un problema”, como ocurrió con la acusación a
SELL cuando fue acusada por Green Peace por su decisión de hundir a 2000 metros de
profundidad una plataforma petrolífera.

La decisión de Sell había sido autorizada por el British Department of Energy.

Greenpeace gastó 600 mil libras esterlinas en una campaña que exigía hundirla en alta
mar y lo que implicaba un aumento de coste estimado en más de 55 millones de $ a los
que hay que añadir las pérdidas generadas por el boicot realizado que llegó a 5 millones
de libras esterlinas diarias y a que 50 estaciones de servicio fueran arrasadas (v. U.
Steger y otros 2000, B. Hunt 2003 y D. Vogel 2005). A posteriori Green Peace abandonó
su plan para hundirla en alta mar. La estructura metálica se llevó a tierra se desmanteló
y una parte se integró en una estación marítima noruega y reconoció que el volumen de
crudo que quedaba en la plataforma era 100 tms. frente a las 5000 tms. alegados por la
ONG.

Las ONG’s generan amplias simpatías por su característica de organizaciones no

lucrativas y su imagen altruista. Algunas se presentan a sí mismas como agentes de la
sociedad civil, lo que va más allá de lo que permites esas simpatías pues no han sido
elegidas para ninguna función específica, excepto por sus socios. En ocasiones
consideran que sus peticiones, por el hecho de ser suyas tienen pretensión de
legitimidad, lo que es discutible porque cuando hay intereses confrontados ambas
partes deben ser oídas. Además, consideran que, entre sus actuaciones principales están
la presión sobre las autoridades públicas y las campañas para forzar a las empresas a
actuar de una u otra forma. En el primer caso para instar a regular estrechamente
aspectos de la RSE que, por su propia esencia es voluntaria y debe ir más allá de las
exigencias legales. Así, si se la impone por ley sería carecería del más mínimo valor ético
y es imposible ir más allá de la ley por imperativo legal, ya que si se hiciera sería
resultado de esa exigencia y no algo libre. En el segundo se intenta forzar
comportamientos que no son exigibles por ley, se provocan daños por acción u omisión
y se entra en la amenaza o en el uso de la fuerza. Esas acciones suelen ser toleradas por
la autoridad pensando que son motivadas más por la buena fe que por la voluntad de
daño y que son transitorias, pero son lesivas desde el punto de vista del económico y
por el deterioro de imagen que generan. El descrédito que producen en las ONG’s
afectadas y, por extensión, en la totalidad, queda bien reflejado en la obra de D.
Henderson (2001).

Las empresas deben escucharlas y presuponer que en sus peticiones y

sugerencias hay buena voluntad. Aportar información precisa y relevante, ser
transparentes y, por encima de todo, pensar que la colaboración debe hacerse en un
plano de buena fe y escuchando cada argumento por lo que vale. Si alguien cree que con
donativos puede prevenir campañas en contra y boicots se equivoca. La razón es triple:
A) Cuanto mayor sea la inversión hecha en publicitar la transparencia y la acción social
realizada por una empresa, más fácilmente se la hará doblegar la rodilla con una
campaña en contra porque mayor será la pérdida de reputación y el riesgo de verse
tildada de hipócrita que arriesga. B) Aunque alguna organización pueda rebajar su tono
crítico por un trato favorable hay muchas otras que no lo harían. C) Incluso la más
beneficiada por la relación puede pensar que sus principios son más importantes y
conseguirá más con una actitud firme que con otra acomodaticia.

Una de las paradojas que afectan a la RSE está en que el diálogo que se pide
para con los stakeholders apenas tiene relevancia en la relación con proveedores y
clientes. Con éstos hay algo más, hay una negociación pura basada en el interés de cada
uno y en la voluntad de mantener la relación, si bien, mejorando las condiciones. Con los
aportadores de financiación la relación también es de interés mutuo y basada en datos
fiables y adverados externamente. Con los accionistas hay, o debiera de haber,
colaboración en la elaboración de la estrategia, seguimiento de resultados y aprobación
de orientaciones e inversión. Con los empleados hay negociación de las condiciones de
trabajo a través del convenio y una relación continua con los sindicatos representativos.
Con la comunidad local hay relación con autoridades y asociaciones de vecinos para
temas de interés común. Las ONG’s, son las que menos han invertido (dinero, tiempo,
relación …) y son las que más presionan a la hora de instar a las empresas a uno u otro
comportamiento. Puede ser molestas y a veces cometer errores, pero es uno de los
hándicaps que impone la vida en sociedad
Bibliografía.
Altarriba Mercader Fco. Javier Dr. “Guía práctica del mecenazgo” Ed. Mecalux 2000.
Baumol William J. y Sue A. Batey Blackman “Perfect Markets and Easy Virtue. Business
Ethics and the Invisible Hand” Ed. Blackwell, Cambridge Ma. 1991.
Day George S. “Es asombroso lo que se puede hacer cuando uno se proponer mejorar la
visión periférica” Harvard Deusto Business Review nayo 2007.
Henderson David “Virtud errónea: Falsos conceptor de responsabilidad social
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Hunt “The timad Corporation: Why Business is Terrified of Taking Risks”. Ed. John Wiley.
Noboken N. J. 2003.
Guardía Massó Ramón, Ismael Vallés, Marcos González., Darío Fernández y Elena
Serrano “Guía para promover el voluntariado desde la empresa” Ed. Obra Social,
Fundación la Caixa 2006.
Lofstedt Ragnar y Ortwin Renn, “The Brent Spar Controversy: An Example of Risk
Communication Gone Wrong” Risk Análisis 17, n.2 1997.
Smith Adam “La riqueza de las naciones” (1776) vol. II. Ed. Bosch Barcelona 1956.
Steger U. et al. “The Brent Spar Platform Controversy” (A, B y C), International Institute
for Management Development (IMC) case OIE, 170, 171, 172, 8 agosto 2000.
Termes Rafael “La empresa mercantil y sus verdaderas responsabilidades” Revista del
Instituto de Estudios Económicos n.4/2002.
Vogel David “The Market for Virtue” Brookings Institution Press, Washington, D. C. 2005.
CONCLUSIONES
1.- La RSE implica la atención a las obligaciones de toda índole exigidas por la
regulación y la toma en consideración de los compromisos libremente asumidos
que van más allá de las normas legales.

2.- La RSE tiene en cuenta los intereses legales y legítimos de las partes con las
que se relaciona para prevenir inconvenientes potencialmente lesivos para
terceros.

3.- La RSE parte de un imperativo ético que, cuando se cumple, genera

autoestima. Responde a un imperativo social y genera tranquilidad. En una
cualidad que mejora la calidad de las relaciones y aporta mejor motivación y
mayor fidelidad.

4.- La RSE acota las opciones aceptables en cada momento. Así, impide
decisiones oportunistas y errores peligrosos. Facilita una conducta que mejora la
reputación, da confianza a terceros y recude los costes de transacción.

5.- La RSE facilita la satisfacción con uno mismo es una parte crucial del bienestar
de cada persona que se obtiene a través de decisiones reiteradas de esta
naturaleza. El coste de oportunidad deja de ser un sacrificio porque el saldo neto
de la operación es positivo, de forma que un egoísmo benevolente puede
basarse exclusivamente en esta ganancia.

6.- La RSE no es una garantía de que son se cometen errores, ni hay nada que lo
sea. Si garantiza que no se incurrirá en determinadas conductas por actuar
contra las normas, las costumbres o la lealtad debida. El comportamiento
realizado en el marco de la RSE es siempre defendible.
7.- La RSE evita conflictos derivados de la lesión de derechos y expectativas de
terceros. Al evitar conflictos se ahorran enemigos, pleitos, represalias y,
posiblemente, pérdidas que podrían superar a las ganancias inmediatas
desechadas. Esto permite concentración en los riesgos derivados de los cambios
en el mercado esto es en anticiparlos o promoverlos, según el caso. En la vida
empresarial esos riesgos son inevitables, los otros deben eludirse.

8.- La RSE permite obtener amplias y buenas relaciones que son un activo
personal y económico. Las personas somos más sensibles a los aspectos
negativos de una relación que a los positivos. Dice el refrán que “grabamos las
ofensas en diamante y los favores recibidos en agua”. En la medida en que la RE
insta a evitar resultados y circunstancias ingratas para las personas involucradas
en la actividad de la empresa, previene frente a los daños potenciales y, en la
misma medida en que responde a lo ofrecido, da seguridad a sus relaciones de
que puede contar con que la empresa honrará sus propuestas por lo que la
relación tenderá a mantenerse y las relaciones a repetirse.

9.- La RSE evita los perjuicios explícitos y la pérdida de oportunidades personales

por falta de cuidado en la carrera de quienes trabajan en la empresa. Detectar y
promover el talento mejora el potencial humano de la empresa y es la base del
desarrollo.

10.- La RSE es prevención. Una máxima ética universal es “primun non nocere”.
Esto vale para la anticipación de contingencias dañinas debidas a la acción u
omisión. La prevención evita sustos y ayuda a responder rápidamente a las
contingencias adversas. Es el mejor seguro y el más barato pues, aunque haya
temas que asegurar, la prima es menor cuando hay medidas que minimizan el
daño que puede padecerse por negligencia y descuido. La prevención inserta en
las normas internas, y cuidada a través del ejemplo reiterado, es el eje de una
cultura de mantenimiento y atención que se trasmite a través de la práctica
cotidiana en beneficio de las personas y de la protección del patrimonio
colectivo.

11.- La RSE no es una panacea. El ejemplo en actitudes y comportamiento no

siempre es seguido. Es más fácil contagiar el desánimo, el descuido y la
negligencia. Incluso, quien evidencia dedicación y orden, asunción de
competencias y responsabilidades, puede ser tachado de presuntuoso y de fingir.
Corre el riesgo del aislamiento y la falta de cooperación … a menos que se trate
de la dirección, y aún ésta puede recibir menos aquiescencia y generar más
relajamiento, pues siempre estará al quite para compensar las deficiencias
ajenas. La cultura del cumplimiento, el ascetismo y la dedicación son más fáciles
donde el ambiente social se basa en planteamientos de vida sobrios y
esforzados, pero el esfuerzo y la seriedad son compatibles con la alegría. Lo
contrario de seriedad es frivolidad y lo contrario de alegre es triste. Se puede
compaginar seriedad y alegría haciendo a la vez labor de equipo.

12.- Las circunstancias adversas ponen a prueba la solidez de la vía emprendida.

Así, cuando por fuerza mayor se han de reducir puestos de trabajo en la
empresa, por más cuidado que se tenga, pueden surgir agravios comparativos
que pueden hacer más difícil lo que de por sí ya es complicado. En estos casos la
información continua de la evolución de las actividades ya permite anticipar el
desenlace y, en ocasiones, capacita para el esfuerzo adicional capaz de dar la
vuelta a la situación y permitir la subsistencia. Con todo, siempre hay personas
que consideran que la información sobre la actividad de la empresa no les
concierne, que su obligación se limita a una prestación laboral preestablecida y
que la posibilidad de promoción profesional, o bien será automática o bien les
queda demasiado lejos para preocuparse por ella. Algunos pueden cambiar,
otros no, pero eso no es óbice para adoptar el comportamiento adecuado.
13.- Concentración. La RE aporta un marco de referencia para todos los
miembros de la empresa, lo que hace que la conducta sea más predecible y la
elusión de obligaciones más rara. Si se consigue que la organización se organice
en torno a valores compartidos, el coste de supervisión desaparece. En la Teoría
económica se conoce como ineficiencia X, a la diferencia que existe entre la
productividad real y la potencial. Esa noción deriva de la investigación realizada
por H. Leibenstein 11976 y 1992. Se origina porque el coste de la supervisión sólo
se lleva hasta el punto en que el coste que añade equivale a la pérdida que evita.
A partir de ahí se acepta un rendimiento subóptimo. Si los objetivos y valores
formales de la empresa coinciden con las prioridades de los empleados esa
diferencia se reduce y el rendimiento teórico puede aumentar por efectos de la
motivación, de la difusión del conocimiento, por el impacto del comportamiento
en equipo y de la atención que lleva aparejada.

14.- La RSE no es marketing. Cada producto o servicio se vende según sus

características. Las encuestas a los consumidores informan de sus
metapreferencias, esto es, de lo que les gustaría que les gustara, pero más que lo
que dicen importa lo que hacen cuando compran, esto es su preferencia
revelada.

15.- Sólo hay un paradigma de gestión de la empresa. Sólo hay eficacia con una
meta precisa, con un objetivo que a la vez es indicador cuantificado de logro. El
beneficio muestra que el valor que se ha conseguido dando a la sociedad lo que
ésta desea ha superado la retribución de los factores productivos. Atender a
muchos intereses es no atender a ninguno. Es una coartada para la ineficiencia y
centra la RSE en formalismos de información e imagen.
xx.- Las decisiones empresariales pasan por tres filtros. El de la racionalidad
económica que obliga a servir al mercado, el de la legalidad y el de los principios
éticos que sustentan quienes toman sus decisiones. En ese plano hay muchas
opciones pero no caben todas y, si bien desde el exterior a la empresa las cosas
se ven de forma distinta, es inexcusable atender a los dos primeros aspectos y, si
es posible sustentar un enfoque ético más sólido y sostenible a largo plazo,
probablemente las empresas lo aceptarán.

16.- La opinión de muchas ONG’s es distinta, para ellas es la “expectativa de los

stakeholders” lo que se ha de atender. Este objetivo se abre en muchos grupos a
los que se debe atender. Se puede atender al diálogo con las ONG’s sin compartir
sus planteamientos. Se las debe escuchar atentamente. Obviamente no son
expertas en gestión, en la creación de riqueza ni en eficiencia, pero tienen, o se
les puede suponer, buena voluntad y dan una opinión interesante sobre los
temas que les importan. Conviene tener presente que su especialidad no es la
consultoría de gestión ni suelen aceptar responsabilidad por sus consejos y
acciones.

Xx Las decisiones empresariales tienen una voluntad optimizadora sujeta a

restricciones técnicas, presupuestarias, de aceptabilidad del mercado, éticas etc.
En todas ellas, y especialmente en las de tipo social, además, hay que tener en
cuenta tres factores. El cliente y la aceptabilidad con que recibirá la innovación.
La competencia y sus reacciones y el oportunismo, que es una constante en el
comportamiento humano y que puede aparecer si encuentra su oportunidad.

17.- En la actividad de la empresa se realizan presiones tendentes a respetar y

apoyar los derechos humanos. La organización principal en este ámbito es el
sindicato. Tiene una larga tradición de actuación, de análisis, de propuestas y
hasta de heroísmo individual que, junto a su implicación continua y su
representatividad legal le convierte en el el interlocutor por excelencia, sin
mengua de las instituciones públicas.

18.- El trabajo infantil está acotado en la convención 138 de la OIT en la que se

hacen las salvedades adecuadas según el tipo de actividad, la edad de los
trabajadores y el grado de desarrollo del país en cuestión. A este respecto deben
tenerse presente tres cosas:

A) La forma de acabar con el trabajo infantil es la combinación de desarrollo

económico con buena educación. El primero requiere tiempo y circunstancias
precisas que faltan en muchos lugares así . Esas circunstancias como regulación
adecuada, respeto a la propiedad, justicia independiente y eficaz … sólo las
puede crear la autoridad legítima de cada país, no las empresas, y será un grave
error que intentaran propiciarlo. La segunda también debe organizarse sin
confundir estancia en la escuela con formación, es cara y es conveniente que la
ayuda al desarrollo la apoye de modo eficaz.

B) La mayor explotación infantil se realiza en el campo y en el trabajo doméstico.

El entrar a trabajar en una empresa industrial puede ser un privilegio y una vía de
promoción personal. Si no se puede dar una alternativa mejor debe pensarse en
la doble responsabilidad en que se incurre a los niños y las empresas en las que
interfiere.

C) Ninguna empresa debe transgredir la convención 138 de la OIT, más allá

ninguna tiene derecho a convertirse en censor de otras.

19.- La RSE no es una estrategia que permita atender a todos los problemas de la
gestión empresarial, la sociedad y el medio ambiente. En cada uno tiene un
papel la Administración Pública, otro las empresas y uno diferente las personas.
En los países desarrollados las exigencias medioambientales aumentan y se
hacen más profundas con rapidez. La sociedad se hace más compleja y las
empresas reciben una competencia creciente y exigencias mayores de unos
clientes que acceden con facilidad a gran cantidad de información. Por más que
tensión se acreciente la empresa no está aislada en su medio físico y debe
apoyar lo que se hace en su comunidad, debe colaborar y ayudar para, a su vez,
ser oída y atendida. Más allá de su función, puede pensar en los demás y ayudar
a –sin perjudicarse- a los que no pueden valerse por si mismos.

20.- La RSE no es una estrategia. Ésta busca un posicionamiento en el mercado

gracias a la diferenciación, el ahorro en costes o la innovación. La ética es una
actitud, una conducta y unos principios que se aplican en la vida personal,
familiar, vecinal y empresarial. Son principios más profundos y amplios que los
puramente empresariales pero que los integran.

21.- En torno a la RSE hay confusión, especialmente en lo que concierne a la

necesidad y modo de certificar, al papel que deben jugar las AA. PP. y el papel de
outsiders que se consideran implicados. La orientación relevante para la
empresas es la de la Organización Internacional de Empleadores (OIE), sección
patronal de la OIT con sede en Ginebra y con web www.ioe-
emp.org/es/index.html

Xx .- Muchas veces se ha querido cambiar al hombre o las costumbres o la

sociedad. Sin embargo nadie inventó a las personas tal y como son ahora ni las
costumbres ni la propia sociedad que conocemos. Son y somos resultado de un
proceso de interacción espontáneo en donde las iniciativas personales y
colectivas, la experiencia, la casualidad, el aprendizaje, la imitación y una miríada
de factores confluyen en la formación de la realidad que se vive. Las personas y
las instituciones somos resultado de nuestra acción pero, como mostraron los
moralistas escoceses del s. XVIII no de nuestro designio. La pretensión de
cambiar la realidad social por la fuerza o el decreto es inútil si antes esa idea no
ha ganado la voluntad y las costumbres de las personas.

22.- La RSE es sencillez, sentido común y evitar el daño.