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Revisado por:
Gláucia Lorenzetti
Jane Gomes de Almeida Lacerda
Introdução ......................................................................................................... 01
Conceitos e Valores da Gestão da Qualidade .................................................. 13
Metodologia de Gestão por Processos – Etapas
Etapa 1 – Planejamento Estratégico ...................................................... 18
Etapa 2 – Entendimento do Negócio ...................................................... 19
Etapa 3 – Identificação dos Processos Críticos ..................................... 28
Etapa 4 – Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo .......... 31
Etapa 5 – Análise do Processo Atual ..................................................... 36
Etapa 6 – Redesenho do Processo ........................................................ 42
Etapa 7 – Implementação do Processo .................................................. 52
Etapa 8 – Gerenciamento do Processo .................................................. 57
Conclusão .......................................................................................................... 65
Anexos
Anexo I – Contrato de Trabalho .............................................................. 68
Anexo II – Mapa de Relacionamento ...................................................... 71
Anexo III – Oficinas de Trabalho e Reuniões .......................................... 76
Anexo IV – Sistema de Medição – Indicadores ....................................... 87
Anexo V – Mapeamento do Processo ..................................................... 95
Anexo VI – Roteiro para Visitas ............................................................... 108
Anexo VII – Planos de Ação (5W2H) ....................................................... 113
Anexo VIII – Cronograma Geral .............................................................. 117
Anexo IX – Avaliação do Método ............................................................. 118
INTRODUÇÃO
ETAPA 1
Planejamento
Estratégico
Caminho Ideal:
ETAPA 2
Percorrer o fluxo
Entendimento do d h d
Negócio
Outros caminhos possíveis:
Não realizar a etapa 1 e/ou
Iniciar da2 etapa 3, escolhendo um
ETAPA 3 d t i d processo.
Identificação dos
Processos Críticos
Não
Processo(s)
escolhido(s)
?
Sim
ETAPA 4 ETAPA 4
Requisitos Clientes Requisitos Clientes ETAPA 4
e Fornecedores do e Fornecedores do .... Requisitos Clientes
Processo 1 Processo 2 e Fornecedores do
Processo n
ETAPA 5 ETAPA 5
Análise do Processo Análise do Processo ETAPA 5
1 2 Análise do Processo
n
ETAPA 6 ETAPA 6
Redesenho do Redesenho do ETAPA 6
Processo 1 Processo 2 Redesenho do
Processo n
ETAPA 7 ETAPA 7
Implementação do Implementação do ETAPA 7
Processo 1 Processo 2 Implementação do
Processo n
ETAPA 8 ETAPA 8
Gerenciamento do Gerenciamento do ETAPA 8
Processo 1 Processo 2 Gerenciamento do
Processo n
Todas as etapas possuem uma estrutura básica composta dos seguintes itens:
Conceitos e valores: onde são abordados aspectos técnicos que dão suporte às
atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domínio desses conceitos é
gradativo, passando a ser incorporado às ações dos integrantes dos projetos de
melhoria e da organização como um todo, à medida que projetos são desenvolvidos
continuamente.
Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se propõe a etapa.
Pré-requisitos: condições mínimas desejáveis para que a etapa se inicie de forma a
alcançar os objetivos a que se destina.
Mapa de atividades e participações: apresenta, de forma gráfica, a seqüência
padrão das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes.
Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser
desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado.
Nas atividades são feitas referências aos Anexos, que contém técnicas, padrões e
sugestões, e que devem ser utilizados na medida que forem referenciados.
Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que são a base para a
documentação do projeto.
Metodologia de Gestão por Processos ISBN 85-98058-04-1 6
Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa metodologia, são
necessários vários integrantes com perfis e responsabilidades diversas, apresentadas na
Tabela 1, complementada pelo texto que a segue, no qual é descrito, em maior detalhes,
o papel do facilitador, figura essencial em projetos desse tipo.
Tabela 1:
Papel Características Critérios para a Responsabilidades
principais definição
Patrocinador • Gerência executiva • Quem afeta mais • Viabilizar no nível da
de 1ª linha (alta diretamente o cliente Organização os recursos
administração) • Quem influencia mais o necessários
• Conhecimento processo • Eliminar obstáculos e obter
estratégico global da cooperação entre as áreas da
Organização Organização
• Homologar resultados do projeto
• Estabelecer os objetivos
estratégicos
• Nomear o Dono do Processo e
os facilitadores
• Promover recompensas
• Integrar os projetos de melhoria
da Organização
• Analisar o impacto das
mudanças
Dono do • Gerência executiva • Quem é mais afetado • Iniciar, dirigir e dar suporte ao
Processo • Conhecimento • Quem engloba a maior projeto
perfeito dos requisitos parte do trabalho • Propor a equipe do projeto
dos clientes • Quem influencia mais o • Monitorar o desempenho do
• Conhecimento do processo processo
negócio da • Quem possui as • Assegurar a cooperação entre o
organização como um habilidades de grupo e as áreas envolvidas
todo liderança e trabalho em • Planejar e Implementar as
• Visão completa do equipe melhorias do processo
processo • Comunicar-se com patrocinador
• Tem influência sobre • Gerenciar a implantação dos
as mudanças no Planos de Ação
processo • Qualificar e certificar o processo
Colaboradores • Gerências e • Quem é mais afetado • Analisar e projetar melhorias do
Táticos lideranças das áreas • Quem influencia mais o processo
por onde passa o processo • Fazer e /ou recomendar
processo Obs. : No caso da mudanças
Universidade, onde o • Informar questões inter-áreas ao
processo ou parte dele é dono do processo
executado de maneira • Planejar e implementar melhorias
descentralizada em várias do processo
unidades/órgãos, escolher • Monitorar e verificar problemas
representantes delas no desempenho do processo
• Avaliar e recomendar melhorias
O PAPEL DO FACILITADOR
A implantação de uma estratégia de mudanças dentro de uma organização com a
finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa contar com a
figura do facilitador.
“Os facilitadores devem ter conhecimento técnico em Gestão da Qualidade e suas
ferramentas. Eles também precisam estar familiarizados com o processo de
informatização, além de compreenderem os fatores que influenciam no comportamento
humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador possuir, melhor conseguirá
realizar seu trabalho.
1 - Raciocínio Sistêmico
O trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistêmica, interligado por fios
invisíveis, que amarram ações inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitos
de uma sobre as outras.
Como somos parte deste sistema, torna-se difícil ter uma visão global das
conseqüências das ações. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o
que nos impede de encontrar solução para problemas complexos.
2 - Modelos Mentais
Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento
ou descrevê-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes. Os modelos
mentais controlam nossa percepção e podem portanto travar as organizações, mantendo
práticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional.
3 - Objetivos Comuns
Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de
coletividade que permeia a organização e abre espaço para a coerência, tornando as
pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questões. Objetivos só se
transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro.
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4 - Aprendizagem em Grupo
Os objetivos comuns se concretizam e se mantêm porque a aprendizagem em grupo
permite aumentar o discernimento nas questões complexas, potencializa a criatividade e
aumenta a habilidade de diálogo.
5 - Maestria Pessoal
Tornar-se maestro da própria vida é sentir-se parte do processo criativo, ampliar o
espaço pessoal de influência, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal
cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do
estabelecimento de objetivos pessoais.” 8
Nas empresas criam-se áreas para tratar de funções em uma estrutura vertical
(organograma). Esta tendência natural, muitas vezes necessária, distorce nossa visão em
relação ao real processo existente para atender a uma necessidade do cliente. Muitas
vezes o processo percorre várias áreas formais para conseguir atender à necessidade
que se propõe.
AT R AV É S D AS FUNÇÕ E S
O T IMIZ AÇ ÃO
FU NC IO N AL
O T IMIZ AÇ ÃO D A
O RG ANIZ AÇ ÃO
CO MO UM T O DO
ATRAVÉS
DOS
PROCESSOS
CLIENTES
FORNECEDORES
PROCESSO 1
PROCESSO 2 CLIENTES
Processo
Uma série de etapas com valor agregado que converte uma entrada
(fornecida por um fornecedor ) em uma saída (fornecida a um cliente).
Processo
insumos
produtos
Fornecedor serviços
requerimentos
Cliente
Cliente
Fabricar Automóveis
Matéria
Fornece- Prima Automóveis
Mercado
dores
Vendas
Controlar Pessoas
Recursos
produção
Pessoas
Matéria Mercado
Prima Produzir Automóveis Expedir Automóveis
Fornece-
dores
Novos Pedidos
Produtos Distribui-
Necessidades dores
Vender Promoções
Fabricar
Produzir Relatórios
Nos.
Planejar Mercado
Produção
Fornece- Cronograma Expe- Vendas Automó-
Rejeitos Controlar dição veis
dores Peças Qualidade Distribui-
Fabricação Compo-
nentes dores
2.3 – PRÉ-REQUISITOS
Patrocinador
Dono do
Processo 2.5.1
2.5.2
Facilitadores
2.5.3 2.5.4 2.5.5
Colaboradores
Táticos
2.6 – PRODUTOS
3.2 – OBJETIVOS
• Escolher os processos críticos que serão alvo dos projetos de melhoria, a partir da
visão global da Instituição e do entendimento do negócio conseguidos na etapa
anterior.
3.3 – PRÉ–REQUISITOS
Patrocinador
Dono do
Processo
Facilitadores
Colaboradores
T áticos
Esta etapa torna-se desnecessária caso a etapa 2 tenha sido realizada sobre processos
pré-determinados.
3.6 – PRODUTOS
N O S S A F U N Ç ÃO
N ossas N osso(s)
N O S SO
N osso P R O C E S SO P roduto(s) N ossos
E ntradas
C lientes
Fornecedor
O Diagram a de T ripol
Os requisitos entre o processo alvo e seus clientes e fornecedores são uma forma de
contrato, assim devem ser combinados nesta etapa entre os envolvidos: o que será
medido (indicador) e a meta esperada de cada indicador. Os indicadores e metas são
uma forma de controlar a variabilidade dos produtos/serviços oferecidos aos clientes, ou
seja o cliente sabe o que irá receber, em que prazo, etc.
Por exemplo: O processo de Atendimento no Serviço de Radioterapia necessita dos
laudos anátomo-patológicos (fornecidos pelo Laboratório de Anatomia Patológica) em no
máximo 5 dias. Sendo assim, pode-se criar um indicador para avaliar como está sendo
cumprido este contrato, ou seja quantos laudos estão dentro da meta estabelecida entre
os processos e quantos estão fora. Periodicamente, as gerências desses processos
analisam os indicadores e atuam no sentido de mantê-los dentro dos valores combinados.
• Construir uma visão comum entre todos os segmentos envolvidos, a respeito dos
objetivos do processo, a eficácia (o grau com que as expectativas dos clientes são
atendidas), a eficiência (o grau de aproveitamento dos recursos) e o custo (o
dispêndio global do processo todo).
• Promover o intercâmbio de idéias e necessidades a respeito do processo em questão,
sob a ótica dos clientes, dos fornecedores e dos envolvidos no processo.
• Ratificar os objetivos do processo e determinar os pontos a serem trabalhados ou
melhorados.
4.3 – PRÉ–REQUISITOS
Patrocinador
Dono do
Processo
Colaboradores
Táticos
Facilitadores
Cleintes e
Fornecedores
4.6 – PRODUTOS
2. Identificar “desconexões”
1. “É”
5.3 – PRÉ-REQUISITOS
Dono do
Processo
Colaboradores
Táticos
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
5.6 – PRODUTOS
• Quadro de Reuniões
• Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades;
• Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas;
• Indicadores do processo identificados e medidos.
I
Cliente
Multifuncão II
Benchmarking
• “É a busca sistemática dos melhores processo em uso, que levam a empresa a um
desempenho superior e vantagem competitiva.
• É um processo de obtenção de metas de desempenho, com base nas práticas de
empresas líderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfação dos
clientes.
• É um processo contínuo de medição de produtos, serviços, práticas (processos), em
relação aos concorrentes mais competitivos, ou às empresas reconhecidas como
líderes.
A comparação entre as melhores “empresas” e seus processos, levará ao
questionamento básico: “Por que a empresa tem sucesso?” A essa questão, outras como
“Qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles?” ou “Por que não fazemos
de modo semelhante?” levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para
seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores
concorrentes.
6.2 – OBJETIVOS
• Projetar a forma como o trabalho passará a ser feito, determinando-se: o que será
feito, como será feito, quem fará e quais as metas de desempenho a serem
alcançadas.
• Planejar as ações e os recursos necessários para a implantação do novo processo.
• Posicionar o patrocinador quanto ao caminho que está sendo seguido no projeto do
novo processo, de forma a viabilizar soluções factíveis.
Patrocinador
Dono do
Processo
Colaboradores
Táticos
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 6.5.7 6.5.8 6.5.9
6.6 – PRODUTOS
• Quadro de Reuniões.
• Benchmarking realizado (roteiro de visitas preenchido).
• Mapa do Novo Processo e/ou Planilha de Atividades definido e validado.
• Mapa de Relacionamento do processo atualizado.
• Sistema de Medição definido.
• Contratos de Trabalho e Planos de Ação dos grupos de melhoria.
• Cronograma Geral.
As mudanças sugeridas por poucos costumam não ser aceitas por muitos. Envolva o
maior número de pessoas na formulação das mudanças, para ter mais pessoas sentindo-
se responsáveis com sua implementação e permanência. Nesta etapa, muitas pessoas já
devem ter participado das etapas anteriores.
As mudanças não ocorrem durante a realização de nossas atividades rotineiras.
Estamos mudando a rotina de trabalho implementando as mudanças. Assim, os
envolvidos com sua implementação estarão realizando tarefas extraordinárias, ou seja,
fora das tarefas ordinárias do dia a dia, para conseguirem efetivar e acompanhar as
mudanças implementadas.
Sistematização e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo
deve ter uma padronização que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estarão
criando uma nova padronização, que depois de implementadas deverão permanecer até
que um novo ciclo de estudo seja iniciado. É importante, após a implementação, insistir na
permanência das mudanças. Não abandonar uma mudança devido a um fato esporádico
indesejável ocorrido. As lideranças do processo devem estar atentas à rotina e irem
documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do
processo saná-los.
Liderança na implementação
“Você concorda que as mudanças são constantes? O processo está em andamento
desde o início dos tempos e continuará para sempre. O mundo está mudando física,
social e economicamente. Você está mudando neste instante. As mudanças estão aí para
ficar.
problemas
soluções
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha
carreira, família, organização ou sociedade, preciso tomar boas decisões e implementá-
las com eficiência. Não é tão simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decisões você
tomou e não implementou? O fato de você preparar uma lista descrevendo exatamente o
que irá fazer não significa que você implementou a decisão.” 19
7.2 – OBJETIVOS
7.3 – PRÉ-REQUISITOS
Dono do
Processo
Responsável
pelo Plano de
Ação
Agentes de
Melhoria
7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5
Facilitadores
Envolvidos no
Processo
(*)
7.6 - PRODUTOS
PDSA
Aja
P = Planejar, padronizar, modelar o processo;
Planeje
D = Fazer, treinar, implantar as mudanças;
Estude S = Estudar, medir e avaliar o processo;
Desenvolva A = Agir, analisar, propor melhoria e aperfeiçoar.
Figura 12
A D
P P
A D P A D
S S
A D
8.2 – OBJETIVOS
• Sedimentar a prática de Gestão por Processos para assegurar que o processo seja
continuamente monitorado, apoiado e aperfeiçoado.
• Incorporar a gestão participativa como prática de trabalho do dono do processo, para
facilitar o fluxo de comunicação entre a rotina e o gerenciamento do processo visando
a filosofia da melhoria continua.
• Monitorar a gestão do processo através do Sistema de Medição criado.
• Garantir a permanência das melhorias implantadas.
8.3 – PRÉ-REQUISITOS
• Planos de Ação executados
• Manuais de Normas e Rotinas
• Sistema de Medição
Sistema
Gerencial
8.5.3
Dono do
Processo
8.5.1 8.5.2
Envolvidos no
Processo
(*)
8.6 – PRODUTOS
• Pasta de Gestão, que deve conter:
Fluxo de Gestão do Negócio (pela importância do alinhamento entre o
Gerenciamento do Processo com a Alta Administração e com os demais processos
da Instituição – a seguir sugestão de fluxo para a Gestão Institucional);
Agendas pré-estabelecidas com: a alta administração, o Fórum de Comunicação
Institucional e a equipe do processo;
Planos de Ação e Cronograma Geral;
Séries Históricas de Indicadores (Sistema de Medição);
Atas de Reunião;
Propostas de novos ciclos de melhoria.
Criar/Rever
Plano de Ação
do Processo
Reuniões pré-agendadas
anualmente, organizadas
Avaliar prioridades, conforme este fluxo, entre o
envolvidos e Dono do Processo e a Alta
iniciativas existentes Administração.
Não
Plano
Sim
aceito?
Sim
Ratificar e Dono do
Acompanhar Processo +
Coordenador +
“5W2H” periodicamente Assessores
Implementação Áreas
da ação responsáveis
pela ação
Definir avaliadores
Planos de
A para garantir a Dono do Processo
e Áreas envolvidas Ação
permanência da
+ Coordenador “5W2H”
ação + Assessores
VALORES e BENEFÍCIOS
Nome do Projeto:
<preencher com o nome dado ao projeto objeto do contrato>
Objetivo do Projeto:
<descrever em linhas gerais a finalidade do projeto, qual (is) melhoria (s) são
desejadas, qual(is) o(s) incômodo(s) que justifica(m) o esforço de melhoria, etc)>
<caracterizar o(s) processo(s) que serão foco de estudo neste projeto, estabelecendo o
nome de cada um deles, onde começa e onde termina. Geralmente apenas um
processo é foco do projeto, principalmente se o contrato está sendo elaborado no final
da etapa 3>
Restrições e Premissas:
<citar o que deve ser considerado no esforço de melhoria e o que não pode ser
alterado. Exemplo: não aumentar quadro de pessoal, manter ou melhorar a qualidade
dos produtos e serviços, investimentos em tecnologia de informação para suportar o
processo serão avaliados, restrições financeiras, etc>
Ganhos esperados:
Etapas envolvidas: <citar quais etapas do método utilizado são foco deste contrato>
O QUÊ (WHAT) PARA QUE QUEM (WHO) QUANDO (WHEN) ONDE COMO (HOW) – QUANTO
NECESSIDADE DE (WHY) RESPONSÁVEL PRIORIDADE (WHERE) ATIVIDADES CUSTA
ATUAÇÃO (AÇÃO) JUSTIFICATIVA /PRAZO QUE ÁREA NECESSÁRIAS PARA (HOW
/ BENEFÍCIOS IMPLEMENTAR MUCH)
____________________________________ __________________________________
Patrocinador Dono do Processo
RECURSOS NECESSÁRIOS:
• Sala adequada para o no. de participantes e para disposição de papéis nas paredes
• Cavaletes flip-chart (2)
• Pincéis para flip-chart (preto, azul, vermelho e verde)
• Fita crepe
• Café, suco e bolacha
• Post-it (2 cores)
Metodologia de Gestão por Processos ISBN 85-98058-04-1 70
ANEXO II
MAPA DE RELACIONAMENTO
NOSSA FUNÇÃO
Nossas Nosso(s)
NOSSO
Nosso PROCESSO Produto(s) Nossos
Entradas
Clientes
Fornecedor
O Diagrama de Tripol
FORNECEDORES
EXTERNOS INTERNOS CLIENTES INTERNOS EXTERNOS
Fornecedor 1 Cliente 1
PROCESSO
Fornecedor 2 Cliente 2
Sub-Processo
1
Fornecedor 3 Cliente 3
Serviços e
Sub-Processo Produtos
Fornecedor 4 Insumos 2 Oferecidos Cliente 4
Fornecedor 5 Cliente 5
Sub-Processo
Fornecedor 6 3 Cliente 6
GESTÃO ACADÊMICA
FORNECEDOR CLIENTE
Inscrever
Instâncias Legislação interna
Reguladoras
Internas Catálogo
Avaliar /
Solicitação de vaga Selecionar
PEC / cortesia
diplomática
MEC
Admitir
GESTÃO ACADÊMICA
FORNECEDOR CLIENTE
Aluno em condição
Diploma registrado
Acompanhar de formatura Aluno
evolução do Egressar Aluno por Conclusão
aluno de Curso
Colação de Grau
Documentação
faltante
Emitir Diploma Trabalhos
Aluno Colar grau
/ Certificado Acadêmicos
Tese defendida com Comunidade
recomendações Científica
incorporadas
Homologar
Tese Trabalho
Legislação apresentado
Instâncias Biblioteca
reguladoras Central
Internas Registrar
Diploma
CLIENTES
Desjejum, colação, almoço, lanche, jantar,
FORNECEDORES
ceia, dietas enterais, fórmulas lácteas * ; Pacientes HC e
Gêneros Visitas nutricionais de rotina; Acompanhantes
Alimentícios / Triagem, avaliação, orientação, (Internados, PS,
PREFEITURA DO Suprimentos Hemodiálise, RX,
CAMPUS monitoramento e educação nutricional;
Quimio, Radio, Amb)
RESTAURANTE II Prescrição e adequação dietética.
PROCESSO
Pacientes
Compra e Almoço, Jantar CAISM
entrega de RECEBIMENTO E Hemocentro
DS (Suprimentos) materiais e ABASTECIMENTO Gastrocentro
Almoxarifado Central utensílios
Almoxarifado HC
Jantar Prodecad
PRODUÇÃO
GERAL E
DIETÉTICA Almoço, Jantar,
Funcionários
Manutenção de Ceia, Lanches**
HC
DEM Equipamentos
(Engenharia)
e CEMEQ COPA E
DISTRIBUIÇÃO Almoço,Jantar,Ceia Empresas
Terceirizadas
LACTÁ
Desenvolvi- -RIO Funcionários
NIHC mento e Almoço, Jantar, FCM
(Informática) Manutenção Ceia, Lanches**
DIETAS
de T/I ENTERAIS Creche
Almoço HC
RH
(Recursos Pessoas Almoço Almoço e Jantar Funcionários
Humanos) CAISM
Funcionários
Hemocentro, Almoço (fins de semana e feriados)
Gastrocentro,
Cecom, Cipoi Funcion. Segurança
Campus (também jantar),
Estec, Telefonia,Química,
Datacentro, Biotério,
Parque Ecológico
1 – CONCEITOS E VALORES
⇒ Garantir a participação do maior número possível de envolvidos com os assuntos
tratados.
⇒ Ouvir a todos, independentemente de hierarquia e competência.
⇒ Criar rituais de encontro entre as pessoas para refletirem sobre suas práticas de
trabalho.
⇒ Promover as atitudes para participação em grupo:
Todos os membros têm oportunidades iguais de participarem
Não há lugar para críticas
Nenhuma idéia deve ser tratada como insignificante
Uma idéia de cada vez
Atmosfera agradável
Liberte a criatividade
Expresse a idéia de modo simples e completo, registrando-as de modo visível a
todo o grupo
⇒ Ressaltar os valores para as equipes de trabalho:
“Foco” no futuro
“Foco” no cliente
Motivação
Credibilidade
Confidencialidade / Confiança
Relevância
Criatividade
3 – ROTEIRO DE TRABALHO
3.1 - Convite
O gerente do processo e os facilitadores convidam as pessoas que possam contribuir
com o assunto a ser estudado. Recomenda-se fazer um convite formal, onde conste o
objetivo do encontro. Exemplo do Convite para uma oficina realizada no Centro Cirúrgico.
Convite
Oficina de Trabalho
Sobre Gasto Cirúrgico
Escolher uma das 10 datas disponíveis para participar
Data: 31/03/2003 à 04/04/2003
Hora: 7:00 às 8:00 ou 17:30 às 18:30
Local: Anfiteatro da Superintendência
3.3 – Conscientização
Aprendendo a ouvir o outro
Segundo David Bohm: “Quando você ouve outras pessoas, quer você goste ou não, o
que elas dizem torna-se parte de você....o espaço comum está criado, onde as pessoas
começam a conter as suas próprias opiniões e a ouvirem às das outras pessoas... Em
algum momento, as pessoas começam a reconhecer que esse espaço comum é mais
importante que seus espaços individuais.”
Após a apresentação faz-se uma dinâmica para conscientizar o grupo sobre a
importância de se entender um mesmo fato sob várias óticas, sem julgá-las se são
verdadeiras ou falsas. Muitas dinâmicas podem ser escolhidas, como por exemplo, das
bonecas russas. As bonecas russas têm o mesmo formato , porém de tamanhos
decrescentes e podem ser colocadas umas dentro das outras. A dinâmica consiste em
montar, antes do início da oficina, uma fileira de bonecas russas em ordem decrescente
de tamanho. Esconda a fileira de bonecas com um pano ou uma caixa e mostre-a apenas
no momento da dinâmica.
Metodologia de Gestão por Processos ISBN 85-98058-04-1 79
Posicione esta fileira de forma que um participante sentado na frente irá responder:
“uma” para a pergunta: “Quantas bonecas você vê?” , enquanto que outro participante
sentado em diagonal em relação à fila de bonecas irá responder para a mesma pergunta :
“três ou quatro”.
Este é um bom exercício para demonstrar como duas “verdades” são possíveis para
um mesmo fato, dependendo do ângulo que se olhe. O facilitador deve citar que muitas
vezes isso poderá acontecer durante o encontro, e que temos que confiar na vivência do
outro para entendermos que ele vê, e realmente vê, três bonecas, enquanto o outro,
realmente vê apenas uma.
Outra dinâmica boa para o grupo refletir sobre a importância de outros pontos de vista
e o quanto as diversidades que surgem podem contribuir para o entendimento do todo, é
o provérbio de autoria de Lin Yun:
“Há muitos modos de entender a vida e o universo - através da superstição,
da religião, da filosofia, e assim por diante. Porquanto cada abordagem
tenha seus próprios especialistas - os cientistas, os clérigos, os filósofos,
os doutores, os poetas - todos são meramente cegos colhendo impressões
diferentes ao apalparem o mesmo elefante.... Com base em sua própria
perspectiva, a conclusão de cada especialista é inteligente e faz sentido.
As sua teorias, entretanto, são meramente partes da figura inteira. Eu,
também, sou um dos cegos. E porque eu apalpo uma parte diferente do
elefante, eu desenvolvi a minha própria teoria a respeito da relação do
universo com a vida humana.”
Aprendendo a lidar com as preocupações
Quando temos muitas coisas para resolver é normal ficarmos ansiosos. Isto é o que
sentimos individualmente, imagine este sentimento em muitas pessoas juntas. Também,
muitas vezes perdemos tempo pensando nos pontos que depende de outros para serem
resolvidos e esquecemos daqueles que dependem apenas de nós mesmos. O que
acontece com as pessoas podemos, analogamente, pensar para os processos de
trabalho. É importante separar os pontos que estão na alçada do processo resolver, dos
demais que dependem de outros processos.
Depende do
outro
Depende
de mim
3
1 M ontar
Sala 5
C om prar,
G uardar e C irúrgica D evolver o
Entregar que não foi
gasto
Insum os
4
R ealizar a 6
2
C irurgia R egistrar o
Pedir
C irurgia que foi gasto
7
C obrar
C irurgia -
SU S
Pedro
Contabil.
José Maria
Manut. Cliente
Tiago
Vendas
Paulo Malu
Marketing Cliente
Joana
Logística
3.5 - Síntese
Finalmente, os facilitadores pedem a atenção do grupo para o que foi produzido e
sintetizam a idéia do grupo. As sugestões são discutidas por todos. Algumas são
mantidas, outras descartadas e as polêmicas são colocadas em um flip-chart a parte para
serem contempladas em um futuro próximo. Proceder desta forma evita gastar muito
tempo em questões polêmicas, que com certeza não serão resolvidas durante a oficina.
Muitos dos trabalhos que serão realizados daqui para a frente serão para implantar as
melhorias sugeridas por eles próprios durante a oficina, o que gera desde o início a
participação e o comprometimento de todos com o futuro trabalho.
3.6 – Despedida
Despedir-se do grupo enaltecendo os resultados obtidos e agradecendo a
participação de todos. Algumas melhorias são de implantação imediata. Os facilitadores
devem solicitar para que ninguém mude a rotina de trabalho, implantando tais melhorias.
Que todas as melhorias imediatas serão colocadas em produção de forma padronizada e
organizada.
É importante implantarmos melhorias, mas também é muito importante respeitarmos a
rotina de trabalho instituída. Nós produzimos mais quando temos uma rotina padronizada
para seguir.
Precisamos implantar as mudanças sugeridas e, sempre que possível medir os
efeitos causados por ela no trabalho, para concluirmos se realmente as mudanças
resultaram em melhoria.
Durante os trabalhos, os facilitadores devem sempre se reportar às sugestões feitas
nas oficinas para ratificar as ações que estão sendo tomadas. Desta forma, o redesenho é
um trabalho encomendado pelas pessoas, através de sua participação nas oficinas.
BRAINSTORMING
“Uma das técnicas mais utilizadas para se gerar idéias espontaneamente a respeito
de um determinado assunto chama-se Brainstorming, o que significa “tempestade de
idéias”.
Para que uma seção técnica de brainstorming seja bastante produtiva é importante
que um grande número de idéias seja produzido, isto é, quanto mais idéias geradas,
melhor terá sido o brainstorming, É importante que não haja críticas geradas (suspensão
de julgamento). Como todos no grupo têm que participar dando idéias, forma-se uma roda
1 - CONCEITOS E VALORES
2 – OBJETIVOS
Com base nos conceitos acima pode-se dar uma definição mais técnica do problema,
como sendo a diferença entre os índices e os padrões. As oportunidades de melhoria
estão exatamente na solução desses problemas.
Os indicadores, como seu próprio nome já diz, indicam o que está ocorrendo em um
processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ação de
melhoria, uma vez que só se consegue melhorar aquilo que se consegue medir.
É importante lembrar que o indicador apenas reflete a situação de um processo,
devendo-se, em função dessa situação, tomar as decisões gerenciais para se atingir o
desempenho adequado do mesmo. Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para
atender 500 clientes, o indicador não vai dizer se isso é bom, ruim ou se está de acordo
com o esperado. Caso o conhecimento de seus resultados indique uma situação não
desejada, isto significa que um problema está ocorrendo e impedindo de se atingir a
situação desejada. Portanto, uma melhoria precisa ser feita.
20% de não conformidade = (20 cartas erradas / 100 cartas digitadas) X 100
(Indicador de não qualidade)
IP = (400 / 5) = 80 cartas/digitador.hora
Resumidamente:
• Indicador da Qualidade
o Mede a Eficácia do Processo (o que)
• Indicador de Produtividade
o Mede a Eficiência do Processo (como)
• Indicador de Capacidade
o Mede a produção do processo no tempo
4 – ROTEIRO DO TRABALHO
A) Analisar e definir qual(is) o(s) melhor(es) momento(s) do processo para fazer a
mensuração de cada um dos indicadores.
B) Definir, para cada indicador, a forma como será coletado: sistema automatizado,
formulário de coleta de informação, etc.
C) Definir o responsável pela coleta / registro de cada medida.
D) Definir como serão feitos a análise e o tratamento das informações coletadas.
Sigla: <sigla pela qual o indicador será conhecido> Periodicidade: <intervalo de tempo em que
o indicador será aplicado>
Fonte: < local / pessoa que fornecerá os dados > Destino: < quem receberá os resultados
do indicador >
Fórmula: < fórmula para obtenção do indicador – duas unidades de medida correlacionadas >
MAPEAMENTO DO PROCESSO
1 – MAPA DO PROCESSO
Retratar de forma gráfica, como o processo é / deve ser desenvolvido, atividade por
atividade, mostrando como as entradas são / serão convertidas nas saídas específicas,
gerando o Mapa do Processo.
Caso o processo a ser mapeado seja muito complexo, dividí-lo em Sub-Processos,
criando um Mapa que retrate o relacionamento entre eles, de forma a deixar mais simples
o entendimento do processo como um todo.
Os símbolos apresentados são os mais comumente utilizados. Todavia, sempre que
algum símbolo trouxer dúvidas ao seu entendimento, ou for necessária a
criação/utilização de um novo símbolo, deve-se criar uma legenda na primeira folha do
Mapa do Processo, explicando o que cada um significa no desenho.
Algumas observações merecem registro:
Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo símbolo de decisão (losango). As
alternativas podem não ser as mesmas;
Procure utilizar uma única ação em cada retângulo;
Um decisão só admite duas respostas: sim ou não, não um talvez ou mais ou menos;
Procure usar conectores ao invés de ficar cruzando linhas pelo fluxo. Linhas demais
podem confundir o acompanhamento da rotina ou desinteressar o seu estudo;
Utilize quantas folhas forem necessárias, numerando-as com conectores de páginas
ou seqüência numérica simples. Depois de pronto, pode-se emendá-las, se forem
pequenas, de forma a mostrar exatamente a complexidade (ou não) do processo;
Para confecção dos gráficos e planilhas podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:
Flow, Process Charter, DIA(domínio público), VISIO ou Word .
Forma de Construção
Resultado da
Atividade /
Etapa
S Decisão a ser
tomada
Direção do
Fluxo
Documento(s)/Relatório(s)
In ício o u F im d o P ro cesso
Repositório de Informações
Dn Desconexão (numerada
sequencialmente )
A4
A3 E ta p a A e x e c u ta d a
p e la s á re a s A 1 , A 3 e
A 4 c o n c o m ita n te m e n te
A2
A1 A
ou
B A
A e B ocorrem paralelamente
B
Comprador Processo
Processo
formalizadocorret
do formalizado
+arq(mail)
corretamente5
Serviço encaminhados6
PG
Procrecebido, Processo
analisado+ encaminhado
parecerdado23 24
Contratoassinado
Reitor em2vias+proc
encaminhado25
CartaContrato
Autoridade assinadaem2vias
eprocdevolvido
Competente
21
Apresentaçãoda
Fornecedor garantiacobrada
1viadocontrato
Contratoassinado Negociaçãofeita (fax/fone/mail) 18
assinadorecebido
ounão12 14
28
(formaliz.gfc)
Anulação de verba
realizada no SI
8
Nâo
Não
Mail recebido,
Chegou a Sim
Adm. de Cadastro unificado
Comunicado de impresso e
Tem contrato encerramento hora de final.
Contratos consultado anexado ao
a ser final? preenchido / mesmo? 7 Cadastro unificado
1 Sim processo 6
2 ecaminh (mail) 3 atualizado 9
TRATAR
Processo
GARANTIA
Tem garantia Sim encaminhado p/
CONTRATUAL
a ser devolv? ciência e arquivo
10 11
(após 10 dias)
Não
M1
Recebimento +
Usuário providências
sendo tomadas
do comunic. (mail) 4
Serviço Processo recebido
p/ ciência e arquivo
11
NOVAS
PROVIDÊNCIAS
TOMADAS 5
FIM
(Finaliza.gfc)
Material
Verifica
Estoque Interno
Sim
OK Não faz pedido
Não
Preenche a
requisição para o
Almoxarifado
Entrega a requisição
A
no Almoxarifado
Almoxarifado
Verifica Estoque
Sim
Preenche
Sim Não
Almoxarifado Tem Requisição e
Entrega Pedido cota? A
na Coleta entrega p/ o diretor
do LPC assinar
Fim
Dia do Aparelho
......
Informática
Paciente esperar menos tempo no dia da consulta. Agendamento ser feito no computador na (Imediata)-OK
Paciente não precisar subir ao 3º andar p/ agendar. própria Radio,
Unificar agendas (acabar agenda manual da Radio). eliminando agenda manual e (Imediata)
form.solicitação agendamento. Gr.Informática
Em horários escalonados, não fixos às 7hs
e 13hs. Agendar por telefone após certo
horário (Ex.17hs).
Diminuir saídas dos recepcionistas da Radio, para Computador da Recepção conter os (Imediata)-OK
agendar / buscar resultados de exames, buscar sistemas on-line:
informações de prontuários no SAME e na Onco. Agendamento Central, Imagem (agenda e
laudos), Prontuários da Onco, consultas a
Prontuários do SAME, consultas a (Imediata)
Compatibilizar o Sistema da Onco/Radio na mesma resultados de exames (LPC e Anatomia). (Médio Prazo)
versão (hoje 1 por HC, 1 por no. interno) e on-line (carga Agendar exames de Imagem na Radio após 15/9
é feita cada 15 dias) gerando muita duplicidade de (cotas).
pacientes. Adequar todos sistemas utilizados ao fluxo Gr.Informática
Acessar sistema Serv.Social(ASOPC) na Radio. proposto.
Eliminar caderno de presença com
implantação sist. Onco.
Quando paciente tem mais de uma consulta
no mesmo dia, o Sist. Agendamento
imprimir na relação do SAME a ordem da
consulta no dia (1º,2º,...) e destino do
prontuário (1º amb).
Imagem
Agilizar exames Ultrassom e ressonância para pacientes Ter cotas de exames para pacientes da (Imediata) Diogo
oncológicos. Onco e Radio, (como já acontece com OK
Tomo e Med.Nuclear). Proposta: ?
2 ultrassons simples por semana – 4ª e 6ª
tarde
1 ressonância por semana.
DND
Entrega da comida na Radioterapia. DND entregar comida na Radioterapia junto (Imediata)-OK
com a entrega do PS (café, almoço, lanche, Dete, Diogo, Eloísa
enterais) ou Radio ter copeira para levar
requisição e buscar a comida.
Anatomia Patológica
0-Margem esquerda do laudo está pequena (quando Colocar margem esquerda maior na folha (Imediatas e Médio
anexa a pasta SAME, parte do resultado esconde). de resultados Prazo)
1- Diminuir tempo de espera dos laudos dos pacientes 0-OK
oncológicos (cerca de 3 semanas). 1-1/2 OK
2- Resultados Exames estarem na pasta no dia da 2-OK
consulta. Ver ata “Reunião 3-
3- Disponibilizar resultados da Anatomia na rede. Radio/Anatomia” 4-
4- Resultados exames do Gastrocentro são difíceis de 5-OK
identificar e acessar os laudos. LAP, NIHC
5- Colocar data do exame no laudo.
Exemplo 1 :
SAC – Roteiro Básico para Visitas
Nome:
Área de atuação:
Outras Informações:
Processo de atendimento:
Sistema de informações disponível (como são atualizadas as informações: quem, quando, como):
Infra-estrutura e Ferramentas:
Equipamentos:
Local físico:
Recursos Humanos:
Perfis envolvidos:
2. Histórico do Programa
• Objetivos do Programa: ________________________________________
____________________________________________________________
• Consultoria? _________________________________________________
• Estrutura do Programa: _________________________________________
____________________________________________________________
• Participação da Administração (política, comprometimento,...):
____________________________________________________________
• Perfil do(s) Grupo(s): __________________________________________
____________________________________________________________
• Estratégias (de implantação, de condução do programa, de atuação do grupo):
____________________________________________________________
• ____________________________________________________________
• Metodologias Utilizadas: ________________________________________
_____________________________________________________________
• Ferramentas: __________________________________________________
____________________________________________________________
• Indicadores de Qualidade e formas de divulgação: ____________________
_____________________________________________________________
• Acompanhamento Plano Mudanças (atividades, recursos, responsáveis)
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Processo de Comunicação
• Interna (como facilitaram?): _____________________________________
____________________________________________________________
• Externa (avaliação com os clientes): _______________________________
____________________________________________________________
O que deverá ser feito: refere-se à descrição da solução escolhida e a subdivisão nas
atividades que se fizerem necessárias para a sua implantação;
Onde deverá ser feito: local físico, área ou órgão onde a solução será implantada;
O QUE (What) PARA QUE QUEM QUANDO ONDE COMO (HOW) QUANTO
(WHY) (WHO) (WHEN) (WHERE) CUSTA
(HOW MUCH)
Necessidade de Justificativa / Responsável Prioridade Qual área Atividades Recursos
atuação (Ação) benefícios necessárias p/ financeiros
implementar necessários
Obs: Preencher um formulário para cada Plano de Ação e sintetizar num formulário único,
de forma resumida, todas as ações de cada um dos Grupos de Melhoria.
CRONOGRAMA GERAL
NOV DEZ JAN
AÇÃO RESPONSÁVEL PARTICIPANTES 10 17 24 1 8 15 5 12 ...
1.
2.
3.
4.
AVALIAÇÃO DO MÉTODO
1 – Indicadores do Método
Mudanças
propostas
durante o
estudo
Comente:
[01] JURAN, J. M - Juran na Liderança pela Qualidade. Editora Pioneira, São Paulo,
1989, 88-166.
[03] SENGE, PETER – A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que Aprende.
Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo – Ed. Qualitymark,
1997.
[11] GITLOW, H.; GITLOW, S.; OPPENHEIM, A.; OPPENHEIM, R. - Tools and Methods
for the Improvement of Quality. Irwin, Boston-MA, 1989, 19-20, 159-62, 291-94, 469-70.