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Este texto foi adotado para fim exclusivo de apoio didático ao Curso de Gestão Estratégica
Pública - Turma 2005 - uma parceria entre a Escola de Extensão da Unicamp e a Escola de
Governo e Desenvolvimento do Servidor (EGDS) da Prefeitura Municipal de Campinas.
Apresentação
Este capítulo tem por finalidade apresentar aos participantes procedimentos para
ampliar a efetividade do trabalho em organizações públicas. Ele é voltado não a
conteúdos, mas a práticas de trabalho em equipe de rápida assimilação e fácil
incorporação à cultura dessas organizações. Sua adoção permitirá aumentar a
capacidade de trabalho e melhorar a coordenação de ações e a implementação de
políticas.
É bastante amplo e variado o espectro de temas que abarca, indo desde assuntos
complexos como a filosofia da linguagem até simples check lists para a verificação
das providências necessárias para organizar uma reunião. O trabalho em grupo é
aqui considerado como o principal padrão operacional das atividades realizadas por
equipes de direção em âmbito público. É um importante locus em que os resultados
procurados pelos processos decisórios podem vir a ser viabilizados ou não.
Ainda que aparentemente possam ser percebidos como sendo de senso comum, os
procedimentos apontados não são adotados como práticas de trabalho usuais nas
organizações públicas. Fruto de nossas experiências, podemos afirmar que grande
parte dos entraves e dificuldades comuns na gestão pública poderiam ser evitados
com a adoção de procedimentos de trabalho simples e “óbvios” como os check lists
apresentados.
1
10.1. Comunicação para a Ação
1
Esta síntese foi elaborada, principalmente, a partir de FLORES, Fernando (1991), Offering New
Principles for a Shifting Business World. Business Design Associates, Inc. Emeryville, CA. Ver
também FLORES, Fernando (1994) FLORES. Creando organizaciones para el futuro. Santiago do
Chile: Dolmen Ediciones.
2
O conceito de Atos de Fala foi adotado pelo Prof. Matus a partir dos trabalhos de SEARLE, John
(1969), Speech Acts, New York: Cambridge University Press,
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Metodologia de Trabalho em Equipes
10.1.1. Afirmações
Mesmo compartilhando o que observamos, não podemos afirmar que as coisas são
como realmente são. Podemos somente concluir que compartilhamos das mesmas
observações, isto é, que observamos o mesmo.
Uma afirmação falsa é uma proposição que sujeita a confirmação seria refutada por
qualquer testemunha que a presenciasse. Se refutada, é falsa, apesar de continuar
sendo uma afirmação. Muitas vezes estas afirmações não podem ser confirmadas
por falta de condições necessárias. São as afirmações acerca do futuro. Por
exemplo, nos casos de previsão do tempo - “vai chover amanhã”. Teremos que
esperar até amanhã para sabermos se a afirmação é verdadeira ou falsa. Nas
afirmações acerca do passado, pode ocorrer algo similar. Ex. “choveu em Brasília no
dia 10 de maio de 1942”. Teoricamente pode ser confirmada.
As afirmações têm a ver com o mundo dos fatos. Falar, portanto, nunca é um ato
inocente. Cada ato lingüístico caracteriza-se pelos compromissos sociais diferentes
envolvidos. Quando afirmamos algo nos comprometemos com a veracidade de
nossas afirmações perante a(s) pessoa(s) que nos escuta.
10.1.2. Declarações
Nas declarações geramos um novo mundo para nós. A palavra gera uma realidade
diferente. Depois de dizer o que se disse, o mundo já não será mais o mesmo de
antes. Este foi transformado pelo poder da palavra. Exemplo: declaração de
independência de um país.
A declaração do “não”
O não é uma das declarações mais importantes que um indivíduo pode fazer. Nela
se assenta tanto a sua autonomia como a sua legitimidade como pessoa e, portanto,
é a declaração que em maior grau compromete a nossa dignidade.
A declaração de ignorância
Muitas vezes parece que “dizer não sei” é uma declaração sem maior importância.
Porém, um dos problemas cruciais da aprendizagem é que muito freqüentemente,
não sabemos que não sabemos. E, quando isto ocorre, simplesmente fechamos
possibilidades, evitando, assim, um espaço para novos aprendizados. “Dizer não
sei” é o primeiro elo do processo de aprendizagem. “Sei que não sei e estou aberto
ao aprender”. “O não sei” representa uma das forças motrizes mais poderosas no
processo de transformação pessoal e de criação de quem somos.
A declaração de gratidão
Desde criança nos ensinam a dizer obrigado, mas nem sempre reconhecemos tudo
o que contêm essa pequena declaração. Quando alguém cumpre com satisfação,
aquilo que havia se comprometido conosco e dizer “obrigado”, estamos não apenas
registrando a satisfação por tal cumprimento, como também, construindo nossa
relação com esta pessoa. Esta relação pode, inclusive, ser prejudicada, se não
declaramos o nosso agradecimento.
A declaração de perdão
• A declaração de Amor
• A declaração de Satisfação
• Avaliações 3
As declarações representam atos lingüísticos primários por excelência, uma vez que
criam as condições para a emergência dos demais atos lingüísticos. Nossas próprias
afirmações requerem um espaço declarativo no qual elas se constituem. Isto
significa que, todo o espaço de distinções, que dá condição às afirmações, é, em
rigor, um espaço declarativo, criado por aquele que fala.
10.2. Os Compromissos
3
Avaliações são juízos, veredictos ou julgamentos que fazemos a respeito de nós mesmos, dos
outros, das coisas, das instituições. Como ato lingüístico, os juízos pertencem ao mundo das
declarações e, como tal, sempre buscam criar novas realidades. A seção 10.7 apresenta as
distinções relativas à formulação de juízos na comunicação no trabalho cotidiano.
Gestão Estratégica Pública 271
Da mesma forma, existem diferentes verbos para pedir: “eu solicito”, “eu ordeno”,
“eu suplico”, “eu convido etc...”; ou para oferecer: “eu sugiro”, “lhe entrego”,
“recomendo”, “aconselho.. ”
A diferença entre estes verbos está no "escutar" que gera no ouvinte. Ao escutar "te
ordeno", escutamos: "tenho autoridade sobre você". Ao escutar "te convido",
escutamos: "vamos juntos" e interpretamos que poderá ser proveitoso ou arriscado
para os dois.
4
10.2.1. A CONFIANÇA na negociação de Compromissos
4
A partir de SCHUBERT, Klaus, NOGUEIRA, Heloisa, e OLIVEIRA, Flora. A Comunicação no
Cotidiano. SP: ILDESFES, 1995.
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Metodologia de Trabalho em Equipes
promessa que se rompe, mas também a confiança na pessoa que prometeu. Temos
confiança em alguém quando julgamos que a pessoa cumpre três requisitos em
relação a seus compromissos:
Sinceridade
"Me parece que Maria não está sendo sincera ao se comprometer a elaborar
aquele estudo até a próxima segunda feira. Sei que ela assumiu outras
tarefas importantes e que não vai priorizar a promessa que fez."
Competência
Confiabilidade
Julgamos que a pessoa irá honrar o compromisso, pois temos observado que,
ao longo do tempo, ela tem cumprido suas promessas.
Nós não estamos biologicamente equipados para reproduzir, tal e qual, uma
mensagem recebida. Diferentemente da TV, que repete passivamente a imagem
emitida, o ser humano atribui um sentido, um significado ao que escuta. Interpreta o
que foi dito a partir de seus valores/ história/experiências, etc. "O fenômeno da
comunicação não depende do transmitido, mas do que ocorre com a pessoa que
recebe o transmitido."(Maturana). Cada um diz o que diz e o outro escuta o que
escuta. O falar e o escutar são fenômenos distintos. Desconsiderar essa lacuna
crítica está na raiz da grande maioria dos mal-entendidos entre as pessoas.
O observar mais amplo sempre implica algo em apreender além do que foi dito, uma
vez que escutamos mais do que palavras e frases: escutamos ações. Se quisermos
apreender o sentido daquilo que foi expresso, deveremos captar as ações
envolvidas no falar. Quando alguém me diz: "Você quer participar da reunião
amanhã?", escuto a frase dita - um pedido que foi feito e a ação decorrente de
minha resposta-: ir ou não ir à reunião.
Ao escutar um pedido ou uma oferta, sempre criamos histórias, nos fazendo duas
perguntas:
Como cada um diz o que diz e seu interlocutor(a) escuta o que escuta, esta
interpretação, a história sobre as preocupações do orador, pertence a quem escuta
e não a quem fala. Se pretendermos ser escutados de forma efetiva, precisamos
considerar este fenômeno, checando com nosso ouvinte se aquilo que ele escutou
corresponde ao que quisemos dizer, perguntando, por exemplo: "O que você
escutou?".
Gestão Estratégica Pública 275
Cada ação que escutamos pode gerar um futuro diferente, com maior ou menor
incidência no curso de nossas vidas. Podem ser abertas ou fechadas possibilidades,
podem ser criadas novas preocupações das quais teremos de cuidar, etc...
Por exemplo, o(a) Prefeito(a) pede para que um(a) secretário(a) amplie o âmbito de
atuação de um determinado projeto de governo. Ao ouvir/interpretar tal pedido, o(a)
secretário(a):
Ao escutar a resposta "vou estudar o assunto e nos reunimos na semana que vem",
o prefeito “escuta”:
• um pedido de tempo;
Tanto quem fala como quem escuta, o faz a partir de seus problemas, preocupações e
histórias. Podemos distinguir pelo menos cinco âmbitos que influem nas interpretações
que fazemos:
HISTÓRIA PESSOAL
CONTEXTO HISTÓRICO-CULTURAL
Dado que somos seres sociais, nossa história pessoal está altamente impregnada
pela cultura da qual fazemos parte, formado por sistemas de crenças e valores, por
histórias criadas e recriadas pelo conjunto da sociedade na qual vivemos. Cada um
escuta a partir de um pano de fundo histórico-cultural distinto.
ESTADOS DE ÂNIMO
Tanto os estados de ânimo com os quais as pessoas entram num diálogo quanto os
estados de ânimo que uma conversa cria influenciam fortemente o escutar.
Conforme o estado de ânimo, serão distintos os significados atribuídos ao escutado,
as interpretações desenvolvidas, os juízos sobre o futuro, a predisposição para
vislumbrar o que é possível na vida, a vontade para a ação. É muito diferente
escutar a partir da tristeza ou da euforia. Em uma conversa, os estados de ânimo
costumam mudar várias vezes - em sentido positivo ou negativo. Cabe, pois,
fazer-se a pergunta "A partir de que estado de ânimo meu interlocutor está me
escutando? É um estado de ânimo condizente com esta conversa?".
CONTEXTO
ABERTURA
Não é apenas a qualidade, a beleza ou a coerência daquilo que é dito o que fica de
uma conversa. As interpretações e as histórias criadas por quem escutou pesam
muito mais no sucesso ou fracasso de uma comunicação. E entre essas
interpretações, estão os julgamentos formulados a respeito de quem fala. Ao falar,
criamos nossa identidade no escutar do outro.
c) Futuro – Resultados:
5
10.4. Atos de Fala e Critérios para Validação
5
Os exemplos adaptados para esta seção foram retirados do "Guia de Análise Teórica" do Curso de
Planejamento Estratégico Situacional, do Prof. Matus (1991)
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Metodologia de Trabalho em Equipes
Compromissos:
Diretivas:
Expressões:
Juízos:
Ao falar/conversar, uma pessoa está definindo como ela e seu(s) interlocutor(es) irão
coordenar suas ações no futuro. Esta definição pode ter como objetivo fixar
compromissos, persuadir, animar, motivar, convencer, dar segurança, gerar ação ou
passividade, divertir etc. Sempre produzimos combinando conversações. Um
problema declarado por determinada equipe de trabalho pode dar origem a
diferentes atos lingüísticos gerando diferentes efeitos sobre pessoas e situações.
Gestão Estratégica Pública 281
a exclusão
AÇÃO
Declaração: Este é um
que implemente o
Programa Integração.
Fig. 10.1
1ª Fase:
Definição da Demanda. Alguém (A) declara que lhe falta algo, manifesta uma
insatisfação em um determinado contexto, realiza um pedido ou aceita uma oferta
para que outra pessoa (B) execute uma ação que supra esta falta, obedecendo às
6
Condições de Satisfação definidas e em determinado prazo.
2ª Fase:
Negociação. (B) se compromete, ou não, em realizar o pedido feito por (A) ou faz
uma contra-oferta, procurando redefinir condições, negociando tarefas e prazos,
fixando um compromisso e responsabilidades para a execução do que foi solicitado.
3ª Fase:
Realização. Fase em que (B), executa a tarefa a que se comprometeu, com prazos e
condições asseguradas, e declara haver cumprido o pedido.
4ª Fase:
Avaliação. (A) recebe o resultado da ação realizada, verifica o que foi feito e declara
que as condições de satisfação foram, ou não, cumpridas. É uma fase em que pode
ser forte o componente de aprendizagem sobre erros e acertos, criando condições
para novos ciclos de coordenação de ações.
Como pode ser visto, cada umas das fases descritas neste ciclo básico em que é
reproduzido o movimento da comunicação apresenta características particulares que
devem ser respeitadas para que a coordenação de ações venha a ser efetiva. Com
a conclusão de um ciclo de coordenação de ações como aqui descrito, seu objetivo,
a anulação da insatisfação inicial, deve ter sido alcançado.
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Condições de Satisfação são critérios observáveis sob os quais quem pede alguma coisa, ou aceita
uma oferta, pode avaliar o que foi realizado e declarar sua satisfação.
Gestão Estratégica Pública 283
Contra Oferta
Problema Criação de
Negociação Aceitar
Insatisfação
Contexto
Recusar
Necessidade
Pedidos Critérios para
Ofertas satisfação
- Indicadores - B
A
Fixar
Declaração de Satisfação
Compromisso
Avaliação Ação
Declaração de Conclusão
Fig. 10.2
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10.6. Condições de Satisfação / INDICADORES
Quantidade........................... Quantos?
Qualidade............................. Conteúdo? Forma?
Tempo.................................. Para quando?
Local..................................... Onde?
Recursos: Capacidades:
• cognitivos; • para formar opinião;
• políticos; • gerenciar ou coordenar processos
• financeiros; de trabalho;
• organizacionais; • para gerar legislação ou
regulamentações;
• pessoal capacitado ou
• tempo
• ou capacidade de mobilização.
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Adaptação de trechos e exemplos do Guia de Análise Teórica do Curso de Planejamento
Estratégico Situacional, Método PES, do Prof. Matus, versão 1991.
Gestão Estratégica Pública 285
Exemplos:
Exemplos:
• Para quê estou avaliando? [Que ações pretendo coordenar no futuro? Em que
âmbito?]
• Com que evidências e/ou afirmações posso respaldar a avaliação?
• Em relação a que padrões estou avaliando?
• Posso fundamentar uma avaliação contrária?
O que percebemos através das conversações privadas é decisivo para uma boa
comunicação. Muito do que pensamos e sentimos, e que é parte de nossa
conversação privada, não é revelado por nós na conversação pública, pois
consideramos que isto poderia desagradar ao outro, ser inoportuno ou comprometer
o que procuramos alcançar com a conversação. Normalmente filtramos o que faz
parte de nossa conversação privada e o fazemos de forma automática. Refletir sobre
esta constatação nos permite distinguir melhor seus componentes e observar a
dinâmica gerada entre a comunicação pública e as diversas conversações privadas
que realizamos simultaneamente.
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"Problema" é a percepção de que "algo não está ocorrendo como deveria" e que leva ao
reconhecimento de uma necessidade, declaração de insatisfação ou formulação de uma demanda. A
percepção de problemas é conformada pelas inquietações, insatisfações e emocionalidade de cada
indivíduo envolvido. A formulação de um problema é limitada pelas competências de quem o declara,
por sua capacidade de observação. (ver cap. 2)
290
Metodologia de Trabalho em Equipes
Esta é a conversação com que, por excelência, busca-se organizar a ação e resolver
problemas. Corresponde à definição e cumprimento de compromissos, é a base de
toda a reflexão e proposição estruturada como planejamento. Toda conversação no
trabalho deve desembocar em uma conversação para coordenação de ações, dado
que ela nos permite “fazer as coisas acontecerem”. Este tipo de conversação é
central na vida das organizações e no trabalho.
Com freqüência ocorre que ante um problema não sabemos o que fazer para
enfrentá-lo, não sabemos que ações darão conta do problema, a quem fazer
pedidos ou quais são os compromissos que podem ser estabelecidos a respeito. Às
vezes uma linha de ação é iniciada e a meio do caminho nos damos conta de que
não está claro para que direção estaremos nos dirigindo de fato. Nessas ocasiones
torna-se necessário entrar em uma conversação diferente. Não serve ter uma
conversação de histórias, julgamentos e explicações, nem é uma conversação para
a coordenação de ações, pois não há clareza sobre o rumo a seguir. É necessário
fazer então una conversação para possíveis ações, em cujo centro está a busca de
informações e o levantamento de diferentes opções de ação. Sua base é a
criatividade, a abertura ao novo, a invenção, a procura por alternativas.
Muitas vezes, tanto no espaço de trabalho como no pessoal, enfrentamos com outra
pessoa ou grupo de pessoas situação em que sentimos que conversar é difícil ou
parece ser impossível. Chegamos até a abandonar projetos que exigiam trabalhar
juntos por nos sentirmos resignados em torno da possibilidade de melhorar a
maneira como conversamos e nos relacionamos. A conversação para possíveis
conversações pode permitir melhorar a maneira como conversamos. Para conseguir
este objetivo o mais importante é entender que o tema desta conversação é a
dificuldade que está colocada para realizar uma conversa, para trabalhar junto.
Trata-se de fazer explícito ao outro nosso sentimento, nossa visão, o que nos passa
com a forma atual de conversar que mantemos. A função desta modalidade de
Gestão Estratégica Pública 291
Tendo pela frente um problema, uma nova situação, cada uma destas modalidades
de planejamento de conversações oferece um caminho distinto para atuar e
coordenar ações. Estas tipologias são ferramentas fundamentais para a resolução
de problemas, para a ação de coordenar projetos e equipes de trabalho. Ante todo
problema sempre haverá uma conversação possível mais adequada que nos
permitirá avançar em direção à sua resolução. A efetividade com que logremos
superar um problema depende, em muitos sentidos, do uso que fazemos de nosso
poder para estruturar nossas conversações.
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Propor / Indagar. Propor: falar a partir de nossas próprias inquietações, revelando nossas
perspectivas pessoais para soluções de problemas, encaminhamento de conversações e nossos
limites cognitivos e emocionais. Indagar: pedir que as outras pessoas revelem suas inquietações,
apresentem suas percepções e preocupações, abrindo espaço para a construção conjunta e
compartilhada de respostas adequadas a problemas comuns.
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Metodologia de Trabalho em Equipes
definir que tipo de reunião ou encontro de trabalho coletivo organizar para cada tipo
diferente de assunto ou situação que encontramos pela frente.
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As reuniões estruturadas são a forma de organização do trabalho coletivo adequada à utilização de
metodologias participativas de planejamento e gestão.
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Para o êxito de atividades estruturadas, o trabalho em equipe exige que seja bem
cumprido o papel de coordenação ou moderação da reunião. O trabalho de
coordenação visa a conduzir, regrar e dirigir o trabalho coletivo para torná-lo menos
intenso e cansativo, mais agradável e produtivo 11 . Ao coordenador cabe ainda a
definição sobre o uso de técnicas e métodos adequados ao processo de trabalho em
equipe e às especificidades de cada situação ou necessidade.
ASSUNTO
• Problema ou necessidade
• Quem demanda (ator/organizador)
• Resultados esperados da reunião
EQUIPE de TRABALHO
11
Cabe enfatizar a diferença, que nem sempre se expressa claramente em atividades de
planejamento e gestão, entre a metodologia propriamente dita, as técnicas para o trabalho em grupo
e o papel a ser desempenhado por um mediador ou consultor. Uma compreensão correta destes
elementos diversos, essenciais e complementares, pode ser encontrada em BROSE, Markus (1993),
Introdução à Moderação e ao Método ZOPP, Recife: GTZ,
12
Adaptado de BROSE, 1993. Op. cit.
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Metodologia de Trabalho em Equipes
• Motivação, Interesses
• Conhecimentos
• Concepções, Idéias
• Experiências e Histórico
COORDENAÇÃO DA ATIVIDADE
• Organização
• Condução, Moderação, Facilitar debates
• Incentivar participação / Construir Cooperação
METODOLOGIA
• Lógica e Conceitos
• Roteiro de trabalho
• Documentação
• Como acompanhar desdobramentos
TÉCNICAS
• Formulação de Perguntas
• Visualização
• Jogos / Dinâmica Grupal
• Avaliação
13
Para esta síntese tomou-se como referência uma atividade em equipe de curta duração, p.ex., de
algumas horas a três dias de trabalho consecutivos.
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Como poderá ser observado, optamos por apresentar de forma sintetizada e direta,
em muitos casos simples check lists, conjuntos de cuidados e procedimentos para a
verificação das providências necessárias para organizar de forma completa uma
reunião ou encontro de trabalho em equipe. O que resultou em um acervo
operacional que pode evitar erros e esquecimentos, às vezes triviais, mas que em
muitos casos representam a diferença entre uma atividade bem sucedida e outra
que leva a muita insatisfação e desgaste político.
Etapa 1 - Preparação
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Utilizou-se para a elaboração desta síntese BROSE, Markus (1993), Introdução à Moderação e
ao Método ZOPP, Recife: GTZ, NETO, Silveira; H.,Fernando (1992), Outra Reunião?, RJ: COP
Editora, 3ª Ed., e DOYLE, M. (1978), Reuniões podem funcionar, SP: Summus.
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Ver a seguir, Organização de Equipes de Projeto.
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Metodologia de Trabalho em Equipes
• Objetivos estabelecidos.
Etapa 2 - Condução
2) Como prosseguir?
Um outro cuidado que faz parte do encerramento dos trabalhos é levantar o que
deve ser feito para que os produtos definidos durante a atividade sejam
encaminhados. Este cuidado não se refere ao assunto e seu tratamento, mas a
ações de coordenação operacional para garantir uma continuidade no processo.
Todo processo que implique em trabalho em equipe deve garantir uma avaliação
geral e coletiva do encontro. Devem ser colocados em discussão com o grupo de
trabalho, os desdobramentos possíveis e/ou necessários, os compromissos futuros
que a atividade implica, o nível de satisfação com o trabalho realizado e deve-se,
finalmente, verificar se algum assunto, problema ou aspecto da atividade ficou por
resolver. Este é um espaço em que os participantes devem ter a possibilidade de
expressar suas opiniões sobre a atividade que desenvolveram. De forma geral, a
avaliação de uma atividade visa comparar os resultados atingidos com os previstos
e avaliar o grau de satisfação dos participantes.
Etapa 3 - Fechamento 18
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Sintetizado dos textos para Formação de Moderadores, de Klaus Schubert, Heloisa Nogueira e
Flora de Oliveira; SP: ILDESFES, 1995; e complementado com notas de experiências.
Gestão Estratégica Pública 299
a) Documentação
b) Desdobramentos
Considerações Finais
Bibliografia