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ENTRENAMIENTO PARA
EMPRESARIOS
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INDICE
i PRESENTACIÓN
I LOS PLANES DE NEGOCIOS.
1. Los planes de negocios.
2. Estructura de un plan de negocios.
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PRESENTACIÓN
Mucha gente cree que “plan de negocios” es sinónimo de Proyecto de Factibilidad Económica.
Este preconcepto lleva a la errónea idea de que tales planes son útiles sólo para operaciones
industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas
externos. Se le asocia, además, a grandes proyectos y empresas que recién se inician,
descartando su valor en empresas en funcionamiento y en empresas pequeñas.
El “plan de negocios” es de hecho indispensable para las pequeñas empresas , quizás más
importante que para los consorcios que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos
expertos en variadas áreas del conocimiento empresarial.
Se ha dicho insistentemente que un buen “plan de negocios” es la herramienta más poderosa que
puede utilizar una empresa que se inicia u opera en la actual economía globalizada, ya que éste
es un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y
financieros de una empresa. Al igual que un mapa guía a un viajero, el plan de negocios
permite determinar anticipadamente dónde queremos ir, dónde nos encontramos y cuánto
nos falta para llegar a la meta fijada.
Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación
se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una
vez concluido, orienta la puesta en marcha.
El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar
un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es
fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, pero sirve también como guía
para quienes están al frente de la empresa.
En las PYMES, donde la decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la
elaboración de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia
entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios
tomadas sobre la base de información y análisis.
3
Guido Sánchez Yábar.
Cuando se les pregunta a los empresarios cuál es la carencia más importante para la
implementación y mejoramiento de un negocio, la respuesta es la siguiente: falta de
capital. Pero les suelo comentar lo siguiente: el dinero puede ser el inicio y causa de
grandes problemas.
La pregunta es, entonces, ¿cómo tomar buenas decisiones de inversión? La respuesta es:
con suficiente información.
El riesgo de los negocios no se puede eliminar totalmente. No existe un método que pueda
eliminar la totalidad del riesgo en el negocio. Sin embargo, se puede hacer algo con el
riesgo que presentan los negocios: minimizarlos.
¿Por qué y para qué minimizar el riesgo? La respuesta es la siguiente: trabajar con un
menor riesgo es mejor para el inversionista.
Una vez que conocemos que es posible disminuir el riesgo de los negocios, pero no
eliminarlos totalmente, debemos preguntarnos quién es capaz de realizar tal proeza. La
información ayuda a disminuir el riesgo en los negocios.
Sin embargo, la información que necesitamos para tomar una buena decisión de inversión
tiene que estar ordenada y completa. Pero, ¿cómo saber que información es la suficiente?
¿Qué temas y contenidos deben ser abordados? ¿Cuál es el ordenamiento lógico de la
información? ¿Qué tipo o clase de preguntas son las que debemos responder?
¿Para qué sirven los Planes de Negocios? Los Planes de Negocio, normalmente, sirven
para justificar, ante los financistas, inversionistas y promotores del proyecto, la
conveniencia de llevar a cabo el proyecto de inversión. Esta importantísima función, sin
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embargo, no es la única conveniencia de desarrollar a consciencia un plan de negocios.
Existen varias ventajas asociadas a este proceso, siendo las siguientes las principales:
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7.3 Presupuesto de Inversiones
7.3.1 Presupuesto de Inversiones en Infraestructura Física
7.3.2 Determinación del Capital de Trabajo
7.4 Presupuesto de Gastos de Operación, Administración y Ventas.
7.5 Determinación del Punto de Equilibrio.
8. Financiamiento del Proyecto
9. Evaluación económica y financiera del proyecto.
9.1 El Flujo de Caja Económico
9.2 El Flujo de Caja Financiero
10 Indicadores de Rentabilidad.
11. Análisis de Sensibilidad del Proyecto.
A continuación desarrollaremos cada uno de los puntos y temas que contiene un Plan de
Negocios. Recuerde que es una sugerencia o modelo. No es una plantilla que deba
obligatoriamente llenarse. Si gusta, o si así lo requiere el proyecto, puede aumentar o
disminuir capítulos, contenidos y temas. Siéntase libre de agregar la información que le
parezca importante.
Este punto debe tratarse al final y una vez concluido todos los capítulos del proyecto. Es de
los más importantes en el Plan de Negocios por cuanto es el que expresa y resume las
ideas centrales. Se recomienda una idea por párrafo. Sea claro, conciso pero contundente
al presentar y exponer sus ideas y argumentos. No se olvide que está vendiendo ideas. Su
idea de negocio. Sea convincente.
Luego sería conveniente indicar la idea de negocio y el definir el producto con suficiente
claridad. En otras palabras indique el objeto del proyecto. Un buen ejemplo puede ser: “el
presente proyecto pretende demostrar la factibilidad y viabilidad económica y financiera
para la implementación de la producción (fabricación) y comercialización de tal o cual
producto o servicio (ser lo más claro posible)”.
Luego indique y explique los resultados del estudio de mercado. Sobre todo insista en el
(los) segmento(s) de mercado que pretende atender.
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Explique los aspectos ambientales del proyecto. No olvide revisar la legislación sobre el
tema y relaciónela con el proyecto. Siga en cada párrafo describiendo las ideas más
importantes del proyecto.
2. Aspectos legales.
Es por ello que una de las primeras consideraciones que deben resolverse son los aspectos
legales relacionados al proyecto. Verifique que no existan “obstáculos” de tipo legal que
impidan o compliquen el desarrollo del proyecto.
3. Consideraciones de mercado.
Los aspectos más importantes de un proyecto, sin ninguna duda, están determinados por
el mercado. Tal vez sea el tema que se debe trabajar con más cuidado. En todos los casos
es preferible que el promotor del negocio participe activamente en el desarrollo de este
tema. Le permitirá conocer y entender el mercado que luego tendrá que atender.
Las empresas más exitosas y los empresarios y empresarias más exitosos han tenido la
particularidad y el interés de conocer el mercado no desde “el escritorio” o por “boca de
otros”, por decirlo de alguna forma. Muchos de ellos han sentido el mercado.
mercado Se han
acercado. Han podido iniciar actividades de comercialización de los productos que luego
debían producir.
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Es evidente que tenemos que definir, de la manera más clara, el bien o servicios a producir
y, si fuera el caso, comercializar. Muchas veces la definición de lo que vamos a producir es
imprecisa. Sea lo más explícito posible. Si va extraer, trasformar, comprar, fabricar o
comercializar, dígalo en cada caso.
En este punto, nos parece muy pertinente mencionar el concepto de benchmarking, puesto
que sus alcances influyen en este tema y en todos los referidos a mercado o mercadeo.
Basicamente, el benchmarking consiste en el análisis de la competencia.
competencia Este análisis
puede ser tan profundo y detallado que implique un documento en sí mismo. En lo
referido a la elaboración de un plan de negocios, sin embargo, lo más recomendable es
recoger elementos del benchmarking para enriquecer nuestro análisis.
En el caso de nuestro producto o servicio, estos elementos serían los siguientes: ¿cuánto
cuesta el producto de la competencia? ¿En qué zona o segmento social está más
arraigado? ¿Cuál es o ha sido su estrategia de penetración? ¿Cuáles son sus principales
virtudes? ¿Cuáles sus defectos?
Las variables más importantes que le pueden ayudar a conocer a sus clientes son: el nivel
de ingresos, las preferencias, los hábitos de consumo y los estilos de vida de las personas
del segmento que piensa atender.
Los ingresos personales y familiares son una variable muy importante. Esta información
complementada con las otras nos permite conocer y entender mejor a los clientes. Así, el
tema de los estilos de vida de las personas se refiere al comportamiento de las mismas que,
aún teniendo los mismos niveles de ingreso, tienen un comportamiento diferente respecto
al consumo.
Enseño en una universidad y los chicos y chicas, aún perteneciendo al mismo nivel socio
económico, es decir, teniendo un mismo nivel de ingresos, tienen diferentes estilos de vida.
Compran y tienen preferencias distintas. Por ejemplo, un grupo de ellos (hombres y
mujeres) se visten la mayoría de las veces de negro, mientras otros se visten al estilo de los
“hippies”. Otros mas bien se visten al estilo de los “tablistas”. Otros visten con más
formalidad y elegancia. Se dice entonces que tienen diferentes estilos de vida.
vida
El mercado proveedor está compuesto por todas las empresas y personas que ofrecen
insumos, bienes y servicios para nuestra producción, es decir, para la producción del bien
o servicio que esperamos producir.
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Muchas veces estos mercados son de lo más complicados en el sentido de la cantidad de
proveedores que podemos encontrar. En este caso busque un equilibrio entre calidad y
precio. Siempre busque proveedores serios y confiables.
En otros casos tenemos el otro extremo: uno o muy pocos proveedores. En cualquiera de
las situaciones descritas es necesario explicar el funcionamiento del mercado proveedor.
La competencia está definida por quienes producen los mismos productos o servicios que
los de mi proyecto. También está constituida por quienes producen bienes sustitutos en el
consumo. El jabón de lavar ropa puede ser sustituido por el detergente para lavar ropa. Es
este mercado competidor el que analiza y “desmenuza” el benchmarking, y es éste proceso
de análisis absolutamente ineludible durante la elaboración de un buen plan de negocios.
¿Cuál es el estado de los negocios de sus competidores? ¿Estable? ¿En crecimiento? ¿Están
en contracción? ¿Sabe por qué?
¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de su competencia? (sea específico)
¿En que se diferencian los productos o servicios de su negocio de los que proporcionan
otros negocios similares?
Otra valiosa recomendación es la de abrir un archivo por cada uno de sus principales
competidores . Es fundamental que ese archivo contenga materiales publicitarios y de
promoción, así como de sus prácticas y estrategias para la fijación de precios, incluidas las
eventuales rebajas. Analice al detalle su estrategia de ventas: ¿son breves sus textos de
propaganda? ¿Descriptivos? ¿Cuánto reducen sus precios en las rebajas? Recuerde que la
mejor estrategia para derrotar al “enemigo” ha sido, siempre, conocerlo bien.
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Conocer las demandas de los mercados en el exterior son el primer paso para pensar en
exportar nuestros productos.
¿Qué características, normas de calidad y otros requisitos deben presentar los productos a
exportar? Las fuentes más importantes de información son los gremios de empresarios
exportadores, las oficinas comerciales de las embajadas y las cámaras de comercio de otros
países en nuestro país.
Luego debemos conocer cuáles son los requisitos legales, comerciales y financieros para
proceder a la exportación. Esta información es posible conocerla en las agencias de carga
o agencias de aduana. Ellos pueden orientarlo y en muchos casos seguramente serán los
que le den el servicio de los trámites documentarios y de exportación.
Entre los objetivos que esperamos lograr en el corto plazo pueden estar: i) estimar la
posible participación en el mercado local y ii) lograr la satisfacción de los clientes.
Para el mediano plazo se busca, en cambio, objetivos y metas más ambiciosas, como las
siguientes: fijar tasas de crecimiento de ventas por semestres u otros periodos; lograr el
posicionamiento (nivel de recordación y fijación en la mente del consumidor) de nuestro
producto; fijar metas de cobertura y profundidad de la distribución, entre otras. Ahora
bien, sea para el corto, mediano e, incluso, largo plazo, todo Plan de Mercadeo y Ventas
Ventas
debe considerar los siguientes puntos, no perdiendo de vista, claro está, que el empresario
es libre de modificar, resumir o ampliar el esquema, el mismo que, como ya habíamos
mencionado, no pretende ser una plantilla o una “receta” de estricto cumplimiento:
4. Plan de Comunicaciones
A. Metas específicas que se desea conseguir en temas como incremento de
unidades, nuevos clientes, etc.
B. Estrategias para lograr los objetivos:
a. Estrategia Creativa. Mensaje princ ipal
b. Estrategia de Medios. Medios en que usará los recursos asignados.
c. Estrategia de promoción de ventas.
d. Actividades promocionales.
e. Estrategia de Relaciones Públicas.
C. Tácticas Específicas.
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a. Planes Creativos (bocetos, guiones, etc.)
b. Plan de Medios
c. Plan de Campaña de Ventas.
d. Plan de Promoción de Ventas.
e. Plan de Relaciones Públicas.
4.1 Determinación
Determinación del mercado objetivo y el perfil del consumidor
Uno de los puntos que debe incluir el Plan de Marketing es la determinación del mercado
objetivo a atender.
Esta segmentación de mercado permitirá que el plan de marketing y ventas este en función
y concordancia con el mercado que se pretende atender.
La determinación del perfil del consumidor, por su parte, estará muy relacionada al
segmento de mercado que pretendemos analizar.
5. Planeamiento estratégico.
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5.1 Visión y misión del “proyecto”
La Visión responde a lo que esperamos sea el negocio en varios años. Cómo imaginamos
el negocio. No se olvide que si no tenemos un sueño, una idea clara de dónde queremos
llegar, estaremos caminando sin rumbo. Anímese a soñar con un negocio más próspero.
Luego defina cuáles son las acciones que tiene que tomar para que ello suceda.
En otras palabras: cómo organizo mi tiempo y otros recursos para que lo que quiero hacer
sea una realidad y no se quede en un sueño. En un proyecto la pregunta relevante a
responder es, entonces, ¿qué debo hacer para que mi sueño sea una realidad?
La otra pregunta relevante para definir la misión de mi empresa es: ¿qué necesidad
pretendo satisfacer en mis clientes y consumidores?
Otro aspecto que es fundamental como parte del Planeamiento Estratégico de un proyecto
o de una empresa en marcha es la definición de los llamados “factores críticos de éxito”.
éxito”
Estos factores pueden ser muchos y muy diversos en función del giro de la empresa o la
industria, pero son alrededor de diez los que “mandan los cánones”:
• ventas
• costo promedio de insumos
• recursos humanos
• tasa de penetración
• tasa de retención de clientes
• tasa de errores de producción
• productividad del personal
• plazo de entrega
• cantidad de devoluciones
• logística
Cada una de estos factores críticos, además, debe ser evaluado permanentemente con un
indicador preciso. En el caso de Ventas, por ejemplo, será como es obvio el número de
unidades vendidas por periodo.
Las empresas se ven influenciadas por un entorno y ese entorno nos presenta
oportunidades comerciales para desarrollar el negocio.
Es evidente que las oportunidades deben ser aprovechadas con la debida celeridad. Por lo
tanto, la posibilidad que el empresario esté atento a estas oportunidades desde el
momento de la concepción del negocio es sumamente importante. Entonces, las
oportunidades de negocios son factores externos que benefician o beneficiarían a la
empresa. Para ello, estas oportunidades deben ser primero correctamente identificadas.
Haga una lista de todos los factores positivos que se le presentan y ordénelos luego en
orden de importancia. Téngalos presente para aprovecharlos.
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Por otro lado el entorno no sólo nos presenta oportunidades sino, también, amenazas.
amenazas Las
amenazas son situaciones que de ocurrir afectarían el desarrollo del proyecto. Las
amenazas son de diferente naturaleza: legales, tributarias, de política sectorial, catástrofes y
otras situaciones fortuitas que pueden afectar notablemente el desarrollo del proyecto.
Identifique las amenazas y si no es posible eliminarlas por lo menos esquívelas.
Cuadro 1
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Factores internos Factores del entorno
Positivos Positivos
¡¡Aprovéchalos¡¡ ¡¡Sácales provecho¡¡
DEBILIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
Factores internos Factores del entorno
Negativos Negativos
¡¡Elimínalos¡¡ ¡¡Esquívalos¡¡
Una vez identificados los factores internos y externos que afectan el desarrollo de la
empresa es conveniente organizar los recursos y los tiempos para implementar los
negocios. Aquí puede ayudar un diagrama de tiempos y actividades.
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Diseñar una estrategia de competencia es lograr entonces una ventaja sobre la
competencia. Es un ejercicio muy útil al momento de la implementación de un negocio.
Por lo tanto, qué mejor que antes de implementar un negocio podamos diseñar la
estrategia de competencia.
Sin duda, la estrategia de ser diferentes es la mejor, puesto que cuando uno es diferente
tiene ventajas sobre la competencia: nos reconocen sobre los demás, destacamos sobre
ellos. Esto redunda en beneficio nuestro por cuanto logra la preferencia por lo nuestro
sobre los demás.
Lo peor que le puede pasar a un servicio o producto es que no pueda ser identificado por
alguna cualidad extra sobre su competencia.
Contar con costos menores de producción del bien o servicio y no reducir el precio le
permitirá ganar más. Es obvio que la empresa que tenga menores costos de producción
será la más rentable y logrará ventaja sobre su competencia.
Para los casos de actividades productivas es necesario además desarrollar las siguientes
consideraciones:
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• Finalmente, un tema de creciente importancia a considerar en este capítulo son los
aspectos ambientales.
3. ¿Por qué es deseable esa área? ¿Por qué es deseable ese edificio?
Necesitamos conocer los ingresos y egresos de nuestro futuro negocio. Para ello tengo que
hacer ciertas estimaciones: el precio de mis productos y la cantidad de productos que debo
vender. Esto es por el lado de los ingresos. Por el lado de los egresos es más sencillo. Ya
hemos determinando las cantidades a vender y por lo tanto producir.
Es muy raro que un negocio tenga un solo producto o servicio que vender. Por lo tanto,
cuando se hace una estimación de los ingresos debemos agruparlos por categorías o por
líneas de productos. Es decir, cuando tenemos muchos productos en el negocio podemos
agruparlos por “familias” y trabajar con promedios de ventas.
En todo negocio existe un producto “estrella”. Es el que más se vende y el que más
contribuye al negocio. Muchas veces puede justificarse trabajar sólo con algunos
productos y el producto “estrella”. Si no le crea muchas distorsiones, puede eliminar
algunos productos del análisis.
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Cuadro 2
‘‘Estrella’’
Producto 1
Producto 2
Puede seguir...
Nota: Los periodos pueden ser semanas, meses (como en el ejemplo), trimestres o cualquier otro
que les sirva. El ejercicio también puede ser desarrollado para varios productos o uno solo.
Para hallar el total de ingresos primero tenemos que determinar el precio de nuestro(s)
producto(s). Los precios pueden estar determinados por la competencia. Si no fuera así,
justifique cómo se fijó el precio.
Si a los precios de nuestros productos los multiplicamos por la cantidad que esperamos
vender, tendremos los ingresos provenientes de nuestro producción:
Ingresos del producto “A” = Precio del producto “A” por Cantidad vendida del
producto “A”
Así, podemos hacer un nuevo cuadro de ingresos mensuales (para seguir con el ejemplo).
Cuadro 3
Presupuesto de ingresos
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7.3.1 Presupuesto de Inversiones en Infraestructura Física
• Los egresos de pre operación, que son todos aquellos que se realizan antes de
iniciar el negocio, tales como estudios, preparación del plan de negocios, los pagos
a asesores, gastos de instalación, gastos legales de constitución de la empresa y
otros gastos parecidos. Aquí todavía la decisión de empezar la empresa no se ha
tomado.
Cuadro 4
Los egresos de inversión son de dos clases: las inversiones en activos fijos y las inversiones
en capital de trabajo.
Cuadro 5
Nota: si, por ejemplo, los equipos que necesitan, o las herramientas que necesitan son numerosas,
entonces será recomendable hacer un cuadro sólo de herramientas y otro de equipos. La idea es
que tengas muy ordenados los datos.
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7.3.2 Determinación del Capital de Trabajo
El Capital de Trabajo está constituido por los gastos en que se incurrirá durante los
primeros meses de operación del negocio. Todo negocio debe contar con suficiente
liquidez para cubrir estos gastos hasta que pueda solventarlos con los ingresos generados
por sus ventas. Es decir, debemos contar con un capital que nos permita trabajar hasta
tener nuestros primeros ingresos.
Sus gastos iniciales pueden incluir sueldos del personal, alquiler, publicidad, cuentas
mensuales de teléfono, luz, agua, seguro, pago de intereses, amortización del préstamo,
honorarios profesionales de los asesores y otros. También incluye las compras de
insumos y materias primas para producir los productos.
El cálculo que debemos hacer de cuánto es el capital de trabajo que necesito está en
función del tiempo que requiero financiar mi producción. Si las ventas son al contado
entonces pueden ser periodos cortos. También depende de la actividad.
actividad No es igual
financiar una panadería que el cultivo de arroz. El primero necesita menos tiempo de
financiamiento que el segundo.
Para estimar sus pagos iniciales operativos, debemos calcular cuánto tiempo nos tomará
solventar los egresos con los ingresos generados por las ventas. Generalmente esto toma
los primeros tres meses para un negocio de comercio. Para el caso de servicios puede ser
mayor el tiempo, y para el caso de industrias y cultivos todavía más. Debemos tener
suficiente capital inicial para pagar sus costos operativos durante este periodo. De lo
contrario es muy peligroso. Nos quedaremos sin combustible.
Cuadro 6
Materiales
Material 1
Material 2 ...
Materias primas
Materia prima 1
Materia prima 2...
Luz
Agua
Teléfono
Sueldos
Sueldo 1
Sueldo 2...
Salarios
Salario 1...
sigue...
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Nota: Si es necesario puedes elaborar cuadros especiales y únicamente para materiales, materias
primas, sueldos y salarios.
Es decir, si preveo que las ventas permitirán sostenerme a partir del cuarto mes, por
ejemplo, debo financiar los tres primeros meses de producción. El capital de trabajo será la
suma del capital de trabajo que se necesita para los tres meses (o más o menos). Todo
depende del tipo de negocio que tengamos.
En resumen:
resumen
Para calcular el capital de trabajo debemos:
1. Determinar qué necesitamos financiar.
2. Cuánto tiempo necesitamos financiar.
En consecuencia:
Cuadro 7
Nombre Monto
Total Inversión en Activos Físico
+Total Capital de Trabajo
Total de Egresos de Inversión
Los egresos de operación, administración y ventas son todo aquellos gastos y costos que
nos permiten producir los bienes y servicios. Como podemos ver en el listado que
presentamos como modelo podemos agruparlos de la siguiente manera:
Cuadro 8
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Ahora debemos proyectar los costos de administración y ventas para varios periodos
(semanas, meses, trimestres, etcétera. En nuestro ejemplo: meses)
Cuadro 9
Para saber a partir de cuántos productos vendidos empiezas a ganar es que tenemos que
hallar el punto de equilibrio
equilibrio. Ello es tremendamente importante para fijarme una meta de
cuánto es lo mínimo que debo vender en un determinado periodo (día, semana, mes,
etcétera).
Primero, haz una lista de los equipos, herramientas, materiales, gastos de ventas, gastos de
administración, sueldos y salarios, impuestos, intereses, insumos y todos aquellos costos,
gastos e inversiones necesarios para la preparación o implementación de lo que pretendes
producir y vender. Qué necesitas para producir y comenzar a operar el negocio o empresa.
No te olvides de ninguno de ellos por más pequeño que sea.
Cuadro 10
Los costos fijos no varían con la producción. Si produces 20 ó 100 camisas, el sueldo del
vigilante de la empresa será el mismo. El sueldo del vigilante es fijo porque no varía con la
producción de camisas.
20
Los costos variables en cambio sí varían con la producción. El costo y la cantidad de tela
no serán iguales si produces 20 o si produces 100 camisas. A más camisas necesitarás más
tela y por lo tanto el costo varía con la producción.
Los costos variables unitarios son los costos de producir una unidad de producto. Por
ejemplo, si tu negocio es producir sánguches los costos variables unitarios serían:
Y así, todos los costos que se relacionan a la unidad producida y que varían con la
producción.
Les recomiendo que el trabajo de determinar los costos fijos y variables unitarios sea
discutido con otras personas.
Ahora bien, para saber si estamos ganando debemos determinar el punto de equilibrio.
Recuerda que el punto de equilibrio indica a partir de qué cantidad vendida comienzas a
ganar. Se calcula para un solo producto.
Figura 1
P.
I.
C.T.
Peq.
C.V.U.
C.F.
21
Q.
Qeq.
Donde:
P: Precio del bien.
Q: Cantidades producidas del bien.
Peq: Precio de punto de equilibrio.
Qeq: Cantidad del punto de equilibrio.
I: Ingresos
CT: Costos totales.
C.V.U: Costos variables unitarios.
C.F. Costo Fijo.
La explicación es la siguiente. En los ejes se representan las ventas en soles y en el otro eje
las cantidades. Como los costos fijos son “fijos”, la curva que los representa tiene que ser
una recta paralela al eje de las ordenadas. Las curvas de ingresos y costos variables tienen
que variar con las unidades vendidas y producidas. La curva de costos totales es la suma
de los costos variable unitarios y los costos fijos.
Con la gráfica puedes desarrollar varias situaciones: ¿Qué pasa con el punto de equilibrio
si los costos fijos totales disminuyen? ¿Cómo se desplaza la curva de ingresos si el precio
del producto disminuye? ¿Cómo se desplaza la curva de los costos variables unitarios si
éstos aumentan?
Todos los recursos que participan en la producción y generación de riqueza reciben una
compensación. Así, el dinero recibe como retribución los intereses. El trabajo recibe un
salario, sueldo o remuneración; los activos, un alquiler o una depreciación; los socios de la
empresa reciben utilidades y dividendos.
Las instituciones que prestan dinero, entonces, lo hacen solicitando un interés como
ganancia de ese capital. Estas instituciones financieras pueden ser bancos, financieras,
cajas municipales y rurales, cooperativas de ahorro y crédito y ONGs. Las ONGs son
organismos no gubernamentales de apoyo a las empresas. No todas las ONGs prestan
dinero.
Prestar dinero es una tarea bastante riesgosa. Muchas personas se comprometen a cancelar
un compromiso y no lo hacen por diversas razones. Razones y explicaciones nunca
faltarán. Para tener mayores posibilidades de éxito, recordemos, debemos preparar un
buen plan de negocios y determinar la rentabilidad antes de empezarlo.
El banco o cualquier otro prestamista tiene que asegurarse de que le paguen; para ello se
solicita garantías suficientes para cubrir el financiamiento solicitado.
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Las garantías tienen que ser de mayor valor que el préstamo que se está solicitando. De lo
contrario, no serían una garantía. La garantía debe ser más valiosa que el préstamo. De lo
contrario, la gente no pagaría su deuda.
Las personas que prestan dinero necesitan un mínimo de confianza en el negocio y, sobre
todo, en el empresario, quien es el responsable del negocio. Si el prestamista no tiene
confianza en la persona que solicita el préstamo o en el negocio, seguramente no prestará
el dinero.
El Flujo de Caja es el resumen cuantificado del proyecto. Un documento breve que nos
permite ver, “visualizar” rápidamente algunos de los componentes de la idea de negocio.
Nos permite, además, determinar rápidamente cómo esta estructurado y cuáles son los
alcances y limitaciones del proyecto. Y por si fuera poco, nos permite conocer el
desempeño futuro de la empresa.
El flujo de caja es la herramienta más poderosa de todas las que hasta ahora hemos visto.
Es el resumen, en números, de toda la idea de negocio que estamos planteando.
A partir del flujo de caja podremos determinar la rentabilidad total del negocio. La
determinación de la rentabilidad es fundamental. Debemos prestarle la atención que se
merece. El flujo de caja nos permite determinar el tiempo de recuperación del capital, los
plazos en los que estaría en condiciones de pagar una deuda y tener en un solo cuadro
cuánto he invertido y cuáles son los resultados, periodo a periodo, del negocio. En
resumen, me permite “ver” el desarrollo del proyecto.
El flujo de caja tiene tres elementos importantes: los ingresos, los egresos de dinero y el
financiamiento (si los hubiera). Es decir, sólo se trabaja con movimientos de dinero. Aquí
se registran ingresos y egresos de dinero efectivos. Es decir, lo que esperamos recibir de
ingresos por ventas y cualquier otro ingreso predecible.
Por otro lado, están registrados todos los costos de inversión y los costos y gastos de
fabricación y producción en los que se incurren en cada periodo. Incluye los impuestos y
los intereses que pagamos por préstamos recibidos. Así mismo, la devolución del préstamo.
En otras palabras, sólo deben ser consignados en el Flujo de Caja los ingresos y egresos en
efectivo en los que incurre el proyecto.
Es necesario que no se olviden de indicar en qué moneda se está trabajando y los tiempos
de los periodos, es decir si son meses, semanas o cualquier otra medida. Deben ser
indicados con claridad desde el principio.
23
El periodo “0” (mes “0” en nuestro ejemplo) se refiere al periodo pre-operativo. Es decir,
el periodo que comprende el tiempo en que se hace las inversiones, otras compras, las
instalaciones y “todo” lo necesario antes de empezar a producir y vender. Todo este
proceso evidentemente no se hace en un mes como indica nuestro “mes 0” (del ejemplo).
Sin embargo, en términos del flujo de caja eso no importa. Debemos considerar como un
solo periodo el tiempo de los pre-operativos.
Cuadro 11
Período 11
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Sgtes...
+2 Ingresos
-3 Egresos de inversión
Activos Fijos
Capital de Trabajo4
- Egresos de Operación
Costos de Operación
Costos de Administración
Costos de Vtas.
- Impuestos
- Otros
- Imprevistos
FLUJO DE CAJA
ECONÓMICO
Necesitamos todos los datos para desarrollar nuestro cuadro de Flujo de Caja completo y
aparentemente los tenemos. Pero no es así. Nos falta saber de dónde salen o cómo se
calculan los impuestos, por ejemplo. En realidad, salen de un cuadro que se llama Estado
de Pérdidas y Ganancias. Eso es lo correcto. Sin embargo, podemos hacer una
simplificación bastante aproximada.
1
Importante. Se conoce como el periodo “0” aquel en el que se recibe el préstamo y se hacen todas
las inversiones. Se conoce como el periodo de pre- operativos.
2
El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un
ingreso y lo representaremos como positivo.
3
El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras
en general.
4
Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo.
24
Cuadro 12
Valor de los impuestos del Flujo de Caja = 2.5% de los ingresos totales 5
Imagine que el dinero que pueda conseguir de sus ahorros o de préstamos de familiares
para desarrollar el proyecto o la idea de negocio que tienes no es suficiente. Entonces,
tienes que buscar un financiamiento bancario, por ejemplo.
Para ello tenemos que desarrollar un cuadro adicional que nos permita determinar los
costos de dicho financiamiento. El préstamo recibido, el pago de la deuda (la amortización
de la deuda) y los intereses que me cobran son los componentes del cuadro de
financiamiento.
Es necesario destacar que lo que estamos analizando son los costos y las condiciones de
un crédito, mas no las condiciones de un aporte propio o de los socios.
5
La forma precisa de determinar el valor de los impuestos que están consignados en el proyecto es
mediante la confección de un Estado de Pérdidas y Ganancias, y a partir de éste es que se
determina el valor de los impuestos a pagar. Luego este valor se traslada al Flujo de Caja
proyectado. Sin embargo, una manera bastante sencilla de determinar el valor de este impuesto es
calcular el 2.5% del valor de las ventas. Insisto, es un aproximación.
25
Cuadro 13
Cuadro 14
Quiero que te des cuenta que la amortización es el préstamo recibido dividido entre el
número de meses (1000/5 meses = 200). Es muy sencillo: lo que me prestan debo
devolverlo. Si multiplico 200 por los cinco meses, obtengo los mil que me prestaron.
Pero las instituc iones financieras cobran un interés como ganancia al capital que nos
prestan. Los intereses se calculan sobre el saldo de la deuda. Es decir, me cobran los
intereses sólo por lo que debo. Veamos.
Cuadro 15
26
La amortización es lo que voy pagando. El saldo de la deuda es lo que me falta pagar.
Como mensualmente pago 200 la deuda va disminuyendo en 200 cada mes. Así los
intereses que pago son por lo que me falta pagar. Repito, por lo que me falta pagar (este es
el sistema más común pero no el único).
Entonces, el mes 1 calculo el valor de los intereses como sigue: 2% de 1000 = 20.
El mes 2 calculo el valor de los intereses como sigue: 2 % de 800 (lo que queda de la
deuda) = 16. Así, sucesivamente. Sencillo, ¿verdad?
Veamos otro ejemplo. En este caso incluiremos un periodo de gracia de tres meses. Ello
quiere decir que durante los dos primeros meses no pago la amortización sino tan sólo los
intereses.
Cuadro 16
Financiamiento Neto
El Flujo de Caja Total es cuando incluimos a nuestro Flujo de Caja las condiciones y costos
del financiamiento. Veamos el siguiente cuadro.
Cuadro 17
6
Importante. Se conoce como el periodo “0” aquel en el que se recibe el préstamo y se hacen todas
las inversiones. También se conoce como el periodo de gastos pre- operativos.
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-8 Egresos de inversión
Activos fijos
Capital de
trabajo9
- Egresos de operación
Costos de Administración
Costos de ventas
Impuestos
Otros costos
Flujo de Caja Económico
+Préstamo recibido
-Amortización
- Intereses
Flujo de Caja TOTAL
Todo lo desarrollado en las últimas unidades referidas al Plan de Negocios tiene un fin:
hallar la rentabilidad del proyecto. Esta es la conclusión más importante de todo proyecto.
Decimos que tenemos ganancia en un negocio cuando las utilidades son mayores a las
inversiones. Sin embargo, en tiempos largos las ganancias no son tan claras, más aún en
casos en los que hay periodos donde las utilidades son sumamente pequeñas y en otros
hasta pérdidas. Peor aún, el dinero de hoy no tendrá el mismo valor dentro de un año o
no tuvo el mismo valor el año pasado. No compran lo mismo. Un dólar hace dos años
costaba menos que un dólar de hoy. Entonces, ¿cómo puedo saber si he ganado o
perdido?
perdido
Pero, ¿si existe un largo tiempo de por medio y no estás seguro de las ganancias? En
ocasiones parece que has ganado y de repente te preguntas qué hubiera sido mejor:
¿implementar el negocio o dejar mi dinero en el banco?, por ejemplo. ¿Valió la pena el
7
El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un
ingreso y lo representaremos como positivo.
8
El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras
en general.
9
Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo.
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esfuerzo que hice? Para responder este tema los financistas han desarrollado una forma de
medir con bastante exactitud la rentabilidad de un negocio.
Un método que incluye no sólo los temas de la rentabilidad de mi negocio sino las
expectativas de ganancias que yo tengo sobre mi dinero se llama Valor Presente Neto
(VPN).
(VPN) Otros lo conocen como el Valor Actual Neto (VAN). Éste es un método matemático
que utiliza la siguiente fórmula:
Donde:
A = Inversión.
FC = Flujo de Caja de un periodo.
cok = Costo de Oportunidad del Capital10 .
= Signo de sumatoria
Figura 2
FC66
FC55
FC 44
FC33
FC22
FC11
A
Cada valor corresponde a un periodo del flujo de caja. Está como en una escalera pues
conforme pasa el tiempo el valor del dinero sufre esa distorsión. La inflación, la
devaluación, las ganancias de las empresas, la rentabilidad de otros negocios y otras
variables de la economía influyen en el valor del dinero. El dinero no tiene la misma
capacidad de compra todo el tiempo.
10
El Costo de Oportunidad de Capital o tasa de descuento es un dato. ¿Cómo lo podemos
conseguir? Preguntar al sectorista del banco cuál es la tasa de descuento que están utilizando. No te
olvides de diferenciar si es una evaluación en dólares o soles. Esta tasa es la que debes utilizar en tu
evaluación. Para mayor referencia ver el tema Costo de Oportunidad del Capital en Sánchez Yábar,
Guido: ‘‘Cómo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversión’’ Lima, 1997.
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La idea es que todos los valores sean comparables; entonces los bajamos y luego los
sumamos. Como los valores de inversión son negativos y los valores de utilidades son
positivos, entonces, si el resultado de esta suma es mayor a cero eso quiere decir que las
utilidades del negocio son mayores a las de la inversión.
Cuando aplico el concepto del VPN o VAN en el flujo de caja de financiamiento neto
estaremos determinando la rentabilidad del financiamiento.
Donde:
11
Ver cuadro 14
30
Así, cuando aplico el concepto de VPN o VAN en el Flujo de Caja
Total, puedo estar en condiciones de conocer la rentabilidad total del
proyecto.
Por ejemplo, reducimos los precios de los productos en un 10 por ciento, manteniendo el
resto de consideraciones constantes, y observamos si el VPN es aún positivo.
positivo Luego
reducimos aún más los precios y si el proyecto resiste (si el VPN sigue siendo positivo)
diremos que el proyecto es poco sensible a los precios. Por el contrario, hay ocasiones en
las que, ante pequeñas reducciones del precio, el proyecto ya no es rentable. En estos
casos, tendremos una alta sensibilidad del proyecto frente a los precios de venta.
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