09 11 19 Diplomarbeit 24533

Diplomarbeit zur Erlangung
des Grades eines Diplom-Ingenieurs (FH)
im Studienschwerpunkt Internationaler Technischer Vertrieb

im Studiengang Oberflächen- und Werkstofftechnik an der
Hochschule Aalen
„Rolle der Stakeholderanalyse in

Entwicklungsprojekten“
Betreuer 1: Prof. Dr. Ulrich Holzbaur

Betreuer 2: Prof. Dr. Claus Kröger
Eingereicht von
Ernst Schäfer
Matr.-Nr.: 24533
Aalen, den 19. November 2009
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .................................................................................................. I
Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ V
Tabellenverzeichnis ............................................................................................ VI
1 Einleitung........................................................................................................ 1
1.1 Hinführung zum Thema .......................................................................... 1
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit ......................................................... 2
2 Qualität als Voraussetzung für die Produktentwicklung ............................ 5

2.1 Veränderung des Qualitätsbewusstseins ............................................... 5
2.2 Total Quality Management ..................................................................... 6
2.3 Der Begriff Qualität ................................................................................. 7
2.3.1 Die internationale Definition des Begriffs Qualität...................... 8
2.3.2 Zweckmäßige Definition des Begriffs Qualität ........................... 8
2.3.3 Qualität bei Dienstleistungen ................................................... 12
2.3.4 Qualität im Total Quality Management .................................... 13
2.4 Zwischenfazit ....................................................................................... 14
3 Produktentstehungsprozess....................................................................... 15
3.1 Zyklen des Produktentstehungsprozesses ........................................... 17
3.1.1 Die Vorfeldphase/Strategische Produktplanung ...................... 18
3.1.2 Produktentwicklung ................................................................. 19
3.1.3 Prozessentwicklung/Markteinführung ...................................... 21
3.2 Der Zyklus der Produktentwicklung ...................................................... 22
3.2.1 Rolle des Qualitätsmanagements ............................................ 24
3.2.2 Rolle der „Quality-Gates“ ......................................................... 28
3.2.3 Rolle des Projektmanagements ............................................... 29
3.3 Phasenmodelle in der Produktentwicklung........................................... 29
3.4 Erfolgsfaktoren in der Produktentwicklung ........................................... 33
3.4.1 Erfolgsfaktor Zeit ..................................................................... 36
3.4.2 Erfolgsfaktor Kosten ................................................................ 37
3.4.3 Erfolgsfaktor Nachhaltigkeit ..................................................... 37
I
Inhaltsverzeichnis
3.4.4 Erfolgsfaktor Qualität ............................................................... 38

3.5 Zwischenfazit ....................................................................................... 38
4 Stakeholder-Management ........................................................................... 40
4.1 Definition des Begriffs Stakeholder ...................................................... 42
4.2 Entwicklung des Stakeholder-Management ......................................... 44
4.3 Beweggründe für eine Stakeholderorientierung ................................... 48
4.4 Notwendigkeit einer Stakeholderorientierung ....................................... 49
4.4.1 Unternehmensebene ............................................................... 49
4.4.2 Situationsbezogene Ebene/Projektebene ................................ 51
4.4.3 Der Kunde als Medium ............................................................ 52
4.5 Stakeholder als Ressourcenträger ....................................................... 53
4.6 Beziehungen und Kommunikation mit Stakeholdern ............................ 55
4.6.1 Beziehungen und Kommunikation in der Internen-Arena ........ 56
4.6.2 Beziehungen und Kommunikation in der Markt-Arena ............ 58
4.6.3 Beziehungen und Kommunikation in der Finanz-Arena ........... 59
4.6.4 Beziehungen und Kommunikation in der Öffentlichen-Arena .. 61
4.7 Stakeholderorientierung und nachhaltiges Wirtschaften ...................... 65
4.8 Zusammenhang Qualität, Stakeholder und Produktentwicklung .......... 66
5 Stakeholderanalyse ..................................................................................... 69
5.1 Identifikation der Stakeholder ............................................................... 70
5.2 Einordnung der Stakeholder................................................................. 72
5.2.1 Strategische Einordung ........................................................... 72
5.2.2 Normativ-kritische Einordnung................................................. 75
5.3 Bewertung der Stakeholder .................................................................. 77
5.4 Ableiten von Maßnahmen .................................................................... 79
6 Stakeholderevaluation bei Entwicklungsprojekten .................................. 84

6.1 Grundlagen der Evaluation................................................................... 84
6.2 Fallbeispiel zur Evaluation.................................................................... 86
6.2.1 Ausgangssituation ................................................................... 86
6.2.2 Die Vision ................................................................................ 87
6.2.3 Projektverlauf ........................................................................... 87
6.2.4 Projektabschluss ..................................................................... 88
6.3 Ableitung des Evaluationskonzeptes .................................................... 89
6.3.1 Das Empowerment Evaluation Model nach Fetterman ............ 90
II
Inhaltsverzeichnis
6.3.2 Konzeptionsworkshop zur nachhaltigen Evaluation................. 91
7 Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf ................................ 94
Literaturverzeichnis ............................................................................................ 98
Verzeichnis zitierter Internetquellen................................................................ 105
Anhang A – Wichtige Einflussgeber in Entwicklungsprojekten ................... 106
Anhang B – Stakeholdertypen in der Literatur ............................................... 108
Eidesstattliche Erklärung ................................................................................. 109
III
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
DFMEA Design Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität
DIN Deutsches Institut für Normung
EEM Empowerment Evaluation Model
EN Europäische Normen
F&E Forschung und Entwicklung
GRI Global Reporting Initiative
ICT Information and Communication Technology
ILO International Labour Organisation
ISO Internationale Organisation für Normung
MVM Münchner Vorgehensmodell
NGO Non Governmental Organisation
QFD Quality Function Deployment
QM Qualitätsmanagement
SA Social Accountability
SRI Stanford Reasearch Institute
Strat. Strategische
SW Software
TQM Total Quality Management
VDI Verein Deutscher Ingenieure
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gang der Arbeit ................................................................................ 3
Abbildung 2: Qualitätswaage ................................................................................. 9
Abbildung 3: Bestandteile des Fachbegriffs Qualität ............................................ 11
Abbildung 4: Referenzprozess Kooperatives Produktengineering........................ 22
Abbildung 5: Fehlerentstehung und Fehlerbehebung sowie deren Kosten

bezogen auf den Produktlebenszyklus ............................................ 25
Abbildung 6: Grundkonzept des Kano-Modells .................................................... 27
Abbildung 7: Modell des Produktentwicklungsprozesses nach Eppinger/Ullrich .. 31
Abbildung 8: Grundprinzip V-Modell ..................................................................... 32
Abbildung 9: "Magisches" Dreieck der Produktentwicklung - Pfeile zeigen die

tendenzielle Entwicklungsrichtung der Einflussgrößen .................... 33
Abbildung 10: Kunden und Anbietervorteil als Wettbewerbsvorteil ........................ 36
Abbildung 11: Drei-Zyklen-Modell der Produktentstehung ..................................... 39
Abbildung 12: Die fünf Arenen der Stakeholderkommunikation ............................. 55
Abbildung 13: Phasen des Lebenszykluss gesellschaftlicher Anliegen .................. 64
Abbildung 14: Aufmerksamkeitswert eines Problems und die Folgen für betroffene
Unternehmungen nach Liebls .......................................................... 65
Abbildung 15: Säulen der nachhaltigen Entwicklung .............................................. 66
Abbildung 16: Haus der Stakeholder ...................................................................... 67
Abbildung 17: Vier-Stufen-Modell für den Umgang mit Anspruchsgruppen ........... 70
Abbildung 18: Liste häufig vorkommender Stakeholdergruppen und

Einflussgrößen................................................................................. 71
Abbildung 19: Relevanz-Matrix der Stakeholder .................................................... 73
Abbildung 20: Stakeholderportfolio......................................................................... 76
Abbildung 21: Normstrategien in der Literatur ........................................................ 80
Abbildung 22: Innovationsprozess und Stakeholdermanagement .......................... 95
V
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Schriftliche Antworten von QM-Führungskräften auf die Frage:
"Was verstehen Sie unter Qualität?", geordnet nach abnehmender
Häufigkeit ......................................................................................... 7
Tabelle 2: Inhalt des Lastenhefts ..................................................................... 19
Tabelle 3: Inhalt des Pflichtenhefts .................................................................. 20
Tabelle 4: Leitfragen zur Einschätzung von Macht, Legitimität und

Dringlichkeit ..................................................................................... 75
Tabelle 5: Erwartungen, Risiko- und Nutzenpotential der Stakeholder ............ 79
Tabelle 6: Übersicht Stakeholderanalyse ......................................................... 83
Tabelle 7: Ablauf Workshop ............................................................................. 92
Tabelle 8: Wichtige Einflussgeber im Entwicklungsprojekt .............................. 106
Tabelle 9: Stakeholdertypen sortiert nach Autoren ......................................... 108
VI
1 Einleitung
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
Das entscheidende Kriterium für den Erfolg einer Unternehmung ist auch weiterhin
der Erfolg deren Produkte und Dienstleistungen sowie Innovationen auf den
Märkten von heute und morgen. Die Globalisierung, der daraus resultierende
internationale Wettbewerbsdruck, ständig steigende Ansprüche der Kunden und
Anteilseigner, immer schneller werdende technologische Veränderungen, neue
gesetzliche Regelungen sowie gesellschaftlicher Druck, stellen Unternehmungen
vor ständig wechselnde Rahmenbedingungen. Bedingt durch diese Dynamik der
Umwelt und Märkte ergeben sich hohe Anforderungen an die Entwicklung und das
Management von heute.
Neben den altbekannten Erfolgskriterien wie Qualität, Kosten und Zeit, rückt auch
die ökologische und gesellschaftliche Verantwortung einer Unternehmung immer
mehr in den Vordergrund. Unternehmungen tun längst gut daran, nicht nur die
Ansprüche ihrer Anteilseigner und Kunden zu berücksichtigen, sondern auch die
der ganzheitlichen, vom Unternehmen betroffenen, Umwelt.
Ein prominentes Beispiel aus der Industrie soll dieses Erfordernis

veranschaulichen: Im Jahr 1995 startete die Umweltorganisation „Greenpeace“
eine Aktion gegen den Ölkonzern „Shell“, der eine ausgediente Ölplattform in der
Nordsee versenken wollte. Zu diesem Zeitpunkt wurde seitens des Konzerns die
öffentliche Meinung vernachlässigt und die Aktivisten, die die Ölplattform besetzt
hatten, mit gefährlichen Maßnahmen bekämpft. Durch das zunehmende Interesse
der Medien wurden ebenso mehr Menschen auf diesen Fall aufmerksam. Als
Folge wurde der Konzern von seinen Kunden gemieden. Am Ende musste „Shell“
nachgeben und mit einem erheblichen Imageverlust die Fehleinschätzung der
Öffentlichkeit bezahlen. Nur drei Jahre später wurde sogar ein internationales
Gesetz, das die Versenkung von Ölplattformen verbietet, verabschiedet.1
1
Vgl. http://www.greenpeace.de [07.05.2009]
1
1 Einleitung
Das Beispiel aus dem Jahr 1995 macht deutlich, welche Auswirkung das
Vernachlässigen betroffener Anspruchsgruppen für die Unternehmung haben
kann. In diesem Fall machte lediglich „eine“ Anspruchsgruppe auf die Missstände
aufmerksam und löste dennoch eine Kettenreaktion aus, die sich nahezu über
sämtliche Bereiche und mehrere Jahre zog.
Ferner macht dieses Beispiel deutlich, dass eine vorausschauende Gestaltung

und die Beherrschung des gesamten Produktlebenszyklus notwendig sind. Eine
vorausschauende und nachhaltige Entwicklung fängt bereits in den frühen Phasen
der Produktentwicklung an. In den frühen Phasen der Produktentwicklung sollte
auch analysiert werden, welche Anspruchsgruppen von dem Produkt einer
Unternehmung betroffen sind und sein werden, welche Anforderungen und
Erwartungen diese stellen und wie mit diesen im Laufe des Produktlebenszyklus
umzugehen ist. Der Stakeholder-Ansatz beschäftigt sich seit einiger Zeit mit der
Thematik der Anspruchsgruppen und versucht, das gesamte unternehmerische
Umfeld zu erfassen und die Ansprüche der einzelnen Stakeholder in Einklang zu
bringen. Die daraus hervorgegangene Stakeholderanalyse bietet dabei ein
Instrumentarium zur Identifikation, Beurteilung, Priorisierung sowie zum Umgang
mit Anspruchsgruppen.
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
Mit der vorliegenden Arbeit soll die Notwendigkeit der Anwendung einer
Stakeholderanalyse auf den Entwicklungsprozess dargestellt und eine
systematische Vorgehensweise dieser erarbeitet werden.
In Kapitel 2 wird untersucht, wie sich das Qualitätsbewusstsein im Laufe der Zeit
verändert hat und wie der Begriff Qualität in der heutigen Zeit definiert wird.
Kapitel 3 soll einen Überblick über den Produktentstehungsprozess – mit einem
Schwerpunkt auf Produktentwicklung – geben und die grundlegenden
Erfolgsfaktoren einer Produktentwicklung beleuchten. Im Bereich des
Stakeholdermanagement (Kapitel 4) wird ein Blick auf die Grundlagen und die
grundlegenden Gedanken des Stakeholdermanagement geworfen. Zum
Abschluss dieses Kapitels soll ein Zusammenhang zwischen dem definierten
Qualitätsbegriff, der Stakeholderorientierung und der Produktentwicklung
2
1 Einleitung
hergestellt werden. An das Stakeholdermanagement schließt sich die

Stakeholderanalyse (Kapitel 5) an. In diesem Abschnitt wird eine systematische
Vorgehensweise bei der Anwendung der Stakeholderanalyse beschrieben, die
primär ihre Anwendung in Entwicklungsprojekten finden soll. Abbildung 1 stellt den
Werdegang der Arbeit grafisch dar.
Abbildung 1: Gang der Arbeit

(Quelle: Eigene Darstellung)
Damit sollen mit der vorliegenden Arbeit folgende Fragestellungen erarbeitet

werden:
• Wie wird der ganzheitliche Qualitätsbegriff definiert?
• Welche Faktoren sind für die Entwicklung erfolgreicher Produkte

entscheidend?
• Welche Rolle spielt eine Stakeholderorientierung bei der Entwicklung von

Produkten?
• Wie kann eine Stakeholderanalyse systematisch durchgeführt werden?
3
1 Einleitung
Zum Abschluss der Diplomarbeit soll anhand einer Fallstudie ein Konzept
dargestellt werden, mit dem eine Projektevaluation bei Stakeholdern durchgeführt
werden kann. Das in Kapitel 6 vorgestellte Konzept soll im Wesentlichen
folgenden Zielsetzungen nachkommen:
• Konsens über die Ziele und Erwartungen der Stakeholder schaffen
• Möglichkeiten aufzeigen, die zur Nachhaltigkeit des in der Fallstudie

vorgestellten Projektes beitragen.
4
2 Qualität als Voraussetzung für die Produktentwicklung
Mit dem Begriff Qualität setzt sich der Mensch bereits seit Tausenden von Jahren
auseinander.2 Seit jeher hat sich das Bewusstsein für Qualität, angefangen im
Altertum mit einfachen Längenmessungen bis hin zum heutigen Total Quality
Management, weiterentwickelt.3 In diesem Abschnitt soll kurz die Entwicklung für
das Verständnis von Qualität in der jüngeren Vergangenheit betrachtet werden.
2.1 Veränderung des Qualitätsbewusstseins
In den 50er, 60er und 70er-Jahren hat man sich mit der Qualitätssicherung
beschäftigt. Dabei war das Verständnis für Qualität stark technik- und
methodenorientiert, wodurch die Arbeit in Bezug auf Qualität vorrangig von
Qualitätsabteilungen mit ihren Spezialisten durchgeführt wurde. Dies hatte zur
Folge, dass das Wissen und die Methodiken, die zur Anwendung kamen,
überwiegend nur Spezialisten zur Verfügung standen und nur sehr geringfügig von
anderen wahrgenommen wurden.
Zu Beginn der 80er ist es zu einem weitreichenden Wandel gekommen, indem

festgestellt werden konnte, dass eine reine Prüfung der Produktqualität nicht mehr
ausreicht. Vielmehr ging es um die „[…] Beherrschung der gesamten Prozesskette
vom Lieferanten bis zum Kunden.“4. Da mit der Beherrschung der gesamten
Prozesskette zahlreiche Mitarbeiter über sämtliche Hierarchieebenen verbunden
waren, entwickelte sich Qualität zur Managementaufgabe, was zur Sichtweise des
Qualitätsmanagements führte. Der weitreichende Wandel von Qualitätssicherung
zum Qualitätsmanagement konnte nur durch neue Methoden und Instrumente, wie
z. B. vergleichbare Qualitätsmodelle, Evaluationsmethoden, Zertifikate und
Normungen, vollzogen werden. Ferner hatte die ganzheitliche Betrachtung zur
Folge, dass betriebswirtschaftliche Aspekte an Bedeutung zunahmen.5
2
Vgl. Zollondz (2006), S. 57ff
3
Vgl. Seghezzi, Fahrni, Herrmann (2007), S. 16; Zollondz (2006), S. 8ff
4
Seghezzi, Fahrni, Herrmann (2007), S. 17
5
Vgl. Seghezzi, Fahrni, Herrmann (2007), S. 17ff
5
In Anlehnung an die bereits Mitte der 80er-Jahre in Japan entstandene Total

Quality Management Philosophie, entwickelt sich nun, seit Mitte der 90er, das
Qualitätsmanagement auch im europäischen Raum in diese Richtung.6
2.2 Total Quality Management
Das Konzept des Total Quality Managements (TQM) stellt „[…] die umfassendste
(Qualitäts-) Strategie […], die für ein Unternehmen denkbar ist“7, dar. Während im
klassischen Qualitätsmanagement Wert auf Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter
gelegt wurde, integriert das TQM Anspruchsgruppen von Kapitalgebern und
Konkurrenten über Mitarbeiter und Lieferanten bis hin zu Staat und Gesellschaft.8
Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, dass das Qualitätsziel in die gesamte
Unternehmenspolitik eingebunden und mit der Unternehmenskultur verknüpft
wird.9
Obwohl die Norm DIN EN ISO 8402 keine Gültigkeit mehr hat, wird sie dennoch
als zutreffend bezeichnet und definiert TQM wie folgt: „Auf die Mitwirkung aller
ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in
den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen
Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die
Gesellschaft zielt.“10.
Dabei ist der Begriff Total Quality Management nicht willkürlich gewählt worden.
„Total“ steht für eine alles umfassende Strategie, die sowohl alle
Unternehmensbereiche als auch alle Mitarbeiter betrifft. „Quality“ betrifft nicht nur
die Produktqualität, sondern eine ganzheitliche Betrachtung, wie z. B.
Prozessqualität, Personalqualität usw.11 Zuletzt steht „Management“ für die „[…]
Top-Down-Verantwortung aller Manager, die ihre Verantwortung mit den
Mitarbeitern teilen müssen.“12.
6
Vgl. Pfeifer (2001), S. 4
7
Kaminske, Brauer (2008), S. 344
8
Vgl. Seghezzi, Fahrni, Herrmann (2007), S. 13
9
Vgl. Pfeifer (2001), S. 4
10
DIN EN ISO 8403 zitiert nach Kamiske, Brauer (2008), S. 342
11
Vgl. Ebel (2003), S. 49
12
Ebel (2003), S. 49
6
In den folgenden Abschnitten soll betrachtet werden, wie der Begriff Qualität
ausgelegt ist.
2.3 Der Begriff Qualität
Oftmals wird in der heutigen Zeit der Begriff Qualität widersprüchlich präsentiert.
Zum einen wird er täglich durch die Werbung in den Medien als das „Gute“
vorgestellt, um die Kunden zum Kauf von Produkten zu bewegen. Zum anderen
interessieren sich Kunden aber auch für neutrale Qualitätsbeurteilungen durch
z. B. Qualitätsinstitute, die scheinbar den Begriff Qualität verkörpern und eine
Beurteilung über zahlreiche Produkte abgeben. Doch selbst in der Fachwelt des
Qualitätsmanagements wird über den Begriff Qualität sehr unterschiedlich
gedacht, wie Tabelle 1 verdeutlichen soll.
Tabelle 1: Schriftliche Antworten von QM-Führungskräften auf die Frage: "Was verstehen
Sie unter Qualität?", geordnet nach abnehmender Häufigkeit
(Quelle: Geiger, Kotte (2008), S. 68)
A N T W O R T:
Anteil in Prozent
Aufgeschriebener Begriffsinhalt, soweit aus Antwort erkennbar
35,2 Erfüllung der beschaffenheitsbezogenen Forderung
11,6 Qualitätsmanagement
Erklärung mit den Benennungen anderer Begriffe (z. B. Güte,

11,3
Gebrauchstauglichkeit, Funktionsfähigkeit, Zweckeignung)
10,7 Andere Begriffsinhalte, z. B. „Versuch, Gutes besser zu machen“
9,4 Zusammenstellung vieler QM-Begriffe (Prüfungseffekt)
6,5 Forderung („Qualität = das, was verlangt wird“)
5,7 RICHTIGER FACHLICHER QUALITÄTSBEGRIFF
5,2 Beschaffenheit oder Zustand (lateinisch „qualitas“)
2,0 Erfüllungsgrad (Definition vor 1972, insbesondere DGQ)
1,9 Keine Antwort gewusst (oder Unfug, z. B. „Hygienefaktor“)
0,5 Anspruchsklasse
7
2.3.1 Die internationale Definition des Begriffs Qualität
Die DIN EN ISO 9000:2005 definiert Qualität als „Grad, in dem ein Satz inhärenter
Merkmale Anforderungen erfüllt.“13. Unter „Anmerkung 1“ wird in der Norm darauf
verwiesen „Die Benennung Qualität kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht,
gut oder ausgezeichnet verwendet werden.“14. Die „inhärenten Merkmale“ stehen
dabei für die nicht normativ benannte Beschaffenheit. Wird nur von der reinen
Definition ausgegangen, so kann unter dem Begriff „Grad“ missverständlich der
Grad der Erfüllung verstanden werden. Erst mit der Anmerkung in der Norm, wird
der Begriff Qualität richtiggestellt. Geiger/Kotte (2008) sehen in der internationalen
Norm des Begriffes die Gefahr, dass diese doppeldeutig ausgelegt werden kann
und empfehlen daher die Verwendung der zweckmäßigen Definition des
Fachbegriffs Qualität.15
2.3.2 Zweckmäßige Definition des Begriffs Qualität
Geiger/Kotte (2008) definieren Qualität als „realisierte Beschaffenheit bezüglich

geforderter Beschaffenheit“16. Aus dieser Definition geht hervor, dass Qualität
immer mit den Forderungen an die Beschaffenheit der betrachteten Einheit und
der tatsächlich realisierten Beschaffenheit zu tun hat. Somit kann von dem
„Qualitätsprodukt“, so wie es in der Werbung üblich ist, nicht gesprochen werden,
da Qualität einerseits einen immateriellen Vergleich zwischen geforderter und
realisierter Beschaffenheit, und andererseits einen kontinuierlichen Maßstab
darstellt, der beliebig mit Begriffen wie hervorragend, zufriedenstellend,
ausreichend, nicht zufriedenstellend usw., abgestuft werden kann.
Die Qualität einer Einheit setzt sich aus zahlreichen Merkmalen der
Beschaffenheit – die als Qualitätsmerkmale gelten – zusammen. Die Beziehung
zwischen den geforderten und realisierten Merkmalen muss deshalb einzeln
13
DIN EN ISO 9000:2005, S. 18
14
DIN EN ISO 9000:2005, S. 18
15
Vgl. Geiger, Kotte (2008), S. 72
16
Geiger, Kotte (2008), S. 68
8
ermittelt werden.17 Geiger/Kotte (2008) stellen den Begriff Qualität in ihrer

„Qualitätswaage“ – wie in Abbildung 2 gezeigt – sehr anschaulich dar.
Abbildung 2: Qualitätswaage
Komponenten des Begriffs Qualität
Für das richtige Verständnis des Begriffs Qualität sind die Begriffe Beschaffenheit,
Forderung an diese, Anspruchsklasse und Einheit erforderlich.18 Deshalb soll auf
die Begriffe kurz eingegangen werden.
Einheit (Entity): Unter dem Begriff Einheit wird „materieller oder immaterieller
Gegenstand der Betrachtung“19 verstanden. Vereinfacht formuliert ist die Einheit
„das, was einzeln beschrieben oder betrachtet werden kann.“20. Es werden i. d. R.
fünf Grundtypen von Einheiten unterschieden, die miteinander kombiniert oder
auch unterteilt werden können, wodurch sich wiederum neue Einheiten ergeben.
Zu den Grundtypen der Einheiten zählen die Tätigkeit, das Ergebnis von Tätigkeit
17
Geiger, Kotte (2008), S. 68ff
18
19
20
9
(Produkt), System, Person und sonstige Einheit. Tätigkeiten als Einheit sind
entscheidend für das Ergebnis der Tätigkeiten, also für die Produkte. Dabei sind
Tätigkeiten nicht immaterielle Produkte, sondern immaterielle Gegenstände der
Betrachtung, die in Prozessen in Wechselwirkung zueinander stehen. Wie schon
erwähnt, sind Ergebnisse von Tätigkeiten Produkte. Diese sind sowohl immateriell
als auch materiell oder auch kombiniert aus beiden. Systeme und Personen
werden auch als Einheit betrachtet. Das kann z. B. der Qualitätsbeauftragte als
Person oder aber ein Qualitätsmanagementsystem und Liefersystem sein.
Sonstige Einheiten müssen ebenfalls einbezogen werden. Dazu zählen z. B. ein
Messwert, ein Begriff oder Normungseinheiten wie DIN EN usw.21
Beschaffenheit (Nature): Beschaffenheit umfasst alle Merkmale und

Merkmalswerte, die zur Einheit gehören.22 Dazu zählen alle äußeren, inneren
sowie funktionalen Merkmale.23
Anspruchsklasse (Grade): Unter Anspruchsklasse wird die „Kategorie oder Rang

verschiedener Forderungen an die Beschaffenheit einer Einheit mit derselben
funktionellen Anwendung“24 verstanden. Als Beispiel dazu wäre die Deutsche
Bahn zu nennen, bei der die Möglichkeit besteht, zwischen zwei Klassen zu
wählen. Hierbei kann der Anbieter, Kunde oder auch Auftraggeber bei gleicher
Funktion und Zweck der Einheiten diejenige auswählen, die er sich als Kunde oder
Auftraggeber leisten, oder im Falle des Anbieters, realisieren kann. Die
Anspruchsklasse korreliert stark mit den zur Verfügung stehenden monetären
Mitteln, die zur Realisierung und Planung einer Einheit erforderlich sind.25
Forderung (Requirement): „Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt,

üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist.“26 Zum besseren Verständnis
des Begriffes „Forderung“ sollen die beiden Ziele der Forderungsplanung
herangezogen werden. Die Forderungsplanung wird in externe und interne
Forderungsplanung unterteilt. Das Ziel der externen Forderungsplanung ist das
21
Vgl. Geiger, Kotte (2008), S. 61ff
22
23
24
25
Vgl. Geiger, Kotte (2008), S. 64f
26
10
„Konkretisieren der Forderungen des Kunden, des Marktes sowie zugehöriger

Forderungen der Gesellschaft, unter Berücksichtigung der Anspruchsklasse.“27.
Zum Ziel der internen Forderungsplanung gehört das „Konkretisieren der
Forderungen bezüglich der Realisierbarkeit sowie der Wirtschaftlichkeit der
Realisierung, unter Berücksichtigung gegebener Mittel.“28.
Die Klärung der Komponenten des Begriffs Qualität ist deshalb erforderlich, da
diese mit der Begriffsdefinition der Qualität nicht erklärt werden können.29
Abbildung 3 soll die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten und
Qualität veranschaulichen.
Abbildung 3: Bestandteile des Fachbegriffs Qualität

27
28
29
11
2.3.3 Qualität bei Dienstleistungen
Dienstleistungen unterscheiden sich von materiellen Produkten insofern, da hier

das Ergebnis i. d. R. direkt vor dem Kunden entsteht, wodurch der Kunde nicht nur
das Ergebnis der Dienstleistung, sondern auch den Prozess der
Dienstleistungserstellung mitbekommt und sich ein Urteil darüber bilden kann.30
Werden Dienstleistungen in Verbindung mit anderen Produktarten angeboten, so
gilt die Dienstleistung als immaterielles Teilprodukt, das von den anderen
Produktarten zu unterscheiden ist.31 Daher soll die Qualität bei Dienstleistungen
separat betrachtet werden.
Neben dem immateriellen Aspekt sind nach Faßnacht (2001) weitere fünf Aspekte
zur Charakterisierung von Dienstleistungen entscheidend:
• Intangibilität: Das Resultat der dienstleistenden Tätigkeit ist nicht fassbar.
• Verderblichkeit: Dienstleistungen können nicht gelagert werden, da sie vorab

nicht produziert werden können.
• Integration des externen Faktors: Kunde bringt als externen Faktor ein
Lebewesen, materielles Gut (z. B. Auto), Nominalgut (z. B. Geld) oder
Informationen in den Erstellungsprozess mit ein.
• wahrgenommenes Kaufrisiko: Das wahrgenommene Risiko bezieht sich auf

die unsicheren, unerwünschten Konsequenzen eines Dienstleistungskaufs.
Kunden können Dienstleistungen vor dem Kauf nicht in Augenschein nehmen
und dementsprechend nicht prüfen.
• Individualität: Das Dienstleistungsmerkmal Individualität ist durch das

Eingehen auf Kundenwünsche gekennzeichnet, womit eine aus
32
Kundenperspektive gewünschte Individualität erreicht wird.
30
31
Vgl. Zollondz (2006), S. 174
32
Faßnacht (2001), zitiert nach Zollondz (2006), S. 174f
12
Durch diese fünf Merkmale werden Dienstleistungen von anderen

Angebotsprodukten unterschieden. Die Unterscheidung ist erforderlich, da hiermit
die Notwendigkeit eines eigenständigen Managements der Dienstleistungsqualität
gerechtfertigt wird. Neben den Merkmalen von Dienstleistungen befasst sich das
Qualitätsmanagement bei Dienstleistungen mit der Charakterisierung der
Dienstleistungsqualität.33 Bruhn (2008) erkennt in Anlehnung an
Parasuraman/Zeithaml/Berry drei grundlegende Qualitätsdimensionen bei
Dienstleistungen:
• Sachliche Qualitätsdimension (z. B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit,

Genauigkeit, Vollständigkeit der Dienstleistung),
• Persönliche Qualitätsdimension (z. B. Offenheit, Ehrlichkeit, Freundlichkeit

der beteiligten Kundenkontaktmitarbeiter),
• Zwischenmenschliche Qualitätsdimension (z. B. Entgegenkommen,

Flexibilität, Einfühlungsvermögen, Fairness des Kundenpersonals im Umgang
mit dem Kunden).34
In diesem Zusammenhang definiert Bruhn (2000) Qualität für Dienstleistungen wie

folgt: „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit
einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß
den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.
Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der
Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“35
2.3.4 Qualität im Total Quality Management
Zollondz (2006) und Geiger (1998) sehen unter TQM eine erweiterte Sichtweise,
in der zusätzliche Einheiten im Rahmen des Qualitätsmanagements betrachtet
werden sollen.36 In diesem Zusammenhang unterscheidet Zollondz (2006) weiter
zwischen der Einheit mit unmittelbarem Qualitätsbezug zum Angebotsprodukt, mit
33
Vgl. Zollondz (2006), S. 175f
34
Bruhn (2008), S. 53f
35
Bruhn (2000), zitiert nach Bruhn (2008), S. 38
36
13
mittelbarem Qualitätsbezug zum Angebotsprodukt sowie der Einheit ohne direkten

Qualitätsbezug zum Angebotsprodukt37 und definiert den Begriff Qualität aus der
TQM-Perspektive wie folgt: „Im TQM ist Qualität die realisierte Beschaffenheit von
Einheiten mit unmittelbarem, mittelbarem und keinen direkten Qualitätsbezug
bezüglich Qualitätsforderungen und anderen Forderungen an diese Einheit.“38
Somit kann vereinfacht gesagt werden, dass bei einem TQM orientierten
Management „[…] die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen gegenüber
allen Anspruchsgruppen eines Unternehmens; also seinen Kunden, Mitarbeitern,
Lieferanten, Kapitalgebern, den Behörden und der Gesellschaft […]“39 im Fokus
steht.
2.4 Zwischenfazit
Mit Ausnahme der Definition von Bruhn (2000) zum Begriff der
Dienstleistungsqualität sind die anderen vorgestellten Definitionen ganzheitlich zu
verstehen. Allen beschriebenen Definitionen gemeinsam ist jedoch, dass Qualität
stets mit Anforderungen/Forderungen gegenüber einer Einheit (z. B. Person,
Produkt, Prozess usw.) und wie diese umgesetzt bzw. realisiert wurden zu tun hat.
Vor dem Hintergrund des TQM ist festzustellen, welche Forderungen von welchen
Anspruchsgruppen bzgl. einer Einheit gestellt werden, welche Einheiten von
diesen Forderungen betroffen sind und wie diese Forderungen – aus Sicht der
Unternehmung – unter der Knappheit von Ressourcen und unter Zeitdruck
realisiert werden können. Des Weiteren ist bei Produkten – sowohl materieller als
auch immaterieller Natur – die Anspruchsklasse zu berücksichtigen. Aus diesem
Grund soll die kurze aber ebenso zutreffende Definition des Qualitätsbegriffs des
St. Galler Ansatzes der vorliegenden Arbeit zu Grunde liegen:
„Qualität einer Einheit ist ihre Beschaffenheit, gemessen an den Bedürfnissen40

der relevanten Anspruchsgruppen.“41
37
38
Zollondz (2006), S. 174
39
Brunner, Wagner (2004), S. 1
40
Die Begriffe Bedürfnisse, Forderungen und Anforderungen werden in der Literatur i. d. R. gleichgesetzt und
sollen auch in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet werden
41
Seghezzi, Fahrni, Herrmann (2007), S. 34
14
3 Produktentstehungsprozess
Obwohl unter TQM die Erfüllung der Forderungen aller Stakeholder berücksichtigt
wird, sei hier noch angemerkt, dass nicht alle Anspruchsgruppen in Bezug auf
eine Einheit die gleiche Gewichtung haben. Dies resultiert unter anderem aus
divergierendem Interesse verschiedener Anspruchsgruppen gegenüber den
Einheiten.42
Nach Schumpeter (1912) ist ein erfolgreicher Unternehmer eine Person, „[…] die
in einem Prozess der schöpferischen Zerstörung das „Alte“ durch „neue“
Kombinationen ersetzt und dadurch neue Wachstumskräfte nachhaltig freisetzt.“43
Somit wird der langfristige Erfolg einer Unternehmung nur durch ständige
Innovationen gewährleistet.44 Für den Erfolg einer Unternehmung wird daher dem
Produktentwicklungsprozess in Theorie und Praxis eine entscheidende Rolle
zugeschrieben.45 Obwohl die Entwicklung von Innovationen neue Chancen für
Unternehmungen eröffnet, ist dieser Prozess vor allem dadurch charakterisiert,
dass das Ergebnis nicht von vornherein abzusehen ist. Als Konsequenz werden
zahlreiche Entwicklungsprojekte bereits in ihrem Verlauf abgebrochen oder führen
nach ihrer Beendigung zu Misserfolgen.46 Dabei sind nachgefragte Produkte für
den Erfolg der Unternehmung und für eine florierende Wirtschaft essentiell.47
42
43
Schumpeter (1912), zitier nach Frick (2007), S. 19
44
Vgl. Großklaus (2007), S. 20
45
Vgl. zum Überblick Schäppi et al. (2005); Gausemeier et al. (2006); Holzbaur (2006);
Ponn, Lindemann (2008)
46
Vgl. Kühn (2003), S. 8f
47
Vgl. Holzbaur (2006), S. 5f.; Ponn, Lindemann (2008), S. 7f
15
Neben dem menschlichen Bestreben, sich ständig zu verbessern und

weiterzuentwickeln, werden heutzutage für die immer schneller voranschreitende
Entwicklung folgende Gründe angebracht:
• Veränderte Kundenbedürfnisse: Durch den Wandel von Verkäufermärkten

zu Verbrauchermärkten müssen Unternehmungen verstärkt um die Gunst der
Kunden kämpfen. Dabei spielen etliche Einflüsse aus dem Umfeld (z. B.
Medien, Produktvergleich in Zeitschriften, Mund zu Mund Kommunikation usw.)
der Kunden eine wichtige Rolle, wodurch die Bedürfnisse einer ständigen
Modifikation unterliegen.
• Kürzere Produktlebenszyklen: Aus dem technologischen Fortschritt und der

kontinuierlichen Änderung der Kundenbedürfnisse ergeben sich kürzere
Produktlebenszyklen. Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Produkte
deutlich kürzer am Markt überleben bzw. bestehen als dies in der
Vergangenheit der Fall war. Vor allem ein Blick auf Produkte aus dem
elektronischen Sektor macht dies deutlich. Während ein bestimmtes Produkt
auf den Markt kommt, befindet sich dessen Nachfolger bereits in einem
fortgeschrittenen Stadium des Entwicklungsprozesses.
• Globaler Wettbewerb: Die Interdependenzen zwischen den internationalen

Märkten werden immer größer. Durch die Reduktion der Länderbarrieren und
durch die technischen Möglichkeiten der globalen Kommunikation rücken die
großen Märkte näher zusammen. Dadurch ergeben sich für innovative
Produkte Absatzmöglichkeiten auf globalen Märkten. Umgekehrt jedoch droht
den regionalen Unternehmungen eine Verdrängung vom Markt durch sog.
„global Player“.48
48
Vgl. Cooper (2002), S. 9f
16
3.1 Zyklen des Produktentstehungsprozesses
Das Ergebnis eines Produktentstehungsprozesses kommt durch einen

vielschichtigen Prozess, der nur schwer überschaubar ist, zustande.
Cooper/Kleinschmidt (1991) haben festgestellt, dass Produktentwicklungen
erfolgreicher verlaufen, wenn diese einen strukturierten Prozess durchlaufen.49
Grundsätzlich werden innerhalb der Produktentstehung drei Kernphasen

unterschieden. Dazu zählen die Vorprojektphase, die Projektphase sowie die
Markteinführungsphase. Da alle drei Phasen unterschiedliche Anforderungen mit
sich bringen, sollte versucht werden, diese Phasen voneinander zu trennen.
Zwischen den Phasen findet – vereinfacht gesagt – jedes Mal eine „Übersetzung“
statt. Hierbei werden in der Vorprojektphase die Forderungen der Kunden in die
Sprache der Entwickler übersetzt und in der Projektphase die Forderungen der
Entwickler in die Sprache der Lieferanten, Produzenten und Verkäufer.50
Gausemeier et al. (2006) unterscheiden ebenfalls zwischen drei Hauptphasen,
nennen diese dagegen strategische Produktentwicklung, Produktentwicklung
sowie Prozessentwicklung und definieren sie als interagierende Zyklen des
Produktentstehungsprozesses. Der eigentlichen Produktentwicklung wird in
diesem Modell die strategische Produktplanung vorangestellt. Diese umfasst die
Findung von Erfolgspotentialen der Zukunft, anhand derer neue Produkt- und
Geschäftsideen entwickelt und geplant werden. Die Konzeption des Produktes
stellt einen fließenden Übergang in die eigentliche Produktentwicklung dar, zu der
die Produkterprobung, der Entwurf und die Ausarbeitung gehören, die ihrerseits
wiederum einen fließenden Übergang zur Prozessentwicklung darstellen. Die
Prozessentwicklung beinhaltet die Entwicklung des Produktionssystems, das die
Arbeitsmittelplanung, Produktionslogistik, Arbeitsstättenplanung und
Arbeitsablaufplanung umfasst.51
49
Vgl. Cooper, Kleinschmidt (1991), S. 146
50
Vgl. Boutellier, Biedermann (2007), S. 504f
51
Vgl. Gausemeier et al. (2006), S. 28ff
17
3.1.1 Die Vorfeldphase/Strategische Produktplanung
Die Vorprojektphase wird als eine Art „Wolkenphase“ angesehen, da zu Beginn

nur eine ungefähre Vorstellung über das zu entwickelnde Produkt vorliegt.52 Die
Vorfeldphase dauert in der Regel deutlich länger als die nachfolgenden Phasen.
Hierbei trägt das Management die Verantwortung, dem Entwicklerteam gewisse
„Schranken“ vorzugeben, gleichzeitig aber der Kreativität des Entwicklungsteams
genügend Spielraum zu lassen.53
Ferner wird die Vorfeldphase von Boutellier/Biedermann (2007) in die vier Schritte
der Identifizierung von Marktsegmenten, Erstellung eines Lastenheftes,
Konzeptionierung des Produkts sowie Erstellung des Pflichtenheftes unterteilt.
Dabei lassen sich die Aufgaben wie folgt zusammenfassen. In der

Marktsegmentierung gilt es zunächst zu identifizieren, wo ein Kundenproblem
vorherrscht. Hier sollten Erfahrungen der Konkurrenz und des Kunden,
Erkenntnisse aus Forschung und Entwicklung, zukünftige Markttrends und die
Unternehmensstrategie berücksichtigt werden. Nach Boutellier/Couper (2007) „[…]
kann auch das beste F&E Team die Treffsicherheit der neuen Produkte nicht
gewährleisten […]“54, sofern keine präzisen Marktsegmente, wobei kulturelle und
geografische Bedürfnisse einen großen Stellenwert einnehmen, vorhanden sind.
Neben der Marktsegmentierung müssen nach Gassmann/Sutter (2008) zusätzlich
die technische Machbarkeit sowie unternehmerische Opportunität einbezogen
werden. Für die technische Machbarkeit soll das Projektumfeld genauer betrachtet
werden. Hierbei gilt es, vorhandene Patente, bedeutende Randbedingungen (wie
z. B. Vorgaben durch den Staat) und zudem funktionale und nicht funktionale
Forderungen zu betrachten. Weiterhin sollen insbesondere bei Neuentwicklungen
die Haupteigenschaften anhand erster Muster und/oder Prototypen überprüft
werden. Mit der unternehmerischen Opportunität gilt es zu klären, inwieweit
vorhandene Patente betroffen sind, welche Partner aus dem Umfeld Bedeutung
52
Vgl. Boutellier, (2007), S. 504ff; Gassmann & Sutter (2008), S. 44
53
Vgl. Gassman, Sutter (2008), S. 44ff
54
Boutellier, Biedermann, (2007), S. 506
18
haben und inwiefern das zu entwickelnde Produkt mit der Produktstrategie des
Unternehmens übereinstimmt.55
Daran schließt sich die Erstellung eines Lastenheftes an. Im Lastenheft werden
Forderungen der Anspruchsgruppen festgehalten, um das Ziel der Entwicklung zu
beschreiben.56 Je nach Gegebenheit kann das Lastenheft die in Tabelle 2
aufgezählten Inhalte enthalten.
Tabelle 2: Inhalt des Lastenhefts

(Quelle: Boutellier, Biedermann (2005), S. 506)
In jedem Lastenheft Situativ zusätzliche Aspekte

• Anforderungen des Kunden • Wirtschaftliche Zielsetzungen
• Marktsegmentierung (Plattformen) • Angestrebtes Marktvolumen
• Schätzungen über Produkt- und
• Wesentliche Leistungsdaten
Projektkosten
• Normen und sonstige externe Vorgaben • Zeitliche Zielsetzungen
• Einsatzbereich und Einsatzbedingungen • Markteinführung, Produktlebensdauer
• Strategischer Fit • Gesamteinschätzung
• Einbettung in die Unternehmensstrategie,
Chancen, Risiken, Alternativen, Varianten
Dabei wird zwischen Inhalten, die Bestandteile jedes Lastenheftes darstellen, und
zwischen situativen Inhalten unterschieden.
3.1.2 Produktentwicklung
Die gewonnen Informationen aus dem Lastenheft stellen den Ausgangspunkt für
die Konzipierung des Produktes dar. Die Produktentwicklung umfasst alle
Aktivitäten von der Produktkonzeption bis zum erprobten Entwurf. Mit dem
Konzept werden die Forderungen der Stakeholder in die Sprache der Ingenieure
übersetzt. An diesem Punkt beginnt auch der eigentliche Prozess der integrierten
Produktentwicklung. Neben dem Zusammenwirken zwischen Ingenieuren aus
verschiedenen Bereichen, die unterschiedliche Systeme aus Mechanik, Elektronik
und Software aufeinander abstimmen, müssen hier auch die Bereiche des
55
Vgl. Gassmann, Sutter (2008), S. 48f
56
Vgl. Pepels (2003), S. 41
19
Marketings, der Produktion und des Einkaufs einbezogen werden.57 Die

Konzeption des Produktes durchläuft den Zyklus solange, bis ein akzeptables
Produktkonzept steht.
Die Produktkonzeption wird mit der Erstellung des Pflichtenheftes abgeschlossen.

Im Pflichtenheft werden die technischen Spezifikationen des Produktes, die sich
aus den Forderungen der Anspruchsgruppen ergeben, festgehalten. Ferner wird
oftmals auch der gesamte Projektplan im Pflichtenheft hinterlegt. Ungenaue oder
nicht festgehaltene Spezifikationen können im weiteren Projektverlauf dazu
führen, dass weitreichende Änderungen vorgenommen werden müssen. Tabelle 3
gibt die wichtigsten Inhalte eines Pflichtenhefts wieder.
Tabelle 3: Inhalt des Pflichtenhefts

(Quelle: Boutellier, Biedermann (2005), S. 508)
In jedem Pflichtenheft Situative zusätzliche Aspekte

• Wirtschaftliche Ziele wie beim Lastenheft,
• Detaillierte Funktionen, Aufbau,
jedoch detaillierte Daten über
Materialanforderungen, vorhandene
Konkurrenzprodukte, Zielpreis, mögliche
Lösungen, Gliederung in Baugruppen,
Absatzmengen pro Vertriebsgebiet,
detaillierte Leistungsdaten, Abmessungen,
Zielkosten, Garantiedauer, Serviceangebot
Design
und Serviceaufwand etc.
• Normen und Prüfvorschriften wie Normen
• Terminziele, Meilensteine und Vorgaben
von Behörden, notwendige Zulassung von
auf Stufe Arbeitspaket
Prüfstellen, Toleranzbereiche
• Anforderungen hinsichtlich zu
• Gesamtwürdigung mit Chancen und
beschaffender Teile, detaillierte
Risiken (meist in Form einer
Leistungsbeschreibungen für kritische Teile
Produktrentabilitätsrechnung)
(Engpässe)
In der Phase der Produktentwicklung ist der Zeitfaktor von immenser Bedeutung.
Mit Ausnahme des ICT-Bereichs (Produkte mit viel Technik und Software) sehen
Boutellier/Biedermann (2007) den Zeitdruck nicht in einem kürzeren
Produktlebenszyklus, sondern vielmehr in „[…] Zeitverkürzungen bis zum positiven
Cashflow. Das Qualitätsniveau muss daher bereits beim Markteintritt hoch sein,
um den Vorsprung vor der reaktionsschnellen Konkurrenz zu sichern.“58. Des
Weiteren sehen die Autoren in einer kürzeren Entwicklungszeit den Vorteil in der
Verminderung der Prognose- und Marktrisiken, wodurch sich „[…]
57
Vgl. Gausemeier et al. (2001), S. 215 ff; Gassmann, Sutter (2008), S: 49f
58
20
„Feuerwehraktionen“ zum Auffangen von Technologie- und Marktveränderungen

reduzieren […]“59.
Der Zyklus der Produktentwicklung ist abgeschlossen, „[...] wenn Erkenntnisse

beim Entwurf bzw. bei der Ausarbeitung Entscheidungen der Konzipierung nicht in
Frage stellen.“60.
3.1.3 Prozessentwicklung/Markteinführung
Der Zyklus der Prozessentwicklung bezieht sich vorrangig auf die Planung des
Herstellungsprozesses. Dieser erstreckt sich vom Entwurf und von der
Ausarbeitung über die Fertigungsplanung bis hin zur Serienfertigung. Die
Fertigungsplanung umfasst alle auftretenden Aktivitäten, die für das
Fertigungssystem und die im System enthaltenen Prozesse von Nöten sind.61
Ferner werden bei der Erstellung eines Arbeitsplanes die Ergebnisse der
Methodenplanung und der Kostenplanung festgehalten. Der Prozess der
Fertigungsplanung wird nach erfolgreicher Erprobung der Fertigungsprozesse im
Serienanlauf mit der Fertigungsfreigabe abgeschlossen. In der Phase des
Serienanlaufs werden Fertigungsprozesse und Produkte mit Hilfe von Prototypen
erprobt und bewertet.62
Nach Boutellier/Biedermann (2006) bildet die letzte Phase die Markteinführung

des Produktes. Dabei spielen das Projektmanagement und die Koordination aller
Beteiligten eine entscheidende Rolle. In dieser Phase können Konflikte zwischen
den einzelnen Schnittstellen, wie z. B. den Tochtergesellschaften, und externen
Vertriebs- und Servicepartnern auftreten. Der Projektleiter trägt in dieser Phase
die Verantwortung über die Koordination des gesamten Ablaufs sowie zur
Vermeidung solcher Konflikte.63
Überdies fällt hier die Entscheidung der Eintrittsstrategie auf den einzelnen
Märkten. Grundsätzlich wird zwischen zwei Möglichkeiten zum „Timing“ des
59
60
Gausemeier et al. (2001), S. 216
61
Vgl. Gausemeier et al. (2006), S. 30
62
Vgl. Riepe (2003), S. 18f
63
Vgl. Boutellier, Biedermann, (2007), S. 514
21
Markteintritts unterschieden. Zum einen gibt es die Wasserfall-Strategie, bei der

die einzelnen Märkte im Laufe der Zeit nach und nach erschlossen werden, um
erste Erfahrungen auf dem vielversprechendsten Markt zu sammeln. Ein weiteres
Vorgehen ist die Sprinkler-Strategie, wobei eine größere Zahl von Märkten in
relativ kurzer Zeit erschlossen wird.64 Für Unternehmungen mit geringen
Ressourcen und bei Produkten, die stark an regionale Bedürfnisse angepasst
werden müssen, wird in der Literatur die Wasserfall-Strategie empfohlen.65
3.2 Der Zyklus der Produktentwicklung
Nachdem im vorangegangenen Abschnitt die Produktentwicklung im gesamten

Prozess der Produktentstehung eingeordnet wurde, folgt eine genauere
Betrachtung der Prozesse, welche im Zyklus der Produktentwicklung ablaufen.
Wurden auf den Märkten Erfolg versprechende Potentiale entdeckt, angeregt

durch verändernde Kundenbedürfnisse, neue technologische Möglichkeiten
und/oder verbesserte Kompetenzen gegenüber der Konkurrenz, kann der
Entwicklungsprozess beginnen, wie Abbildung 4 von Gausemeier et al. (2000)
veranschaulicht.
Abbildung 4: Referenzprozess Kooperatives Produktengineering

(Quelle: Gausemeier et al. (2001), S. 148)
64
Vgl. Backhaus, Büschken, Voeth (2003), S. 164ff
65
Vgl. Backhaus, Büschken, Voeth (2003), S. 165; Boutellier, Biedermann, (2007), S. 514
22
Das Ziel einer jeden Produktentwicklung sollte sein – im Sinne des im Kapitel 2
vorgestellten Qualitätsbegriffs – ein Produkt zu entwickeln, das in erster Linie den
Forderungen der Kunden entspricht und darüber hinaus die Forderungen der von
diesem Produkt betroffenen Anspruchsgruppen über den gesamten
Produktlebenszyklus weitestgehend berücksichtigt.
In Anlehnung an die VDI 2221 Richtlinie beschreibt Holzbaur (2007) das Vorgehen
einer Produktentwicklung anhand von sieben Schritten66:
• Anforderungsanalyse: Anforderungen stellen die Eingangsinformationen für

die Entwicklung eines Produktes dar und sind daher ein zentrales Element. Mit
der Anforderungsanalyse sollen die Forderungen der Anspruchsgruppen
ermittelt und im Laufe des Entwicklungsprozesses präzisiert werden. Sind
entscheidenden Forderungen nicht erfasst, führt dies zu späten und
kostspieligen Änderungen oder zu entscheidenden Nachteilen für die
Unternehmung.67
• Ermitteln von Funktionen und deren Strukturen: In dieser Phase werden

die Funktionsschemen, sowie die wichtigsten Teilfunktionen des zu
entwickelnden Produktes ermittelt. Diese werden dann gegliedert und
kombiniert, wodurch sich Funktionsstrukturen ergeben, anhand derer Lösungen
für das spätere Gesamtprodukt gesucht werden.
• Prinzipien und Struktur: In der dritten Phase erfolgt die Suche nach
Lösungsmöglichkeiten für die Funktionen. Dabei werden in einem ersten Schritt
physikalische, chemische und andere Wirkungen ausgewählt, um diese
anschließend in wirkstrukturellen Festlegungen realisieren zu können. Diese
Festlegungen stellen die Grundlage für die spätere Lösung dar. Zum Schluss
erfolgt die Verknüpfung der Lösungsprinzipien auf Grundlage der
Funktionsstrukturen zu einer Wirkstruktur.
• Modularisierung: In der Modularisierung wird die mögliche Lösung in

realisierbare Module gegliedert.
66
Vgl. Holzbaur (2007), S. 50f
67
Vgl. Ponn, Lindemann (2008), S. 31
23
• Konkretisierung der Module: Hier erfolgt die sog. Vorgestaltung oder

Grobgestaltung der maßgebenden Module. Dabei werden die einzelnen
geometrischen, stofflichen und programmtechnischen Festlegungen nur so weit
ausgearbeitet, sodass die Erkennung und Auswahl des Optimums für die
Gestaltung möglich wird.
• Endgestalten (Festlegung der Module): Die End- bzw. Feingestaltung

verfeinert und ergänzt die einzelnen Module und verknüpft sie anschließend
miteinander.
• Ausarbeitung: In dieser Phase werden die wesentlichen Ausführungs- und

Nutzungsangaben ausgearbeitet. Dabei werden bereits wesentliche
Festlegungen zur produktionstechnischen Realisierung und zum
Produktgebrauch getroffen.
Am Ende jeden Schrittes entsteht ein Dokument, in welchem das Produkt

detaillierter und konkretisierter beschrieben wird. Trotz des hier sequenziell
beschriebenen Ablaufs wird in der Richtlinie eine iterative Vorgehensweise
betont.68 Ferner wird von Holzbaur (2007) angemerkt, dass es innerhalb eines
jeden Arbeitsschrittes mehrere Lösungsvarianten zu erproben und zu beurteilen
gibt.69
3.2.1 Rolle des Qualitätsmanagements
Bedingt durch die Entwicklung des Qualitätsbewusstseins konnte man feststellen,

dass die Qualität des Produktes innerhalb der frühen Phasen erheblich beeinflusst
wird. Die Produktion kann nur die in der Produktentwicklung festgelegten
Qualitätsmerkmale und Leistungen produzieren und gewährleisten. Sind bereits in
der Produktentwicklung erhebliche Fehler, bedingt durch ungenaue
Beschreibungen und Definitionen der Forderungen, vorhanden, kann auch eine
hervorragende Produktion diese Fehler nicht mehr ausgleichen. Folglich kann die
Produktion nur so viel Qualität erzeugen wie von der Produktentwicklung
68
69
Vgl. Holzbaur (2007), S. 51
24
vorgegeben. Vor dem Hintergrund, dass in der Produktentwicklung die Behebung

der Fehler am einfachsten von statten geht und die dafür anfallenden Kosten im
Vergleich zu späten Phasen deutlich geringer sind, bedient sich die
Produktentwicklung mittlerweile auch der Werkzeuge aus dem
Qualitätsmanagement. Das QM soll dem Umstand entgegenwirken, dass in der
Produktentstehungsphase rund 75 % der Produktfehler auftreten, während erst im
Serienanlauf 80 % der Fehler, unter erheblichem Kostenaufwand, behoben
werden, wie in Abbildung 5 dargestellt.70
Abbildung 5: Fehlerentstehung und Fehlerbehebung sowie deren Kosten bezogen auf den
Produktlebenszyklus
(Quelle: In Anlehnung an von Regius (2006), S. 9f)
Diese Erfahrungen begründen, warum ganz besonders in den frühen Phasen der
Produktentwicklung Methoden des Qualitätsmanagements zum Einsatz kommen
müssen. Die Anwendung der einzelnen Werkzeuge des Qualitätsmanagements ist
über den gesamten Entwicklungszyklus verteilt. Folglich kommen über die
einzelnen Phasen den Phasen entsprechende Werkzeuge und Methoden zum
Einsatz, die nachfolgend grob angeschaut werden.
Quality Function Deployment (QFD): Das QFD ist eine umfassende Methode
mit der die Forderungen und Erwartungen aus dem Umfeld in Produktmerkmale
umgewandelt werden. Mit der Methode des QFD werden – vereinfacht
70
Vgl. von Regius (2006), S. 9f
25
ausgedrückt – die geäußerten Forderungen in die Sprache der Unternehmung

übertragen. Dabei werden die Wünsche in Konstruktionsmerkmale,
Teilemerkmale, Betriebsabläufe und Produktionserfordernisse umgesetzt und in
Beziehung zueinander gebracht.71
Das Kano-Modell: Mit dem Kano-Modell kann eine Klassifizierung der

Forderungen stattfinden. Dies dient dem besseren Verständnis, welche der
Forderungen grundsätzlich erwartet werden, welche zur Zufriedenheit beitragen
und mit welchen die Begeisterung des Kunden ausgelöst wird. Dementsprechend
werden in diesem Zusammenhang Forderungen in drei Klassen unterteilt, die sich
im Laufe der Zeit wandeln:
• Basisforderungen: Unter Basisfanforderungen werden Anforderungen

zusammengefasst, deren Vorhandensein als selbstverständlich vorausgesetzt
wird. Allerdings trägt das Vorhandensein dieser Anforderung nicht zur
Erhöhung der Zufriedenheit bei. Ein Fehlen dieser Faktoren würde jedoch zu
einer großen Unzufriedenheit führen.
• Leistungsforderungen: Leistungsanforderungen sind erwünschte und auch

explizit genannte Anforderungen, die über die Basisanforderungen
hinausgehen (z. B. Klimaanlage im Auto). Da diese Anforderungen direkt
erwünscht werden sind sie i. d. R. auch leicht erfassbar. Je nach Erfüllung der
Leistungsanforderungen beeinflussen diese den Grad der
Kundenzufriedenheit.
• Begeisterungsforderungen: Eine große Wirkung auf den Grad der

Kundenzufriedenheit haben die sog. Begeisterungsanforderungen. Der
Wunsch nach Vorhandensein von Begeisterungsanforderungen wird i. d. R.
nicht geäußert aber oftmals insgeheim erwartet.72
Ein Begeisterungsfaktor entwickelt sich im Laufe der Zeit zu einer

Basisanforderung und wird somit permanent erwartet, wodurch kein höherer
Zufriedenheitsgrad erreicht wird. Die Abbildung 6 veranschaulicht die
71
Vgl. Herrmann, Huber (2009), S. 192
72
Vgl. Saatweber (2005), S. 366; Herrmann, Huber (2009), S. 166.
26
Notwendigkeit, in gewissen Zeitabschnitten innovative Verbesserungen und

Veränderungen vorzunehmen.73
Abbildung 6: Grundkonzept des Kano-Modells

(Quelle: Saatweber (2005), S. 367)
Fehlermöglichkeit und Einflussanalyse (DFMEA): Die DFMEA dient dazu, alle

möglichen Fehler, die im Lebenszyklus des Produktes auftreten können zu
durchdenken und Möglichkeiten zur Vermeidung derer zu entwickeln. Diese
Analyse soll in erster Linie Fehler möglichst früh erkennen und zur Behebung der
Fehler beitragen.74
Testabnahmen: Mit den Abnahmen werden Produkte gründlich geprüft. Verlaufen

alle vorgesehenen Tests positiv, kann die nächste Phase eingeläutet werden oder,
wenn es sich um den Abschlusstest handelt, das Produkt freigegeben werden.
73
Vgl. Saatweber (2005), S. 367.
74
Vgl. von Regius (2006), S. 49ff
27
Servicedaten: Daten aus dem Service über vergleichbare oder

Vorgängerprodukte helfen jede Menge Informationen über das Produkt- und
Kundenverhalten zu gewinnen, die in neuen Produkten zu berücksichtigen sind.75
3.2.2 Rolle der „Quality-Gates“
Der phasenweise Ablauf sämtlicher Prozesse ermöglicht eine ständige Kontrolle

des Entwicklungsstandes im Prozess. In seinem generischen „Stage-Gate-
Prozess“ hat Cooper ein Modell entwickelt, in dem nach jeder Projektphase eine
Art „Tor“ (Gate) vorkommt, innerhalb dessen über den weiteren Verlauf des
Projektes entschieden wird. Dabei müssen die Teams, die gerade in einer Phase
arbeiten, am Ende dieser – in einem interdisziplinären Meeting (bei wichtigen
Meilensteinen auch vor dem Management) – ihre Ergebnisse bzw. vordefinierten
Resultate präsentieren. Im Laufe dieser Meetings werden die zu erwartenden
Ergebnisse bzw. die Sollwerte festgelegt.76
„Quality-Gates“ bieten somit eine Möglichkeit zur Abstimmung des Projektes im

Hinblick auf:
• die parallel verlaufenden Prozesse,
• die Erwartungen des Managements,
• die Forderungen der Anspruchsgruppen,
• die Reife des Projektes bzw. des Produktes.
Ferner kann eine „Stage-Gate“-Betrachtung bei der Aussortierung sich schlecht

entwickelnder oder nicht profitabler Projekte helfen.
Durch die Aufteilung des Prozesses in Phasen und „Gates“ kann den
Entwicklungsteams innerhalb der Phasen genügend Freiraum für eine kreative
75
Vgl. von Regius (2006), S. 15
76
Vgl. Cooper (2002), S. 148
28
Gestaltung gegeben werden, an deren Ende die „Quality-Gates“ harte Messpunkte

des Entwicklungsprozesses zur Messung der Reife des Produktes77 darstellen.78
3.2.3 Rolle des Projektmanagements
Der Ablauf einer Produktentwicklung weist i. d. R. sämtliche Merkmale eines

Projektes79 auf und wird daher als ein Projekt bezeichnet. Sehr vereinfacht gesagt
ist das Projektmanagement für die Planung der einzelnen Projekte, für die
Durchführung derer und für die abschließende Kontrolle des Projekterfolgs
zuständig. Innerhalb der Planungsphase werden Projektrisiken abgeschätzt, die
durchzuführenden Aufgaben und das benötigte Personal geplant, das Personal
motiviert, der zeitliche Ablauf erstellt sowie das Projektbudget festgelegt. Während
der Durchführung werden die einzelnen Projekte durch das Projektmanagement
koordiniert, der Projektfortschritt gemessen und Maßnahmen initiiert, sofern
Abweichungen vom Projektplan auftreten. Zum Abschluss wird das Projekt
evaluiert, um Verbesserungspotentiale zum Projektablauf zu gewinnen.80
3.3 Phasenmodelle in der Produktentwicklung
Die Produktentwicklung ist, wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, ein

stufenartiger Prozess, in dem aus den Forderungen ein immer detaillierteres
Produkt entsteht. Innerhalb jeder Stufe findet folglich eine Konkretisierung der
Forderungen statt. Am Ende jeder Phase werden sowohl Entscheidungen bzgl.
des Produktes als auch des weiteren Vorgehens gefällt und Forderungen an die
nachfolgenden Phasen, die es zu erfüllen gilt, gestellt.81 Obwohl in der Theorie
zahlreiche Phasenmodelle zu den Vorgängen in verschiedenen
77
Je nach Fortschritt des Projektes wird zwischen verschiedenen Reifegraden des Produktes gesprochen.
Nach Prefi (2005) wird bspw. in den frühen Phasen die Reife am Inhalt der Spezifikation gemessen. Reife
heißt in diesem Zusammenhang: „Die Kunden- oder Marktspezifikation (z. B. Lastenheft) ist validiert, d. h.
die Forderungen an das Produkt sind vollständig beschrieben, angemessen und frei von Widersprüchen.“
Im weiteren Verlauf der Entwicklung wird die Produktdefinition immer genauer, wodurch das Produkt bis zur
Markteinführung verschiedene Reifegrade durchläuft
78
Prefi (2005), S. 416ff
79
Zu den Merkmalen eines Projektes zählen Patzak/Rattay (2009): neuartig, zielorientiert, abgegrenzt,
komplex, dynamisch, interdisziplinär, fachübergreifend, bedeutend. Litke (2007) zählt neben diesen
Merkmalen noch Zeitdruck sowie risikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich) auf.
80
Vgl. Eppinger S. 126ff
81
Vgl. Holzbaur (2007), S. 51f
29
Entwicklungsbereichen vorhanden sind, sollten diese Modelle an die spezifischen

Bedürfnisse einer Unternehmung angepasst werden. Dabei spielen Faktoren wie
Unternehmenskultur, Unternehmensgröße, Branche, Komplexität der Produkte
usw. eine Rolle.82
Bei der Anpassung eines Phasenmodells sollte dieses laut Andreasen (2005)
folgende Anforderungen erfüllen:
• Strukturierte Vorgehensweise, bei der Abweichungen von dieser keine Vorteile

mit sich bringen.
• Unterteilung des Projektes in Phasen mit klaren Zielen.
• Unterstützung des Projektleiters in seiner Tätigkeit, wodurch ein

systematisches Qualitäts- und Kostenmanagement ermöglicht wird.
• Gemeinsamer Bezugsrahmen für alle Beteiligten am Projekt, damit alle über

ihre Aktivitäten informiert sind.
• Unterstützung des Managements bei der Kontrolle und Beobachtung des

Entwicklungsprojektes.
• Unterstützung beim Wissensaufbau und Wissenstransfer bzgl. aller relevanten

Informationen.
• Abstimmung sämtlicher unterstützender IT-Tools wie z. B. Projektmanagement,

Produktmanagement usw.
• Implementierung externer Partner in den Aufbau des Prozesses.83
Trotz der Notwendigkeit einer spezifischen Vorgehensweise für die

Unternehmung können die generischen Vorgehensmodelle bei einer
systematischen und strukturierten Produktentwicklung herangezogen werden.
Deshalb sollen im Folgenden die aktuell gebräuchlichsten Modelle vorgestellt
werden.
82
Vgl. Andreasen (2005), S. 257
83
Vgl. Andreasen (2005), S. 261
30
Das Modell des Produktentwicklungsprozesses nach Eppinger/Ulrich unterteilt

diesen in sechs aufeinander folgende Phasen, ausgehend von der Planung bis
zum Produktionsstart, wie in Abbildung 7 dargestellt. Aus diesem Modell geht
weder der iterative noch der parallele Ablauf der einzelnen Phasen hervor.84
Abbildung 7: Modell des Produktentwicklungsprozesses nach Eppinger/Ullrich

(Quelle: Engeln (2006), S. 19)
Ein in den Siebzigern entwickeltes Phasenmodell stellt das Wasserfallmodell dar.

Es beschreibt den Entwicklungsprozess von der Anforderungsanalyse bis zur
Inbetriebnahme des Produktes. Dieses Modell bildet den
Produktentwicklungsvorgang sequentiell ab und erlaubt keine Rücksprünge
zwischen den einzelnen Phasen.85 Am Ende jeder Phase entsteht ein Dokument,
das als Grundlage der nächsten Phase dient. Auf Grund der sehr starren
Vorgehensweise, die der heutigen Zeit nicht mehr gerecht wird, ist dieses Modell
so gut wie verdrängt worden und ist nur noch bei einfachen Projekten bzw.
Produkten gebräuchlich.86
Das wohl derzeit am häufigsten zitierte und verwendete Modell ist das im Auftrag
des Bundesministeriums des Inneren 1992 entwickelte V-Modell87, das mittlerweile
zahlreich überarbeitet und auf verschiedene Bereiche (Sofware88, mechatronische
Erzeugnisse usw.) übertragen wurde. Die in Abbildung 8 dargestellte V-artige
Form des Modells ergibt sich aus der fallartigen Vorgehensweise. Dabei werden
die verschiedenen Phasen der Ausgestaltung des Produktes (abfallender Ast) mit
den Test- und Konkretisierungsphasen (aufsteigender Ast) in Verbindung
84
Vgl. Engeln (2006), S. 19
85
Vgl. Schmitt, Rauchenberger (2007), S. 854
86
Vgl. Buhl (2004), S. 14
87
Vgl. dazu Schäppi et al. (2005); Gausemeier (2006); Holzbaur (2007); Ponn, Lindemann (2008); Ehrlenspiel
(2009)
88
Ursprünglich ist das V-Modell für den Softwarebereich entwickelt worden
31
gebracht. Das V-Modell ist ein allgemein gültiges Modell und sollte daher in jedem
Fall an die Bedürfnisse der Unternehmung angepasst werden.89
Abbildung 8: Grundprinzip V-Modell

Einer der Pluspunkte dieses Modells ist die Integration der phasenübergreifenden
Tätigkeiten, die in Submodelle des Projektmanagements, der Qualitätssicherung,
Systemerstellung sowie des Konfigurationsmanagements untergliedert werden. Zu
jeder Aufgabe innerhalb des Modells werden die erwarteten Ergebnisse
spezifiziert und die dazugehörigen Methoden und Werkzeuge beschrieben. Ferner
können die einzelnen Bausteine des Modells ausgetauscht und an die gegebenen
Bedingungen angepasst werden.90
Ein weiteres Modell ist das von Lindemann (2007) entwickelte Münchener
Vorgehensmodell (MVM), das innerhalb von verschiedenen Forschungsprojekten,
in Zusammenarbeit mit Psychologen sowie unter Berücksichtigung der
industriellen Anwendung zustande kam. Es basiert auf den bereits existierenden
Modellen und versucht deren Schwächen zu vermeiden. Das Modell stellt die
89
Vgl. Weisbecker (2005), S. 528
90
32
Produktentwicklung als einen Problemlösungsprozess dar und beinhaltet mit der

Planung des Ziels, Analyse des Ziels, Strukturierung des Problems, Ermittlung von
Lösungsideen, Ermittlung der Eigenschaften, Herbeiführung von Entscheidungen
sowie der Absicherung der Zielerreichung91 insgesamt sieben Kernelemente.
Ein auffallender Unterschied zu den anderen Vorgehensmodellen besteht in der

netzwerkartigen Darstellung sowie in den sich überschneidenden Kreisen. Mit
dieser Darstellung wird der Versuch einer realitätsnahen Abbildung unternommen.
So soll die netzwerkartige Struktur des Modells auf den sprungartigen und in beide
Richtungen möglichen Verlauf hinweisen, während die sich überschneidenden
Kreise Elemente darstellen, die sich nicht immer voneinander abgrenzen lassen.92
Überdies kann das MVM sowohl auf den Entwicklungsprozess als Ganzes, als
auch auf einer detaillierten Ebene zur Problemlösung angewandt werden.93
3.4 Erfolgsfaktoren in der Produktentwicklung
Nach Engeln (2006) ist Produktentwicklung „[…] immer geprägt durch die
vorgegebenen Sachziele, in Form von Anforderungen an das Produkt sowie den
Kosten- und Zeitvorgaben […]“94, woraus sich das in Abbildung 9 dargestellte
„magische“ Dreieck der Produktentwicklung ergibt.
Abbildung 9: "Magisches" Dreieck der Produktentwicklung - Pfeile zeigen die tendenzielle

Entwicklungsrichtung der Einflussgrößen
91
Für die Beschreibung der einzelnen Elemente sei hier auf die Literatur von Lindemann (2007) verwiesen
92
Vgl. Lindemann (2007), S. 45ff
93
94
Engeln (2006), S. 30
33
Durch kontinuierliche Veränderungen des Umfelds und durch dynamischen

Wettbewerb sind Unternehmungen gefordert, Produkte in kürzerer Zeit zu
geringeren Kosten sowie unter steigenden Forderungen zu entwickeln. Zu diesen
drei Grundfaktoren – Qualität, Kosten, Zeit – treten, in der heutigen Zeit, auch
immer mehr die Forderungen nach gesellschaftlichen und ökologischen Aspekten
in den Vordergrund, die bereits in den frühen Phasen der Produktentwicklung
einbezogen werden müssen. Schäppi (2005) formuliert daher treffend: „Die
Unternehmen sind somit gefordert, ihre Leistungen in einem Umfeld aus
wirtschaftlichen, technischen, gesellschaftlichen und ökologischen Anforderungen
kundenorientiert, qualitativ hochwertig und gleichzeitig kosten- und zeiteffizient zu
gestalten.“95
Um diesem hohen Anspruch gerecht zu werden, müssen Unternehmungen einige

Voraussetzungen mitbringen und erfüllen. In der Vergangenheit wurde
angenommen, dass eine höhere Qualität nur durch eine Erhöhung der Kosten zu
erzwingen ist, bzw. eine kürzere Entwicklungszeit zu einer schlechteren Qualität
führt. Heute werden die Dinge etwas anders betrachtet. So ist man mittlerweile zur
Erkenntnis gekommen, dass sowohl die Kosten, als auch die Zeit maßgeblich von
der Größe Qualität beeinflusst werden und nicht umgekehrt.96 Daher formuliert
auch Kamiske (2007) wie folgt: „Qualität der Arbeit jedes Einzelnen, Qualität der
Prozesse und schließlich des gesamten Unternehmens ergeben wie
selbstverständlich Erzeugnisse hoher Qualität zu angemessenen Kosten […]“97.
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Produktentwicklung müssen daher über

sämtliche Unternehmensebenen hinweg geschaffen werden. Schäppi (2005) zählt
dazu die folgenden grundlegenden Faktoren – die zum Teil auch in den
vorangegangenen Kapiteln angesprochen wurden – auf:
• Entwicklungsorientierte Unternehmenskultur
• Organisationsstruktur für fachübergreifende Projektarbeit
95
Schäppi (2005), S. 5
96
Vgl. Kamiske (2007), S. 95ff
97
Kamiske (2007), S. 97
34
• Klare Markt-, Technologie- und Kooperationsstrategie
• Präzise marktorientierte Produkt- bzw. Projektdefinition
• Effiziente fachübergreifende Teamarbeit
• Stärkere Gewichtung der Vorentwicklungs- und Produktdefinitionsphase
• Strukturierter Innovationsprozess, transparente Go/Stop-Entscheidungen
• Effizientes Projektmanagement
• Verwendung integrierter Entwicklungsmethoden
• Unterstützung von Kreativität
• Simultane Produkt-, Produktions- und Marktentwicklung
• Marktorientiertes Kosten- und Qualitätsmanagement
• Prototyping und kundenorientierte Produkttests.98
Neben diesen grundlegenden Voraussetzungen für eine erfolgreiche

Produktentwicklung können Erfolgsfaktoren sowohl auf Kunden- als auch auf
Unternehmungsseite identifiziert werden. Grundlach/Nähler/Kukart (2006)
sprechen diesbezüglich in ihrer Arbeit von einem Vorteil auf der Seite des Kunden
(Kundenvorteil) sowie von einem Vorteil auf der Seite des Anbieters
(Anbietervorteil). Auf Kundenseite sprechen die Autoren von einem
„Suchprozess“, mit dem neue Lösungen, die die Ansprüche der Kunden besser
oder billiger als die Konkurrenten befriedigen, gefunden werden. Beherrscht eine
Unternehmung diesen Prozess besser als ihre Mitbewerber, so wird diese
gegenüber ihren Konkurrenten als überlegen eingestuft. Aus Sicht der
Anbieterperspektive wird ein Vorteil gegenüber den Mitbewerbern über die
Effizienz der Leistungserstellung erreicht. Der Anbietervorteil wird vorwiegend
über die Potentiale sowie die Ressourcen generiert. Abbildung 10 veranschaulicht
98
Schäppi (2005), S. 5
35
den Wettbewerbsvorteil, der sich aus dem Kunden- sowie Anbietervorteil

zusammensetzt.99
Abbildung 10: Kunden und Anbietervorteil als Wettbewerbsvorteil

(Quelle: In Anlehnung an Grundlach (2006), S. 88)
Unternehmungen haben somit zum Ziel, sowohl Vorteile hinsichtlich Zeit, Kosten,
Qualität als auch Nachhaltigkeit gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten.100
3.4.1 Erfolgsfaktor Zeit
Auf Seite der Kunden spielen der Zeitpunkt der Verfügbarkeit sowie die
Lebensdauer eines Produktes eine wichtige Rolle. Hierbei sollte der Bedarf des
Kunden zum geforderten Zeitpunkt gedeckt und die von ihm geforderte
Lebensdauer des Produktes gewährleistet werden. Obendrein kann, bei wirklich
innovativen Produkten, eine Vorbereitung des Kunden von Nöten sein. Aus
unternehmerischer Sicht ist der Begriff „time to market“ von entscheidender
Bedeutung. Hier müssen neben den bereits erwähnten Kriterien auch die
Entwicklung des Marktes sowie der Technologien berücksichtigt werden. Produkte
sollten möglichst zügig auf den Markt gebracht werden, um sich einen Vorteil
gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen.101 Neben dem Begriff „time to market“
ist die Unternehmung angehalten besonderes Augenmerk auf den gesamten
Produktlebenszyklus zu richten, den es „[…] systematisch zu managen und
rechtzeitig für Nachfolgeprodukte (zu) sorgen (gilt).“102 Darüber hinaus ist auch die
99
Vgl. Gundlach, Nähler, Kukat (2006), S. 85ff
100
Vgl. Komorek (1998), S. 107f
101
Vgl. Komorek (1998), S. 107
102
Schäppi (2005), S. 12
36
rechtzeitige Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen, insbesondere des

Personals und des erforderlichen Wissens, nicht zu vernachlässigen.103
3.4.2 Erfolgsfaktor Kosten
Im Hinblick auf die Kosten ist für den Kunden bedeutend, dass die Kosten im
Verhältnis zu der angebotenen Leistung stehen. Wichtig scheint, bereits in den
frühen Phasen der Produktentwicklung erste Abschätzungen und Untersuchungen
bzgl. der Zahlungsbereitschaft der Kunden zu unternehmen. Ferner müssen auch
die auf dem Markt bereits vorherrschenden Preise in Betracht gezogen werden,
um das Produkt marktgerecht anbieten zu können. Im Industriegüterbereich
werden neben den Anschaffungskosten i. d. R. auch die sog. Lebenszykluskosten
der Produkte als Kaufkriterium einbezogen, um sich einen Überblick über etwaige
Wartungskosten zu verschaffen.104 Unternehmungen müssen hingegen die
gesamten Kosten über den Prozess der Produkterstellung berücksichtigen.
Anhand der gewonnenen Erkenntnisse über die Zahlungsbereitschaft der Kunden
sowie die gewünschte Gewinnspanne können die Kosten, die über den gesamten
Prozess der Produkterstellung entstehen, berechnet werden. Dazu muss aus der
Perspektive der Unternehmung sichergestellt werden, dass die Projekte in der
Produktentwicklung auch finanziell abgesichert sind. Nicht selten scheitern Erfolg
versprechende Entwicklungen auf Grund finanzieller Schwächen.105
3.4.3 Erfolgsfaktor Nachhaltigkeit
Durch die negativen Auswirkungen auf die Umwelt, die sich aus den
Produktionsprozessen und der Nutzung von Produkten und Dienstleistungen
ergeben, werden Kunden zunehmend die gesellschaftlichen und ökologischen
Aspekte bei ihrer Kaufentscheidung einbeziehen.106 Neben der Berücksichtigung
der ständig fortschreitenden Gesetzgebungen und Normen – mit welchen
negativen Folgen entgegengewirkt werden soll – bedenkt eine innovative
103
104
Vgl. Schäppi (2005), S. 9
105
106
37
Produktentwicklung bereits in den frühen Phasen, welche Auswirkungen die

Produkte entlang des gesamten Produktlebenszyklus mit sich bringen, um diese in
der Gestaltung und dem Entwurf der Produkte und den dazu gehörigen Prozessen
zu integrieren.107 „Da die Gesetzgebung in der Regel der technischen Entwicklung
und den Stimmungen der Öffentlichkeit hinterherhinkt, gehen fortschrittliche
Anbieter über die verpflichtenden Mindestanforderungen hinaus – sei es aus
ethischen Gründen, sei es in der Erwartung größerer Umsätze und Erträge.“108 In
Bezug auf die Nachhaltigkeit können Dialoge mit den Anspruchsgruppen von
hoher Bedeutung sein, denn „Sie bringen viel Know-How ein.“109
3.4.4 Erfolgsfaktor Qualität
Führt man sich erneut den bereits in Kapitel 2 eingeführten Qualitätsbegriff vor
Augen, spiegeln die bis dato genannten Faktoren und Aspekte und deren
Umsetzung, in gewisser Weise die Qualität wider. So hängt die Qualität der
Entwicklungsprozesse von der Qualität der Unternehmung, die Qualität der
Produkte wiederum von der Qualität der Prozesse und somit ebenfalls von der
Qualität der Unternehmung ab.110 Für die Kunden ist es nicht ausreichend, wenn
Produkte mit zahlreichen Funktionen und hochwertigen Materialen ausgestattet
werden, diese aber nicht in das eingesetzte Umfeld passen oder nicht den
Wünschen und Forderungen entsprechen.111
3.5 Zwischenfazit
Der kurze Einblick in den Produktentstehungsprozess hat gezeigt, dass der

gesamte Prozess von der Produktidee bis hin zur Vermarktung als ein iterativer,
interdisziplinärer und phasenübergreifender Prozess zu verstehen ist, der im
Ganzen nur schwer überschaut und dargestellt werden kann. Die Visualisierung
des Prozesses von Gausemeier et al. (2006) in Abbildung 11 versucht diesem
Umstand Rechnung zu tragen.
107
108
Seghezzi, Fahrni, Hermann (2007), S. 46
109
Bergius (2007), S. 29
110
Vgl. Seghezzi, Fahrni, Hermann (2007), S. 7
111
Vgl. Schäppi (2005), S. 8f
38
Abbildung 11: Drei-Zyklen-Modell der Produktentstehung

(Quelle: in Anlehnung an Gausemeier et al. (2006), S. 31)
Einen besonderen Stellenwert nimmt dabei der erste Zyklus der Vorfeldphase
bzw. der strategischen Produktplanung ein, da hier ein Grundstein für die
nachfolgenden Phasen gelegt wird.112 Mit der Anforderungsanalyse geht die
Vorfeldphase in den Zyklus der Produktentwicklung über. Somit ist für die
Produktentwicklung wesentlich, wessen Forderungen im Verlauf der
Anforderungsanalyse ermittelt werden, damit die richtigen Prioritäten gesetzt
werden können, um innerhalb der Produktentwicklung die wesentlichen
Anforderungen in Produkte und Produktionsprozesse umsetzen zu können,
sodass im Sinne des in Kapitel 2 vorgestellten Qualitätsbegriff entwickelt werden
kann. Dazu sollen im folgenden Kapitel Überlegungen und Ansätze aus dem
Stakeholdermanagement betrachtet werden.
112
Vgl. Gausemeier et al. (2001), S. 51
39
4 Stakeholder-Management
Der Begriff Stakeholder fand laut Freeman (1984) erstmalig im Memorandum des
„Stanford Reasearch Instututes“ (SRI) eine Erwähnung. Dabei wurden bestimmte
Stakeholder genannt, die für das Überleben einer Unternehmung von
113
entscheidender Bedeutung waren/sind. Der Begriff „Stakeholder“ wurde als eine
Anspielung auf die „Shareholder“ bewusst gewählt, um zu verdeutlichen, dass
nicht nur Anteilseigner bzw. Aktionäre Interesse an einer Unternehmung und
deren Aktivitäten haben, sondern auch eine ganze Reihe von anderen
Anspruchsgruppen.114 Die Stakeholderorientierung einer Unternehmung ist jedoch
nicht als Gegensatz der Shareholderorientierung zu verstehen, sondern in erster
Linie als eine Erweiterung derer, da neben den Shareholdern auch alle anderen
Anspruchsgruppen in die Betrachtung einbezogen werden.
Nach Donaldson/Preston (1995) wird der Stakeholderansatz in die deskriptive, die

instrumentelle sowie die normative Ebene unterteilt. Anhand dieser drei Ebenen
soll die Überlegenheit des Stakeholderansatzes gegenüber anderen Theorien
verdeutlicht werden.115
• Deskriptive Ebene: Die deskriptive Ebene des Stakeholderansatzes soll ein

realitätsnahes Bild der Umwelt, in der ein Unternehmen agiert, liefern. Hier soll
dem Management dabei geholfen werden, die Umwelt realistischer zu
erfassen, indem dem Management Fragen bezüglich der Beschreibung und
Wahrnehmung der Umwelt der Unternehmung aufgeworfen werden. Dabei
sollen auch divergierende Zielsetzungen zwischen der Unternehmung und den
Anspruchsgruppen beschrieben, diskutiert und ausbalanciert werden.116
• Instrumentelle Ebene: Auf der instrumentellen Ebene wird der wirtschaftliche

Erfolg einer Unternehmung mit der korrekten Handhabung der Beziehungen zu
seinen Stakeholdern in Verbindung gebracht. Aus dieser Erkenntnis wird dann
abgeleitet, dass Erfolg einer Unternehmung durch bewusstes Gestalten und
113
Vgl. Freeman (1984), S. 31
114
Vgl. Hermann (2005), S. 95f
115
Vgl. Donaldson, Preston (1995), S. 66f
116
Vgl. Schuppisser (2002), S. 12
40
Managen der Stakeholderbeziehungen entsteht.117 Typische Aussagen

instrumenteller Natur wären z. B.: „if you want to achieve (avoid) results X, Y or
Z, then adopt (don`t adopt) principles and practices A, B or C.“118. Wörtlich
übersetzt heißt das nichts anderes als: „Wenn man das Ergebnis X, Y oder Z
erreichen bzw. verhindern will, dann sollte man Prinzipen und Praktiken A, B
oder C verfolgen bzw. vermeiden.“
• Normative Ebene: Vorzüge des Stakeholderansatzes auf der normativen

Ebene werden durch die Berücksichtigung moralischer und philosophischer
Grundsätze, die bei vergleichbaren rein ökonomisch argumentierenden
Ansätzen nicht berücksichtigt werden, begründet.119 Im Zusammenhang der
normativen Ebene werden Fragen aufgeworfen, wie beispielsweise, „ob es
moralisch richtig sein kann, die Unternehmensaktivitäten allein am Shareholder
auszurichten und sämtliche andere Anspruchsgruppen zu ignorieren.“120.
Die einzelnen Beiträge zum Stakeholderansatz lassen sich nicht eindeutig den
drei Ebenen zuordnen, sie enthalten viel mehr Aspekte von allen drei
Komponenten.121
Nach Donaldson/Preston (1995) wird sich der Stakeholderansatz vor allem dann
durchsetzen können, wenn er eine Alternative insbesondere zu den ökonomischen
Ansätzen, auf Basis der normativen Ebene definiert.122
117
Vgl. Schuppisser (2002), S.12
118
Donaldson, Preston (1995), S. 72
119
120
Kleikamp (2007), S. X
121
Vgl. Schuppisser (2002), S. 13f
122
Vgl. Donaldson, Preston (1995), S. 88
41
4.1 Definition des Begriffs Stakeholder
Bei einem Blick in ein Wörterbuch wird „at stake“ mit „auf dem Spiel stehen“ und
„stake“ mit u. a. „Anteil“, „Einlage“ oder auch „Einsatz“ übersetzt.123 Daher liegt es
nahe, alle Gruppen als Stakeholder zu bezeichnen, die von den Handlungen einer
Unternehmung betroffen sind bzw. durch die Handlungen einer Unternehmung
etwas auf dem Spiel stehen haben.124
In der Regel wird jedoch zwischen Stakeholdern im engeren sowie im weiteren

Sinne unterschieden. Stakeholder im engeren Sinne werden gemäß der Definition
des SRI als „those groups without whose support the organization would cease to
exist“125, bezeichnet. Dazu zählen die Kapitalgeber, Vorstand, Aufsichtsrat,
Mitarbeiter, Kunden sowie Lieferanten.126
Im weiteren Sinne zählen neben den bereits genannten Gruppen, gemäß

Freeman (1984) „[…] any group or individual who can affect or is affected by the
achievement of the organization`s objectives.”127, dazu. Im Sinne dieser Definition
zählen auch Gruppen, wie Staat, Gesellschaft, Regulierungsbehörden,
128
nichtstaatliche Organisationen , Gewerkschaften, Konkurrenten sowie
Wirtschaftskammern zu den Stakeholdern einer Unternehmung. In der Literatur
wird in den meisten Fällen in Anlehnung an Freeman das weitläufige Verständnis
von Stakeholdern verwendet. So definieren Sachs/Rühli/Kern (2007) „Ein
Stakeholder ist eine Person oder eine Gruppe, die betroffen ist von den Aktivitäten
einer Unternehmung oder von einem Einzelvorhaben. Stakeholder erhalten oder
stiften dabei Nutzen oder sie tragen oder verursachen ein Risiko.“129.
123
Vgl. Langenscheidts Schulwörterbuch Englisch, S. 288
124
Vgl. Wentges (2002), S. 91
125
Vgl. Freeman (1984), S. 31
126
Vgl. Wentges (2002), S. 9
127
Freeman (1984), S. 46
128
„[…] eine nicht auf Gewinn gerichtete, von staatlichen Stellen weder organisierte noch abhängige
Organisationen“ zitiert nach http://www.wikipedia.de [21.06.2009]. Dazu zählen Organisationen wie
Greenpeace, Amnestie International usw.
129
Sachs, Rühli, Kern (2007), S. 8
42
Der Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von der „Global Reporting

Initiative“ (GRI), in dem Stakeholder und deren Information über die
unternehmerischen Aktivitäten von zentraler Bedeutung sind, bezeichnet
Stakeholder als „[…] juristische oder natürliche Personen, bei denen davon
ausgegangen werden, dass sie in beträchtlichem Maße von Aktivitäten, Produkten
und/oder Dienstleistungen betroffen sind.“130 Stakeholder werden darin weiter
durch Aktivitäten charakterisiert, anhand derer sie die Möglichkeit besitzen
Unternehmungen bei der Umsetzung der Strategie sowie bei der Erreichung von
Zielen erheblich zu beeinflussen. Mit dieser Charakterisierung wird die
gegenseitige Beeinflussung klargestellt. Allerdings wird offen gelassen, in welche
Richtung (positiv oder negativ) die Beeinflussung stattfindet.131 Ferner wird
angemerkt, dass sowohl juristische als auch natürliche Personen eingeschlossen
sind, „[…] die aufgrund von Gesetzen oder internationalen Vereinbarungen
berechtigte Ansprüche gegen die Organisation haben.“132 Bis dahin könnte man
die Definition von der GRI als eine engere Stakeholder Definition interpretieren.
Jedoch wird in einem weiteren Abschnitt vermerkt: „Stakeholder sind sowohl
Organisationen und Personen, die an der Organisation beteiligt und in ihre
Geschäftsaktivitäten involviert sind, (z. B. Arbeitnehmer, Anteilseigner und
Zulieferer), als auch externe Dritte (z. B. Gemeinden).“133 In diesem Abschnitt wird
dem Stakeholderverständis wiederum ein weiter Kreis gegeben.
Da es sich bei der Definition des GRI Leitfadens um eine etwas

„schwerverdauliche“ Definition handelt, soll für die hier vorliegende Arbeit der
Begriff Stakeholder im Sinne von Sachs/Rühli/Kern (2007) gelten:
„Ein Stakeholder ist eine Person oder eine Gruppe, die betroffen ist von den
Aktivitäten einer Unternehmung oder von einem Einzelvorhaben. Stakeholder
erhalten oder stiften dabei Nutzen oder sie tragen oder verursachen ein Risiko.“134
130
GRI Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (2006), S. 10
131
Man kann wohl davon ausgehen, dass eine Beeinflussung sowohl im positiven als auch im negativen
Sinne stattfindet kann
132
133
134
Sachs, Rühli,Kern (2007), S. 8
43
4.2 Entwicklung des Stakeholder-Management
Durch die Veröffentlichung seines Buches „Strategic Management: A Stakeholder

Approach“ im Jahr 1984 legte Freeman den Grundstein für die öffentliche
Diskussion über den Stakeholder-Ansatz.135 Auf Grund von enormen
Veränderungen der unternehmerischen Umwelt schlägt Freeman eine Erweiterung
des strategischen Managements vor, indem nicht nur die Aktionäre, Kunden und
Mitarbeiter, sondern auch weitere Stakeholder als Akteure der
Unternehmensumwelt betrachtet werden, um den langfristigen Erfolg einer
Unternehmung zu sichern.136
Bei der Bestimmung der Stakeholder wird von Freeman empfohlen, zunächst
einmal alle potentiell betroffenen Stakeholder in einer sog. „Stakeholdermap“ zu
listen. Nach Freeman fängt die eigentliche Stakeholderanalyse erst nach der
Bestimmung und Eingrenzung der Stakeholder an. Diese wird dabei in die
Bereiche „Stakeholder Behaviour Analysis“, „Stakeholder Behaviour Explanation“
sowie „Coalition Analysis“ unterteilt. Zunächst wird anhand der vorhandenen
Erkenntnisse das Machtpotential sowie Kooperationspotential untersucht
(Behaviour Analysis). Mit der Aufnahme von Stakeholder-Zielen und deren
Wertvorstellungen soll das zukünftige Verhalten der Stakeholder besser
verstanden werden (Behaviour Explanation). Anhand der Ziele und
Wertvorstellungen und der Ausprägung dieser kann schließlich untersucht werden,
inwieweit Stakeholder ähnliche Vorstellungen haben und inwieweit Stakeholder
bereit sind, untereinander zu kooperieren (Coalition Analysis). Mit Hilfe dieser
Werte soll die Beurteilung der Macht sowie des Kooperationspotentials sowohl für
die Gegenwart als auch für die Zukunft möglich sein. Auf Basis der Erkenntnisse
aus der Stakeholderanalyse unterscheidet Freeman zwischen vier
Stakeholdertypen und leitet dazu generelle Stakeholderstrategien ab.137
Den Ansatz von Freeman erweitert Savage et al. (1991) insofern, dass sie
konkrete Kriterien listen, durch welche sich das Bedrohungs- und
135
Vgl. Schuppisser (2002), S. 9; Baptist (2008), S. 8f
136
Vgl. Freeman (1984), S. 31ff
137
Vgl. Freeman (1984), S. 136ff; Die Klassifizierung und Stakeholderstrategien nach Freeman (1984) können
dem Anhang entnommen werden
44
Kooperationspotential bestimmter Stakeholder positiv oder negativ verändern

kann. Weiterhin unterscheiden Savage et al. (1991) zwischen der Fähigkeit
(„capacity), der Gelegenheit („opportunity“) und der Bereitschaft („willingness“) zur
Ausübung ihrer Macht gegenüber der Unternehmung. Demzufolge wird das
Bedrohungspotential von Stakeholdern durch die Ressourcen, die vom
Stakeholder kontrolliert werden, durch die einzelnen Handlungsalternativen und
die Aktivitätsbereitschaft der Stakeholder beeinflusst. Das Bedrohungs- und
Kooperationspotential des Stakeholders ist auch damit verbunden, wie stark die
Unternehmung von diesem abhängig ist. Je höher die Abhängigkeit der
Unternehmung vom Stakeholder, desto höher ist auch seine Macht und folglich
seine Bedrohungs- oder Kooperationsfähigkeit. Umgekehrt ist die
Kooperationsbereitschaft des Stakeholders gegenüber der Unternehmung größer,
je höher die Abhängigkeit des Stakeholders von der Unternehmung ist.138
1993 wurde eine der wenigen bekannten deutschsprachigen Studien zum

strategischen Anspruchsgruppenmanagement – in ihrer Arbeit verwendet Janisch
den deutschen Begriff für Stakeholdermanagement – von Janisch durchgeführt.
Mit dieser Studie sollte ein Konzept entwickelt werden, das den Unternehmungen
als Leitfaden für die Aktivitäten vor dem ökologischen, ökonomischen und sozialen
Hintergrund dienen sollte.139
Dieses Konzept soll nicht nur dazu beitragen, wie Unternehmungen ihre
Handlungsfähigkeit, trotz unterschiedlicher Interessen von Stakeholdern, erhalten
können, sondern auch der Unternehmung helfen, die Dimension des Handlungs-
und Einflussspielraums zu erkennen.140
Janisch ordnet den Stakeholdern die Dimensionen „Machtbasis der Gruppe bzw.
Abhängigkeit der Unternehmung“, „Sanktionsmöglichkeiten“ und „Wille zur
Machtausübung“ zu. Hat eine Stakeholdergruppe viele Sanktionsmöglichkeiten
gegenüber der Unternehmung, so ist diese stark von der jeweiligen
Stakeholdergruppe abhängig und desto mehr Macht hat die Stakeholdergruppe.
138
Vgl. Savage et al. (1991), S. 62ff; Klassifizierung und Stakeholderstrategien nach Savage et al. (1991)
können dem Anhang entnommen werden
139
Vgl. Janisch (1993)
140
Vgl. Janisch (1993); S. 3f
45
Jedoch spielen nicht alle Stakeholder ihre Macht gegenüber der Unternehmung im
gleichen Maße aus, so dass Janisch Stakeholder auch nach ihrem Willen zur
Machtausübung unterscheidet. Durch die Kombination dieser beiden Dimensionen
unterscheidet Janisch lediglich drei Stakeholdertypen, ohne dabei
Handlungsempfehlungen auszuarbeiten.141
In der jüngeren Stakeholder-Diskussion ist die Arbeit von Mitchel/Agle/Wood

(1997) hervorzuheben.142 Mitchell/Agle/Wood ist es gelungen, Methoden zu
entwickeln, mit denen die Bedeutung der Stakeholder sowohl aktuell als auch in
der Zukunft bestimmt werden kann. Nach Schuppisser (2002) ist dabei den
Autoren Mitchel/Agle/Wood, die wohl bis dato beste Verknüpfung der macht- und
einflussbasierten sowie legitimationsbasierten Betrachtungsweisen gelungen.143
Die Feststellung von Mitchell/Agle/Wood (1997) beruht darauf, dass sich macht-
und einflussbasierte sowie legitimationsbasierte Stakeholder-Betrachtungsweisen
nicht gegenseitig ausschließen, sondern Eigenschaften von beiden
Betrachtungsweisen gleichzeitig beinhalten können. Zusätzlich berücksichtigen die
Autoren die Dringlichkeit der Stakeholderansprüche, als eine dritte Eigenschaft.144
Mit Macht, Legitimation und Dringlichkeit kann jeder Stakeholder beschrieben

werden. Es ist jedoch darauf zu achten, dass sich die Verteilung der jeweiligen
Eigenschaften mit der Zeit ändern kann. Stakeholder, die keine Ausprägung der
jeweiligen Eigenschaft aufweisen, werden als „nonstakeholder“ bezeichnet und
dementsprechend auch wenig Berücksichtigung durch eine Unternehmung
erfahren.145
Aufbauend auf den Ausprägungen dieser Kriterien kann zwischen sieben Typen
von Stakeholdern differenziert werden, die je nach Stärke der Ausprägung
einzelner Eigenschaften kategorisiert werden können.
141
Vgl. Janisch (1993), S. 123ff; Klassifizierung nach Janisch (1993) kann dem Anhang entnommen werden
142
Vgl. Mitchell, Agle, Wood (1997)
143
144
Vgl. Mitchell, Agle, Wood (1997)
145
Vgl. Schuppisser (2002), 32f
46
• Ruhende Stakeholder: Dieser Stakeholder verfügt über Macht, die er

allerdings nicht anwendet, weil er weder eine legitime Beziehung noch einen
dringenden Anspruch gegenüber der Unternehmung hat.
• Interessenwahrende Stakeholder: Verfügt über Legitimität, hat jedoch weder

Macht noch dringende Ansprüche gegenüber dem Unternehmen. Somit stehen
Manager nicht unter Druck, diese Stakeholder einzubeziehen. Es liegt im
Ermessen des Managements diesen Stakeholder zu berücksichtigen.146
• Anspruchsvolle Stakeholder: Diese Kategorie der Stakeholder verfügt

lediglich über dringende Ansprüche. Solange es nicht gelingt, Macht und
Legitimität zu steigern, werden diese Stakeholder kaum vom Management
wahrgenommen.
• Dominante Stakeholder: Sie verfügen über Macht und Legitimität, weshalb

sie häufig als die relevante Stakeholder-Kategorie angesehen. Diese
Stakeholder erhalten die größte Aufmerksamkeit durch die Manager, sind
allerdings nicht die einzigen, die von Managern berücksichtigt werden
sollten.147
• Gefährliche Stakeholder: Nach Mitchell/Agle/Wood (1997) versuchen sie ihre

dringenden Ansprüche, auf Grund einer fehlenden Legitimität, unter Einsatz
ihrer Macht und Zwangsmitteln durchzusetzen, weshalb sie als gefährlich
bezeichnet werden.
• Abhängige Stakeholder: Diese Stakeholder-Kategorie verfügt nicht über

Macht und muss daher ihre legitimen und dringenden Ansprüche über andere
Stakeholder oder das Management durchsetzen.
• Bestimmende Stakeholder: Diese Kategorie verfügt sowohl über Macht und

Legitimität als auch über dringende Ansprüche. Damit haben Manager den
146
Mitchell, Agle, Wood (1997), S. 875
147
Mitchell, Agle, Wood (1997), S. 877
47
klaren Auftrag, Beziehungen zu diesen Stakeholdern zu pflegen und die

Ansprüche im besonderen Maße zu berücksichtigen.148
Aufgrund der „abhängigen“ Stakeholder wird ersichtlich, dass Stakeholder ihre

Macht, Legitimität und Dringlichkeit der Ansprüche nicht nur direkt ausspielen
können, sondern auch indirekt über andere Stakeholder, woraus eine
Notwendigkeit, sich mit den Beziehungen bzw. Koalitionen innerhalb der
Stakeholder zu befassen, resultiert.149
4.3 Beweggründe für eine Stakeholderorientierung
Sachs/Rühli/Kern (2007) haben im Rahmen ihrer Forschung, bei den von ihnen
untersuchten Unternehmungen drei wesentliche Beweggründe zu einer
Stakeholderorientierung festgestellt. Dazu zählen die „Wake-up-Calls“, der äußere
Druck sowie die Kernwerte einer Unternehmung.
„Wake-up-Calls“: Unter „Wake-up-Calls“ verstehen die Schweizer Forscher

einschneidende Ereignisse in der Entwicklung einer Unternehmung. Diese können
z. B. aus Naturereignissen, wie dem Klimawandel, aus Veränderungen der
rechtlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen oder aus Fehleinschätzungen
verschiedener Situationen herrühren.150 Solche Ereignisse führen nach
Sachs/Rühi/Kern (2007) nicht nur zur Veränderung der strategischen Ausrichtung,
„[…] sondern vor allem auch ihre Unternehmungskultur und die
Stakeholderbeziehungen. Die Durchlaufen einen sogenannten transformationalen
Lernprozess.“151.
Erwartungen und äußerer Druck: Durch veränderte Erwartungen der direkten

Anspruchsgruppen wie z. B. Kunden, Lieferanten oder Kapitalgeber kann sich eine
Stakeholderorientierung entwickeln. Hier können z. B. Auftraggeber bei der
Vergabe von Aufträgen an ihre Zulieferer Kriterien aufbauen, indem sie
beispielweise eine nachhaltige Produktion oder eben den richtigen Umgang mit
148
Vgl. Mitchell, Agle, Wood (1997), S. 853ff
149
Freeman (1984), S. 135f; Böhi (1995), S. 134ff; Schuppisser (2002), S. 53
150
Vgl. Sachs, Rühli, Kern (2007), S. 13ff
151
48
Stakeholdern voraussetzen. Ein weiteres Beispiel ist, dass im

Konsumgüterbereich die Kunden Produkte mit einem bestimmten Siegel, das eine
Stakeholderorientierung voraussetzt, präferieren. Der äußere Druck ergibt sich
bspw. durch Konkurrenten, die bessere Beziehungen zum Stakeholder Staat
pflegen und somit bei der Gesetzgebung mitreden können.152
Traditionelle Kernwerte: Sachs/Rühli/Kern (2007) haben weiter festgestellt, dass

es Unternehmungen gibt, die eine Stakeholderorientierung bereits seit ihrer
Gründung verfolgen. Allerdings konnte das nur bei Unternehmungen in familiären
Händen sowie bei Unternehmungen, die dem öffentlichen Interesse dienen,
festgestellt werden.153
Allgemein haben die Züricher Forscher festgestellt, dass eine

Stakeholderorientierung durch einen Lernprozess der Unternehmung zustande
kommt.154
4.4 Notwendigkeit einer Stakeholderorientierung
Neben den Beweggründen einer Stakeholderorientierung soll in dem hier

vorliegenden Abschnitt dargestellt werden, warum eine Stakeholderanalyse von
Nöten ist. Dazu macht es zunächst einmal Sinn zwischen der Sichtweise der
situationsbezogenen Ebene bzw. Projektebene und der Sichtweise der
Unternehmensebene zu unterscheiden.
4.4.1 Unternehmensebene
Mit dem Stakeholder-Gedanken wird postuliert, dass sich Unternehmungen nicht

länger als abgekapselte Einheiten betrachten dürfen, sondern permanent in
Beziehung zu ihrer „ökonomischen, rechtlichen, politischen, gesellschaftlichen und
technologischen Umwelt“ 155 stehen. Dies wird überwiegend mit der Zunahme der
Umweltkomplexität sowie der Dynamik der Umwelt begründet, die aus der
152
153
Vgl. Sachs, Rühli, Kern (2007), S. 16f
154
155
Vgl. Baptist (2008), S. 8
49
Globalisierung der Märkte, dem rasanten technischen Fortschritt, der verbesserten

Kommunikationsmöglichkeiten, den Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld
sowie aus dem „launischen“ und „anspruchsvolleren“ Konsumenten resultiert.156
Um in dieser dynamischen und komplexen Umwelt den nachhaltigen Fortbestand
der Unternehmung zu sichern, wird die Unternehmung gezwungen, sich mit allen
Aspekten dieser auseinanderzusetzen.157 „Die Unternehmung muss die Umwelten
und deren Veränderungen permanent beobachten und jederzeit wissen,
• welche Veränderungen sich im Technologiebereich abspielen und welche

Auswirkungen dies auf die eigenen Herstellungsverfahren oder Prozesse hat
(technologische Umwelt),
• wie sich die Nachfrage nach den eigenen Produkten und Dienstleistungen
entwickelt, um allenfalls auf veränderte Markbedingungen frühzeitig reagieren
zu können (ökonomische Umwelt)
• welche Bedürfnisse und Forderungen die Stakeholder, inklusive des Staates,

an die Unternehmung haben, unter Berücksichtigung von gesetzlichen
und/oder politischen Veränderungen (soziale Umwelt),
• welche Einflüsse auf die natürliche Umwelt sind (ökologische Umwelt), damit
sie eine umweltfreundliche und damit ethisch korrekt handelnde Unternehmung
sein kann.“158
Ferner nehmen immer mehr Unternehmungen ihre Verantwortung gegenüber

einer nachhaltigen Entwicklung war und veröffentlichen diesbezüglich Berichte zu
Aktivitäten und Erfolgen, um sich die Gunst der Gesellschaft zu sichern. Dabei
spielt im Wesentlichen die Glaubwürdigkeit, Transparenz, die Wahl der Themen
sowie eine systematische Berücksichtigung der Forderungen verschiedener
Anspruchsgruppen eine wichtige Rolle. Selbst bei einer Berichtserstattung führt
156
Vgl. Gerum (2009), S. 1
157
Vgl. Gomez et al. (2002), S. 80
158
Gomez et al. (2002), S. 80
50
nur ein systematischer Dialog mit den Stakeholdern zu mehr Beachtung im

gesellschaftlichen Umfeld.159
Aber auch die Stakeholder aus dem weiteren Umfeld haben ihr Machtpotential
erkannt und bringen es in gewissen Abständen im direkten Konflikt zum Ausdruck,
wenn ihren Forderungen nicht ausreichend Rechnung getragen wird, wie die
Beispiele „Brent Star“160, „Nike“161, „diAx/Orange“162 usw. belegen. Dies führt zu
erheblichen Imageverlusten und weitläufigen Folgen für die betroffenen
Unternehmungen.
4.4.2 Situationsbezogene Ebene/Projektebene
Wie die Unternehmung an sich, so agieren situationsbezogene Aktivitäten und

Projekte in einem Umfeld und können daher nicht isoliert betrachtet werden.163 Zur
Geschäftsleitung, dem Projektleiter, dem Projektteam und dem Auftraggeber
nehmen bei einem Projekt sowohl das mittelbare als auch das unmittelbare
Umfeld eine entscheidende Rolle ein. So kommen bei Projekten Schnittstellen zu
anderen Projekten und Aufgaben oder eben sich ändernde Rahmenbedingungen
im Laufe des Projektes hinzu.164
Stakeholder können direkt am Projekt beteiligt sein (wie Projektleiter, Projektteam,

Projektbeteiligte usw.), von den Auswirkungen des Projektes betroffen sein
(Betriebsangehörige, Nutzer des Projektergebnisses, Auftraggeber, Anwohner,
Politiker usw.) oder am Projektverlauf und den Ergebnissen interessiert sein
(Medien, Aktionäre, Finanziers, nichtstaatliche Organisationen, Projektleiter,
Projektteam usw.).165
159
Vgl. Winter (2007), S. 32f
160
Vgl. Schuppisser (2002), S.4
161
Vgl. Sachs, Rühli, Kern (2007), S. 101
162
Vgl. Sachs, Rühl, Kern (2007), S. 113
163
Vgl. Hesseler (2007), S. 123
164
Vgl. Patzak, Rattay (2009), S. 95f
165
Vgl. Hesseler (2007), S. 124
51
Das Stakeholdermanagement auf Ebene der Projekte hat nach Patzak/Rattay

(2009) folgende Ziele:
• ganzheitliche und frühzeitige Erfassung aller Einflussfaktoren auf ein Projekt
• Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern eines Projekts
• Beurteilung der Konsequenzen auf die Projektdurchführung
• Feststellung der Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten im

Unternehmen
• Verbesserung der Kommunikation im Projekt durch grafische Darstellung von

Umfeldbeziehungen
• Ableitung von Strategien und Maßnahmen zur Optimierung der

Umfeldbeziehungen (Projektmarketing).166
4.4.3 Der Kunde als Medium
Die Anforderungen der Kunden unterliegen einem permanenten Wandel.

Demnach bestimmen zahlreiche Einflussfaktoren die Ansprüche der Kunden.
Neben dem Grundbedürfnis ein bestimmtes Problem zu lösen und den daraus
resultierenden Anforderungen, steht ebenso die stetige Entwicklung der eigenen
und der Konkurrenzprodukte bei der Anforderungsbildung im Vordergrund. Ferner
bestimmt das gesellschaftliche Umfeld der Kunden, was von einem Produkt
erwartet wird. So können bspw. Berichte im Fernsehen, Mund zu Mund
Propaganda, Kundenrezessionen im Internet, Berichte in Zeitungen und
Zeitschriften oder Aktionen von nichtstaatlichen Organisationen zum Wandel der
Kundenwünsche führen, wodurch indirekt die Forderungen des gesellschaftlichen
Umfelds umgesetzt werden. Innerhalb dieser Betrachtungsweise werden Kunden
als Medium verstanden, welches Erkenntnisse über vorherrschende Verhältnisse
aus dem Umfeld liefert. 167
166
Patzak, Rattay (2009), S. 95
167
Vgl. Wohland, Wiemeyer (2007), S. 68ff
52
Ein kontinuierlicher Stakeholder-Dialog könnte in einem solchen Fall dazu

beitragen, vom Kunden nicht geäußerte Forderungen im Vorfeld aufzudecken,
ohne auf rückläufige Kundenzahlen oder erhebliche Imageverluste reagieren zu
müssen.
4.5 Stakeholder als Ressourcenträger
Die Beziehungen zwischen Unternehmungen und Stakeholdern sind

wechselseitig. Beim Stakeholdermanagement geht es nicht nur darum, die
Bedürfnisse bzw. Forderungen der Stakeholder in irgendeiner Form zu erfüllen
oder zu befriedigen, um sich das Wohlwollen der Gesellschaft zu sichern oder die
negativen „Stimmen“ zu besänftigen, sondern auch darum, die Potentiale, die in
Stakeholdern und den Beziehungen mit ihnen stecken freizusetzen und zu
nutzen.168
• Information/Wissen: Stakeholder verfügen über wesentliche Informationen

und über Wissen, das sie den Unternehmungen zur Verfügung stellen. Daher
können bspw. Kunden über Feedbacks wichtige Informationen für die
Produktentwicklung bereitstellen oder Umweltorganisationen darauf
aufmerksam machen, wie ein Produktionsprozess oder ein Produkt
nachhaltiger gestalten werden kann. Mitarbeiter bringen ihr erworbenes
Know-How in die Unternehmung ein.169
• Emotionalität: Stakeholder können zur Emotionalität der Unternehmung und

ihrer Marken beitragen. „Gerade bei sehr technokratischen Unternehmungen
oder in Konzernen, die mit lokal unterschiedlichen Kulturen konfrontiert sind,
kann dies sehr wesentlich sein, um auf dieser Grundlage Produkte oder
Dienstleistungen auch emotional verträglich zu machen.“170
• Erfahrung: Stakeholder verfügen über wesentliche Erfahrungen. Sei es im

Umgang mit Produkten oder im Erobern neuer Märkte. Weiter können
168
Vgl. Walker, Marr (2002), S. 20ff
169
Vgl. Ponn, Lindemann (2008), S. 253ff.; Sachs, Rühli, Kern (2007), S. 45ff
170
53
Stakeholder über wichtige Erfahrungen mit neuen Methoden oder

Technologien verfügen.171
• Glaubwürdigkeit/Vertrauen: Robert Bosch äußerte einmal: „Lieber Geld

verlieren als Vertrauen“.172 Vertrauen wird über einen langen Zeitraum
aufgebaut und trägt u. a. dazu bei, die Glaubwürdigkeit bei den
Geschäftspartnern und die Akzeptanz bei den Mitarbeitern, Kunden und der
Gesellschaft zu steigern.173
• Image/Reputation: Stakeholderbeziehungen können dazu beitragen, das

Image einer Unternehmung zu steigern.174 So analysieren
Kreditgebungsinstitute das Image einer Unternehmung bzw. deren
Beziehungen zu Stakeholdern bei der Vergabe von Geldmitteln.175
• Kernwerte: „Stakeholder können neue wesentliche Kernwerte einbringen.

Einerseits gehören sie teilweise anderen gesellschaftlichen Netzwerken mit
den ihnen eigenen Systemen an. Andererseits verfügen sie über Erfahrungen
im Umgang mit Werten.“176
• Transparenz: Ein systematischer Stakeholderdialog schafft auch Transparenz

über die Aktivitäten und Vorhaben der Unternehmung177, das „wiederum schafft
sowohl Vertrauen als auch materielle Vorteile im Geschäftsablauf.“178
Allerdings sollte die Glaubwürdigkeit der Stakeholder kritisch hinterfragt werden,

da sich Stakeholder-Ressourcen als unwesentlich entpuppen können oder es
könnte passieren, dass Stakeholder absichtlich Fehlinformationen weiterleiten.
171
172
Zitiert nach Menz, Stahl (2008), S. 72
173
Vgl. Sachs, Rühli, Kern (2007), S. 93; Manz & Stahl (2008), S: 72ff
174
Vgl. Menz, Stahl (2008), S. 79f
175
Vgl. Sach, Rühli, Kern (2007), S. 93; Winter (2007), S. 32
176
Sachs, Rühli, Kern (2007), S. 93f
177
Vgl. Winter (2007), S. 32
178
54
4.6 Beziehungen und Kommunikation mit Stakeholdern
Trotz der zahlreichen Anspruchsgruppen hat man Gemeinsamkeiten feststellen

können nach welchen sich die Beziehungen zu Stakeholdern segmentieren
lassen.179 „Sie können […] nach Kommunikationsarenen gebündelt werden, wobei
zu jeder Arena spezifische Akteure, Inhalte, Ziele und Bedingungen gehören
[…]“180, siehe Abbildung 12.
Abbildung 12: Die fünf Arenen der Stakeholderkommunikation

(Quelle: Menz, Stahl (2008), S. 136)
• Die Beziehungen zu Kunden („customer relations“), Lieferanten („supplier

relations“) und zur Konkurrenz („competitor relations“) gehören in die
Marktarena.
• Die Beziehungen zu Mitarbeitenden („people relations“) begründen die

Mitarbeiterkommunikation (interne Arena).
179
Vgl. Menz, Stahl (2008), S. 135
180
Wilbers (2009), S. 335
55
• Die Beziehungen zu Kapitalgebern („investor relations“) spielen sich in der

Arena der Finanzkommunikation ab.
• Die Beziehungen zur Öffentlichkeit („public relations“) und zum Staat („political
relations“) vollziehen sich in der Arena der öffentlichen Kommunikation, d. h.
der Medien.181
Stakeholder, die einen indirekten Einfluss (z. B. Medien, Analysten der

Finanzmärkte, in Netzwerken meinungsbildenden Multiplikatoren) auf andere
Stakeholder haben, werden dabei nicht direkt berücksichtigt, obwohl diese
erhebliche Ansprüche und Interessen an den Unternehmungen haben. Diese
Stakeholder werden zwar in der „medialen Arena“ angedeutet, in der Praxis
scheint man sich jedoch nur mit den Arenen der direkten Kommunikation zu
befassen, wobei die „mediale Arena“ trotzdem einbezogen wird.182
4.6.1 Beziehungen und Kommunikation in der Internen-Arena
Innerhalb der internen Arena werden die Beziehungen zu allen Mitarbeitenden

über sämtliche Hierarchieebenen beschrieben.183 Beziehungen zu den
Mitarbeitenden werden über eine Menge von Normen, Werten und Gesetzen
geregelt (bspw. allgemeine Menschenrechte, Persönlichkeitsrechte, Recht auf
Gleichberechtigung, ILO-Standards184, SA 8000185 Normen). Die Forderungen der
Mitarbeiter können selbst oder von organisierten Vertretern, wie
Menschenrechtsorganisationen oder Gewerkschaften, vorgetragen werden. Dabei
nimmt die Gewerkschaft einen hohen Stellenwert auf verschiedenen Ebenen ein
und sollte immer in einer Stakeholderanalyse genauer untersucht werden.186
181
Wilbers (2009), S. 335 f
182
183
Vgl. Menz, Stahl (2008), S. 137; Wilbers (2009), S. 339ff
184
ILO steht für International Labour Organization „und schreibt Arbeits- und Sozialstandards fest, die in der
Regel unter den Mindeststandards in den westlichen Industrieländern liegen.“ Vgl. Wilbers (2009), S. 340
185
SA 8000 steht für Social Accountability 8000, sie stellen „[…] weitere Präzisierung der ILO-Standards […]
dar, auf deren Grundlage sich ein Unternehmen zertifizieren lassen kann.“ Vgl. Wilbers (2009), S. 341
186
Vgl. Wilbers (2009), S. 339f
56
Die Kommunikation in der internen Arena findet sowohl aufwärts sowie horizontal,
lateral als auch abwärts statt.187
Abwärtskommunikation: Hier wird von der Unternehmensleitung die Hierarchie

durchdringend kommuniziert. Diese Form der Kommunikation tritt als
Sprinklerkommunikation und als kaskadenartige Kommunikation auf. Im Falle
einer Sprinklerkommunikation werden die Mitarbeiter alle Ebenen übergreifend mit
den gleichen Inhalten und dem gleichen Detailgrad der Meldungen versehen. Bei
einer kaskadenartigen Kommunikation dagegen verringert sich der Detailgrad der
Informationen mit abnehmender Hierarchieebene. Zu einer
Abwärtskommunikation in mündlicher Form zählen u. a. Firmenfeste,
Betriebsversammlungen, Meetings und Mitarbeitergespräche. Zur schriftlichen
Kommunikation gehören bspw. Mitarbeiterzeitungen, Mitteilungsblätter,
Rundschreiben, Leitbilder, Feindbilder und Führungsgrundsätze.188
Horizontale und laterale Kommunikation: Die horizontale und laterale

Kommunikation beschreibt die Kommunikation zwischen Beschäftigten von einem
ähnlichen Rang innerhalb der Unternehmungsabteilungen (horizontal) oder
zwischen verschiedenen Standorten und Geschäftsfeldern (lateral). Horizontale
und laterale Kommunikation werden zudem oft als informelle Kommunikation
innerhalb der Unternehmung bezeichnet, da sie sich wenig steuern lassen. Zu
ihren Formen zählen bspw. das Intranet, die E-Mail sowie vor allem das Gespräch
zwischen den Beschäftigten.189
Aufwärtskommunikation: Die Aufwärtskommunikation bietet eine Möglichkeit

von den unteren Unternehmungshierarchien nach oben zu kommunizieren. Der
Vorgang ist jedoch i. d. R. sehr formal, in Form von betrieblichen
Vorschlagswesen, Vorgesetztenbeurteilung und Mitarbeiterbefragung.
In der Arena der internen Kommunikation sollte ferner die mediale Arena
berücksichtigt werden. Mitarbeiter interessieren sich für Berichte über die eigene
Unternehmung sowie für Nachrichten über deren Entwicklung. Hier können
187
Vgl. Menz, Stahl (2008), S. 136ff
188
189
57
widersprüchliche Meldungen zu erheblichen Vertrauens-, Image- sowie

Commitmentverlusten führen.190
4.6.2 Beziehungen und Kommunikation in der Markt-Arena
In der Arena des Marktes finden die Beziehungen zwischen der Unternehmung zu
Kunden, Lieferanten sowie zur Konkurrenz statt. Lieferanten und Kunden bilden
die beiden Enden der Geschäftsprozesse einer Unternehmung. Dabei wird der
Input der Lieferanten durch die Prozesse einer Unternehmung weiterverarbeitet
und dem Kunden in Form eines Produktes zur Verfügung gestellt. In der Markt-
Arena gilt es u. a. für die Unternehmung, sich zu positionieren und einen
Ausgleich zwischen den Interessen der Kunden und den Erwartungen der
Unternehmung zu schaffen. Dabei werden die Prozesse der Unternehmungen so
ausgerichtet, damit diese gute Kundenbeziehungen hervorbringen. Die
Kommunikation einer Unternehmung auf dem Markt hat vorwiegend eine
Beeinflussungs- und Überzeugungsfunktion, die zur Kundengewinnung und
Kundenbindung beiträgt.191
Die Einbeziehung der „Beobachter“ der Marktarena (wie z. B. Stiftungwarentest,

Blogger usw.) ist ebenfalls nicht zu vernachlässigen. Der Kunde ist dem gesamten
Spektrum der Medialen-Arena ausgesetzt und wählt Nachrichten aus, die seine
Aufmerksamkeit am meisten ansprechen. „Und die höchste Aufmerksamkeit
erzielen nun einmal Qualitäts- und Sicherheitsmängel, Rückrufaktionen,
192
Testergebnisse und dergleichen.“ Diese sog. Multiplikatoren haben einen
erheblichen Einfluss auf die Kaufentscheidungen der Kunden, auf die
Einstellungen und Verhaltensweisen anderer Kunden und helfen so bei der
Vermeidung und Verringerung von Kaufunsicherheit und –risiko.193
Aus ethischer Sicht geht es aber nicht um Überzeugung oder Beeinflussung der
Kunden, sondern um seine rechtmäßigen Ansprüche. So hat bspw. der Kunde
vertragliche Ansprüche auf ein Produkt, das der vom Kunden geforderten und von
190
191
Vgl. Wilbers (2009), S. 337
192
Menz, Stahl (2008), S. 139
193
58
der Unternehmung versprochenen Qualität entspricht. In diesen Bereich fallen

auch Regelungen aus der Produkthaftpflicht sowie allgemeine moralische Rechte.
So wird in der Ethik den Kunden das Recht auf offene Information gegenüber der
Unternehmung zugesichert.194
Innerhalb der Beziehungen zu Lieferanten nimmt die Unternehmung die Rolle des
Kunden ein und bringt ihre Vorstellungen zu Qualität und Preisen über die
Kommunikation am Markt an den Lieferanten. Konkurrenten spielen in der Umwelt
der Unternehmung eine zentrale Rolle und treten eigentlich in jeder Branche über
den gesamten Wertschöpfungsprozess auf. Allerdings muss Konkurrenz und
Kooperation sich nicht ausschließen, wie zahlreiche Beispiele aus der
Automobilindustrie zeigen, in denen bestimmte Modelle mit der Konkurrenz
entwickelt werden.195
4.6.3 Beziehungen und Kommunikation in der Finanz-Arena
Die Finanz-Arena umfasst die Beziehungen zu den Kapitalgebern. Hier erfolgt

zunächst einmal eine Unterscheidung zwischen Eigen- und Fremdkapital sowie
zwischen Eigenkapitalgebern (Shareholder, Stockholder) und Fremdkapitalgebern
(Kreditinstitute).196 Da die Kapitalgeber mit ihren zur Verfügung gestellten
Geldmitteln in einer direkten Beziehung zur Unternehmungsführung stehen,
werden diese oft als die wichtigsten – zweifelsohne sind sie wesentliche –
Stakeholder angesehen.197
Während Einzelunternehmen und Personengesellschaften ab einer bestimmten

Anzahl von Beschäftigen (oder wenn Bilanzsummen oder Umsatzerlöse
bestimmte Werte erreichen) zu Mitteilungen verpflichtet sind, so herrschen bei
börsennotierten Kapitalgesellschaften bzw. bei gesellschaftswirksamen
Unternehmungen weit aus strengere Regelungen. Diese Unternehmungen sind
zur Veröffentlichung bspw. ihrer Halbjahresberichte oder sogar Quartalsberichte –
je nach Status der Unternehmung – verpflichtet und werden dabei von
194
Vgl. Ulrich (2001), S. 454ff
195
196
Vgl. WIlbers (2009), S. 341
197
Vgl. Sachs, Rühli, Kern (2007), S.23
59
Wirtschaftsprüfern oder von Börsenaufsichtsbehörden beobachtet. Werden diese

Verpflichtungen nicht eingehalten, können die Unternehmungen mit erheblichen
Sanktionen in Form von bspw. Aussetzung des Aktienhandels, rechnen.198
Ferner können Interessen der Kapitalgeber nicht einheitlich betrachtet werden. Sie
können genauso unterschiedlich sein wie die Interessen zwischen Management
und Kapitalgebern. Sie können sowohl kurzfristige als auch langfristige Interessen
verfolgen und dabei unterschiedliche Erwartungen haben, die nicht nur aus
Kapitalvermehrung bestehen. So zeigt eine Studie von Low/Siesfield (1998), dass
Kapitalgeber bei ihren Investitionsentscheidungen nicht nur die finanziellen
Kriterien berücksichtigen, sondern auch Aspekte wie Umsetzung der
Unternehmensstrategie, Glaubwürdigkeit des Managements, Qualität der
Unternehmensstrategie sowie Innovationsfähigkeit bei ihren Entscheidungen
einbeziehen. Des Weiteren zeigt sich eine Entwicklung dahingehend, dass in
letzter Zeit die ökologischen und gesellschaftlichen Merkmale bei der
Investitionsentscheidung zunehmend an Bedeutung gewinnen, wodurch für
Unternehmungen die nachhaltige Ausrichtung einen Mehrwert darstellen sollte.199
Beziehungen zu Kapitalgebern finden heutzutage nicht mehr vereinzelt statt,

sondern i. d. R. mit einer ganzen Finanzgemeinde, zu der Analysten, institutionelle
Investoren oder auch private Investoren angehören. Die Kommunikation kann
dabei auf vielfältige Weise erfolgen und soll neben dem Aufbau von Vertrauen
durch Transparenz ebenso zur Steuerung der Erwartungen gegenüber den
Finanzmärkten beitragen.200 Die Mittel, die dabei zum Einsatz kommen, gehen
weit über die vorgeschriebenen (Geschäftsberichte, Aktionsversammlungen) und
generellen (Pressearbeit, Interviews in den Medien usw.) hinaus.
198
199
200
Vgl. Wilbers (2009), S. 342 f
60
Hier kann ebenfalls zwischen direkter und indirekter Kommunikation

unterschieden werden201:
• direkte Kommunikation, wie zum Beispiel eine Hotline nach außergewöhnlichen

Unternehmensmeldungen;
• Bereitstellung von Informationspaketen für Privataktionäre, Imagebroschüren,

Investorenhandbücher und Factbooks als Ergänzung des Geschäftsberichts;
• Finanzkalender, die Termine enthalten, wie zum Beispiel jenen der

Aktionärsversammlung, von Pressekonferenzen, Quartalsberichten,
Analysekonferenzen;
• Durchführung von bzw. Beteiligung an Bilanzpressekonferenzen,

Analysekonferenzen und –gesprächen, Aktionärsmessen, Roadshows und
Investorenkonferenzen.202
Des Weiteren findet die Internetkommunikation in der Finanz-Arena eine weite

Verbreitung. Beispielsweise werden Bilanzpressekonferenz und
Hauptversammlungen in einer vermehrten Anzahl im Internet übertragen und
hinterher als abrufbares Video auf der Unternehmungshomepage zur Verfügung
gestellt. Dabei kommen spezielle Foren, „Newsgroups“ oder auch „Chatrooms“
zum Einsatz, wo eine offene Diskussion und ein offener Meinungsaustausch
stattfinden kann.203
4.6.4 Beziehungen und Kommunikation in der Öffentlichen-Arena
Die Öffentliche-Arena behandelt die Beziehungen der Unternehmung zum Staat,

zur Gesellschaft sowie zu den nichtstaatlichen Organisationen. Zunächst einmal
können sich Unternehmungen, mit den Ansprüchen des Staates und den
Möglichkeiten Einfluss auf dessen Organe zu nehmen, befassen. Zum einen gilt
es für Unternehmungen die Vorgaben des Staates – in Form von bspw. Gesetzen
201
202
Wilbers (2009), S. 343
203
61
– zu erfüllen und umzusetzen. Unternehmungen können aber auch in Form von

Lobbying oder persönlichen Kontakten zu hochrangigen Politikern versuchen,
Einfluss auf die Aktivitäten des Staates zu nehmen.204 Zu der gesellschaftlichen
Arena zählt aber auch die Gesellschaft an sich. Hier ergibt sich bereits bei der
Erfassung der Ansprüche der Gesellschaft eine erhebliche Problematik. Zu den
wesentlichen Ansprüchen zählen jedoch der Umwelt- und Gesundheitsschutz
sowie die Problematik der Entwicklungsländer. Jegliches Handeln einer
Unternehmung hat sowohl positive als auch negative Wirkungen auf die Umwelt
und die Gesundheit, wovon im Grunde genommen sämtliche Stakeholder
betroffen sind, was zu Reaktionen führt, die wiederum auf die Unternehmungen
zurück kommen. So können bspw. umweltbewusste bzw. ökologiebewusste
Kunden entsprechende Produkte bevorzugen. Aber auch der Staat und die
Öffentlichkeit können reagieren, indem bspw. der Staat schärfere Bestimmungen
zum Umweltschutz erlässt.205
Im Problemfeld der Entwicklungsländer werden insbesondere gegen

globalagierende Unternehmungen Ansprüche gestellt. In den Industrieländern
entsteht oft die Befürchtung, dass die heimischen Arbeitsplätze verloren gehen
oder gar ganze Märkte zusammenbrechen bzw. wegbrechen. Auf der anderen
Seite müssen die Unternehmungen in den Entwicklungsländern die
Menschenrechte im Auge behalten, worunter eine gerechte Behandlung (Fair
Trade, TransFair) der Einheimischen fällt. Des Weiteren kommt es vor, dass sich
Unternehmungen in den Industrieländern als nachhaltigorientiert darstellen,
während Produktionsstandorte in Entwicklungsländern zu erheblichen
Umweltverschmutzungen und Gesundheitsschädigungen beitragen.206
Eine weitere wichtige Gruppe, die stetig an Bedeutung zunimmt, stellen die
nichtstaatlichen Organisationen dar. Diese Organisationen sind i. d. R.
Zusammenschlüsse, die Ziele und Ansprüche ihrer Mitglieder durchsetzen wollen
oder ideelle Vorstellungen verfolgen.207 Da ihre Anliegen oftmals auf
204
205
206
207
Vgl. Sachs, Rühli, Kern (2007), S. 119; Menz, Stahl (2008), S. 145
62
herkömmlichen oder rechtlichen Wegen nicht durchzusetzen sind, bedienen sie

sich bestimmter Strategien:
• Mobilisierung des öffentlichen Drucks: Dabei wird die Öffentlichkeit durch

Bilder und Aufnahmen, die an die Medien weitergereicht werden, für ein
bestimmtes Problem aufmerksam gemacht, um eine direkte Wirkung auf die
Unternehmungen selbst und eine indirekte auf das Verhalten anderer
Stakeholder, wie bspw. Politiker zu erzielen.
• Mobilisierung politischen Drucks: Durch die Mobilisierung des öffentlichen

Drucks wird die Grundlage für den politischen Druck geschaffen. So können
sich Politiker für die Durchsetzung von Maßnahmen zur Beseitigung des
Problems stark machen.
• Mobilisierung der Marktkräfte: Dazu zählen direkte Aufrufe zum Boykott, um

bestimmte Produkte einer Unternehmung zu meiden oder indirekt durch
Studien, die belegen, dass die Öffentlichkeit in der Mehrheit zu einem Boykott
bereit wäre.
• Gesellschafteraktivismus: Hierbei können sich Gruppen, die direkt an einer

Unternehmung beteiligt sind, für die Forderungen der Öffentlichkeit stark
machen (bspw. Dachverband kritischer Aktionärinnen und Aktionäre).
• Direkte Verhandlung mit der Unternehmung: nichtstaatliche Organisationen

können auch direkt in Verhandlungen mit der Unternehmung treten.208
Aus den Strategien ist weiter ersichtlich, dass die Problemthemen einen gewissen
Lebenszyklus durchlaufen, der sich in Phasen darstellen lässt, Abbildung 13.209
208
Vgl. Dyllick (1989), S. 53ff
209
Vgl. Dyllick (1989), S. 241ff
63
Abbildung 13: Phasen des Lebenszykluss gesellschaftlicher Anliegen

(Quelle: Dyllick (1989), S. 245)
Das Phasenmodell macht zudem deutlich, dass die Auseinandersetzung mit den
öffentlichen Forderungen nicht aufgeschoben werden sollte, da das Problem bis
zur politischen Ebene getragen wird, wodurch sich die Handlungsoptionen für die
Unternehmung verringern und Kosten zur Beseitigung des Problems steigen:
„Ohne angemessene unternehmerische Reaktion werden die gesellschaftlichen
Anliegen von heute zu den politischen Problemen von morgen die übermorgen
geregelt werden (müssen) und die am Tag darauf ein bestimmtes Verhalten unter
Sanktionsdrohung vorschreiben – ob es uns passt oder nicht.“210 Abbildung 14
stellt das Verhältnis zwischen dem Handlungsspielraum, den Kosten zur
Bewältigung des Problems und der Aufmerksamkeit dar.
210
Dyllick (1989), S. 246
64
Abbildung 14: Aufmerksamkeitswert eines Problems und die Folgen für betroffene
Unternehmungen nach Liebls
(Quelle: Wilbers (2009), S. 347)
4.7 Stakeholderorientierung und nachhaltiges Wirtschaften
„Nachhaltiges Wirtschaften verknüpft die Vorgehensweise erfolgreichen

Wirtschaftens mit Forderungen nach ökologischer Verträglichkeit und sozialer
Gerechtigkeit und bringt sie in ein ausgeglichenes Verhältnis.“211 Die Definition der
VDI-Richtlinie zum nachhaltigen Wirtschaften zeigt, dass eine Unternehmung, die
nachhaltige Ziele verfolgt, sowohl die sozialen als auch die ökologischen
Stakeholderforderungen integriert. Somit kann gesagt werden, dass ein
nachhaltiges Wirtschaften eine Stakeholderorientierung voraussetzt, umgekehrt
trägt eine stakeholderorientierte Unternehmung zum nachhaltigen Wirtschaften
bei, indem diese sich mit den Forderungen aus dem ökonomischen, dem
ökologischen und dem gesellschaftlichen Umfeld auseinandersetzt212 und diese in
Einklang zu bringen versucht – im Sinne von Abbildung 15.
211
VDI-Richtlinie 4070 (2006), S. 1
212
Vgl. Walker, Marr (2002), S. 25f
65
Abbildung 15: Säulen der nachhaltigen Entwicklung

(Quelle: In Anlehnung an v. Graffenried, http://hitech.bfh.ch, [22.09.09])
4.8 Zusammenhang Qualität, Stakeholder und

Produktentwicklung
Wie in den vorherigen Kapiteln dargestellt, betrifft Qualität – im Sinne eines

ganzheitlichen Ansatzes – alle Bereiche einer Unternehmung. Demnach reicht
eine reine Prüfung der Produktqualität nicht mehr aus. Eher geht es darum, die
gesamte Prozesskette von Lieferanten bis hin zu Kunden zu beherrschen, was
Qualität zu einer Aufgabe macht, die vom Management über Führungskräfte bis
hin zu den Mitarbeitern getragen wird. Daraus ist eine Qualitätshierarchie
entstanden, welche die Interaktionen von Produkten und Dienstleistungen,
Prozessen, Unternehmen und der Gesellschaft darstellt. Demnach kann
gleichbleibend hohe Produktqualität nur bei Beherrschung aller Prozesse erreicht
werden. Dafür sind erforderliches Material, richtige und notwendige Informationen,
störungsfrei bereitgestellte Energie und gute Leistungen der Mitarbeiter
unerlässlich. Folglich kann die erforderliche Qualität der Prozesse nur dann
erreicht werden, sobald die Qualität der Unternehmung an sich die notwendigen
Voraussetzungen schafft.213 Die Qualität der Nachhaltigkeit spiegelt sich in den
Produktions- und Entwicklungsprozessen, in den unternehmerischen Handlungen
213
Vgl. Seghezzi, Fahrni, Herrmann (2007), S. 6f
66
allgemein sowie in deren Produkten und Dienstleistungen wider. Zur

Veranschaulichung soll Abbildung 16 eingeführt werden.
Abbildung 16: Haus der Stakeholder

Die Qualität der Gesellschaft bildet in diesem Schaubild das Dach, da zum einen
die Qualität der Unternehmung von der Qualität der Gesellschaft insofern abhängt,
dass in Entwicklungsländern bspw. die Infrastruktur oder die Ausbildung
schlechter sein kann, was zum Erfordernis einer überdurchschnittlichen
Unternehmensqualität führt, um gleichbleibende Ergebnisse wie in
Industrieländern zu erhalten.214 Zum anderen bestimmt die Qualität der
Gesellschaft die Auslegung des Begriffs Qualität, wodurch sich Anforderungen
214
67
bezüglich der Beschaffenheit betrachteter Einheiten durch die Stakeholder

unterscheiden. Deshalb wird hier der Begriff Qualität unter die Gesellschaft
gestellt.
Die Stakeholder bilden links und rechts des Hauses die „tragenden Wände“, die
die Unternehmung im Gleichgewicht halten. Die Wand auf der linken Seite zeigt
Stakeholder als Anforderungsträger, die mit ihren Anliegen eine Lösung ihres
Problems erwarten. Würde diese „Wand“ wegfallen, so gäbe es für die betroffene
Unternehmung keine Probleme zu lösen, wodurch ihre Produkte nicht nachgefragt
werden. In der rechten Wand agieren Stakeholder als Ressourcenträger, - wie
bereits in diesem Kapitel dargestellt – mit ihrem Wissen, Kapital, Ideen usw.
Würden die Stakeholder als Ressourcenträger wegfallen, so könnte die
Unternehmung die auf der anderen Seite gestellten Forderungen und erwarteten
Problemlösungen nicht realisieren.
Setzt die Unternehmung die Forderungen der Stakeholder, mit den zur Verfügung
stehenden Ressourcen in entsprechender Qualität um, so entstehen Produkte
geforderter Qualität, zum geforderten Zeitpunkt und zu von allen Seiten
akzeptablen Kosten. Das wiederum wird durch Stakeholder eruiert (das
„Fundament“ des Hauses), wodurch sich der Begriff der wahrgenommen Qualität
ergibt.
Das Haus könnte auch auf die Produktentwicklung übertragen werden. So wirken
die Qualität der Gesellschaft und der Unternehmung auf die Qualität des
Entwicklungsprozesses. Durch den Entwicklungsprozess wird der Grundstein für
die Qualität der Leistungen und die der Nachhaltigkeit gelegt. Diese geben die
Qualität der Unternehmung nach außen wider. Stakeholder bilden auch im
Produktentwicklungsprozess die „tragenden Wände“. Der Entwicklungsprozess
setzt die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden und anderer Stakeholder in
Produktionsprozesse sowie Produkte und Dienstleistungen um. Auf der anderen
Seite können den Anforderungen entsprechende Produkte besser durch die von
Stakeholder zur Verfügung gestellten Ressourcen jeglicher Art entwickelt werden.
68
5 Stakeholderanalyse
Somit heißt das für Entwicklungsprojekte, dass zunächst einmal betrachtet werden
sollte, welche Personen und Personengruppen Forderungen einbringen215, wer
entscheidende Ressourcen (auch in Form von Wissen) zur Verfügung stellt, bei
wem das Vorhaben auf Widerstände stoßen könnte, wer die Promotoren des
Projektes und wer von dem Entwicklungsvorhaben (bspw. parallel entwickelnde
Abteilungen) betroffen sein könnte. Allerdings kann die Unternehmung aufgrund
knapper Ressourcen nicht den Wünschen und Forderungen aller möglichen
Stakeholder nachkommen, weshalb Prioritäten hinsichtlich der Stakeholder
gesetzt werden müssen. Als Hilfsmittel zur Identifikation und zum Umgang mit
Stakeholdern wird dabei die Anwendung der Stakeholderanalyse empfohlen216,
auf die im folgenden Kapitel näher eingegangen wird.
Nachdem der Zusammenhang und die Notwendigkeiten einer

Stakeholderorientierung aus den theoretischen Grundlagen zu Qualität,
Produktentwicklung sowie Stakeholdermanagement aufgezeigt werden konnte,
soll im folgenden Abschnitt geklärt werden, wie ein systematischer Umgang mit
den Stakeholdern stattfinden kann. In der Literatur wird die Anwendung der
Stakeholderanalyse sowohl auf Ebene der gesamten Unternehmung, als auch auf
problem- bzw. projektspezifischer Ebene empfohlen.217
Sowohl in der Literatur des strategischen Managements als auch des

Projektmanagements wird ein vierstufiger iterativer Vorgehensprozess
vorgegeben, der sich grundsätzlich aus den Phasen der Identifikation, Einordung,
Bewertung und Ableitung von Aktionen bzw. Maßnahmen zusammensetzt, wie in
Abbildung 17 dargestellt.
215
Vgl. Maierhofer, Maierhofer (2006), S. 216
216
Vgl. zum Überblick Gomez et al. (2002), S. 85ff; Maierhofer, Maierhofer (2006), S. 216ff; Patzak, Rattay
(2009), S. 94ff
217
Vgl. Müller-Stewens, Lechner (2005), S. 177; Wilbers (2009), S. 351; Gerum (2009), S. 45f
69
Abbildung 17: Vier-Stufen-Modell für den Umgang mit Anspruchsgruppen

(Quelle: In Anlehnung an Wilbers (2009), S. 358)
Bei der Bezeichnung der einzelnen Phasen und deren Inhalte gehen die Autoren
zum Teil eigene Wege.218 Gomez et al. hingegen unterteilen den Prozess in zwei
weitere Schritte, die sie „Stakeholder steuern“ und „Stakeholder überwachen“
bezeichnen, gehen jedoch aus Gründen des Umfangs nicht näher auf diese ein.219
Im nachfolgenden soll die Vorgehensweise nach Wilbers (2009) sowie
Patzak/Rattay (2009) näher betrachtet werden, weil deren Ablauf nahezu identisch
ist.
5.1 Identifikation der Stakeholder
Den ersten Schritt der Stakeholderanalyse stellt immer die Identifikation bzw.
Ermittlung der Anspruchsgruppen dar. Bei der Identifikation der Stakeholder stellt
sich die Frage: „Wer könnte Einfluss auf die Unternehmung bzw. das Projekt
ausüben und wer ist von diesem betroffen?“ Durch die Beantwortung dieser Frage
entsteht eine Liste aus Stakeholdern.220 Patzak/Rattay (2009) empfehlen dabei
218
Vgl. Müller-Stewens, Lechner (2005), S. 177ff; Bea, Scheurer, Hesselmann (2008), S. 99ff; Wilbers (2009),
S. 351; Patzak, Rattay (2009), S. 96ff
219
Vgl. Gomez et al. (2002), S. 85ff
220
70
eine erste Unterscheidung nach organisatorisch-sozialen sowie nach sachlich-

inhaltlichen Einflussgrößen vorzunehmen:
• Organisatorisch-soziale Einflussgrößen kommen durch alle Personen oder

Personengruppen zustande, die das Vorhaben beeinflussen können.
Einflussmöglichkeiten haben Personen oder Personengruppen, die durch
Umsetzen oder Unterlassen von Tätigkeiten sowohl im positiven als auch im
negativen Sinne das Vorhaben manipulieren.
• Sachlich-inhaltliche Einflussgrößen entstehen nicht direkt durch Personen oder

Personengruppen, sondern durch parallel laufende Projekte, Gesetze, neue
Technologien, sich ändernde Marktbedingungen usw.
Zusätzlich erscheint es als sinnvoll, bereits bei der Identifikation der Stakeholder
die Zugehörigkeit zum Umfeld bzw. zur Arena, wie in Abbildung 18 dargestellt, zu
berücksichtigen.
Abbildung 18: Liste häufig vorkommender Stakeholdergruppen und Einflussgrößen

(Quelle: In Anlehnung an Patzak/Rattay (2009), S. 97)
71
Ferner sollte zur Identifikation der Stakeholder ein Team zusammengestellt

werden, das aus wesentlichen Wissensträgern für das aktuelle Vorhaben, sowie
aus Personen besteht, die bereits Erfahrungen aus ähnlichen Vorhaben
mitbringen, um die Vollständigkeit der ersten Auflistung zu gewährleisten.221 Als
Instrument zur Ermittlung der Anspruchsgruppen kann dabei auf geläufige
Verfahren und Techniken, wie unternehmensinternes Brainstorming, Analyse der
Medien, gezielte Umfragen sowie Experteninterviews zurückgegriffen werden.222
5.2 Einordnung der Stakeholder
Bei der Einordnung der Stakeholder ergeben sich mehrere Möglichkeiten.

Patzak/Rattay (2009) verstehen darunter lediglich die Zuordnung von
Stakeholdern zu organisatorisch-sozialen und sachlich-inhaltlichen
Anspruchsgruppen, die zusätzlich in interne und externe unterteilt werden.223 Dies
erscheint den anderen Autoren jedoch als zu wenig. Weiter unterscheiden sich
hier die Ansätze in der Betrachtungsweise. Einerseits kann eine Einordnung auf
Grundlage der Macht geschehen, wobei zwischen Beeinflussbarkeit des
Stakeholders und dem Einfluss des Stakeholders gegenüber der Unternehmung
(strategische Einordnung) unterschieden wird. Andererseits kann die Einordnung
nach drei Attributen erfolgen. In diesem Fall werden Stakeholder nach ihrem
Einfluss, Dringlichkeit der Ansprüche und Legitimität (normativ-kritische
Einordnung) eingeordnet.224
5.2.1 Strategische Einordung
In der Literatur des strategischen Managements erfolgt in Anlehnung an Freeman

(1984) die Einordnung der Stakeholder nach Beeinflussbarkeit des Stakeholders
sowie Einfluss des Stakeholders. Die eruierten Daten werden in eine Relevanz-
221
Vgl. Patzak, Rattay (2009), S. 96
222
Vgl. Gerum (2009), S. 92
223
Vgl. Patzak, Rattay (2009), S. 97
224
Vgl. Schuppisser (2002), S. 48ff
72
Matrix umgesetzt. Diese unterscheidet vier Stakeholdertypen, die in Abbildung 19

veranschaulicht sind.225
Abbildung 19: Relevanz-Matrix der Stakeholder

(Quelle: Müller-Stewens, Lechner (2005), S. 179)
• Spielmacher (Typ A): Dieser Stakeholdertyp weist einen hohen Grad an

Einfluss in Bezug auf die Unternehmung bzw. das Vorhaben auf. Gleichzeitig
ist er jedoch auch sehr gesprächsbereit, da er stark von unternehmerischer
Seite beeinflusst werden kann. Dieser Stakeholdertyp wird oft als
„Key-Stakeholder“ bezeichnet, da die Unternehmung wohl eine starke
Ressourcenabhängigkeit von ihm hat. Umgekehrt ist dieser Stakeholdertyp
aber auch stark von der Unternehmung bzw. vom Vorhaben abhängig,
wodurch sich in diesem Fall eine Interdependenz ergibt.
• Joker (Typ B): In diesem Bereich stehen Stakeholder, die über hohe
Einflussmöglichkeiten verfügen, sich aber nur schwer beeinflussen lassen. Die
Verteilung der Macht liegt in diesem Fall auf Seiten des Stakeholders. Dieser
Stakeholder könnte – um seine Ansprüche durchzusetzen – mit dem Rückzug
seiner Ressourcen oder der Beteiligung drohen. Müller-Stewens/Lechner
(2005) verwendet den Ausdruck „Joker“ um zu verdeutlichen, dass eine
Unternehmung in diesem Fall die Beeinflussbarkeit des Stakeholders
anstreben wird.
225
Vgl. Müller-Stewens, Lechner (2005), S. 178f; Wilbers (2009), S. 353f
73
• Gesetze (Typ C): In das Feld „Gesetze“ fallen all die Stakeholder, die wenig
Einfluss auf die Unternehmung ausüben können, aber stark von dieser
beeinflusst werden. Die Macht liegt hier auf Seiten der Unternehmung, da
dieser Stakeholdertyp stark von der Unternehmung abhängt. Allerdings gilt hier
zu beachten, dass ein Einfluss indirekt über andere Stakeholder möglich wäre.
• Randfiguren (Typ D): Dieser Stakeholder wird weder von der Unternehmung
beeinflusst, noch hat er Einfluss auf diese und ist daher zum aktuellen
Zeitpunkt nicht von Bedeutung.226
Diese Art von Stakeholder-Betrachtung ist ausschließlich machtbasiert und daher

strategisch ausgerichtet und stark an der Sicht der Unternehmung orientiert. Aus
einer normativ-kritischen Perspektive wäre diese Betrachtung nicht zulässig, da es
die Betroffenheit und die Legitimität der Stakeholder nicht berücksichtigt.227
Müller-Stewens/Lechner (2005) weisen auf diesen Umstand hin, indem sie
anmerken, dass „[…] Stakeholder nicht kurzschlüssig als irrelevant eingestuft
werden, nur weil keine direkte Nutzenbeziehung zu ihnen besteht.“228 Die Autoren
vermerken weiter: „Um die Auswahl der Stakeholder auch ethisch tragfähig zu
machen, sollten hier auch Stakeholder Beachtung finden, die zwar keinen Einfluss
auf das Unternehmen haben, die aber aufgrund ihrer Betroffenheit durch das
strategische Handeln legitime Ansprüche an das Unternehmen haben – und zwar
selbst dann, wenn sie nicht in der Lage sind, sie selbst direkt vorzubringen.“229
Zusätzlich wird an dieser Einordnung kritisiert, dass die Dynamik des

Stakeholderverhaltens nicht näher betrachtet wird. Ein bestimmter Stakeholder-
Typ kann sich im Laufe der Zeit durch eigene Aktivitäten, wozu auch Unterlassung
zählt, und durch die Aktivitäten der Unternehmung ändern.230
226
Vgl. Müller-Stewens, Lechner (2005), S. 179f; Wilbers (2009), S. 354
227
Vgl. Wilbers (2009), S. 353f
228
Müller-Stewens, Lechner (2005), S. 180
229
Müller-Stewens, Lechner (2005), S. 180
230
74
5.2.2 Normativ-kritische Einordnung
Hier bietet sich die Möglichkeit den in Kapitel 4 vorgestellten Ansatz von
Mitchell/Agle/Wood (1997) aufzugreifen und die Stakeholder nach ihrer Legitimität,
Dringlichkeit sowie Macht einzuordnen. Nach Schuppisser (2002) wird bei der
Einordnung der Stakeholder - nach Macht, Legitimität, und Dringlichkeit – die
Dynamik des Stakeholderverhaltens mitberücksichtigt.231 Um die drei Attribute
besser einschätzen zu können, wird eine Orientierung an den in Tabelle 4
vorgestellten Fragen empfohlen.232
Tabelle 4: Leitfragen zur Einschätzung von Macht, Legitimität und Dringlichkeit

Fragen zur Einschätzung der Macht

• Welche Ziele verfolgen die Stakeholder?
• Sind die Ziele der Stakeholder homogen oder heterogen?
• Sind die Stakeholder bereit, mit anderen Stakeholdern für die Durchsetzung ihrer Interessen
zu kooperieren?
• Ist es aufgrund des bisherigen Verhaltens der Stakeholder wahrscheinlich, dass sie zu
gemeinsamen Aktivitäten nicht nur willens, sondern auch fähig sind?
• Verfügen der oder die Stakeholder über erfolgskritische Ressourcen?
• Lassen sich diese Ressourcen gegebenenfalls imitieren oder substituieren?
Fragen zur Einschätzung der Legitimität
• Auf welche gesetzlichen Rechte können sich die Stakeholder berufen?
• Bestehen die behaupteten Rechtverletzungen bzw. gesetzlichen Ansprüche tatsächlich zu
recht?
• Bestehen vertragliche Regelungen, aus denen Stakeholder zu recht Ansprüche geltend
machen können?
• Können die Ansprüche der Stakeholder mit allgemeinen, wohlbegründeten ethischen
Vorstellungen gerechtfertigt werden?
• Stehen die Ansprüche der Stakeholder mit den gesellschaftlichen Wertvorstellungen in
Einklang?
Fragen zu Einschätzung der Dringlichkeit
• Welche Risiken bzw. negativen Auswirkungen befürchten die Stakeholder für sich und
andere?
• Wie intensiv sind die (einzelnen) Stakeholder betroffen?
• (Wie viele Stakeholder sind betroffen?)
• Sind die Ansprüche der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen homogen oder
heterogen?
• Bedarf es aus Sicht der Stakeholder der unmittelbaren Aufmerksamkeit und einer raschen
Reaktion des Managements?
• Wie erfolgskritisch sind die Forderungen der Stakeholder aus Sicht des Managements?
231
Vgl. Schuppisser (2002), S. 51f
232
Vgl. Gerum (2009), S. 93f
75
Um möglichst genaue Antworten auf die Fragen zu den einzelnen Attributen zu

bekommen, können wiederum Hilfsmittel wie unternehmensinternes
Brainstorming, Analyse der Medien, gezielte Umfragen, Experteninterviews sowie
direkter Dialog mit Stakeholdern angewandt werden. Als Ergebnis der Analyse von
Stakeholdern nach Macht, Legitimität und Dringlichkeit ergeben sich acht
projektspezifische Stakeholdertypen.233 Die Bewertung kann im nachfolgend
abgebildetem „Stakeholder-Portfolio“ vorgenommen werden.
Abbildung 20: Stakeholderportfolio

Für eine aussagekräftige Analyse der Stakeholder reicht es nicht aus, die
Stakeholder nur einmalig zu bewerten oder zu betrachten. Das würde nämlich
außer Acht lassen, dass sich die Ansprüche der Stakeholder im Verlauf der Zeit
ändern können. Bei längeren Entwicklungsvorhaben können sich bspw. die
rechtlichen Rahmenbedingungen oder gesellschaftliche Wertvorstellungen und
das technologische Umfeld ändern. Des Weiteren ergibt sich die Möglichkeit eines
Zusammenschlusses von Projektgegnern, die zum Analysezeitpunkt alleine keine
hohen Ausprägungen der einzelnen Attribute hatten, sich aber eben durch einen
233
Vgl. Gerum (2009), S. 95
76
solchen Zusammenschluss mehr Gehör und eine höhere Dringlichkeit ihrer

Anliegen und Einwände verschaffen.
Vor diesem Hintergrund ergibt sich die Notwendigkeit einer dynamischen

Stakeholderbetrachtung, die möglicherweise die Veränderungen der Interessen
und das zukünftige Verhalten der Stakeholder einbezieht. Dazu bietet sich an,
einen weiteres „Stakeholderportfolio“ zu erstellen, das die möglichen Interessen
und das Verhalten der Stakeholder im Verlauf der Zeit darstellt. Gerum (2009)
benutzt anstelle des „Stakeholderportfolio“ aus Abbildung 20 einen
„Stakeholderwürfel“ und merkt dazu an: „Aus dem Vergleich des
Stakeholderwürfels zu Projektbeginn (Zeitpunkt t1) mit dem prognostizierten
Stakeholderwürfel zum Zeitpunkt t2 lassen sich dann Konsequenzen für die
Interaktion zwischen dem […] (Unternehmen) und den projektbezogenen
Stakeholdern ableiten.“234 Der Blick auf die Entwicklung der Stakeholder im Laufe
des Projekts hilft dabei nicht nur möglichen Konflikten entgegenzuwirken, sondern
trägt auch dazu bei, die Effektivität und Effizienz des Managements der
Stakeholder zu steigern.235
5.3 Bewertung der Stakeholder
In dieser Phase der Stakeholderanalyse werden die Erwartungen dem Nutzen

gegenüber gestellt. Zuerst sollte geklärt werden, welche Erwartungen die
einzelnen Anspruchsgruppen gegenüber dem Entwicklungsprojekt haben. Dabei
bietet sich zunächst einmal an, im Rahmen eines Meetings zu überlegen, was die
Erwartungen der Stakeholder sein können, welche Ziele, Chancen und Risiken
sich für Stakeholder ergeben. Die Ergebnisse der eigenen Überlegungen können
später mit den Meinungen der Stakeholder, die anhand von Interviews,
Gesprächen, gezielten Befragungen, Workshops und weiteren
Erhebungstechniken eingeholt wurden, verglichen werden. Es ist mit einer
Abweichung zwischen beiden Resultaten zu rechnen. Die Ergebnisse sollten in
jedem Fall dokumentiert werden. Stakeholder, die im vorangegangenen Schritt als
wichtig eingestuft wurden, werden dementsprechend auch genauer unter die Lupe
234
Gerum (2009), S. 96
235
Vgl. Gerum (2009), S. 95f
77
genommen. Auf gleiche Weise kann das Nutzen- bzw. das Risikopotential der
Stakeholder ermittelt werden.236 Sachs/Rühli/Kern (2007) unterscheiden in diesem
Zusammenhang vier mögliche Varianten, die nachfolgend dargestellt werden:
• Nutzenproduzenten: Als Nutzenproduzenten werden Stakeholder bezeichnet,

die in irgendeiner Form und im positiven Sinne zur Wertschöpfung beitragen.
Beispielsweise stellen Mitarbeiter ihr Wissen der Unternehmung zur Verfügung,
Lieferanten tragen zum Wettbewerbsvorteil bei, indem sie ihr spezifisches
Know-How einbringen und günstige Lieferkonditionen ermöglichen. Ein Dialog
mit Experten aus Umwelt- und Naturschutzorganisationen kann dazu beitragen,
die Produkte und Prozesse umweltfreundlicher zu gestalten und zu entsorgen,
wodurch Kostensenkungen ermöglicht werden.
• Nutzenempfänger: Hier erhalten Stakeholder vorteilhafte Leistungen von der

Unternehmung. Kunden werden bspw. bessere Serviceleistungen angeboten,
Mitarbeiter bekommen Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen
oder den Gemeinden am Standort wird Unterstützung bei
Austellungsveranstaltungen angeboten.
• Risikoträger: Bei den Risikoträgern kann zwischen bewussten und

unbewussten Risikoträgern unterschieden werden. Stakeholder die gezielt in
eine Unternehmung investieren, sind sich i. d. R. auch ihres Risikos bewusst.
Stakeholder können aber auch unfreiwillig, unbewusst oder zwangsläufig zu
Risikoträgern werden, wenn bspw. erzeugte Produkte den
Sicherheitsvorschriften nicht genügen.
• Risikoproduzenten: Stakeholder können ebenfalls als Risikoverursacher

gelten.237 Dieser Fall tritt ein, wenn Stakeholder schlechte „Presse“ verbreiten.
Das Ergebnis einer solchen Analyse kann in einer Tabelle festgehalten werden,
wie sie nachfolgend dargestellt ist.
236
Vgl. Müller-Stewens, Lechner (2005), S. 180f; Gomez et al. (2002), S. 93f
237
78
Tabelle 5: Erwartungen, Risiko- und Nutzenpotential der Stakeholder

(Quelle: In Anlehnung an Sachs, Rühli, Kern (2007), S. 35)
Stake-
Erwartungen Nutzenpotential Risikopotential
holder
Nutzen- Nutzen- Risiko- Risiko-
produzent empfänger produzent empfänger
Exklusive Negative
Preiswürdigkeit, Qualitativ
Informationen Äußerungen Mangel-
Produktqualität, hochstehende
Kunde zu Vor- und zu Produkten hafte
Image, Produkte und
Nachteilen der Produkte
Flexibilität Dienstleistungen
Produkte Imageschaden
Macht,
Exklusive Spezifische
Abnehmer-
Liefe- Zulieferungen Gesichter Mangelhafte Investi-
sicherheit,
rant und Dienstleis- Absatz Zulieferungen tionen für
Flexibilität,
tungen Kunden
Image
Im Rahmen der Bewertung von Stakeholdern schlagen Gomez et al. (2002) auch
die Analyse der Stakeholderbeziehungen untereinander vor. Diese können in einer
„Stakeholder-Map“ abgebildet werden und geben Informationen darüber, wer mit
wem eventuell zusammenarbeiten oder sich zusammenschließen könnte um
bestimmte Ziele zu erreichen. Des Weiteren können dadurch zusammenhängende
Informationen zum Projekt selbst erarbeitet werden.238
5.4 Ableiten von Maßnahmen
In diesem Schritt werden die gewonnenen Informationen analysiert und

weiterverarbeitet, um Maßnahmen im Sinne des Projektes gegenüber den
Anspruchsgruppen abzuleiten. Anhand der Zuordnung der Stakeholder – wie in
den vorherigen Abschnitten beschrieben – lassen sich Normstrategien ableiten.
Die einzelnen Strategien unterteilt Abbildung 21 in Beobachten („Monitor“),
Informieren („Inform“), Involvieren („Satisfy“) und Kooperieren bzw. Verhandeln
(„Cooperate“).239
238
Vgl. Gomez et al. (2002), S. 94
239
Vgl. Gerum (2009), S. 97; Wilbers (2009), S. 355
79
Abbildung 21: Normstrategien in der Literatur

(Quelle: Gerum (2009), S. 98)
• Beobachten („Monitor“): Wenn Stakeholder über ein geringes Potential zur

Machtausübung verfügen und das Interesse seitens der Unternehmung zur
Erfüllung ihrer Ansprüche gering ist, so wird in der Stakeholder-Literatur die
Beobachtung der Anspruchsgruppen empfohlen.240 Eine Beobachtung der
Stakeholder ist grundsätzlich notwendig, da sich vereinzelte Stakeholder
zusammenschließen können, um ihre Ziele zu erreichen. Zudem können
Änderungen im Ablauf von Projekten dazu führen, dass die bisherigen wenig
beachteten Ansprüche von Stakeholder plötzlich der zwingenden
Berücksichtigung bedürfen.241
• Informieren („Inform“): Informiert werden die Stakeholder, welche, trotz ihres

geringen Einflusses auf die Aktivitäten des Projektes stark betroffen sind oder
mit Interesse den Projektverlauf verfolgen und daher die Beachtung und
Erfüllung ihrer Wünsche und Forderungen voraussetzen.242 Hier können
Konfliktpotentiale durch eine frühzeitige Information sowie die Integration von
Stakeholdern in die Entscheidungsprozesse vermieden werden.243
240
Vgl. Freeman (1984), S. 128ff; Savage et al. (1991), S. 66; Böhi (1995), S. 155
241
Vgl. Gerum (2009), S. 98
242
Vgl. Freeman (1984), S. 143; Savage et al. (1991), S. 65f; Böhi (1995), S. 156
243
Vgl. Gerum (2009), S. 99
80
• Involvieren („Satisfy“): Stakeholder mit hoher Ausprägung der Macht aber mit
einem geringen Bedarf zur Erfüllung ihrer Ansprüche, werden nach der
Strategie „Involvieren“ behandelt.244 Wird diesem Stakeholder-Typ nicht
entsprechende Beachtung geschenkt, so kann es passieren, dass dieser in das
Feld „Cooperate“ aufrückt.245
• Kooperieren/Verhandeln („Cooperate“): Stakeholder, die über ein hohes

Machtpotential verfügen und an der raschen Umsetzung ihrer Forderungen
interessiert sind, sollten nach dem Prinzip „Verhandeln/Kooperieren“ behandelt
werden.246 In diesem Fall müssen zahlreiche Maßnahmen getroffen um dessen
Forderungen gerecht zu werden.
Auf Grund der vorgeschlagenen Normstrategien kann eine Priorisierung der

Maßnahmen stattfinden. Hierzu wird von Tiemeyer (2005) sowie Patzak/Rattay
(2009) zwischen sofortigen Maßnahmen – müssen sobald als möglich umgesetzt
werden – und Vorsorgeplänen bzw. Strategien – werden eventuell erst bei Eintritt
eines bestimmtes Ereignisses eingeleitet – unterschieden.247 Die Mittel zur
Umsetzung der Maßnahmen können nach Tiemeyer (2005) wie folgt aussehen:
• Differenzierte Projektberichterstattung,
• Veröffentlichungen in der Mitarbeiterzeitung oder über Newsletter,
• Informationsbereitstellung im Intranet bzw. Internet,
• Besondere Informationsveranstaltungen (etwa Kick-off im Corporate TV,

Online-Chat mit Vorstand),
• Einbindung der Führungskräfte und dezentraler Multiplikatoren durch

Präsentation des Projekts in Sitzungen und Führungsgremien,
• Absicherung durch rechtliche Vereinbarungen (etwa mit dem Betriebsrat).248
244
Vgl. Freeman (1984), S. 145; Savage et al. (1991), S. 66; Böhi (1995), S. 155
245
Vgl. Savage et al. (1991), S. 66
246
Vgl. Freeman (1984), S. 128 ff; Savage et al. 65f; Böhi (1995), S. 156
247
Vgl. Tiemeyer (2005), S. 632; Patzak, Rattay (2009), S. 103
248
Tiemeyer (2005), S. 632
81
Welches Mittel letzten Endes zur Anwendung kommt, entscheidet sich anhand der
Zielgruppe. Dabei sollte auch zielgruppenspezifisch unterschieden werden, was in
der Berichterstattung enthalten ist, wer die Empfänger und Ersteller sind und in
welcher Form und zu welchem Zeitpunkt kommuniziert wird.249 Nach Gerum
(2009) sollten zudem vorrangig kooperative Maßnahmen zu den Stakeholdern
angestrebt werden.
Die Ergebnisse der jeweiligen Stakeholderanalyse müssen dokumentiert werden.

Hierbei werden die wichtigsten Punkte aus allen Vorgehensschritten festgehalten,
damit sie jederzeit zur Verfügung stehen und mit den weiteren
Stakeholderanalysen abgeglichen werden können. Überdies können die
Ergebnisse der Stakeholderanalyse in der Produktentwicklung auf die
Anforderungsanalyse übertragen werden, damit keine Anforderungen von
relevanten Stakeholdergruppen vernachlässigt werden. Die nachfolgende Tabelle
gibt den Prozess der Stakeholderanalyse mit den wesentlichen Zielen, Aktivitäten
und Ergebnissen wieder:
249
Tiemeyer (2005), S. 632f
82
Tabelle 6: Übersicht Stakeholderanalyse

Phase der
Ziel Aktivität Ergebnis
Stakeholderanalyse
• Unternehmens- • Liste aller

• Erfassen aller internes organisatorisch-
Anspruchsgruppen Brainstorming sozialen
Ermittlung der
und deren Anspruchsgruppen
Anspruchsgruppen • Analyse der Medien
Perspektiven aus mit einer Gliederung
• Gezielte Umfragen
dem Projektumfeld nach Arena sowie
• Experteninterviews Bezug zum Projekt
Machtbasiertes
• Ermittlung der Ergebnis:
Interessen und • Unternehmens-
• Relevanz-Matrix
Meinungen der internes
Stakeholder sowie Brainstorming
Normativ kritisches
Einordnung der deren Betroffenheit • Analyse der Medien
Ergebnis:
Stakeholder • Einschätzung deren • Gezielte Umfragen
• Stakeholderportfolio
Macht, Legitimität • Experteninterviews
und Dringlichkeit • Direkter Dialog mit
• Einschätzung der
anhand von Stakeholdern
Einstellung zum
Leitfragen
Projekt
• Ausarbeiten der
Erwartungen,
• Herauskristallisieren
Nutzen- und
von Nutzen- und
Risikopotentiale • Gegenüberstellung
Risikopotentialen
anhand der der Erwartungen
Bewertung der • Mögliche
gewonnen sowie dem Nutzen-
Anspruchsgruppen Stakeholderbe-
Erkenntnisse aus den und Risikopotential
ziehungen
Interviews der Stakeholder
untereinander
• Eventuell Evaluation
eruieren
der Ergebnisse bei
Stakeholdern
• Projekt-
Risikomanagement
• Frühzeitige
Wahrnehmung von • Eventuell Mediation
Konflikten • Steuerung und
• Festgelegte
Ableiten von • Ängste, Beeinflussung durch
Strategien und
Unsicherheiten Partizipation und
Maßnahmen Maßnahmen pro
Akzeptanz- und Integration
Stakeholder
Kompetenzprobleme, • Eventuell Druck
Aggressionen und ausüben
Resignationen
frühzeitig erkennen
und kompensieren
83
6 Stakeholderevaluation bei Entwicklungsprojekten
In diesem Kapitel soll nun geklärt werden, wie eine Evaluation von Projekten bei
Stakeholdern durchgeführt werden kann. Zunächst soll daher auf die Grundlagen
der Evaluation eingegangen werden. Daran schließt sich die Vorstellung der
Fallstudie, auf die sich das Evaluationskonzept bezieht. Danach sollen
Evaluationsmodelle betrachtet werden, die eine Berücksichtigung der Stakeholder
enthalten und das Modell, welches sich nach Meinung des Autors besonders
eignet, anhand der Fallstudie vorgestellt werden.
6.1 Grundlagen der Evaluation
Evaluation ist die systematische Untersuchung eines Objektes im Hinblick auf

seinen Wert. Dabei wird untersucht, ob das neue besser ist als das bisherige, ob
das ausgewählte zu besseren Ergebnissen führt als die anderen zur Verfügung
stehenden Optionen, wie das aktuelle verbessert werden kann um ein höheres
Level zu erreichen und welche Lehren bzw. Erkenntnisse aus dem Projekt für die
Zukunft gezogen werden.250 Obwohl der Begriff Evaluation sich mittlerweile
verselbständigt hat und je nach Anwendung und Bereich anders definiert wird,
versteht man allgemein darunter eine „systematische Untersuchung über Vorteile
oder des Wertes eines Objektes (Programms), zum Zweck der
Unsicherheitsvermeidung beim Entscheidungsprozess.“251 Demnach können
Objekte, die einer Evaluation unterzogen werden, sehr unterschiedlich sein wie
z. B. Projekte, Programme, Personen, Gesetze, Reformen, Strategien, Produkte
und Dienstleistungen, Prozesse und Systeme usw.252
Die Durchführung einer Evaluation verläuft nach dem Muster Informationen

sammeln, Informationen bewerten, um anschließend auf Grund der gewonnenen
Erkenntnisse Entscheidungen herbeizuführen. Bei der Vorgehensweise einer
Evaluation muss festgelegt werden, welcher Gegenstand betrachtet werden soll,
250
Vgl. Davidson, Davidson (2005), S. 1
251
Mertens (1998), S. 219
252
Vgl. Davidson, Davidson (2005), S. 1f
84
wer die Evaluation vornimmt, welche Kriterien herangezogen werden und wie die
Evaluation durchgeführt wird. Personen oder Gruppen, die eine Evaluation
vornehmen müssen, dabei nicht mit denen übereinstimmen, die auch später die
gewonnen Erkenntnisse bzw. Daten nutzen. Da einzelne Personen bzw.
Personengruppen unterschiedliche Sichtweisen auf ein Objekt haben, sollte klar
festgelegt sein, welche Bewertungskriterien herangezogen werden und anhand
welcher Methoden die Datenerhebung erfolgt.253 Nach Stockmann (2007) ist eine
professionelle und wissenschaftliche Evaluation durch die folgenden Punkte
gekennzeichnet:
• Klar definierter Gegenstand der Evaluation,
• Durchführung durch besonders befähigte Personen (Experten der Evaluation),
• Explizit auf das zu evaluierende Objekt fest- und offengelegte Kriterien,
• Anwendung von objektivierender empirischer Datenerhebungsmethoden zur

Informationsgewinnung sowie
• Anwendung systematisch vergleichender Verfahren zur

Informationsbewertung.254
Durch die zahlreichen Interessen, die mit der Durchführung einer Evaluation
verbunden sind, ergeben sich auch unterschiedliche Funktionen und Ziele. Diese
lassen sich grundsätzlich nach Erkenntnisfunktion, Kontrollfunktion, Dialogfunktion
und Legitimitätsfunktion kategorisieren. Die einzelnen Funktionen können jedoch
nicht unabhängig betrachtet werden. So kann keine der anderen Funktionen ohne
Erkenntnisse erfüllt werden und umgekehrt führen die anderen Funktionen zu
neuen Erkenntnissen.255
253
Vgl. Stockmann (2007), S. 26
254
Vgl. Stockmann (2007), S. 27
255
Vgl. Stockmann (2007), S. 37ff
85
Durch Evaluationen werden Informationen gesammelt und aufgearbeitet, um

Zusammenhänge transparenter zu machen und um neue Erkenntnisse zu
generieren (Erkenntnisfunktion). Ferner dienen Evaluationen dazu, um Defizite
und Abweichungen aufzudecken, mit dem Ziel optimierende und korrigierende
Maßnahmen abzuleiten (Kontrollfunktion). Die durch eine Evaluation generierten
Informationen können aber auch zur Kommunikation mit verschiedenen
Stakeholdern, um Konflikten entgegenzuwirken oder diese zu lösen,
herangezogen werden (Dialogfunktion). Zum Schluss kann mit Hilfe von
Evaluationen nachgewiesen werden, mit welchem Aufwand welches Ergebnis mit
welchen Wirkungen erzielt wird, um bspw. den Umfang der Nachhaltigkeit vor den
Stakeholdern offenzulegen. Dadurch kann sich die Unternehmung die Akzeptanz
der Öffentlichkeit erlangen.256
6.2 Fallbeispiel zur Evaluation
Zur Erstellung eines Evaluationskonzeptes soll das Projekt, welches im Rahmen

einer semester- und studiengangübergreifenden Vorlesung an einer Hochschule
im süddeutschen Raum durchgeführt wurde, herangezogen werden. Dabei sollte
eine Webseite entwickelt werden, die zur Förderung der regionalen Vermarktung
im Ostalbkreis beiträgt. Durch die Webseite sollen sich potentielle Kunden einen
Überblick über Produkte verschaffen, die von in dieser Region ansässigen
Vermarkter angeboten werden. Das Projekt wurde in Kooperation mit dem
Landwirtschaftsamt, den Regionalvermarktern sowie den Kunden unter der
Leitung eines Hochschulprofessors durchgeführt.
6.2.1 Ausgangssituation
Bei Erhalt einer Broschüre des Landwirtschaftsamtes wurden die Aufgaben des
Projektes anhand der Problembeschreibung deutlich. Das Problem der bisherigen
Vermarktung des Regionalprojekts bestand darin, dass die Broschüre nur unter
hohem Aufwand aktuell gehalten und gedruckt werden konnte. Dadurch ergab
sich auch, dass nicht alle Regionalvermarkter permanent in der Broschüre
256
Vgl. Sedlacek (2004), S. 16
86
aktualisiert oder hinzugefügt werden konnten. Zusätzlich kam noch die zum Teil
unübersichtliche Informationsflut und erschwerte Erreichbarkeit des potentiellen
Kunden- und Personenkreises hinzu.
6.2.2 Die Vision
Allen Teilnehmern war von Anfang an klar, dass es bei dem Medium „Broschüre“
nicht bleiben konnte, um wirkliche Fortschritte erzielen zu können. Somit musste
ein Medium gefunden werden, durch welches möglichst allen potentiellen
Anspruchsgruppen bzw. Interessensgruppen der Zugang zum Angebot der
Regionalvermarkter ermöglicht wird. Ein weiteres Kriterium bestand darin, den
Aufwand für die Verwaltung und die Aktualisierung des Mediums – sowohl auf
Seiten des Landwirtschaftsamtes als auch auf Seiten der Regionalvermarkter –
möglichst gering zu halten, um die Kosten und den zeitlichen Aufwand zur
Änderung der Informationen zu minimieren. Ferner musste das Entwicklungsteam
berücksichtigen, dass die Seiten der einzelnen Regionalvermarkter von Personen
mit grundlegenden Computerkenntnissen auf dem Laufenden gehalten werden.
Zum Schluss sollte der Nachhaltigkeitsaspekt einbezogen werden, in dem das

Medium ansprechend und komfortabel ist, um auch jüngeren Generationen eine
Attraktivität zu bieten. Gleichzeitig sollte aber auch das Bewusstsein der Nutzer für
Umwelt sensibilisiert und die Zugänglichkeit zu Bio- sowie landwirtschaftlichen
Erzeugnissen erleichtert werden.
6.2.3 Projektverlauf
In einem ersten Treffen wurden Forderungen und Wünsche in Zusammenarbeit

mit den Regionalvermarkter und dem Landwirtschaftsamt erarbeitet. Dazu kam ein
im Vorfeld erarbeiteter Fragebogen zum Einsatz, in dem jeder Vermarkter die
Gelegenheit hatte, seine Forderungen und Wünsche individuell anzugeben. In der
anschließenden Diskussionsrunde konnten die Forderungen konkretisiert und
erste Kompromisse hinsichtlich der Machbarkeit zwischen den Interessengruppen
getroffen werden. Auch durch das Landwirtschaftsamt wurden Wünsche und
Anregungen eingebracht, die sich vorwiegend auf die Kosten und auf die
Auslastung der Mitarbeiter bezogen haben. Anhand der gewonnen Erkenntnisse
87
kam das Entwicklungsteam zum Schluss, die Aktualisierung der jeweiligen Daten
den Regionalvermarktern zu überlassen, sodass das Landwirtschaftsamt lediglich
für die Eintragung der einzelne Betriebe zuständig ist, um ausschließlich
„tatsächlichen“ Regionalvermarktern den Zugang zur Plattform zu gewähren. Um
den Aufwand bei der Auswahl der „tatsächlichen“ Regionalvermarkter so gering
wie möglich zu halten, wurde zudem in Absprache mit den Anspruchsgruppen
beschlossen, das Produktspektrum zu begrenzen.
Parallel zu den einzelnen Treffen mit den wesentlichen Anspruchsgruppen wurden

Daten, in Form von Fragebögen und über drei Zeitpunkte hinweg, direkt bei den
Kunden erhoben. Anhand der Auswertung dieser drei Feldbefragungen konnten
die Forderungen Seitens der Kunden erarbeitet werden. Im weiteren Verlauf des
Projektes und mit fortschreitendem Reifegrad der Webseite wurde den Nutzern die
Möglichkeit geboten, den aktuellen Status der Webseite auszuprobieren, um neue
Forderungen und Verbesserungsvorschläge einzubringen, die bei der weiteren
Entwicklung berücksichtigt wurden.
Die Bekanntmachung des Projektes nach außen wurde zum einen durch einen
Flyer und zum anderen durch einen Artikel an der teilnehmenden Hochschule
realisiert.
6.2.4 Projektabschluss
Zum Abschluss des Projektes wurde die Webseite an das Landwirtschaftsamt

übergeben und somit ein wichtiger Schritt zur Förderung der Regionalvermarktung
im Ostalbkreis getan. Es gilt aber noch zu untersuchen, in welchem Maße die
Ziele und Wirkungen des Projektes erreicht wurden und welche Erkenntnisse für
die Zukunft eines solchen Projektes gewonnen werden können. Dazu soll in den
folgenden Abschnitten ein geeignetes Konzept zur Evaluierung des beschriebenen
Projektes erarbeitet werden, welches die einzelnen Stakeholder einbezieht.
88
6.3 Ableitung des Evaluationskonzeptes
Von den Projektbeteiligten wurden bezüglich des Erfolgs folgende Annahmen

angestellt:
• Seite fungiert als Schnittstelle zwischen Kunden und regionalen Vermarkter
• Nutzerzahl und Vermarkterzahl vervielfacht sich innerhalb kurzer Zeit
• Seite verbreitet sich nach dem Schneeballprinzip anhand positiver Resonanz
• Landwirte bemühen sich um einen Eintrag auf der Plattform beim

Landwirtschaftsamt
• Produkte aus dem Supermarkt werden zum Teil durch Produkte der regionalen
Vermarkter ersetzt
• Kosten für das Projekt sind gering (nur für Online-Server und Domain-Namen)
• Geringer Personalaufwand für das Landwirtschaftsamt.
Grundsätzlich besteht das Ziel einer Evaluation in einem Vergleich von bereits
zutreffendem Ist-Zustand und dem gewünschten und innerhalb des Projekts
vorgegebenem Soll-Zustand. Die Analyse der Lücke zwischen den beiden
Zuständen ermöglicht, Verbesserungsvorschläge oder Handlungsempfehlungen
abzuleiten.257
Anhand der oben genannten grundlegenden Annahmen, welche nach

Projektschluss getroffen wurden, hat das vorliegende Evaluationskonzept zwei
Zielsetzungen. Die Notwendigkeit einer Evaluation in diesem Fallbeispiel wird
nicht lediglich in der Zielüberprüfung, sondern in der Bereitstellung von
Instrumenten oder Maßnahmen zur Erreichung der bereits definierten
Zielsetzungen gesehen.258 Daraus lässt sich ein weiterer Aspekt ableiten, der bei
der Evaluation berücksichtigt werden soll: Die Nachhaltigkeit. Nachhaltig kann die
Regionalverwaltung vor allem dann sein, wenn ein stetiger Vergleich von Soll-Ist-
257
Vgl. Ant (2008), S. 159
258
Vgl. Ant (2008), S. 163
89
Zustand stattfindet. Dies bedeutet, dass für das Projekt eine Evaluationsmethode
ausgewählt wird, bei der weniger theoretisch fundiert die Umsetzung erfolgt,
sondern die praktisch-technische Umsetzung im Vordergrund steht. Die
Betroffenen sollen selbst in die Lage gebracht werden, eine fortlaufende
Evaluation durchzuführen, die in den vorliegenden sozial-politischen
Problemfeldern bzw. Interessen umsetzbare Problemlösestrategien entwickelt.259
Aus diesen Grundüberlegungen resultiert der Gedanke zur Durchführung eines
Workshops mit den Stakeholdern des Projektes. Zum einen soll der Status Quo
ermittelt werden (in Bezug auf die getroffenen Annahmen nach Projektabschluss)
und zum anderen soll eine Methode vorgestellt werden (sog. EEM), wie die
Betroffenen in Zukunft selbst der Evaluation nachkommen können. Ferner soll der
Workshop dennoch Anreiz geben, eigene Ideen hinsichtlich der Evaluation
einzubringen.
6.3.1 Das Empowerment Evaluation Model nach Fetterman
Das Empowerment Evaluation Model vertritt die Idee, dass sowohl das Ergebnis
als auch die Methode im Wesentlichen durch die Beteiligten selbst bestimmt wird.
Die Voraussetzung ist daher, dass alle beteiligten Stakeholder ein angemessenes
Involvement für die Thematik besitzen, da sie alle Verantwortliche der Evaluation
sind.260 Das heißt es wird anhand mehrerer Schritte versucht, den Betroffenen
dabei zu helfen, ihr eigenes Projekt zu evaluieren. Der erste Schritt besteht darin,
eine Selbstbewertung des Projekts vorzunehmen (inklusive der Stärken und
Schwächen). Die Betroffenen werden darin aufgefordert, die Projektergebnisse zu
dokumentieren. Der zweite Schritt soll dazu auffordern, dass die zukünftigen
Erwartungen hinsichtlich der Ziele festgehalten werden. Dies erfordert vor allem
die Notwendigkeit eines Konsenses über die Ziele aller Stakeholder. Der dritte
Schritt kann als Entwicklungsstrategie bezeichnet werden. D. h., dass die
Betroffenen ihre eigenen Strategien zur Zielerreichung entwickeln sowie die
aufkommenden Ansprüche festlegen. Im vierten Schritt soll klar werden, welche
Dokumentationsart zur Überwachung der Ziele verwendet werden soll.
259
Vgl. Ant (2008), S. 160
260
Vgl. Mertens (2005), S. 55
90
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die typischen Charakteristika des

EEM aus Stakeholderperspektive die aktive Teilnahme an der Evaluation sowie
die Miteinbeziehung unterschiedlichster Ziele aller Stakeholder durch eine gewisse
Selbstbestimmung sind.261
6.3.2 Konzeptionsworkshop zur nachhaltigen Evaluation
Die Funktion eines Workshops lässt sich aus der Übersetzung herleiten:
Workshop = to work. Es dreht sich folglich um Arbeit, welche die Zielsetzung
verfolgt, gemeinsam (alle betroffenen Anspruchsgruppen) Stärken und
Schwächen sowie mögliche Ursachen von Problemen zu identifizieren und
Handlungsempfehlungen abzuleiten.262 Die Methode „Workshop“ wurde vom
Verfasser aus folgenden beiden Gründen ausgewählt:
• Der Workshop ist der Anforderung, allen Ansprüchen und unterschiedlichen

Zielsetzungen der Stakeholder gerecht zu werden und auf einen Nenner zu
bringen, ohne dass sich vereinzelte Stakeholdergruppen benachteiligt fühlen,
am ehesten gewachsen.
Der Workshop ermöglicht eine praxisnahe Vermittlung selbstausgewählter

Evaluationsmethoden zum Soll-Ist-Vergleich, die zum nachhaltigen Bestand des
Projekts beitragen. Nachfolgende Tabelle 7 zeigt detaillierten Inhalts- und
Ablaufplan des vorgesehenen Workshops:
261
Vgl. Kim (2002), S. 15ff
262
Vgl. Kellner (2000), S. 35
91
Tabelle 7: Ablauf Workshop

Zeit Inhalt Ziel Methodik Material Wer

• Einführung in das
Empowerment Evaluation
Modell (EEM)
• Aufzeigen der
• Bewertung des Projekts
Notwendigkeit einer
durch Teilnehmer Modera-
Projektevaluation
• Festlegen der zukünftigen tionskoffer
• Den Betroffenen
Ca. 4 Erwartungen hinsichtlich • Gesamter Pinnwände
verhelfen, ihr eigenes Moderator
Std. der Ziele aller Stakeholder Moderationszyklus Flipcharts
Projekt zu evaluieren,
• Entwicklung von Strategien Visuali-
um die Nachhaltigkeit
zur Zielerreichung sierungen
des Projektes
• Auswahl der sicherzustellen
Dokumentationsart zur
Überwachung der Ziele
und Ergebnisse
• Anwärmphase und
Überblick über Ziele
• Begrüßung und Einführung und Inhalte der
Seminar-
in das Thema Workshop Veranstaltung geben
ziele
• Vorstellen der • positive Atmosphäre Moderator
werden auf
08:30 Vorgehensweise und Transparenz • Doppelmoderation und
Flipchart
• Abstimmung des Zeitplans schaffen
festge-
Projektleiter
• Vorstellen der • inhaltliche Orientierung halten
Seminarziele ermöglichen, Relevanz
für die Thematik
wecken
• Kartenabfrage:
jeder Teilnehmer
• Erwartungsabfrage: Wann • Erwartungen der
bekommt zwei
wird der Workshop für Sie Teilnehmer kennen- Modera-
Karten zum
08:50 persönlich erfolgreich? lernen und bei Bedarf tionskarten Teilnehmer
Ausfüllen, Karten
• Der Workshop wird für aufeinander Pinnwand
einsammeln und
mich erfolgreich, wenn …. abstimmen
an Pinnwand
hängen
• Relevanz der
• Impulsvortrag: Einführung
Evaluation für ein Flipchart
in die Thematik der
09:05 nachhaltiges Projekt • Vortrag oder Moderator
Evaluation und Vorstellen
aufzeigen Beamer
des EEM
• Vermittlung des EEM
• Soll-Aufnahme: Visualisie- Moderator
• Vergegenwärtigung
09:45 Aufarbeiten der im Vorfeld • Zurufliste rungen am und
der Ziele
definierten Projektziele Flipchart Teilnehmer
10:05 Kurze Pause
• Gruppenarbeit:
Einteilung der
Anwesenden nach
Stakeholder- Pinnwände
• Ist-Aufnahme: • Dokumentation der
gruppen Moderation
Selbstbewertung des Projektergebnisse aus
10:15 (Landwirtschafts- skarten Teilnehmer
Projektes durch die Sicht der anwesenden
amt, Landwirte bunte Stifte
anwesenden Stakeholder Stakeholder
usw.) erarbeiten in Flipchart
kleinen Gruppen
die erzielten
Projektergebnisse
Themen-
• Frage-Technik
• Gründe für speicher
(Wer, Weshalb, Teilnehmer
• Diskussion der Diskrepanzen ergänzt
11:00 Warum) für und
erarbeiteten Ergebnisse zwischen Soll-Ist durch
Informations- Moderator
aufdecken Spalte
gewinn
„Rang“
92
Zeit Inhalt Ziel Methodik Material Wer

• Herbeiführen einer
• Festlegen der zukünftigen Pinnwände
11:30 Übereinstimmung über • Gesamte Gruppe;
Erwartungen hinsichtlich Flipcharts Teilnehmer
Uhr die Ziele aller 4-Felder-Tafel
der Ziele Stifte
Stakeholder
12:15 Pause
Maß-
• Stakeholder entwickeln
nahmen-
• Maßnahmen definieren: eigene Strategien zur Teilnehmer
• Maßnahmen- plan als
12:30 Entwicklung von Strategien Zielerreichung und die und
katalog vorberei-
zur Zielerreichung aufkommenden Moderator
tetes
Ansprüche
Plakat
11:30 – 12:45 alternative Vorgehensweise
• Zielsetzungen formulieren • Reihenfolge durch
• Maßnahmen zur Bewertung der • Brain- Pinnwände Moderator
11:30 Zielerreichung definieren Maßnahmen Festlegen Storming/Meta- Flipcharts und
• Analyse möglicher • Folgenabschätzung Plan-Methode Stifte Teilnehmer
Widerstände und Probleme der Probleme
12:15 Pause
Pinnwände
• Wichtigste
• Lösungsansätze zur Flipcharts
Lösungsansätze
Problembehebung • Maßnahmen Stifte Moderator
bewerten
12:30 definieren Konzeption = Klebe- und
• Reihenfolge durch
• Analyse möglicher Aktionsplan punkte für Teilnehmer
Bewertung der
Multiplikatoren die
Multiplikatoren
Bewertung
Ende der alternativen Vorgehensweise
Pinnwände
Flipcharts
• Auswahl der • Einigung auf eine Stifte Moderator
12:45 Dokumentationsart zur einheitliche • Punktabfrage Klebe- und
Überwachung der Ziele Dokumentationsart punkte für Teilnehmer
die
Bewertung
• Diskussion als
Seminar-
Vorberei-
Feedback zum
• Abschluss der Moderation, • Verbesserungsvor- tetes
Abschluss sowie
wobei Erleben der schläge sowie die Plakat Moderator
Einzelarbeit durch
13:05 Gruppenarbeit und der Gesamtakzeptanz der Barometer und
abschließende
Arbeitsergebnisse Inhalte Thematik werden Visuali- Teilnehmer
Punktbewertung
sind deutlich sierte
auf dem
Frage
Stimmungs-
barometer
13:30 Ende der Moderation
93
7 Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf
In Kapitel 2 fand eine Auseinandersetzung mit dem Begriff Qualität statt. Dabei
wurde ein Überblick über die Entwicklung des Qualitätsbewusstseins in der
jüngeren Vergangenheit gegeben. Darauf aufbauend wurden gängige Definitionen
des Begriffs Qualität diskutiert, wobei festgestellt werden konnte, dass Qualität ein
relativer Begriff ist, mit dem die Beschaffenheit einer Einheit gemessen an den
Bedürfnissen der relevanten Anspruchsgruppen beurteilt wird.
In Kapitel 3 sind die wesentlichen Elemente des Produktentstehungsprozesses

beleuchtet worden, wobei der Schwerpunkt auf dem Produktentwicklungsprozess
und dessen Erfolgsfaktoren lag. Hier konnte herausgearbeitet werden, dass der
gesamte Prozess eine iterative, phasen- und bereichsübergreifende Arbeit
voraussetzt, indem die Forderungen verschiedener Anspruchsgruppen verarbeitet
und umgesetzt werden. Aufbauend auf dem vorangegangen Abschnitt kann hier
gesagt werden, dass Leistungen mit den Forderungen entsprechender Qualität
nur dann erreicht werden können, wenn die relevanten Anspruchsgruppen, ihre
Anforderungen bzgl. der Leistungen und der dazu erforderlichen Prozesse
bekannt sind. Dabei spielen neben den klassischen Erfolgsfaktoren wie Zeit,
Kosten und Qualität auch zunehmend Faktoren aus dem ökologischen und
gesellschaftlichen Umfeld eine tragende Rolle. Deshalb besteht die Notwendigkeit
die Überlegungen aus dem Stakeholderkonzept nicht nur auf die strategischen
Phasen und Planungsphasen zu übertragen, sondern auf die Produktentwicklung
und den gesamten Innovationsprozess auszuweiten. Nur so lassen sich
Leistungen entwickeln die einen nachhaltigen Wert erzeugen und besitzen.
In Kapitel 4 wurden Erkenntnisse und Annahmen aus dem

Stakeholdermanagement behandelt, um einen Zusammenhang zwischen
Stakeholdermanagement, Produktentwicklung und dem Qualitätsbegriff zu
verdeutlichen. Dabei wurde die enge und weitläufige Definition der Stakeholder
angeführt, wobei eine enge Stakeholderdefinition nicht ausreicht, um das gesamte
und tatsächliche Umfeld einer Unternehmung zu beleuchten. Die weitläufige
Definition des Stakeholderbegriffs ermöglicht zwar einen Blick über den
94
Tellerrand, jedoch ist es für Unternehmungen auf Grund von knappen Ressourcen
und unter permanentem Zeitdruck nicht möglich, sämtlichen Stakeholdern und
deren Ansprüchen nachzukommen. Für Unternehmungen ergibt sich hier die
Dringlichkeit situations- und projektbezogene Prioritäten zu setzen. Nicht außer
Acht lassen darf man, dass die Verhältnisse zu und zwischen den Stakeholdern
einem permanenten Wandel unterzogen sind, was eine ständige Kontrolle und
Überwachung der Stakeholderbeziehungen mit sich bringt. Ferner konnte in
diesem Abschnitt ein Zusammenhang zwischen Qualität, Produktentwicklung und
Stakeholdermanagement ansatzweise herausgearbeitet werden.
Abbildung 22: Innovationsprozess und Stakeholdermanagement

(Quellen: In Anlehnung an Gassmann, Sutter (2008), S. 46)
So können Leistungen von Qualität – im Sinne eines ganzheitlichen

Qualitätsverständnisses – nur dann erreicht werden, wenn die Leistung über die
95
gesamte Prozesskette von der strategischen Produktplanung, über die

Produktentwicklung, über die Markteinführung bis hin zum Recycling die
mannigfaltigen Ansprüche und Anforderungen aus der technologischen,
ökologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Umwelt in die Betrachtung
einbezieht. Abbildung 22 versucht diese Kette darzustellen. Dabei müssen
allerdings die wesentlichen Stakeholder und deren Bedürfnisse sowie deren
Potentiale und die Risiken herauskristallisiert werden.
Um das zu ermöglichen hilft nur eine kritische Auseinandersetzung mit den

Stakeholdern, bei der die in Kapitel 5 vorgestellte Stakeholderanalyse
Unterstützung leisten kann. In diesem Kapitel wurde eine systematische
Vorgehensweise, die sich aus den Phasen der Stakeholderidentifikation, der
Einordnung von Stakeholdern, der Bewertung von Stakeholdern sowie dem
Ableiten von Maßnahmen zusammensetzt, dargestellt und die dazugehörigen
Hilfsmittel und Werkzeuge aufgeführt. Die Stakeholderanalyse kann dabei helfen,
die Anspruchsgruppen zu identifizieren und anhand der weiteren Untersuchungen
die richtigen Prioritäten hinsichtlich der Stakeholder zu setzen. In
Entwicklungsprojekten kann aufgrund der Stakeholderanalyse festgestellt werden,
von welchen Anspruchsgruppen die Forderungen in die Überlegungen der darauf
aufbauenden Anforderungsanalyse einfließen. Außerdem deckt sie die
wesentlichen Akteure, Gegner des Vorhabens, Befürworter und auch
Ressourcenträger auf, damit diese in die Planung einbezogen werden.
Zum Abschluss der Arbeit wurde noch ein Konzept aufgezeigt, mit dem eine
Integration der Stakeholder in die abschließende Evaluation möglich ist. Dieses
Konzept soll in erster Linie dazu beitragen, eine nachhaltige Wirkung von
Entwicklungsprojekten zu erreichen. Es zeigt Möglichkeiten, die entwickelte
Leistung bzw. das Produkt auch nach Übergabe weiterhin evaluieren zu können.
Weiterer Forschungsbedarf
Obwohl die Stakeholderforschung in den 80er Jahren ihren Lauf nahm, herrscht
hier immer noch Raum für weitere Forschung. Vor allem die Operationalisierung
und der systematische Umgang, sowohl mit den Stakeholdern als auch mit der
Stakeholderanalyse, sollte vorangetrieben werden. Allerdings wird das ganze
96
durch die unterschiedliche Auslegung dessen, welche Spanne an Stakeholdern

eine Unternehmung in ihre Betrachtung einbezieht, erschwert. Hier sollte
untersucht werden, wie viel Stakeholdermanagement eine Unternehmung braucht,
um im Sinne der drei Säulen der Nachhaltigkeit – Wirtschaft, Gesellschaft, Umwelt
– zu handeln. Ferner gibt es kaum Aussagen darüber, welche Wirkung eine
Stakeholderorientierung auf die Aspekte der Nachhaltigkeit hat.
Auf projektebene ist es sicherlich interessant, inwiefern eine Auseinandersetzung

mit Stakeholdern zum Erfolg von Projekten beiträgt und wie eine systematische
Kategorisierung und Segmentierung von Stakeholdern vorgenommen werden
kann. Auch das Kundenwertmanagement kann mit seinen Methoden die
Stakeholderanalyse sinnvoll ergänzen. Wie man sieht, könnte ein Blick über den
Tellerrand helfen.
97
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105
Anhang A – Wichtige Einflussgeber in Entwicklungsprojekten
Anhang A – Wichtige Einflussgeber in

Entwicklungsprojekten
Tabelle 8: Wichtige Einflussgeber im Entwicklungsprojekt
(Quelle: Meierhofer, Meierhofer (2006), S. 218ff)
Stakeholder
Bedarfs- und Auftraggeber eines
Entwicklungsprojektes, der selbst die Sicht
des Produzenten vertritt. Er möchte das
Resultat des Projektes schließlich fertigen
Produzent und sieht generierte Lösungen nicht zuletzt
aus diesem Blickwinkel. Der
Innovationsprozess wird als Notwendigkeit vor
dem eigentlichen Interessanten, der
Produktion, gesehen.
des Vertreibers vertritt. Er gibt den
.Bedarfs und
Entwicklungsauftrag primär deswegen, weil er
Auftraggeber
Vertreiber schließlich das Produkt am Markt vertreiben
möchte. Produktion und andere notwendige
Tätigkeiten, die zu diesem Ziel führen, spielen
für ihn nur eine untergeordnete Rolle, die auch
von Externen übernommen werden kann.
des Entwicklers vertritt. Er sieht die
Entwickler Entwicklung von neuen Produkten und
Dienstleistungen als sein Hauptgeschäft an.
Die Verwertung liegt oft außerhalb seines
Zuständigkeitsbereichs.
Der Finanzier hat primär finanzielle Interessen
im Entwicklungsprojekt. Er kann ebenso
Förderungsgeber wie Investor sein. Für ihn
zählt typischerweise, dass kostensensibel
Finanzier entwickelt wird und sich seine getätigten
Investitionen schließlich durch einen
entsprechenden herzeigbaren
beziehungsweise wirtschaftlichen Markterfolg
rechnen.
Fachexperten sind jene im Team, die
technisch im bearbeiteten Bereich hohe
Kompetenzen haben und diese im
Entwicklungsteam verwirklichen wollen und
Fachexperte
sollen. Sie kommen oft aus Entwicklung oder
Produktion und bringen vorwiegend
technisches Wissen aus ihrem Bereich mit
Team ein.
Kreative Köpfe im Entwicklungsteam bringen
eine offene Haltung und viele andere
Meinungen mit ein. Sie sind etwa Querdenker,
Kreative
Künstler, Außenstehende. Jedenfalls Kräfte,
die nicht durch „Fachkompetenz“ an einen
„Denkbaum“ gefesselt sind.
106
Anhang A – Wichtige Einflussgeber in Entwicklungsprojekten
Stakeholder
Der Benutzer der innovativen Lösung ist jener,
der das fertig entwickelte, produzierte und am
Markt verkaufte Produkt oder die
Dienstleistung schließlich verwendet. Er hat
Benutzer der innovativen
die Lösung vom Käufer bekommen und
Lösung
möchte bzw. muss sie nun nutzen. Er ist oft
selbst Käufer, in dieser Betrachtung sollen die
Rollen „Benutzer“ und „Käufer“ jedoch
getrennt voneinander gesehen werden.
„Kunde des Kunden“ Der Käufer erwirbt das aus der

Produktentwicklung resultierende Produkt
oder die Dienstleistung am Markt. Er muss die
Lösung am Markt angeboten bekommen und
sich durch sie (emotional) angesprochen
Käufer der innovativen
fühlen. Schon vor der Nutzung muss ein
Lösung
(potenzieller) Mehrwert erkennbar sein. Er
stellt schließlich selbst den Nutzer dar (der in
der Analyse als separater Einflussgeber
gesehen wird) oder kauft im Auftrag von
jenen, welche die Lösung brauchen.
Der Auftraggeber wird auch in seiner Rolle im
Entwicklungsprojekt von seinem Mitbewerb
beeinflusst. Für ihn stellt sich nicht nur die
Frage, was der Mitbewerb entwickelt und auf
Mitbewerb des Bedarfs-
dem Markt bringt, sondern auch wann.
und Auftraggebers
Schließlich wird er auch im Einsatz der
Entwicklungswerkzeuge dadurch beeinflusst,
was in der Branche üblich und als „State of
Mitbewerber the Art“ gilt
Fachexperten im Entwicklungsteam haben
Kollegen, Vorgesetzte und viele andere, die
sie in ihrem Verhalten beeinflussen. Diese
Mitbewerb des stellen Erwartungen und Vorgaben auf und
Fachexperten bringen neue Ideen und Verhaltensweisen,
aber auch Denkblockaden und Meinungen ein
und können bei Misserfolg auch die eigene
Position bedrohen.
107
Anhang B – Stakeholdertypen in der Literatur
Anhang B – Stakeholdertypen in der Literatur
Tabelle 9: Stakeholdertypen sortiert nach Autoren

Stakeholdertypen nach Freeman (1984)

• Defensive (defend): Stakeholder verfügen über ein hohes Bedrohungspotential und ein
niedriges Kooperationspotential. Hier schlägt Freeman die „defend“ Strategie vor. Die sog.
„Defensive Stakeholders“ sind nur schwer einzuschätzen und müssen daher mit großer
Vorsicht behandelt werden, da sie sich sowohl positiv als auch negativ auf das Unternehmen
auswirken können.
• Swing (change the rules): Stakeholder mit hohem Kooperations- und Bedrohungspotential.
Zur Behandlung der „Swing Stakeholders“ soll nach Freeman „Change the Rules“ die richtige
Strategie sein. Diese Stakeholder können erheblich die Situation beeinflussen.
• Offensive (exploit): „Offensive Stakeholder“ haben ein geringes Bedrohungspotential aber
dafür ein hohes Kooperationspotential und sollten nach Freeman mit der Strategie „exploit“
behandelt werden. Diese Stakeholder stehen dem Unternehmung i. d. R. positiv gegenüber,
daher sollte ihre positive Grundlage zum Zwecke des Unternehmung ausgenutzt werden.
• Hold (hold current position): „Hold Stakeholders“ zeichnen sich durch ein geringes
Bedrohungs- und Kooperationspotential aus. Von diesem Stakeholdertyp geht für das
Unternehmen keine größere Gefahr aus, daher wird von Freeman die „hold current position“
Strategie empfohlen.
Stakeholdertypen nach Savage et al. (1991)
• Supportive (involve): „Supportive“ Stakeholder haben ein hohes Kooperations- und
niedriges Bedrohungspotential. Diese Stakeholder können für die Unternehmung sehr
nützlich sein und sollten daher in die Unternehmensaktivitäten involviert sein, um deren
Kooperationspotential zu nutzen.
• Marginal (monitor): Dieser Typ hat nach Savage et al. weder ein hohes Kooperations- noch
Bedrohungspotential. Somit stellen die „Marginal“ Stakeholder keine Gefahr, sowohl positiv
als auch negativ, für die Unternehmung dar. Das Interesse dieser Stakeholder an der
Unternehmung ist nur sehr problemspezifisch, daher sollten diese überwacht werden und nur
in speziellen Fällen – um unnötige Ressourcen nicht zu verschwenden – bearbeitet werden.
• Nonsupportive (defend): Sie verfügen über ein hohes Bedrohungs- und ein geringes
Kooperationspotential und können somit in Zukunft für die Unternehmung eine Gefahr
darstellen. Hier empfehlen Savage et al. eine defensive Strategie, wie z. B. die Reduzierung
der Abhängigkeit des Unternehmens von diesen Stakeholdern.
• Mixed Blessing (collaborative): Weisen ein hohes Kooperations- und Bedrohungspotential
auf. Mit „Mixed Blessing“ Stakeholdern sollte eine Kooperation hinsichtlich der
Unternehmung angestrebt werden. Dabei soll das Kooperationspotential zu Gunsten der
Unternehmung ausgenutzt und gleichzeitig eine Minimierung des Bedrohungspotentials
angestrebt werden
Stakeholdertypen nach Janisch (1993)
• Strategische Anspruchgruppen: Verfügen über hohe Macht und Sanktionsmöglichkeiten
dem Unternehmen gegenüber. Der Wille zur Macht spielt bei der „strategischen
Anspruchsgruppe“ allerdings keine Rolle. Diese Stakeholder formulieren konkrete
Erwartungen und Ansprüche gegenüber der Unternehmung und haben großen Einfluss auf
die Unternehmensaktivitäten.
• Interessensgruppen: Als „Interessensgruppen“ bezeichnet Janisch jene Stakeholder, die
aktuell wenig Macht besitzen jedoch über einen hohen Willen zur Machtausübung verfügen.
• Bezugsgruppen: Zu dieser Kategorie zählt Janisch Stakeholder, die weder über
Machtgrundlagen noch über einen Willen zur Machtausübung verfügen.
108
Eidesstattliche Erklärung
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne
Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Die aus
fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche
kenntlich gemacht.
Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen
Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.
_________________________ ___________________________
Datum Unterschrift
109

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09 11 19 Diplomarbeit 24533

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Diplomarbeit zur Erlangung

des Grades eines Diplom-Ingenieurs (FH)

im Studienschwerpunkt Internationaler Technischer Vertrieb

„Rolle der Stakeholderanalyse in

Betreuer 1: Prof. Dr. Ulrich Holzbaur

2 Qualität als Voraussetzung für die Produktentwicklung ............................ 5

3.4.4 Erfolgsfaktor Qualität ............................................................... 38

6 Stakeholderevaluation bei Entwicklungsprojekten .................................. 84

6.3.2 Konzeptionsworkshop zur nachhaltigen Evaluation................. 91

7 Zusammenfassung und weiterer Forschungsbedarf ................................ 94

Verzeichnis zitierter Internetquellen................................................................ 105

Anhang A – Wichtige Einflussgeber in Entwicklungsprojekten ................... 106

Anhang B – Stakeholdertypen in der Literatur ............................................... 108

Eidesstattliche Erklärung ................................................................................. 109

DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität

DIN Deutsches Institut für Normung

EEM Empowerment Evaluation Model

F&E Forschung und Entwicklung

GRI Global Reporting Initiative

ICT Information and Communication Technology

ILO International Labour Organisation

ISO Internationale Organisation für Normung

MVM Münchner Vorgehensmodell

NGO Non Governmental Organisation

QFD Quality Function Deployment

SRI Stanford Reasearch Institute

TQM Total Quality Management

VDI Verein Deutscher Ingenieure

Abbildung 2: Qualitätswaage ................................................................................. 9

Abbildung 3: Bestandteile des Fachbegriffs Qualität ............................................ 11

Abbildung 4: Referenzprozess Kooperatives Produktengineering........................ 22

Abbildung 5: Fehlerentstehung und Fehlerbehebung sowie deren Kosten

Abbildung 6: Grundkonzept des Kano-Modells .................................................... 27

Abbildung 7: Modell des Produktentwicklungsprozesses nach Eppinger/Ullrich .. 31

Abbildung 8: Grundprinzip V-Modell ..................................................................... 32

Abbildung 9: "Magisches" Dreieck der Produktentwicklung - Pfeile zeigen die

Abbildung 10: Kunden und Anbietervorteil als Wettbewerbsvorteil ........................ 36

Abbildung 11: Drei-Zyklen-Modell der Produktentstehung ..................................... 39

Abbildung 12: Die fünf Arenen der Stakeholderkommunikation ............................. 55

Abbildung 13: Phasen des Lebenszykluss gesellschaftlicher Anliegen .................. 64

Abbildung 15: Säulen der nachhaltigen Entwicklung .............................................. 66

Abbildung 16: Haus der Stakeholder ...................................................................... 67

Abbildung 17: Vier-Stufen-Modell für den Umgang mit Anspruchsgruppen ........... 70

Abbildung 18: Liste häufig vorkommender Stakeholdergruppen und

Abbildung 19: Relevanz-Matrix der Stakeholder .................................................... 73

Abbildung 20: Stakeholderportfolio......................................................................... 76

Abbildung 21: Normstrategien in der Literatur ........................................................ 80

Abbildung 22: Innovationsprozess und Stakeholdermanagement .......................... 95

Tabelle 2: Inhalt des Lastenhefts ..................................................................... 19

Tabelle 3: Inhalt des Pflichtenhefts .................................................................. 20

Tabelle 4: Leitfragen zur Einschätzung von Macht, Legitimität und

Tabelle 5: Erwartungen, Risiko- und Nutzenpotential der Stakeholder ............ 79

Tabelle 6: Übersicht Stakeholderanalyse ......................................................... 83

Tabelle 7: Ablauf Workshop ............................................................................. 92

Tabelle 8: Wichtige Einflussgeber im Entwicklungsprojekt .............................. 106

Tabelle 9: Stakeholdertypen sortiert nach Autoren ......................................... 108

1.1 Hinführung zum Thema

Ein prominentes Beispiel aus der Industrie soll dieses Erfordernis

Ferner macht dieses Beispiel deutlich, dass eine vorausschauende Gestaltung

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

hergestellt werden. An das Stakeholdermanagement schließt sich die

Abbildung 1: Gang der Arbeit