Análise Estratégica Apple X Microsoft

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UNB
FACULDADE DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA ELÉTRICA
ESTUDO DE CASO
“APPLE X MICROSOFT”
Autoras: Adriana da Costa Ataídes.

Lúcia Elizabeth de Souza Nogueira.
Goiânia, Junho de 2004.

Adriana da Costa Ataídes.
Lúcia Elizabeth de Souza Nogueira
ESTUDO DE CASO
“APPLE X MICROSOFT”
Trabalho apresentado ao curso de Mestrado em

Engenharia Elétrica e Computação com o
objetivo de composição de avaliação da
disciplina de Estudo Orientado 3, sob
orientação dos professores: Dr. Leonardo
Guerra de Rezende Guedes e Dr. Luís
Fernando Ramos Molinaro.
Goiânia – 2004
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 3
ESTUDO DE CASO 1 ........................................................................................................... 5
1.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 5
1.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................... 5
ASPECTO 1– Eventos disparadores para utilização de gestão estratégica ....................... 6
ASPECTO 2 – Análise Ambiental SWOT ....................................................................... 7
ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão ................................................................ 9
ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos e Metas .......................................................... 10
ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia e Políticas ..................................................... 11
ASPECTO 6 – Tomadas de decisão estratégica ............................................................. 12
ESTUDO DE CASO 2 ......................................................................................................... 13
2.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13
2.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 13
ASPECTO 1 – Papel do CEO (quem? e como?) ............................................................ 14
ASPECTO 2 – Grau de envolvimento do Conselho Administrativo (quem? e como?) .. 15
ASPECTO 3 – Acionistas e Empreendedores (quem?) .................................................. 16
ESTUDO DE CASO 3 ......................................................................................................... 17
3.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 17
3.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 17
ASPECTO 1 – Oportunidades (Reais e imaginárias) ..................................................... 18
ASPECTO 2 – Ameaças (Reais e imaginárias) .............................................................. 19
ASPECTO 3 – Concorrentes (Reais e imaginários) ....................................................... 20
ASPECTO 4 – Grupos Estratégicos (Reais e imaginários) ............................................ 21
ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas (Defendora, Prospectora, Analisadora,
Reativa).......................................................................................................................... 22
ESTUDO DE CASO 4 ......................................................................................................... 23
4.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 23
4.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 24
ASPECTO 1 – Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade) ..................................... 25
ASPECTO 2 – Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) ................................. 26
ASPECTO 3 – Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades,
conglomerado) ............................................................................................................... 27
ASPECTO 4 – Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) .......................... 28
ASPECTO 5 – Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo) ............. 29
ESTUDO DE CASO 5 ......................................................................................................... 31
5.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 31
5.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................. 31
5.3 QUESTÃO 2 .............................................................................................................. 34
ASPECTO 1 – Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT).......................................... 34
ASPECTO 2 – Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento) ........................... 35
ASPECTO 3 – Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento, parceria
na cadeia de valor) ......................................................................................................... 36
ESTUDO DE CASO 6 ......................................................................................................... 37
6.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 37
6.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 37
ASPECTO 1 – Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração)
....................................................................................................................................... 38
ASPECTO 2 – Análise de Portifólio (Matriz BCG) ....................................................... 39
ASPECTO 3 – Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação) .................... 41
ESTUDO DE CASO 7 ......................................................................................................... 42
7.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 42
7.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 43
ASPECTO 1 – Competências (Essencial e única) .......................................................... 44
ASPECTO 2 – Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e
Sistemas de Informação). ............................................................................................... 45
ESTUDO DE CASO 8 ......................................................................................................... 46
8.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 46
8.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 46
ASPECTO 1: O que deve ser feito ................................................................................. 47
ASPECTO 2 : Quem deve fazer ..................................................................................... 48
ASPECTO 3: Como deve ser feito ................................................................................. 49
ESTUDO DE CASO 9 ......................................................................................................... 50
9.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 50
9.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................. 51
ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva.................................... 52
ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura ...................................................... 53
ASPECTO 3: Gestão (por objetivos, qualidade total) .................................................... 54
ESTUDO DE CASO 10 ....................................................................................................... 55
10.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 55
10.2 QUESTÃO 1 ........................................................................................................... 56
ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho ................................................... 57
ASPECTO 2: “Valor” para cada Player ......................................................................... 58
ASPECTO 3: BENCHMARKING ................................................................................ 59
ASPECTO 4: Diretrizes para Controle........................................................................... 60
ASPECTO 5: Programa de Incentivos ........................................................................... 61
CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 63
ANEXOS
CONTEXTO HISTÓRICO.................................................................................................... i
AI.1 EMPRESA APPLE .................................................................................................... i
AI.2 A EMPRESA MICROSOFT ................................................................................... vi
Estudo de Caso: “Apple X Microsoft”
INTRODUÇÃO
Com o objetivo de melhor compreender os mais importantes conceitos e técnicas de

gestão estratégica apresentados no livro: Gestão Estratégica - Princípios e Práticas (do autor J.
David Hunger) e estudados na disciplina Gestão Estratégica da Tecnologia, este trabalho
apresentará dez estudos de caso propostos.
Partindo do princípio de que a gestão estratégica de uma organização geralmente
evolui de acordo com a evolução cronológica dos processos de gestão, serão identificados e
descritos todos os aspectos solicitados e observados durante as diversas reproduções do filme
“Piratas da Informática” (Pirates of Silicon Valley) que retrata alguns fatos significativos da
história de duas grandes companhias revolucionárias na era da informática: a Apple e a
Microsoft.
Todo estudo apresentado neste trabalho teve como objetivo principal identificar os
diversos fatores que marcaram as fases de: concepção, protótipo, start-up, aceleração,
instituição e consolidação dos processos de gestão corporativa das empresas Microsoft e
Apple.
Este trabalho foi baseado em análises criteriosas do conteúdo apresentado no filme,
citado anteriormente, em artigos diversos disponibilizados na Internet e outras publicações.
Estrategicamente, todo estudo será apresentado em dez capítulos correspondentes aos estudos
de casos propostos.
No primeiro capítulo são apresentados os aspectos relativos aos eventos disparadores
para utilização da gestão estratégica, a análise ambiental (SWOT), a formulação de visão e
missão, a formulação de objetivos e metas, a formulação de estratégias e políticas, e de
tomadas de decisão identificadas segundo a evolução cronológica das duas empresas.
No segundo capítulo são analisados comparativamente os aspectos relacionados ao
papel do CEO, do grau de envolvimento do conselho administrativo e dos acionistas e
empreendedores que marcaram a evolução da gestão corporativa das empresas.
Nos capítulos três, quatro e cinco são destacados os aspectos relativos às abordagens
das análises setoriais dos ambientes internos e externos, identificando as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças que influenciaram nas definições das estratégias e táticas
competitivas de ambas organizações. Além do contexto histórico observado no filme, no
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 3

Gestão Estratégica da Tecnologia – Estudo de Caso: “Apple X Microsoft”
capítulo cinco, são apresentadas as matrizes de TOWS das empresas Apple e Microsoft nos
tempos atuais.
No capítulo seis, são apresentados os aspectos das estratégias corporativas direcionais,
análise de portifólio e corparte parenting das duas empresas analisadas.
No capítulo sete, é analisada com maior ênfase a importância da evolução estratégica
ocorrida nas empresas Apple e Microsoft segundo os aspectos das competências e das
estratégias de marketing, financeiras, de planejamento e desenvolvimento, de operações, de
recursos humanos e de sistemas de informação.
Nos capítulos oito e nove, são relatados os aspectos principais observados nas
empresas analisadas sob o ponto de vista das questões fundamentais presentes durante o
processo de implementação das estratégias corporativas.
O capítulo dez apresenta os aspectos relacionados a informações de avaliação e
controle de desempenho da gestão estratégica das empresas Apple e Microsoft segundo suas
fases evolutivas.
Finalmente serão apresentas as conclusões gerais sobre o trabalho realizado.
No Anexo I, é feita uma abordagem sobre o contexto histórico das empresas Apple e
Microsoft. As informações apresentadas, neste anexo, foram extraídas de diferentes
referências bibliográficas que serviram de respaldo para melhor compreensão de alguns
aspectos de gestão estratégica destacados no filme “Piratas da Informática”.

CAPÍTULO I
ESTUDO DE CASO 1
1.1 INTRODUÇÃO
A gestão estratégica tem se tornado alvo de preocupação e constantes análises dos

gerentes profissionais de diferentes tipos de corporações.
A visualização dos processos de gestão corporativa de uma organização pode ser
inicializada através da identificação dos eventos disparadores que estimulam as mudanças de
uma estratégia.
As organizações atuais para se manterem competitivas em ambientes dinâmicos são
obrigadas a atuarem de forma efetiva na formulação de uma estratégia corporativa através de
um modelo básico de gestão.
Os elementos fundamentais para composição do modelo básico de gestão estratégica
são: análise sistemática do ambiente (interno e externo); formulação de visão e missão;
formulação de objetivos e metas; formulação de estratégias e políticas e tomadas de decisão.
Diante deste contexto, serão apresentados neste capítulo todos os aspectos solicitados
sobre os processos de gestão corporativa das empresas Apple e Microsoft.
1.2 QUESTÃO 1
Identifique na evolução cronológica das empresas Apple e Microsoft os processos de

gestão corporativa. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases:
• ASPECTOS: • FASES:
1. Eventos disparadores para utilização de { Concepção; (idéia inicial)
gestão estratégica; { Protótipo; (concretização da idéia
2. Análise ambiental (SWOT); inicial)
3. Formulação de visão e missão; { Start-up; (ao mercado,
4. Formulação de objetivos e metas; compromisso externo)
5. Formulação de estratégias e políticas; { Aceleração; (investimento)
6. Tomadas de decisão. { Instituição; (presença no mercado,
criação de marca)
{ Consolidação. (gestão estratégica)

ASPECTO 1– Eventos disparadores1 para utilização de gestão estratégica
FASE APPLE MICROSOFT

Steve Jobs e Wozniak percebem suas capacidades Bill Gates e Paul Allen vêem artigo publicado
de criação e comercialização de equipamentos em uma revista sobre o Altair e decidem então
tecnológicos depois que criam um equipamento usar seus conhecimentos para a criação de uma
Concepção
para ligações de longa distância, a “caixa azul”, e linguagem de programação para este
têm a idéia de comercializá-la. computador, mas ainda informalmente.
Wozniak tenta criar um computador a partir de Bill e Paul decidem entrar em contato com Ed
peças velhas, ficando os dois cada vez mais Roberts para tentar “descobrir o que ele precisa,
próximos da concepção de uma nova empresa mas ainda não sabe que precisa”, conseguindo
para fabricação de PC’s. marcar um encontro para mostrar-lhe a
linguagem de programação que eles iriam criar.
Evento acontecido em 1976, em Berkeley Criação da linguagem de programação Basic
Protótipo
(Homebrew Computer Club), onde Jobs e para o Altair.

Wozniak mostram seu trabalho: o primeiro PC.
O primeiro PC foi “aprovado” pelos participantes Bill e Paul convencem Ed Roberts a fechar um
do Homebrew Computer Club, resultando numa contrato de licenciamento para uso da
Start-up
encomenda inicial de cinqüenta computadores. linguagem Basic em cada Altair que fosse
Jobs vende seu carro para adquirir recursos vendido. Aqui nasce a Microsoft com
financeiros e montar uma pequena fábrica na investimento inicial de $ 1.515,00 dos próprios
garagem de sua casa: nasce então a Apple Bill e Paul.
Computer em garagem caseira.
Mike Markulla (da Intel) procura por Jobs e A equipe da Microsoft visita à IBM, onde
Aceleração
Wozniak para fazer um investimento financeiro conseguem um contrato de licenciamento do

de $ 250 mil na Apple. Sistema Operacional DOS (que até então eles
ainda não possuíam) para os computadores que
iriam concorrer com os da Apple.
Feira de computação em São Francisco (1977), Paul Allen consegue a compra do SO DOS por
Instituição
onde o Apple II mostrou sua popularidade. “O $ 50 mil, possibilitando o cumprimento do

Apple II era um sucesso. A empresa se expandia contrato fechado com a IBM.
rápido.”
Visita à empresa Xerox, onde a Apple consegue a Visita de Bill Gates à Apple, convencendo Jobs
Consolidação
tecnologia de Interface Gráfica para o a firmar “parceria” com a Microsoft.

desenvolvimento do Macintosh. Aquisição do conhecimento da tecnologia de
Interface Gráfica e, em seguida, lançamento do
Microsoft Windows® antes até do lançamento
do Macintosh.
1
Evento disparador: Um evento que estimula uma mudança estratégica na organização.

ASPECTO 2 – Análise Ambiental2 SWOT
FASE APPLE
S (Forças) W(Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças)
Competência Poucos recursos Criar novos equipamentos Serem presos por
intelectual de Jobs financeiros e pouca usando conhecimentos em comercializar as “caixas
e Wozniak. credibilidade. eletrônica e informática azuis”.
Concepção
para atender perspectivas Surgir no mercado outros

de um novo mercado. fabricantes de PC’s além
Percepção de falhas em da MITS.
equipamentos de A IBM se interessar pela
comunicação que fabricação de
despertam a possibilidade computadores PC’s.
de inovação.
Capacidade de Poucos recursos Grandes possibilidades de A HP se interessar pelo PC
produção de financeiros e pouca atingir o mercado de construído por Wozniak.
equipamentos credibilidade. computadores pessoais, Os participantes do
Protótipo
tecnológicos. pois ainda era um campo Homebrew Computer Club

de poucas explorações. não se interessarem pelo
Grande interesse por Apple I.
computadores pessoais no Não conseguir recursos
meio acadêmico. para os PC’s
encomendados.
Visão Dificuldades em Fabricar e comercializar Crescimento dos
amplamente conseguir computadores para grupos computadores Altair no
Start-up
comercial de financiamentos de estudantes. mercado.

Jobs. bancários para a Mercado para PC’s em Interesse da IBM neste
produção em série do expansão. mesmo mercado.
Apple I.
Posição financeira Impossibilidade de Surgimento de investidores Interesse da IBM em
da Apple. produzir PC’s em para financiamento da fabricar e comercializar
Aceleração
grandes quantidades. produção de PC’s. PCs.

Expansão no mercado de Surgimento de novos
componentes eletrônicos. fabricantes de PC’s, com
Marketing através da feira produtos mais atraentes
de 1977 onde mostraram o para o público.
Apple II.
Competência Cultura corporativa. A Pessoas interessadas por A IBM ganhar o mercado
tecnológica. empresa se divide em novidades computacionais de fabricação de PCs.
equipes promovendo na Feira de São Francisco. Novos avanços em termos
Instituição
disputas internas para Possibilidade de licenciar o de construção de PCs.

apresentação de software da Microsoft para
melhores resultados. o lançamento do Apple II.
Produzir PC’s em maior
escala com design
diferenciado.
Capacidade Não possuíam um Visita à Xerox, permitindo Aumento da concorrência
tecnológica para software com interface a conquista da tecnologia com o lançamento do
Consolidação
aprimoramento de gráfica. de interface gráfica. IBM-PC em 1981.

hardware e Demora na conclusão Tendência ao surgimento Ameaça da Microsoft pelo
software. de um novo projeto. de PC’s com softwares lançamento do Windows.
Cultura corporativa interativos.
fraca. A empresa se Possibilidade de construir
divide em equipes novos PC’s com hardware
com disputas internas. e software próprios.
2
Análise sistemática ambiental: monitoramento e avaliação dos ambientes externo e interno da organização.

FASE MICROSOFT
S (Forças) W (Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças)
Visão comercial e Falta de recursos Lançamentos de Surgimento de outros
estratégica de Bill Gates.financeiros para computadores de empreendedores na área de
Conhecimento na área de iniciar um projeto pequeno porte sem informática e
Concepção
informática e desejo de real. recursos práticos de desenvolvimento de

participação na criação de comunicação. software.
novas tecnologias. Possibilidade de criar
linguagens para
programação dos
computadores Altair.
Conhecimentos específicos Não possuíam ainda Possibilidade de criar Surgimento de outros
em programação de nenhum produto uma linguagem para empreendedores
computadores. concreto para a programação dos desenvolvedores de
Protótipo
entrada no mercado. computadores Altair. software para

Criar software para microcomputadores.
viabilizar o
funcionamento de
computadores
pessoais.
Capacidade de negociação Falta de recursos Possibilidade de Outros empreendedores na
e promoção de Bill com humanos e licenciar os software área de software capazes
Start-up
relação ao software financeiros para desenvolvidos para de apenas vender (ao invés
desenvolvido. produção de novos fabricantes de PCs. de licenciar) o seu
softwares. produto para outros
concorrentes.
Ótima visão empresarial e Dificuldade em Conhecimento de uma A IBM encontrar de fato
capacidade de persuasão desenvolver suas empresa (Seatle outra pessoa ou empresa
de Bill. próprias máquinas Computer) que têm que realmente tenha em
Aceleração
O filão da indústria de para testar novos um sistema mãos o SO de que precisa

computação estava no sistemas operacional que pode antes da Microsoft
software, não na produção operacionais. ser adquirido e conseguir o DOS.
das máquinas. Promessa de melhorado para honrar
produto (software) o compromisso feito
inexistente. com a IBM.
Capacidade de adquirir o A falta de um Abertura do mercado A empresa Seatle
produto final de outra escritório e postura com o surgimento de Computer não aceitar
Instituição
empresa empreendedora empresarial. mais pessoas vender o seu sistema

anulando-a da Ter que ajustar os interessadas em operacional (DOS).
concorrência. seus programas a computadores
cada novo pessoais, e,
computador conseqüentemente
fabricado. abrindo portas para a
utilização do DOS.
Capacidade de perceber as Funcionários são Aquisição do Surgir novos
necessidades futuras do dependentes das conhecimento da empreendedores no ramo
mercado de software para decisões e interface gráfica e uso de software com softwares
PC’s. iniciativas de Bill do mouse através de SO mais avançados para
Consolidação
Capacidade de persuasão Gates. um acordo com a PC’s.

de pessoas a Apple e possibilidade A Apple ser capaz de
“colaborarem” e se unirem de lançar um novo lançar no mercado o seu
à Microsoft. software para PC’s no Macintosh usando
Capacidade de encontrar mercado antes da tecnologia de interface
maneiras de copiar Apple lançar o gráfica antes do
tecnologias e aplica-las Macintosh com o seu lançamento do SO
com se fossem criações SO revolucionário. Windows.
próprias.

ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão3

Visão: Capacidade de criar e comercializar Visão: Mercado de informática oferece
Concepção
equipamentos eletrônicos. grandes oportunidades.

Missão: Criar um computador pessoal. Missão: Criar linguagem de programação para
computadores.
Visão: Os computadores PC abrem as portas para Visão: Computadores precisam de linguagens

Protótipo
um mercado tecnológico. para funcionar (hardware sem software não

Missão: Apresentar ao público a utilidade de um adianta).
computador pessoal. Missão: Criar linguagem de programação para
computadores PC.
Visão: Construir PC é um negócio promissor. Visão: O licenciamento de software é um
Start-up
Missão: Construir e comercializar computadores negócio rentável.

PC. Missão: Fornecer linguagens de programação
para computadores PC.
Visão: Construir microcomputadores PC é um Visão: O licenciamento de software é um

negócio promissor. negócio rentável.
Aceleração
Missão: Construir e comercializar PC's para Missão: Firmar contratos de licenciamento de

Dominar o mercado. software com grandes empresas do ramo de
construção de PC's.
Fornecer sistema operacional para
microcomputadores IBM.
Visão: Produzir microcomputadores em série é um Visão: Criar sistemas operacionais para
Instituição
mercado lucrativo e crescente. microcomputadores é um mercado lucrativo.

Missão: Expandir a empresa e produzir melhores Missão: Criar Sistemas Operacionais para
microcomputadores. PC's.
Visão: A interface gráfica em PC’s significa Visão: A interface gráfica em PC’s é

Consolidação
inovação tecnológica e lucratividade. significado de inovação tecnológica lucrativa

Missão: Dominar o conhecimento da tecnologia de para o licenciamento de sistemas
interface gráfica para construção e lançamentos de operacionais.
novos PC’s. Missão: Dominar o conhecimento de interface
gráfica e desenvolver S.O. para PC mais
atraentes aos usuários.
3
Missão: razão de ser da organização. Estabelece o que a empresa está provendo à sociedade.

ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos4 e Metas5

Meta: Construir um computador que pudesse ser Meta: participar a história da criação e evolução
Concepção
utilizado por pessoas comuns. dos computadores pessoais.

Objetivo: Entrar no ramo promissor da Objetivo: Entrar no ramo promissor da
informática. informática.
Objetivo: Conseguir a aprovação do público da Objetivo: Construir uma linguagem de

Protótipo
feira de computadores com o protótipo do programação para utilização no Altair.

primeiro PC construído.
Objetivo: Conseguir recursos para fabricação Meta: Consolidar a empresa através do

Start-up
(ainda que artesanal) em tempo hábil dos 50 PC’s estabelecimento de uma equipe de trabalho e da
encomendados pelos participantes da feira. formulação de uma capacidade de produção de
softwares em série.
Objetivo: Conseguir que empresas de fabricação
de hardware de PC’s licenciem a linguagem de
programação desenvolvida para o Altair.
Meta: Conseguir aumentar a capacidade de Meta: Convencer a alta administração da IBM
Aceleração
produção da empresa. Produção em série. da necessidade de um sistema operacional para

Objetivo: Conquistar o mercado de construção de os novos PC’s que ela estava construindo.
microcomputadores para tornar-se uma grande Objetivo: Conquistar o mercado de
empresa. desenvolvimento de software de forma mais
expressiva.
Objetivo: Construir computadores com interfaces Objetivo: Adquirir o sistema operacional de
Instituição
mais amigáveis e mais fáceis de serem utilizados disco (DOS) já pré-formulado por uma pequena
através de uma interface gráfica. empresa de software e utiliza-lo para o
cumprimento do contrato firmado com a IBM.
Meta: Lançamento do primeiro computador Meta: Lançar no mercado um sistema

Consolidação
pessoal que utiliza interface gráfica o Macintosh. operacional que utilize recursos gráficos antes
Objetivo: Retomar o crescimento da empresa e do lançamento do Macintosh da Apple.
recuperar o prestígio em inovação de Objetivo: Conseguir “parceria” com a Apple
microcomputadores. para poder adquirir a idéia da produção de
software com interface gráfica.
4
Objetivos: resultados que se pretende alcançar com uma atividade planejada. A conquista dos objetivos
corporativos deve resultar no cumprimento da missão da organização.
5
Meta: declaração sem limites do que alguém deseja conquistar, sem quantificação do que deve ser alcançado
e sem tempo determinado para conclusão.

ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia6 e Políticas7

Usar os conhecimentos em eletrônica para criar e Conhecer melhor o equipamento Altair para
Concepção
comercializar equipamentos eletrônicos no meio desenvolver um software de linguagem.

acadêmico. *Fazer a MITS acreditar que só a Microsoft tem
a solução para melhoria do Altair.
Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da Desenvolver rapidamente uma linguagem de

Protótipo
época para conquistar o mercado tecnológico de programação adequada para o funcionamento do

construção de microcomputadores. Altair.
Iniciar a produção dos PC’s com recursos Fechar contrato de licenciamento do uso de
Start-up
próprios. software por cada equipamento de hardware

Buscar recursos de terceiros (bancos) para comercializado.
acelerar o processo de produção dos PC’s. Associar-se a empresas do ramo de informática.
Associar-se com terceiros para acelerar a Unir-se ao possível concorrente através de

produção de microcomputadores. alianças tecnológicas e comerciais para levar
Aceleração
Mudar maneiras de se apresentar como empresa vantagem.

para melhor negociar seus produtos. Fechar contrato de licenciamento de software
garantindo sua patente de fabricante e
proprietário.
Negociar um produto antes de fabricá-lo.
Divulgar os produtos fabricados em eventos Formação de equipes de profissionais

importantes da área de informática. desenvolvedores de software.
Investir na imagem da empresa para conquistar Conhecer possíveis deficiências (fraquezas) dos
Instituição
clientes. concorrentes e oferecer soluções inovadoras.

Buscar compor seu quadro de recursos humanos Buscar empresas desconhecidas e comprar
com potencial criativo e inovador. produtos necessários para sua alavancagem no
Cobrança agressiva de resultados internos. cumprimento de contratos firmados com a IBM.
Contratação de um novo CEO para a
organização.
Estimular concorrência interna entre equipes de Proposição de alianças estratégicas para
produção visando melhor desempenho e incorporar conhecimento tecnológico no
agilidade nos resultados. desenvolvimento de novos produtos.
Incorporar inovações tecnológicas externas para Cobrança intensiva das equipes de
Consolidação
o desenvolvimento de novos produtos para o desenvolvimento para lançar novos produtos no

mercado crescente de PC. mercado antes dos concorrentes.
Aliar-se a concorrentes menores para vencer Lançamento de produto inacabado a um
concorrentes de grande porte. mercado externo para ganhar divulgação.
Uso intensivo de Marketing para divulgação de Garantir competência única em
um novo produto. desenvolvimento de software.
Buscar competência única na fabricação de PC e
desenvolvimento de software exclusivo.
6
Estratégia: plano mestre abrangente que estabelece como a corporação irá alcançar sua missão e seus
objetivos.
7
Política: diretriz ampla para tomada de decisão que liga a formulação da estratégia à sua implementação.

ASPECTO 6 – Tomadas de decisão estratégica8

Buscar conhecimento em novas tecnologias, Buscar conhecimento de novas tecnologias e
Concepção
produzir e comercializar as caixas azuis. lançar-se no mercado da informática.

Entrar no ramo da informática.
Construir seu primeiro microcomputador. Produzir uma linguagem interpretada para o

Protótipo
Entrar no ramo da construção de computadores MITS (Empresa construtora do Altair).

pessoas.
Participar da Homebrew Computer Club para Propor para o MITS o licenciamento da

Start-up
apresentar o Apple I. linguagem Basic para cada Altair

Vender bens materiais para investimento inicial comercializado.
na produção de computadores. Investimento próprio na sociedade de Bill e Paul
para o início da Microsoft.
Aceitar a oferta feita por Mike Markulla (da Convencer a IBM a fazer parceria para a montar
Aceleração
Intel) para alavancar o processo de produção em um PC com Sistema Operacional DOS, usando
série da Apple. uma estratégia de risco.
Licenciar o Basic para a Apple.
Apresentar o Apple II na feira de computação em Comprar o SO da Seatle Computer e

São Francisco. caracterizá-lo como próprio para cumprir o
Instituição
Steve Jobs decide alterar seu visual para passar contrato com a IBM.
maior credibilidade como empresário. Licenciar o DOS para a IBM, e não vendê-lo,
dando assim a liberdade à Microsoft de negociar
seu produto com outros fabricantes de hardware.
Contratar profissionais para o desenvolvimento Convencer a Apple a firmar parceria com a

de produtos inovadores. Microsoft, visando, na realidade, adquirir os
Consolidação
Inaugurar nova sede e passar a investir em conhecimentos da tecnologia de Interface

marketing. Gráfica.
Convencer a Xerox a fornecer os conhecimentos Lançar o SO Windows no mercado japonês
tecnológicos sobre Interface Gráfica. mesmo não estando completo.
Antecipar no mercado o surgimento de PC’s
com Interface Gráfica em seu SO.
8
Decisão estratégica: decisões que lidam com o futuro de longo prazo de toda a organização, sendo: raras,
conseqüenciais e diretivas.

CAPÍTULO II
ESTUDO DE CASO 2
2.1 INTRODUÇÃO
Uma corporação é um organismo formado de diversas partes, onde todas elas têm que
cumprir seus respectivos papéis para que, juntas, possam alcançar o objetivo geral almejado.
Alguns dos membros mais importantes para o processo de gestão estratégica de uma
corporação são: o conselho de administração, a gerência (ou alta administração) e os
acionistas.
O conselho de administração envolve-se nas questões estratégicas através do
estabelecimento de estratégias e missão da corporação; admissão e demissão do CEO (Chief
Executive Officer) e a alta administração; supervisão e controle da alta administração; revisão
e aprovação do uso de recursos e cuidados com os interesses dos acionistas.
A alta administração controla a organização sem ser responsável pela provisão de
recursos financeiros, e geralmente é conduzida pelo CEO da corporação, que é o executivo
principal. Algumas de suas atribuições são: articular visão estratégica; apresentar um padrão
de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de
estratégias para motivação de seus seguidores; gerir o processo de gestão estratégica.
Os investidores ou acionistas têm participações nos lucros da organização, mas têm
atribuições limitadas, não tendo, por exemplo, responsabilidade pelas operações a serem
executadas. No entanto, têm o direito de eleger diretores e representantes que farão parte do
conselho administrativo e irão defender seus direitos.
A forma como esses três grupos apresentados interagem entre si e com a corporação é
denominada de gestão corporativa, e é de suma importância para as questões de gestão
estratégica da corporação.
A seguir será apresentada uma análise das organizações Apple e Microsoft segundo a
gestão corporativa de cada uma.
2.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas

Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases: Concepção,
Protótipo, Star-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.

• ASPECTOS:
1. Papel do CEO (quem? e como?)

2. Grau de envolvimento do conselho administrativo (quem? e como?)
3. Acionistas e empreendedores (quem?)
ASPECTO 1 – Papel do CEO9 (quem? e como?) [L1] Comentário:

Steve Jobs deteve o papel de CEO no momento de Bill Gates é um visionário que percebe a
Concepção
concepção da Apple pois partiam dele os estímulos amplitude e as vastas possibilidades

de produção e comercialização das “caixas azuis”. associadas ao ramo da informática. Incentiva
então seu amigo Paul Allen. a entrarem no
negócio de produção de software.
Steve Jobs articula estratégias para divulgação do Bill Gates mostra sua determinação no
novo PC criado por Wozniak, mostrando ainda seu cumprimento da meta pré-estabelecida:
Protótipo
potencial de empreendedor e bom negociador. desenvolver uma linguagem de programação

para o Altair, conseguindo com isso, motivar
Paul Allen a participar ativamente do
processo.
Steve Jobs detém o papel de controle da nascente Bill Gates, com uma visão estratégica
Start-up
Apple, tomando decisões e articulando todo o corporativa, assina contrato com o MITS de
desenvolvimento da 1ª linha de produção do Apple licenciamento do Basic para o Altair.
I.
A aceitação do investimento da Intel na Apple, Adotando uma estratégia de defesa do

Aceleração
caracteriza Steve Jobs ainda como CEO pelo seu crescimento da Microsoft, Bill Gates se
poder de percepção de oportunidades e articulação mantém como CEO negociando parceria com
de estratégias de negociação para o a IBM através do licenciamento do DOS.
desenvolvimento da organização.
Assumindo o papel de líder que necessita de maior Ao determinar que Paul Allen fosse em busca
Instituição
credibilidade para a sua organização, Steve Jobs da aquisição do DOS, Bill Gates se mantém
muda seu visual para apresentar-se na grande feira no papel de CEO, se mostrando um líder nato,
de computação em São Francisco. com capacidade de motivação e
convencimento de todos os envolvidos nas
questões corporativas.
John Sculley (ex CEO da Pepsi), neste momento O mundo dos computadores seria dominado
detém o papel de CEO por decisão do próprio Steve por softwares “mais amigáveis”, ou seja, que
Jobs, que pensava ser essa uma brilhante estratégia utilizassem uma Interface Gráfica. Com essa
Consolidação
para o desenvolvimento da Apple. visão, Bill Gates formula estratégias de

aquisição desta nova tecnologia e continua
como CEO da Microsoft.
Para garantir o sucesso da estratégia de
lançamento de um SO com Interface Gráfica,
Bill ainda incentiva suas equipes no término
do projeto, resultando no lançamento
antecipado do Windows no Japão.
9
CEO: (Chief Executive Officer) É o principal executivo da organização. Papéis: articular visão estratégica;
apresentar um padrão de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de
estratégias para motivação de seus seguidores.

ASPECTO 2 – Grau de envolvimento do Conselho Administrativo10 (quem? e como?) [L2] Comentário:

Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Bill Gates e Paul Allen tomam todas as
Concepção
Grau de envolvimento: Ativo. decisões.

Grau de envolvimento: Ativo.
Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Bill Gates e Paul Allen tomam todas as
Protótipo
Grau de envolvimento: Ativo. decisões.

Nesta fase, Steve Jobs recorre a uma instituição Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
financeira na tentativa de conseguir subsídios todas as decisões.
para o início da Apple. Grau de envolvimento: Ativo.
Start-up
Esta instituição neste momento pode ser

considerada parte do conselho administrativo,
pois sua decisão de reprovação influenciará na
posterior mudança de estratégias de Jobs.
Grau de envolvimento do Banco: Revisão
Mínima.
Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
Aceleração
Grau de envolvimento: Ativo. todas as decisões.

Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
Instituição
Grau de envolvimento: Ativo. todas as decisões.

Percebe-se a existência de um conselho Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
Consolidação
administrativo composto por vários membros, todas as decisões.

dentre eles Steve Jobs e Mike Markulla. Grau de envolvimento: Ativo.
10
Conselho Administrativo: Grupo de pessoas (geralmente diretores internos e externos) responsáveis por
aprovar todas as decisões que possam afetar o desempenho a longo prazo da corporação. Papéis: estabelecer
estratégia corporativa; admitir ou demitir o CEO; controlar e supervisionar a alta administração; revisar e
aprovar o uso de recursos; cuidar dos interesses dos acionistas.

ASPECTO 3 – Acionistas e Empreendedores (quem?) [L3] Comentário:

Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.
Concepção

Protótipo

Start-up
Steve Jobs, Wozniak e Mike Markulla. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.
Aceleração
Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.
Instituição
investidores e banqueiros.
Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer, outros
Consolidação
investidores e banqueiros. acionistas e funcionários da Microsoft com

Abertura de pequenas participações em ações para pequenas participações em ações.
funcionários.

CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO 3
3.1 INTRODUÇÃO
Para que uma organização possa obter sucesso ao longo do tempo de sua existência é
necessário conquistar uma sintonia com seu ambiente externo. Os gerentes estratégicos de
uma corporação devem fazer a análise do ambiente externo antes de iniciar sua formulação
estratégica.
A análise do ambiente externo de uma corporação consiste em identificar e
compreender diversas questões e fatores externos que podem ser identificados através das
análises: do ambiente social, da comunidade, de mercado, da concorrência, de fornecedores,
governamental e de grupos de interesses. Como resultado destas análises os gestores serão
capazes de identificarem fatores estratégicos externos em dois grupos distintos:
Oportunidades e Ameaças.
A identificação destes fatores é o melhor meio obtido pelos gerentes estratégicos para
compreender o ambiente competitivo e desenvolver com mais habilidade as suas estratégias.
Serão analisados, neste capítulo, os aspectos das oportunidades, ameaças,
concorrentes, grupos estratégicos e tipos estratégicos das empresas Apple e Microsoft
segundo sua evolução cronológica.
3.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica do Ambiente Externo (SWOT) aos olhos das

empresas Apple e Microsoft. Analise os aspectos abaixo, segundo as fases: Concepção,
Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.
• ASPECTOS:
1. Oportunidades (Reais e imaginárias)
2. Ameaças (Reais e imaginárias)
3. Concorrentes (Reais e imaginários)
4. Grupos Estratégicos (Quem/quando?)
5. Tipos Estratégicos das Empresas (Defensora, Prospectora, Analisadora,
Reativa)

ASPECTO 1 – Oportunidades (Reais e imaginárias) [L4] Comentário:

Criar novos equipamentos usando conhecimentos Lançamentos de computadores de pequeno porte
em eletrônica e informática para atender sem recursos práticos de comunicação.
Concepção
perspectivas de um novo mercado. Possibilidade de criar linguagens para programação

Percepção de falhas em equipamentos de dos computadores Altair.
comunicação que despertam a possibilidade de Inovação em software para atender mercado novo
inovação. de hardware.
Tendência a criação de computadores de pequeno
porte similares ao Altair.
Mercado de construção de computadores pessoais Possibilidade de criar uma linguagem para
pouco explorado. programação dos computadores Altair.
Protótipo
Grande interesse por computadores pessoais no Criar software para viabilizar o funcionamento de
meio acadêmico. computadores pessoais.
Possibilidade de divulgar o 1º PC no Homebrew Surgimento de novos empreendedores em
Computer Club. construção de computadores pessoais dependentes
de softwares.
Fabricar computadores pessoais para atender os Licenciamento de software para PC’s ainda
pedidos dos membros do Homebrew Computer inexplorado.
Start-up
Club. Lançamentos em expansão de PC’s com deficiência

Construir e comercializar novos computadores de software.
pessoais. Possibilidade de licenciar os softwares
Mercado para PC’s em expansão. desenvolvidos para fabricantes de PC’s.
Surgimento de investidores para financiamento A grande potência IBM se interessa pelo mercado
da produção de PC’s. de PC’s e precisa de um software compatível.
Expansão no mercado de componentes Possibilidade de licenciar o MS-DOS para IBM
Aceleração
eletrônicos (evolução dos chips processadores). condicionando a manutenção do domínio sobre a

Possibilidade de divulgação dos produtos patente do software. (Ganhando com a venda dos
produzidos em grandes eventos de Informática. computadores e prestígio dos clientes usuários).
Crescimento do interesse público por Facilidade em adquirir da empresa Seatle Computer
equipamentos PC’s. um sistema operacional de disco, assumindo a
patente de criação.
Crescente número de pessoas interessadas por Abertura de mercado com o surgimento de mais
novidades computacionais na Feira de pessoas interessadas em computadores PC’s.
Instituição
Informática em São Francisco. Dominar o desenvolvimento e licenciamento de

Possibilidade de licenciar o software da softwares para PC’s independente dos fabricantes
Microsoft para o lançamento do Apple II. de hardware.
Produzir PC’s em maior escala com design
diferenciado.
Adquirir da Xerox a tecnologia de interface Tendência ao surgimento de PC’s com softwares
gráfica e interconexão com o mouse. interativos.
Tendência ao surgimento de PC’s com softwares Adquirir e dominar o conhecimento da interface
Consolidação
interativos. gráfica e uso do mouse através de um acordo de

Possibilidade de construir novos PC’s com parceria com a Apple.
hardware e software próprios. Possibilidade de lançar um novo software para PC’s
com uso de interface gráfica e interativo antes da
concorrente.
Lançamento do SO Windows em equipamentos
japoneses (NEC).

ASPECTO 2 – Ameaças (Reais e imaginárias) [L5] Comentário:

Serem presos por comercializar as “caixas azuis”. Surgir empreendedores na área de desenvolvimento
Surgir no mercado outros fabricantes de PC’s de software.
Concepção
além da MITS. A MITS não se interessar em adquirir software para

A IBM se interessar pela fabricação de o equipamento Altair.
computadores PC’s.
A HP se interessar pelo PC construído por Surgir novos empreendedores na área de

Wozniak. desenvolvimento de software para
Os participantes do Homebrew Computer Club microcomputadores.
Protótipo
não se interessarem pelo Apple I. A MITS não se interessar em adquirir software para
Não conseguir recursos financeiros para produzir o equipamento Altair.
os equipamentos encomendados.
A IBM se interessar pela fabricação dos
computadores PC’s.
Crescimento dos computadores Altair no Surgir empreendedores no ramo de
Start-up
mercado. desenvolvimento de software com disponibilidade

Surgir novos empreendedores em criação de para vender o seu produto (ao invés de licenciar).
PC’s. A IBM ser capaz de criar seus PC’s com softwares
Interesse da IBM em construir PC’s. embutidos.
Interesse da IBM em fabricar e comercializar Surgir novos empreendedores no ramo de software
Aceleração
PC’s. e negociar com a IBM.

Surgimento de novos fabricantes de PC’s, com A IBM não aceitar a proposta de licenciamento de
produtos mais atraentes para o público. um SO de disco para os PC’s.
A IBM ganhar o mercado de fabricação de PC’s. A empresa Seatle Computer não aceitar vender o
Instituição
Novos avanços em termos de construção de PC’s. seu sistema operacional e ou reivindicar direitos
autorais.
Surgir novos empreendedores no ramo de software
para PC’s.
A Xerox usar o seu conhecimento em tecnologia Surgir novos empreendedores no ramo de software
Consolidação
de interface gráfica e uso do mouse na construção com softwares mais avançados para PC’s.
de PC’s. A Apple ser capaz de lançar no mercado o seu
A IBM ganhar o mercado de PC’s com o Macintosh usando tecnologia de interface gráfica
lançamento do IBM-PC. antes do lançamento do SO Windows.
A Microsoft ter sucesso com o lançamento do
Windows.

ASPECTO 3 – Concorrentes (Reais e imaginários) [L6] Comentário:

Grupos acadêmicos interessados em eletrônica Grupos acadêmicos interessados em eletrônica,
Concepção
e informática. informática e programação de computares.

A MITS que comercializava o Altair.
A IBM grande potência em fabricação de
computadores.
Empresa HP e MITS. Novos empreendedores no ramo de
Protótipo
Participantes do Homebrew Computer Club desenvolvimento de softwares para PC’s.

interessados em fabricar PC’s.
A gigante IBM.
Empresa MITS, HP e Atari. Novos empreendedores no ramo de

Start-up
Novos empreendedores em fabricação de PC’s. desenvolvimento de softwares para PC’s.

A empresa IBM. A empresa IBM.
Empresa MITS, Xerox. A empresa IBM.

Aceleração
Novos empreendedores em fabricação de PC’s. Empresa Seatle Computer.

A empresa IBM. Novos empreendedores no ramo de
desenvolvimento de softwares para PC’s.
A empresa Apple.
Empresa MITS, Xerox. Empresa Seatle Computer.
Instituição
Novos empreendedores em fabricação de PC’s. Novos empreendedores no ramo de

A empresa IBM. desenvolvimento de softwares para PC’s.
As empresas Apple e Xerox.
Xerox. Novos empreendedores no ramo de

Consolidação
IBM. desenvolvimento de softwares para PC’s.

Microsoft A empresa Apple.
Novos empreendedores em fabricação de PC’s.
Empresa NEC.

ASPECTO 4 – Grupos Estratégicos11 (Reais e imaginários) [L7] Comentário:

Grupos de acadêmicos interessados em eletrônica e Grupos acadêmicos interessados em eletrônica e
Concepção
informática. informática.
Empresas MITS e Intel. Empresa MITS e Intel.
HP, Atari, IBM. Intel e MITS.

Protótipo
Microsoft e MITS. HP e Atari.

Apple e IBM.
Membros do Homebrew Computer Club. Apple e IBM.

Start-up
Intel, MITS e Microsoft. MITS e Intel.

Empresa IBM.
Intel, MITS e Microsoft. Intel, MITS, HP.

Aceleração
Empresa IBM. Apple e IBM.
Intel, MITS. Xerox e Apple

Instituição
Xerox, Microsoft e IBM. MITS, Intel e IBM.
Xerox, Intel, IBM. IBM, Intel, Apple e Xerox.

Consolidação
Microsoft e NEC.
Equipes Apple e Macintosh.
11
Grupo Estratégico: É um conjunto de unidades de negócios ou de empresas que “seguem estratégias
similares com recursos similares”.

ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas12 (Defensora, Prospectora, Analisadora, [L8] Comentário:
Reativa).

Prospectora. Prospectora.
Concepção
Característica: inovação aproveitando Característica: inovação aproveitando

oportunidades de mercado. oportunidades de mercado.
Protótipo

Defensora. Defensora.
Start-up
Característica: uma única linha de produtos (o Característica: uma única linha de produtos (o
Apple I), concentrando seus esforços em Basic), concentrando seus esforços em
melhoramentos e não em mais inovações. melhoramentos e não em mais inovações.
Defensora e Prospectora. Defensora e Prospectora.

Aceleração
Característica: Comportamento de ênfase em Característica: Comportamento de ênfase em

melhoramento na sua linha de produtos, mas com melhoramento na sua linha de produtos, mas com
prospecção para inovações. prospecção para inovações.
Instituição

Analisadora. Prospectora e Reativa.

Consolidação
Característica: Duas linhas de produtos, uma Característica: Busca de novos produtos,

estável (os Apple) e uma variável (os Macintosh). descontinuando seus softwares com interfaces de
linha de comando passando para os software de
interface gráfica.
12
Tipo Estratégico: É uma categoria de empresas baseadas em uma orientação estratégica comum, que por sua
vez combinam consistentemente estrutura, cultura e processos de modo a apoiar tal estratégia.

CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO 4
4.1 INTRODUÇÃO
Para decidir sobre as melhores estratégias a serem adotadas na organização, os

estrategistas devem fazer, além da análise externa, uma análise interna, visando a
compreensão da estrutura organizacional, dos recursos disponíveis e das forças e fraquezas da
organização.
Esta análise permitirá a identificação de competências únicas13 e vantagens
competitivas. Durante a análise dos recursos internos, um dos tópicos essenciais é a análise
da cadeia de valor.
A cadeia de valor do setor de produtos tecnológicos da área de informática (hardware
e software) pode ser representada da seguinte maneira:
Matérias Primas Fabricação Primária Fabricação

(Hardware: chips, e demais (Hardware: preparação de (Hardware: construção do
dispositivos eletrônicos; componentes de hardware hardware a ser comercializado;
Software: Idéias e específicos de um produto; Software: construção do
requisitos de software). Software: preparação de software a ser comercializado)
componentes de software )
Produtor do produto Distribuidor Varejista

(Hardware: empresa que monta, (Hardware: empresa encarregada na (Hardware: lojas de
produz ou simplesmente leva o distribuição do hardware produzido equipamentos eletrônicos e de
nome do produto final; em larga escala; informática;
Software: Empresa que Software: empresa encarregada de Software: lojas de equipamentos
desenvolve ou dá o nome ao distribuição do software) eletrônicos e de informática e
software final) especializadas em software).
Quando uma empresa tem seu centro de gravidade (parte da cadeia mais importante
para ela, onde se situam as suas especialidades, capacidades e competências essenciais) dentre
as três primeiras etapas, dizemos que seu centro está a jusante. Se tiver dentre as três últimas
etapas, está a montante.
É seguida, agora, a análise interna e organizacional das empresas Apple e Microsoft.
13
Competência única: é aquela atividade que a organização executa de forma superior à concorrência.

4.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas

Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases: Concepção,
Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.
• ASPECTOS:
1. Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade)
2. Centro de Gravidade (jusante, centro e montante)
3. Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades,
conglomerado)
4. Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço)
5. Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo)

ASPECTO 1 – Sustentabilidade14 (durabilidade15 e imitabilidade16)

Vantagem competitiva: competência intelectual, Vantagem competitiva: competência intelectual,
Concepção
tecnológica e empresarial de Steve Jobs e tecnológica e empresarial de Bill Gates e Paul

Wozniak. Allen.
Durabilidade: Média Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Baixa Imitabilidade: Baixa.
Vantagem competitiva: Produto único no Vantagem competitiva: Produto único:
Protótipo
mercado: o primeiro PC. linguagem de programação para o Altair: o

Durabilidade: Média. Basic.
Imitabilidade: Média. Durabilidade: Média.
Imitabilidade: Média.
Vantagem competitiva: Produto único no Vantagem competitiva: Visão empresarial e
mercado: o primeiro PC. capacidade de negociação de Bill Gates.
Durabilidade: Média. Durabilidade: Alta.
Start-up
Imitabilidade: Média. Imitabilidade: Baixa.

Vantagem competitiva: Visão empresarial de Vantagem competitiva: Produto único:
Jobs. linguagem de programação para o Altair: o
Durabilidade: Alta. Basic.
Imitabilidade: Baixa. Durabilidade: Média.
Vantagem competitiva: Capacidade de Vantagem competitiva: Capacidade de
negociação e visão empreendedora de Steve Jobs. negociação e visão empreendedora de Bill
Durabilidade: Alta. Gates.
Aceleração
Imitabilidade: Baixa. Durabilidade: Alta.

Vantagem competitiva: Apple I. Imitabilidade: Baixa.
Durabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Primeiro Sistema
Imitabilidade: Alta. Operacional para PC’s: o DOS.
Durabilidade: Média.
Vantagem competitiva: Apple II Vantagem competitiva: Primeiro Sistema
Durabilidade: Média. Operacional para PC’s: o DOS
Instituição
Imitabilidade: Média. Durabilidade: Média.

Vantagem competitiva: Capacidade de produzir Imitabilidade: Média.
inovações tecnológicas na área de PC’s.
Durabilidade: Alta.
Vantagem competitiva: Tecnologia de Interface Vantagem competitiva: Capacidade de perceber
Gráfica. as tendências de mercado e engenhosidade para
Durabilidade: Alta. conseguir meios de obtenção das tecnologias
Consolidação
Imitabilidade: Alta. necessárias para o desenvolvimento de novos

Vantagem competitiva: Performance e robustez sistemas de computadores.
do Macintosh. Durabilidade: Alta.
Durabilidade: Média. Imitabilidade: Baixa.
Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Windows.
Durabilidade: Alta.
14
Sustentabilidade: indica qual o potencial de sustentação de uma vantagem competitiva identificada na
organização.
15
Durabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização se depreciam ou tornam-se
obsoletos.
16
Imitabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização podem ser duplicados por
outros.

ASPECTO 2 – Centro de Gravidade (jusante, centro e montante)
FASE APPLE (Hardware) MICROSOFT (Software)

Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Jusante (Fabricação)
Concepção
Fabricação e comercialização de “caixas azuis”. Construção de uma linguagem de programação.
Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Jusante e Montante (Produtor do Produto e

Protótipo
Fabricação, demonstração do Apple I. todas as fases anteriores da cadeia)

Construção e demonstração do Basic.
Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Montante (Produtor do Produto)

Start-up
Fabricação e comercialização do Apple I. Negociação do licenciamento do software já

construído (o Basic) para o MITS.
Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Montante (Produtor do Produto)

Fabricação em série e comercialização do Apple Negociação do licenciamento do Basic para
Aceleração
I. outras empresas fabricantes de hardware.

Negociação de um Sistema Operacional com a
IBM.
Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Jusante (Fabricação)

Instituição
Fabricação em série do Apple II e demonstração Negociação com a empresa Seatle Computer

deste novo produto para o mercado. para conseguir o Sistema Operacional DOS,
restando apenas modificações a serem feitas
para a conclusão do produto contratado pela
IBM.
Jusante (Fabricação) Jusante e Montante (Fabricação e Produtor do
Consolidação
Fabricação do Macintosh Produto)

Construção e venda de licenças do Windows
para empresas produtoras de PC’s.

ASPECTO 3 – Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades,

conglomerado)

Simples: Jobs e Wozniak fazem todo o trabalho Simples: Bill e Paul idealizam um software para
Concepção
de produção e comercialização das “caixas o Altair.

azuis”.
Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I. Simples: Bill e Paul implementam o Basic.
Protótipo
Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I Simples: venda de licenças do Basic para os
Start-up
para atender pequena demanda de encomendas. Altair do MITS.
Funcional: A Jobs idealiza o Apple II sem parar a Simples: produto único ainda, o Basic.
Aceleração
produção do Apple I, passando também a fazer

com que os funcionários da organização tenham
papéis mais definidos.
Funcional: Linha de computadores pessoais Funcional: Contratação de novos funcionários

Instituição
Apple: Apple I e II. Busca de profissionais para a organização com o objetivo de dividir as
criativos da área de informática. funções até então acumuladas por Bill e Paul, de
produzir e vender os softwares produzidos.
Continua a venda das licenças do Basic para os
Altair e inicia-se a implementação do DOS.
Divisional: Duas linhas de produtos distintas: os Funcional: Várias linhas de produto, mas em
Consolidação
Apple e os Macintosh (que formam um marco apenas um setor (software).

para entrada da organização em outro setor: o de
software). Passa a existir com mais vigor o papel
da alta gerência, principalmente com a
contratação do CEO Sculley.

ASPECTO 4 – Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço)

Produto: “caixas azuis” Produto: não identificado.
Praça: pessoas interessadas em “burlar” o sistema Praça: não identificado.
Concepção
de telefonia a distância para fazer ligações sem Promoção: não identificado.

ônus. Preço: não identificado.
Promoção: divulgação entre a própria
comunidade acadêmica.
Preço: não identificado.
Produto: primeiro PC (Apple I) Produto: Linguagem de Programação Basic
Protótipo
Praça: pessoas, basicamente universitários, Praça: usuários do Altair.

interessados em inovações da área de informática. Promoção: contato pessoal com Ed Roberts da
Promoção: Evento Homebrew Computer Club MITS.
Preço: US $ 666,66 p/ Kit. Preço: royalty de US $ 30 por cópia
Produto: Apple I Produto: Linguagem de Programação Basic
Praça: pessoas interessadas em inovações Praça: distribuição prioritária para MITS
tecnológicas e em computadores pessoais. (fabricante do Altair), distribuição secundária:
Start-up
Promoção: eventos e publicações da área de demais fabricantes de computadores.

informática. Promoção: contatos pessoais, reuniões e
Preço:. US $ 666,66 p/ Kit entrevistas feitas com os empreendedores do
MITS e outras empresa.
Preço: em média um de royalty de US $ 30 por
cópia.
Produto: Apple I Produto: Basic
Praça: pessoas interessadas em computadores Praça: empresa Apple, que se interessou pela
pessoais e, em especial, Mike Markulla (que Linguagem de Programação para ser licenciada
oferece um investimento, instituindo uma para os computadores Apple I.
parceria). Promoção: divulgação no mercador dos
Promoção: eventos de informática e feiras. computadores Altair que usavam a LP Basic.
Aceleração
Preço: US $ 666,66 p/ Kit Preço: US $ 25 mil.
Produto: Sistema Operacional DOS

Praça: empresa IBM, que estaria iniciando a
produção de um PC para concorrer com o Apple
I.
Promoção: contatos pessoais e reuniões feitas
com os empreendedores da IBM.
Produto: Apple II Produto: Sistema Operacional DOS
Praça: pessoas interessadas nas potencialidades Praça: empresa IBM e demais fabricantes de
Instituição
dos computadores pessoais. computadores pessoais.

Promoção: Feira em São Francisco. Promoção: contatos pessoais, reuniões,
Preço: US $ 1.298 entrevistas e divulgação dos próprios clientes da
IBM.
Produtos: Apple (II/ III) e Lisa e Macintosh Produto: Windows.
Consolidação
Praça: pessoas que se interessavam por Praça: Empresas fabricantes e usuários de PC’s,
computadores pessoais. iniciando a distribuição no Japão.
Promoção: eventos, feiras de informática e Promoção: publicações, eventos e feiras da área
propagandas de televisão. de informática.
Preço: US$ 1.298; US$9.995; US$ 2.495. Preço: não identificado.

ASPECTO 5 – Mix de P&D (básico17, de produto18 e de engenharia ou processo19)
FASE APPLE
Básico Produto Engenharia
Existente. Existente. Inexistente.
Concepção
Jobs e Woz fazem suas Criação de equipamentos para

pesquisas e descobertas “burlar” o sistema de ligações
tecnológicas em telefônicas de longa distância: as
laboratórios próprios e “caixas azuis”.
das suas faculdades.
Jobs e Woz continuam Preocupação com a criação do
Protótipo
suas pesquisas para o primeiro computador pessoal o

desenvolvimento de uma Apple I.
nova tecnologia de
computadores pessoais.
Start-up
Busca pelos melhores Preocupação com a criação do

processadores para a Apple I, o primeiro PC.
construção de seus PC’s.
Existente. Existente. Existente.

Aceleração
Jobs e Woz ainda fazem Criação de uma nova linha de Preocupação com o
pesquisas para computadores pessoais, ainda melhoramento da tecnologia e
melhoramento da mais modernos: os Apple II. o processo de produção dos
tecnologia utilizada nos PC’s.
PC’s.
Instituição
Jobs e Woz ainda fazem A preocupação principal é a Preocupação com o

pesquisas para criação e divulgação do Apple II melhoramento na qualidade dos
melhoramento da e do Lisa. PC’s e no processo de
tecnologia utilizada nos produção.
PC’s.
Empresa se preocupa em Criação do Macintosh. Equipes que se preocupam com
Consolidação
adquirir conhecimentos o melhoramento de qualidade

em hardware e software dos produtos e processos da
para melhorar as organização.
tecnologias utilizadas na
produção dos PC’s.
Ênfase para a interface
gráfica.
17
P&D Básico: focaliza as áreas teóricas empreendidas por cientistas em laboratórios.
18
P&D de Produto: relaciona-se com o marketing e preocupa-se com o aprimoramento ou a criação de
produtos ou embalagens.

FASE MICROSOFT
Básico Produto Engenharia
Concepção
Bill e Paul fazem suas Criação de uma linguagem

pesquisas e aperfeiçoam seus de programação.
conhecimentos em
programação utilizando os
laboratórios da faculdade.
Bill e Paul continuam se Criação da Linguagem de
Protótipo
dedicando na descoberta de Programação Basic para o

novas possibilidades e Altair.
tecnologias de
desenvolvimento de
softwares.
Não observado. Inexistente. Existente.
Neste momento a Linguagem Preocupações com o
Start-up
de Programação Basic já melhoramento da linguagem

estava pronta, e o objetivo Basic para atender as
era o licenciamento para os necessidades dos usuários do
Altair. Altair.
Aceleração
Bill e Paul estudam Pequeno grupo de Pequeno grupo de funcionários

possibilidades e tecnologias funcionários preocupam-se preocupam-se com o
para implementação de um com a criação de novos melhoramento dos softwares
sistema operacional para softwares. existentes.
PC’s.
Instituição
Preocupação com a aquisição Adequação de um sistema Grupo de funcionários

de conhecimentos e técnicas operacional básico para a preocupam-se com o
para melhoramento do SO criação do DOS. melhoramento dos softwares
básico que foi adquirido. existentes.
Empresa se preocupa em Criação do Windows, que A empresa, que já é de grande
Consolidação
desenvolver pesquisas para seria o primeiro Sistema porte nessa fase, se preocupa
adquirir conhecimentos para Operacional gráfico com a qualidade dos seus
melhorar as tecnologias interativo lançado no produtos e também com a
utilizadas na produção mercado de computadores. melhoria dos processos
softwares para PC’s. Ênfase produtivos.
para a interface gráfica.
19
P&D de Engenharia ou Processo: preocupa-se com engenharia e concentra-se em melhorar a qualidade, o
controle, as especificações de projeto e os equipamentos de produção.

CAPÍTULO V
ESTUDO DE CASO 5
5.1 INTRODUÇÃO
Após a análise sistemática dos ambientes interno e externo da corporação, é necessária

a concentração dos aspectos mais relevantes levantados, propiciando a análise de situação,
onde deverão ser encontrados pontos de ajuste entre as oportunidades e ameaças externas em
relação às forças e fraquezas internas.
Deverá ser feita a identificação de nichos favoráveis onde a organização pode vir a
utilizar suas competências únicas para tirar proveito das oportunidades ou contornar as
ameaças. Isso fará com que a corporação assuma um papel competitivo específico e adequado
às suas condições internas e externas.
Uma sugestão para a reunião dessas informações em uma única estrutura, é a
construção da MATRIZ TOWS, onde serão reunidas as informações de Ameaças (T),
Oportunidades (O), Fraquezas (W) e Forças (S), de forma que seja facilitada a identificação
de estratégias alternativas de SO (usar as forças para obter vantagem competitiva), WO (tentar
tirar proveito de oportunidades superando fraquezas), ST (considerar forças para evitar
ameaças) e WT (reduzir perdas e evitar ameaças).
Mas para que a MATRIZ TOWS seja construída com sucesso, é muito importante que
primeiramente estejam bem estabelecidos: a missão e objetivos da corporação. Isso evitará
que sejam definidas estratégias divergentes da missão corporativa.
Após a identificação de todos os itens da MATRIZ TOWS também é possível definir a
estratégia empresarial a ser seguida, envolvendo: estratégias competitivas, táticas
competitivas e estratégias cooperativas.
A seguir serão apresentadas a análise da situação atual e as estratégias empresariais
adotadas pelas empresas Apple e Microsoft ao longo de suas histórias.
5.2 QUESTÃO 1
Construa a MATRIZ TOWS para as empresas Apple e Microsoft para a situação atual.

APPLE
“Mission: Apple is committed to bringing the best personal computing experience to
students, educators, creative professionals and consumers around the world through its
innovative hardware, software and Internet offerings.”
Fatores Internos
Forças (S) Fraquezas (W)
- Campanhas publicitárias fortes. - Os softwares que criam são dependentes da plataforma
- Capacidade de produção de produtos nos principais nichos da Mac, limitando o mercado de consumidores.
área da informática: hardware e software. - Preço dos seus computadores é quase sempre superior
- Capacidade de criação de produtos compatíveis com os dos aos dos concorrentes.
concorrentes. - Algumas limitações tecnológicas são impostas às suas
- Pioneirismo na área de PC’s. inovações em hardware.
- Peso que carrega a marca Apple®, transmitindo credibilidade.
- Capacidade de criação de softwares robustos e fáceis de usar.
- Capacidade de produção de hardware robusto e rápido.
- Confiabilidade adquirida nos seus produtos, principalmente
pelos usuários da área de editoração gráfica.
Fatores Externos
Oportunidades (O) Ameaças(T)
- Popularização dos PC’s gerando a necessidade de softwares que - Hardware dos concorrentes, que têm, na maioria das
maximizassem o potencial das máquinas. vezes, um custo mais baixo.
- Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da - Disseminação da ideologia de softwares livres
utilização de computadores de grande porte em grandes (licenciamento de código fonte).
empresas. - Empresas concorrentes interessadas em copiar suas
- Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares, idéias de softwares.
computadores portáteis, etc. - Pirataria de software.
- Utilização do PC para lazer e entretenimento.
- Popularização dos formatos digitais de músicas (MP3) e
disponibilização destas via Internet.
Estratégias SO Estratégias WO
- Criar hardware e software capazes de maximizar o uso de - Lançar produtos inigualáveis no mercado, que
computadores pessoais por pessoas comuns ou por empresas. incentivem o consumo mesmo que o preço seja maior:
- Criar um dispositivo de hardware portátil que substitua os toca iPod, Power Book G4, Power Mac G5.
CD’s ou toca-fitas, capaz de reproduzir músicas em formatos - Aproveitar a necessidade do mercado, que é tanto de
digitais (iPod). produtos de hardware quanto de software, para fabricar
- Criação de computadores a serem utilizados como servidores de produtos que se integrem, contornando o problema da
alta performance e também Sistemas Operacionais para os compatibilidade de plataforma: Power Book G4 com
mesmos (xServer, Mac OS X Server). Mac OS, por exemplo.
- Criação de computadores portáteis de design arrojado e alta
velocidade de processamento (iBook e o Power Book G4)
Estratégias ST Estratégias WT
- Lançar campanhas publicitárias que exaltem a qualidade e - Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus
vantagens dos produtos Apple comparados aos dos concorrentes softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a
(Ex.: campanha dos Mitos Mac - aquisição legal do software para que o cliente tenha
http://www.apple.com/br/mitos/) acesso às atualizações disponíveis.
- Desenvolver produtos cada vez mais atrativos (aparência, - Manter disponível para os clientes suporte técnico e
performance, suporte técnico, atualizações, etc) para concorrer treinamento para seus softwares.
com os produtos dos concorrentes (Think Centre da IBM,
Windows) e também com os softwares de distribuição livre
(Linux, Star Office).
- Desenvolver novas técnicas e processos para otimização do
desenvolvimento e distribuição de softwares para que possa
haver diminuição no preço dos produtos, desincentivando a
pirataria.

MICROSOFT
“Mission: To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.”
Fatores Internos
Forças (S) Fraquezas (W)
- Altos investimentos em P&D, que geram grandes - Muitas brechas para processos judiciais serem
competências e transferências tecnológicas. abertos por concorrentes que questionam a forma
- Maior empresa mundial de software, apresentando excelência desenvolver, distribuir e, às vezes, monopolizar, certos
nesta área. nichos de mercado.
- Grandes investimentos e valorização dos seus recursos - Baixa durabilidade e alta imitabilidade de muitos dos
humanos. seus produtos.
- Capacidade de copiar competências únicas de outras empresas. - Produto de software é dependente do hardware que
- Cultura corporativa intensa e integrada. será utilizado.
- Capacidade de “autofagia”: lançar novos e melhores produtos - Tendência ao lançamento de produtos “inacabados”.
que os seus próprios antes que a concorrência o faça.
Fatores Externos
Oportunidades (O) Ameaças(T)
- Popularização dos PC’s gerando a necessidade de Sistemas - Disseminação da ideologia de softwares livres
Operacionais que fossem “fáceis” de se utilizar. (licenciamento de código fonte).
- Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da - Empresas concorrentes interessadas no mesmo nicho
utilização de computadores de grande porte em grandes de software, freqüentemente abrindo processos
empresas. judiciais contra a Microsoft.
- Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares, - Empresas concorrentes interessadas em copiar suas
computadores portáteis, etc. idéias de softwares.
- Necessidade de comunicação interpessoal independente de - Pirataria de software.
localizações geográficas.
- Utilização do PC para lazer e entretenimento.
- Interesse de empresas de hardware em parcerias para
licenciamento e distribuição de softwares juntamente com seus
produtos.
Estratégias SO Estratégias WO
- Utilizar os recursos aplicados em P&D para descoberta de - Lançar versões de seus softwares de tempos em
novas tecnologias de software para dispositivos móveis e tempos para evitar que os clientes optem pelos
servidores. softwares semelhantes dos concorrentes.
- Copiar as melhores idéias de software surgidas no mercado - Firmar parcerias com empresas desenvolvedoras de
para criar ou melhorar seus Sistemas Operacionais. (Foi o que hardware para que os novos softwares criados sejam
ocorreu com o Windows). distribuídos com maior facilidade no mercado.
- Lançar novos softwares de tempos em tempos para evitar que
os clientes optem pelos softwares dos concorrentes.
- Criar Sistemas Operacionais capazes de gerenciar servidores
de grandes redes corporativas. (Windows 2003 Server).
- Criar programas que facilitem a comunicação interpessoal
(MSN).
Estratégias ST Estratégias WT
- Desenvolver softwares cada vez mais atrativos (aparência, - Melhorar estratégias de distribuição de softwares
performance, suporte técnico, atualizações, etc) para concorrer para não incentivar acusações de monopólio de
com os softwares dos concorrentes (MacOS) e também com os mercado.
softwares de distribuição livre (Linux, Star Office). - Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus
- Aproveitar seu potencial em P&D para desenvolver novas softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a
técnicas e processos para otimização do desenvolvimento e aquisição legal do software para que o cliente tenha
distribuição de softwares para que possa haver diminuição no acesso às atualizações disponíveis.
preço dos produtos, desincentivando a pirataria.

5.3 QUESTÃO 2
Analise os seguintes abaixo segundo as seguintes fases: Concepção, Protótipo, Start-

up, Aceleração, Instituição e Consolidação.
• ASPECTOS:
1. Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT)
2. Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento)
3. Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento)
ASPECTO 1 – Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT)

SO: Jobs e Woz aproveitaram de suas SO: Bill e Paul aproveitam a oportunidade de
Concepção
competências tecnológicas e intelectuais para criação de uma linguagem de computador para

produzirem um equipamento que permitisse a o Altair, que até então não passava de uma caixa
ligação em longa distância: as “caixas azuis”. de luzes que piscavam.
SO: Aproveitar o potencial tecnológico e SO: Criação do Basic para o Altair.

Protótipo
intelectual de Jobs e Woz para a construir um

computador que pudesse ser utilizado por pessoas
comuns (algo inexistente no mercado).
SO: Aproveitar o mercado inexplorado na área de SO: Bill aproveita da visão estratégica que
Start-up
computadores pessoais para divulgar o novo possui para “convencer” Ed Roberts (da MITS)
Apple em eventos da área de informática e que seria mais interessante licenciar do que
mostrar para a comunidade acadêmica que um vender o Basic para ele.
PC poderia ser de grande utilidade.
WT: Aproveitar a oportunidade de investimento WO: Visitar a IBM e convencer os
oferecida por Mike Markulla, pois já tinham empreendedores a fecharem um contrato de
Aceleração
encomendas de PC’s, mas não possuíam recursos licenciamento de um Sistema Operacional, que
próprios para a fabricação. ainda não existia, proporcionando tempo
suficiente para que a Microsoft conseguisse
providenciar o software. (fraqueza:
comercialização de produto inexistente)
ST: Aproveitar a grande aceitação no mercado do WO: Negociar com a empresa Seatle Computer
Instituição
Apple II para suavizar ou anular as forças dos para obter um Sistema Operacional, para que
concorrentes que começavam a se interessar pelo pudessem honrar o contrato fechado com a
ramo da computação pessoal. IBM.
WO: Aproveitar a chance de copiar a idéia de SO: Aproveitar a capacidade de convencer a

Consolidação
interface gráfica desenvolvida pela Xerox, já que Apple de estabelecer “parceria” com a
a própria Apple não detinha esta tecnologia. Microsoft.
WO: Aproveitar a chance de copiar a idéia de
interface gráfica detida, agora, pela Apple, já
que a própria Microsoft não detinha esta
tecnologia.

ASPECTO 2 – Táticas20 Competitivas (de timing21, de posicionamento22)

Precursora: idéia inovadora das “caixas azuis”. Precursora: idéia inovadora da construção de
Concepção
uma linguagem de programação para o Altair.
Precursora: primeiro PC. Precursora: linguagem de programação Basic

Protótipo
para o Altair.
Precursora: primeiro PC. Precursora: primeira empresa de software a

Start-up
Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto trabalhar com licenciamento e não com a venda
em relação aos similares do mercado (o Altair, de seus produtos.
por exemplo).
Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto Precursora: fecha contrato com a IBM para
Aceleração
em relação aos similares do mercado. produção de software ainda inexistente no

mercado: o DOS.
Precursora: primeiro computador pessoal de real Precursora: “construção” de Sistema

Instituição
sucesso no mercado: o Apple II. Operacional que pudesse ser utilizado por
Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto diversos fabricantes de PC’s.
em relação aos similares do mercado.
Ofensiva: conhecimento de novas tecnologias Ofensiva: conhecimento de novas tecnologias

Consolidação
detidas pela concorrência e lançamento de novos detidas pela concorrência e lançamento de novo
produtos no mercado (o Lisa seguido do produto no mercado (o Windows).
Macintosh).
20
Tática: Plano operacional específico que detalha como uma estratégia será implementada em termos de
tempo e lugar das ações.
21
Tática de timing: Relacionada ao tempo em que a empresa lançou um produto ou serviço no mercado:
precursora ou sucessora.
22
Tática de posicionamento de mercado: Forma como a empresa irá se posicionar perante o mercado: ofensiva
ou defensiva.

ASPECTO 3 – Estratégias Corporativas23 (consórcio24, join venture25, licenciamento26,

parceria na cadeia de valor27)

Inexistente Inexistente
Concepção
Inexistente Inexistente
Protótipo
Inexistente Licenciamento do Basic para o Altair da MITS.

Start-up
Inexistente Licenciamento do Basic para vários fabricantes

Aceleração
de PC’s.
Licenciamento do DOS para os novos PC’s da
IBM.
Parceira na cadeia de valor: utilização do Basic Licenciamento do DOS para os novos PC’s da
Instituição
da Microsoft, adicionando mais funcionalidades IBM e outras empresas de hardware.

ao Apple II e aumentando a divulgação e
promoção dos softwares da Microsoft.
Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada
Consolidação
entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento
de softwares gráficos e interativos. de softwares gráficos e interativos.
23
Estratégia Corporativa: Estabelecem meios para que uma organização possa alcançar seus objetivos através
de parcerias com outras.
24
Consórcio de serviços mútuos: Parceria entre empresas similares que unem seus recursos para obterem
benefícios que seriam dispendiosos para obtenção individual.
25
Joint Venture: Entidades de negócio independentes criam juntas uma outra unidade de negócios onde irão
cooperar entre si, cada uma com as melhores de suas competências.
26
Acordo de Licenciamento: Instrumento pelo qual uma entidade concede uma licença e garante direitos a uma
outra para a produção ou venda de um determinado produto ou serviço.
27
Parceria na cadeia de valor: Aliança forte e próxima na qual uma organização forma um acordo com um
fornecedor-chave ou distribuidor-chave para obtenção de vantagens mútuas.

CAPÍTULO VI
ESTUDO DE CASO 6
6.1 INTRODUÇÃO
Como alcançar o sucesso diante de tantas transformações que ocorrem no ambiente de

negócios? Como obter e manter uma vantagem competitiva em um ambiente extremamente
dinâmico do qual as organizações fazem parte? São questões que os gestores estratégicos da
tecnologia devem procurar respostas.
As organizações, ao longo do tempo, perceberam que escolher uma estratégia
corporativa pode significar o elemento mais importante para garantia do seu sucesso e
sobrevivência nos tempos atuais.
A estratégia corporativa representa a escolha de uma direção para organização como
um todo. O aspecto fundamental de uma estratégia corporativa é a determinação de quais
caminhos seguir: crescer, continuar, diversificar ou vencer.
Além da escolha de um destes caminhos, a estratégia corporativa inclui decisões
relacionadas a dimensão de valor que pretendem se distinguir e direcionar todas as atividades
da organização.
Uma organização, ao passar por suas fases de evolução, pode lidar com diferentes
tipos de estratégias corporativas. Este capítulo, examinará as estratégias adotadas pelas
empresas Apple e Microsoft segundo as informações extraídas do filme “Piratas da
Informática”.
6.2 QUESTÃO 1
Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e

Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as fases: Concepção, Protótipo, Start-up,
Aceleração, Instituição e Consolidação.
• ASPECTOS:
1. Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração)

2. Análise de Portifólio (Matriz BCG)
3. Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação)

ASPECTO 1 – Estratégia Corporativa Direcional28 (Crescimento, estabilidade e

retração)

Ainda não existia uma organização definida. Ainda não existia uma organização definida.
Concepção
A intenção de Jobs e Wozniak era de ampliar A intenção de Bill Gates e Paul era de ampliar
seus conhecimentos na área de informática. seus conhecimentos na área de informática.
- Estratégia de Crescimento poderia ser - Estratégia de Crescimento poderia ser
idealizada. idealizada.
Ainda não existia uma organização definida Ainda não existia uma organização definida.
Protótipo
Jobs e Woz se concentram em construir e Bill Gates e Paul se concentram em criar uma
divulgar o seu 1º PC (com recursos próprios). linguagem interpretada para o Altair (com
Característica da Estratégia de Crescimento. recursos próprios).
Característica da Estratégia de Crescimento.
Com a criação da Apple, Jobs e Woz concentram A Microsoft é criada assumindo uma Estratégia
Start-up
seus esforços na produção do Apple I. Há uma Corporativa de Crescimento através de uma

caracterização da adoção de uma Estratégia “Aliança Estratégica” com a empresa MITS.
Corporativa Direcional de Crescimento tipo
Concentração.
Estratégia Corporativa de Crescimento com Estratégia Corporativa de Crescimento através
Aceleração
Integração Vertical utilizando os recursos de uma “Aliança Estratégica” com a IBM.

internos somados a uma sociedade com o jovem
Mike Markulla (ex da Intel).
Estratégia Corporativa de Crescimento de Estratégia de Crescimento à Estabilidade, o

Concentração por Integração Vertical ao assumir contrato com a IBM representou a conquista de
Instituição
a função de criação e melhoramento dos um nicho razoavelmente lucrativo e estável para

softwares de seus computadores ( A Microsoft os seus produtos.
fornecia o Basic).
Depois do crescimento acelerado parece ter
adotado uma Estratégia de Estabilidade para
ajustar a corporação.
Estratégia de Crescimento através de uma Estratégia de Crescimento através da Integração
Consolidação
Diversificação Concêntrica. Houve concentração Horizontal optando pelo fornecimento do seu

de forças na inovação de hardware e software ao novo produto (Windows) para o mercado
desenvolver o Macintosh. japonês.
Posteriormente assume uma Estratégia de Estratégia de Crescimento com a compra de
Estabilidade. ações da Apple.
28
Estratégia Corporativa: trata principalmente da escolha de uma direção para a organização como um todo.

ASPECTO 2 – Análise de Portifólio (Matriz BCG)
Matriz de crescimento – participação Empresa Apple
Estrelas Pontos de Interrogação
Macintosh Interface
Gráfica p/
Macintosh Consolidação Micros
Apple II Consolidação
Consolidação
Instituição
Apple I
Apple II Protótipo PC’s
Concepção
Instituição
Apple I Lisa
Start-up Instituição
Apple II
Consolidação
Apple (I,
II e III)
Apple I Consolidação Lisa
Aceleração Consolidação
Vaca Leiteira Cachorros
10x 4x 2x 1,5x 1x .05x .4x .3x .2x .1x
Posição Competitiva Relativa

Matriz de Crescimento – Participação Microsoft
Estrelas Pontos de Interrogação
SO com
SO DOS
SO Interface
Windows Instituição
Gráfica
MS - DOS Consolidação
Consolidação
Aceleração e
Instituição Windows
no Japão
Consolidação
Linguagem
Produtos p/ p/ PC´s
Basic Computadores
Concepção
Start-up Concepção
MS - DOS
Consolidação
MS - DOS
Consolidação
BASIC
BASIC
Aceleração
Consolidação
Vaca Leiteira Cachorros

10x 4x 2x 1,5x 1x .05x .4x .3x .2x .1x
Posição Competitiva Relativa

ASPECTO 3 – Corporate Parenting29 (Sucesso, desempenho e adequação)

Adequação do conhecimento em eletrônica e Adequação do conhecimento em eletrônica e
Concepção
informática para desenvolver e comercializar informática para desenvolver e comercializar

produtos inovadores. produtos inovadores.
Fator crítico de sucesso: capacidade intelectual de Fator crítico de sucesso: capacidade intelectual
Jobs e Woz. de Bill e Paul.
Ainda não há uma corporação definida. Ainda não há uma corporação definida
Fator crítico de sucesso: competências criativas Fator crítico de sucesso: A soma dos
Protótipo
de Wozniak somadas com as habilidades de Jobs conhecimentos de em informática Bill Gates e

são determinantes para o sucesso de ambos no Paul com suas habilidades criativas
evento do Homebrew Computer Club. determinaram o sucesso no desenvolvimento da
linguagem de programação Basic para o Altair.
Oportunidade de parenting: os empreendedores Fator crítico de sucesso: inovação quanto à idéia
da Apple devem mudar suas formas de de licenciamento de softwares.
Start-up
apresentação para que seja atribuída maior

credibilidade à empresa.
Fator crítico de sucesso: inovações tecnológicas
importantes para o sucesso do Apple I.
Oportunidade de parenting: a empresa precisa Oportunidade de parenting: a organização
Aceleração
melhorar suas instalações para atender ao número precisa melhorar a sua estrutura física para
já elevado de encomendas de PC’s. conseguir credibilidade de novos e grandes
clientes.
Fator crítico de sucesso: capacidade de Fator crítico de sucesso: capacidade de

Instituição
lançamento de um produto único no mercado, negociação com a empresa Seatle Computer a

com tecnologia e desempenho satisfatórios as aquisição do sistema operacional que tinham.
expectativas ainda nascentes nos primeiros
consumidores.
Adequação: a corporação deve crescer, aumentar Fator crítico de sucesso: capacidade de obtenção
Consolidação
sua estrutura física e quadro de funcionários para de tecnologias que não possui (interface
atender a grandiosidade de seus novos projetos (o gráfica), através de outras organizações (a
Lisa e o Macintosh). Apple).
Fator crítico de sucesso: capacidade de obtenção
de tecnologias que não possui (interface gráfica),
através de outras organizações (a Xerox)
29
Corporate Parenting: vê a corporação quanto às capacidades e os recursos que podem ser utilizados para se
construir valor para unidade de negócios e gerar sinergias entre as unidades de negócio.

CAPÍTULO VII
ESTUDO DE CASO 7
7.1 INTRODUÇÃO
Após serem analisadas as estratégias corporativas no capítulo anterior, é preciso que

também sejam escolhidas as estratégias que serão adotadas para cada unidade funcional da
organização.
A seleção de uma estratégia específica para cada unidade funcional é importante para a
maximização da produtividade de todos os recursos disponíveis, e deve ser feita visando
desenvolver e ampliar as competências únicas e essenciais da corporação para que ela tenha
vantagens competitivas sustentáveis.
As estratégias a serem selecionadas para cada unidade funcional são:
• Estratégias de Marketing: Dizem respeito ao estabelecimento de preços, à
venda e à distribuição de produtos.
• Estratégias Financeiras: Examinam as implicações financeiras de opções
estratégicas no nível da corporação e identifica o melhor curso de ação
financeira.
• Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): Diz respeito à posição
que a organização irá tomar com seus produtos no mercado: líder ou
sucessora tecnológica.
• Estratégias de Operação: Determina como e onde os produtos serão
fabricados, o nível de integração vertical, a disposição de recursos físicos e o
relacionamento com os fornecedores.
• Estratégias de Recursos Humanos (RH): Procura encontrar o melhor
encaixe entre pessoas e a organização determinando qual o perfil de
funcionários e parceiros a serem almejados
• Estratégias de Sistemas de Informação: Procura estabelecer a melhor
forma de se utilizar a tecnologia da informação para oferecer vantagem
competitiva às unidades de negócio e á própria corporação.
Com base em todo o trabalho já apresentado até o momento (principalmente na análise
do ambiente tarefa) sobre as corporações Apple e Microsoft, segue-se, agora, a análise das
estratégias funcionais escolhidas por cada uma delas em suas fases específicas de evolução.

7.2 QUESTÃO 1

Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as fases (Levante apenas DESTAQUES):
Concepção, Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.
• ASPECTOS:
1. Competências (Essencial e única)

2. Estratégias de Marketing
3. Estratégias Financeiras
4. Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento
5. Estratégias de Recursos Humanos
6. Estratégias de Sistemas de Informação

ASPECTO 1 – Competências (Essencial e única)

Competência única: potencial tecnológico na área Competência essencial: potencial intelectual e
Concepção
de equipamentos eletrônicos desenvolvido e tecnológico na área de desenvolvimento de

aplicado no “primeiro produto”: as “caixas software.
azuis”. Competência única: capacidade de percepção de
tendências de mercado e visionar soluções
inovadoras.
Competência única: detenção da tecnologia para Competência única: Linguagem de programação
Protótipo
fabricação de computadores pessoais. Basic para o Altair, que até então não tinha
grandes funcionalidades por ser um hardware
sem um software para desenvolver tarefas
específicas.
Competência única: detenção da tecnologia para Competência única: Idealização de
Start-up
fabricação de computadores pessoais. comercialização de licenças para os softwares

produzidos, trazendo inúmeras vantagens tanto
para os clientes, quanto para a própria empresa.
Competência única: detenção da tecnologia para Competência essencial: Idealização de

Aceleração
fabricação de computadores pessoais. comercialização de licenças para os softwares

produzidos, trazendo inúmeras vantagens tanto
para os clientes, quanto para a própria empresa.
Competência essencial: detenção da tecnologia Competência única: Produto de software

Instituição
para fabricação de computadores pessoais. (Sistema Operacional DOS) que poderia ser
Competência única: capacidade de lançar novos licenciado para utilização em computadores
produtos inovadores, de grande potencial pessoais de diversos fabricantes.
tecnológico e de alta aceitação no mercado (o
Apple II)
Competência essencial: detenção da tecnologia Competência única: capacidade de copiar e
Consolidação
para fabricação de computadores pessoais. adaptar idéias de outras empresas e desenvolvê-

Competência essencial: detenção da tecnologia las de forma a se tornarem, às vezes, até
para fabricação de softwares gráficos para seus melhores (a tecnologia de interface gráfica).
computadores. Competência essencial: detenção da tecnologia
para fabricação de softwares gráficos para seus
computadores.

ASPECTO 2 – Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e

Sistemas de Informação).

Marketing: Desenvolvimento de produto para P&D: Líder tecnológico, iniciando, nesta fase, com
mercado existente: as “caixas azuis”. o aprimoramento dos conhecimentos de Bill e Paul
Concepção
P&D: Líder tecnológico na fabricação de para o desenvolvimento de uma linguagem de

equipamentos para “burlar” o sistema de ligações de programação para o Altair.
longa distância.
Operações: Célula de produção, produzindo as
“caixas azuis” aproveitando do conhecimento em
eletrônica de Woz.
Marketing: Desenvolvimento de novo produto para Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
um novo mercado: um computador que pudesse ser um mercado existente: uma linguagem de
utilizado por pessoas comuns. programação para que os usuários do Altair
Protótipo
P&D: Líder tecnológico na fabricação de pudessem programá-lo para executar tarefas

computadores pessoais. específicas.
Operações: Célula de produção, produzindo os P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares
primeiros PC’s. para computadores de pequeno porte.
Operações: Célula de produção, produzindo o Basic
para o Altar.
um novo mercado: um computador que pudesse ser um mercado existente: uma linguagem de
utilizado por pessoas comuns. programação para que os usuários do Altair
Financeira: Aplicação de recursos próprios de Jobs pudessem programá-lo para executar tarefas
Start-up
para atender às primeiras encomendas de PC’s. específicas.

P&D: Líder tecnológico na fabricação de Financeira: Aplicação de recursos próprios de Bill e
computadores pessoais. Paul para o início da Microsoft.
Operações: Célula de produção, produzindo os P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares
primeiros PC’s. para computadores de pequeno porte.
Operações: Célula de produção, produzindo o Basic
para o Altar.
Financeira: Aceitação de investimento de Mike Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
Markulla (e posteriormente de outros investidores) um mercado existente: um sistema operacional para
Aceleração
para que pudesse ser alavancado o processo de gerenciar os novos computadores que a IBM iria
produção de PC’s em larga escala. lançar no mercado para concorrer com os da Apple.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares
computadores pessoais. para computadores de PC’s.
Operações: Célula de produção, produzindo os Apple
I.
um mercado já existente: o Apple II para os usuários um mercado existente: o DOS, capaz de gerenciar
Instituição
de PC’s. computadores pessoais construídos por vários

P&D: Líder tecnológico na fabricação de fabricantes diferentes.
computadores pessoais. P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares
Operações: Utilização de um sistema de fabricação para computadores de PC’s.
flexível para a produção em massa do Apple II.
Marketing: Desenvolvimento de novos produtos para Marketing: Desenvolvimento de novos produtos
um mercado já existente: o Lisa e o Macintosh, ambos para um mercado já existente: um sistema
utilizando a nova tecnologia de interface gráfica. operacional gráfico para PC’s.
Consolidação
P&D: Líder tecnológico na fabricação de P&D: Sucessor tecnológico na produção de

computadores pessoais e também na produção de softwares gráficos interativos, já que foi a Apple
softwares gráficos interativos para PC’s, já que a que iniciou a produção de softwares com essas
Xerox, que inventou essa tecnologia, não acreditou no características, mesmo a Microsoft tendo lançado o
seu sucesso. Windows antes do Macintosh.
RH: Contratação de um novo CEO para a empresa,
com grande experiência: John Sculley.

CAPÍTULO VIII
ESTUDO DE CASO 8
8.1 INTRODUÇÃO
A implementação estratégica é peça fundamental de uma organização para sua efetiva

gestão estratégica. Representa todo processo (desenvolvimento de programas, orçamentos e
procedimentos) que permite por em prática estratégias e políticas de uma corporação.
A execução do plano estratégico deve envolver todos os membros da organização. É
preciso trabalhar em conjunto na elaboração dos planos de implementação da estratégia para
que seja possível atingir sinergia entre as funções e unidades de negócio.
O desempenho de uma boa estratégia dependerá da organização da estrutura e do
ambiente corporativo. Mudanças na estratégia corporativa provocam mudanças na estrutura
organizacional que vão refletir em todo ambiente corporativo.
As empresas Apple e Microsoft sofreram mudanças de estratégias, de estruturas e de
ambiente corporativo ao longo do seu processo evolutivo de crescimento. Este capítulo
abordará alguns aspectos relacionados a evolução cronológica da implementação de
estratégias nestas duas grandes empresas.
8.2 QUESTÃO 1

Microsoft. Analise os seguintes aspectos para todas as fases: Concepção, Protótipo, Star-up,
• ASPECTOS:
1. O que deve ser feito

2. Quem deve fazer
3. Como deve ser feito

ASPECTO 1: O que deve ser feito

Entrar no mercado inovador de informática. Entrar no mercado inovador de informática.
Concepção
Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da Desenvolver rapidamente uma linguagem de

Protótipo
época para conquistar o mercado tecnológico de programação adequada para o funcionamento

construção de microcomputadores. do Altair.
Fundar a Apple Computer em uma garagem. Fechar contrato de licenciamento do uso de

Iniciar a produção dos PC’s com recursos próprios. software por cada equipamento de hardware
Start-up
Desvincular do contrato com a HP. comercializado com a MITS.

Buscar recursos de terceiros (bancos) para acelerar Criar o seu 1º Escritório em Albuquerque.
o processo de produção dos PC’s. Associar-se a empresas do ramo de
informática.
Associar-se com terceiros para acelerar a produção Unir-se ao possível concorrente através de
de microcomputadores. alianças tecnológicas e comerciais para levar
Aceleração
Mudar maneiras de se apresentar como empresa vantagem competitiva.

para melhor negociar seus produtos. Fechar contrato de licenciamento de software
Produzir um modelo de microcomputador com a IBM resguardando sua patente de
revolucionário. fabricante e proprietário .
Negociar um produto antes de fabricá-lo.
Divulgar os produtos fabricados em eventos Formar equipes de profissionais

importantes da área de informática. desenvolvedores de software.
Investir na imagem da empresa para conquistar Conhecer possíveis deficiências (fraquezas)
Instituição
clientes. dos concorrentes e oferecer soluções

Buscar compor seu quadro de recursos humanos inovadoras.
com potencial criativo e inovador. Buscar empresas desconhecidas e comprar
Cobrança agressiva de resultados internos. produtos necessários para sua alavancagem no
Contratação de um novo CEO para a organização. cumprimento de contratos firmados com a
IBM.
Melhorar o desempenho de suas equipes de Incorporar conhecimentos tecnológicos no
trabalho. desenvolvimento de novos produtos.
Incorporar inovações tecnológicas externas para o Lançar novos produtos no mercado antes dos
Consolidação
desenvolvimento de novos produtos para o mercado concorrentes.

crescente de PC. Garantir competência única em
Vencer concorrentes de grande porte. desenvolvimento de software.
Buscar competência única na fabricação de PC e
desenvolvimento de software exclusivo.

ASPECTO 2 : Quem deve fazer

Concepção

Protótipo
Steve Jobs, Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.

Steve Jobs busca recursos de terceiros (bancos)
Start-up
para acelerar o processo de produção dos PC’s.
Steve Jobs, Wozniak e amigos. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.
Aceleração
Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla. Paul Allen, Bill Gates e Steve Ballmer.
Instituição
Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla. Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer e
Consolidação
John Sculley e equipes de funcionários. equipes de funcionários.

ASPECTO 3: Como deve ser feito

Buscando conhecimento em novas tecnologias, Buscando conhecimento de novas tecnologias e
Concepção
produzir e comercializar as “caixas azuis”. lançar-se no mercado da informática.

Conhecer as necessidades do equipamento
Altair.
Construindo seu primeiro microcomputador com Produzindo uma linguagem interpretada para a
Protótipo
recursos próprios. MITS (Empresa construtora do Altair).

Entrando no ramo da construção de
computadores pessoais.
Participando do evento ocorrido no Homebrew Propondo para a MITS o licenciamento da

Computer Club para apresentar o Apple I. linguagem Basic para cada Altair
Start-up
Montando a empresa Apple em uma garagem. comercializado.

Vendendo bens materiais para investimento Investindo recursos próprios na sociedade de e
inicial na produção de computadores. criando a empresa da Microsoft.
Montando o 1º escritório em Albuquerque.
Aceitando a oferta feita por Mike Markulla para Convencendo a IBM a fazer parceria para a
Aceleração
alavancar o processo de produção em série dos montar um PC com Sistema Operacional DOS,
microcomputadores. usando uma estratégia de risco.
Licenciando o Basic para a Apple.
Divulgando na mídia a imagem de grande Comprando o SO da Seatle Computer e

empresa (tinha fabricado apenas três Apple II). caracterizando-o como próprio para cumprir o
Apresentar o Apple II na feira de computação em contrato com a IBM.
Instituição
São Francisco. Ganhando credibilidade de mercado através do

Todos membros da empresa se dedicaram para contrato de parceria com a IBM.
montar o stand da feira. Formando de equipes de profissionais
Investindo na mudança de visual para passar desenvolvedores de software através de
maior credibilidade como empresário. contratação de jovens criativos.
Contratando profissionais para o Convencendo a Apple a firmar uma parceria

desenvolvimento de produtos inovadores. visando, na realidade, adquirir os
Inaugurando nova sede e investindo em conhecimentos da tecnologia de Interface
marketing. Gráfica.
Convencendo a Xerox a fornecer os Usando recursos de marketing (televisão,
Consolidação
conhecimentos tecnológicos sobre Interface revistas e outros) para anunciar o lançamento de

Gráfica. um SO revolucionário para microcomputadores.
Contratando um CEO de sucesso para alavancar a Lançando o SO Windows com interface gráfica
gestão administrativa da empresa. e sistema interativo no mercado japonês mesmo
Formando alianças com concorrentes menores não estando totalmente pronto.
para vencer concorrentes maiores.
Estimulando concorrência interna entre equipes
de produção visando melhor desempenho e
agilidade nos resultados.

CAPÍTULO IX
ESTUDO DE CASO 9
9.1 INTRODUÇÃO
Os pontos chaves da implementação de estratégias nas empresas são a formação do

quadro funcional, a direção e a liderança.
A implementação de uma nova estratégia corporativa ou de negócio depende do
direcionamento estratégico que a empresa ou unidade de negócio almeja. À medida que a
empresa muda de um estágio de desenvolvimento para outro com a redefinição de suas
estratégias poderá ter que buscar um CEO mais adequado para conduzir o processo de
implementação, selecionar novos funcionários e ou adequar cargos e funções.
Motivar as pessoas a usarem suas habilidades e suas especialidades de maneira mais
eficaz e mais eficiente para alcançar os objetivos organizacionais são os fatores fundamentais
que identificam o potencial de liderança do CEO durante a implementação de uma nova
estratégia corporativa.
A ação de implementar novas estratégias em uma organização pode provocar
mudanças na cultura corporativa e dependerá de um planejamento adequado de
direcionamento. Este processo exigirá uma forte atuação de liderança gerencial, é preciso
criar mecanismos que permitam avaliar a compatibilidade entre a estratégia e a cultura
corporativa.
Organizações de sucesso podem optar pela utilização de programas tais como a
gerência por objetivos e gestão por qualidade total com vistas a alcançar o comprometimento
de toda corporação na efetivação das estratégias implementadas.
Este capítulo descreve a implementação da estratégia nas empresas Apple e Microsoft
em termos dos aspectos de habilidades de liderança X sucessão executiva, método de
gerenciamento de cultura e identificação do tipo de gestão(por objetivos, qualidade total).

9.2 QUESTÃO 1

Microsoft. Analise os seguintes aspectos para todas as fases: Concepção, Protótipo, Start-up,
• ASPECTOS
1. Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva

2. Método de Gerenciamento da Cultura
3. Gestão (por objetivos, qualidade total)

ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva30

Não há ainda constituição de uma empresa. Não há ainda constituição de uma empresa.
Concepção
Jobs detém uma habilidade de liderança em Bill Gates demonstra uma certa habilidade de
relação ao companheiro Wozniak quando o liderança em relação a Paul Allen.
estimula a criar as caixas azuis para comercializá-
las.
Steve Jobs desempenha suas habilidades de As habilidades de liderança estão presentes na
liderança estimulando Woz a apresentar o seu 1º determinação de Bill Gates e Paul Allen em
microcomputador no Homebrew Computer Club. criar uma linguagem de programação para o
Protótipo
Jobs demonstra suas habilidades de liderança em Altair.

vendas ao convencer alguns participantes do Bill Gates usa de suas habilidades de liderança
evento da necessidade de comprar o seu produto. ao convencer Paul Allen a ir demonstrar o
software recém criado para ser testado in loco.
Jobs estimula Woz a desfazer o seu contrato com Bill Gates assume a liderança da Microsoft ao
a HP e a se empenhar na construção de negociar com Ed. Roberts o contrato de
Start-up
microcomputadores. Com habilidade de liderança licenciamento do Basic.

Jobs cria com Woz e outros amigos a empresa Paul Allen assume a condição de sócio da
Apple em uma garagem. empresa sob a coordenação de Bill Gates.
Há uma certa sucessão executiva quando Mike Steve Ballmer assume o papel de conselheiro
Markulla investe na Apple. Jobs ainda administrativo nesta fase.
Aceleração
permanece na condição de liderança da empresa Bill Gates permanece atuante com líder nos
estimulando todos profissionais no processos crescimento da empresa negociando
desenvolvimento dos projetos. novos contratos e estimulando seu quadro de
pessoal no desenvolvimento dos softwares.
Após o evento da feira de Computação em São Não há sucessão executiva, Bill Gates continua
Instituição
Francisco Jobs desempenha suas habilidades de a desempenhar suas habilidades de liderança ao

liderança agressiva ao instituir para a empresa convencer Paul a comprar e melhorar o DOS
uma estratégia corporativa de crescimento para o cumprimento do contrato com a IBM.
vertical.
Jobs com sua habilidade de liderança agressiva Bill Gates desempenha habilidades de liderança
convence a empresa Xerox a ceder seus agressiva para com seus funcionários
conhecimentos da tecnologia de interface gráfica incentivando-os na aceleração do
para a Apple. desenvolvimento e lançamento do novo sistema
Consolidação
Como líder em inovação, Jobs divide suas operacional.

equipes de desenvolvimento em duas Não há sucessão executiva aparente nesta fase.
estimulando uma competitividade interna para
melhorar os resultados de produção.
Ao optar por mudanças estratégicas Jobs resolve
contratar um novo CEO na tentativa de assimilar
suas habilidades de liderança. A sucessão
executiva não é bem assimilada pela corporação.
30
Sucessão executiva : é o processo de substituição de um alto administrador com papel-chave para a empresa.

ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura31

Inexistente. Inexistente.
Concepção
Não há cultura corporativa definida nesta fase. Não há cultura corporativa definida nesta fase.
Protótipo
Não há cultura corporativa nesta fase. Não há cultura corporativa nesta fase.
Jobs e Woz são parceiros empreendedores. Bill Gates e Paul Allen são parceiros
empreendedores.
Ainda não se observa uma cultura corporativa. Ainda não se observa uma cultura corporativa.
Start-up
Jobs e Woz refletem em conjunto a mudança de Apesar do contrato fechado com a IBM, a
Aceleração
direção da empresa com a proposta de Mike Microsoft segue normalmente com sua cultura
Markulla. corporativa, diante deste fato tem-se a
O método de gerenciamento da cultura nesta fase característica do uso do método de
poderia ser caracterizado como de Integração. gerenciamento da cultura de Separação.
O desempenho da empresa era comparado ao O desempenho da empresa era comparado ao
Instituição
desempenho dos seus concorrentes com desempenho dos seus concorrentes com
constantes atualizações. constantes atualizações.
Jobs gerencia a empresa contornando a cultura O desempenho da empresa era comparado ao

Consolidação
com o estabelecimento de uma nova unidade desempenho dos seus concorrentes com
estrutural para implementar a nova estratégia. constantes atualizações.
As equipes de desenvolvimento são divididas
para obtenção de melhores resultados.
31
Método de gerenciamento da cultura: os métodos gerais mais utilizados para gerenciar duas culturas
diferentes são a Integração, a Assimilação, a Separação e a Desaculturação.

ASPECTO 3: Gestão (por objetivos32, qualidade total33)

Jobs e Woz assumem uma gestão de Bill Gates e Paul assumem uma gestão de
determinação dos objetivos individuais com a determinação dos objetivos individuais com a
Concepção
determinação de um plano de ação para a determinação de um plano de ação para a

ampliação dos seus conhecimentos na área de ampliação dos seus conhecimentos na área de
informática e com perspectivas de entrar neste informática e com perspectivas de entrar neste
mercado promissor. mercado promissor.
Há uma junção dos objetivos de Woz e Jobs na Há uma junção dos objetivos de Bill Gates e
construção e apresentação do 1º Paul na criação de um software para o Altair.
Protótipo
microcomputador capaz de atrair o interesse pelo Caracterizando um início de gestão por

público acadêmico. Caracterizando um início de objetivos.
gestão por objetivos.
Jobs promove uma gestão da empresa por Bill Gates assume uma gestão por objetivos com
objetivos com estabelecimento e comunicação estabelecimento e comunicação dos objetivos
Start-up
dos objetivos organizacionais da Apple. organizacionais da Microsoft.
Jobs, Woz e Mike prosseguem com a gestão por Bill Gates prossegue com a gestão por objetivos
Aceleração
objetivos desenvolvendo um plano de ação das desenvolvendo um plano de ação para

atividades necessárias para alcançarem os negociação com a IBM e outros fabricantes
objetivos de crescimento da empresa no mercado. visando alcançarem os objetivos de crescimento
da organização.
Prevalece a gestão por objetivos. Observa-se o Prevalece a gestão por objetivos. A interação de
Instituição
desenvolvimento de um plano de ação das Bill com Paul ajuda na implementação dos
atividades necessárias para alcançarem o sucesso objetivos organizacionais.
na feira de informática e crescimento da
organização.
Apesar de prosseguir de forma acentuada com Prevalece a gestão por objetivos sob a
Consolidação
uma gestão por objetivos percebe-se uma supervisão direta de Bill Gates avaliando o
tendência pela implementação de uma gestão por desempenho dos seus subordinados na
qualidade total (oferta de um produto inovador conclusão do desenvolvimento dos softwares
com qualidade superior ao concorrente). para o alcance dos objetivos da organização.
32
Gestão por objetivos: é uma abordagem que envolve toda a organização, para ajudar a assegurar uma ação
intencional rumo a objetivos desejados por meio da ligação dos objetivos organizacionais ao comportamento
individual.
33
Gestão pela qualidade: é uma filosofia operacional que dá ênfase ao compromisso com a satisfação do cliente
e à melhora contínua.

CAPÍTULO X
ESTUDO DE CASO 10
10.1 INTRODUÇÃO
O processo de Avaliação e Controle deve ser feito de maneira sistemática e contínua

dentro das corporações visando medir o desempenho e, se necessário, tomar medidas que
propiciem a retomada do desenvolvimento.
Este processo pode ser sistematizado da seguinte forma:
1°. Determinação de quais processos e resultados devem ser acompanhados;
2°. Estabelecimento de padrões de desempenho desejados com base nos objetivos
estratégicos da corporação.
3°. Avaliação do desempenho obtido de tempos em tempos.
4°. Comparação do desempenho obtido com o desejado.
5°. Adoção de medidas corretivas, caso o desempenho obtido não seja o esperado.
Algumas das métricas mais utilizadas para avaliação do desempenho de uma
corporação são baseadas em:
• Controles de comportamento: que especificam como alguma coisa deve ser feita;
• Controles de saída: especificam aquilo que deverá ser alcançado enfocando o
resultado final dos comportamentos por meio dos objetivos e alvos de desempenho.
Outras medidas básicas são o ROI (retorno sobre investimento), o ROE (retorno sobre
o patrimônio líquido) e o lucro por ação.
Com base nestas informações, na próxima sessão, foi feita a análise do processo de
Avaliação de Controle das empresas Apple e Microsoft durante a evolução cronológica de
cada uma.

10.2 QUESTÃO 1

Microsoft. Analise os seguintes aspectos para as fases: Concepção, Protótipo, Start-up,
• ASPECTOS:
1. Métricas de Avaliação de Desempenho

2. “Valor” para cada Player
3. Benchmarking
4. Diretrizes para controle
5. Programa de Incentivos

ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho

Métrica: Controle de saída – os objetivos Não observado.
Concepção
estariam sendo alcançados se a procura e vendas

das “caixas azuis” estivessem altas.
Métrica: Controles de comportamentos – Métrica: Controles de comportamentos –

Protótipo
desempenho medido através do empenho de Woz desempenho medido através do empenho de Bill
e Jobs, que dedicam-se à produção de um novo e Paul, que dedicam-se à produção de um novo
produto: um computador pessoal.. produto: uma linguagem de programação para o
Altair.
Métrica: Controle de saída – satisfação dos Métricas: Controle de comportamento –
acadêmicos em relação ao primeiro PC medida quantidade de reuniões e visitas que os
Start-up
através da quantidade de PC’s encomendados empreendedores da Microsoft fazem com o

depois da apresentação pública do produto no intuito de conseguir novos clientes.
Homebrew Computer Club. Controle de saída – quantidade de licenças
vendidas.
Métricas: Controle de saída – quantidade de Métricas: Controle de saída: quantidade de
Aceleração
produtos comercializados e valor unitário dos licenças comercializadas e quantidade de novas

mesmos. empresas fabricantes de hardware interessadas
nos softwares da Microsoft.
Métricas: Controle de saída – quantidade de Métricas: Controle de saída – quantidade de

Instituição
produtos comercializados e valor unitário dos licenças comercializadas, quantidade de novos

mesmos. softwares desenvolvidos.
ROI e ROE. ROI.
Lucro por ações. Lucro por ações.
Métricas: Controle de saída – quantidade de Métricas: Controle de saída – quantidade de
Consolidação
produtos comercializados e valor unitário dos licenças comercializadas, quantidade de novos

mesmos. softwares desenvolvidos.
ROI e ROE. ROI.
Lucro por ações. Lucro por ações.

ASPECTO 2: “Valor” para cada Player

Valor representativo para Jobs e Woz, já que Não observado.
Concepção
nesta fase ainda não existe empresa constituída,

embora já existam os lucros devido às vendas das
“caixas azuis”.
Valor representativo para Jobs e Woz, que se Valor representativo para Bill e Paul que
Protótipo
empenham na construção do primeiro PC, mas trabalham para a construção de uma nova
ainda não o comercializam. linguagem de programação para o Altair.
Fase de constituição da empresa que já começa a Fase de constituição da empresa, que demonstra
Start-up
apresentar valor econômico (ainda inicial) para valor econômico para seus investidores: Bill e
Jobs e Woz, que iniciam as atividades da Apple Paul, que conseguem a venda das licenças do
com a venda dos Apple I. Basic para o Altair.
A corporação já apresenta valor tanto para os A corporação apresenta valor econômico para
Aceleração
investidores iniciais: Jobs e Woz, quanto para seus investidores iniciais: Bill e Paul e também
novos investidores: Mike Markulla que faz seu para Steve Ballmer.
primeiro investimento (no valor de $ 250 mil) na
Apple.
Corporação apresenta alto valor econômico para Corporação apresenta alto valor econômico para
Instituição
todos os seus principais investidores e membros todos os seus principais investidores e membros
da alta administração. da alta administração.
Corporação apresenta alto valor econômico para Corporação apresenta alto valor econômico para
Consolidação
todos os seus principais investidores e membros todos os seus principais investidores e membros
da alta administração. da alta administração.

ASPECTO 3: BENCHMARKING

Identificaram as falhas nos sistemas de telefonia e A liderança da IBM em mainframe serviu de
Concepção
foram capazes de criar e comercializar as “caixas espelho para a Microsoft ser líder em software.
azuis”.
Baseados na existência do Altair, Woz tenta criar
seu próprio computador pessoal.
A apresentação de computadores no Homebrew Aperfeiçoam suas técnicas e desenvolvem o
Protótipo
Computer Club representa possibilidades de Basic para o Altair baseando-se em outras

conquistar clientes. linguagens de programação existentes.
Baseado em relação ao desempenho dos Melhoramentos contínuos e ajustes ao programa

concorrentes IBM e a empresa MITS que escrito para o Altair, cada vez que uma nova
Start-up
comercializava o Altair. máquina era fabricada.
Em comparação com a IBM líder no mercado de Uso do contrato com a IBM para ter condições
Aceleração
mainframe, busca aperfeiçoar suas técnicas na de comparar as diferenças de desempenho

construção de um novo modelo de existente entre ambas.
microcomputadores.
Busca pelo aperfeiçoamento de suas técnicas de Usa o aperfeiçoamento de suas técnicas para
Instituição
construção para apresentação do Apple II na melhorar e comercializar os licenciamentos do

Feira de Computação. MS-DOS.
Identifica o processo de desenvolvimento da Identifica o processo de desenvolvimento da

Consolidação
interface gráfica/ mouse da Xerox e com o interface gráfica/mouse da Apple e com o

aperfeiçoamento de suas técnicas de aperfeiçoamento de suas técnicas de criação
desenvolvimento fabrica o Macintosh com um desenvolve o SO Windows.
SO interativo.

ASPECTO 4: Diretrizes para Controle

Não há necessidade de um controle formal nesta Não há necessidade de um controle formal nesta
Concepção
fase. fase.
Não há necessidade de um controle formal nesta Não há necessidade de um controle formal nesta
Protótipo
fase. fase.
Os controles devem acompanhar apenas as Os controles devem ser oportunos. Devem

atividades e resultados significativos. È enfatizar os controles que acompanham ou
Start-up
necessário controlar a capacidade de produção medem os fatores que influenciam o

em relação a demanda dos PC’s. desempenho de vendas do Altair com a
instalação do software licenciado.
Os controles devem ser oportunos. Devem ser Os controles devem ser oportunos. Devem ser
Aceleração
enfatizados os controles que acompanham ou enfatizados controles que acompanham ou

medem os fatores que influenciam o desempenho medem os fatores que influenciam o
de produção de PC’s adequados ao mercado. desempenho das vendas de licenças de software.
Os controles devem ser de longo e curto prazo. Os controles devem ser de longo e curto prazo.
Instituição
Devem ser enfatizados os controles da Devem ser enfatizados os controles do número

capacidade de produção em relação à demanda e de PC’s vendidos pela IBM e outros
necessidade do mercado. contratantes.
Os controles devem ser usados para recompensar Os controles devem ser oportunos. Devem ser
Consolidação
o alcance ou a superação dos padrões. Devem ser enfatizados os controles de direção, controles
criados mecanismos para controle do nível de que acompanham ou medem os fatores que
adequação dos PC’s em relação a necessidade do influenciam o desempenho na produção e
mercado. licenciamento de novos softwares adequados as
necessidades de mercado.

ASPECTO 5: Programa de Incentivos

Não há programa de incentivos nesta fase. Não há programas de incentivos nesta fase.
Concepção
Jobs e Woz são estimulados mutuamente a entrar Bill Gates e Paul são estimulados mutuamente a
Protótipo
no mercado de construção de PC’s. entrar no mercado de desenvolvimento de

software.
Os incentivos estariam relacionados a produção e Os incentivos estariam relacionados ao número

comercialização dos PC’s. de softwares licenciados.
Start-up
Os incentivos estariam relacionados a produção e Os incentivos estariam relacionados ao número

Aceleração
comercialização dos PC’s. de softwares licenciados.
Mix de pagamento enfatizando as bonificações e Mix de pagamento enfatizando as bonificações e

Instituição
outros incentivos variáveis sobre salários e outros incentivos variáveis sobre salários e
benefícios. benefícios.
Percebe-se a distribuição de ações da empresa Mix de pagamento associado a estratégia de

Consolidação
para os executivos. crescimento adotado pela empresa.

Há premiações, festas de confraternização e o Bill Gates para estimular os funcionários
mix de pagamento está associado a estratégia de distribuía ações da empresa.
crescimento adotado pela empresa.

CONCLUSÃO
Com base em todas as análises apresentadas, pôde ser percebido como evoluíram as
empresas Apple e Microsoft. Nota-se que o processo de desenvolvimento que levou ambas ao
sucesso esteve sempre estreitamente ligado às decisões tomadas e às táticas e políticas
utilizadas conforme o prévio estabelecimento de missões, metas e objetivos. Tudo isso foi
concentrado nos esforços de gestão estratégica que foram aplicados a essas duas empresas de
tecnologia.
Seguindo as fazes de desenvolvimento: concepção, protótipo, start-up, aceleração,
instituição e consolidação, é notório que as estratégias utilizadas em cada organização são
semelhantes entre si, e isso se justifica pelo fato de que empresas de um mesmo ramo tendem
a adotar estratégias semelhantes.
No entanto, apesar de adoções de estratégias semelhantes, nem sempre foram
observados resultados compatíveis, indicando que a escolha estratégica deve ser baseada em
todo o contexto em que a organização está envolvida, considerando sua estrutura
organizacional, o ambiente externo que a influencia (seus stakeholders) e seu próprio
ambiente interno. Essas são variáveis indispensáveis para a formulação e implementação
estratégica.
Hoje, a Microsoft é classificada como a maior empresa de software do mundo, e a
Apple, mundialmente conhecida pelos seus produtos (tanto hardware quanto software) de alta
tecnologia, robustos e com desings inovadores.
Mas, apesar de todo esse sucesso, as situações atuais dessas duas organizações
poderiam ser totalmente diferentes, caso os seus precursores (Bill Gates e Paul Allen no caso
da Microsoft e Steve Jobs e Wozniak no caso da Apple) não fossem pessoas visionárias e
preocupadas com o futuro de suas corporações. E mais ainda, pessoas que conseguissem
visualizar esse processo não só como aprendizado e aplicação de métodos e técnicas, mas que
tivessem condições de aplicar seus conhecimentos, sentimentos e intuições em prol das
atividades de gestão, mostrando que GESTÃO ESTRATÉGICA não é apenas um conjunto de
técnicas e princípios, mas também uma arte.

BIBLIOGRAFIA
Hunger, J. David. Wheelen, Thomas L. Gestão Estratégica: Princípios e Práticas. Rio de

Janeior: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
“Apple-History.com”,http://www.apple-history.com/ Copyright 1996-9 Glen Sanford

(http://www.glen.nu).<comments@apple-history.com>)
Arquivo de 14 de Julho de 1999.
“Apple Computer, Inc”. http://www.apple.com Copyright 1999 Apple Computer, Inc.

Arquivo de 9 de Agosto, 1999.
“About Microsoft” . http://www.microsoft.com/presspass/inside_ms.asp.

Consultado dia 28 de Agosto de 2003.

ANEXO I
CONTEXTO HISTÓRICO
AI.1 EMPRESA APPLE
Os computadores Macintosh, ou carinhosamente chamados apenas de Mac’s, foram

criados pela Apple Computer aproximadamente na mesma época que os PC’s, cerca de três
anos após. Hoje, o Mac ocupa um pequeno percentual do mercado, sem qualquer chance de
ameaçar a hegemonia dos PC’s, baseados em arquitetura Intel. Entretanto os usuários de
Mac’s formam uma tribo ativa, passional e fiel. Prova disso é o sucesso estrondoso dos
últimos lançamentos da Apple Computer, o iMac e o iBook G3. Seguindo a boa tradição da
Apple, esses novos computadores trazem design inovador e refinado e um charme
praticamente irresistível. Os iBook’s, notebooks leves e bonitos, esgotaram-se tão
rapidamente nas prateleiras que já há preocupação quanto à consistência de fornecimento de
telas de cristal líquido por parte de fabricantes asiáticos.
Esses computadores rodam em um sistema operacional gráfico proprietário, exclusivo para
eles, produzido pela própria Apple, chamado de MacOS. O objetivo deste texto é explorar um
pouco da história desta companhia, a Apple Computer, e então vislumbrar características
gerais do sistema operacional dos Mac’s.
Um Pouco de História
A Apple Computer foi fundada em 1 de Abril de 1976, pelos amigos Steven Wozniak
e Steven Jobs. Wozniak e Jobs eram amigos desde o ensino médio nos EUA e eram
entusiastas de eletrônica (o que lhes conferiu certa aura de "deslocados" na escola...). Após
deixarem a escola, ainda mantiveram contato. Wozniak começou a trabalhar na Hewlett-
Packard, e Jobs entrou para a Atari.
A paixão de ambos pela eletrônica e pelos computadores pessoais ainda incipientes
levou-os a não continuar os estudos em ensino superior, para que pudessem se dedicar a suas
idéias (uma prática que criou cerca de 5 dos 20 homens mais ricos do mundo de hoje). Em
1976, Wozniak desenhou o que seria o Apple I, um computador de RAM de 8KB a 32KB e
processador MOStek 6502 de 1 MHz. Jobs insistiu para que este computador fosse
comercializado pelos dois, e então a Apple Computer, Inc. foi fundada.
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth i

Este computador não fez muito sucesso entre os hobbistas. Era vendido em forma da
placa de circuito impresso apenas, e havia um dispositivo de fita cassete vendido
separadamente, e o usuário tinha de construir o gabinete. O kit do Apple I era vendido por
pitorescos US$666,66.
Com visão de futuro, Jobs continuou seu trabalho, até que em 1977 lançaram o Apple
II numa feira local de computadores. O Apple II era senão o primeiro computador pessoal a
vir em gabinete plástico e a incluir a capacidade de gerar gráficos coloridos em seus recursos.
Um sucesso desde o lançamento, este computador cresceu em admiração ao receber o Apple
Disk II, na época o mais barato drive de floppy (disquete de 5 ¼") existente no mercado. O
Apple II era baseado no processador 6502 a 1 MHz, com RAM começando de 4KB até 64KB,
ROM de 12KB incluindo o AppleSoft BASIC, desenhava gráficos em 6 cores a 280x192
pixels (uma fantástica resolução para a época), tinha alto-falante embutido e custava
US$1.298.
Em 1980, quando o Apple III foi lançado, a Apple Computer já era uma grande
companhia, com milhares de funcionários e vendas para outros países. (No Brasil, fechado
para o mundo por força da Lei de Informática, o Apple só era vendido no formato de clones
caros e de má qualidade.) Em 1981, um acidente de avião afastou Wozniak da empresa, e Jobs
tornou-se chairman.
Numa visita histórica aos laboratórios da Xerox em 1979, o Xerox PARC (Palo Alto
Research Center) – respeitadíssimo centro gerador de idéias – Jobs conheceu o Alto, um
computador com sistema gráfico, mais intuitivo e fácil do que as interfaces de caracter
vigentes na época. Empenhou-se então, junto a outros engenheiros, no projeto do Lisa, que,
apesar do preço alto (US$9.995) e relativo insucesso de vendas, redefiniu os conceitos de
computador pessoal na indústria, como interface gráfica, o mouse, drives de 5 ¼" de alta
capacidade ou de 3 ½", 1 MB de RAM, disco rígido de 5MB e um monitor de alta resolução.
Dirigido a empresas, o preço estratosférico mesmo para os padrões atuais definiu o destino do
Lisa, que foi retirado de linha 3 anos mais tarde.
Devido ao insucesso do Lisa, Jobs foi afastado do projeto pelo presidente da Apple,
Mike Markkula. Jobs então resolveu dedicar-se a outro projeto, de codinome Macintosh.
(Macintosh, ou mais apropriadamente McIntosh, é o nome para uma espécie de maçã
escocesa.) Tratava-se de um computador de 128KB de RAM, resolução de imagem de
512x384 em 16 tons de azul, recursos sonoros, interface gráfica (o primeiro MacOS), mouse,
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth ii

drive de disquete de 3 ½" e 400KB (primeiro computador pessoal a ter mouse, drive de 3 ½" e
interface gráfica). Era vendido originalmente a US$2.495.
A interface gráfica MacOS usada no primeiro Mac teve sua base nas idéias absorvidas
por Jobs em sua visita ao PARC, mas o tamanho e extensão dessa base é aguerridamente
discutida por pessoas que participaram dos projetos. É certo que o projeto do Mac começou
bem antes da visita de Jobs ao PARC, mas algumas semelhanças são encontradas em ambos,
a exemplo da seleção de texto com o mouse, menus pop-up e janelas. Outras características
foram praticamente criadas pelo MacOS, como o "arrastar-e-soltar", edição direta de nomes
de arquivo, disco e aplicativos; visões variadas para o sistema de arquivos; acessórios de
desktop e painéis de controle. Outros conceitos foram absorvidos do Lisa, como menus pull-
down e a área de transferência (clipboard).
Em 1981, a IBM completou e disponibilizou seu primeiro PC. Com o poderio da IBM
por trás, o PC rapidamente começou a dominar o mercado. Jobs percebeu que, se quisesse
manter-se como competidor da IBM, teria de trabalhar rápido e de maneira extremamente
profissional, e ele tinha seus limites. Em 1983, Jobs trouxe John Sculley, então presidente da
Pepsi-Cola, para ser presidente e CEO da Apple. Os estilos de Sculley e Jobs, entretanto, de
imediato se revelaram opostos e o conflito entre os dois iniciou-se. De um lado, Sculley era
um executivo sem conhecimentos sobre a indústria da computação, mas extremamente
competente, e de outro lado, Jobs, profundo conhecedor dos meandros da indústria e dotado
de espírito inovador, mas limitado em sua capacidade administrativa.
Com a data de anúncio do Macintosh se aproximando, Jobs trabalhou rápido de forma
a atrair desenvolvedores para sua plataforma, para que escrevessem aplicativos. Em 22 de
Janeiro de 1984, a Apple colocou no ar um comercial de 60 segundos, dirigido por Ridley
Scott (de Alien, o Oitavo Passageiro, Blade Runner e Thelma e Louise). O comercial
mostrava um mundo como o descrito por Orson Wells no seu filme 1984, só que dominado
pela IBM. O lançamento de uma nova máquina destruía a ordem vigente. Inicialmente o Mac
foi um sucesso, mas logo os consumidores cansaram-se da pouca memória e falta de disco
rígido.
Em 1985 o relacionamento entre Sculley e Jobs tornou-se crítico. Sculley acreditava
que Jobs era perigoso e fora de controle, enquanto Jobs acreditava que Sculley nada sabia
sobre a indústria de computadores, e não fazia questão de tentar aprender. Num manobra
administrativa, Jobs tentou recuperar o controle da companhia, aproveitando a ausência de
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth iii

Sculley, que teria viajado para a China. Durante a viagem, Jobs agendou uma reunião do
conselho, quando então planejava lançar o seu plano. A informação entretanto vazou para
Sculley, que cancelou sua viagem no último minuto e voltou para confrontar Jobs. Após uma
severa discussão, a mesa diretiva tomou o lado de Sculley. Naquele mesmo dia, Jobs deixou a
Apple.
A competição com os PC’s era ferrenha, entretanto. Nos meses seguintes, a Apple
demitiu cerca de 1.200 empregados e publicou seu primeiro prejuízo. Enquanto via o crédito
em suas habilidades como CEO diminuir, Sculley iniciou uma guerra contra Bill Gates, da
Microsoft, quando da introdução do Windows 1.0. O Windows 1.0, programa que trazia o
ambiente de janelas e mouse para o PC, tinha uma série de similaridades com a interface do
Mac, e Sculley acusava a Microsoft de cópia ilegal de suas características. A uma acusação de
Jobs contra Bill Gates, de que ele teria simplesmente copiado a interface da Apple para o
Windows 1.0, Gates respondeu afiadamente: "Não, Steve, eu penso na verdade que nós temos
um vizinho rico, chamado Xerox, e você arrombou a casa dele para roubar um televisor, e
quando você descobriu que eu já havia estado lá, você gritou: Ei, isso não é justo! Eu queria
roubar o televisor primeiro!"
Ainda assim, Gates concordou em assinar um acordo de forma a não usar a interface
do Mac no Windows 1.0 – nada dizendo sobre futuras versões do Windows. Este documento
tornou-se decisivo em futuras ações da Apple contra a Microsoft, envolvendo a interface
Windows. (O Windows tornaria, anos mais tarde, tanto o PC quanto a Microsoft em
plataforma e empresa líderes no mercado de computadores e software. Bill Gates tornar-se-ia
o homem de maior fortuna acumulada nos registros da história da humanidade, cerca de 90
bilhões de dólares em valores atuais.)
A introdução da LaserWriter, uma impressora barata e de boa qualidade para o Mac, e
também do PageMaker, um dos primeiros programas de publicação, trouxeram o Mac de
novo para o caminho do sucesso, como máquina barata e ideal para editoração e publicação.
Em 1987, o lançamento do Mac II, desenhado de forma a preservar a expansibilidade, tornou
a linha Macintosh numa família poderosa e viável de computadores. Quase 50.000 Macs eram
vendidos por mês, e por volta de 1989, parecia que o futuro pertencia ao Mac.
O lançamento do Windows 3.0 em Maio de 1990, que podia rodar em virtualmente
todos os clones de PC fabricados no mundo, colocaram a Apple novamente em apuros. A
arquitetura aberta dos PC’s, que permitia que qualquer empresa fabricasse acessórios e
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth iv

montasse diversas configurações diferentes, também barateava e facilitava o acesso a essa

plataforma.
A tentativa de licenciar o MacOS para fabricação por outras companhias e inclusive
portá-lo para o PC foi infrutífera. Era tarde demais para "abrir" a tecnologia do Mac, enquanto
o PC já nasceu aberto. Mesmo o lançamento bem-sucedido dos PowerBooks, notebooks
caprichados e possantes, não ajudariam a trazer a Apple de volta à briga de mercado.
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth v

AI.2 A EMPRESA MICROSOFT
Cronologia – Bill Gates X Microsoft
1973 – Bill Gates ingressa no curso de Direito da Universidade de Harvard, mas não chega a
diplomar-se.
1975 – Gates, em sociedade com Paul Allen, funda a Microsoft, cria “o sistema DOS” e dá a
partida na história empresarial de maior sucesso do planeta, que viria a produzir negócios
estimados, na atualidade, em 216 bilhões de dólares.
1979 - Constrói o quartel-general da Microsoft nos arredores de Seatle e cerca-se do que há

de melhor no campo da pesquisa e desenvolvimento de software.
1981 – A Microsoft desenvolve o sistema DOS para os computadores pessoais de IBM e se

transforma num grande êxito.
1986 – A Microsoft abre o capital e torna-se uma imbatível blue chip na bolsa de valores.
1995 – Com os Rolling Stones à frente de uma campanha publicitária e a distribuição de uma
edição inteira do Times de Londres, Gates lança o Windows 95, marco de sua apoteose como
empresário global.
1996 – A Microsoft assume a liderança da venda de produtos para a Internet, despertando

admiração e ódio dos concorrentes.
1997 – Gates, enfrenta processo na Justiça americana, sob acusação de monopólio do mercado
de alta tecnologia, em especial aquele voltado para a Internet.
A Grande Virada
Gates não amava Harvard. Steve Ballmer, que seria um dos seus braços direitos na
Microsoft, nunca se esqueceu do colega que muitas vezes jogava pôquer até as seis horas da
manhã e ainda encontrava energia para discutir matemática aplicada durante o breakfast.
“Gates queria estar à frente de tudo, queimar etapas”, recorda Ballmer que costumava levá-lo
para brincar de videogame. “ Ele era excêntrico, mas carismático”, disse a revista Time em
1979.
Gates e Paul Allen formavam uma parceria perfeita. Allen conhecia hardware, a
máquina propriamente dita, e Gates se movimentava em mão dupla. Tanto se interessava
pelos computadores quanto pelo mundo dos negócios, devorando também livros de economia.
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth vi

Quando, Gates estava no segundo ano em Harvard, Allen, maravilhado, recomendou

que ele lesse com atenção um artigo na revista Popular Eletronics sobre uma empresa do
Novo México que estava lançando um microprocessador chamado Altair 8080. Custava 400
dólares, mas apresentava duplo inconveniente: como não tinha tela nem teclado, os usuários
tinham de aclopá-lo a uma máquina de teletipo ou aplicar comandos em código, por meio de
chaves. O desenvolvimento técnico representava uma tentativa de massificar um poderoso
microprocessador da Intel que estava agitando o mercado. Gates não se conteve e gritou.
“Eles estão descobrindo as coisas e nós estamos fora!”.
Ambos ficaram excitados com a novidade. Pertenciam a uma geração que florescera
comprimida entre o ápice e o declínio da indústria automobilística americana. Os anos de
crise prepararam o caminho para um novo ciclo de crescimento, impulsionando não apenas
pelas novas tecnologias, mas em especial pela revolução dos direitos civis, a contra cultura e o
escândalo de Watergate, que funcionou como um balde de água fria no patológico
anticomunismo americano.
Gates e seu amigo Allen não eram antenados em política, mas tinham plena
consciência de que a base do sistema produtivo estava deslocando-se de um extremo a outro.
Não eram empresários, nem tinham dinheiro de sobra para assumir riscos. Nem sequer tinham
idade suficiente para bater às portas de um banco e levantar empréstimos. Mas as
desvantagens eram compensadas pelo conhecimento do produto que queriam lançar e a visão
de futuro. Dois anos mais velho que Bill, Allen foi o primeiro arrumar as malas e dar adeus à
universidade. Mudou-se para Cambridge e foi trabalhar na área de programação de
computadores da Honeywell, então uma das sete grandes da informática.
Ao bater os olhos no artigo da Popular Eletronics, apressou-se em telefonar para o
amigo. Um novo desafio estava lançado. Gates e Allen, já irrequietos, queriam saber o que
poderiam programar com o 8080. Sem perder tempo, ligaram para a Intel solicitando um
manual, no que foram prontamente atendidos. Estudaram cada informação e, afinal, puderam
respirar fundo: concluíram que o chip, a despeito do caráter inovador, era muito limitado.
As noites que se seguiram foram de insônia e muito trabalho. Após muita discussão,
descobriram uma aplicação do novo chip em uma máquina capaz de analisar as informações
coletadas por monitores de tráfego. Gates e Allen perceberam que poderiam usar o 8080 para
processar as fitas de tráfego, imprimir gráficos e fazer outras estatísticas.
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth vii

Batizaram a invenção de traf-O-Data. Gates escreveu boa parte do software para este
computador em viagens de ônibus entre Seatle e Pullman, onde Allen estudava na
universidade. O protótipo funcionou bem e os dois imaginaram que a máquina seria um
sucesso de vendas. Acreditavam estar criando o coração de um microcomputador. A rede de
revendedores pensava diferente. O Taf-O-Data era dez vezes menos potente que o 8080 da
Intel e, no máximo, poderia ser etiquetado como mais um avanço tecnológico. Gates e Allen
chegaram as processar dados de tráfego para alguns clientes, mas ninguém se interessou em
comprar mais do que algumas unidades do aparelho.
Não desanimaram. O aparente fracasso foi também um espelho. Eles acabariam por
criar uma versão para o Altair escrita em Basic e por dar forma à primeira empresa de
software do mundo, a Micro-Soft, cujo hífen do nome seria suprimido anos depois. Foi uma
epopéia moderna. Curiosamente, a empresa que teve suas sementes lançadas na garagem da
família Gates, instalou-se inicialmente na cidade de Albuquerque, no Novo México,
justamente para ficar próxima à fábrica do Altair 8080.
Gates dividia com o amigo Allen um pequeno apartamento no Motel Sand and Sage e
ocupou a vanguarda das vendas. Foi esse o mais radical aprendizado dos tempos de
pioneirismo. A partir daí, ele estaria sempre alternando o papel de cientista com o de
vendedor.
Passaram-se os anos. O programa escrito para o Altair serviu de tronco ancestral para
uma miríade de novos programas em Basic, lançados pela Microsoft. Cada vez que uma nova
máquina era fabricada, eram feitos ajustes para adaptá-la ao mercado. Veio a explosão de
vendas da Microsoft. O fenômeno pode ser explicado, em parte, pela competência da equipe
de jovens programadores que Gates e Allen montaram. Eram conhecidos como microgarotos,
uma trupe de jovens de alto QI e resistência física fora dos padrões.
Gates concluiu que o preço dos computadores iria cair em flecha e que o filão não se
encontrava nas máquinas, mas em sistemas operacionais que funcionavam como cérebros.
Resultado: as vendas não paravam de crescer. Com isso, a Microsoft, movida por um pequeno
pelotão de 12 funcionários, voltou para Seatle e fixou-se em Redmond, longe do Vale do
Silício, na Califórnia, e do núcleo dinâmico da indústria em Massachussetts. Mas de que
importava a geografia?
Em 1981 Gates vislumbrou a oportunidade de ser grande. Gates costurou um acordo
inteligente: a IBM pagaria uma taxa única de licenciamento do uso do software, bem baixa e,
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth viii

em contrapartida, daria sinal verde para que o MS-DOS fosse instalado em quantas máquinas
conseguisse vender. Além do MS-DOS, que com esta taxa chegava ao mercado por cerca de
60 dólares, a IBM vendia os sistemas UCDS Pascal P- System por cerca de 450 dólares, e o
CP/M-86 por cerca de 175 dólares. A única condição imposta por Gates era que a IBM não
teria exclusividade na utilização do software. Estava aberta a estrada do futuro para a
Microsoft. Gates ganhou dinheiro nas duas pontas. Ganhava com as vendas da IBM e com o
prestígio que ia adquirindo junto aos demais fabricantes de equipamentos compatíveis com o
PC.
O Windows amplificou a capacidade dos computadores. Permitiu ganhos de escala e
acirrou a guerra por posições. Como a Apple, fabricante do Macintosh, recusavam-se a
desenvolver softwares compatíveis com o PC, foi limitando seus mercados. Em 1985, quando
completou 10 anos, a Microsoft reunia 1,5 mil funcionários e faturava 200 milhões de dólares.
Gates revelava-se um empreendedor eclético. Alia-se com empresas americanas e
japonesas. Associa-se ao desenvolvimento do laptop, microcomputador portátil equipado com
um software simples acoplado ao aparelho, recordista de venda nos Estados Unidos e na
Europa. Convida Steve Ballmer para reforçar o gerenciamento dos negócios. Contrata grande
número de funcionários, mais de meia centena, mesmo sem saber se ia dispor de suficiente
dinheiro em caixa para pagá-los. Exigia que fossem os melhores, os mais criativos. Para
estimulá-los, distribuía ações da empresa. Não foram poucos os que ficaram ricos.
Para esse caminho, mergulha de corpo e alma na produção de software. A glória e a
maestria do empresário com cara de garoto, roupas amarfanhadas e cabelos em desalinho,
breve se sintetizaria na cultura corporativa da Microsoft. Lá, cada um se veste como se sente
melhor. E os horários são flexíveis.
A Microsoft quer ser grande e flexível. Bill Gates quer que os colaboradores trabalhem
para valer, vençam e se divirtam.
Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth ix

Análise Estratégica Apple X Microsoft

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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UNB

Autoras: Adriana da Costa Ataídes.

Goiânia, Junho de 2004.

Trabalho apresentado ao curso de Mestrado em

Com o objetivo de melhor compreender os mais importantes conceitos e técnicas de

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 3

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 4

A gestão estratégica tem se tornado alvo de preocupação e constantes análises dos

Identifique na evolução cronológica das empresas Apple e Microsoft os processos de

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 5

ASPECTO 1– Eventos disparadores1 para utilização de gestão estratégica

FASE APPLE MICROSOFT

(Homebrew Computer Club), onde Jobs e para o Altair.

Wozniak para fazer um investimento financeiro conseguem um contrato de licenciamento do

onde o Apple II mostrou sua popularidade. “O $ 50 mil, possibilitando o cumprimento do

tecnologia de Interface Gráfica para o a firmar “parceria” com a Microsoft.

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 6

ASPECTO 2 – Análise Ambiental2 SWOT

para atender perspectivas Surgir no mercado outros

tecnológicos. pois ainda era um campo Homebrew Computer Club

comercial de financiamentos de estudantes. mercado.

grandes quantidades. produção de PC’s. PCs.

disputas internas para Possibilidade de licenciar o de construção de PCs.

aprimoramento de gráfica. de interface gráfica. IBM-PC em 1981.

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 7

informática e desejo de real. recursos práticos de desenvolvimento de

entrada no mercado. computadores Altair. software para

O filão da indústria de para testar novos um sistema mãos o SO de que precisa

empresa empreendedora empresarial. mais pessoas vender o seu sistema

Capacidade de persuasão Gates. um acordo com a PC’s.

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 8

ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão3

FASE APPLE MICROSOFT

equipamentos eletrônicos. grandes oportunidades.

Visão: Os computadores PC abrem as portas para Visão: Computadores precisam de linguagens

um mercado tecnológico. para funcionar (hardware sem software não

Missão: Construir e comercializar computadores negócio rentável.

Visão: Construir microcomputadores PC é um Visão: O licenciamento de software é um

Missão: Construir e comercializar PC's para Missão: Firmar contratos de licenciamento de

mercado lucrativo e crescente. microcomputadores é um mercado lucrativo.

Visão: A interface gráfica em PC’s significa Visão: A interface gráfica em PC’s é

inovação tecnológica e lucratividade. significado de inovação tecnológica lucrativa

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 9

ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos4 e Metas5

FASE APPLE MICROSOFT

utilizado por pessoas comuns. dos computadores pessoais.

Objetivo: Conseguir a aprovação do público da Objetivo: Construir uma linguagem de

feira de computadores com o protótipo do programação para utilização no Altair.

Objetivo: Conseguir recursos para fabricação Meta: Consolidar a empresa através do

produção da empresa. Produção em série. da necessidade de um sistema operacional para

Meta: Lançamento do primeiro computador Meta: Lançar no mercado um sistema

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 10

ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia6 e Políticas7

FASE APPLE MICROSOFT

comercializar equipamentos eletrônicos no meio desenvolver um software de linguagem.

Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da Desenvolver rapidamente uma linguagem de

época para conquistar o mercado tecnológico de programação adequada para o funcionamento do

próprios. software por cada equipamento de hardware

Associar-se com terceiros para acelerar a Unir-se ao possível concorrente através de

Mudar maneiras de se apresentar como empresa vantagem.

Divulgar os produtos fabricados em eventos Formação de equipes de profissionais

clientes. concorrentes e oferecer soluções inovadoras.

o desenvolvimento de novos produtos para o desenvolvimento para lançar novos produtos no