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Entwicklung einer Unternehmens-

strategie
AFOR Valli di Lugano SA / Forstunternehmen

Davide Ferriroli, Giorgio Di Martino, Maurizio Kocher, Nathan Madonna


Zollikofen, 11. November 2020

Berner Fachhochschule
Hochschule für Agrar-, Forst- und Lebensmittelwissenschaften
Forstwissenschaften – Forst- und Holzwirtschaft
Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 2
2 Umweltanalyse 2
2.1 Generelle Umweltanalyse 2
2.2 Spezielle Umweltanalyse: 3
3 Unternehmensanalyse 4
3.1 ABC Analyse 4
3.2 GAP Analyse 4
3.3 Stärken und Schwächen 4
4 Ideensammlung zur Verbesserung der Situation 5
5 Entwicklung des strategischen Dachs 6
5.1 Leitidee/Vision 6
5.2 Strategische Erfolgsfaktoren (SEF) 6
5.3 Strategische Stossrichtung 6
5.4 Strategieziele: 6
6 Operationalisierung des Strategiezielen der jeweiligen Perspektiven 7
7 Anpassung der Organisation auf die neuen Unternehmensstrategie 9
7.1 Anpassungen um Strategische Zielen der Wirtschaftliche Perspektive zum erfüllen 9
7.2 Anpassungen um Strategische Zielen der Prozessperspektive zum erfüllen 9
7.3 Anpassungen um Strategischen Zielen der Lern- und Entwicklungsperspektive zum erfüllen 9
7.4 Anpassungen um Strategische Zielen der Kundenperspektive zum erfüllen 9
8 Literaturverzeichnis 10

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1 Einleitung
Die AFOR-Gruppe ist eine Holdinggesellschaft, zu der drei Forstunternehmen gehören: Ul Camol, AFOR
Castor, AFOR Valli di Lugano und zwei Forstunternehmen: EcoMac und Valfor. Ihre Mission ist es, den
Kunden Qualitätsprodukte und -Dienstleistungen anzubieten, die Werte wie Zusammenarbeit, Transpa-
renz, Vertrauen und Nachhaltigkeit in all ihren Facetten, ökologisch, wirtschaftlich und sozial, zum Aus-
druck zu bringen.
In diesem Bericht konzentrieren sich die Analysen nur auf die AFOR Valli di Lugano, die die grösste und
einflussreichste Komponente der Afor-Gruppe darstellt; angesichts der Synergie der beteiligten Unter-
nehmen und der vielen gemeinsamen Werte und Ziele können diese Analysen jedoch auf das gesamte
Holding ausgedehnt werden.
Das Unternehmen bietet qualitativ hochwertige Dienstleistungen und Produkte unter Berücksichtigung
von Werten wie Zusammenarbeit, Transparenz, Vertrauen und Nachhaltigkeit in all ihren Facetten: öko-
logisch, wirtschaftlich und sozial.

2 Umweltanalyse
2.1 Generelle Umweltanalyse

Um eine Unternehmensstrategie zu entwickeln,


begannen wir mit einer Umweltanalyse (Abbil-
dung 1), zuerst mit einer generelle Umweltana-
lyse und dann mit einer speziellen Umweltanalyse
gem. Zäpfel (1989).

Abbildung 1: Umweltanalyse Schema gemäss Zäpfel (1989)

Ökonomische Umwelt Opportunities Threats


Arbeitsmarkt Mehr kantonale Gebote Markt Konkurrenz durch neues
privates Firmen
Entwicklung des Bruttosozial- Mehr Kaufkraft = mehr Nach- X
produkts frage
Erwartete Inflation X Zunehmende Preis, mehr Kosten
und weniger Nachfrage

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Technologische Umwelt Opportunities Threats
Entwicklungen der Produkttech- Valorisierung von Holzaus- X
nologie schuss (Biodiesel, Pellet, Hack-
holz)
Entwicklungen der Produktions- Optimierung der Produktions- Abhängig von externe Unter-
technologie prozesse (Mechanisierung) haltsservice = mehr Kosten
Substitutionstechnologie Stromketten Säge = weniger Spezielle Unterhaltsservice
Kosten (Benzin)

Gesetzgeberische und politi- Opportunities Threats


sche Umwelt
Entwicklung der Gesetzgebung X zunehmende benötige Kurse=
z. B. ISO, Zertifizierungspflich- steigende Preise
ten
Wirtschafts- und Regionalpolitik Subventionen für Kastaniensel- In Moment hat den Wald, weni-
ven, Erholungswald ger Priorität. (z.B. mehr Fokus
an die Sanitätsbereich)

Sozio-kulturelle Umwelt Opportunities Threats


Veränderung kultureller Nor- Grössere Interesse an Holz und Import ausländische und billiger
men Holzprodukte Produkte
Veränderung des Freizeitverhal- Optimierung der Wert an Wald Mehr Unterhaltskosten (Stras-
tens (Freizeitaktivitäten) sen, usw.)
Anspruchsniveau der Mitarbei- Qualifizierten und motivierten Personalkosten steigen
ter Mitarbeitern

2.2 Spezielle Umweltanalyse:

Opportunities Threats
Neue Wettbewerber Mehr Fusionsmöglichkeiten Mehr Konkurrenz
Lieferantenmacht Neue Lieferanten schauen Preis könnte steigen
Abnehmermacht Möglichkeit um Verkauftspreis Kunden könnten eines neuen
zu wählen Lieferanten suchen
Substitutionskonkurrenz Optimierung unsere Produkte Mehr Konkurrenz

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3 Unternehmensanalyse

3.1 ABC Analyse

Verwendete Kategorie:
Kategorie A: Winterdienst (20% Mengenanteil - 80% Vertanteil
Kategorie B: Konstruktionen (20-30% Mengenanteil – 10-25% Vertanteil)
Kategorie C: 70-80% Mengenanteil – 5-15% Vertanteil

Die folgenden Dienstleistungen sind in diese Kategorien angeteilt:


- Waldbesitzer (70-80% Mengenanteil – 5-15% Vertanteil)
- Transporte (20-30% Mengenanteil - 10-25% Vertanteil)
- Winterdienst (20% Mengenanteil - 80% Vertanteil)
- Konstruktionen (20-30% Mengenanteil – 10-25% Vertanteil)
- Naturalistische Technik (20-30% Mengenanteil – 10-25% Vertanteil)
- Schaffung von Biotoppflege (20-30% Mengenanteil – 10-25% Vertanteil)

3.2 GAP Analyse

AFOR Valli di Lugano hat die folgende Zielen für die Periode 2019-2020 festgestellt:
- Die Steigerung der Brennholzverkäufe wurde um 10% nicht erreicht, hohe Produktionskosten,
zuviel Konkurrenz durch andere einheimische und ausländische Unternehmen, hoher Preis, ge-
ringe Gewinnspanne.
- Die Waldstandortwettbewerbe wurden in den Bergen nicht erreicht und es gab einen Mangel an
adäquater Ausrüstung (Seilbahn,...).

3.3 Stärken und Schwächen

Stärken: Das gute Arbeitsklima. Junge Arbeitskräfte. Gezielte Qualitätskontrolle der Arbeit. Wichtige
Kenntnisse, um Verträge abzuschließen, Zusammenschluss mit Unternehmen in anderen Tessiner Ge-
bieten, daher strategische Lage.
Schwächen: Kommunikationsprobleme zwischen Büroangestellten und Baustellenarbeitern. Fehlende
Seilbahn.

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4 Ideensammlung zur Verbesserung der Situation

In der Abbildung 2 ist zu erkennen, dass die Vertei-


lung auf kantonalem Boden homogen ist.
Diese Homogenität führt jedoch zu verschiedenen
logistischen Problemen wie dem Transport von Roh-
stoffen und Maschinen. Dies erfordert einen gut ver-
teilten gemeinsamen Lagerplatz und ein effizientes
und funktionierendes Kommunikations- und Aus-
tauschkonzept.
Der Firmensitz Afor Valli di Lugano befindet sich in
Taverne. Die Afor Group AG hat Lager sowohl im
südlichen Teil des Tessins als auch im nördlichen
Teil. Dies ist ein Vorteil, um Standorte im gesamten
Gebiet zu erhalten. Das wichtigste und am besten
ausgestatteten Unternehmen ist jedoch die Afor von
Lugano, die oft aus Mangel an Werkzeugen oder Per-
sonal die anderen Unternehmen im oben genannten
Abbildung 2 : Karte mit die zwei Hauptregion (Sopraceneri Ceneri unterstützen muss. Dadurch entstehen Reise-
in Grün und Sottoceneri in Gelb) und die Firmenstandort kosten und Zeitverluste, die vermieden werden
(geoAdmin, ohne Datum)
könnten, wenn die Investitionen für Material und Per-
sonal an einem Standort in der Oberen Ceneri erhöht würden, um die genannten Valli di Lugano in der
Unterasche zu konzentrieren und die anderen Unternehmen in der Oberen Ceneri den Austausch zu ver-
meiden.
Objektiv: Also ab dem 1. Januar 2021 wird eine bessere Material-Organisation in der Oberen Ceneri vo-
rausgesetzt.
Ein weiterer verbesserungswürdiger Punkt ist der Schadensfaktor an Werkzeugen und Maschinen. Die
Arbeitnehmer sollten mit einem Bonus von z.B. 1000 Fr. pro Jahr gefördert werden, wenn keine Schäden
an Maschinen oder Ausrüstungen verursacht werden. Mit dieser Strategie wären die Arbeiterinnen und
Arbeiter sorgfältiger darauf bedacht, keinen Schaden anzurichten, was die Qualität der Arbeit verbes-
sern und Geld für Reparaturen sparen würde.
Objektiv: Ab dem 1. Januar 2021 gibt es einen Bonus von 1000Fr pro Jahr (pro Person) wenn kein Scha-
den verursacht wurde.
Um die Beziehung und den Dialog zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu verbessern, wäre es
sinnvoll, alle zwei Wochen ein Treffen abzuhalten, um Meinungen auszutauschen und Feedback zu ge-
ben. Das könnte Missverständnisse verringern und das Arbeitsklima verbessern.
Objektiv: Ab dem 1. Januar 2021 gibt es alle 2 Wochen ein Treffen mit allen Arbeitnehmern.

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5 Entwicklung des strategischen Dachs

5.1 Leitidee/Vision

Im Jahr 2020 ist die AFOR Valli di Lugano in vielerlei Hinsicht ein regional anerkanntes Unternehmen.
Das Wachstum und der Erfolg des Unternehmens sind den Menschen zu verdanken, die dort arbeiten.
Das Team der «AFOR-GRUPPE» beschäftigt qualifizierte, ständig geschulte Mitarbeiter. Teamarbeit und
die vollständige gemeinsame Nutzung von Unternehmenszielen tragen wesentlich zum Wert des Organi-
sationsmodells bei. Die Ausbildung von Lehrlingen hat einen besonderen Schwerpunkt.

5.2 Strategische Erfolgsfaktoren (SEF)

Spezifische Fähigkeiten, die es dem AFOR Group erlauben längerfristig überdurchschnittliche


Ergebnisse zu erzielen.
- Motivierte, gut ausgebildete Mitarbeiter
- junge Lehrlinge auszubilden und den jungen Rekruten den Forstsektor vorzustellen
- Regionale Verankerung
- breite Palette von Produkten, Dienstleistungen und Fachwissen im Forstsektor.
- modernste Einrichtungen und Flotte

5.3 Strategische Stossrichtung

- Konsequente Entwicklung erfolgreicher Nischengüter und Dienstleistungen.


- Optimierung der Prozesse entlang der gesamten Wertekette Holz
▪ Kosten senken
▪ Erlöse steigern
▪ Kunden zufrieden stellen
- Mitarbeiterpotenziale entwickeln und nutzen

5.4 Strategieziele:

Wirtschaftliche Perspektive:
• Austausch von Lehrlingen
• Leistungen konsequent verrechnen

Kunden- Markt- und Produktperspektive:

• Offensive und aktive Marktbeobachtung


• Kundenklassifizierung

Prozessperspektive:

• Logistik optimieren
• Langfristige und überregionale Zusammenarbeit mit Unternehmern suchen

Lern- und Entwicklungsperspektive:

• Controlling zum Messen und Aufdecken von Starken und Schwächen


• Zusammenarbeit mit Forschung und Bildung

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6 Operationalisierung des Strategiezielen der jeweiligen Perspektiven
Perspektive Strategie Ziel Beschreibung Massgrösse Soll

Wirtschaftliche Langfristige und Mit Sägerei in der Ganze Transport- 15% Umsatz in
überregionale Zu- Schweiz mitarbei- leistung optimieren Schweizer Sägerei
sammenarbeit mit ten. Kastanienholz (Fahrzeuge und Fah- in 5 Jahren.
Unternehmern su- verkaufen und ink. rer), um die Nach-
chen Transport. frage zu ertragen.

Wirtschaftliche Offensive und ak- Einige Förster bzw. Marktbeobachtung Ende 2025 mind.
tive Marktbeobach- Forstingenieur in die Bergregionen 10% mehr Kasta-
tung bauen Schutzver- ausführen. Z.B. Ber- nienholz in überre-
bauungen aus- neroberland, Wallis gional Gebirgsge-
schliesslich aus Kas- oder Graubünden. biete verkaufen.
tanienholz aus Tes-
sin.

Prozesse Logistik optimie- Ein Lagerplatz auch Lagerung von 20% der Totallage-
ren in der Sopraceneri Stammholz in Bia- rung wird in Biasca
(obere Region des sca. gelagert. In 3 Jah-
Tessins), damit ren Bilanz ziehen.
auch die anderen
Regionen der
Schweiz nicht bis
Lugano fahren müs-
sen.

Prozesse Controlling zum Analyse SWOT Schwächen, Stärken, Sofort nach den Er-
Messen und Aus- durchführen Risiken und Chan- gebnissen Lösun-
decken von Star- cen gen finden um die
ken und Schwä- Schwächen und Ri-
chen siken zu minimie-
ren und von Stär-
ken und Chancen
zu profitieren.

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Strategie Ziel Beschreibung Massgrösse Soll

Lern- und Austausch von Lehr- Ausbildung Lehr- Austausch Lehrlinge Jeder Lehrling lernt
Entwicklungs lingen linge, motivierte mind. 2 Wochen mit
und mit Erfahrung spezialisierten
Lehrlinge. Forstunternehmen
moderne Arbeits-
verfahren. 1. und 2.
Ausbildungsjahr ist
obligatorisch, 3.
Jahr optional.

Lern- und Zusammenarbeit mit für die Bekämpfung Mit WSL mitarbeiten Das soll die For-
Entwicklungs Forschung und Bil- von Käfern, Neophy- für die Forschung. schung helfen.
dung ten usw. zur Verfü- Für Espoprofessioni Mehr Lehrlinge wol-
gung stehen (Pro- motivierte Lehrlinge len Forstwart wer-
ben zur Verfügung zu entsenden, damit den. Sie kennen
stellen / über die Si- sie den Jugendli- schon AFOR
tuation informie- chen erklären kön- Lugano. Sie sind
ren). Zelt der AFOR nen, warum man für sehr wichtig, weil A-
Lugano in Espopro- eine Lehre als Forst- FOR Lugano unge-
fessioni (Veranstal- wart entscheiden fähr 12 Lehrling
tung zur beruflichen soll. ausbilden (Jedes
Orientierung von Ju- Jahr gibt es 12 Lehr-
gendlichen). linge) (AFOR, ohne
Datum)

Kunden Kundenklassifizierung Target market Target market von Nach den Ergebnis-
durchführen Tessin, Kantonen in sen wird es ge-
der Nähe und auch schaut, ob der
Norditalien. Markt mehr nach
Schweizer Target o-
der Italiener Target
fokussieren

Kunden Leistungen konse- Buchhaltung mit Jede Leistung wird In 3 Jahren werden
quent verrechnen „Privat“ Kontenrah- verbucht. die ersten Unter-
men nutzen. Keine schiede in der Bi-
„Gratis Leistungen“ lanz vorkommen.
für die Eigentümer
bzw. Mitarbeitern.

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7 Anpassung der Organisation auf die neuen Unternehmensstrategie

7.1 Anpassungen um Strategische Zielen der Wirtschaftliche Perspektive zum erfüllen

Langfristige und überregionale Zusammenarbeit mit Unternehmern suchen → mehrere Treffen mit
den verschiedenen Sägewerken in der Region organisieren und durchzuführen, mit dem Ziel, eine oder
mehrere Partnerschaften mit langfristigen Vereinbarungen zu schaffen, die Synergieeffekte und auf
lange Sicht einen wirtschaftlichen Gewinn fördern.

Offensive und aktive Marktbeobachtung → Investieren Sie Zeit und Ressourcen in die Beobachtung
interregionaler Märkte, eventuell auch mit Zusammenkünften und Beratungen mit auf den Holzmarkt
spezialisierten Akteuren.

7.2 Anpassungen um Strategische Zielen der Prozessperspektive zum erfüllen

Logistik optimieren Ressourcen investieren, um für lange Zeit geeignetes Land für die Lagerung zu er-
halten. Optimieren Sie den Transport und die Bewegung mit einem spezifischen Zwei-Stangen-Plan an-
stelle von einem.

Controlling zum Messen und Ausdecken von Starken und Schwächen → Bestimmen Sie einen Zeit-
plan, in dem "Kontrollpunkte" festgelegt werden, in denen die SWOT-Analyse des Unternehmens und die
Entwicklung neuer Teilziele auf der Grundlage der oben genannten Analyse aktualisiert werden. Definie-
ren und instruieren Sie die Person, die für diesen Zeitplan und die Analyse verantwortlich ist.

7.3 Anpassungen um Strategischen Zielen der Lern- und Entwicklungsperspektive zum erfüllen

Austausch von Lehrlingen → Organisieren Sie ein Kommunikations- und Austauschsystem, damit der
Lehrlingsaustausch optimal und mit der richtigen Ankündigung geplant werden kann. Benennen Sie
eine verantwortliche Person, um Informationen zu zentralisieren und Verwirrung zu vermeiden.

Zusammenarbeit mit Forschung und Bildung → Investieren Sie Ressourcen und Personal für die Teil-
nahme an externen Veranstaltungen (Ausstellungen, Shows usw.). Schaffen und pflegen Sie Kontakte zu
Forschungsverbänden.

7.4 Anpassungen um Strategische Zielen der Kundenperspektive zum erfüllen

Kundenklassifizierung → Investieren Sie Ressourcen und schulen Sie Mitarbeiter für die Durchführung
von Target-Marketing. Lassen Sie sich von auf den Sektor spezialisierten Unternehmen beraten.

Leistungen konsequent verrechnen → Herausgabe von Richtlinien für Buchhaltungsprozesse und re-
gelmäßige Überprüfung der Einhaltung dieser Richtlinien. Sensibilisierung der Mitarbeiter für das
Thema.

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8 Literaturverzeichnis
AFOR, ohne Datum. TEAM. Abgerufen am 11. November 2020, http://afor.ch/#team

Vorlesungsunterlagen Unternehmensführung I, ohne Datum. Kapitel 3 : Zielbildung und strategische


Planung. Abgerufen am 11. November 2020, https://moodle.bfh.ch/pluginfile.php/1600490/mod_re-
source/content/1/Kap3_Strategie_Ergaenzungsskript.pdf

Zäpfel, Strategisches Produktions-Management, Berlin 1989, S.39

Abbildungsverzeichnis:
Quelletitel: https://www.studio-b.ch/en/agency-gallery/afor-group/

Abbildung 1: Zäpfel, Strategisches Produktions-Management, Berlin 1989, S.39

Abbildung 2: GeoAdmin, Abgerufen am 17.11.2020, https://map.geo.admin.ch/?lang=it&to-


pic=ech&bgLayer=ch.swisstopo.pixelkarte-farbe&layers=ch.swisstopo.zeitreihen,ch.bfs.gebaeude_woh-
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