Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
1) IDMAJ
2) Taahil
3) Moukawalati
1
Afin d’appréhender tous ces concepts précédemment cités, nous étalerons cette
deuxième partie sur la manière du renforcement de l’esprit d’entreprise. Dans un
deuxième temps nous proposerons les entraves liés à l’affiliation entre système
éducatif et Entreprise et présenterons des recommandations de sorte à remédier
à ce type de déconnexion. Une dernière partie présentera l’appui des pouvoirs
publics dans le but de promouvoir la création et l’esprit d’entreprise.
Ces questions renvoient à celle qui sépare l’inné de l’acquis. Les partisans de
l’inné pensent que l’on possède –le plus souvent par héritage culturel au sens de
Bourdieu- la fibre entrepreneuriale et qu’il ne sert à rien d’apprendre des
techniques particulières. Les tenants de l’acquis défendent au contraire l’idée
que l’acquisition est possible, du moment quelle est adaptée et cohérente. “ On
ne peut apprendre à diriger qu’en dirigeant ”1.
La juste réalité doit se situer entre ces deux extrêmes. Un peu “ d’inné ” ne nuit
pas mais l’acquisition de connaissances n’est par ailleurs jamais superflue.
Fayolle (1999) identifie trois familles d’objectifs reliés à trois situations distinctes
susceptibles de concerner des étudiants. Dans le premier cas, il s’agit
“ d’éveiller ” les étudiants à l’entrepreneuriat et de développer plus ou moins
leur esprit d’entreprendre. La deuxième situation doit permettre, à ceux qui le
désirent, d’acquérir les outils techniques et les habiletés spécifiques à l’acte
entrepreneurial, lesquels pourront être valorisés dans des démarches de création
ou de reprise d’entreprise et dans des métiers en étroite relation avec
l’entrepreneuriat. Le dernier cas est destiné à proposer un appui et une formation
appropriés à des étudiants porteurs de véritables projets entrepreneuriaux.
1
Bouchiki, 1991
2
technologies émergents. De fait, le développement de la culture entrepreneuriale
dans les établissements d’enseignement est souvent assorti d’une culture de la
créativité, de l’initiative et de l’innovation, apportant des compétences
structurées aux jeunes, et même des mises en situation.
La famille :
3
considérer une partie ou l’ensemble de leurs employés comme leurs enfants.
Parfois, le propriétaire dirigeant est appelé à jouer un rôle dans son village ce qui
étend son intervention, et ce en confirmant que le simple fait de savoir comment
on monte une entreprise augmente la probabilité de devenir un entrepreneur, les
personnes qui ont confiance dans leurs dirigeants «paternalistes » et leurs
expériences ont trois à quatre fois plus de probabilité de participer au démarrage
ou à la gestion d'une nouvelle entreprise; ou la création d’une nouvelle
entreprise par le biais de l’essaimage. Ceci nous amène à apporter une
explication simple et déterminante de Caroline Verzat et Alain Fayolle au
questionnement suivant ; Entreprendre jeune serait-il réservé aux jeunes issus de
familles entrepreneuriales ?
Ceci étant, la création d’entreprises concerne d’autres publics que les porteurs
de projets issus de familles entrepreneuriales. Pour Alain Fayolle (2005), il n’y a
4
pas de prédestination à la création d’entreprise. Caroline Verzat et de Rémi
Bachelet montrent que d’autres personnes comme les enseignants, le groupe
d’amis, les professionnels rencontrés au cours de stages ou de conférences à
l’école exercent une influence importante aussi sur les orientations
professionnelles et le désir d’entreprendre.
Le facteur ethnique :
2
Poutignat et Streiff-Fenart, 1995
3
Abou, 1981 p32
4
Kamdem et Ongodo, 2007, p. 36
5
D’Iribarne (2004), pour sa part, analyse la façon dont la religion, en interaction
avec d’autres facteurs culturels, contribue à donner un sens à des pratiques de
management.
En guise de conclusion, la stimulation de l’esprit l’entreprise est un phénomène
multifactoriel. Elle résulte de situations issues particulièrement d’une
combinaison de facteurs personnels et d’éléments de l’environnement immédiat,
ethnique, social, politique et macroéconomique. L’éventail de ces facteurs ou
valeurs est à chercher principalement dans la famille et le système éducatif
chargé de véhiculer les valeurs, croyances et normes. La stimulation de l’esprit
d’entreprise s’avère donc tributaire de tout un faisceau de facteurs. Elle n’est pas
le fruit du hasard, encore moins celui d’une volonté capricieuse. Elle dépend de
l’appui et du soutien des réseaux de relations entretenus avec différentes
personnes.
Freins
6
Un autre problème se pose au niveau des ressources (humaines et financières).
La formation à l’entrepreneuriat doit, à l’évidence, être développée — la
demande émanant des étudiants augmente — mais il n’est pas possible de
satisfaire pleinement cette demande avec les effectifs qui participent
actuellement à l’enseignement entrepreneurial ou, plus généralement, à
l’enseignement commercial. L’emploi de méthodes pédagogiques orientées vers
l’action est crucial pour développer les capacités entrepreneuriales, mais il est
coûteux et nécessite un important personnel qui doit, en outre, être spécialement
formé.
Les moyens de financement ne sont nettement pas adaptés à la demande
d’études entrepreneuriales. Les écoles d’économie, ou les départements
équivalents des établissements universitaires, manquent souvent de ressources
pour former les étudiants d’autres départements. Les facultés non commerciales
ne peuvent, quant à elles, pas accroître leur offre d’études entrepreneuriales
pour la même raison. Une priorité importante est donc d’organiser un
financement spécifique pour ce type d’enseignement et de l’intégrer dans les
ressources financières fondamentales des établissements concernés. Le fait est
que les échéances des financements de projets de courte durée ou la
modification constante des mécanismes de financement créent une fragilité et
empêchent d’offrir un service continu.
Il y a actuellement trop peu de professeurs d’entrepreneuriat et beaucoup
d’entre eux n’ont pas été formés dès le départ dans ce domaine. De ce fait, ils
ignorent peut-être la bonne façon d’enseigner l’entrepreneuriat. Les enseignants
devraient avoir une meilleure perception de la formation à l’entrepreneuriat et de
la diversité de ses objectifs, de ses méthodes et de son contenu. Il faut former
davantage les enseignants et organiser davantage des séminaires et d’ateliers.
Recommandations5
7
dissémination de bonnes pratiques, promotion de partenariats avec
les entreprises, soutien à des organismes spécialisés dans la
réalisation des projets d'esprit d'entreprise avec les écoles, etc.).
Stimuler l'entrepreneuriat dans l'enseignement supérieur: la
formation à l'esprit d'entreprise devrait être intégrée dans
différentes matières, notamment dans le contexte des études
scientifiques et techniques. Les étudiants pourraient ainsi acquérir
des connaissances spécifiques sur la manière de constituer et de
gérer une entreprise.
Soutien aux enseignants: il serait essentiel que les enseignants
bénéficient d'une formation initiale et continue ainsi que
d'expériences pratiques. Les directeurs d'établissements scolaires
devraient parallèlement être sensibilisés afin que les enseignants
puissent disposer du temps et des ressources nécessaires pour
planifier, réaliser et évaluer les activités.
Participation d'acteurs extérieurs et d'entreprises: la formation à
l'esprit d'entreprise devrait faire l'objet d'une coopération étroite
entre les établissements d'enseignements et la collectivité locale,
notamment les entreprises. Cette participation devrait être
considérée par les entreprises comme un investissement à long
terme et comme un élément de leur responsabilité sociale.
Expérience pratique: l'apprentissage par l'expérience pratique
(création et gestion de mini-entreprises par des élèves ou étudiants)
constitue un moyen des plus efficaces pour stimuler l'esprit
d'entreprise et les compétences entrepreneuriales. Ainsi, près de
20% des jeunes participants aux activités d'une mini-entreprise dans
l'enseignement secondaire créent leur propre entreprise au terme
de leurs études.
8
Le tableau ci-dessous décrit d’une manière analytique les différents types
de programmes et leur acheminement dans le temps :
Objectif Réalisé à
Réalisé Réalisé20
Programmes Objet 2006- fin aout
2006 07
2007 2008
IDMAJ Insertions 105.000 32.880 40.160 31.009
TAEHIL Amélioration de 50.000 2880 9.326 4.765
l'employabilité
MOUKAWAL Création 30.000 DEMARRAG 572 890
ATI d'entreprise E
Insertions 90.000 DEMARRAG 1.093 3.230
E
Objectif du Insertions 195.000 32.880 41.253 34.239
Contrat
Progrès
IDMAJ :
Taahil :
Moukawalati :
9
3.230 emplois. Les diagnostics opérés par l’ANAPEC ont fait ressortir les
principales difficultés qui entravent le démarrage d’un maximum
d’entreprises dans le cadre de ce programme. Plusieurs actions ont été
prises permettant de fluidifier le processus et accélérer la mise en œuvre
du programme.
10