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Maßnahmen gegen die Krise Marktorientiertes Management in der Druckindustrie (Fallbeispiel: Kärtner Druckerei) Dr. Peter
Maßnahmen gegen die Krise Marktorientiertes Management in der Druckindustrie (Fallbeispiel: Kärtner Druckerei) Dr. Peter

Maßnahmen gegen die Krise

Marktorientiertes Management in der Druckindustrie (Fallbeispiel: Kärtner Druckerei)

Dr. Peter Haric

02.03.2011

Inhalt des Seminars Inhalte: Welche Fehler haben Pleite-Unternehmen gemacht? Welche Faktoren haben andere erfolgreich

Inhalt des Seminars

Inhalt des Seminars Inhalte: Welche Fehler haben Pleite-Unternehmen gemacht? Welche Faktoren haben andere erfolgreich

Inhalte:

Welche Fehler haben Pleite-Unternehmen gemacht?

Welche Faktoren haben andere erfolgreich gemacht?

Was heißt Marktorientiertes Management in der Druckindustrie?

Wie mache ich eine Ertragstreiber-Analyse, um die ertragreichsten Kundensegmente zu identifizieren?

Wie strukturiere ich Vertriebprozesse und die Kundenkommunikation?

Wie kann ich aus der Falle des „ewigen Preiskampfes“ entkommen?

Mit freundlicher Unterstützung von

(Überlassung von Inhalten)

ich aus der Falle des „ewigen Preiskampfes“ entkommen? Mit freundlicher Unterstützung von (Überlassung von Inhalten)
Allgemeine Branchen-Charakteristika 3
Allgemeine Branchen-Charakteristika 3

Allgemeine Branchen-Charakteristika

Allgemeine Branchen-Charakteristika 3
Allgemeine Branchen-Charakteristika 3

3

Wettbewerb nicht über Innovation… 4
Wettbewerb nicht über Innovation… 4

Wettbewerb nicht über Innovation…

Wettbewerb nicht über Innovation… 4
…sondern über den Preis 5

…sondern über den Preis

…sondern über den Preis 5
…sondern über den Preis 5
…sondern über den Preis 5
Markttrends & Entwicklung 2009: Absinken unter Niveau von 2005 Umsatzrückgang in der Branche 2009: -
Markttrends & Entwicklung 2009: Absinken unter Niveau von 2005 Umsatzrückgang in der Branche 2009: -

Markttrends & Entwicklung 2009:

Absinken unter Niveau von 2005

Umsatzrückgang in der Branche 2009: - 10,1% und damit Absinken unterhalb des Niveaus von 2005! Gründe:

• Allgemeine wirtschaftliche Lage

• Preiskampf aufgrund von Überkapazitäten

• Vergleichbares Leistungsangebot der Marktteilnehmer

• Verdrängungswettbewerb mit sinkenden Marktpreisen

• Neue, standortunabhängige Vertriebskonzepte verschärfen den Wettbewerb (Internetdruckereien)

• Schwankende Produktionsauslastungen (saisonal)

• Schwankende Produktionsauslastungen (saisonal) (Quelle: Statistik Austria 26.03.2010, Jahresdurchschnitt
• Schwankende Produktionsauslastungen (saisonal) (Quelle: Statistik Austria 26.03.2010, Jahresdurchschnitt

(Quelle: Statistik Austria 26.03.2010, Jahresdurchschnitt 2005 = 100)

Marktentwicklung im Rollen- und Bogenoffset 7

Marktentwicklung im Rollen- und Bogenoffset

Marktentwicklung im Rollen- und Bogenoffset 7
Marktentwicklung im Rollen- und Bogenoffset 7

7

Entwicklung Produktion Druckbranche Österreich Q1 2010* Produktion unter Vorjahresniveau:   Produktionsindex Q1 2009

Entwicklung Produktion Druckbranche Österreich Q1 2010*

Produktion unter Vorjahresniveau:

Österreich Q1 2010* Produktion unter Vorjahresniveau:   Produktionsindex Q1 2009 vs. 2010 (Basis 2005 = 100)
 

Produktionsindex Q1 2009 vs. 2010 (Basis 2005 = 100)

 

2009

2010

Jänner

92,1

85,9

Februar

93,4

92,2

März

105,6

99,8**

*Quelle: Statistik Austria, Önace Code 18 (Herstellung von Druckerzeugnissen und Vervielfältigung von Tonträgern); **= Ergebnis nach 55 Arbeitstagen

Entwicklung Umsatz Druckbranche Österreich Q1 2010* Auch die Umsätze sind geringer als im Vorjahr:  

Entwicklung Umsatz Druckbranche Österreich Q1 2010*

Auch die Umsätze sind geringer als im Vorjahr:

Q1 2010* Auch die Umsätze sind geringer als im Vorjahr:   Produktionsindex Q1 2009 vs. 2010
 

Produktionsindex Q1 2009 vs. 2010 (Basis 2005 = 100)

 

2009

2010

Jänner

87,6

83,9

Februar

88,2

91,5

März

103,6

95,7

*Quelle: Statistik Austria, Önace Code 18 (Herstellung von Druckerzeugnissen und Vervielfältigung von Tonträgern)

Markt- und Mitbewerbsüberblick • Nur Nischenanbieter sind weniger stark betroffen • Weitere Marktkonsolidierung
Markt- und Mitbewerbsüberblick • Nur Nischenanbieter sind weniger stark betroffen • Weitere Marktkonsolidierung

Markt- und Mitbewerbsüberblick

Markt- und Mitbewerbsüberblick • Nur Nischenanbieter sind weniger stark betroffen • Weitere Marktkonsolidierung

Nur Nischenanbieter sind weniger stark betroffen

Weitere Marktkonsolidierung wird erwartet

Umschwung Offset- vs. Digitaldruck ab 2020 100% 90% 20 22 25 27 34 80% 70%
Umschwung Offset- vs. Digitaldruck ab 2020 100% 90% 20 22 25 27 34 80% 70%

Umschwung Offset- vs. Digitaldruck ab

2020

100% 90% 20 22 25 27 34 80% 70% 36 60% 43 Sonstige 50% 51
100%
90%
20
22
25
27
34
80%
70%
36
60%
43
Sonstige
50%
51
Anteil Offset-Druck
Anteil Digitaldruck
59
40%
62
30%
44
20%
35
24
10%
14
4
0%
2000
2005
2010
2015
2020
Markt- und Mitbewerbsüberblick II 12
Markt- und Mitbewerbsüberblick II 12

Markt- und Mitbewerbsüberblick II

Markt- und Mitbewerbsüberblick II 12
Einfluss der GEWINNTREIBER auf den Gewinn Alle Gewinntreiber haben starke Auswirkungen auf den Gewinn, daher
Einfluss der GEWINNTREIBER auf den Gewinn Alle Gewinntreiber haben starke Auswirkungen auf den Gewinn, daher

Einfluss der GEWINNTREIBER auf den Gewinn

Alle Gewinntreiber haben starke Auswirkungen auf den Gewinn, daher sind alle drei Gewinntreiber für Wachstum bzw. in der Krise zu aktivieren.

Die Frage ist: Welche Hebelwirkung hat jeder einzelne Gewinntreiber?

Welche Reihenfolge haben die Gewinntreiber nach Wirksamkeit?

1. Preis

2. Kosten

3. Absatzmenge

Das gilt für Krise und Wachstum!

• Wachstumsphasen: Wachstum per Preiserhöhung ist besser als Wachstum per Mengenerhöhung

• Krisen: In Hinblick auf den Gewinn ist es besser Absatz- als Preisrückgänge hinzunehmen

Preisverteidigung in Krisenzeiten Zielkonflikt in Krisen: Gewinn vs. Absatz/Marktanteil: • Unternehmen tendieren schon

Preisverteidigung in Krisenzeiten

Zielkonflikt in Krisen: Gewinn vs. Absatz/Marktanteil:

Zielkonflikt in Krisen: Gewinn vs. Absatz/Marktanteil: • Unternehmen tendieren schon in „normalen“ Zeiten zu

• Unternehmen tendieren schon in „normalen“ Zeiten zu der Alternative „niedrigerer Preis, höhere Absatzmenge“

• Das Bestreben den Absatz, die Auslastung und dadurch die Beschäftigung in Krisen hoch zu halten ist falsch!

In der Krise geht es somit um Preisverteidigung/ Preisstabilisierung anstelle von Halten von Absatzmengen „um jeden Preis“

Fazit: Kostensenkungen und preispolitische Maßnahmen haben in der Krise gleich hohe Bedeutung!

Szenario Bedeutung der Treiber für den Gewinn (Krise) Beispiel Industrieunternehmen: Ausgangslage Preis (€) 100

Szenario Bedeutung der Treiber für den Gewinn (Krise)

Beispiel Industrieunternehmen: Ausgangslage

Gewinn (Krise) Beispiel Industrieunternehmen: Ausgangslage Preis (€) 100 Variable Stückkosten (€/Stk.) 60
Preis (€) 100 Variable Stückkosten (€/Stk.) 60 Absatzmenge (Stk.) 1.000.000 Fixkosten (€) 30.000.000 Umsatz
Preis (€)
100
Variable Stückkosten (€/Stk.)
60
Absatzmenge (Stk.)
1.000.000
Fixkosten (€)
30.000.000
Umsatz (€)
100.000.000 (100 €*100 Mio)
Gewinn (€)
10.000.000 (100 Mio – 60 Mio - 30 Mio)

Für welche der beiden Alternativen würden Sie sich während einer Absatzkrise entscheiden, wenn alle anderen Parameter unverändert bleiben?

Alternative A Alternative B (Absatzmengensenkung) (Preissenkung) Preis (€) 95 (- 5%) Konstant: 100 Absatzmenge
Alternative A
Alternative B
(Absatzmengensenkung)
(Preissenkung)
Preis (€)
95 (- 5%)
Konstant: 100
Absatzmenge (Stk.)
Konstant: 1.000.000
950.000 (-5%)
Höherer Gewinn durch Beibehaltung des Preisniveaus Die Beibehaltung des Absatzpreises führt über gesenkte variable
Höherer Gewinn durch Beibehaltung des Preisniveaus Die Beibehaltung des Absatzpreises führt über gesenkte variable

Höherer Gewinn durch Beibehaltung des Preisniveaus

Die Beibehaltung des Absatzpreises führt über gesenkte variable Kosten (durch reduzierte Absatzmenge) zu vergleichsweise höherem Gewinn!

IN HINBLICK AUF DEN GEWINN SIND ABSATZRÜCKGÄNGE GEGENÜBER PREISREDUKTIONEN ZU FAVORISIEREN!

Szenario A Szenario B (Absatzmengensenkung) (Preissenkung) Preis (€) 95 100 Variable Stückkosten (€/Stk.) 60
Szenario A
Szenario B
(Absatzmengensenkung)
(Preissenkung)
Preis (€)
95
100
Variable Stückkosten (€/Stk.)
60
60
Absatzmenge (Stk.)
1.000.000
950.000
Fixkosten (€)
30.000.000
30.000.000
Umsatz (€)
95.000.000 (- 5%)
95.000.000 (-5%)
Gewinn (€)
5.000.000 (- 50%)
8.000.000
(- 20%)
(95 Mio Umsatz – 60 Mio var.
(95.000.000 – 57 Mio var.
Kosten – 30 Mio fixe Kosten)
Kosten* – 30 Mio fixe Kosten)

* Einsparungen aufgrund geringerer Absatz-Menge

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Schnelligkeit der Wirkung • In der Krise kommt zur Stärke der Wirkung von Preis-, Absatz-

Schnelligkeit der Wirkung

Schnelligkeit der Wirkung • In der Krise kommt zur Stärke der Wirkung von Preis-, Absatz- und

• In der Krise kommt zur Stärke der Wirkung von Preis-, Absatz- und Kostenmaßnahmen die Schnelligkeit der Wirkung als wichtiger Aspekt hinzu.

• Folgende Reihenfolge in der Schnelligkeit der Wirkung:

1. Preismaßnahmen

2. Kostenmaßnahmen

3. Absatzbezogene Maßnahmen

1. Schnelligkeit der Wirkung: Preismaßnahmen • Die Schnelligkeit von Umsetzung und Wirkung auf den Cash-Flow
1. Schnelligkeit der Wirkung: Preismaßnahmen • Die Schnelligkeit von Umsetzung und Wirkung auf den Cash-Flow

1. Schnelligkeit der Wirkung:

Preismaßnahmen

• Die Schnelligkeit von Umsetzung und Wirkung auf den Cash-Flow ist in der Regel beim Preis am höchsten!

• Die Kosten der Preisänderung tendieren in vielen Fällen gegen Null

Cash-Flow 10 0 Zeit
Cash-Flow
10
0
Zeit
2. Schnelligkeit der Wirkung: Kostenmaßnahmen • Bei Kostensenkungen muss im Normalfall vorab Geld ausgegeben werden
2. Schnelligkeit der Wirkung: Kostenmaßnahmen • Bei Kostensenkungen muss im Normalfall vorab Geld ausgegeben werden

2. Schnelligkeit der Wirkung:

Kostenmaßnahmen

• Bei Kostensenkungen muss im Normalfall vorab Geld ausgegeben werden um in die

kostengünstigere Position zu gelangen

• Es entsteht zunächst ein negativer Cash-Flow

Die erwünschte Wirkung tritt üblicherweise erst mit deutlichen Verzögerungen ein (Bsp. Kündigung von Personal)

Cash-Flow 9 0 Zeit
Cash-Flow
9
0
Zeit

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3. Schnelligkeit der Wirkung: Absatzbezogene Maßnahmen • Ähnliches Verlaufs-Muster wie bei Kostenmaßnahmen - es
3. Schnelligkeit der Wirkung: Absatzbezogene Maßnahmen • Ähnliches Verlaufs-Muster wie bei Kostenmaßnahmen - es

3. Schnelligkeit der Wirkung:

Absatzbezogene Maßnahmen

• Ähnliches Verlaufs-Muster wie bei Kostenmaßnahmen - es entsteht zunächst ein negativer Cash- Flow

• Es kann auch Vertriebs-Maßnahmen geben, bei denen man ohne Vorab-Investitionen auskommt

wodurch kein negativer Cash-Flow entsteht (Bsp. Innendienst führt Telefonverkauf durch)

• Alle Maßnahmen bei denen die vorlaufenden Ausgaben gering sind und die Wirkung schnell eintritt,

sind besonders in Krisenzeiten geeignet

Cash-Flow Bsp. keine Vorab-Investitionen 4 Vorab-Investitionen notwendig 0 Zeit
Cash-Flow
Bsp. keine Vorab-Investitionen
4
Vorab-Investitionen notwendig
0
Zeit

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Investitionen in neue Maschinen • Investitionen in neue Maschinen bringen zwar mehr Kapazität, mehr „Markt“

Investitionen in neue Maschinen

• Investitionen in neue Maschinen bringen zwar mehr Kapazität, mehr „Markt“ aber zumeist nicht

• Schaffung höherer Kapazitäten zwingt die Druckereien, diese auch auszulasten

• Weil der Markt insgesamt nicht wächst, kommt es zu einem Verdrängungswettbewerb

• Das schlägt sich auf die Margen und somit auf den Gewinn nieder

• Anschaffung neuer Maschinen greifen brutal in ökonomische Statik eines Unternehmens ein:

brutal in ökonomische Statik eines Unternehmens ein: • Maschinen die bestellt werden stehen mit großer

• Maschinen die bestellt werden stehen mit großer Zeitverzögerung für die Produktion zur Verfügung (oftmals 6 Monate und mehr)

• In der Zeitspanne die zwischen Anschaffungsentscheidung und Einsatz in der Produktion verstreicht ändern sich oftmals Markttrends

• Oftmals heißt das: Maschine da, Auftrag weg

Fazit: Liquidität: „Cash is king“ • Langfristig sind Gewinne zu erzielen, damit das Unternehmen auf
Fazit: Liquidität: „Cash is king“ • Langfristig sind Gewinne zu erzielen, damit das Unternehmen auf

Fazit: Liquidität: „Cash is king“

• Langfristig sind Gewinne zu erzielen, damit das Unternehmen auf Dauer liquide bleibt, kurzfristig ist aber auf die laufende Liquidität zu achten.

• Maßnahmen die auf Verbesserung der strategischen Position und längerfristiges Wachstum

abzielen, sind als Mittel zur sofortigen Bekämpfung von Krisen wenig geeignet.

• Dazu zählen:

• Innovation, Markterschließung, Akquisition, Diversifikation, Erhöhung der Wertschöpfungstiefe, radikal neue Geschäftsmodelle, und Höherqualifikation der Mitarbeiter – diese Maßnahmen verursachen zunächst einen negativen Cash-Flow und belasten ohnehin angespannte Finanzen!

Beispiel Kärntner Druck- und Verlagsgesellschaft
Beispiel Kärntner Druck- und Verlagsgesellschaft

Beispiel Kärntner Druck- und Verlagsgesellschaft

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Finanzielle Situation „Für billig zu teuer, für Nische keine Technik!“ 24

Finanzielle Situation

Auszug „Triple-A Analytics“ Finanzielle Situation „Für billig zu teuer, für Nische keine Technik!“ 24
Auszug „Triple-A Analytics“ Finanzielle Situation „Für billig zu teuer, für Nische keine Technik!“ 24

„Für billig zu teuer, für Nische keine Technik!“

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Umsatzstruktur Kärntner Druckerei 2009 Umsatzstruktur Kärntner Druckerei (in Tsd €):

Umsatzstruktur Kärntner Druckerei

2009

Umsatzstruktur Kärntner Druckerei (in Tsd €):

Rolle bringt größten Umsatz bei geringen Erträgen

• Rolle bringt größten Umsatz bei geringen Erträgen Produktgruppe Umsatz Einzelkosten Rohertrag

Produktgruppe

Umsatz

Einzelkosten

Rohertrag

Rohertrag in % Umsatz

Bogendruck

3.326

1.387

1.939

58,3%

Kleinbogen

1.102

373

729

66,2%

Kombination Bogen + Rolle

4.223

2.639

1.584

37,5%

Rollendruck

6.590

3.710

2.880

43,7%

Total

15.241

8.109

7.132

46,8%

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Lage Rollenoffsetdruck 26

Lage Rollenoffsetdruck

Auszug „Triple-A Analytics“ Lage Rollenoffsetdruck 26
Auszug „Triple-A Analytics“ Lage Rollenoffsetdruck 26
Auszug „Triple-A Analytics“ Lage Rollenoffsetdruck 26
Auszug „Triple-A Analytics“ Lage Rollenoffsetdruck 26

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Bogenoffset 27

Bogenoffset

Auszug „Triple-A Analytics“ Bogenoffset 27
Auszug „Triple-A Analytics“ Bogenoffset 27

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Rolle/ Bogen: Ein USP 28

Rolle/ Bogen: Ein USP

Auszug „Triple-A Analytics“ Rolle/ Bogen: Ein USP 28
Auszug „Triple-A Analytics“ Rolle/ Bogen: Ein USP 28

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Branchenstruktur 29

Branchenstruktur

Auszug „Triple-A Analytics“ Branchenstruktur 29
Auszug „Triple-A Analytics“ Branchenstruktur 29

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Branchenstruktur II 30

Branchenstruktur II

Auszug „Triple-A Analytics“ Branchenstruktur II 30
Auszug „Triple-A Analytics“ Branchenstruktur II 30
Auszug „Triple-A Analytics“ Branchenstruktur II 30

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Zwischenfazit Die mangelnde klare Ausrichtung und Positionierung des Unternehmens und das

Zwischenfazit

Auszug „Triple-A Analytics“ Zwischenfazit Die mangelnde klare Ausrichtung und Positionierung des Unternehmens und das

Die mangelnde klare Ausrichtung und Positionierung des Unternehmens und das Damit einher gehende Fehlen einer eindeutigen Verkaufs- und Produktstrategie ist ein Mangel.

des Unternehmens und das Damit einher gehende Fehlen einer eindeutigen Verkaufs- und Produktstrategie ist ein Mangel.
des Unternehmens und das Damit einher gehende Fehlen einer eindeutigen Verkaufs- und Produktstrategie ist ein Mangel.

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Vision & Strategie speziellere Anfragen müssen
Auszug „Triple-A Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Vision & Strategie speziellere Anfragen müssen

Potenziale Kärntner Druckerei 2009:

Vision & Strategie

speziellere Anfragen müssen abgelehnt werden.
speziellere Anfragen müssen abgelehnt werden.
Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Vision & Strategie speziellere Anfragen müssen abgelehnt werden. 32

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Controlling & Ziele 33
Auszug „Triple-A Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Controlling & Ziele 33

Potenziale Kärntner Druckerei 2009:

Controlling & Ziele

Auszug „Triple-A Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Controlling & Ziele 33

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Kunden & Marketing 34
Auszug „Triple-A Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Kunden & Marketing 34

Potenziale Kärntner Druckerei 2009:

Kunden & Marketing

Auszug „Triple-A Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Kunden & Marketing 34
Auszug „Triple-A Analytics“ Potenziale Kärntner Druckerei 2009: Kunden & Marketing 34

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Kunden & Märkte, Vertrieb I Erarbeitung von speziell für die Rollenmaschine C215
Auszug „Triple-A Analytics“ Kunden & Märkte, Vertrieb I Erarbeitung von speziell für die Rollenmaschine C215

Kunden & Märkte, Vertrieb I

Erarbeitung von speziell für die Rollenmaschine C215 geeigneten Produkten und einer klaren Vertriebsstrategie. Abhängig
Erarbeitung von speziell für die Rollenmaschine C215 geeigneten Produkten und einer klaren
Vertriebsstrategie. Abhängig von ergänzbaren Inline-Finishing-Möglichkeiten auf der Rollenmaschine,
Forcieren von Produkten im A5-Format und von speziellen Falztechniken, bzw. Periodika im
entsprechenden Auflagensegment, Mailings, etc.
im A5-Format und von speziellen Falztechniken, bzw. Periodika im entsprechenden Auflagensegment, Mailings, etc. 35

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Kunden und Märkte, Vertrieb II 4,2% des Umsatzes eingebüßt, allerdings 10% des DB
Auszug „Triple-A Analytics“ Kunden und Märkte, Vertrieb II 4,2% des Umsatzes eingebüßt, allerdings 10% des DB

Kunden und Märkte, Vertrieb II

4,2% des Umsatzes eingebüßt, allerdings 10% des DB I. Die restlichen 20% des Umsatzes werden
4,2% des Umsatzes eingebüßt, allerdings 10% des DB I.
Die restlichen 20% des Umsatzes werden demnach mit 85% (!) aller Kunden erzielt. Dazu müssen
43% aller Aufträge bearbeitet werden. Die Kleinauflagenstruktur ist hinsichtlich Optimierungspotenzial
noch genauer zu analysieren (verursachte riesige kostentreibende Überstundenzahl).

Auszug

„Triple-A

Analytics“

Auszug „Triple-A Analytics“ Kunden und Märkte, Vertrieb III 37
Auszug „Triple-A Analytics“ Kunden und Märkte, Vertrieb III 37

Kunden und Märkte, Vertrieb III

Auszug „Triple-A Analytics“ Kunden und Märkte, Vertrieb III 37
Hauptmitbewerber
Hauptmitbewerber

Hauptmitbewerber

LET‘S PRINT Vision: keine Mission: keine Slogan: Let‘s print USP: Multi-selling Proposition: Produktpalette,

LET‘S PRINT

LET‘S PRINT Vision: keine Mission: keine Slogan: Let‘s print USP: Multi-selling Proposition: Produktpalette,
LET‘S PRINT Vision: keine Mission: keine Slogan: Let‘s print USP: Multi-selling Proposition: Produktpalette,

Vision: keine Mission: keine Slogan: Let‘s print USP: Multi-selling Proposition: Produktpalette, Flexibilität, Terminsicherheit Positionierung: Rollenoffsetdruck (16 – 96 Seiten); Das Produktportfolio konzentriert sich auf hochauflagigen Werbedruck sowie Magazine und Zeitschriften

DZ ST. VEIT Vision: keine Mission: keine Slogan: Wir drucken Kommunikation – auf Papier, Folien

DZ ST. VEIT

DZ ST. VEIT Vision: keine Mission: keine Slogan: Wir drucken Kommunikation – auf Papier, Folien und
DZ ST. VEIT Vision: keine Mission: keine Slogan: Wir drucken Kommunikation – auf Papier, Folien und

Vision: keine Mission: keine Slogan: Wir drucken Kommunikation – auf Papier, Folien und Karton! USP: Qualität Positionierung: Ganz- und Viertelbogenoffsetdruck; Generalist ohne Spezialisierung (Anmerkung: bietet auch Verpackungsdruck an, aber keine Fokussierung darauf)

OBERNDORFER Vision: Keine Mission: keine Slogan: keiner USP: Full-Service Positionierung: Rollen- und Bogenoffsetdruck

OBERNDORFER

OBERNDORFER Vision: Keine Mission: keine Slogan: keiner USP: Full-Service Positionierung: Rollen- und Bogenoffsetdruck
OBERNDORFER Vision: Keine Mission: keine Slogan: keiner USP: Full-Service Positionierung: Rollen- und Bogenoffsetdruck

Vision: Keine Mission: keine Slogan: keiner USP: Full-Service Positionierung: Rollen- und Bogenoffsetdruck (16, 48, 72 Seiten); Spezialist für die Herstellung von Zeitschriften, Katalogen, Prospekten oder Werbemittel im mittleren bis hohen Auflagenbereich

PLOETZ Vision/ Mission: Wir bringen die Ideen und Phantasien der Menschen zum Leben, indem wir

PLOETZ

PLOETZ Vision/ Mission: Wir bringen die Ideen und Phantasien der Menschen zum Leben, indem wir diese
PLOETZ Vision/ Mission: Wir bringen die Ideen und Phantasien der Menschen zum Leben, indem wir diese

Vision/ Mission:

Wir bringen die Ideen und Phantasien der Menschen zum Leben, indem wir diese sichtbar, fühlbar und verbreitbar machen. In den nächsten Jahren möchten wir, dass wir zu den kreativsten Druckunternehmen Europas zählen.

Slogan: High quality printing (Anmerkung: Nichts, das auf Kreativität hinweist)

USP: Druckveredelung, Effekte, Verpackung

Positionierung: Ganzbogendruck; Der „unkonventionelle“, kreative Drucker

GOLDMANN Vision: Die Goldmann Druck AG will ein Unternehmen sein, dass die hohen Ansprüche seiner

GOLDMANN

GOLDMANN Vision: Die Goldmann Druck AG will ein Unternehmen sein, dass die hohen Ansprüche seiner Kunden
GOLDMANN Vision: Die Goldmann Druck AG will ein Unternehmen sein, dass die hohen Ansprüche seiner Kunden

Vision: Die Goldmann Druck AG will ein Unternehmen sein, dass die hohen Ansprüche seiner Kunden zur vollen Zufriedenheit erfüllt. Das perfekte Management und die Höchstleistungen der Mitarbeiter sorgen für die optimale Herstellung der Produkte. Die Weiterentwicklung des Unternehmens und eine zufriedenstellende Gewinnsituation werden durch ein hohes Maß an Ausgewogenheit zwischen Hightech und Menschlichkeit gewährleistet. Dabei haben Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltaspekte besondere Bedeutung. Mission: keine Slogan: Groß im Druck USP: Kundenorientierung/ Individuelle Lösungen Positionierung: Rollen- und Bogenoffsetdruck (16 - 48 Seiten); Insbesondere Zeitungsdruck

Carinthian Druck Vision: keine Mission: keine Slogan: Wir tun was für unsere Umwelt • Regionaler

Carinthian Druck

Carinthian Druck Vision: keine Mission: keine Slogan: Wir tun was für unsere Umwelt • Regionaler Hauptmitbewerber

Vision: keine

Mission: keine

Slogan: Wir tun was für unsere Umwelt

keine Mission: keine Slogan: Wir tun was für unsere Umwelt • Regionaler Hauptmitbewerber im Ganzbogenbereich •

Regionaler Hauptmitbewerber im Ganzbogenbereich

Ausstattung: 5/5+Lackdruckmaschine, Buchbinderei schwach ausgeprägt

Umsatz: ca. 2 – 3 Mio €

Stärke: Netzwerk, Besitzer selbst im

Vertrieb0

USP: keiner

Positionierung: Ganzbogen-Offsetdruck; Generalist ohne Spezialisierung

BERGER • Überregionaler Bogen und Rollendrucker • Ausstattung: 16, 24, 48 Seiten • Umsatz: ca.

BERGER

BERGER • Überregionaler Bogen und Rollendrucker • Ausstattung: 16, 24, 48 Seiten • Umsatz: ca. 50
BERGER • Überregionaler Bogen und Rollendrucker • Ausstattung: 16, 24, 48 Seiten • Umsatz: ca. 50

Überregionaler Bogen und Rollendrucker

Ausstattung: 16, 24, 48 Seiten

Umsatz: ca. 50 Mio €

Stärke: Einziger breit aufgestellter Bogen und Rollendrucker, leistungsstarke Buchbinderei, technisch gut ausgestattet

Profitabel? Ja

Vision: keine

Mission: keine

Slogan: Der persönliche Drucker

USP: Kundenorientierung

Positionierung: Rollenoffset- und Bogenoffsetdruck (16 + 48 Seiten); Zeitschriften, Brochuren, Werbedrucksorten, Printsh

Nö. Pressehaus • Österreichweiter Vertrieb • Ausstattung: 16,32,48-Seiten Rolle, Bogen: Rapida 106 5/5-Lack •

Nö. Pressehaus

Nö. Pressehaus • Österreichweiter Vertrieb • Ausstattung: 16,32,48-Seiten Rolle, Bogen: Rapida 106 5/5-Lack •
Nö. Pressehaus • Österreichweiter Vertrieb • Ausstattung: 16,32,48-Seiten Rolle, Bogen: Rapida 106 5/5-Lack •

Österreichweiter Vertrieb

Ausstattung: 16,32,48-Seiten Rolle, Bogen: Rapida 106 5/5-Lack

Umsatz: rund 105 Mio €

Stärke: Langjährige vertragliche Bindung mit Rollenkunden, gute technische Ausstattung, sehr gute Buchbinderei

Profitabel? Ja

Vision: Keine

Mission: keine

Slogan: keiner

USP: keiner

Positionierung: Rollen- und Bogenoffsetdruck (16, 32, 48 Seiten); Zeitungsverlag, Zeitungsdruck

KREINER DRUCK • Regional im Viertelbogenbereich • Ausstattung: k. A. • Umsatz: k. A. •

KREINER DRUCK

KREINER DRUCK • Regional im Viertelbogenbereich • Ausstattung: k. A. • Umsatz: k. A. • Stärke:
KREINER DRUCK • Regional im Viertelbogenbereich • Ausstattung: k. A. • Umsatz: k. A. • Stärke:

Regional im Viertelbogenbereich

Ausstattung: k. A.

Umsatz: k. A.

Stärke: k.A.

Profitabel? k.A.

Vision: keine

Mission: keine

Slogan: ….das Zeichen für Know-how; …das Zeichen für Kompetenz; ….das Zeichen für Vielseitigkeit;

….das Zeichen für Erfolg;

USP: Qualität und Know-how

Positionierung: Halb- und Viertelbogen-Offsetdruck; keine klare Positionierung – unklar wofür Kreiner steht

(siehe auch Slogans) - weder für welche besonderen Leistungen noch für welche Kundengruppen

Samson Druck • Regional im Viertelbogenbereich • Ausstattung: 10-Farben Bogendruckmaschine, 2 8-Farben

Samson Druck

Samson Druck • Regional im Viertelbogenbereich • Ausstattung: 10-Farben Bogendruckmaschine, 2 8-Farben
Samson Druck • Regional im Viertelbogenbereich • Ausstattung: 10-Farben Bogendruckmaschine, 2 8-Farben

Regional im Viertelbogenbereich

Ausstattung: 10-Farben Bogendruckmaschine, 2 8-Farben Bogendruckmaschine mit Dispersionslackwerk

Umsatz: rund 12 Mio €

Stärke: Alleinstellungsmerkmal:

regionaler Platzhirsch im Bogendruck in Salzburg, gute Kostenstruktur, günstige Produktionskosten

Profitabel? Ja

Vision: keine

Mission: Die Erfüllung der Kundenerfordernisse, die versprochenen, erwarteten und eventuell

zusätzlichen Leistungen, sind das oberste Ziel unserer täglichen Arbeit

Slogan: Qualität ist kein Zufall

USP: Qualität

Positionierung: Ganz- und Viertelbogen-Offsetdruck; Generalist

ohne Spezialisierung

Klampfer Druck • Regional im Viertelbogenbereich • Ausstattung: 10-Farben Bogendruckmaschine, 2 8-Farben

Klampfer Druck

Klampfer Druck • Regional im Viertelbogenbereich • Ausstattung: 10-Farben Bogendruckmaschine, 2 8-Farben
Klampfer Druck • Regional im Viertelbogenbereich • Ausstattung: 10-Farben Bogendruckmaschine, 2 8-Farben

Regional im Viertelbogenbereich

Ausstattung: 10-Farben Bogendruckmaschine, 2 8-Farben Bogendruckmaschine mit Dispersionslackwerk

Umsatz: ca. 8 Mio €

Stärke: Stärkster Bogendrucker in der Steiermark, regional starker Vertrieb

Profitabel? Ja

Vision: keine

Mission: keine

Slogan: Printing for your success

USP: keiner

Positionierung: Ganz- und Viertelbogen-Offsetdruckerei mit branchenüblichem Angebot – keine besondere Positionierung

Markorientiertes Management
Markorientiertes Management

Markorientiertes

Management

• • • • Das Wichtigste vom Dringlichen unterscheiden … Viele Manager sind im hohen
• • • • Das Wichtigste vom Dringlichen unterscheiden … Viele Manager sind im hohen
• • • •

Das Wichtigste vom Dringlichen unterscheiden …

Viele Manager sind im hohen Maße aktionsorientiert:

Sie springen von einer Sachfrage zur anderen, unter dem Druck ständiger Anforderungen von Kunden, Banken, Eigentümern, Lieferanten, Mitarbeitern.

Ergebnis: Operative Tätigkeiten dominieren das Management → die Gefahr: „Verzetteln“

Die Lösung lautet: Fokussierung auf das Wesentliche – die Kunden!

FOKUS AUF KUNDEN

„Es gibt nur ein Ziel für das Unternehmen: Einen

KUNDEN zu erzeugen

immer mehr Nutzen zu stiften.“ (Peter F. Drucker, Management-Denker)

und dann so lange wie möglich

Peter F. Drucker Management-Denker

Die Standardsituation von 95% der Unternehmen • Kostensenkungspotenzial weitgehend ausgereizt • Großteil der

Die Standardsituation von 95% der Unternehmen

Kostensenkungspotenzial weitgehend ausgereizt

Großteil der Umsätze und Gewinne kommen von

etablierten Produkten in wachstumsschwachen Märkten

Die meisten Produkte haben ihr Alleinstellungs-merkmal verloren

Wettbewerb findet über den Preis statt

Ertragreiche Kunden sind der wichtigste, aber unsicherste (!) Wert eines Unternehmens

WAS BLEIBT?

Geschäfts- oder Geschäftsfeld-Entwicklung

Und: Das Wichtigste vom Dringlichen unterscheiden!

Fokussierung. Keep it simple!

Geschäftsfeld-Entwicklung → Und: Das Wichtigste vom Dringlichen unterscheiden! → Fokussierung. Keep it simple!
Triple-A Prinzip: Marktorientiertes Management • Wo entstehen Werte im Unternehmen? Im Unternehmen entstehen nur

Triple-A Prinzip:

Marktorientiertes Management

Wo entstehen Werte im Unternehmen?

Im Unternehmen entstehen nur Kosten.

Werte entstehen, wo eine Rechnung bezahlt wird, also beim Kunden.

Marktorientiertes Management ist:

Umwandlung von Potentialen eines Unternehmens in Kundennutzen und damit in KUNDEN

Daher steht der CUSTOMER VALUE im Mittelpunkt der Triple-A-Methode.

DIE AUFGABE: CUSTOMER VALUE SCHAFFEN!

Organisation von:

Kundenbeziehungsprozessen

Kundenakquisition

Kundenbindung

Kundenrückgewinnung

von: → Kundenbeziehungsprozessen → Kundenakquisition → Kundenbindung → Kundenrückgewinnung
Hebel für Ertragstreiber … Hebel E R T R A G S T R E

Hebel für Ertragstreiber …

Hebel für Ertragstreiber … Hebel E R T R A G S T R E I

Hebel

E R T R A G S T R E I B E R
E
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1. Mehr Kunden
1. Mehr Kunden
2. Weniger Kundenverlust
2. Weniger Kundenverlust
3. Höhere Produktnutzung
3. Höhere Produktnutzung
4. Höheres Engagement
4. Höheres Engagement
5. Bessere Margen
5. Bessere Margen
6. Geringere Risikokosten
6. Geringere Risikokosten
7. Verlängerung der Nutzungsdauer
7. Verlängerung der
Nutzungsdauer
8. Kunden-Segmentierung
8. Kunden-Segmentierung

Maßnahmen

• Richtige Potenzialsegmentierung, Wunschkunden

• Bessere Akquisitions-Quoten im Vertrieb

• Halten von ertragreichen Kunden

• Bessere Übergänge zwischen Kundengruppen

• CrossSelling passender, nicht genutzter Produkte

• Reduktion der Fremdgänger-Quote

• UpSelling durch intensivere Produktnutzung

• Ausnutzung von Kunden-Potentialen

• Bessere Kundenselektion

• Unvergleichbares Packaging

• Monitoring des Kundenrisikos

• Risikoselektion beim Neukunden

• Abschluss von Folgeprodukten (Konvertierung)

• Bleibedauer von Kunden

• Forcierung ertragreicher Kundengruppen

• Fokus auf Ertragspotentiale

Marktorientierung in der Marktkommunikation Marketing-Kommunikation hört nicht auf der Ebene Massenmedien auf, sondern

Marktorientierung in der Marktkommunikation

Marketing-Kommunikation hört nicht auf der Ebene Massenmedien auf, sondern umfasst die gesamte Kommunikationswertschöpfungskette:

Beispiel

• Massenkommunikation

(undifferenziertes Marketing)

• Differenzierte Kommunikation (differenziertes Marketing)

• Persönliche Kommunikation

(individualisiertes Marketing)

Persönliche Kommunikation (individualisiertes Marketing) Fernsehen Newsletter Sales-Gespräch Sie integriert so
Persönliche Kommunikation (individualisiertes Marketing) Fernsehen Newsletter Sales-Gespräch Sie integriert so
Persönliche Kommunikation (individualisiertes Marketing) Fernsehen Newsletter Sales-Gespräch Sie integriert so

FernsehenPersönliche Kommunikation (individualisiertes Marketing) Newsletter Sales-Gespräch Sie integriert so Vertrieb,

NewsletterKommunikation (individualisiertes Marketing) Fernsehen Sales-Gespräch Sie integriert so Vertrieb, Controlling und

(individualisiertes Marketing) Fernsehen Newsletter Sales-Gespräch Sie integriert so Vertrieb, Controlling und
(individualisiertes Marketing) Fernsehen Newsletter Sales-Gespräch Sie integriert so Vertrieb, Controlling und

Sales-Gespräch(individualisiertes Marketing) Fernsehen Newsletter Sie integriert so Vertrieb, Controlling und

Sie integriert so Vertrieb, Controlling und Produktmanagement, um den Customer Value zu steigern.

Sales-Gespräch Sie integriert so Vertrieb, Controlling und Produktmanagement, um den Customer Value zu steigern.
Drei Strategietypen (1) Kostenführerschaft (2) Differenzierung (3) Konzentration auf Schwerpunkte • Gelegentlich kann

Drei Strategietypen

(1) Kostenführerschaft (2) Differenzierung (3) Konzentration auf Schwerpunkte

(2) Differenzierung (3) Konzentration auf Schwerpunkte • Gelegentlich kann ein Unternehmen Erfolg dabei haben,

Gelegentlich kann ein Unternehmen Erfolg dabei haben, mehr als einen Ansatz als Hauptziel zu verfolgen.

Die effektive Umsetzung einer dieser Strategien erfordert in der Regel vollen Einsatz

Die drei Strategietypen zielen auf eine herausragende Wettbewerbspositionen

“Any media that can go against the grain of mainstream communication trends, especially print has
“Any media that can go against the grain of mainstream communication trends, especially print has

“Any media that can go against the grain of mainstream communication trends, especially print has a valuable role to play in the future.”

John Hunt, Worldwide Executive Creative Director, TBWA

Die Printmedien-Industrie der Zukunft Entscheidend für die Zukunft von Print Zusammenspiel Zusammenspiel und und

Die Printmedien-Industrie der Zukunft

Entscheidend für die Zukunft von Print

der Zukunft Entscheidend für die Zukunft von Print Zusammenspiel Zusammenspiel und und Kombination Kombination
Zusammenspiel Zusammenspiel und und Kombination Kombination von von Print Print mit mit den den elektronischen
Zusammenspiel Zusammenspiel und und Kombination Kombination von von Print Print mit mit den den elektronischen elektronischen Medien Medien
Effizienz, Effizienz, offene offene Schnittstellen Schnittstellen und und optimierte optimierte Prozesse Prozesse
Effizienz, Effizienz, offene offene Schnittstellen Schnittstellen und und optimierte optimierte Prozesse Prozesse
Innovationen Innovationen in in puncto puncto Qualität, Qualität, Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit und und Effektivität
Innovationen Innovationen in in puncto puncto Qualität, Qualität, Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit und und Effektivität Effektivität
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Der Realität ins Auge schauen Die Ausgaben für Kommunikation steigen kontinuierlich Volumen 2015: 5.323 Mrd
Der Realität ins Auge schauen Die Ausgaben für Kommunikation steigen kontinuierlich Volumen 2015: 5.323 Mrd

Der Realität ins Auge schauen

Die Ausgaben für Kommunikation steigen kontinuierlich

Volumen 2015:

5.323 Mrd €

Volumen 2007: 3.150 Mrd € Internet Internet & & Mobile Mobile Media Media verändern verändern
Volumen 2007:
3.150 Mrd €
Internet Internet & & Mobile Mobile Media Media verändern verändern die die Kommunikationslandschaft! Kommunikationslandschaft!
60
+
Anzahl Jahre bis zur Erreichung von 50 Mio. Nutzern Neue Medien werden immer schneller angenommen
Anzahl Jahre bis zur Erreichung
von 50 Mio. Nutzern
Neue Medien werden
immer schneller angenommen
Radio
Fernseher
Laptop
Der Realität ins Auge schauen Auch in Zukunft wird viel gedruckt, sogar mehr als heute

Der Realität ins Auge schauen

Auch in Zukunft wird viel gedruckt, sogar mehr als heute

Druckvolumen 2015:

455 Mrd €

sogar mehr als heute Druckvolumen 2015 : 455 Mrd € Druckvolumen 2007 : 438 Mrd €
sogar mehr als heute Druckvolumen 2015 : 455 Mrd € Druckvolumen 2007 : 438 Mrd €
sogar mehr als heute Druckvolumen 2015 : 455 Mrd € Druckvolumen 2007 : 438 Mrd €

Druckvolumen 2007:

438 Mrd €

Druckvolumen 2009:

413 Mrd €

2007 : 438 Mrd € Druckvolumen 2009 : 413 Mrd € Effizienter, Effizienter, von von weniger
Effizienter, Effizienter, von von weniger weniger Druckereien, Druckereien, auf auf weniger weniger Maschinen. Maschinen.
Effizienter, Effizienter, von von weniger weniger Druckereien, Druckereien, auf auf weniger weniger Maschinen. Maschinen.
Der Realität ins Auge schauen Umsatzentwicklung in der Print Media Industrie Industrieländer Industrieländer

Der Realität ins Auge schauen

Umsatzentwicklung in der Print Media Industrie

Industrieländer Industrieländer
Industrieländer Industrieländer
der Print Media Industrie Industrieländer Industrieländer VerpackungVerpackung Kurzfristig deutlicher Nachholbedarf
der Print Media Industrie Industrieländer Industrieländer VerpackungVerpackung Kurzfristig deutlicher Nachholbedarf
der Print Media Industrie Industrieländer Industrieländer VerpackungVerpackung Kurzfristig deutlicher Nachholbedarf
der Print Media Industrie Industrieländer Industrieländer VerpackungVerpackung Kurzfristig deutlicher Nachholbedarf
VerpackungVerpackung
VerpackungVerpackung
Kurzfristig deutlicher Nachholbedarf Langfristig wächst nur Verpackung Kurzfristig deutlicher Nachholbedarf
Kurzfristig deutlicher Nachholbedarf
Langfristig wächst nur Verpackung
Kurzfristig deutlicher Nachholbedarf
Langfristig wächst nur Verpackung
deutlicher Nachholbedarf Langfristig wächst nur Verpackung VerpackungVerpackung Auch Auch in in Zukunft Zukunft wird
VerpackungVerpackung
VerpackungVerpackung
Langfristig wächst nur Verpackung VerpackungVerpackung Auch Auch in in Zukunft Zukunft wird wird 2/3 2/3 des
Auch Auch in in Zukunft Zukunft wird wird 2/3 2/3 des des Druckvolumens Druckvolumens in
Auch Auch in in Zukunft Zukunft wird wird 2/3 2/3 des des Druckvolumens Druckvolumens in in den den Industrieländern Industrieländern produziert. produziert.
Verpackungsdruckvolumen Verpackungsdruckvolumen wächst, wächst, Werbedruckvolumen Werbedruckvolumen stagniert stagniert
Verpackungsdruckvolumen Verpackungsdruckvolumen wächst, wächst, Werbedruckvolumen Werbedruckvolumen stagniert stagniert weltweit. weltweit.
Welche Strategie sichert nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit? Generelle Strategieoptionen für Druckereien Zielmarkt
Welche Strategie sichert nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit? Generelle Strategieoptionen für Druckereien Zielmarkt

Welche Strategie sichert nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit?

Generelle Strategieoptionen für Druckereien

Zielmarkt Zielmarkt Einzigartigkeit Geringe Kosten Wettbewerbsvorteil Wettbewerbsvorteil
Zielmarkt Zielmarkt
Einzigartigkeit
Geringe Kosten
Wettbewerbsvorteil Wettbewerbsvorteil

Breiter Markt

Nischenmarkt

Bewusste Positionierung 3 Geschäftsmodelle, an denen sich die individuelle Positionierung ausrichten kann, abhängig vom

Bewusste Positionierung

3 Geschäftsmodelle, an denen sich die individuelle Positionierung ausrichten kann, abhängig vom der jeweiligen Kunden- und Auftragsstruktur

abhängig vom der jeweiligen Kunden- und Auftragsstruktur Produktivität Qualität Full Service Provider Zielmarkt
Produktivität Qualität Full Service Provider Zielmarkt Zielmarkt Einzigartigkeit Geringe Kosten
Produktivität
Qualität
Full Service
Provider
Zielmarkt Zielmarkt
Einzigartigkeit
Geringe Kosten
Wettbewerbsvorteil Wettbewerbsvorteil

Breiter Markt

Nischenmarkt

Kostenführerschaft Geschäftsmodell 1 Produktivität Diese Unternehmen konzentrieren sich auf Produktivitäts- und

Kostenführerschaft

Geschäftsmodell 1

Kostenführerschaft Geschäftsmodell 1 Produktivität Diese Unternehmen konzentrieren sich auf Produktivitäts- und
Produktivität
Produktivität

Diese Unternehmen konzentrieren sich auf Produktivitäts- und Prozessoptimierung bei geringer Diversifikation.

Sie versuchen, durch hohe Produktivität die geringsten Produktionsstückkosten zu erzielen.

Charakteristisch sind ihre industriellen Produktionsabläufe.

Qualität ist dabei gesetzt.

Beispiel: Web-to-Print

Web-to-Print: Browserbasierte Vermarktung von grafischen Produkten im Internet Internet eCommerce Web-to-Print 67
Web-to-Print: Browserbasierte Vermarktung von grafischen Produkten im Internet Internet eCommerce Web-to-Print 67

Web-to-Print: Browserbasierte Vermarktung von grafischen Produkten im Internet

Web-to-Print: Browserbasierte Vermarktung von grafischen Produkten im Internet Internet eCommerce Web-to-Print 67

Internet

eCommerce

Web-to-Print

Beispiele für Web-to-Print Ein Hersteller bietet über das Portal seiner Druckerei Händlern die Möglichkeit

Beispiele für Web-to-Print

Beispiele für Web-to-Print Ein Hersteller bietet über das Portal seiner Druckerei Händlern die Möglichkeit

Ein Hersteller bietet über das Portal seiner Druckerei Händlern die Möglichkeit Prospektmaterial mit CI konformer Individualisierung zu bestellen

Druckereien mit Großformatmaschinen ermöglichen den Druck von standardisierten Produkten auf Sammelformen zu Niedrigpreisen

Verlage bieten online Books-On-Demand

Eine Zeitung ermöglicht den Online Satz einer Anzeige

Werbemittel können online individualisiert werden

Fotolabore bieten Poster, Tassen, T-Shirts, Spiele, Kissen, Uhren zum Bedrucken mit eigenen Fotos und Texten an

Web-to-Print Geschäftskonzepte Open Shops für jeden Kunden Endverbraucher: Familien, Liebhaber/Fans, Fotografen, Vereine

Web-to-Print Geschäftskonzepte

Open Shops für jeden Kunden

Endverbraucher: Familien, Liebhaber/Fans, Fotografen, Vereine

Gewerbe: Handwerker, Restaurants, Ladengeschäfte, Anwälte, …

Familien, Liebhaber/Fans, Fotografen, Vereine Gewerbe: Handwerker, Restaurants, Ladengeschäfte, Anwälte, … 69
Familien, Liebhaber/Fans, Fotografen, Vereine Gewerbe: Handwerker, Restaurants, Ladengeschäfte, Anwälte, … 69
Familien, Liebhaber/Fans, Fotografen, Vereine Gewerbe: Handwerker, Restaurants, Ladengeschäfte, Anwälte, … 69

69

Web-to-Print Geschäftskonzepte Closed Shops für Stammkunden (mit Log-in) Industrie, Handel, Banken, Versicherungen:

Web-to-Print Geschäftskonzepte

Closed Shops für Stammkunden (mit Log-in)

Industrie, Handel, Banken, Versicherungen:

Drucksacheneinkäufer oder Mitarbeiter wie Filialleiter, Trainer, Produktmanager, …

Agenturen, Verlage, Franchise- und Filialsysteme, Organisationen wie Vereine, Verbände, Parteien

Produktmanager, … Agenturen, Verlage, Franchise- und Filialsysteme, Organisationen wie Vereine, Verbände, Parteien 70
Produktmanager, … Agenturen, Verlage, Franchise- und Filialsysteme, Organisationen wie Vereine, Verbände, Parteien 70
Produktmanager, … Agenturen, Verlage, Franchise- und Filialsysteme, Organisationen wie Vereine, Verbände, Parteien 70
Web-to-Print von Heidelberg Web-to-Print Partnerkonzept 71

Web-to-Print von Heidelberg

Web-to-Print Partnerkonzept

Web-to-Print von Heidelberg Web-to-Print Partnerkonzept 71
Web-to-Print von Heidelberg Web-to-Print Partnerkonzept 71

Full Service Provider

F u l l S e r v i c e P r o v i

Differenzierung

Geschäftsmodell 2

P r o v i d e r Differenzierung Geschäftsmodell 2 Full Service-Unternehmen bieten eine breite
P r o v i d e r Differenzierung Geschäftsmodell 2 Full Service-Unternehmen bieten eine breite

Full Service-Unternehmen bieten eine breite Vielfalt von Produkten und Dienstleistungen an.

Ihr Hauptmerkmal ist eine herausragende Kundenorientierung und größtmögliche Flexibilität.

Sie werden getragen von der Einstellung „alles“ für den Kunden möglich zu machen, egal ob in Eigenproduktion oder von Drittanbietern.

Beispiel: Integrierter Druckjob (Internet, Digital- und Offsetdruck, personalisierter Foliendruck)

Integrierte Kommunikation Print und ‚augmented reality‘ (via Smart tags) 73

Integrierte Kommunikation

Print und ‚augmented reality‘ (via Smart tags)

Integrierte Kommunikation Print und ‚augmented reality‘ (via Smart tags) 73
Integrierte Kommunikation Print und ‚augmented reality‘ (via Smart tags) 73
Integrierte Kommunikation Print und ‚augmented reality‘ (via Smart tags) 73
Integrierte Kommunikation Print und ‚augmented reality‘ (via Smart tags) 73
Integrierte Kommunikation Print und ‚augmented reality‘ (via Smart tags) 73
Integrierte Kommunikation Print und ‚augmented reality‘ (via Smart tags) 73

73

Integrierter Druckjob digi:media Full Service Provider • Kommunikationskonzept für ein Golf-Event • Personalisierung,

Integrierter Druckjob digi:media

Full Service Provider

• Kommunikationskonzept für ein Golf-Event

Provider • Kommunikationskonzept für ein Golf-Event • Personalisierung, Individualisierung, Eindruck in

• Personalisierung, Individualisierung, Eindruck in Offsetvordruck, Sonderfarbe, Schutzlackierung, Veredelung

Event-Anmeldung | Flyer 4c Offset + SF mit farbiger Individualisierung

Resort-Broschüre | 4c Offset +SF

Mappe | 4c Offset + SF

M a p p e | 4 c O f f s e t + S

Briefbogen | Vordruck 4c Offset +SF

Einladungsschreiben | Eindruck 1c Digitaldruck, personalisiert

Eventbroschüre | 16 Seiter, 4c Digital-

Banderole | 4c Inkjet Eindruck auf Folie

druck mit Inline- finishing

Verschlussetiketten | 4c Inkjet Eindruck auf Folie

Spezialisierung Geschäftsmodell 3 Qualität Spezialisierte Unternehmen konzentrieren sich auf die Einmaligkeit ihrer

Spezialisierung

Geschäftsmodell 3

Spezialisierung Geschäftsmodell 3 Qualität Spezialisierte Unternehmen konzentrieren sich auf die Einmaligkeit ihrer
Qualität
Qualität

Spezialisierte Unternehmen konzentrieren sich auf die Einmaligkeit ihrer Produkte,

die sie durch Spezialeffekte, besondere Materialien, Nischenproduktion

und die herausragende Expertise ihrer Mitarbeiter erreichen.

Beispiel: Special Print Applications

Geschäftsmodell Spezialisierung Gründe für Spezialisierung ‚Wettbewerb‘ um Aufmerksamkeit zwischen den Medien

Geschäftsmodell Spezialisierung

Gründe für Spezialisierung

‚Wettbewerb‘ um Aufmerksamkeit zwischen den Medien Differenzierung aus der Masse der Angebote Haptisches Erlebnis (‚Anfassen ist Kaufen‘) Wert einer Marke spiegelt sich in der Wertigkeit des Print-Produkts Bessere Erreichbarkeit der Zielgruppe steigert ROI

Wert einer Marke spiegelt sich in der Wertigkeit des Print-Produkts Bessere Erreichbarkeit der Zielgruppe steigert ROI
Wert einer Marke spiegelt sich in der Wertigkeit des Print-Produkts Bessere Erreichbarkeit der Zielgruppe steigert ROI
Wert einer Marke spiegelt sich in der Wertigkeit des Print-Produkts Bessere Erreichbarkeit der Zielgruppe steigert ROI

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Geschäftsmodell Spezialisierung Veredelungsverfahren als Differenzierung Drip Off Lackierung in Konventioneller Anwendung
Geschäftsmodell Spezialisierung Veredelungsverfahren als Differenzierung Drip Off Lackierung in Konventioneller Anwendung

Geschäftsmodell Spezialisierung

Veredelungsverfahren als Differenzierung

Drip Off Lackierung in Konventioneller Anwendung Drip Off Lackierung in UV Anwendung Metal FX Duftlackierung Blisterlackierung Konventionelle Druckfarben + Primer + UV Metalliclackierung vor dem Offsetdruck Lentikulardruck

B MFX Metal FX Druckfolge • Metal FX Silber (konventionelle Farbe) • Konventionelle Farben •
B MFX Metal FX Druckfolge • Metal FX Silber (konventionelle Farbe) • Konventionelle Farben •
B MFX
B
MFX

Metal FX

Druckfolge

• Metal FX Silber (konventionelle Farbe)

• Konventionelle Farben

• Wasserbasierender Schutzlack

Trocknersysteme • Infrarot/Heißluft Endtrockner

Metal FX®

Farben • Wasserbasierender Schutzlack Trocknersysteme • Infrarot/Heißluft Endtrockner Metal FX® wb Y M C Lack
wb Y M C Lack
wb
Y
M
C
Lack
Farben • Wasserbasierender Schutzlack Trocknersysteme • Infrarot/Heißluft Endtrockner Metal FX® wb Y M C Lack
wb SL Y M C B Lack Duftlackierung Druckfolge • Konventionelle Druckfarben • Duftlack •
wb SL Y M C B Lack Duftlackierung Druckfolge • Konventionelle Druckfarben • Duftlack •
wb SL Y M C B Lack
wb
SL
Y
M
C
B
Lack

Duftlackierung

Druckfolge

• Konventionelle Druckfarben

• Duftlack

• Wasserbasierende Spotlackierung

Trocknersysteme • Infrarot/Heißluft Endtrockner

Druckfarben • Duftlack • Wasserbasierende Spotlackierung Trocknersysteme • Infrarot/Heißluft Endtrockner
Lentikulardruck Druckfolge • Konventionelle Druckfarben • Opakes UV-Deckweiß • UV-Glanzlack Trocknersysteme • UV

Lentikulardruck

Druckfolge

• Konventionelle Druckfarben

• Opakes UV-Deckweiß

• UV-Glanzlack

Trocknersysteme

• UV Zwischentrockner

• UV Endtrockner

UV-Glanzlack Trocknersysteme • UV Zwischentrockner • UV Endtrockner UV Glanzlack Opakes UV- Deckweiß Y M C
UV-Glanzlack Trocknersysteme • UV Zwischentrockner • UV Endtrockner UV Glanzlack Opakes UV- Deckweiß Y M C
UV-Glanzlack Trocknersysteme • UV Zwischentrockner • UV Endtrockner UV Glanzlack Opakes UV- Deckweiß Y M C
UV Glanzlack Opakes UV- Deckweiß Y M C B
UV Glanzlack
Opakes UV-
Deckweiß
Y
M
C
B
Neudefinition der Wertschöpfungskette: Druckereien müssen auf Marktanforderungen reagieren 81

Neudefinition der Wertschöpfungskette:

Druckereien müssen auf Marktanforderungen reagieren

Neudefinition der Wertschöpfungskette: Druckereien müssen auf Marktanforderungen reagieren 81
Neudefinition der Wertschöpfungskette: Druckereien müssen auf Marktanforderungen reagieren 81
Zusammenfassung Die Printmedien-Industrie der Zukunft Zusammenspiel Zusammenspiel und und Kombination Kombination von von

Zusammenfassung

Zusammenfassung Die Printmedien-Industrie der Zukunft Zusammenspiel Zusammenspiel und und Kombination Kombination von von

Die Printmedien-Industrie der Zukunft

Zusammenspiel Zusammenspiel und und Kombination Kombination von von Print Print mit mit den den elektronischen
Zusammenspiel Zusammenspiel und und Kombination Kombination von von Print Print mit mit den den elektronischen elektronischen Medien Medien
Effizienz, Effizienz, offene offene Schnittstellen Schnittstellen und und optimierte optimierte Prozesse Prozesse
Effizienz, Effizienz, offene offene Schnittstellen Schnittstellen und und optimierte optimierte Prozesse Prozesse
Innovationen Innovationen in in puncto puncto Qualität, Qualität, Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit und und Effektivität
Innovationen Innovationen in in puncto puncto Qualität, Qualität, Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit und und Effektivität Effektivität
Sofort-Maßnahmen für Marketing & Vertrieb
Sofort-Maßnahmen für Marketing & Vertrieb

Sofort-Maßnahmen für Marketing & Vertrieb

Intelligente Preissenkung • In der Krise ist Preismanagement einer der wichtigsten Aktionsbereiche! • Unverzichtbare

Intelligente Preissenkung

Intelligente Preissenkung • In der Krise ist Preismanagement einer der wichtigsten Aktionsbereiche! • Unverzichtbare

• In der Krise ist Preismanagement einer der wichtigsten Aktionsbereiche!

• Unverzichtbare Voraussetzung für intelligentes Pricing ist ein genaues Verständnis der Preis-Absatz- Zusammenhänge, umso mehr noch in Krisen, denn hier kommt es zu Verschiebungen in den Preis- Absatz-Kurven und bei den Preisschwellen.

• Die häufigste und gleichzeitig falscheste Reaktion auf die Krise besteht in Preissenkungen und verstärkter Rabattgewährung

• Man sollte lieber einen Absatzrückgang anstelle eines Preis-Rückgangs hinnehmen

Steigerung der Vertriebsleistung • Als Folge der Krise wird bei jedem „Vertriebseinsatz“ weniger abgesetzt •
Steigerung der Vertriebsleistung • Als Folge der Krise wird bei jedem „Vertriebseinsatz“ weniger abgesetzt •

Steigerung der Vertriebsleistung

• Als Folge der Krise wird bei jedem „Vertriebseinsatz“ weniger abgesetzt

• Aber: In der Krise beim Vertrieb sparen, heißt an der falschen Stelle sparen!

• Das Schwergewicht der vertrieblichen Maßnahmen sollte auf der Verteidigung des Absatzniveaus und nicht bei Kosteneinsparungen im Vertrieb liegen

• Die Vertriebsmaßnahmen sollten überprüft und selektive Einsparungen (insbesondere dort wo keine kurzfristigen Absatzwirkungen eintreten) sollten begleitend durchgeführt werden

• Im Regefall muss eine notwendige schnelle Steigerung der Vertriebsleistung aus einer effizienteren Nutzung vorhandener Ressourcen resultieren

Erhöhung der Kernvertriebszeit • Zeitanteil der Vertriebsmitarbeiter, der für Verkauf im engeren Sinn eingesetzt wird
Erhöhung der Kernvertriebszeit • Zeitanteil der Vertriebsmitarbeiter, der für Verkauf im engeren Sinn eingesetzt wird

Erhöhung der Kernvertriebszeit

• Zeitanteil der Vertriebsmitarbeiter, der für Verkauf im engeren Sinn eingesetzt wird ist oftmals gering bis sehr gering (tlw. nur 15%)

• Die Erhöhung der Kernvertriebszeit ist eine Frage der Prozessorganisation. Kernfrage: Wie können Verwaltungsprozesse, die nicht direkt verkaufswirksam, dem Außendienst abgenommen werden?

• In der Krisenzeit gibt es genügend unausgelastete Innendienstmitarbeiter, die z.B. Für

Terminvereinbarungen, Abarbeitung von Anfragen, zum Nachfassen bei Kunden etc. eingesetzt werden können um so die Kernvertriebszeit zu erhöhen

• Eine weitere Maßnahmen betrifft die professionelle Besuchs- und Routenplanung um unproduktive Reisezeit zu minimieren

Reduktion der Angebotsmenge • Überkapazitäten (in der Branche) treiben die Unternehmen zu Selbstmordpreisen • Die
Reduktion der Angebotsmenge • Überkapazitäten (in der Branche) treiben die Unternehmen zu Selbstmordpreisen • Die

Reduktion der Angebotsmenge

• Überkapazitäten (in der Branche) treiben die Unternehmen zu Selbstmordpreisen

• Die Mengenbegrenzung stellt in der Krise eine herausragend wichtige Maßnahme dar!

• Das Problem beginnt im eigenen Betrieb:

• Dort entsteht Druck die Mitarbeiter zu beschäftigen und entsprechend viel zu produzieren

• Der Vertrieb versucht mit Preiskonzessionen die geforderten Mengen zu liefern

• Als Sofort-Maßnahme sollt in Krisenzeiten der Mengen- und Angebotsdruck möglichst rasch

•gesenkt werden, dabei muss aber das Verhalten der Konkurrenz beobachtet werden – ziehen die Konkurrenten nicht mit, droht eine Beschädigung der Marktposition

„Natural“- statt Preisrabatte Vorteile von Naturalrabatten in der Krise: • Der Kunde nimmt den Wert

„Natural“- statt Preisrabatte

Vorteile von Naturalrabatten in der Krise:

Preisrabatte Vorteile von Naturalrabatten in der Krise: • Der Kunde nimmt den Wert in Höhe des

• Der Kunde nimmt den Wert in Höhe des Kaufpreises wahr, der Hersteller kalkuliert nur mit den variablen Kosten

• Das nominale Preisniveau bleibt erhalten

• Gewinnmäßig sind sie bei gleichem Prozentsatz in der Regel vorteilhafter als Preisrabatte

• Sie bringen mehr Menge und damit Beschäftigung

• Sie bringen höhere Deckungsbeiträge • Die höheren DBs resultieren aus der unterschiedlichen Bewertung der Gratisbeigabe durch den Kunden

Erhöhung ausgewählter Preise unter dem Preisradar der Kunden • Selektive Preiserhöhungen sind selbst in der

Erhöhung ausgewählter Preise unter dem Preisradar der Kunden

• Selektive Preiserhöhungen sind selbst in der Krise möglich

• Ansatzpunkte:

sind selbst in der Krise möglich • Ansatzpunkte: • Preissysteme sind so komplex, dass Kunden niemals

Preissysteme sind so komplex, dass Kunden niemals die volle Preistransparenz besitzen (das kann im Sortimentsumfang, an der Zahl der Preisparameter oder der Unübersichtlichkeit der Konditionensysteme liegen)

• Kunden kennen nur die Preise einiger weniger Produkte (z.B. Monatsgebühr Girokonto bei

Banken) , andere Preisparameter sind unbekannt (unter dem Radar der Kunden) und bieten daher Spielraum für Preiserhöhungen

Große Sortimente bieten Preissteigerungspotenziale: Kunden kennen oftmals nur die Preise

für wenige Eckartikel, kennen aber die Preise des restlichen Sortiments kaum (vor allem selten

gekaufte Produkte)

Ersatz- und Exklusivteile

Preisdifferenzierung zwischen Kunden: Bisherige Transaktionen werden analysiert und mit

Hilfe von intelligenten Modellen können die Preise stärker an die einzelnen Kunden angepasst werden. So kann bei jedem Kunden die maximale Preisbereitschaft abgeschöpft werden

Separate Berechnung bisheriger Inklusivleistungen (Unbundling): z.B. Einhebung von Gebühren für Transport von Gepäckstücken in der Flugbranche

Alle diese Maßnahmen bedürfen sehr detaillierter Informationen und eine möglichst fundierte Kenntnis der Preiselastizität (Zusammenhang von Preis und Absatzmenge)!

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Intensivierung Cross-Selling • Cross-Selling (Querverkauf) setzt bei bestehenden Kunden an, und zielt darauf ab die

Intensivierung Cross-Selling

Intensivierung Cross-Selling • Cross-Selling (Querverkauf) setzt bei bestehenden Kunden an, und zielt darauf ab die

• Cross-Selling (Querverkauf) setzt bei bestehenden Kunden an, und zielt darauf ab die Kunden zur Abnahme möglichst vieler Produkte aus dem Sortiment zu bewegen

• Cross-Selling weist Ähnlichkeiten mit Bundling auf (Paketpreisbildung) ist aber primär eine vertriebliche Maßnahme während Bundling eine preisliche Maßnahme ist

• Beim Cross-Selling werden die Verkäufer incentiviert mehrere Produkte zu verkaufen

• Einer der großen Vorteile von Cross-Selling besteht in der schnellen Umsetzbarkeit

Verkaufseffizienz steigern 1. Bewertung von Aufgaben und Aktivitäten • Klares priorisieren von Aufgaben und

Verkaufseffizienz steigern

1. Bewertung von Aufgaben und Aktivitäten

steigern 1. Bewertung von Aufgaben und Aktivitäten • Klares priorisieren von Aufgaben und Aktivitäten

• Klares priorisieren von Aufgaben und Aktivitäten Änderung der Reihenfolge in der Abarbeitung

• Produktivitätssteigerung durch Konzentration auf wichtige Aufgaben

• Erhöhung des Anteils produktiver Tätigkeiten an Gesamtaktivitäten

• Erhöhte Effizienz durch sorgfältige Planung der Aktivitäten

2. Richtige Auswahl der Zielgruppen/ Märkte

• Kunden und Märkte sind unterschiedlich und daher auch unterschiedlich viel wert

(Ertragstreiber)

• Optimierung von Zeiteinsatz und Aufwand in der Kundenbetreuung (Effizienz)

• Wertvolle von weniger wertvollen Kunden unterscheiden und entsprechend betreuen (Ertragstreiber)

3. Rationalisierung der Abwicklung der Verkaufsaktivitäten

• Deal-flow Optimierung (Durchfluss von Aufträgen, Geschäften und Verkaufsakten)

• Kunden müssen schnell und unkompliziert betreut werden (CRM)

Differenzierte Steuerung der Kundenbesuche • Zumeist neigen Außendienstler dazu Kunden undifferenziert zu behandeln –
Differenzierte Steuerung der Kundenbesuche • Zumeist neigen Außendienstler dazu Kunden undifferenziert zu behandeln –

Differenzierte Steuerung der Kundenbesuche

• Zumeist neigen Außendienstler dazu Kunden undifferenziert zu behandeln – insbesondere betreffend der Anzahl der Besuche

• Da die Kunden aber unterschiedliche „Werte“ für das Unternehmen aufweisen kommt es zu Vertriebsineffizienz

• Die Kernfrage in Zusammenhang mit der Optimierung der Besuchsplanung ist: „Welche Kunden soll der Vertriebsmitarbeiter wie häufig besuchen?“

• Ein wesentliches Instrument um diese Ineffizienzen zu beseitigen stellen ABC-Analysen und optimierte Besuchs- und Routenplanung dar!

Breite Streuung von Top- Verkäufer-Kompetenz • Ziel ist es, das Wissen und die Erfolgstaktiken der

Breite Streuung von Top- Verkäufer-Kompetenz

Breite Streuung von Top- Verkäufer-Kompetenz • Ziel ist es, das Wissen und die Erfolgstaktiken der Top-Verkäufer

• Ziel ist es, das Wissen und die Erfolgstaktiken der Top-Verkäufer möglichst breit auf die gesamte Verkaufsmannschaft zu übertragen

• Ausgangspunkt ist die Analyse der Topverkäufer hinsichtlich Absatz-, Umsatz und Gewinnbeitrag

• Top-Verkäufer handeln intuitiv und nach dem Prinzip „Value-Selling“

• Top-Verkäufer studieren die Geschäftsprozesse und Wirtschaftlichkeitsrechnungen ihrer Kunden sehr viel genauer als weniger erfolgreiche Verkäufer

• Sie sind in der Lage, den wirtschaftlichen Vorteil des Produkts überzeugender darzustellen und genauer zu quantifizieren

• Sie kennen also die Bedürfnisse (Anforderungen) der Kunden und den Beitrag der eigenen Produkte zur Erfüllung der Bedürfnisse genauer

• Aufgaben des Managements ist es, alle Verkäufer mit dem Wissen, den Argumenten und den Methoden der Top-Verkäufer aufzurüsten und leistungsfähiger zu machen

• Die Vermittlung des Know-Hows erfolgt zumeist über Workshops inklusive Fallstudien und praktischer Übungen

Erschließen neuer Kundensegmente • Intensivierte Bearbeitung bestehende Segmente birgt das Risiko aggressive Reaktionen

Erschließen neuer Kundensegmente

• Intensivierte Bearbeitung bestehende Segmente birgt das Risiko aggressive Reaktionen der Konkurrenten auszulösen

• Neue Kundensegmente beziehen sich auf: bisher nicht bediente Regionen, Branchen, oder Preislagen

• Erschließung neuer Kundensegmente ist normalerweise kosten- und zeitintensiv

• Daher empfiehlt es sich Kundensegmente zu bedienen, die inhaltlich oder regional nahe an den bisher bearbeiteten Segmenten liegen zu erschließen – diese können unter Umständen ohne großen Vorabaufwand erschlossen werden

• Regionale Ausweitung bedeutet für viele Unternehmen ein kurzfristig realisierbares Absatzpotenzial

• Weitere Chancen bietet auch das schnelle Vordringen in technologisch ähnliche Segmente oder benachbarte Preislagen

• Weitere Chancen bietet auch das schnelle Vordringen in technologisch ähnliche Segmente oder benachbarte Preislagen 94
Sonder-Incentives • Anreizsysteme oder Incentives sind wichtige Instrumente zur Motivation und Steuerung von

Sonder-Incentives

Sonder-Incentives • Anreizsysteme oder Incentives sind wichtige Instrumente zur Motivation und Steuerung von

• Anreizsysteme oder Incentives sind wichtige Instrumente zur Motivation und Steuerung von Vertriebsteams

• Zumeist sind die Incentive-Systeme umsatzbezogen, relevant sollte aber der erzielte Deckungsbeitrag sein (nur wenige Unternehmen setzen auf solche Kenngrößen)

• Ein erfolgreiches Instrument zur Steigerung der Margen sind sogenannte „Anti-Rabatt-

Incentives“ für den Außendienst: mit höherer Rabattgewährung an die Kunden geht die prozentuale Provision der Vertriebler zurück

• Ergebnis dieser Maßnahmen: Reduktion der Rabatte ohne Kunden- oder Mengenverluste und somit mehr Gewinn für das Unternehmen

Umsetzung ausgewählter Sofortmaßnahmen Maßnahme Was ist konkret zu tun? Wie viel? Wie wird Wer ist

Umsetzung ausgewählter Sofortmaßnahmen

Umsetzung ausgewählter Sofortmaßnahmen Maßnahme Was ist konkret zu tun? Wie viel? Wie wird Wer ist Wie
Maßnahme Was ist konkret zu tun? Wie viel? Wie wird Wer ist Wie wird Welche
Maßnahme
Was ist konkret
zu tun?
Wie viel?
Wie wird
Wer ist
Wie wird
Welche
Wie schnell
umgesetzt?
verantwortlich?
kommuniziert?
Wirkungen
werden erwartet?
Erschließen Sie
Produkt B auch
an interessierte
andere
Kundensegment
e verkaufen
Zielgruppe um
Generelle
Vertriebsleitung
Aktiv über
Absatzsteigerung
Schnell nach
neue
50% erweitert
Ansprache der
Zielgruppen-
+10% aber höhere
Entwicklung
Kundensegment
neuen Zielgruppe
Medien
neuer
e!
Kosten, dennoch
leichte
Gewinnsteigerung
Vermarktungsst
rategie
Streuen Sie Top-
Methoden von
Top-Verkäufern
X, Y und Z an
andere
vermitteln
Abdeckung
Workshops und
Vertriebsleitung
Nur nach innen
Absatzsteigerung
Umsetzung
Verkäufer-
komplette
Schulungen
+5%, gute
sofort nach
Kompetenz
Vertriebsmanns
Gewinnsteigerung
Schulung,
breit!
chaft
Wirkung
innerhalb eines
Monats
Geben Sie
Produktgruppen-
Persönlich im
Absatzsteigerung
Natural- statt
Manager
Verkaufsgespräc
Preisrabatte
Bei Kauf von
Produkt C ist D
gratis (selbe
Produktgruppe)
4 Einheiten C
bezahlen, 1 D
kostenlos
Angebot an alle,
verbucht auf
+7%, leichte
Produktgruppen-
h
Gewinnerhöhung
Ebene
Absatzeffekt
tritt sofort nach
Kommunikation
ein
Erhöhen Sie
ausgewählte
Preise unter dem
Kundenradar
Leistungsbestand
teil E, H, K
preislich wenig
beachtet, daher
erhöhen
Anhebung
Preise um 8%
Preisanhebung für
Produktmanager
Reaktiv und
Absatzrückgang –
Umsetzung und
alle Kunden
persönlich
3%, aber positiver
Effekt auf Gewinn
Wirkung sofort
96
Ertragstreiber-Analyse 97
Ertragstreiber-Analyse 97

Ertragstreiber-Analyse

Auszug

„Ertragstreiber-Analyse“

Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Kundenentwicklung pro Zielgruppe 2008 • Hohe Kundenverluste bei Werbew./Grafiker und

Kundenentwicklung pro Zielgruppe 2008

Kundenentwicklung pro Zielgruppe 2008 • Hohe Kundenverluste bei Werbew./Grafiker und Gewerbe

• Hohe Kundenverluste bei Werbew./Grafiker und Gewerbe bieten Ansatz für Kundenverlust- Management.

• Zuwächse in den Segmenten Tourismus und Diverse. Kundenentwicklung pro Zielgruppe 2008

400 350 300 250 200 150 100 50 0 Werbew. /Grafiker Gewerbe Zeitungen Industrie /Verlage
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Werbew. /Grafiker Gewerbe Zeitungen
Industrie /Verlage Tourismus
Druckereien
Vereine Diverse*

* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc .

* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc . Neukunden Kundenverlust Kundenanzahl 98

Neukunden

* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc . Neukunden Kundenverlust Kundenanzahl 98

Kundenverlust

* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc . Neukunden Kundenverlust Kundenanzahl 98

Kundenanzahl

Auszug

„Ertragstreiber-Analyse“

Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Gesamtertrag pro Zielgruppe in € 2008 • In der Zielgruppe Werbewirtschaft/Grafiker

Gesamtertrag pro Zielgruppe in € 2008

Gesamtertrag pro Zielgruppe in € 2008 • In der Zielgruppe Werbewirtschaft/Grafiker werden rund

• In der Zielgruppe Werbewirtschaft/Grafiker werden rund 35% des Ertrags erzielt.

• Weitere wichtige Ertragsbringer: Kunden aus den Zielgruppe Gewerbe, Tourismus und Diverse.

Gesamtertrag pro Zielgruppe in €, 2008

Gesamtertrag Kärntner Druckerei 2008: 8,3 Mio € 3.000.000 2.623.754 2.500.000 1.953.400 2.000.000 1.500.000
Gesamtertrag Kärntner Druckerei 2008: 8,3 Mio €
3.000.000
2.623.754
2.500.000
1.953.400
2.000.000
1.500.000
1.157.484
1.000.000
817.162
512.749
410.607
399.583
357.579
500.000
0
Werbew. /Grafiker
Gewerbe
Industrie
Zei tungen /Verlage
Tourismus Druckereien
Vereine
Diverse*

* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc .

Auszug

„Ertragstreiber-Analyse“

Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Gesamtertrag pro Produkt(gruppe) in € 2008 • Geheftete Produkte bringen rund 40%

Gesamtertrag pro Produkt(gruppe) in € 2008

Gesamtertrag pro Produkt(gruppe) in € 2008 • Geheftete Produkte bringen rund 40% des Ertrags. •

• Geheftete Produkte bringen rund 40% des Ertrags.

• Weitere wichtige Ertragsbringer sind Klebebindungen, Falzungen und Blätter.

Gesamtertrag pro Produkt(gruppe) in €, 2008

Gesamtertrag Kärntner Druckerei 2008: 8,3 Mio €

3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 Geheftete Produkte Bundleimung A4 A4
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
Geheftete
Produkte
Bundleimung
A4 A4 Kombination Plakate
Rotafalz
Klebebindungen
Plano Bücher
Sonstige
in €
Ganzbogen
Kalender
Satzarbeiten
Bindearbeiten
Falzungen
Mappen
Blocks
Ganzbogenmaschine
Blätter
Karten
Kuvert/Taschen
sonstige
Bogen
Blocks
Kleinoffsetmaschine
sonstiges
Kleinformat
Sonstige**

**Zeitungen/Ungültig, Merk.Drucks.ungültig, Lithoherstellung, Werb./Pros. ungültig, Broschüren ungültig, Fehlleistung eigen, Fehlleistung Kunde, Organisation, Fehlleistung eigen+Kunde, Post-Bahn-Fracht, Interne Aufträge, gratis, eingerechnet, Mazda-Lager,

10

Auszug

„Ertragstreiber-Analyse“

Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Aktuelle Ertragssituation: Fazit • Die wichtigsten Ertragskundengruppen sind -

Aktuelle Ertragssituation:

Fazit

• Die wichtigsten Ertragskundengruppen sind

- Werbewirtschaft/Grafiker

- Gewerbe

- Tourismus

- Diverse

• Die wichtigsten Produktgruppen nach Ertrag:

- geheftete Produkte

- Klebebindungen (extern)

- Falzungen

- geheftete Produkte - Klebebindungen (extern) - Falzungen • Die Produktgruppe „Blätter“ liefert ebenfalls gute

• Die Produktgruppe „Blätter“ liefert ebenfalls gute Erträge, allerdings ist dieser Wert aufgrund möglicher Verfälschungen (Klassifizierung bei Auftragseingabe) zu hinterfragen.

Weiteres Potenzial bestehen bei den Produktgruppen „Klebebindungen“ (Leistung wird zugekauft) und „Plano“ – wenn es gelingt die Lieferzeiten (Papierbestellungen) zu verkürzen und preislich konkurrenzfähiger zu werden.

10

Künftige Ertragspotenziale 10 2
Künftige Ertragspotenziale 10 2

Künftige Ertragspotenziale

10

Auszug

„Ertragstreiber-Analyse“

Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Ertrag/Auftrag in € vs. Anzahl an Aufträgen in Stk. • In den Zielgruppen
Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Ertrag/Auftrag in € vs. Anzahl an Aufträgen in Stk. • In den Zielgruppen

Ertrag/Auftrag in € vs. Anzahl an Aufträgen in Stk.

• In den Zielgruppen Industrie, Zeitungen/Verlage und Tourismus besteht Potenzial im Bereich Up-Selling: Der Ertrag pro Auftrag ist gut, aber die Anzahl an Aufträgen ist gering.

Ertrag/Auftrag in € vs. Anzahl an Aufträgen in Stk. 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0
Ertrag/Auftrag in € vs. Anzahl an Aufträgen in Stk.
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Anzahl an Aufträgen
Ertrag pro Auftrag
* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc .
in Stk.
in €
Werbew./Grafiker Gewerbe
Industrie
Zeitungen /Verlage Tourismus
Druckereien
Vereine
Diverse*

10

Auszug

„Ertragstreiber-Analyse“

Werbew. /Grafiker Gewerbe

Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Werbew. /Grafiker Gewerbe Ertrag pro kalk. Neukunden je Zielgruppe in € vs. Anzahl
Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Werbew. /Grafiker Gewerbe Ertrag pro kalk. Neukunden je Zielgruppe in € vs. Anzahl

Ertrag pro kalk. Neukunden je Zielgruppe

in € vs. Anzahl an Kunden je Zielgruppe

• Die Zielgruppen Industrie, Zeitungen/Verlage und Druckereien bieten hohes Ertragspotenzial pro Kunde.

• Aktuell gibt es in diesen Zielgruppen eine geringe Kundenzahl.

• Hier empfiehlt sich daher ein Neukundengewinnungsprojekt (speziell im Bereich Bogendruck).

Ertrag pro kalk. Neukunden je Zielgruppe in €

Anzahl an Kunden je Zielgruppe

30.000 27.062 25.000 22.059 20.000 16.502 15.972 15.000 10.000 5.181 4.768 4.238 4.357 5.000 0
30.000
27.062
25.000
22.059
20.000
16.502
15.972
15.000
10.000
5.181
4.768
4.238
4.357
5.000
0
Werbew./Grafike Gewerbe
Industrie /Verla Tourismus
Zeitungen
in €
Druckereien Vereine Diverse*
400 350 300 250 200 150 100 50 0 in Stück
400
350
300
250
200
150
100
50
0
in Stück
Neukunden Kundenverlust Kundenanzahl Industrie /Verlage Zeitungen Tourismus Druckereien Vereine Diverse*
Neukunden
Kundenverlust
Kundenanzahl
Industrie /Verlage
Zeitungen
Tourismus
Druckereien Vereine Diverse*

* Diverse: Parteien, Privatkunden, Versicherungen, Banken, Gemeinden etc .

10

Auszug

„Ertragstreiber-Analyse“

Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Fazit Ertragspotenziale • Die größten Ertragspotentiale liegen bei den folgenden

Fazit Ertragspotenziale

Auszug „Ertragstreiber-Analyse“ Fazit Ertragspotenziale • Die größten Ertragspotentiale liegen bei den folgenden

• Die größten Ertragspotentiale liegen bei den folgenden Zielgruppen:

Zielgruppe Maßnahmen Werbewirtschaft/ Grafiker Neukundengewinnung Kundenverlustmanagement Gewerbe
Zielgruppe
Maßnahmen
Werbewirtschaft/ Grafiker
Neukundengewinnung
Kundenverlustmanagement
Gewerbe
Kundenverlustmanagement
Industrie
Neukundengewinnung
Intensivierung
Zeitungen/ Verlage
Neukundengewinnung
Intensivierung
Tourismus
Intensivierung

• Produkte: Geheftete Produkte, Falzungen, Klebebindungen und Plano

Verstärkte Nachfrage gibt es nach Veredelungen, die die KDR aktuell bei anderen Unternehmen zukaufen muss, da man selber nicht über die notwendige maschinelle Ausstattung verfügt (Zielgruppen wären Tourismus, Werbewirtschaft/Grafiker).

10

Vertriebsstrategie 2010 10 6
Vertriebsstrategie 2010 10 6

Vertriebsstrategie

2010

10

Hebel für Ertragstreiber … Hebel E R T R A G S T R E

Hebel für Ertragstreiber …

Hebel für Ertragstreiber … Hebel E R T R A G S T R E I

Hebel

E R T R A G S T R E I B E R
E
R
T
R
A
G
S
T
R
E
I
B
E
R
1. Mehr Kunden
1. Mehr Kunden
2. Weniger Kundenverlust
2. Weniger Kundenverlust
3. Höhere Produktnutzung
3. Höhere Produktnutzung
4. Höheres Engagement
4. Höheres Engagement
5. Bessere Margen
5. Bessere Margen
6. Geringere Risikokosten
6. Geringere Risikokosten
7. Verlängerung der Nutzungsdauer
7. Verlängerung der
Nutzungsdauer
8. Kunden-Segmentierung
8. Kunden-Segmentierung

Maßnahmen

• Richtige Potenzialsegmentierung, Wunschkunden

• Bessere Akquisitions-Quoten im Vertrieb

• Halten von ertragreichen Kunden

• Bessere Übergänge zwischen Kundengruppen

• CrossSelling passender, nicht genutzter Produkte

• Reduktion der Fremdgänger-Quote

• UpSelling durch intensivere Produktnutzung

• Ausnutzung von Kunden-Potentialen

• Bessere Kundenselektion

• Unvergleichbares Packaging

• Monitoring des Kundenrisikos

• Risikoselektion beim Neukunden

• Abschluss von Folgeprodukten (Konvertierung)

• Bleibedauer von Kunden

• Forcierung ertragreicher Kundengruppen

• Fokus auf Ertragspotentiale

107

Variablen im Rahmen der Ziele- Mix für Marketing und Vertrieb Qualitative Ziele Image-Werte Kundenzufriedenheitsindex

Variablen im Rahmen der Ziele- Mix für Marketing und Vertrieb

Qualitative Ziele

Image-Werte

Kundenzufriedenheitsindex

Bekanntheitsgrad in Kundensegmenten

Quantitative Ziele

Beschwerdequote

Kundenverlust-Quote

Anzahl verlorener Kunden

Marktanteil in der Kundengruppe

Interessenten-Quote

Response-Quote

Ersttermin-Quote

Angebots-Quote

Abschluss-Quote

Neukunden-Quote

Anzahl Neukunden Kundenertrag je Zielgruppe Cross-Selling-Quote

Produktnutzung je Kunde Dauer Produktnutzung

Umsatz je Kunde

Anteil Stammkunden Dauer Kundenverbindung Weiterempfehlungs-Quote Sales-Lead-Time (Dauer von Termin zu Abschluss) Anzahl Verkaufsgespräche je Abschluss

Kundenverlustquote

Sales-Lead-Time (Dauer von Termin zu Abschluss) Anzahl Verkaufsgespräche je Abschluss Kundenverlustquote 108

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ Inhalt 1. Leistungsschwerpunkte 2. Branchenschwerpunkte 2010 1.1 Handel

Inhalt

1.

Leistungsschwerpunkte

2.

Branchenschwerpunkte 2010

1.1 Handel

1.2 Verlage/Zeitungen

1.3 Industrie

1.4 eventuell Tourismus (Evaluierung)

2.

Vorgangsweise Vertrieb

1.2 Verlage/Zeitungen 1.3 Industrie 1.4 eventuell Tourismus (Evaluierung) 2. Vorgangsweise Vertrieb 109

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ 1.1 Leistungsschwerpunkte Rollenoffsetbereich • Broschüren, Zeitschriften,

1.1 Leistungsschwerpunkte Rollenoffsetbereich

• Broschüren, Zeitschriften, Werbeprospekte,

• 8 – 16 Seiten Umfang

• Bundgeleimt

• Auflage: 10.000 - 100.000

• Andere Zeitschriften:

• Bis zu 64 Seiten Umfang

• Klammerheftung

• Auflage: 10.000 – 50.000

• Gutscheinheftproduktionen

• Querformat (15 x 9,5 cm)

• Auflage: 10.000 – 80.000

• Planoauslage

• Papiere zw. 115 – 200g

• Auflage: ab 10.000

(15 x 9,5 cm) • Auflage: 10.000 – 80.000 • Planoauslage • Papiere zw. 115 –

11

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ 1.2 Leistungsschwerpunkt Bogenoffsetbereich • Wien/ Nö: Momentan wenig bis gar nicht

1.2 Leistungsschwerpunkt Bogenoffsetbereich

• Wien/ Nö: Momentan wenig bis gar nicht konkurrenzfähig

• Wien/ Nö: Momentan wenig bis gar nicht konkurrenzfähig • Stärke besonders in der Kombination von

• Stärke besonders in der Kombination von Bogen und Rolle (21 % des Umsatzes)

11

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ 1.3 Endfertigung – Adressierung • Klammerheftung • Bei Rollenprodukten mit 8, 12

1.3 Endfertigung – Adressierung

• Klammerheftung

• Bei Rollenprodukten mit 8, 12 oder 16 Seiten auch Bundleimung

• Klebebindung: muss zugekauft werden

• Adressierung und Folierung

mit 8, 12 oder 16 Seiten auch Bundleimung • Klebebindung: muss zugekauft werden • Adressierung und

11

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ 2.1 Handel • Im Handel besteht das meiste Potenzial für die Akquise (speziell auch

2.1 Handel

Auszug „Vertriebsstrategie“ 2.1 Handel • Im Handel besteht das meiste Potenzial für die Akquise (speziell auch

• Im Handel besteht das meiste Potenzial für die Akquise (speziell auch bei Bezirks(fach)marktzentren).

Zielunternehmen: Kleine Versandhäuser, Spezialversandhäuser (mit Fachbedarf, kleine regionale Versandhandel, Bezirks- und Fachmarktzentren (Shopping Center)), Bezirkskaufmannschaften/Agenturen (Vertrieb von Couponheften/Gutscheinheften); lokale Supermarktketten (große, bundesweite Supermärkte sind zu groß für die KDR).

Ansprechpartner: Marketing-Manager oder Einkäufer

Vorgangsweise Akquise: Dem Ansprechpartner klar machen, dass die KDR sehr schnell liefern kann und von der Gewichtsmöglichkeit (grammgenau) sehr flexibel produzieren kann.

11

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ 2.1 Handel – Beispiel Versandhandel „Universal Berlin“ – versendet Kataloge mit

2.1 Handel – Beispiel Versandhandel

2.1 Handel – Beispiel Versandhandel „Universal Berlin“ – versendet Kataloge mit

„Universal Berlin“ – versendet Kataloge mit Volksmusik-CDs – derartige Versandhändler müssen recherchiert und kontaktiert werden.

Vorgangsweise:

1. Finden potenzieller Kunden/Kontaktpersonen

2. Bedarfsermittlung (Was sind Anforderungen des Kunden?)

3. Konkurrenzfähiges Angebot Auf Grammatur ist zu achten (Versandkosten). Die KDR ist gut positioniert, da bis auf 39 Gramm hin produziert werden kann (üblich sind 70 Gramm).

4. Kunden suchen, die im Booklet-Bereich Aufträge vergeben (A5 und niedriger). In diesem Bereich ist die KDR gut aufgestellt. Dies stellt eine einfache und kurzfristige Möglichkeit dar, von Agenturen Aufträge zu akquirieren!

11

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ 2.2 Verlage/Zeitungen • Verlage mit Periodika (mittlere Auflagen & Umfänge) •

2.2 Verlage/Zeitungen

Auszug „Vertriebsstrategie“ 2.2 Verlage/Zeitungen • Verlage mit Periodika (mittlere Auflagen & Umfänge) •

• Verlage mit Periodika (mittlere Auflagen & Umfänge)

• Potenzial liegt hauptsächlich bei Bezirksverlagen. Hier erfolgt der Druck sehr kurzfristig.

• Problem: Volumen ist rückläufig.

• Beileger bieten ebenfalls Potenzial (Regional Medien Austria).

• Ansprechpartner: Redaktions- u. Verkaufsmannschaft.

11

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ 2.3 Industrie • Industrie-Branche bietet hohes Potenzial (Industriebetriebe mit eigenen

2.3 Industrie

• Industrie-Branche bietet hohes Potenzial (Industriebetriebe mit eigenen Prospekten und Werbebroschüren)

• Industrie weist grundsätzlich eine sehr hohe Kundenbindung auf.

weist grundsätzlich eine sehr hohe Kundenbindung auf. • Problem: Technische Ausstattung der KDR, da Industrie

• Problem: Technische Ausstattung der KDR, da Industrie spezielle Anforderungen stellt (Veredelungen, Lackierungen, Stanzen/Prägen etc.) – technische Anforderungen sind Hemmschuh.

Lösung: Kooperationen mit anderen Druckereien.

11

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ 2.4 Tourismus • Potenzial besteht bei Gemeinden (Broschüren/Folder), (Spa-)Hotels

2.4 Tourismus

Auszug „Vertriebsstrategie“ 2.4 Tourismus • Potenzial besteht bei Gemeinden (Broschüren/Folder), (Spa-)Hotels

• Potenzial besteht bei Gemeinden (Broschüren/Folder), (Spa-)Hotels (Folder), und regionale Tourismusverbände und Sportvereine/-verbände.

• Auch in Ostösterreich gibt es hohe Auflagen im Tourismus-Bereich. Problem war bisher der Leistungskatalog der KDR (technische Ausstattung).

• Zusätzlich kommen Museen und Kultureinrichtungen mit Foldern und Broschüren (wenig nicht extrem druckveredelt)

11

Auszug

„Vertriebsstrategie“

Auszug „Vertriebsstrategie“ 3. Vorgangsweise Vertrieb Arbeitsablauf (Workflow) 1. Zielpersonen identifizieren

3. Vorgangsweise Vertrieb

Arbeitsablauf (Workflow)

3. Vorgangsweise Vertrieb Arbeitsablauf (Workflow) 1. Zielpersonen identifizieren (Recherche über Internet,

1. Zielpersonen identifizieren (Recherche über Internet, Kontakte)

• Grundsatz: Je größer die Firma, desto eher gibt es einen Einkäufe

2. Recherche über Kunden durchführen

• Produkte des Kunden aufspüren (Was vertreibt er?) und spezifisches, attraktives Angebot ausarbeiten. Überlegen, ist er überhaupt interessanter Kunde?

3. Kontaktaufnahme/Erstansprache per Telefon Leitfaden für Gesprächsaufbau:

• Dem Kunden mitteilen, dass man seine Publikation gesehen hat und dass die KDR für seine Auflagenhöhe gute Möglichkeiten hat.

• Wichtig: Dem Kunden Informationen entlocken und die Vorteile der KDR vor Augen führen – die hohe Flexibilität (zeitnahe/kurzfristige Produktion, Personalisierung, Versand).

• Dem Kunden sollten Referenzen angeboten werden.

• Der Vertriebsmitarbeiter muss dem Kunden vor Augen führen, dass er mit der KDR zusammen passt und Interesse an einer langjährigen Zusammenarbeit besteht.

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Kontakt Triple-A AG Jasomirgottstrasse 3/12 A-1010 Wien Ansprechpartner: Dr. Peter Haric E-Mail: p.haric@triple-a.ag
Kontakt
Triple-A AG
Jasomirgottstrasse 3/12
A-1010 Wien
Ansprechpartner:
Dr. Peter Haric
E-Mail: p.haric@triple-a.ag
Telefon: +43 (0)1 504 27 18
Fax: +43 (0)1 505 30 71
Wien Ansprechpartner: Dr. Peter Haric E-Mail: p.haric@triple-a.ag Telefon: +43 (0)1 504 27 18 Fax: +43 (0)1