Avaliacao Competencias AP

da função competências recrutamento e selecção avaliação
formação e desenvolvimento gestão de pessoas desempenho

comportamentos perfis profissionais motivação satisfação
análise da função competências recrutamento e selecção
e desenvolvimento gestão de pessoas análise da função
desempenho de sucesso comportamentos perfis profissionais
tivação satisfação no trabalho análise da função competências
tamento e selecção avaliação formação e desenv olvimento
pessoas desempenho de sucesso comportamentos perfis
fissionais competências motivação satisfação no trabalho gestão
competências recrutamento e selecção avaliação formação
envolvimento gestão de pessoas desempenho de sucesso
entos perfis profissionais motivação satisfação no trabalho
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Avaliaçãogestão
formação e desenvolvimento e Desenvolvimento
de pessoas desempenho
de Competências
e sucesso comportamentos perfis profissionais motivação
na análise
atisfação no trabalho Administração Pública recrutamento
da função competências
DEPARTAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

NÚCLEO DE PSICOLOGIA
Ministério das Finanças e da Administração Pública
Direcção-Geral da Administração Pública
Avaliação e Desenvolvimento
de Competências
na Administração Pública
DEPARTAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

NÚCLEO DE PSICOLOGIA
Ministério das Finanças e da Administração Pública
Direcção-Geral da Administração Pública
ÍNDICE
Nota Prévia ................................................................................................................... 9
I — INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
II — ENQUADRAMENTO TEÓRICO DO MODELO DAS COMPETÊNCIAS .……… 17
1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA ………………………………………………… 21
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................... 27
3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ……… 36
III — MODELO METODOLÓGICO PARA A DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS ...... 39
1. ESTUDO DA FUNÇÃO …………………………………………………………… 41
1.1. Entrevista de visão …………………………………………………………… 41
1.2. Entrevista aos dirigentes intermédios ou chefias directas ……………… 42
1.2.1. Matriz de construtos ....................................................................... 42
1.3. Entrevista aos titulares ……………………………………………………… 45
1.3.1. Incidentes críticos …………………………………………………… 45
1.4. Questionários de análise do trabalho ……………………………………… 47
2. DEFINIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS ……………………………… 49
3. PERFIL PROFISSIONAL ………………………………………………………… 49
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS PARA O ESTUDO DA FUNÇÃO ………… 51
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO …………………………………………… 52
5.1. Grupo Profissional I – GP I ....................................................................... 53
5.1.1. Procedimentos ………………………………………………………… 53
5.1.2. Tratamento da informação e resultado .......................................... 60
5.1.3. Perfil de competências do GP I……………………………………… 69
5.2. Grupo Profissional II – GP II ………………………………………………… 70
5.2.1. Procedimentos ………………………………………………………… 71
5.2.2. Perfil de competências do GP II …………………………………… 77
5.3. Grupo Profissional III – GP III ……………………………………………… 78
5.3.1. Procedimentos ………………………………………………………… 78
5.3.2. Perfil de competências do GP III …………………………………… 83
IV — O MODELO DAS COMPETÊNCIAS NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
DE PESSOAS ………………………………………………………………………… 85
1. O IMPACTO NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO …………………………… 87
2. AVALIAÇÃO DE EXIGÊNCIAS …………………………………………………… 88
3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ……………………………………………… 89
3.1. Métodos e técnicas de avaliação de competências ……………………… 90
3.1.1. A matriz de avaliação ………………………………………………… 91
3.1.2. Construção de instrumentos à medida ……………………………. 92
3.1.3. Entrevista de avaliação de competências ………………………… 95
3.2. Integração da informação – Resultados …………………………………… 96
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS NA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ..... 99
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO …………………………100
5.1. Grupo Profissional I – GP I ……………………………………………………100
5.1.1. Matriz de avaliação …………………………………………………… 100
5.1.2. Construção de instrumentos à medida ……………………………… 101
5.1.3. Características da amostra avaliada ………………………………… 105
5.1.4. Resultados da avaliação ……………………………………………… 105
5.2. Grupo Profissional II – GP II ………………………………………………… 106
5.2.1. Matriz e instrumentos de avaliação ………………………………… 106
5.3.1. Matriz e instrumentos de avaliação ………………………………… 107
5.3.2. Características da amostra avaliada ………………………………… 109
5.3.3. Resultados da avaliação ……………………………………………… 110
V — DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ……………………………………… 111
1. FORMAÇÃO INICIAL GERAL …………………………………………………… 113
1.1. Deontologia e ética do serviço público ……………………………………… 114
1.2. Envolvente sociocultural ……………………………………………………… 114
1.3. A organização e a função …………………………………………………… 115
2. FORMAÇÃO INICIAL ESPECÍFICA ……………………………………………… 115
2.1. Desenvolvimento de competências técnicas ……………………………… 116
2.2. Desenvolvimento de competências comportamentais …………………… 116
3. FORMAÇÃO EM EXERCÍCIO …………………………………………………… 117
4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO ……………………………………………………. 117

5. NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS ALVO …………118
5.1. Grupo Profissional I – GP I ……………………………………………………118
6. PROPOSTAS PARA UM PLANO DE FORMAÇÃO …………………………… 122
6.1. Avaliação da formação ……………………………………………………… 123
VI — FOLLOW-UP E VALIDAÇÃO DO MODELO ……………………………………… 127
1. CONSIDERAÇÕES GERAIS ……………………………………………………… 129
2. FOLLOW-UP DO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO NOS GRUPOS ALVO ………… 131
2.1. Grupo Profissional I – GP I ………………………………………………… 132
VII — CONCLUSÃO ………………………………………………………………………… 139
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………………… 145
Nota prévia
A Equipa de Psicólogos que assegurou a realização deste trabalho

encontra-se afecta ao Departamento de Recrutamento e Selecção de
Pessoal (Núcleo de Psicologia), da Direcção-Geral da Administração Pública,
contando com trinta anos de actividade em selecção de pessoal, mais
especificamente na realização de Exames Psicológicos, no âmbito de con-
cursos e processos de mobilidade e reafectação na Administração Pública.
Ao longo da sua história, esta equipa procurou sempre actualizar e

desenvolver a sua forma de intervir, de modo a garantir rigor técnico,
transparência e objectividade nos processos utilizados e uma maior valida-
de ao nível dos resultados alcançados. Neste sentido, têm-se tentado
implementar, de forma sistemática, estudos de follow-up nos organismos
clientes como uma das estratégias de validação dos métodos de avaliação.
Surgiu, assim, a oportunidade de realizar um estudo de follow-up para um

dos grupos profissionais mais frequentemente avaliados e que deu origem a
um relatório de feedback (1) sobre a validade dos resultados dos exames
psicológicos de selecção e a adequação dos programas de formação inicial,
em função do seu impacto no desempenho profissional.
Durante esse estudo, e na sequência de acções de formação, houve
oportunidade de contactar com novas perspectivas de Gestão de Recursos
Humanos, no âmbito da análise de funções e definição e avaliação de
competências profissionais. Tornou-se evidente a importância de renovar os
métodos e instrumentos de estudo da função e de avaliação psicológica em
uso, bem como a necessidade de redefinir o Perfil Profissional anterior-
mente elaborado para este grupo profissional, à luz das novas tendências
em Gestão, centradas no conceito de competência.
1 Estudo de Validação e Actualização Metodológica do Perfil Profissional e Exames Psi-

cológicos de Selecção, Osório, R., Meliço, E., DGAP, DRSP, DPT, Abril de 2004.
9
A antevisão da mais-valia que a aplicação do novo modelo de competências
pode representar para a Administração Pública, bem como a necessidade
de um suporte financeiro para a concretização do estudo levou a Equipa a
candidatar-se com o presente projecto, “Avaliação e Desenvolvimento de
Competências na Administração Pública”, à Medida 3.1 (Formação e
Valorização dos Recursos Humanos da Administração Pública Central) do
Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social
(POEFDS) do EIXO III do Fundo Social Europeu, alargando o estudo a mais
dois grupos profissionais e integrando dois momentos importantes da
Gestão dos Recursos Humanos: a Selecção e a Formação das pessoas.
Decorridos quase dois anos sobre o início do estudo, a presente publicação,
respondendo às exigências de divulgação impostas pelo EIXO III, visa expor
o modelo testado, apresentando um roteiro detalhado para a sua aplicação,
que se julga poder ser de grande utilidade para outros Serviços, na área dos
Recursos Humanos. É ainda divulgada a aplicação prática deste modelo a
três grupos profissionais pertencentes a dois sectores fundamentais da
Administração Pública: a Segurança e a Saúde.
Quanto à equipa que realizou este estudo, a iniciativa, o incentivo e a
coordenação inicial foram da responsabilidade de Carminda Proença, à data
do arranque do estudo Chefe da Divisão de Psicologia do Trabalho (actual
Núcleo de Psicologia) que tem vindo a prestar apoio técnico continuado à
Equipa, ao longo dos quase dois anos de duração deste trabalho.
A concepção, coordenação e redacção do relatório final global, bem como o
estudo do primeiro grupo profissional e a criação dos respectivos ins-
trumentos de avaliação foram da responsabilidade das Psicólogas Emília
Meliço e Ruth Osório.
Os restantes elementos da Equipa contribuíram da seguinte forma:
Psicólogos
• Paula Fernandes elaborou o capítulo relativo ao Enquadramento teórico
desta publicação, em colaboração com Carminda Proença.
10
• Noémia Vieira organizou os processos de selecção referentes ao pri-
meiro grupo profissional.
• Francisco Roque e Paula Fernandes coordenaram toda a actividade
desenvolvida para o estudo da função do segundo grupo profissional e
criaram os respectivos instrumentos de avaliação.
• Isabel Moura e Marina Tavares da Mata coordenaram o trabalho rela-
tivo ao estudo da função do terceiro grupo profissional e criaram os
instrumentos necessários às diversas fases do respectivo processo
procedendo à sua aplicação.
• Maria José Picado e Rui Rodrigues aplicaram os instrumentos para o
estudo da função do terceiro grupo profissional.
Técnico-profissionais
• Cidália Antunes, Manuela Múrias e Maria do Rosário Marçal prestaram
apoio técnico-administrativo à equipa de coordenação do projecto.
A avaliação psicológica dos candidatos aos diferentes grupos profissionais
integrados no estudo foi realizada por toda a Equipa do Núcleo de Psicologia.
A consultoria externa deste estudo foi assegurada pela Empresa SHL,
Portugal.
11
I
INTRODUÇÃO
Este estudo visa elaborar, aplicar e validar uma metodologia objectiva e
estruturada, que introduza maior rigor no diagnóstico das necessidades
e na avaliação dos resultados da formação profissional na Adminis-
tração Pública, no que respeita à aquisição, desenvolvimento e actualização
das competências profissionais, gerais e específicas, identificadas como as
determinantes de desempenhos de sucesso, nas diferentes áreas de
actividade.
Embora se trate de uma investigação que se situa sobretudo a montante
das acções de formação, prevê, contudo, a aplicabilidade do modelo a
jusante dessas acções, na avaliação dos resultados das mesmas e no
exercício efectivo da função, através de instrumentos criados para esse
efeito.
Esta perspectiva pode dar um contributo decisivo para aumentar a
eficácia da formação profissional e, consequentemente, dotar a Adminis-
tração Pública de profissionais cuja qualidade de desempenho se traduza
nas capacidades, comportamentos e atitudes necessárias para o sucesso
dos objectivos estabelecidos.
O modelo metodológico que aqui se propõe permite uma gestão integrada
de recursos humanos, pondo em evidência as vantagens de ter como
ponto de partida o estabelecimento sistemático e criterioso de Perfis de
Competências Profissionais para as várias áreas de actividade da
Administração Pública.
Esta metodologia, aplicável a todos os grupos de pessoal (dirigentes,
quadros, administrativos e operacionais), pretende introduzir um maior rigor
e objectividade no recrutamento e selecção, bem como no diagnóstico
das necessidades de formação e desenvolvimento e, finalmente, na
avaliação dos resultados da formação e do próprio desempenho.
Na exposição deste estudo, seguiu-se uma abordagem teórico-prática que
alia a apresentação teórica de alguns conceitos fundamentais da teoria das
competências, à aplicação prática do respectivo modelo a três grupos
profissionais, candidatos a áreas distintas da A. P.
15
Deste modo organizou-se este relatório final de acordo com as seguintes
áreas:
• Enquadramento teórico do modelo adoptado e seus fundamentos,
com as respectivas referências bibliográficas para aprofundamento
do tema.
• Estudo da função e perfil profissional, em que se descrevem as
várias etapas a percorrer no processo de estudo de uma função e as
técnicas utilizadas em cada uma delas. Como resultado do estudo
prático de cada uma das três funções, é apresentado o respectivo
perfil profissional com particular destaque para o perfil de compe-
tências.
• Avaliação de competências no âmbito do recrutamento e selecção
de pessoal, ao longo do qual se expõe a metodologia de selecção,
utilizada no âmbito da avaliação psicológica, e a criação de
instrumentos à medida para a avaliação das competências,
identificadas para cada um dos grupos profissionais.
• Desenvolvimento de competências no âmbito da formação profis-
sional inicial, em que se desenvolvem linhas gerais orientadoras
para a concepção de planos de formação, na fase de integração de
novos titulares; a título exemplificativo é apresentado um plano de
formação, direccionado para o primeiro grupo profissional, bem como
um instrumento de avaliação dos resultados dessa formação.
• Follow-up e validação da metodologia em que se apresentam ques-
tionários, destinados a dirigentes e titulares, com o objectivo de
validar a aplicação desta metodologia nas áreas de Selecção e da
Formação Profissional.
Ao longo do presente estudo foram criados e utilizados instrumentos e
documentos cujo conteúdo tem carácter confidencial. Por essa razão, tais
documentos são aqui apresentados, apenas a título exemplificativo, sendo os
respectivos formatos integrais incluídos num dossier anexo que será
submetido à avaliação da entidade financiadora deste projecto (FSE —
— POEFDS — EIXO III), não podendo ser divulgados.
16
II
ENQUADRAMENTO
TEÓRICO
DO
MODELO
DAS COMPETÊNCIAS
Nas últimas décadas, tem-se assistido a um crescente interesse, por parte
dos gestores das empresas, relativamente aos resultados de investigações
que têm demonstrado que o desenvolvimento pessoal e profissional dos
trabalhadores está fortemente correlacionado com o desenvolvimento das
organizações, sendo mesmo indispensável ao crescimento da economia,
nacional e global.
Esta é uma visão evolutiva, em que as pessoas são vistas como sujeitos
activos da mudança. A gestão focaliza, cada vez mais, a sua atenção no
aproveitamento máximo dos talentos úteis dos indivíduos. Estes, por sua
vez, investem mais na sua valorização profissional, no sentido da di-
versificação ou da especialização, como uma mais-valia no mercado de
trabalho.
Para que cada cidadão seja, verdadeiramente, agente do progresso so-
cioeconómico, é necessário que aplique e desenvolva os seus talentos de
forma útil, ao colectivo. É preciso saber como descobri-los e desenvolvê-los
e onde aplicá-los. Disso depende não só a realização pessoal, mas também
o progresso social e económico.
A necessidade de ter sucesso e ser competitivo no actual contexto de
incerteza e rápida mudança, intensificadas pela evolução tecnológica e pela
globalização, torna crítica para a sobrevivência de uma organização a
definição clara da identidade, estratégia e processos (Green, 1999). O
conceito das competências desenvolveu-se a partir da pressão sentida
pelas organizações, para se tornarem mais eficazes na gestão dos seus
recursos humanos (Wood e Payne, 1998).
A teoria das competências é atribuída, originalmente, a David McClelland,
que nos anos 70 verificou que os testes tradicionais de aptidões e
conhecimentos, bem como o grau académico, não previam adequadamente
o nível de sucesso no desempenho profissional (McClelland, 1993). Assim,
este autor procurou outras variáveis com maior valor preditivo desse
sucesso.
19
Para isso, comparou pessoas com elevado nível de desempenho, com
pessoas menos bem sucedidas num trabalho determinado, de forma a
identificar as características pessoais associadas ao sucesso. Além
disso, defendeu que as técnicas para avaliação dessas características
devem envolver situações que levem os indivíduos a agir, uma vez que os
comportamentos espontâneos em situações não estruturadas são o melhor
indicador para a previsão do desempenho de uma pessoa. Tais
comportamentos podem ser directamente observados no presente ou a
partir de relatos de situações semelhantes, no passado.
A metodologia das competências enfatiza, assim, a importância do critério
externo (quais os comportamentos observáveis que determinam um
desempenho superior numa função), relativamente aos factores internos, ou
seja, características ou atributos individuais.
Na teoria das competências, a análise centra-se nas pessoas em exercício
de funções, sem pressupostos prévios em relação às características que
cada uma delas possui.
As competências, correlacionadas com o desempenho de sucesso,
determinam-se através de diversas técnicas que permitem identificar os
comportamentos mais directamente relacionados com o desempenho
daqueles que são considerados, pelas chefias, como os melhores.
A selecção de pessoal baseada nos resultados desta análise, definidos em
termos de competências, permite prever quais os candidatos que terão um
desempenho de nível superior e que poderão ser motivados a permanecer na
organização (prognósticos com elevado valor económico para as organiza-
ções) independentemente de factores culturais, ambientais ou demográficos
(McClelland, 1993).
Da abordagem das competências resultou um método de gestão integrada
dos recursos humanos, aplicável globalmente nas várias áreas da gestão:
selecção de pessoal, desenvolvimento das carreiras, gestão e avaliação dos
20
desempenhos, diagnóstico das necessidades de formação e desenvolvimento
das competências e avaliação dos resultados da formação profissional
realizada.
1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Para Spencer e Spencer (1993), competência é uma característica pessoal
subjacente, bastante estável e profunda, da personalidade de uma pessoa,
que está relacionada de forma causal com um desempenho eficaz e/ou
superior, numa função ou situação determinada.
As competências revelam-se em padrões de comportamentos, que tendem

a generalizar-se entre situações do mesmo tipo mantendo-se estáveis
durante um período de tempo razoavelmente longo.
Estes autores apresentam um modelo, em forma de iceberg, para explicarem

os diferentes níveis de uma competência:
Visíveis Perícias
Conhecimentos
Autoconceito
Traços Pessoais
Invisíveis
Motivação
Modelo do iceberg (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)
21
Neste modelo há cinco tipos de características que definem uma competência:
• A motivação representa aquilo que uma pessoa pensa ou quer, de

forma consistente e que causa a acção. A motivação activa,
direcciona e selecciona comportamentos para determinadas acções
ou objectivos, em detrimento de outros;
• Os traços pessoais representam aptidões e respostas consistentes,
às situações concretas ou à informação disponível;
• O autoconceito consiste nas atitudes, valores e auto-imagem da
pessoa;
• O conhecimento é a informação que a pessoa detém, em áreas
específicas;
• As perícias são capacidades para realizar uma determinada tarefa,
mental ou física;
O tipo — ou nível — de uma competência tem implicações práticas para a
gestão dos recursos humanos. Como se pode observar na figura anterior, as
competências de conhecimentos e perícias tendem a ser características
visíveis das pessoas. Por sua vez, o autoconceito, os traços pessoais e a
motivação, sendo mais profundos e nucleares à personalidade, não são
directamente observáveis, mas revelam-se nos comportamentos.
Deste modo, é mais fácil desenvolver o conhecimento e as perícias, sendo

a formação o meio mais económico para o conseguir. A motivação e os
traços pessoais, que estão na base do iceberg, são mais difíceis de avaliar
e desenvolver; assim sendo, é mais económico e eficaz, para as or-
ganizações, seleccionar as pessoas que possuem estas características à
partida.
O autoconceito é uma característica intermédia, uma vez que as atitudes e

os valores se podem modificar com a formação, o aconselhamento e/ou a
experiência, embora com mais dificuldade e morosidade.
22
Spencer e Spencer (1993) referem, ainda, que muitas organizações selec-
cionam os seus recursos humanos tendo por base o conhecimento e as
perícias, assumindo que os candidatos têm os motivos e traços subjacentes
ou que estes podem ser instilados por uma boa gestão. O oposto é, no
entanto, mais eficaz em termos de custos: as organizações devem
seleccionar pela motivação e traços pessoais e ensinar o conhecimento e
perícias necessários ao desempenho de funções específicas.
Estes autores estabelecem, ainda, uma relação causal entre as compe-
tências e o desempenho, na qual uma intenção causa acções que visam a
obtenção de resultados, conforme se pode ver na figura seguinte:
INTENÇÃO ACÇÃO RESULTADO
Características Comportamento Desempenho

pessoais no trabalho
Motivação
Traços pessoais Perícias
Perícias
Autoconceito
Conhecimento
Definição de uma competência (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)
Um comportamento considerado isoladamente, sem a intenção subjacente

ou o resultado dele decorrente, não chega para definir uma competência.
Na definição de uma competência há, pois, que considerar três dimensões:
o porquê (intenção), o como (acção) e o quê (resultado).
O porquê — as características ou atributos pessoais que são necessá-
rios, mas não suficientes, para apresentar competências comportamentais.
O como — comportamentos utilizados para alcançar os resultados preten-
didos.
O quê — os resultados que definem um desempenho eficaz ou superior.
Por outro lado, é essencial diferenciar o desempenho minimamente

eficaz (que corresponde ao nível profissional mínimo aceitável, ou seja, ao
23
limite abaixo do qual uma pessoa não seria considerada competente) do
desempenho de nível superior.
As organizações devem utilizar as competências identificadas a partir das

pessoas com um desempenho superior como modelo de referência na
selecção, no desenvolvimento e na avaliação do desempenho do seu
pessoal.
Neste sentido, as competências podem ser divididas em duas categorias: as

básicas e as diferenciadoras (Spencer e Spencer, 1993):
Competências básicas — características essenciais (normalmente

conhecimentos ou perícias básicas, tais como saber ler) que todas as pes-
soas necessitam ter para serem minimamente eficazes num determinado
trabalho. Este nível de competências constitui o critério base para selec-
cionar os candidatos a admitir. São exemplos de competências básicas para
um vendedor, o conhecimento do produto ou o preenchimento correcto das
facturas.
Competências diferenciadoras — distinguem as pessoas com desem-

penho de nível superior das que têm um desempenho de nível médio. Por
exemplo, a orientação para o sucesso, expressa pelo facto de uma pessoa
estabelecer objectivos maiores do que os exigidos pela organização, é uma
competência que pode diferenciar os vendedores de nível superior dos de
nível médio.
Franco (2001) refere igualmente outro modo de classificar as competências:

as primárias e as secundárias. As competências primárias são aquelas em
que intervém apenas um traço ou característica. As competências
secundárias resultam da inter-relação de várias características: por exemplo,
a competência Negociar resulta de várias características primárias, algumas
associadas ao comportamento, outras à personalidade e outras ao conhe-
cimento.
24
Outra distinção a considerar é entre as competências individuais, ou seja,
as que estão presentes numa pessoa, e as competências nucleares, que
são as características da organização, que a tornam inimitável e lhe dão
vantagem competitiva.
O presente trabalho centra-se ao nível das competências individuais. A
diversidade de perspectivas teóricas existentes em relação às competências
levou à necessidade de definir os conceitos adoptados neste estudo:
Exigências:
Atributos cognitivos, motivacionais, de personalidade e de conhecimentos
que constituem o potencial necessário para que o indivíduo manifeste um
determinado padrão de comportamentos nas mais diversas situações da
sua vida, incluindo a área profissional.
É um potencial não directamente observável e que está subjacente às
competências individuais.
A passagem do nível das exigências para o nível das competências é
assegurada por processos de aprendizagem no contexto de situações
profissionais reais. Esta vivência induz uma dinâmica interactiva entre o
potencial individual e o estímulo proporcionado pelo meio envolvente,
fazendo desenvolver um estilo comportamental próprio que se adequa mais
ou menos ao exercício de determinadas funções.
Competências individuais:
Conjuntos de comportamentos que o indivíduo manifesta no exercício da
sua actividade profissional, e que garantem um desempenho de sucesso.
Tais comportamentos são observáveis e mensuráveis tornando possível
uma avaliação mais objectiva e adaptada à realidade da função, com maior
valor preditivo do sucesso do indivíduo no desempenho.
Cada competência é definida por:
• Designação ou título genérico;
25
• Definição ou síntese dos principais comportamentos que a compõem;
• Operacionalização: identificação dos comportamentos observáveis e

avaliáveis; estes comportamentos podem variar conforme os con-
textos organizacionais, apesar de corresponderem à mesma compe-
tência.
A definição das competências deve obedecer aos seguintes princípios:
• Ancoradas comportamentalmente: a sua designação deve estar

relacionada com categorias de comportamentos que permitam
compreender COMO é que os indivíduos desempenham tarefas
específicas, naquela organização;
• Observáveis: os comportamentos que as definem devem ser passí-

veis de observação e avaliação;
• Orientadas para o futuro: têm de reflectir, não apenas a situação

actual, mas também uma perspectiva de futuro, tendo em conta as
possíveis alterações que possam ocorrer na organização de modo a
evitar que o perfil de competências definido fique rapidamente
ultrapassado;
• Reflectir a cultura organizacional: a linguagem a utilizar deve ser

clara e objectiva reflectindo a organização enquanto entidade
específica;
• Discretas: cada comportamento não deve estar associado a mais do

que uma competência, evitando ambiguidades;
• Número gerível: seis a doze competências são suficientes para

descrever uma função e viabilizar a sua avaliação.
A necessidade de estabelecer critérios de avaliação conduziu a uma

hierarquização interna de competências, com base na importância que os
26
profissionais de cada área lhe atribuíram, tendo em vista o sucesso no
desempenho. Desta forma consideraram-se três níveis de competências:
Essenciais — onde se incluem aquelas competências cuja presença é

imprescindível para um desempenho bem sucedido;
Muito Importantes — nível onde se englobam as competências que não

sendo imprescindíveis asseguram um desempenho superior;
Importantes — referente às competências cuja presença representa uma

real mais-valia para a organização por assegurarem uma adaptação rápida
à função exigindo pouco investimento inicial.
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A visão funcional (tradicional) da gestão dos recursos humanos encara as
actividades desta área como finalidade em si próprias; ou seja, desen-
volvem-se de forma independente, sem criarem nenhum valor acrescentado
e, em muitos casos, sem qualquer relação com os objectivos organizacionais.
A actual visão estratégica da gestão das pessoas, pelo contrário, concebe-

-a como um subsistema da organização cujo funcionamento é determinado
pela sua interacção com os outros subsistemas e pelos estímulos que
recebe, quer do meio interno quer externo.
Esta visão considera que a gestão de pessoas constitui a forma, por

excelência, de ajudar as diferentes áreas da organização a atingir os seus
objectivos, promovendo a convergência dos processos com a missão e os
objectivos da organização (Franco, 2001).
No modelo integrado de gestão por competências é possível sincronizar,

os objectivos individuais com os objectivos estratégicos da organização
(North e Reinhardt, 2003).
27
Como refere Green (1999), é importante ajudar as pessoas a perceber como
é que as suas acções se relacionam com a identidade e objectivos da
organização onde trabalham, de modo a fomentar esta sincronia ou
alinhamento.
Isto é facilitado e reforçado de duas formas:
— Primeiro, pela participação dos colaboradores nos processos de
tomada de decisão, que permite troca de informação, oportunidade
de compromisso e melhor desempenho;
— Segundo, pela utilização das competências, descritas e opera-
cionalizadas através de uma linguagem comportamental; para que
todos falem a mesma linguagem, é preciso tornar fácil e clara a
utilização das mesmas palavras e significados.
Com a metodologia da gestão por competências, as componentes tra-
dicionais da identidade de uma organização — visão, missão e valores —
são traduzidas em linguagem comportamental, que descreve o que é
necessário fazer para ligar a identidade da organização aos processos da
gestão de pessoas, desde a sua selecção à avaliação do desempenho,
passando pela formação e desenvolvimento do seu potencial.
Este procedimento implica que as pessoas participem, por exemplo, na
formulação de ideias sobre a missão, na concepção de entrevistas
estruturadas, no desenvolvimento de formulários de avaliação e no
estabelecimento dos objectivos para a formação e o desenvolvimento.
As palavras que descrevem os objectivos da organização e as exigências
das funções são, dessa forma, incluídas nos formulários e procedimentos
utilizados para seleccionar, avaliar, formar ou desenvolver.
A utilização da linguagem comportamental também permite facilitar a

compreensão do que tem sido feito, do que está a ser feito ou do que é
necessário fazer, facilitando a obtenção de acordos, especialmente
determinantes em momentos de maior resistência à mudança.
28
Deste modo, o modelo integrado da gestão por competências pressupõe
que:
• As pessoas controlem, adaptem e desenvolvam, por si próprias, as

suas competências individuais;
• A organização controle, adapte e desenvolva as suas competências
nucleares (North e Reinhardt, 2003).
A figura que se segue ilustra as várias aplicações do modelo integrado de

gestão por competências:
ANÁLISE DO TRABALHO E RECRUTAMENTO

PERFIS PROFISSIONAIS E
SELECÇÃO
FORMAÇÃO
PLANEAMENTO E
DE CARREIRAS E COMPETÊNCIAS
DESENVOLVIMENTO
SUCESSÕES
GESTÃO
REMUNERAÇÃO DO
E DESEMPENHO
RECOMPENSAS
Modelo integrado da gestão por competências
Seguindo este modelo, far-se-á a abordagem detalhada de cada uma das

áreas contempladas na figura.
29
Análise do trabalho e perfis profissionais
É esta a primeira fase na aplicação do modelo de competências.
Enquanto as análises de funções feitas com metodologias mais tradicionais

descrevem os atributos pessoais necessários para o desempenho de uma
função, na gestão por competências são identificados também os modos
concretos como essa função deve ser desempenhada, ou seja, as acções
específicas que as pessoas devem realizar, para desempenharem as funções
de acordo com as necessidades e os objectivos da empresa (Ceitil, 2004).
Nas várias fases da análise do trabalho, todas as acções estão orientadas

para identificar quais são as competências que devem estar presentes em
quem executa a função, de modo a assegurar um desempenho de nível
superior desde o início (competências diferenciadoras), e para poder
garantir que, na execução das tarefas ao longo do tempo, os resultados
estarão alinhados com as estratégias da organização.
A elaboração de perfis profissionais resulta desta análise do trabalho,

descrevendo detalhadamente as características que o candidato à função
deve possuir, para garantir uma execução tal como está estabelecido na
descrição da função previamente realizada (Franco, 2001).
A fase seguinte é a da escolha dos melhores colaboradores para cada

função ou área.
Recrutamento e selecção
Este processo está orientado para recrutar e seleccionar através de diferentes
meios, a pessoa mais adequada para a obtenção dos resultados esperados.
O critério de selecção decorre da identificação das competências que a

pessoa deve ter para garantir um desempenho de nível superior na função
(Franco, 2001).
30
As vantagens da utilização das competências no recrutamento e selecção,
segundo Wood e Payne (1998), são as seguintes:
• Facilitar o ajustamento entre os interesses e aptidões/perícias da
pessoa e as exigências da função;
• Aumentar a precisão na avaliação das pessoas, em termos de ade-
quação do potencial para várias funções;
• Ajudar a prevenir que os entrevistadores e os avaliadores façam jul-
gamentos precipitados sobre as pessoas, ou que as julguem com
base em características que são irrelevantes, para a função em
causa;
• Poderem ser utilizadas para escolher e estruturar as várias técnicas de
avaliação e dirigir os planos de formação para as áreas em que se
verifique maior necessidade de desenvolvimento.
Após a admissão e durante a permanência dos invidíduos na organização é
indispensável a gestão eficaz da formação e desenvolvimento profissional.
Formação e desenvolvimento
Tem sido uma preocupação constante da gestão contribuir para que a
formação favoreça a concretização dos objectivos da organização.
Tradicionalmente, os programas de formação eram planeados e execu-
tados com o frequente desconhecimento do potencial pessoal existente ou
susceptível de desenvolvimento, bem como da sua relação com os planos
estratégicos da organização.
Se as competências identificadas nos perfis forem comparadas com a
avaliação personalizada dos trabalhadores, feita à luz desses mesmos
perfis, obter-se-á o diferencial que corresponde às necessidades de
formação e desenvolvimento.
Deste modo, os programas de formação e desenvolvimento — conteúdos e

técnicas pedagógicas — podem orientar-se para as necessidades, tanto
31
presentes como futuras; o seu objectivo passa, assim, a ser o desenvolvi-
mento das competências específicas que cada um dos processos de
trabalho requer para ser gerador de mais-valias.
Na prática, uma mudança significativa que esta metodologia permite, é que os
programas de formação e desenvolvimento deixam de ser gerais ou
massificados para poderem ser elaborados segundo as necessidades do
cliente, passando a ser uma formação à medida (áreas, processos ou pessoas)
e orientados para o desenvolvimento de competências (Franco, 2001).
Isto constitui um valor acrescentado fundamental porque torna muito mais
fácil definir, com alguma objectividade, a lacuna entre as competências
requeridas e as competências efectivas das pessoas, num determinado
momento (Ceitil, 2004). Deste modo as competências podem tornar mais
eficazes os processos de gestão do conhecimento (Ley & Dietrich, 2003).
Gestão do desempenho
Segundo Franco (2001) é importante fazer a distinção entre a avaliação e a
gestão do desempenho. Enquanto a primeira está associada à qualificação
dos resultados, a segunda orienta-se para a melhoria da qualidade do de-
sempenho.
Tradicionalmente, a ênfase dos sistemas de avaliação do desempenho tem
sido o desempenho em si — o quê do comportamento — sendo feita uma
qualificação que se baseia na apreciação de resultados quantitativos
específicos (financeiros, produtivos ou qualitativos), realizada pelo chefe aos
seus subordinados e reportando-se ao passado recente; pode dar lugar a
recompensas (bónus baseados no desempenho e prémios de mérito).
No entanto, muitas organizações têm vindo a interessar-se também pela
gestão do desempenho, baseada na avaliação das competências — o
como, ou seja, os comportamentos —, procurando uma avaliação mais
qualitativa e orientada para o desenvolvimento futuro.
32
Com efeito, a abordagem das competências permite uma perspectiva
diferente na apreciação do desempenho. O desempenho é avaliado tendo
em conta a adequação das competências utilizadas pela pessoa em função
dos resultados a atingir.
Um modelo global de gestão do desempenho baseia-se num sistema de
avaliação do desempenho que combine o planeamento, a gestão e a
avaliação dos resultados e das competências.
Este tipo de modelo avalia e recompensa tanto o desempenho como as
competências, isto é, tanto os resultados conseguidos no período de avalia-
ção como os comportamentos que foram manifestados, e que deram origem
a esses resultados; tal permite que ambas as partes envolvidas — avaliador
e avaliado — saibam claramente como promover um desempenho de nível
superior, no presente ou no futuro, na função actual ou noutra.
A figura abaixo ilustra a forma como o desempenho e as competências se
completam, neste modelo.
DESEMPENHO COMPETÊNCIAS
(compensar pelos resultados) (compensar pelos comportamentos)
• O quê do desempenho • O como do desempenho

• Quantitativo: ligado aos objectivos • Qualitativo: ligado aos comportamentos
• Curto período de tempo: geralmente • Longo período de tempo: desempenho
desempenho relativo ao ano anterior futuro na função actual e em funções pos-
teriores
• Orientado para recompensas que • Orientado para o desenvolvimento

não geram directamente desenvol- gerando mudança de comportamentos
vimento pessoal ou organizacional individuais e organizacionais
Avaliação baseada no desempenho e avaliação baseada nas competências

(adaptado de Spencer e Spencer, 1993)
33
Na gestão do desempenho há que considerar, conforme as áreas de
trabalho, a ponderação que é atribuída a estas duas variáveis. Numa função
de primeira linha, os resultados atingidos poderão ter um peso de 90% e a
manifestação das competências apenas 10%. No outro extremo, uma ficha
de avaliação para uma função na área dos serviços, pode correctamente
ponderar as competências em 100%. Por sua vez, os objectivos de
desempenho para uma função, na área da gestão das pessoas, podem
aconselhar a atribuição de igual ponderação aos resultados e à ma-
nifestação dos comportamentos (Spencer e Spencer, 1993).
Ainda de acordo com este modelo, a comparação das características da

função e seus requisitos, como a formação académica e profissional, com o
grau de actualização das competências da pessoa, permitirá estabelecer
planos de acção, nomeadamente de formação, para desenvolver os pontos
fortes do indivíduo (potencial) e para corrigir os pontos fracos (insu-
ficiências) (Franco, 2001).
Planeamento de carreiras e sucessões

Este é outro processo da gestão dos recursos humanos que tem por objec-
tivo preparar o pessoal para assumir novas tarefas e/ou responsabili-
dades. O planeamento de sucessões é um processo contínuo de selecção de
pessoas competentes para ocuparem lugares-chave na organização, na
eventualidade destes ficarem vagos.
Nestas situações, o ajustamento pessoa-função é efectuado entre trabalha-

dores actuais e funções futuras que poderão vir a assumir.
Tradicionalmente, este procedimento era mais frequente em posições de

nível elevado. No contexto actual de reduções de pessoal e rápida mudança
organizacional, o planeamento de sucessões pode ser efectuado para os
34
lugares-chave da organização ou, simplesmente, para um nível acima, igual
ou abaixo do actual posto de trabalho.
Também se verifica uma utilização crescente deste processo para

transferências laterais, como sejam, uma função diferente, uma equipa de
projecto ou para outro local geográfico.
A gestão por competências agrega mais-valias a este processo, por estar

orientada para identificar e desenvolver as competências que permitam
mobilidade organizacional, tanto vertical como horizontal, visando os
desempenhos laborais de elevado rendimento (Spencer e Spencer, 1993;
Franco, 2001).
Com a gestão por competências, também o planeamento de carreiras se

torna mais transparente e passível de ser ajustado ao perfil de competências
de cada indivíduo (North e Reinhard, 2003).
Remunerações e recompensas
Tradicionalmente, as recompensas e melhorias do estatuto das pessoas são
obtidas em função de aspectos como a antiguidade e o reconhecimento
subjectivo de diferenças nas avaliações de desempenho.
A remuneração baseada nas competências pressupõe uma relação clara,

objectiva e directa, com a contribuição efectiva de cada pessoa e com os
conhecimentos, perícias e experiência utilizados para a realização dos
objectivos da organização, em termos de resultados tangíveis.
Este tipo de compensação sugere que um trabalhador receba um salário

tanto maior quanto mais capacitado esteja para desempenhar um maior
número de tarefas/funções dentro de uma organização. É uma forma de
retribuição variável, que exige uma definição e avaliação precisa das
competências (Spencer e Spencer, 1993; Franco, 2001).
35
3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O modelo legislativo e técnico do recrutamento e selecção de pessoal para
a Administração Pública em Portugal pressupõe, desde há cerca de trinta
anos, a análise das funções e a definição dos perfis profissionais, que devem
conter os requisitos necessários ao desempenho.
Neste âmbito, a análise das funções tem focado o enquadramento e

descrição das mesmas como algo permanente e especializado. O perfil
profissional daí resultante inclui, geralmente, as exigências profissionais e
as características pessoais consideradas indispensáveis à realização
satisfatória desse mesmo trabalho, entendido como algo estável ao longo do
tempo.
Tal como foi exposto anteriormente, o modelo da gestão por competências

centra-se nas pessoas em exercício das funções e nos comportamentos que
caracterizam as melhores práticas.
No momento actual, em que a Administração Pública aposta na inovação, no

conhecimento e na modernização tecnológica, bem como na melhoria
qualitativa dos serviços prestados ao cidadão, torna-se imperativa a
evolução para este modelo que, baseado em comportamentos de sucesso,
poderá assegurar uma gestão mais eficaz e estratégica do potencial
humano de que dispõe.
Neste sentido, a definição, avaliação e desenvolvimento de competências

contribuirá para potenciar a desejável sintonia entre os objectivos
estratégicos da Administração Pública, os objectivos sectoriais e os
individuais.
O Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho na Administração

Pública, actualmente em vigor — SIADAP — assenta em pressupostos que
36
se fundem com a perspectiva teórica desenvolvida no presente trabalho,
como se pode inferir da leitura do extracto do preâmbulo do Decreto
Regulamentar 19-A/2004 que a seguir se transcreve:
“Este novo modelo de avaliação do desempenho é, assim, um novo

instrumento de gestão no sentido de promover uma cultura de mérito,
exigência, motivação e reconhecimento, por forma a potenciar os níveis de
eficiência e qualidade dos serviços públicos, com base em objectivos de
qualidade e excelência, de liderança e responsabilidade e de mérito e
qualificação.”
Este instrumento rege-se por um conjunto de princípios que pressupõem

rigoroso estudo das funções e uma definição objectiva das com-
petências.
Entre os referidos princípios destacam-se os seguintes:

• “Orientação para os resultados promovendo a excelência e a quali-
dade do serviço”;
• “Responsabilização e desenvolvimento, assumindo-se como um ins-
trumento de orientação, avaliação e desenvolvimento dos diri-
gentes, trabalhadores e equipas para a obtenção de resultados e
demonstração de competências profissionais”;
• “Reconhecimento e motivação, garantindo a diferenciação de desem-
penhos e promovendo uma gestão baseada na valorização das
competências e do mérito”;
• “Coerência e integração, suportando uma gestão integrada de recur-
sos humanos, em articulação com as políticas de recrutamento e
selecção, formação profissional e desenvolvimento de carreira”.
Convergindo com os princípios do SIADAP, atrás enunciados, o presente
estudo aplica o modelo das competências, adaptando-o às áreas do
37
recrutamento, selecção, formação e desenvolvimento na Administração
Pública e realçando as seguintes vantagens:
• Objectividade na análise do trabalho, no recrutamento e selecção e
na definição de critérios de avaliação do desempenho, com possi-
bilidade de diferenciar e promover, em cada uma destas fases,
desempenhos de nível superior;
• Precisão na identificação das necessidades de desenvolvimento,
face aos objectivos actuais e futuros, definidos para cada área ou
serviço;
• Personalização dos programas de formação e desenvolvimento favo-
recendo a aquisição de competências específicas e a adaptação a
situações críticas de mudança;
• Rigor na avaliação dos benefícios conseguidos com a formação, no
desenvolvimento das competências e na obtenção dos resultados
esperados pela organização.
38
III
MODELO METODOLÓGICO
PARA A DEFINIÇÃO
DE COMPETÊNCIAS
1. ESTUDO DA FUNÇÃO
Os perfis de competências são instrumentos que, como se viu no capítulo
anterior, podem servir de base a toda a gestão.
A definição de um perfil de competências, de qualquer função, pressupõe
um estudo objectivo da mesma. Para isso, é necessário dispor de um
conjunto de procedimentos rigorosos e estruturados de recolha de
informação, de forma a obter uma visão detalhada e chegar à identificação
dos principais critérios de sucesso no seu desempenho. Esta perspectiva
multi-método, ao combinar várias técnicas, aborda a função sob pers-
pectivas diferentes, conseguindo assim uma visão mais rica e abrangente.
Este estudo deverá partir da identificação clara dos objectivos e das boas
práticas, ao nível dos comportamentos dos profissionais, através de:
• Entrevistas de visão
• Entrevistas aos dirigentes intermédios
• Entrevistas aos titulares da função
1.1. Entrevista de visão

Levar a cabo as várias fases do estudo da função e assegurar a
disponibilidade de alguns dos elementos da organização, para esse efeito,
é uma tarefa que implica desde o início o envolvimento de quem tem o poder
de decisão, isto é, a gestão de topo da organização.
No entanto, para além de conseguir a adesão a todo o processo, o aspecto
mais relevante da entrevista a este órgão de gestão, é possibilitar uma
melhor compreensão da realidade da organização, a sua missão, os seus
valores e objectivos estratégicos. Permite obter a visão de quem está
centrado nas prioridades, definindo objectivos a curto e longo prazo, com
uma perspectiva de desenvolvimento e de futuro, prevendo as eventuais
mudanças.
41
1.2. Entrevista aos dirigentes intermédios ou chefias directas
Esta entrevista visa obter informações sobre a função do ponto de vista de
quem dirige e que, não executando directamente as tarefas, tem uma
opinião clara sobre a forma como devem ser realizadas, distinguindo,
facilmente, os bons dos maus desempenhos.
Trata-se de uma entrevista dirigida, cujo guião, preparado criteriosamente,
tem por objectivo recolher o máximo de informação, num período entre 60 a
90 minutos, devendo incluir questões relacionadas com o enquadramento
orgânico da função, natureza das tarefas, dificuldades e condicionalismos
do exercício profissional.
Esta informação poderá ser recolhida e complementada pelas técnicas da
matriz de construtos e por questionários de análise do trabalho que serão
objecto de desenvolvimento em pontos seguintes.
1.2.1. Matriz de construtos

A matriz de construtos (MC) é uma técnica complementar de entrevista
estruturada, que foi, originalmente, desenvolvida pelo psicólogo americano
George Kelly, com o objectivo de compreender o modo como o indivíduo
percepciona o meio e como essa percepção influencia o seu
comportamento. Na linguagem deste autor, cada indivíduo elabora
pensamentos e crenças individuais — construtos, acerca dos diversos
elementos constitutivos do meio envolvente. O sistema de construtos
pessoais é o conjunto de todos os construtos que o indivíduo elabora e
organiza na sua relação com o meio e que, por isso, é único e um dos
determinantes das diferenças individuais, ao nível do comportamento.
O recurso a esta técnica no âmbito do estudo de uma função permite
conhecer, de uma forma objectiva, os construtos de uma chefia, re-
lativamente ao que considera ser um desempenho eficaz. Em contexto de
42
entrevista, através da MC, cada chefia é levada a explicitar, recorrendo ao
seu léxico pessoal, os comportamentos, características e capacidades que,
na sua perspectiva, diferenciam os titulares da função, em termos de mais
ou menos eficazes na forma como desempenham as suas tarefas.
Uma vez que se pretende identificar os determinantes de um desempenho
eficaz, a atenção do entrevistado é centrada nos desempenhos e não nos
titulares.
O procedimento baseia-se em comparações sistemáticas entre colabo-
radores cujo desempenho considera eficaz e colaboradores menos eficazes.
Compete ao entrevistador registar toda a informação veiculada, orientando
o entrevistado no sentido de objectivar as suas percepções. Se, por exemplo,
o aspecto enunciado pelo entrevistado é a firmeza, é importante escalpelizar
este conceito e levar a chefia a definir objectivamente o seu construto/
/percepção de firmeza que é variável de pessoa para pessoa, de or-
ganização para organização, de cultura para cultura. Veja-se no exemplo
seguinte como duas chefias distintas têm construtos diferentes sobre o
mesmo conceito:
• Firme — Impõe-se naturalmente
• Firme — É capaz de exercer a autoridade
Mesmo que para ambos os entrevistados a firmeza seja um factor
determinante de um desempenho eficaz, o comportamento que o co-
laborador deve manifestar para poder ser considerado firme, é diferente.
Relativamente a cada construto é também solicitada, a indicação do
comportamento desejável e conducente a um desempenho eficaz (pólo
positivo) e do comportamento indesejável ou que contraria a eficácia do
desempenho (pólo negativo). Este aspecto é particularmente pertinente na
medida em que, o que é desejável para certas funções poderá não o ser
para outras.
43
Exemplo:
Construto Função Pólo positivo Pólo negativo
Guia turístico É jovial e descontraído É sério e reservado
Disponibilidade com os clientes na relação com o cliente
para o cliente Gestor É atento e sério na É descontraído e superficial
de sistemas relação com o cliente na relação com o cliente
Cada entrevista deverá conduzir à identificação de um número médio de 8

a 20 construtos que, no seu conjunto, permitirão ter uma visão clara e
completa da concepção do entrevistado, relativamente ao que considera
relevante para um desempenho adequado da função em estudo.
Em cada matriz recolhida é calculado o índice de discriminação: o valor
numérico que permitirá distinguir os construtos com mais impacto na
diferenciação dos desempenhos mais eficazes, em relação aos menos
eficazes.
Segue-se um exemplo de uma MC parcialmente preenchida:
TITULARES COMPARADOS (10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Semelhantes 3º Diferente d
Porque Porque
1.ª 7 5 5 5 4 1 3 3 2 4 Pouco rigorosos na Rigoroso na execução 13
✗ ✔ ✔ execução de tarefas de tarefas *
2.ª 7 6 6 6 5 3 3 3 3 4 Pouco empenhados Empenhado no traba- 14
✗ ✔ ✔ lho que assume *
…
D
Legenda
✔ Identifica os titulares cujo desempenho é semelhante relativamente ao construto em causa
✗ Identifica o titular cujo desempenho se distingue dos outros dois, relativamente ao construto em
causa
* Pólo positivo (desejável) do construto identificado
d Índice de discriminação do construto
D Índice de discriminação da MC
44
A grande vantagem deste método reside no facto de permitir situar a função
no quadro de referências de quem lida directamente com os profissionais.
Deste modo, em vez de apresentar, à chefia, um conjunto de dimensões
pré-estabelecidas, o entrevistador irá situar-se no sistema de valores e
conceitos do entrevistado, procurando percepcionar a função desse ponto
de vista.
A validade dos construtos identificados como relevantes é conseguida
através da recolha de mais do que uma matriz.
Embora esta técnica seja, habitualmente, utilizada com os dirigentes, se
necessário, é possível recorrer a um colaborador sénior que conheça bem a
função e os titulares e que, de preferência, seja indicado pela chefia.
1.3. Entrevista aos titulares

As entrevistas aos titulares constituem um dos momentos mais ricos de
recolha de informação sobre a função.
Tendo como interlocutores “aqueles que têm a mão na massa”, é possível
identificar as tarefas que compõem a função, as responsabilidades asso-
ciadas e as dificuldades sentidas no exercício diário das mesmas.
Na abordagem destes interlocutores, além de uma entrevista dirigida e
baseada num guião apropriado, é particularmente vantajosa a utilização da
técnica de incidentes críticos que faz sobressair os comportamentos adequa-
dos à resolução de situações de maior complexidade.
1.3.1. Incidentes críticos

Um incidente crítico (IC) é definido como “um acontecimento pouco usual ou
pouco frequente que tenha ocorrido no passado e cuja resolução bem ou
mal sucedida, tenha tido impacto significativo no desempenho do indivíduo
na função” (J. C. Flanagan).
45
Esta técnica, desenvolvida por J. C. Flanagan, é muito útil por contribuir para
a clarificação das funções, fazendo emergir aspectos essenciais do
desempenho distinguindo os comportamentos de sucesso dos de insu-
cesso.
Na entrevista, é pedido ao titular da função que relate um IC que deverá
respeitar os seguintes parâmetros:
• Ter tido um início e uma conclusão (resultado);
• Ser pouco frequente;
• Ter tido um impacto significativo no desempenho da função.
O entrevistador faz o registo integral do relato do entrevistado, formulando
as questões necessárias ao esclarecimento dos seguintes aspectos:
• Causas do incidente;
• Intervenientes;
• Papel de cada um e, em particular, do entrevistado;
• Emoções experimentadas pelo entrevistado;
• Resultado final (positivo ou negativo conforme as suas consequên-
cias);
• Recursos pessoais e profissionais, utilizados na resolução do IC;
• Alternativas de resolução;
• Probabilidade de ocorrer de novo.
No final do relato, é importante proceder a um resumo das acções desen-
volvidas com o objectivo de os interlocutores chegarem a acordo quanto
aos atributos que se tornaram evidentes a partir do IC descrito.
Esta técnica apresenta diversas vantagens, nomeadamente:
• Fornecer exemplos de comportamentos concretos do titular, no desem-
penho da função;
• Permitir identificar os atributos que são exigidos ao indivíduo, em
contextos específicos do desempenho, nomeadamente no confronto
com situações mais complexas;
46
• Obter relatos que constituem material muito útil para a construção de
provas situacionais, exercícios de grupo e outras técnicas de avalia-
ção à medida.
Modelo de formulário de incidente crítico

Título:
Resultado: (Positivo/Negativo)
Detalhes do incidente Aptidões / Características
Descrição da situação: Recursos pessoais mobilizados
Como actuou? para a resolução da situação
O que sentiu / pensou? (Exemplificação prática no
Como agiria se fosse agora? ponto 2.1.1 deste capítulo)
1.4. Questionários de análise do trabalho

Os questionários de trabalho são questionários estruturados, sobre a
natureza das tarefas e das funções, concebidos com base em princípios
psicométricos e cuja aplicação assenta num conjunto de procedimentos
sistemáticos e rigorosos. Podem ser aplicados a titulares da função e/ou a
chefias, desde que estes conheçam muito bem o conteúdo da função.
O questionário utilizado neste trabalho(2) foi realizado em dois momentos:
Recolha de informação sobre a função — Aplicação do questionário,

individualmente ou em grupo, de acordo com as seguintes fases:
• Preparação — Informação aos sujeitos sobre os objectivos da técni-

ca, o método a utilizar, o trabalho que irão realizar e o tempo de que
terão de dispor para o efeito.
2
WPS — Work Profile System (SHL)
47
• Aplicação — Leitura das instruções, prestação dos esclarecimentos
necessários e preenchimento dos formulários.
• Entrevista de validação — Verificação, pelo analista, da informação
registada no formulário, identificando e ordenando as categorias de
tarefas mais importantes.
Produção de relatórios — O tratamento da informação recolhida permite
obter diversos tipos de relatórios que são um valioso suporte à decisão, a
diversos níveis da gestão de recursos humanos:
• Relatório de descrição da função que contém a informação mais
pertinente sobre a função, incluindo as tarefas, actividades e factores
contextuais.
• Relatório de exigências da função onde se salientam os atributos
necessários a um desempenho eficaz.
• Relatório sobre os métodos de avaliação e a sua importância rela-
tiva, testes a utilizar e um modelo de estrutura de entrevista.
• Formulário de avaliação de desempenho estruturado para avaliar
o desempenho do titular, em actividades identificadas como cruciais
para a função.
• Plano de desenvolvimento pessoal tendo em conta as exigências
da função e as necessidades de desenvolvimento específicas do
colaborador.
• Formulário de entrevista contendo perguntas estruturadas e relacio-
nadas com a função visando aumentar a eficácia e a objectividade
deste método.
• Relatório técnico contendo toda a informação sobre a função, facto-
res contextuais e perfis dos titulares.
A principal vantagem deste método reside na sistematização da informação
recolhida, pelo que a sua utilização se justifica, sobretudo, quando não é
48
possível recorrer a outras técnicas, designadamente a MC (matriz de
construtos).
2. DEFINIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS
Após a aplicação das técnicas atrás descritas, dispõe-se de uma série de

informação sob a forma de construtos, atributos e comportamentos que
precisa de ser organizada e inter-relacionada, de modo a permitir chegar ao
produto final: perfil de competências constituído por aquelas que melhor
definem um desempenho eficaz.
Neste sentido, procede-se a uma análise de conteúdo que consiste em
agrupar a informação recolhida em categorias (constelações em torno do
mesmo conceito), independentemente das técnicas utilizadas para a obter
(por exemplo, reunir numa mesma categoria tudo o que diz respeito à
comunicação, ou tudo o que diz respeito à organização, etc.).
A esta categorização segue-se um esboço do perfil de competências,
procurando que estas reflictam, de forma objectiva, as evidências encon-
tradas.
Deve evitar-se incluir informação excessiva na mesma competência ou criar
muitas competências, com definições limitadas; neste último caso, é mais
adequado agregar competências similares que se completam, reduzindo,
assim, o seu número.
3. PERFIL PROFISSIONAL
A informação recolhida relativamente à função, ao seu contexto orga-

nizacional, em conjunto com o perfil de competências, permite elaborar
um documento completo que retrata a função, em todas as suas vertentes
e que se designa por perfil profissional.
49
Este documento é desenvolvido de acordo com os seguintes itens:
Introdução
Enquadramento organizacional da função:
1. Estrutura orgânica dos serviços
2. Estrutura da carreira
3. Natureza da actividade
Exercício da função:
1. Descrição da função
2. Equipamentos e meios materiais
Exigências da função:
1. Exigências físicas
2. Exigências de formação inicial
3. Exigências psicológicas
Competências profissionais
A aplicação da metodologia atrás descrita permitiu criar um Roteiro de boas

práticas para o estudo objectivo de uma função, que se apresenta na
página seguinte.
50
CHEFIA INTERMÉDIA GESTÃO DE TOPO TITULARES
Entrevista
de Visão
Entrevista Matriz de Entrevista Incidentes
Estruturada Construtos QAT(*) Estruturada Críticos QAT(*)
Análise quantitativa Tratamento da informação Análise qualitativa
PERFIL
PROFISSIONAL
COMPETÊNCIAS
Enquadramento
PROFISSIONAIS
Organizacional
Exercício
da Exigências da Função
(*) Questionário de Análise do Trabalho Função
51
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS PARA O ESTUDO DA FUNÇÃO
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO
Para validar este modelo foram utilizados três grupos profissionais

escolhidos com base nos seguintes critérios:
• Ser cliente frequente do sector de Psicologia da Direcção-Geral da
Administração Pública (DGAP);
• Haver disponibilidade, da parte da organização cliente, para colabo-
rar no estudo da função designando interlocutores válidos;
• Abertura e interesse da organização para a introdução de uma nova
metodologia facilitando a comparação com metodologias anteriores,
mais tradicionais;
• Estar previsto um período de formação inicial, após o processo de
selecção.
Deste modo, os grupos seleccionados foram os seguintes:
a. Grupo Profissional I — (GP I): Agentes de uma força de segurança
b. Grupo Profissional II — (GP II): Agentes de intervenção e segurança
c. Grupo Profissional III — (GP III): Assistentes administrativos de uma
instituição hospitalar
Embora o objectivo da aplicação desta metodologia tenha sido comum para
os três grupos, isto é, a elaboração do perfil profissional integrando o
perfil de competências, os procedimentos utilizados tiveram algumas
diferenças que resultaram de condicionalismos dos organismos clientes e da
programação da actividade corrente do serviço.
Assim expor-se-ão, separadamente, os procedimentos metodológicos de
cada um dos grupos profissionais referidos, mas, no intuito de evitar
repetições, far-se-á uma exposição detalhada de todos os procedimentos
para o GP I, e exposições mais esquemáticas para os outros dois grupos
seguindo sempre o roteiro apresentado.
Como resultado desta fase de estudo serão apresentados os Perfis de
Competências de cada grupo.
52
5.1. Grupo Profissional I — GP I
A intervenção da DGAP junto deste grupo profissional data de 2000, ano em
que esta força de segurança foi criada e regulamentada.
É um grupo profissional que se integra no âmbito da administração pública
local enquadrada em estruturas municipais. Prevê-se a sua implantação em
trinta e quatro municípios distribuídos por todo o país, concentrando-se,
maioritariamente, nas regiões do norte e centro do continente.
Embora a diversidade geográfica e sociocultural possa imprimir algumas
especificidades no desempenho da função, o quadro de referência legal e o
conteúdo funcional são idênticos. Por essa razão e pela facilidade de
contacto que a proximidade geográfica proporciona, o desenvolvimento do
estudo da função foi realizado em municípios pertencentes ao distrito de
Lisboa.
5.1.1. Procedimentos
Em 2000 foi elaborado um perfil profissional que se baseou em pressu-
postos teóricos sobre a função, deduzidos a partir dos regulamentos que
presidiram à sua criação e das entrevistas aos responsáveis pela formação
inicial deste corpo de segurança.
Após dois anos consecutivos de intervenção em processos de selecção, o
modelo metodológico baseado nas competências permitiu a actualização do
perfil profissional anterior e a elaboração do perfil de competências, o que
só poderia ser realizado em referência a uma prática profissional real.
Entrevista de visão
O estudo da função, deste grupo profissional, iniciou-se com a entrevista de
visão que permitiu percepcionar a missão e os objectivos estratégicos que
presidiram à criação desta força de segurança.
Esta entrevista foi realizada com dois responsáveis pela concepção,
planeamento e organização da formação inicial deste grupo profissional e
53
não com os dirigentes de topo, como é habitual, uma vez que se tratava de
uma função que, nessa data, ainda se encontrava em fase de imple-
mentação. Estes dois elementos serviram de mediadores entre aqueles
que conceberam o modelo desta força policial e os técnicos da DGAP.
Na condução da entrevista foi utilizado um guião, com os seguintes itens:
• Missão da organização;
• Perspectivas de desenvolvimento organizacional;
• Cultura e clima organizacional;
• Variáveis externas à organização;
• Expectativas da organização relativamente à função;
• Importância da função na concretização dos objectivos da organização;
• Perspectivas de desenvolvimento da função;
• Explicitação do modelo de intervenção;
• Planeamento e cronograma da intervenção;
• Designação de colaboradores para as fases posteriores do estudo.
Dados os condicionalismos já referidos, não foi possível, nessa altura,
desenvolver alguns dos itens, nomeadamente os relacionados com as
variáveis externas, clima e cultura organizacional.
A partir da informação recolhida na entrevista de visão, foi possível
caracterizar a função quanto ao seu enquadramento institucional, conteúdo
funcional, condições de exercício, exigências genéricas e exigências
psicológicas. Estes conteúdos integram o documento Perfil Profissional.
Entrevista aos dirigentes intermédios

Para obter a perspectiva dos dirigentes intermédios, foram realizadas
entrevistas estruturadas a quatro chefias directas, que exercem uma
coordenação de características essencialmente operacionais.
54
A entrevista realizada abordou os seguintes pontos:
• Enquadramento orgânico;
• Estrutura hierárquica;
• Desenvolvimento da carreira;
• Clarificação do conteúdo funcional;
• Tarefas principais decorrentes do conteúdo funcional;
• Tempo, em termos percentuais, ocupado com a execução das referi-
das tarefas;
• Equipamentos utilizados na sua execução;
• Condições físicas de desempenho;
• Contexto relacional;
• Dificuldades no desempenho da função.
De entre a informação recolhida destacam-se, pela sua especial relevância
para o presente estudo, os aspectos relativos à percepção destas chefias
sobre as principais dificuldades inerentes ao exercício da função. Na
perspectiva destes dirigentes, existe um conjunto de aptidões e caracterís-
ticas de personalidade, essenciais para o desempenho eficaz da função e
que asseguram a mobilização de estratégias adequadas para lidar com
essas dificuldades:
Dinamismo Motivação para tarefas
Adequação no Espírito de equipa operacionais
trato social Estabilidade emocional Organização
Afirmação pessoal Facilidade de relacionamento Raciocínio lógico
Apresentação e postura Facilidade de expressão oral Rapidez de reacção
Autoconfiança Firmeza Resistência ao stress
Autocontrolo Iniciativa / Sentido de responsabilidade
Destreza física / “Desenvencilhamento”
(ordenação alfabética)
Esta informação permitiu redefinir e actualizar o perfil de exigências

inicialmente elaborado.
55
Matriz de construtos
A técnica da matriz de construtos, aplicada a três destes dirigentes,
complementou a sua perspectiva sobre a função, obrigando a uma reflexão
orientada para o desempenho dos subordinados, e a uma clara distinção
entre comportamentos de sucesso e comportamentos de insucesso.
Procedeu-se à análise quantitativa de cada matriz calculando as seguintes
variáveis:
• Valor de discriminação por construto — d (diferença entre o somatório das
classificações obtidas pelos cinco melhores e o somatório das classi-
ficações obtidas pelos cinco piores). Quanto maior for d (diferença
obtida), tanto mais discriminativo será o construto;
• Índice de discriminação média — D, valor que resulta da média dos
valores de discriminação de todos os construtos da matriz:
D= ∑ d /N
Segue-se um exemplo de uma das matrizes realizadas com este grupo profissional:
TITULARES COMPARADOS (10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 Semelhantes 3º Diferente d
porque porque
1 7 5 5 5 4 1 3 3 2 4 Pouco rigorosos na Rigoroso na execução 13
✗ ✔ ✔ execução de tarefas de tarefas *
2 7 6 6 6 5 3 3 3 3 4 Pouco empenhados Empenhado no traba- 14
✗ ✔ ✔ lho que assume *
3 6 6 6 4 4 5 2 2 2 4 Passivos Dinâmico * 11
✔ ✔ ✗
4 7 6 6 6 5 2 4 4 4 5 Ponderado/Reflecte Imponderado/ 11
✔ ✔ ✗ antes de agir * /Impulsivo
5 7 6 6 5 4 5 3 3 3 4 Tomam decisões * Dificuldade em decidir 10
✔ ✔ ✗
6 7 5 5 5 6 1 3 3 1 4 Desleixo Aprumo * 16
✗ ✔ ✔ com a imagem
7 6 3 5 5 4 2 3 4 3 5 Pouco pontuais Pontual * 6
✗ ✔ ✔
56
TITULARES COMPARADOS(10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS (cont.)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 102 Semelhantes 3º Diferente d
porque porque
8 4 4 6 4 4 3 3 3 3 6 Espírito de grupo * Individualista 4
✔ ✗ ✔
9 6 5 6 6 5 3 3 3 3 5 Autoconfiantes * Inseguro 11
✔ ✔ ✗
10 6 5 6 6 6 4 5 5 4 5 Rudeza no trato Delicadeza/Linguagem 6

✗ ✔ ✔ adaptada às situações*
∑d =102
D =10,2
Em que
✔ Identifica os titulares cujo desempenho é semelhante relativamente ao construto em causa
✗ Identifica o titular cujo desempenho se distingue dos outros dois, relativamente ao construto em
causa
* Pólo positivo (desejável) do construto identificado
d Índice de discriminação do construto
D Índice de discriminação da MC
Entrevistas aos titulares

Para obter a perspectiva dos titulares, efectuaram-se dezoito entrevistas a
profissionais com pelo menos um ano de exercício da função, conduzidas de
acordo com o seguinte guião:
• Expectativas iniciais versus exercício efectivo da função;
• Principais tarefas desempenhadas;
• Tarefas de especial complexidade;
• Condições físicas e de meios materiais;
• Grau de satisfação com o exercício da função;
• Dificuldades sentidas na prática profissional;
• Propostas de melhoria.
A informação recolhida foi especialmente importante, por traduzir a
perspectiva de quem executa a função, destacando-se o confronto entre as
expectativas iniciais e as dificuldades encontradas na prática profissional
diária.
57
A partir desta análise, os titulares elegeram um conjunto de características,
consideradas indispensáveis a um desempenho eficaz, que a seguir se
apresenta por ordem alfabética:
Autocontrolo Firmeza sem autoritarismo

Boa forma física Imparcialidade
Capacidade de relacionamento Maturidade
Capacidade para exercer a autoridade Postura e apresentação
Disponibilidade para aprender Rapidez de reacção
Espírito de missão Sentido de responsabilidade
A técnica dos incidentes críticos

Para complementar a perspectiva dos titulares utilizou-se, ainda, o método
dos IC que, tal como já foi anteriormente referido, aproveita situações
excepcionais da vida profissional, para evidenciar os recursos individuais que
foram mobilizados na resolução dos incidentes. Durante as entrevistas
realizadas foi possível recolher um total de vinte e quatro IC.
Segue-se um exemplo do produto final da exploração de um IC deste grupo
profissional:
IC
Título: Estacionamento em local proibido

Resultado: Positivo
Aptidões /
Detalhes do incidente
/Características
Situação
O agente encontrava-se a orientar o trânsito numa rua
de dois sentidos e onde é proibido parar ou estacionar.
Um automobilista pára e o agente aproxima-se infor-
mando-o que não poderia permanecer naquele local.
58
Título: Estacionamento em local proibido
Resultado: Positivo
Aptidões /
Detalhes do incidente
/Características
Perante a insistência do agente o automobilista fecha os

vidros do carro e ignora-o. O agente persiste na chamada
de atenção, o automobilista arranca com o carro
batendo-lhe nos joelhos e pára um pouco mais à frente.
Mantendo a calma, o agente reaproxima-se exigindo ao
automobilista que se identifique, mas é completamente
ignorado. Decide então pedir auxílio ao comando e, para
evitar a fuga do condutor, coloca-se à frente do carro.
O condutor arranca mesmo e bate no agente. Este dá-lhe
voz de detenção e o condutor permanece parado, dentro
do carro e de portas e vidros fechados. Entretanto chega
o apoio da GNR que detém, identifica e leva o condutor,
nesse mesmo dia, a tribunal. Uns dias depois, o agente
é contactado no sentido de declarar se pretendia alguma
indemnização.
Como actuou
Informou o condutor de que estava em infracção • Capacidade
de comunicação
Deu ordem de retirada ao condutor
Persistiu apesar do comportamento incorrecto
• Ascendência
do condutor, sem perder a calma
• Firmeza
Impediu a fuga do automobilista
• Coragem
Exigiu a identificação
• Determinação
Pediu reforços
• Autocontrolo
• Reacção rápida
O que sentiu / pensou
Irritação pela falta de respeito demonstrada pelo
condutor, não só pela autoridade como pela pessoa.
Que tinha de ser rápido a pensar e a agir para
impedir a fuga.
Que tinha de manter a calma e não ser precipitado.
Como agiria se fosse agora?
Da mesma forma porque não havia outra hipótese.
59
5.1.2. Tratamento da informação e resultado
Tal como foi referido anteriormente, esta abordagem multi-método conduziu
a um volume de informação extremamente rico que foi, posteriormente,
sujeito a uma análise de conteúdo e tratamento estatístico.
As etapas seguidas foram:
1.° Análise e tratamento da informação, para cada método
2.° Cruzamento da informação proveniente das várias técnicas
3.° Resultado: perfil de competências
1.° — Análise e tratamento da informação para cada método
a) Entrevistas
As características individuais identificadas como mais importantes

para a função, nas entrevistas aos dirigentes intermédios, foram
organizadas sob a forma de quadro, onde se apresentam todas as
características nomeadas, bem como a frequência com que foram
referidas — frequência de referência (f).
Características S A C O f
Afirmação pessoal X X X 3
Facilidade de relacionamento X X 2
Autoconfiança/auto-estima X X 2
Estabilidade emocional X X 2
Rapidez de reacção X X 2
Firmeza X X 2
Destreza física X X 2
Autocontrolo X X 2
Facilidade de expressão verbal X X 2
Apresentação e postura X X 2
Espírito de equipa X 1
60
Características (cont.) S A C O f
Adequação no trato social X 1

Motivação p/ tarefas operacionais X 1
Iniciativa/Desenvencilhamento X 1
Dinamismo X 1
Raciocínio lógico X 1
Resistência ao stress X 1
Organização X 1
Sentido de responsabilidade X 1
(por ordem decrescente de frequência de referência)
No quadro seguinte listam-se as características identificadas pelos titu-

lares, hierarquizadas segundo a respectiva frequência de referência:
Características f
Autocontrolo 2
Firmeza sem autoritarismo 2
Rapidez de reacção 2
Maturidade/Sentido de responsabilidade 2
Disponibilidade para aprender 2
Imparcialidade 1
Postura e apresentação 1
Espírito de missão 1
Destreza física 1
Capacidade de relacionamento 1
Capacidade para exercer a autoridade 1
b) Matrizes de construtos
Cada uma das três matrizes realizadas foi sujeita a uma análise
qualitativa e quantitativa.
A análise qualitativa possibilitou a identificação imediata de um conjunto
de construtos que se revelaram significativos para a função em estudo.
61
A análise quantitativa, já descrita anteriormente, permitiu obter o índice
de discriminação (d) de cada construto distinguindo os construtos com
mais impacto, isto é, os mais discriminativos ao nível da qualidade e
adequação do desempenho, por se situarem acima da média dos
índices de desempenho (D). A frequência de referência com que estes
mesmos construtos foram nomeados pelos três dirigentes, permitiu
hierarquizá-los por ordem de importância.
No quadro seguinte, apresenta-se a lista de construtos resultante do
conjunto das três matrizes, com indicação da respectiva frequência de
referência, assinalando-se os que são discriminativos, com uma barra
colorida.
Levantamento de construtos
CONSTRUTOS fn C.D.
Capacidade de decisão 3
Aprumo 2
Autoconfiança 2
Autocontrolo sob stress 2
Elevado sentido de grupo 2
Empenho 2
Firmeza 2
Maturidade/Sentido de responsabilidade 2
Organização e método 2
Assiduidade e pontualidade 2
Delicadeza no trato/Simpatia 2
Dinamismo 1
Inteligência superior 1
Liderança 1
Persuasão/Influência 1
Ponderação 1
Rigor na execução das tarefas 1
Calma 1
Coragem 1
Rapidez perceptiva 1
Rigor e objectividade na observação 1
Zelo pelos equipamentos da organização 1
n Número total de matrizes aplicadas aos dirigentes (3); fn Frequência de referência (n.° de vezes
que o construto é referido); Construtos discriminativos
62
c) Incidentes críticos
Os vinte e quatro IC recolhidos, junto dos titulares, permitiram chegar a

um elenco de atributos ou características que se apresentam sinte-
tizadas no quadro que se segue:
ATRIBUTOS fn
Autocontrolo 22
Ascendência 21
Rapidez de decisão 15
Firmeza 15
Autoconfiança / Segurança 14
Trabalho de equipa 11
Ponderação 11
Influência / persuasão 11
Destreza física 11
Determinação 10
Resistência à frustração 9
Facilidade na comunicação 9
Sentido de responsabilidade 8
Atenção distribuída 7
Equilíbrio emocional 6
Planeamento 5
Capacidade de diálogo 5
Inteligência prática 4
Coragem 4
Resistência ao stress 3
Flexibilidade 3
Rapidez perceptiva 2
Resistência à fadiga psíquica 1
Iniciativa 1
Imparcialidade 1
Coordenação psicomotora 1
Assertividade 1
n Número de incidentes críticos analisados (24 em entrevista a 18 agentes); fn Frequência de

referência (n.° de vezes que o atributo surge nos IC)
63
2.° — Cruzamento da informação proveniente das várias técnicas
Após reunir toda a informação recolhida através das quatro técnicas

utilizadas, foi estabelecida a respectiva frequência de referência total e
isolados dois níveis de informação com base nos conceitos de exigências e
competências que constituem pressupostos teóricos deste trabalho(1).
Assim, a informação recolhida nas entrevistas estruturadas feitas aos diri-

gentes e titulares, serviu para uma redefinição do perfil de Exigências
Psicológicas inicialmente elaborado.
Quanto à informação relativa às Competências foi sujeita a uma análise de

conteúdo, já anteriormente descrita, que resultou nas seguintes categorias:
DISTRIBUIÇÃO DOS CONSTRUTOS OU ATRIBUTOS POR CATEGORIAS
CATEGORIA 1 CATEGORIA 5
• Ascendência • Determinação
• Firmeza sem autoritarismo; • Detecção de sinais significativos,
impõe-se pela firmeza natural descrição pormenorizada das situa-
• Influência/persuasão ções, atenção a toda a envolvência
• Aberto à negociação • Planeamento
• Capacidade para exercer autoridade • Raciocina de forma lógica; adequa
• Imparcialidade conhecimentos à prática
• Empenho
• Empenhado no trabalho que assume
CATEGORIA 2 • Inteligência superior (é um acréscimo
• Autoconfiante; segurança de qualidade)
que transmite ao outro • Metódico e organizado no trabalho
• Facilidade de comunicação • Organização
• Capacidade de diálogo • Rigoroso na execução das tarefas
• Flexibilidade • Observação e recolha da informação
• Delicadeza no trato; linguagem de forma completa e rápida
adaptada às situações • Voluntariedade e empenho na função
• Segurança pessoal, auto-estima • Análise abrangente tomando em
(seguros de si e das suas capacidades) consideração todos os aspectos
• Assertividade da situação
1
Vide capítulo Enquadramento Teórico do Modelo das Competências
64
DISTRIBUIÇÃO DOS CONSTRUTOS OU ATRIBUTOS POR CATEGORIAS (cont.)
CATEGORIA 3 CATEGORIA 6
• Trabalho de equipa • Rapidez de decisão
• Elevado sentido de grupo • Rapidez de reacção
(gosta de ser porta-voz do grupo) • Tomam decisões
• Liderança (consultado • Dinâmico
e ouvido pelos colegas) • Prontidão na resposta à ordem; diligente
• Espírito de grupo • Iniciativa
• Rapidez perceptiva
CATEGORIA 4
• Autocontrolo em situações de stress CATEGORIA 7
• Resistência ao stress, à frustração • Aprumo
e à fadiga psíquica • Assíduo e pontual
• Ponderado/reflecte antes de agir • Disponibilidade para o outro (refere-se
• Coragem ao atendimento do munícipe na
• Maturidade esquadra. Tem a ver com a imagem da
• Autocontrolo; pensa nas consequências; organização e impacto no público)
actua em tempo útil • Zelo pelos bens e equipamentos da
• Sensato na resolução; tem discernimento instituição
• Calmo; paciente
• Destemido
A cada um desses agrupamentos foi atribuída uma designação, referen-

ciadora dos conteúdos neles incluídos e que identifica uma dimensão
comportamental relevante para um desempenho de sucesso, ou seja, uma
competência.
Procedeu-se então ao cálculo do número de vezes que cada conceito foi
referido, no total das MC e dos IC (frequência de referência do conceito: fc
total).
Finalmente calcularam-se as frequências de referência de todos os
conceitos pertencentes à mesma competência: f Total.
O quadro que se segue reúne a seguinte informação:
• Competências ordenadas pela respectiva f Total;
• Conceitos associados a cada competência, ordenados pela respectiva
fc total;
65
• Identificação com (*) dos construtos discriminativos dos desem-
penhos de maior sucesso (na perspectiva dos dirigentes).
Agrupamentos de conceitos (construtos e comportamentos) por

competência
AUTOCONTROLO MC (f ) IC (f ) fc total
Dirigentes Agentes
• Autocontrolo (em situações de stress) 1* 22 23
• Resistência ao stress, à frustração 14 14
e à fadiga psíquica
• Ponderado/reflecte antes de agir 1* 12 13
• Coragem 4 4
• Maturidade 1* 1 2
• Autocontrolo; pensa nas consequências; 1* 1
actua em tempo útil
• Sensato na resolução; tem discernimento 1* 1
• Calmo; paciente 1 1
• Destemido 1 1
Construtos discriminativos 5
f Total 60
EXERCÍCIO DA AUTORIDADE MC (f ) IC (f ) fc total

Dirigentes Agentes
• Ascendência 20 20
• Firmeza sem autoritarismo; 1* 15 16
impõe-se pela firmeza natural
• Influência/persuasão 11 11
• Aberto à negociação 1* 1
• Capacidade para exercer autoridade 1* 1
• Imparcialidade 1 1
Construtos discriminativos 3
f Total 50
ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS MC (f ) IC (f ) fc total

Dirigentes Agentes
• Determinação 10 10
• Detecção de sinais significativos, 8 8
descrição pormenorizada das situações,
atento a toda a envolvência
• Planeamento 5 5
66
ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS (cont.) MC (f ) IC (f ) fc total
Dirigentes Agentes
• Raciocina de forma lógica; adequa 4 4
conhecimentos à prática
• Empenho 3 3
• Empenhado no trabalho que assume 1* 1
• Inteligência superior (é um acréscimo 1* 1
de qualidade)
• Metódico e organizado no trabalho 1* 1
• Organização 1* 1
• Rigoroso na execução das tarefas 1* 1
• Observação e recolha da informação 1 1
de forma completa e rápida
• Voluntariedade e empenho na função 1 1
• Análise abrangente tomando em 1 1
consideração todos os aspectos da situação
Construtos discriminativos 5 f Total 38
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL MC (f ) IC (f ) fc total

Dirigentes Agentes
• Autoconfiante; segurança 1* 13 14
que transmite ao outro
• Facilidade de comunicação 9 9
• Capacidade de diálogo 4 4
• Flexibilidade 3 3
• Delicadeza no trato; 1* 1
linguagem adaptada às situações
• Segurança pessoal, auto-estima 1* 1
(seguros de si e das suas capacidades)
• Assertividade 1 1
DINAMISMO MC (f ) IC (f ) fc total
Dirigentes Agentes
• Rapidez de decisão 1* 14 15
• Rapidez de reacção 12 12
• Tomam decisões 1* 2
• Dinâmico 1* 1
• Prontidão na resposta à ordem; diligente 1 1
• Iniciativa 1 1
• Rapidez perceptiva 1 1
67
TRABALHO DE EQUIPA MC (f ) IC (f ) fc total
Dirigentes Agentes
• Trabalho de equipa 1* 10 11
• Elevado sentido de grupo 1* 1
(gosta de ser porta-voz do grupo)
• Liderança (consultado e ouvido pelos colegas) 1* 1
• Espírito de grupo 1 1
INVESTIMENTO NA IMAGEM PROFISSIONAL MC (f ) IC (f ) fc total

Dirigentes Agentes
• Aprumo 2* 2
• Assíduo e pontual 2 2
• Disponibilidade para o outro 1 1
(refere-se ao atendimento do munícipe
na esquadra. Tem a ver com a imagem da
organização e impacto no público)
• Zelo pelos bens e equipamentos da instituição 1 1
Pela leitura deste quadro, pode concluir-se o seguinte:

• As duas competências, Autocontrolo e Exercício da autoridade, des-
tacam-se das outras pelo valor f Total (frequência de referência total)
e pelo número de construtos discriminativos que incluem. Por essa
razão, consideram-se competências essenciais para um desem-
penho da função com sucesso;
• A competência Orientação para os resultados, embora com f Total
menor, inclui cinco construtos discriminativos reflectindo a impor-
tância que tem para um desempenho eficaz da função, na opinião
dos dirigentes. Por este facto deve, também, ser considerada uma
competência essencial;
• A Comunicação interpessoal e o Dinamismo apresentam, ambas,
f Total elevada, bastante inferior à das primeiras, o que leva a
considerá-las não essenciais, mas muito importantes para o
desempenho da função;
68
• Finalmente, o Trabalho de equipa e o Investimento na imagem
profissional são competências que, não tendo o mesmo grau de
importância que as anteriores, como é dedutível a partir das suas
frequências de referência totais (f Total), foram identificadas como
sendo importantes para o desempenho da função.
3.° Resultado: Perfil de Competências

Chegou-se, assim, a uma hierarquia de sete competências, distribuídas por
três níveis de importância: essenciais, muito importantes e importantes.
O procedimento seguinte consistiu na descrição de cada competência,
recorrendo aos comportamentos explicitados pelos entrevistados, durante a
aplicação das técnicas atrás descritas.
O quadro que se segue resume o resultado final, ou seja, o Perfil de
competências do GP I.
5.1.3. Perfil de competências do GP I
COMPETÊNCIAS DESCRIÇÃO
É calmo e constante no humor.
Reflecte antes de agir.
AUTOCONTROLO Não se deixa dominar por situações imprevistas, conseguindo
um controlo emocional eficaz.
Em situações de risco demonstra “sangue-frio” e coragem.
Desempenha o papel de autoridade com firmeza,
EXERCÍCIO recorrendo preferencialmente a estratégias persuasivas
ESSENCIAIS
DA AUTORIDADE para influenciar o comportamento do outro. Em situações de

conflito agravado é capaz de actuar de forma coerciva.
Empenhado, realiza as suas tarefas com rigor.
Mostra-se vigilante, observando com atenção o meio
envolvente e identificando a informação relevante.
ORIENTAÇÃO Equaciona os problemas de forma lógica e adequa os
PARA conhecimentos à prática.
OS RESULTADOS Analisa previamente as condições, exigências e recursos
disponíveis.
Define prioridades e organiza as acções produzindo
soluções práticas.
69
Perfil de competências do GP I (cont.)
Adequado no trato, mostra-se assertivo e autoconfiante nas
relações que estabelece transmitindo segurança ao outro.
COMUNICAÇÃO Informa, esclarece e emite ordens, com clareza e
INTERPESSOAL objectividade, adaptando o discurso ao interlocutor.
MUITO IMPORTANTES
Ouve com atenção as razões e argumentos do outro sem se

desviar dos objectivos da sua actuação.
É activo e enérgico revelando interesse por actividades de

tipo operacional.
Toma a iniciativa e tem um comportamento pró-activo.
DINAMISMO Pondera rapidamente as alternativas de que dispõe e opta
pela solução mais adequada.
Responde prontamente a ordens e reage com rapidez a
estímulos diversificados.
Disponibiliza-se a aprender.
Revela espírito de grupo, cooperando com os colegas de

trabalho, dividindo tarefas e articulando esforços. Colabora
TRABALHO
com outras forças de segurança conjugando os recursos e
DE EQUIPA
actuando de forma concertada e dentro dos limites das
respectivas atribuições.
IMPORTANTES
Assume os valores e normas institucionais demonstrando

preocupação com a imagem da organização,
nomeadamente no cumprimento dos deveres de
INVESTIMENTO assiduidade e pontualidade.
NA IMAGEM Apresenta-se com aprumo.
PROFISSIONAL Denota disponibilidade e simpatia no atendimento.
Zela pelo equipamento que lhe foi distribuído, transmitindo
uma imagem de profissionalismo.
5.2. Grupo Profissional II — GP II

Desde 1996 que a DGAP tem vindo a intervir, regularmente, na selecção
destes agentes de intervenção e segurança, realizando exames psico-
lógicos de selecção aos respectivos candidatos.
A metodologia de selecção utilizada iniciou-se com a elaboração de um perfil
psicológico, o qual teve como finalidade principal a identificação da missão,
70
objectivos e enquadramento legal da organização, bem como o esta-
belecimento das exigências psicológicas inerentes ao exercício da função
em causa.
Em 2004, procedeu-se à revisão e actualização do mencionado perfil e à

definição do perfil de competências, que resultaram na elaboração de um
perfil profissional, contendo o enquadramento institucional e carreira, as
tarefas da função e os perfis de exigências e de competências.
Para a elaboração do perfil profissional para a função GP II foram
efectuados contactos prévios com Dirigentes do Serviço em causa no
sentido de acordar as várias fases do processo de estudo da função.
Utilizaram-se, como instrumentos de recolha de informação sobre a função,

as seguintes técnicas: entrevista a titulares e chefias, a matriz de construtos,
os incidentes críticos e o questionário de análise do trabalho.
Os outputs obtidos por tratamento informático das respostas ao Ques-

tionário de Análise do Trabalho (WPS), confirmaram os dados recolhidos
pelos outros instrumentos.
O estudo da função deste grupo profissional será desenvolvido seguindo o

Roteiro de boas práticas para o estudo de uma função, apresentado
anteriormente.
71
ESTUDO DA FUNÇÃO — GP II
1.°
Objectivos:
• Enquadramento da função
• Descrição das tarefas
• Regulamentos e legislação
• Exigências gerais
• Exigências psicológicas
2.°
Aptidões / Características: Construtos hierarquizados pelo seu d

• Percepção muito • Trabalhar em função do • Ser assertivo
equilibrada grupo • Ser decidido
da envolvente • Ter autonomia na procura • Analisar com
• Ter um comportamento de soluções propriedade e coerência
muito assertivo • Dar o seu melhor o meio envolvente
• Sentido de responsa- • Ter bom senso • Ter autonomia de opinião
bilidade • Ser muito activo • Expor com clareza
• Atitude físico-presencial e interventivo • Ser interventivo e actuar
digna • Aceitar as missões em conformidade
• Resistência às condições distribuídas • Aderir a regras
de trabalho • Ter disponibilidade e procedimentos
• Decisão operacional • Ser calmo • Tomar em consideração
• Prontidão operacional • Aceitar as contrariedades todos os aspectos
• Capacidade • Ser afável com os outros envolvidos
de adaptação • Manter um tom de voz calmo • Ser respeitado e aceite
• Planeamento e sem agressividade pelos pares
• Prontidão • Ser bem-educado • Assumir os deveres
• Disponibilidade/ • Ter contenção verbal e normas deontológicas
/Pontualidade
72
3.°
Aptidões / Características: Atributos recolhidos:

• Motivação para a função • Disponibilidade para o serviço
• Empenhamento nas tarefas • Conhecimento dos regulamentos
• Defesa da imagem da organização • Observação e análise rápida da situação
• Ser responsável • Decisão rápida e ponderada
• Ser respeitador na relação • Conhecimentos sobre segurança
com os outros • Perspicácia para ler sinais não verbais
• Ter boa postura e educação • Controlo emocional
• Disponibilidade para aprender • Segurança e autoconfiança
• Investir no autoconhecimento • Persuasão / Negociação
• Resolução de problemas
• Conhecimentos sobre o comportamento
humano
• Trabalho em equipa
• Prontidão de resposta
• Conhecimentos específicos
• Resistência ao stress
• Exercício da autoridade
• Atenção
• Iniciativa
• Domínio de línguas estrangeiras
• Percepção rápida
• Antecipação de consequências
• Assertividade
• Persistência
• Orientação para os resultados
• Ponderação
• Liderança
• Estabilidade emocional
• Sensibilidade pessoal
73
Atributos cognitivos Essenciais:
Essenciais: • Trabalhar com pessoas
• Vigilância às alterações do campo visual • Relacionar-se e trabalhar em rede
• Apresentar resultados e correspon-
Importantes: der às expectativas
• Discriminação precisa da informação visual • Cumprir instruções e procedimentos
• Destreza de movimentos mão / pulso • Lidar com a pressão e as con-
trariedades
Atributos da personalidade
Essenciais: Importantes:
• Apetência pela negociação • Persuadir e influenciar
• Apetência relacional • Apresentar e comunicar informação
• Gosto por novos contactos interpessoais • Destreza de movimentos mão / pulso
• Simpatia e consideração pelo outro
• Gosto pela análise do comportamento
humano
• Adequação do comportamento
a pessoas ou situações
• Investimento na conclusão de tarefas
• Respeito por regras e regulamentos
• Pouco susceptível
• Percepção do outro como confiável
e honesto *
• Contenção na expressão de emoções
Importantes
• Decisão participada
• Preocupação com o detalhe
• Dificuldade em confiar no outro *
* Atributos conflituantes e que geram

tensão no titular por apelarem a
comportamentos opostos
Atendendo à extensão da informação recolhida, apenas se transcreve, aqui,

a referente aos graus de importância Essencial e Importante.
74
4.°
Categoria 1:
Adesão à organização / Sentido de missão
Categoria 2:
Tolerância à pressão e às contrariedades
Categoria 3:
Sensibilidade interpessoal
Categoria 4:
Comunicação e impacto pessoal
Categoria 5:
Resolução de problemas
Categoria 6:
Percepção e análise do meio envolvente
Categoria 7:
Espírito de grupo
Categoria 8:
Orientação para a segurança
75
5.°
• Enquadramento na estrutura
da organização
• Estrutura orgânica
• Enquadramento territorial
• Carreira
• Caracterização genérica
• Descrição das tarefas
• Meios materiais utilizados
• Condições gerais de exercício
• Gerais
• Psicológicas • Adesão à organização e sentido de Missão
• Saúde • Comunicação e impacto pessoal
• Físicas
• Disponibilidade pessoal • Orientação para a segurança
• Percepção e análise do meio envolvente
• Resolução de problemas
• Espírito de grupo
• Tolerância à pressão e às contrariedades
• Sensibilidade interpessoal
Uma vez que o presente estudo se centra nas competências, segue-se o

perfil definido para este grupo.
76
5.2.2. Perfil de competências do GP II
(Hierarquizadas)
Compromete-se com a organização e adere às regras

e procedimentos. Mostra total disponibilidade para
ADESÃO À ORGANIZAÇÃO executar as missões que lhe são incumbidas e
E SENTIDO DE MISÃO assume os deveres e as normas deontológicas.
Orienta a actividade para os objectivos e é rápido na
prontidão. Empenha-se no desenvolvimento pessoal.
Comunica com clareza, manifestando firmeza e con-

COMUNICAÇÃO E IMPACTO sideração pelos outros. Fundamenta as suas ideias e
PESSOAL é convincente na argumentação. Apresenta cor-
recção na postura física e aprumo na forma de vestir.
Utiliza veículos e equipamentos com segurança. Está

ORIENTAÇÃO PARA atento a potenciais perigos e não se coloca a si
A SEGURANÇA próprio ou outros em situação de risco.
Percepciona rapidamente a situação e faz uma

PERÇEPÇÃO E ANÁLISE análise abrangente e lógica do meio que o rodeia.
DO MEIO ENVOLVENTE Avalia criticamente a informação e mantém a objec-
tividade face à influência externa.
É pró-activo, tomando iniciativas para resolver os

RESOLUÇÃO problemas. Decide a acção a empreender e persiste
DE PROBLEMAS na procura de soluções.
Trabalha eficazmente em grupo. Coopera com outros e

ESPÍRITO DE GRUPO promove a interajuda. É respeitado e aceite pelos pares.
Mantém o controlo emocional em situações de

TOLERÂNCIA À PRESSÃO pressão. Não deixa que as críticas o perturbem e é
E ÀS CONTRARIEDADES reservado na manifestação das emoções. Lida eficaz-
mente com as contrariedades.
Estabelece um relacionamento cordial com os outros.

SENSIBILIDADE
Demonstra empatia e presta assistência em caso de
INTERPESSOAL
necessidade.
77
5.3. Grupo Profissional III — GP III
O Departamento de Recursos Humanos de uma instituição hospitalar
solicitou, em 2004, à DGAP, colaboração para a avaliação psicológica de
candidatos à função de Assistentes Administrativos.
Esta colaboração tem sido prestada com uma periodicidade mensal e
iniciou-se com o estudo da função.
A análise do conteúdo funcional do Assistente Administrativo permitiu
constatar a existência de uma grande diversidade de tarefas dependente da
especificidade de cada serviço levando à distinção de dois subgrupos
funcionais identificados como: Áreas Médicas (AM) e Serviços de Apoio (SA).
As Áreas Médicas incluem todos os serviços operacionais de medicina,
nomeadamente: especialidades médicas, cirurgia, meios complementares
de diagnóstico e terapêutica, anestesia, urgência e cuidados intensivos e
investigação.
Os Serviços de Apoio ocupam-se da gestão e logística desta unidade
hospitalar onde se inserem serviços de assessoria jurídica e auditoria,
gestão de recursos humanos, conservação e instalação de equipamentos,
planeamento de investimentos e informações de gestão, gestão de utentes,
gestão financeira e orçamental, gestão e aprovisionamento de stocks e
sistemas de informação e telecomunicações.
Os Assistentes Administrativos que exercem funções nas Áreas Médicas,
para além das tarefas administrativas, têm um contacto, quase permanente,
com os utentes do Hospital e respectivas famílias. No que diz respeito aos
funcionários dos Serviços de Apoio, representam a retaguarda administrativa
de várias unidades orgânicas que suportam o funcionamento da instituição.
Apesar destas diferenças ao nível das áreas de intervenção, a possibilidade
de mobilidade interna entre estas duas áreas, levou a considerar para este
grupo profissional, um único perfil de competências.
À semelhança do que aconteceu no GP II, este ponto será desenvolvido
seguindo o Roteiro de boas práticas para o estudo de uma função.
78
ESTUDO DA FUNÇÃO — GP III
1.°
Objectivos:
• Garantir a viabilização
do projecto
• Avaliar as expectativas
relativamente à intervenção
da DGAP
• Identificar os colaboradores
• Acordar metodologias
e procedimentos
2.°
Aptidões / Características: Construtos hierarquizados pelo seu d

• Atenção concentrada • Relacionamento • Utilizar procedimentos
interpessoal com rigor
• Raciocínio lógico
• Precisão/Exactidão • Aplicar a legislação
• Adaptabilidade
• Planeamento • Trabalhar em equipa
• Disponibilidade para o outro
e organização
• Detectar e corrigir erros
• Resistência à fadiga
• Afabilidade no trato
• Sentido de responsabilidade
• Respeito pelas
• Disponibilidade para o
• Espírito de missão normas
cliente
• Eficaz na execução • Gestão do tempo
• Utilizar meios informáticos
• Estabelecer prioridades • Afirmação
• Capacidade de argumentação
• Aptidão para trabalhar
com números
(*) Os Assistentes Administrativos dependem directamente dos Administradores Hospitalares
79
3.°
Aptidões / Características: Atributos recolhidos:

• Capacidade de diálogo • Ponderação
• Facilidade expressão verbal • Diplomacia
• Equilíbrio emocional • Facilidade de comunicação
• Afirmação pessoal • Iniciativa
• Assegurar simultaneamente • Capacidade de diálogo
várias tarefas • Persuasão/Influência
• Autocontrolo • Rapidez de decisão
• Resistência à fadiga • Autocontrolo
• Resistência à frustração • Equilíbrio emocional
• Afirmação pessoal/Assertividade
• Calma/Serenidade
• Comunicação eficaz
• Dinamismo
• Flexibilidade
• Empatia
• Disponibilidade relacional
• Gestão do tempo
• Organização de tarefas
• Empenhamento/Diligência
• Disponibilidade para aprender
• Disponibilidade de horário
• Atenção distribuída
• Análise e síntese
• Facilidade de argumentação
• Coragem
80
4.°
• Categoria 1: Organização e método de trabalho
• Categoria 2: Relacionamento pessoal
• Categoria 3: Comunicação interpessoal
• Categoria 4: Controlo do stress
• Categoria 5: Envolvimento com a organização
• Categoria 6: Dinamismo
81
5.°
• Missão da organização
• Estrutura orgânica
• Regime de contratação
• Processo de recrutamento
• Áreas de actividade
• Conteúdo funcional
• Gerais
• Psicológicas
• Relacionamento pessoal
• Comunicação interpessoal
• Organização e método de trabalho
• Dinamismo
• Controlo do stress
• Envolvimento com a organização
É apresentado, em seguida, o Perfil de competências hierarquizadas de

acordo com o respectivo grau de importância.
82
5.3.2. Perfil de competências do GP III
(Hierarquizadas)
Manifesta apetência pelos contactos pessoais com os

clientes externos e internos. É assertivo na relação com
RELACIONAMENTO os outros, de modo a evitar e/ou resolver os conflitos
PESSOAL interpessoais. É disponível e cordial no atendimento
dos utentes não se deixando envolver emocionalmente
nas situações críticas por estes apresentadas.
Ouve atentamente os interlocutores e dá-lhes “feed-

back” relativamente às mensagens por eles enviadas.
Sabe colocar-se no lugar do cliente com quem interage,
COMUNICAÇÃO
com o devido distanciamento emocional, para identificar
INTERPESSOAL
os seus sentimentos, necessidades e objectivos.
Exprime-se verbalmente de forma precisa, clara e con-
cisa. Adapta a sua linguagem à dos interlocutores.
Controla e ordena, cuidadosamente e de forma crite-

riosa, a informação com que lida. Planeia as activi-
ORGANIZAÇÃO E dades a realizar, no dia-a-dia. Gere bem o seu tempo
MÉTODO DE TRABALHO e estabelece prioridades relativamente às tarefas a
realizar e às solicitações que lhe são dirigidas pelos
utentes e profissionais com quem interage.
Identifica com precisão e rapidez as solicitações dos

DINAMISMO utentes e as indicações que lhe são transmitidas pelos
outros profissionais dando uma resposta pronta e eficaz.
Controla eficazmente as suas emoções, nomeada-

mente nas situações profissionais mais problemáticas.
CONTROLO DO STRESS Resiste à fadiga física e mental perante a sobrecarga
de trabalho. Resiste à frustração, provocada por dificul-
dades ou acontecimentos indesejados e pouco usuais.
Cumpre com zelo as ordens e instruções que lhe são

transmitidas pela hierarquia. Actua de acordo com os
ENVOLVIMENTO
valores éticos e de integridade, seguindo as normas
COM A
de discrição e confidencialidade estabelecidas.
ORGANIZAÇÃO
Assume os valores da Organização, procedendo com
brio profissional e promovendo uma boa imagem.
83
IV
O MODELO DAS COMPETÊNCIAS
NO RECRUTAMENTO
E SELECÇÃO DE PESSOAS
1. O IMPACTO NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
O estudo da função, centrado nos resultados que caracterizam as melhores
práticas e os desempenhos de maior sucesso, nas situações críticas,
permite identificar com maior rigor e objectividade as competências
necessárias a uma prática profissional de qualidade.
O modelo em estudo realça as vantagens de uma gestão de pessoas feita

com base no modelo de competências, em todas as suas fases:
recrutamento, selecção, formação quer inicial quer em exercício e
avaliação de desempenho.
O processo de recrutamento pode ser perspectivado como um momento em

que se pretende captar a atenção dos melhores de entre os potenciais
candidatos, o que implica um investimento criterioso na fase de publicitação.
Na maior parte dos casos, o processo de recrutamento de candidatos apre-

senta insuficiências no que respeita à divulgação da função e incentivos
à candidatura, o que foi reconhecido por alguns dos dirigentes entrevistados.
O reflexo desta insuficiência pode revelar-se a diversos níveis:

• Desconhecimento dos objectivos da organização e da função;
• Imprecisão de ideias relativamente ao conteúdo funcional e, conse-
quentemente, expectativas pouco realistas, originando uma candida-
tura pouco motivada ou pouco reflectida;
• Desconhecimento, quase total, das exigências inerentes ao exercício
da função;
• Fraco investimento na realização das provas de selecção.
Uma elevada percentagem de candidatos concorre numa atitude de fraco
envolvimento e com uma motivação insuficientemente canalizada para as
especificidades da função — a motivação mais frequente é a procura de um
emprego que, muitas vezes, é o primeiro.
87
A elaboração prévia do perfil de competências permite que, no processo de
recrutamento, sejam valorizados e divulgados os comportamentos identificados
como determinantes de um desempenho de sucesso. Assim sendo, a publi-
citação da oferta incluiria, não só os requisitos de admissão ao concurso (idade,
formação académica, etc.) como também ideias centrais, reportadas às com-
petências profissionais indispensáveis ao exercício da função. Desta forma
se atrai os mais motivados pela imagem real e concreta da função.
Paralelamente, será vantajoso que o processo de recrutamento seja
acompanhado por uma campanha de marketing da função, dignificando a
imagem do profissional e da organização.
Esta última ideia é consubstanciada pela experiência de uma das
organizações envolvidas neste estudo, que sentiu necessidade de investir
na promoção e divulgação de aspectos essenciais ao sucesso na função,
através dos meios de comunicação social. Deste investimento resultou uma
amostra de candidatos consideravelmente aumentada, quer em número,
quer em qualidade.
Do mesmo modo, as metodologias de selecção a utilizar deverão ser
escolhidas em função das exigências e competências a avaliar e da sua
importância relativa tal como foram apresentadas no perfil profissional.
2. AVALIAÇÃO DE EXIGÊNCIAS
Para a avaliação dos diferentes tipos de exigências de uma determinada
função, poderemos recorrer aos seguintes métodos:
• Provas de conhecimentos gerais e/ou específicos destinadas a
avaliar conteúdos relacionados com áreas do saber, relevantes para
o exercício da função (legislação, informática, mecânica, etc.);
• Entrevista profissional de selecção orientada para a investigação e
avaliação do percurso profissional do candidato;
• Exame médico que garanta a existência de condições de saúde
indispensáveis a uma boa adaptação à função (por exemplo,
88
acuidade visual ou auditiva, ausência de doenças infecciosas,
ausência de deficiências incompatíveis com a execução de tarefas
implícitas à função, etc.);
• Provas físicas com o objectivo de identificar a presença de um perfil
de resistência e robustez imprescindível ao desempenho da função
(por exemplo, velocidade de corrida, força muscular, destreza
motora, etc.);
• Avaliação de exigências psicológicas através da qual se pretende
estudar o estilo cognitivo e aspectos da personalidade, designa-
damente da dinâmica inter e intra-pessoal do candidato, de modo a
verificar a sua adequação aos requisitos da função. Os instrumentos
a que habitualmente se recorre neste âmbito são:
— Testes de aptidão intelectual
— Testes de aptidão psicomotora
— Questionários de personalidade
3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
O contacto com a experiência concreta dos profissionais, já em exercício, e
dos seus dirigentes possibilita o estabelecimento de uma hierarquia das
competências, de acordo com o seu grau de importância na função, isto é,
as mais directamente relacionadas com os desempenhos de sucesso. A
operacionalização destas competências em comportamentos directamente
observáveis representa uma apreciável mais-valia para o processo de
selecção, introduzindo um maior rigor e objectividade na avaliação, bem
como maior consistência e transparência na classificação.
A este propósito cabe aqui falar dos critérios de selecção que terão que
reflectir o grau de importância relativa das competências e exigências a
avaliar, conforme definido no perfil. Competências consideradas essenciais
no perfil devem ser tratadas como “equipamento de base” para que o
candidato possa assegurar uma adaptação e um desempenho eficazes. Isto
89
significa que, sem estas competências presentes em níveis estabelecidos,
previamente, com a Organização, ele deverá ser afastado da candidatura
sob pena de frustrar as expectativas do empregador e do próprio candidato.
O facto de um candidato revelar possuir, além das competências
consideradas essenciais, outras incluídas no perfil com menor grau de
importância, deverá ser encarado como uma mais-valia para o empregador,
constituindo, por isso, um critério de diferenciação entre os candidatos com
uma avaliação favorável.
3.1. Métodos e técnicas de avaliação de competências

As técnicas disponíveis para esta avaliação são de diversos tipos, podendo
recorrer-se a qualquer das que a seguir se enunciam, individualmente ou
combinadas, consoante os objectivos pretendidos:
• Provas de dinâmica de grupo
• Provas situacionais
• Entrevista de avaliação de competências
• Questionários autodescritivos de competências profissionais
A título exemplificativo, seleccionaram-se alguns comportamentos des-

critivos de duas competências do grupo GP I para ilustrar a relação directa
que existe entre as técnicas ou instrumentos a utilizar e os comportamentos
a avaliar, como se pode observar no quadro da página seguinte.
Embora parte das técnicas a utilizar já existam na forma standard, devem
ser, tanto quanto possível, complementadas com outras, concebidas “à
medida”, ou seja, que tenham em consideração o conjunto de competências
e comportamentos profissionais identificados como relevantes para o
sucesso no desempenho da função em causa.
Especialmente, quando as competências de expressão emocional e
relacional são as mais relevantes, a sua avaliação deverá, sempre que
possível, ser feita através de situações experimentais criadas com o intuito
de desencadear comportamentos similares aos esperados nas situações
reais.
90
COMPORTAMENTOS INSTRUMENTOS
• É calmo e constante no humor Provas de dinâmica de grupo
AUTOCONTROLO e situacionais
• Reflecte antes de agir Resolução de casos práticos
•Demonstra “sangue frio” e coragem em Entrevista de avaliação de

situações de risco competências
GRUPO PROFISSIONAL I
• Responde eficazmente perante situa- Role-play

ções geradoras de tensão.
• É firme e seguro nas suas actuações Role-play
•Utiliza estratégias de persuasão e in- Resolução de casos práticos

fluência para obter a colaboração do
DA AUTORIDADE
outro
EXERCÍCIO
• Actua coercivamente em situações de Entrevista de avaliação de

conflito agravado competências
• É objectivo e imparcial no tratamento Entrevista de avaliação de

das situações competências
Resolução de casos práticos
3.1.1. A matriz de avaliação

Para a escolha das técnicas de avaliação elabora-se uma matriz em que se
cruzam as competências a avaliar com os instrumentos de análise
considerados mais indicados para esse efeito.
MATRIZ DE AVALIAÇÃO
INSTRUMENTOS DE
AVALIAÇÃO
COMPETÊNCIAS
A B C D
1 ✔ ✔ ✔✔
2 ✔✔ ✔ ✔
91
Esta matriz tem como objectivo orientar os técnicos seleccionadores
relativamente à relevância de cada instrumento na avaliação das competências
dos candidatos à função. No cruzamento de cada competência com cada
um dos instrumentos incluídos no processo de avaliação, é registada uma
das seguintes indicações:
√ √ — Indica que o instrumento em referência é fonte principal de infor-
mação, para a avaliação da competência em causa;
√ — Indica que o instrumento em referência é fonte secundária de
informação.
Chama-se a atenção para alguns aspectos a ter em conta quando são
definidas as técnicas e instrumentos que integram a metodologia de
selecção, no sentido de garantir objectividade e rigor na avaliação:
Todas as competências devem ser passíveis de ser avaliadas por mais
do que um instrumento;
Deverá ser definido pelo menos um instrumento como fonte principal
de informação;
É contraproducente ter uma sobrecarga de instrumentos para avaliar
uma mesma competência;
O mesmo instrumento não deve ser utilizado para avaliar um número
excessivo de competências.
No final de um processo de selecção, conduzido desta forma estruturada, é
possível identificar, para cada candidato, as competências que constituem
os seus pontos fortes e as competências que necessitam de desen-
volvimento. Esta informação será particularmente importante na fase de
concepção e planeamento da formação, como adiante se verá.
3.1.2. Construção de instrumentos à medida

Tal como atrás foi referido, a avaliação de competências implica a utilização
de instrumentos que facilitem a manifestação de comportamentos em
92
situações experimentais, semelhantes às situações profissionais reais.
Torna-se, assim, possível ao avaliador identificar a presença ou ausência,
nos avaliados, dos comportamentos adequados ao desempenho da função.
São exemplo deste tipo de instrumentos de avaliação os exercícios de

dinâmica de grupo e, em particular, as provas situacionais e exercícios de
simulação. Segue-se uma descrição sucinta de algumas destas técnicas:
Provas de dinâmica de grupo sem papéis atribuídos: análise de um tema
ou realização de uma tarefa concreta, como por exemplo, a hierarquização
das personagens intervenientes, segundo determinado critério (lógica,
responsabilidade, correcção de comportamento, etc.). Esta prova pressupõe
um período de reflexão e realização individual e em seguida discussão e
realização da mesma tarefa em grupo.
Resolução de casos práticos: análise e resolução de casos práticos,
retratando situações próximas do contexto profissional, através do sistema
de escolha múltipla; o exercício é realizado, primeiro individualmente e a
seguir em grupo.
Provas individuais de situação (In-Tray): simulação de tarefas de natureza
administrativa de acordo com instruções, documentação e materiais que são
facultados, num período de tempo limitado, semelhante à situação real.
Exercícios de apresentação: exposição oral de um tema; poderá ser
fornecida alguma informação, dispersa, que o candidato deverá organizar
antes da apresentação.
Exercícios de procura de informação: o objectivo desta prova é a tomada
de decisão a partir de um conjunto de informações que o candidato terá de
recolher e organizar durante um determinado período de tempo, em que o
entrevistador se disponibiliza para responder às suas questões.
Role-play / negociação: este exercício pode ser feito em grupo ou indi-
vidualmente; os candidatos têm que simular papéis, em situações que
93
reproduzem contextos normais ou críticos da função; o avaliador pode
também intervir com um determinado papel, cabendo-lhe, nessa altura, uma
dupla função. Está previsto um período de preparação antes do início da
prova.
Jogos de gestão: variante dos exercícios de grupo em que os candidatos
são convidados a obter lucros através da venda ou compra de produtos,
submetendo-os a condições variáveis de mercado.
Exercícios escritos: semelhante ao exercício de apresentação, é facultado
ao candidato um dossier de informação a partir do qual deverá realizar
tarefas tais como: resumos, conclusões, propostas ou recomendações, etc.
Embora seja possível adquirir alguns destes exercícios no mercado
especializado, é frequente optar-se pela construção à medida, que permite
contextualizar as provas à especificidade situacional do desempenho da
função em questão.
Os IC relatados pelos titulares da função, durante as entrevistas, revelam-
-se particularmente úteis na construção dos exercícios de role-play ou de
temas para análise e discussão em grupo. Estas situações, ao retratarem
acontecimentos pouco habituais e, por isso, exigindo uma actuação mais
complexa, fazem emergir comportamentos essenciais do desempenho,
apelando a competências que permitem diferenciar os candidatos, dis-
tinguindo o sucesso do insucesso.
A construção destes exercícios obedece, em regra, às seguintes etapas:
1. Identificação do grupo destinatário;
2. Identificação das competências a avaliar;
3. Definição de uma escala de avaliação, com os critérios de sucesso;
4. Delimitação das áreas ou conteúdos sobre os quais versará o
exercício;
5. Elaboração do exercício: tema, papéis, tarefa e instruções de
aplicação;
94
6. Construção de grelhas de registo dos comportamentos e de
avaliação;
7. Testagem dos exercícios;
8. Recolha de dados para estudos de precisão e validade.
3.1.3. Entrevista de avaliação de competências

Um outro momento indispensável ao processo de avaliação é a entrevista
de avaliação de competências.
Trata-se de uma entrevista estruturada, cujas perguntas são elaboradas de
forma a constituir um guião, idêntico para todos os entrevistadores.
Este instrumento permite conduzir a entrevista de forma a obter o máximo
de informação sobre comportamentos associados às competências
relacionadas com a função.
As questões que compõem o guião são apresentadas sob a forma de
exemplos específicos de situações, em que o candidato tenha tido que
demonstrar os comportamentos considerados necessários para o
desempenho da função.
Deste modo o entrevistador constrói uma imagem, tanto quanto possível
realista, sobre os pontos fortes e limitações do candidato relativamente a
cada competência.
Para um maior rigor na análise das respostas do candidato, deverá definir-
-se, previamente, quais os critérios de avaliação a utilizar. Pode ainda
estabelecer-se correspondência entre esses critérios e uma escala de
avaliação, com uma estrutura similar à de outros métodos de avaliação, o
que facilita a comparação entre os diferentes métodos de selecção.
A entrevista de avaliação de competências apresenta vantagens em relação
a outro tipo de entrevistas:
• Fornece informação mais objectiva do que uma entrevista não estrutu-
rada;
95
• Torna mais fácil a avaliação dessa informação em relação a determi-
nado critério;
• Tem maior valor preditivo;
• Facilita a integração desta informação com a que foi obtida através de
outros métodos.
Tal como qualquer técnica de avaliação, também esta apresenta desvan-

tagens.
Um aspecto importante é a exigência de um elevado treino do entrevistador
neste tipo de entrevista. De facto, tratando-se de um método autodescritivo
em contexto de selecção, o risco de haver tendência à sobrevalorização da
imagem é muito real, sobretudo se o candidato for dotado de um bom poder
de comunicação. A colocação das perguntas de forma neutra, a insistência
na exemplificação e a técnica de contraprova são de grande utilidade neste
contexto, requerendo uma boa preparação por parte do entrevistador.
Uma outra desvantagem, a ter em conta, é o facto desta entrevista se tornar
demasiado longa, quando está em causa a avaliação de um leque muito
amplo de competências. Este aspecto terá particular relevância se, na
mesma entrevista, for necessário abordar também outros temas, como a
história pessoal e profissional do candidato.
Para obviar esta dificuldade é indispensável a existência de outros métodos
de avaliação complementares — perspectiva multi-método, já anteriormente
referida.
3.2. Integração da informação — Resultados

No final do processo de avaliação, cada avaliador dispõe, para cada candi-
dato, de um conjunto de informação, proveniente do seu desempenho nos
diferentes exercícios utilizados. A integração desta informação deverá ser
feita com a participação de todos os técnicos envolvidos, analisando cada
96
candidato, competência a competência, focalizando-se nas evidências
comportamentais e procurando harmonizar perspectivas e critérios.
No final, deverá ser possível traçar um perfil individual de desempenho

comparável ao perfil de competências traçado para a função. Esta análise
evidenciará os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento e,
consequentemente, permitirá tomar uma decisão sobre o real valor de cada
indivíduo para a organização, quer no imediato quer no futuro.
A resultante final de todo este processo será um relatório a enviar ao

organismo cliente que poderá apresentar diversos formatos, conforme os
objectivos do mesmo e aquilo que for previamente acordado; no caso
concreto da Administração Pública existem condicionalismos legais, no-
meadamente o da confidencialidade, que não poderão deixar de ser res-
peitados.
A divulgação dos resultados tem consequências decisivas para o indivíduo

e para a organização, pelo que deverá merecer toda a atenção e o máximo
de sigilo.
Independentemente do formato a adoptar, na concepção do relatório de uma

avaliação estruturada nas competências, há que ter em conta os seguintes
aspectos:
— Os resultados devem apresentar-se em referência às competências
em análise, tornando-se, assim, mais compreensíveis;
— A linguagem a utilizar terá de ser clara e objectiva, de modo a ser
acessível a todos os interlocutores envolvidos mesmo aos não
especializados nestas matérias;
— A informação a fornecer deve ser útil, isto é, identificar pontos fortes
e necessidades de desenvolvimento; sobretudo no caso dos
indivíduos a admitir, estes dados poderão servir de base para um
plano de formação inicial.
97
Apesar desta fase ser, habitualmente, o final do processo de selecção,
frequentemente, os candidatos solicitam, ao serviço avaliador, feed-back
sobre o seu desempenho. Este momento é fundamental, tendo em vista a
melhoria das pessoas nas organizações. Embora possa ser uma situação
delicada, será benéfica se for encarada com clareza e objectividade.
Todo o indivíduo tem o direito de conhecer a informação que lhe diz respeito
pelo que os dados terão de ser transmitidos com transparência.
Assegurar uma atitude construtiva, durante esta transmissão de resultados,
exige competências interpessoais específicas, devendo, por isso, ser feito
por pessoas com preparação adequada, conhecedoras de todo o processo
e, de preferência, por técnicos que participaram na avaliação.
A utilização de exemplos comportamentais concretos fornece indicadores

objectivos sobre o desempenho, podendo facilitar a compreensão da
avaliação atribuída, por parte do candidato. Do mesmo modo, criar um clima
positivo — destacando pontos fortes e abordando as insuficiências numa
perspectiva de desenvolvimento individual, preservará a sua auto-estima.
Esta atitude permitirá, ao avaliador, obter a percepção do candidato sobre o

seu comportamento, enriquecendo a sua observação e, ao avaliado, ganhar
consciência quanto ao seu estilo comportamental e, ainda, poder investir no
seu desenvolvimento ou orientar-se para outro tipo de funções mais
adaptadas às características reveladas.
98
PERFIL DE COMPETÊNCIAS
Critérios de Avaliação Construção de instrumentos

PETÊNCIAS
Selecção de Métodos e Técnicas
MATRIZ DE AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
PROGNÓSTICO DO DESEMPENHO
Feed-back à organização Feed-back ao candidato
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS NA AVALIAÇÃO DE COM-
99
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO
Embora a metodologia de exame psicológico de selecção, utilizada para
qualquer dos grupos incluídos neste estudo, contemple a avaliação das
exigências psicológicas e das competências profissionais definidas no perfil,
neste trabalho abordar-se-á apenas a avaliação das competências.
Como aconteceu no capítulo sobre o estudo da função, segue-se a apli-
cação prática da metodologia de avaliação de competências aos grupos
profissionais alvo.

5.1.1. Matriz de avaliação
A avaliação de competências é, como já foi referido diversas vezes ao longo
deste trabalho, orientada para os comportamentos. Por essa razão, para
além da definição do perfil de competências, é necessário proceder à sua
operacionalização em comportamentos, o que facilitará e tornará mais
objectivo todo o processo de avaliação. O resultado deste procedimento
encontra-se já exemplificado no ponto 3.1.1 deste capítulo.
No processo de avaliação, do GP I (agentes de uma força de segurança),
foram utilizadas as seguintes técnicas: provas de dinâmica de grupo,
questionário de autodescrição e entrevista de avaliação de competências.
A matriz de avaliação permite visualizar a correspondência entre estas
técnicas e as competências a avaliar:
COMPETÊNCIAS PDG EAC QAD

AUTOCONTROLO ✔✔ ✔ ✔
EXERCÍCIO DA AUTORIDADE ✔✔ ✔ ✔
ORIENTAÇÃO PARA ✔ ✔✔ ✔
OS RESULTADOS
COMUNICAÇÃO ✔✔ ✔ ✔
INTERPESSOAL
DINAMISMO ✔✔ ✔
TRABALHO DE EQUIPA ✔✔ ✔
INVESTIMENTO NA IMAGEM ✔ ✔✔
PROFISSIONAL
100
5.1.2. Construção de instrumentos à medida
Dispondo de todo o material recolhido nos IC, optou-se, relativamente às
provas de dinâmica de grupo, pela construção de exercícios à medida, isto
é, com situações estímulo mais próximas da realidade profissional deste
grupo que permitiram pôr em evidência alguns dos comportamentos
requeridos, designadamente os relacionados com o autocontrolo, exercício
de autoridade, comunicação interpessoal e trabalho de equipa.
A título de exemplo, apresentam-se, em síntese, alguns dos exercícios

utilizados:
Role-play
I — Dados da Situação
Após várias tentativas de despejo das barracas existentes num bairro
degradado, a Câmara informa os moradores de uma data limite para
abandonarem as habitações no sentido de se proceder à sua demolição.
Na véspera, a Câmara enviou representantes da autoridade municipal para

se assegurarem de que as barracas estavam efectivamente desabitadas.
Ao chegarem ao local, os agentes de autoridade foram confrontados com o
facto de uma barraca ainda se encontrar ocupada, recusando-se os mora-
dores a sair. A intervenção dos agentes, a recusa dos moradores e a
reacção da população circundante criou ali um incidente bastante crítico.
II — Intervenientes
Intervêm nesta situação três representantes da autoridade e três populares
envolvidos na situação: o despejado, um comerciante e um vizinho.
III — Tarefa
Os candidatos devem intervir na situação colocando-se no papel da
personagem que lhes foi distribuída tendo em conta as características
descritas.
101
Por vezes, no decurso da prova, e sem aviso prévio, são dadas indicações
complementares que os candidatos devem ter em conta no prosseguimento
da tarefa.
Resolução de casos práticos
Os casos práticos, habitualmente utilizados, procuram reproduzir situações

profissionalmente significativas. Apresenta-se, em seguida, a síntese de um
deles.
I — Dados da Situação
Dez jovens provocam distúrbios perto de um lar de idosos. Costumam
reunir-se naquele local, desde há algumas semanas. São turbulentos e
barulhentos, ocasionando repetidas queixas do dirigente do lar, nos serviços
da polícia local. Qual deverá ser a actuação de um agente da autoridade?
II — Alternativas de resolução
São apresentadas seis alternativas de resposta que variam quanto à sua
eficácia e adequação na resolução do incidente.
III — Tarefa
Num primeiro momento, pede-se aos avaliados que indiquem, indivi-
dualmente, a solução que consideram mais adequada e a que consideram
menos adequada, para a resolução da situação problemática.
Num segundo momento, o grupo deverá encontrar, por consenso, essas
mesmas soluções, fundamentando as escolhas feitas.
Grelha de observação das provas de dinâmica de grupo
A importância da objectividade na avaliação remete para a necessidade de

um registo detalhado dos comportamentos dos candidatos durante a
realização dos exercícios descritos. Este registo é feito por todos os
102
observadores presentes e analisado em equipa, de modo a permitir o
preenchimento de uma grelha de avaliação, que a seguir se exemplifica.
Elaboradas em função das competências a avaliar, estas grelhas
apresentam a lista dos comportamentos requeridos, associados a uma
escala. Nas colunas da esquerda são indicadas as competências e os
comportamentos objecto de avaliação. As colunas à direita destinam-se ao
registo das avaliações atribuídas aos candidatos (uma por candidato) de
acordo com a seguinte escala:
NO — Comportamento não observado (sinal - para indicar o comportamento oposto)

1 — Comportamento observado poucas vezes
2 — Comportamento presente quase sempre
N.° N.°
NO 1 2 NO 1 2
Mantém-se calmo (sem sinais exteriores de

Autocontrolo
ansiedade)
Reflecte antes de intervir
Responde eficazmente perante situações

imprevistas e/ou geradoras de tensão
É firme e seguro na sua actuação
da Autoridade
Exercício
Utiliza estratégias de persuasão e influên-

cia para obter a colaboração do outro
É objectivo e imparcial no tratamento das

situações
Entrevista de avaliação de competências

O guião utilizado para a condução da entrevista foi elaborado tendo em
conta a definição prévia da matriz de avaliação, orientando-se para os
comportamentos em que este método foi considerado fonte principal de
informação.
103
A título exemplificativo, apresentam-se algumas questões do guião
elaborado para este grupo profissional.
COMPORTAMENTOS QUESTÕES
• Fale-me de uma situação em que teve de agir com

sangue-frio. O que fez nessa altura? Como se sen-
• Demonstra “sangue-frio” tiu? Que resultados obteve? Que comentários ouviu
e coragem em situações sobre a sua actuação?
de risco • Relate-me uma situação em que tenha estado em
perigo. Como reagiu? O que sentiu? Quais foram os
resultados da sua actuação?
• Fale-me de uma situação em que tenha tido que

obrigar alguém a ter um determinado comportamento.
Como reagiram essas pessoas? Quais os resulta-
• Actua coercivamente dos? Como se sentiu nesse papel?
em situações de conflito • Fale-me do chefe (ou outra figura de autoridade)
agravado com quem mais gostou de trabalhar. Que aspectos
positivos ressalta dessa chefia? De que maneira
essa pessoa resolvia os conflitos? Como o definiria
ao nível da eficácia? Como faria se estivesse no
mesmo lugar?
• Todos conhecemos pessoas que são muito dife-

rentes de nós. Fale-me de pessoas muito diferentes
de si, com quem tenha convivido. Como lidou com
• É objectivo e imparcial no essas pessoas? O que pensam elas de si?
tratamento das situações • Relate-me um episódio em que tenha assistido a um
conflito entre duas pessoas e em que se tenha visto
obrigado a tomar o partido. Que partido tomou? Em
que se baseou para fazer a sua escolha? Como reagiu
a outra pessoa? Como sentiu?
• Fale-me de uma situação em que tenha tido que

organizar qualquer coisa e estabelecer prioridades.
Como se preparou e como planeou o seu trabalho
• Planeia antecipadamente nessa altura? Como geriu o tempo? Que resultados
as actuações definindo priori- obteve?
dades • Dê-me um exemplo de uma situação em que tenha
tido que realizar muito trabalho; por onde começou?
Como se certificou de que tudo era feito? Como se
sentiu com tanta coisa para fazer?
104
5.1.3. Características da amostra avaliada
A amostra do GP I, utilizada para aplicação prática da metodologia de
avaliação de competências, foi constituída por 65 sujeitos com as seguintes
características:
Distribuição etária Distribuição por sexo

62%
38%
37%
18 - 23
24 - 28
63%
Masculino Feminino
Nível de escolaridade Situação profissional

72%
72%
28%
22% 12…ano
Empregado
Bac.+ Freq. Univ.

Desempregado
6%
Licenciatura
5.1.4. Resultados da avaliação

Finalizado o processo de avaliação de competências foi possível distinguir,
desde logo, os candidatos considerados favoráveis, isto é, aqueles que
evidenciaram os comportamentos correspondentes às competências
Essenciais e Muito importantes para a função.
105
Dos 65 sujeitos avaliados, apenas 22 (34% da amostra) revelaram reunir as
condições necessárias para a adaptação à função.
Contudo, mesmo no grupo dos aprovados, emergem assimetrias de

desempenho que implicam um plano de formação eficaz que assegure o
desenvolvimento do potencial individual. Este assunto será abordado no
capítulo seguinte.
5.2. Grupo Profissional II — GP II

Por razões relacionadas com o planeamento e calendarização do processo
de selecção do GP II (agentes de intervenção e segurança), não foi
possível utilizá-lo para esta fase do estudo. Apesar disso, serão
apresentados alguns instrumentos já construídos para esse efeito.
5.2.1. Matriz e instrumentos de avaliação
COMPETÊNCIAS PDG EAC QAD

Adesão à organização e √√ √
Sentido de missão
Comunicação e impacto pessoal √√ √ √
Sensibilidade interpessoal √ √√ √
Orientação para a segurança √√ √
Percepção e análise do meio envolvente √√ √
Resolução de problemas √√ √ √
Espírito de grupo √√ √
Tolerância à pressão e às contrariedades √ √√ √
ˆ ˆ — Fonte principal de informação
ˆ — Fonte secundária de informação
106
Relativamente aos instrumentos de avaliação foi concebida uma grelha de
observação para as provas de dinâmica de grupo (PDG) e um guião de
entrevista de avaliação de competências (EAC). A grelha é similar à
exemplificada para o GP I. Relativamente ao guião apresenta-se um
exemplo referente a dois comportamentos da competência Orientação para
a segurança:
COMPORTAMENTOS QUESTÕES
• Está, permanentemente, atento aos • Fale-me de uma situação em que tenha

perigos antecipado problemas potenciais e em que
adoptou medidas preventivas. O que fez?
• Integra e considera na sua actividade a
Qual foi o resultado?
informação que possui sobre antece-
dentes e grupos de pertença das pes- • Descreva-me uma situação em que se tenha
soas para acautelar a segurança sentido, de alguma forma, em perigo. Como
agiu? Quais as causas dessa situação?

5.3.1. Matriz e instrumentos de avaliação
Para o GP III (assistentes administrativos de uma instituição hospitalar) foi
criada uma matriz de avaliação integrando as competências a avaliar e os
instrumentos escolhidos para esse efeito:
COMPETÊNCIAS PG EAC QAD

Relacionamento pessoal √√ √ √
Comunicação interpessoal √√ √ √
Organização e método de trabalho √ √√ √
Dinamismo √ √√ √
Controlo do stress √√ √ √
Envolvimento com a organização √√
√√ — Fonte principal de informação

√ — Fonte secundária de informação
107
Tal como se pode ver na Matriz de avaliação, os instrumentos utilizados
nesta fase do processo de selecção foram:
• Prova de dinâmica de grupo sem papel atribuído (PG) com a qual

se pretendeu, essencialmente, obter informação sobre a forma usual
dos candidatos interagirem em grupo, a sua afirmação pessoal,
disponibilidade para o diálogo e para o relacionamento interpessoal.
Os principais temas utilizados nestas provas incidiram em dilemas
morais e humanos descritos em bibliografia técnica sobre a dinâmica
interpessoal. Procedeu-se apenas à adaptação da tarefa a realizar
pelo grupo, para estimular a manifestação dos comportamentos a
avaliar com este instrumento.
Com o objectivo de sistematizar a observação e registo dos com-
portamentos dos candidatos durante a prova, foi construída uma
grelha específica para este grupo, a ser preenchida por todos os
avaliadores.
• Entrevista de avaliação de competências (EAC): apresentam-se no

quadro seguinte, a título exemplificativo, as questões concebidas para
duas competências.
• Questionário autodescritivo de avaliação de competências (QAD),

que permitiu estabelecer um perfil comportamental, baseado na auto-
-imagem do candidato e relacionado com as competências em análise.
108
COMPETÊNCIAS QUESTÕES
Descreva uma situação em que tivesse que se relacionar a

nível profissional com uma pessoa alterada emocionalmente,
com comportamentos conflituosos e com dificuldade em
ouvir.
RELACIONAMENTO
Como lidou com esta situação?
PESSOAL
Como se sentiu?
Que atitudes assumiu?
Quais os resultados que obteve?
Descreva uma situação em que tivesse necessidade de
organizar um trabalho.
Como se preparou?
Como planeou as tarefas?
Como estabeleceu prioridades?
ORGANIZAÇÃO
Que prazos estabeleceu?
E MÉTODO DE
Que resultados obteve?
TRABALHO
Por vezes chegamos à conclusão que a nossa forma de traba-
lhar não é a mais adequada. Descreva uma situação em que
tivesse necessidade de alterar o seu método de trabalho.
O que o levou a chegar a essa conclusão?
Que impacto é que essa alteração teve no seu trabalho?
Os resultados foram reconhecidos pelos outros?
5.3.2. Características da amostra avaliada

Foram avaliados 103 candidatos, para este grupo profissional, cujas
características têm a seguinte representação gráfica:
Distribuição etária Distribuição por sexo

54%
35% 29%
19 - 27
28 - 36
11%
71%
37 - 46
Masculino Feminino
109
Expectativas:
Situação profissional • Melhoria financeira
• Futura integração na
instituição hospitalar
Empregado
50% 50%
Desempregado
Habilitações profissionais
24%
5%
Licenciatura
71% Bacharelato
11…-12…ano
5.3.3. Resultados da avaliação

A classificação final dos candidatos deste grupo foi expressa em termos de
“Apto” e “Não apto”. Do grupo avaliado, 50% foram considerados aptos, o
que, graficamente, tem a seguinte representação:
Resultados da avaliação
50%
50%
Apto Não apto
110
V
DESENVOLVIMENTO
DE
COMPETÊNCIAS
A formação profissional constitui, sem dúvida, um dos maiores investimentos das
organizações, no âmbito da gestão de pessoas. Por esse facto é fundamental
que seja vista como um investimento a rentabilizar e que esteja condicionado ao
impacto que tem, na melhoria efectiva do desempenho dos profissionais.
Tendo presente estes aspectos, torna-se bastante evidente que a elaboração

de um plano de formação se deve orientar para o desenvolvimento de com-
petências:
• Essenciais à adaptação inicial de novos titulares
• Necessárias para assegurar a execução de funções novas resultantes
de processos de mudança actuais ou previsíveis a curto ou médio prazo
• Que permitam a correcção de comportamentos que estejam na origem
de desempenhos menos eficazes.
Se o perfil de competências constitui o ponto de referência para a elaboração
de um plano de formação, os resultados do processo de selecção permitem
diagnosticar necessidades específicas de desenvolvimento, reveladas pelos
seleccionados. Não se trata de uma pretensão utópica de ter planos indivi-
dualizados de desenvolvimento, mas sim de adaptar os planos de formação
às reais necessidades do grupo de formandos.
1. FORMAÇÃO INICIAL GERAL

Aumentar a eficácia na prossecução dos objectivos e melhorar os resultados
é o que motiva uma organização quando investe na contratação de novos
colaboradores.
Colocando-nos na perspectiva da macro organização que é a Administração

Pública cuja missão é servir uma população com especificidades geo-
gráficas, económicas e socioculturais, torna-se indispensável sensibilizar os
novos profissionais para as seguintes vertentes:
113
1.1. Deontologia e ética do serviço público
Cultivar o espírito de serviço público, enquadrado nos princípios deon-
tológicos que regem a actividade pública e a função específica em causa,
deverá ser outro dos objectivos da formação de ingresso.
Promover os bons desempenhos e a participação responsável dos
profissionais, como parceiros estratégicos no cumprimento da missão de
serviço público, terá de ser, por isso, um dos princípios orientadores da
formação.
Tendo como referência a Carta Ética da Administração Pública, iden-
tificam-se quatro competências fundamentais, necessárias a qualquer pro-
fissional que se insira no âmbito de actuação da administração pública:
• Orientação para o serviço público
• Conformidade com os princípios da legalidade
• Justiça e imparcialidade
• Honestidade, integridade e responsabilidade
1.2. Envolvente sociocultural

A caracterização geográfica e do ambiente sociocultural em que a organi-
zação se insere é particularmente relevante, sobretudo quando a vertente
atendimento está presente no desempenho da função.
Conhecer estas realidades sensibiliza o profissional para comportamentos
de atendimento orientados para o grupo populacional a que se dirige,
desenvolvendo uma postura flexível e cooperante para com o cidadão.
A origem social, o grau de escolaridade, o estatuto económico do cidadão,
entre outras características, bem como o objectivo com que o mesmo
procura os serviços públicos, determina atitudes de maior ou menor
aceitação, segurança e disponibilidade para colaborar com quem o atende.
Ao futuro profissional deve, pois, ser fornecido um retrato realista do
contexto humano em que irá desenvolver a sua actividade.
114
1.3. A organização e a função
O desconhecimento, quase total, das especificidades da organização em
que acabam de ser integrados é uma das principais insuficiências reveladas
por novos titulares. Obviar este problema passa por proporcionar, a estes
elementos, uma visão geral e integrada da organização e do papel que a
função desempenha na concretização dos objectivos. Este conheci-
mento do contexto e do contributo individual para os resultados, aumenta o
índice de adesão à organização e, consequentemente, o investimento na
qualidade do desempenho.
Deste modo, a transmissão de conteúdos relacionados com a estrutura
orgânica, as dependências hierárquicas, os circuitos de informação, as
estruturas situadas a montante e jusante da função em causa, devem ser
também contemplados nesta fase da formação.
Um breve histórico dos resultados da organização e mais especificamente
da função e a antevisão do desenvolvimento futuro permitirá ao profissional
situar-se de forma activa nos objectivos e resultados desejados pela or-
ganização.
A análise do conteúdo funcional, as exigências e limites que o exercício da
função implica, bem como as expectativas da organização relativamente aos
titulares são, também, informações facilitadoras da integração.
2. FORMAÇÃO INICIAL ESPECÍFICA

A par deste enquadramento geral na organização e na função, é preciso
dotar o profissional de competências estritamente dependentes da realidade
profissional e cultural do serviço.
A transmissão de conteúdos de ordem técnica e a oportunidade para
desenvolver comportamentos enquadráveis nas dimensões relacional e
emocional, intercalando o estilo tradicional de formação em sala, com o
exercício prático da actividade, facilitará o desenvolvimento de competências
em paralelo com a aquisição teórica de conhecimentos.
115
De facto, a insuficiente ligação entre a teoria e a prática pode reduzir o
interesse e o envolvimento dos formandos, bem como dificultar a trans-
posição dos conteúdos veiculados ao longo do processo formativo para o
quotidiano profissional.
É especialmente importante conceber a formação como o momento para
proporcionar aos sujeitos que reúnem condições potenciais, as opor-
tunidades necessárias para tomarem consciência dos seus pontos fracos e
desenvolverem os comportamentos desejados.
2.1. Desenvolvimento de competências técnicas

A legislação, regulamentos e procedimentos deverão constar dos planos
desta formação inicial, adequando os conteúdos às necessidades práticas e
reais dos futuros profissionais.
Do mesmo modo o treino na utilização de equipamentos e materiais asso-
ciados ao desempenho da função inserem-se neste âmbito.
2.2. Desenvolvimento de competências comportamentais

Em paralelo com o treino de competências técnicas deve situar-se o de-
senvolvimento de competências de carácter mais comportamental e que
estão associadas ao modo como o titular deve operar no seu quotidiano
profissional. Enquadram-se aqui as competências das áreas relacional e
emocional, como a assertividade ou o autocontrolo.
Relativamente a este grupo de competências, sublinha-se como parti-
cularmente necessária a já referida ligação dinâmica entre a teoria e a
prática. Noções gerais teóricas sobre o comportamento humano, a dinâmica
das relações interpessoais, o conflito, a tensão, a frustração e outros temas
similares são importantes, mas deverão ser sempre acompanhadas com
treino e experimentação em situações concretas.
Se, por exemplo, o que se pretende do sujeito é que, no exercício da sua
profissão, “Mantenha o controlo emocional perante situações de tensão,
116
frustração e fadiga psíquica”, é importante que, para além de lhe transmitir
informação sobre “como fazer,” ele seja confrontado com situações ge-
radoras de tensão, frustração ou fadiga psíquica. Neste sentido, um dos
métodos que se revela particularmente eficaz é a simulação de situações
que, quando devidamente utilizada, permite uma avaliação objectiva, pelo
formador, do grau de desenvolvimento atingido pelo formando, e um pro-
cesso de auto-avaliação e autocorrecção por este.
3. FORMAÇÃO EM EXERCÍCIO
A relação dinâmica das organizações com o meio envolvente conduz à
necessidade permanente de reajustamento de objectivos, políticas e
estratégias de funcionamento que por sua vez se reflecte nas expectativas
e desempenhos dos profissionais.
Acompanhar o processo evolutivo implica, por parte da organização, entre
outros aspectos a capacidade de antecipar a preparação dos seus
colaboradores para as mudanças previstas mantendo níveis elevados de
motivação e desempenho.
Neste sentido, um dos instrumentos ao alcance dos gestores é uma revisão
periódica das competências constantes dos perfis profissionais das funções
que integram a estrutura da organização. Constatar alterações nos
conteúdos funcionais e antecipar a mudança ou a necessidade de
desenvolver novas áreas de conhecimento e de actividade, permitirá
planear de forma racional e estratégica a formação, assegurando uma
perspectiva dinâmica e inovadora.
4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO
Garantir uma formação eficaz passa por uma avaliação, também eficaz, dos
seus resultados. Tendo como referência o conjunto de competências a
desenvolver, a avaliação da formação poderá ser assegurada por um
instrumento em que, às competências, se associe uma escala que permita
117
ao avaliador definir o grau em que o formando atingiu os objectivos de
desenvolvimento previamente identificados como desejáveis.
Esta objectividade de avaliação, concretizada em termos de competências,
permite:
— Informar os serviços, onde serão integrados os novos profissionais,
das competências adquiridas e necessidades adicionais de formação;
— Reavaliar o plano de formação;
— Validar os métodos pedagógicos utilizados;
— Excluir formandos, tendo em conta um insuficiente desenvolvimento
das competências essenciais, quando esta fase de formação tiver
características probatórias.
Os métodos de avaliação e de classificação dos níveis de desenvolvimento
atingidos deverão estar adaptados ao conteúdo em avaliação, bem como
contextualizados ao exercício real da actividade profissional para a qual os
formandos estão a ser preparados.
5. NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS

ALVO
No intuito de obter informação relativa às necessidades de desenvolvimento
dos dois grupos profissionais avaliados (GP I — agentes de uma força de
segurança e GP III — assistentes administrativos de uma instituição
hospitalar), cada avaliador, no final do processo de selecção, elaborou uma
listagem de competências em que o avaliado revelou insuficiências e
necessidade de uma intervenção formativa propiciadora desse desen-
volvimento.
5.1. Grupo Profissional I –— GP I

Para o diagnóstico das necessidades de formação e desenvolvimento foram
considerados, apenas, os candidatos que obtiveram uma avaliação positiva
no final do exame psicológico (33,84% da amostra inicial) e que, tendo
ficado aprovados também nos restantes métodos de selecção, foram
118
chamados a frequentar o Curso de formação inicial. Este Curso, com a
duração de cerca de um ano e de carácter eliminatório, é um requisito de
admissão à função, podendo, por isso, centrar os seus objectivos no desen-
volvimento das competências em que se detectaram insuficiências, no final
do processo de selecção.
Segue-se um quadro síntese relativamente às necessidades de desen-
volvimento, reveladas pelos sujeitos do grupo GP I com classificação
favorável no exame psicológico.
Diagnóstico das necessidades de desenvolvimento
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTOS ESPECÍFICOS f %
Autocontrolo Responder eficazmente perante situações

7 31,81
imprevistas ou geradoras de tensão
Exercício da autoridade Utilizar estratégias de persuasão e influên-
cia para obter a colaboração do outro 13 59,09
Orientação para Planear antecipadamente as actuações
os resultados definindo prioridades 1 9,09
Adaptar o discurso ao interlocutor
Comunicação interpessoal Ser assertivo e autoconfiante nas relações 9 40,91
que estabelece
Tomar decisões rapidamente e, se necessário,
Dinamismo com autonomia 3 18,18
Ser ágil, activo e enérgico
Trabalho de equipa 0 0
Investimento na imagem 0 0
profissional
Graficamente, estes resultados têm esta expressão:

Necessidades de desenvolvimento
Exercício da
Comunicação autoridade
interpessoal Orientação para
os resultados Auto-controlo
Dinamismo
119
Apesar desta informação se basear numa amostra limitada, ela reproduz,
com bastante realismo, a imagem que os técnicos avaliadores têm
relativamente ao universo dos candidatos a esta função.
Nos processos de selecção deste grupo torna-se evidente que as

competências que se revelam menos desenvolvidas nos candidatos, se
enquadram sobretudo nas áreas de relacionamento interpessoal e de
controlo emocional.
Assim sendo, é possível retirar conclusões relevantes tendo em vista a

concepção de um plano de formação que pretende ser preparatória para o
ingresso e exercício efectivo da função.
As competências de Autocontrolo, Exercício da autoridade e Comu-

nicação interpessoal estão incluídas no grupo das competências essen-
ciais ou muito importantes para esta função e são precisamente
aquelas em que se encontraram as percentagens mais elevadas de
necessidades de desenvolvimento. Refira-se que os critérios de avalia-
ção destas competências são particularmente exigentes. Embora cada
candidato, individualmente, tivesse evidenciado de forma insuficiente
apenas um ou dois comportamentos descritivos, no máximo, de duas
competências (caso contrário não teriam tido parecer favorável), é im-
portante reter que são áreas que, pela sua importância, necessitam de
investimento formativo.
Em contrapartida, o grupo revela dinamismo, investe na obtenção de

resultados (por vezes, ainda, de uma forma pouco estruturada) e trabalha
razoavelmente em equipa, reflectindo a faixa etária em que se enquadra e,
talvez mesmo, a proximidade da experiência escolar. Um investimento de
formação nestas áreas seria, assim, um desperdício de tempo e custos.
Tratando-se de candidatos, na sua maioria, bastante jovens e com pouca ou

nenhuma experiência laboral, é natural que não tenham tido oportunidade
120
de exercer a autoridade ou de manifestar comportamentos de autocontrolo
perante situações de stress. Proporcionar-lhes essas oportunidades será
um dos papéis da formação inicial.
As dificuldades na Comunicação interpessoal situaram-se, sobretudo, na

correcção e adequação da linguagem ao interlocutor e numa atitude de
maior segurança e autoconfiança na relação com o outro.

Indicam-se, sem seguida, as necessidades de desenvolvimento reveladas
pelos candidatos do grupo GP III, classificados como Aptos:
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTOS ESPECÍFICOS f %
Afirmação pessoal/Assertividade
Relacionamento pessoal Atendimento ao público 20 40,0
Gestão de conflitos
Controlo do stress Controlo de emoções em situações de stress 12 24,0
Organização e método de Estabelecimento de prioridades 5 10,0
trabalho Gestão do tempo
Comunicação interpessoal Expressão oral 3 6,0
Graficamente:
Necessidades de Desenvolvimento
Comunicação
interpessoal
Organização e
método de trabalho
Controlo do stress
Relacionamento
pessoal
121
6. PROPOSTAS PARA UM PLANO DE FORMAÇÃO
Com base no perfil profissional e no diagnóstico de necessidades de
desenvolvimento, é possível elaborar um plano de formação inicial para
qualquer função.
Para ilustrar a aplicabilidade prática do modelo desenvolvido ao longo deste

estudo apresenta-se um plano de formação inicial para um dos grupos
alvos — GP I.
Neste plano foram contemplados conteúdos teóricos e técnicos, aplicáveis

a qualquer grupo candidato a esta força de segurança. Relativamente às
competências comportamentais a incidência recaiu nas necessidades de
desenvolvimento detectadas no grupo avaliado.
Na execução prática deste plano deverão ser contemplados alguns

aspectos de ordem logística e metodológica que concorrem para a obtenção
de melhores resultados:
• Ministrar a formação em regime de internato ou semi-internato de

modo a desenvolver o espírito corporativo ou de grupo e com-
portamentos ajustados ao desempenho de uma função de carácter
policial, enquadrada numa estrutura particularmente normativa;
• Prever um período de exercício tutelado da função facilita a integra-
ção e a aquisição de comportamentos adaptados à cultura da or-
ganização;
• Desenvolver as competências relacionais com um carácter prático e
dinâmico expondo os formandos a situações próximas da realidade
e a modelos comportamentais adequados. Este método, para além
de facilitar a aprendizagem, permite uma melhor interiorização das
boas práticas profissionais.
122
Propostas para um plano de formação
ÁREAS CONTEÚDOS
• Orientação para o serviço público
Deontologia e ética • Conformidade com os princípios da legalidade
do serviço público • Justiça e imparcialidade
• Honestidade, integridade e responsabilidade
FORMAÇÃO GERAL
• Caracterização geográfica
• Caracterização da população:
Envolvente
— Nível cultural
sociocultural
— Estatuto socioeconómico
— Especificidades étnicas
• Missão da organização
• História e cultura da organização
Organização • Estrutura orgânica e dependências hierárquicas
e função • Conteúdo funcional e exigências e limites da actividade
• Papel da função na concretização dos objectivos
• Resultados esperados
• Legislação e regulamentos específicos
• Procedimentos e circuitos administrativos
Competências
• Expressão oral e escrita
técnicas
FORMAÇÃO ESPECÍFICA
• Utilização da arma e outros equipamentos similares

• Treino de técnicas específicas de defesa pessoal
• Desenvolvimento de comportamentos de autocontrolo face
a situações geradoras de tensão
Competências • Desenvolvimento de comportamentos associados ao exer-
comportamentais cício da autoridade
• Desenvolvimento de comportamentos de autoconfiança e
assertividade
• Treino em estratégias de influência e persuasão adaptadas
a diferentes tipos de interlocutores
6.1. Avaliação da formação

O modelo avaliativo, que a seguir se apresenta, foi concebido para o GPI;
diferencia dois níveis de avaliação e classificação: conhecimentos teóricos
e competências profissionais.
123
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO
124
ÁREAS MÉTODO DE AVALIAÇÃO MÉTODO CLASSIFICATIVO
• Deontologia e ética do serviço público

• Envolvente sociocultural Testes escritos e / ou orais Sistema de classificação
• Organização e função em escala de 1 a 5 ou 1 a 20
TEÓRICOS
• Legislação e regulamentos específicos
AQUISIÇÃO DE
CONHECIMENTOS
• Treino da expressão oral e escrita Provas orais sob a forma de apresentações,
O grau em que estas competências são mani-
entrevistas ou outro método similar
festadas pelo formando, durante a avaliação,
• Treino em procedimentos administrativos Casos práticos de utilização de documentos e deverá ser definido em função de escalas a
específicos formulários (autos, registos de ocorrências, etc.) criar por especialistas em cada uma das áreas
• Treino na utilização da arma e outros referidas. Tais escalas deverão apresentar a
Técnicas
Demonstrações práticas do nível técnico atingido
equipamentos similares objectividade necessária à compreensão, por
• Treino de técnicas específicas de defesa todas as partes envolvidas, da classificação
Demonstrações práticas do nível técnico atingido obtida pelo avaliado
pessoal
• Desenvolvimento de comportamentos de A avaliação a este nível será feita através de
autocontrolo face a situações geradoras uma grelha de observação específica, à qual
de tensão se associa uma escala de classificação
• Desenvolvimento de comportamentos Exercícios simulados de situações exigindo o Este instrumento, apresentado em seguida,
associados ao exercício da autoridade recurso aos comportamentos relacionais e emo- está directamente relacionado com:
cionais desejados
• Desenvolvimento de comportamentos — O Perfil de competências anteriormente
de autoconfiança e assertividade definido
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
— As Necessidades de desenvolvimento
Comportamentais
• Treino em estratégias de influência
e persuasão adaptadas a diferentes detectadas no processo de selecção
tipos de interlocutores
AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO
GRELHA DE CLASSIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
FORMANDO: ___________________________________________________________________________ FORMADOR ____________________________
1.ª 2.ª 3.ª 4.ª CLASSIFICAÇÃO

SESSÃO SESSÃO SESSÃO SESSÃO … FINAL
__/__/__ __/__/__ __/__/__ __/__/__ POR COMPETÊNCIA
Mant m-se calmo (sem sinais exteriores de ansiedade)

Reflecte antes de agir
(....)
Autocontrolo
firme e seguro na sua actua o
Utiliza estrat gias de persuas o e influ ncia para obter
da
a colabora o do outro
Exercício
Autoridade
(....)
assertivo e autoconfiante nas rela es que estabelece
Adapta o discurso ao interlocutor
Interpessoal
(....)
Comunicação
Escala de classifica o
1 Insuficiente 2 Suficiente 3 Bom
(....) Restantes comportamentos inclu dos na operacionaliza o desta compet ncia
125
A grelha apresentada, na página anterior, foi concebida para uma avaliação
contínua que permita acompanhar a evolução do formando ao longo do
processo formativo. Nesse sentido foram consideradas colunas individuais
para cada sessão prática.
A classificação final, por competência, poderá resultar do conjunto das

avaliações das várias sessões ou, eventualmente, de uma sessão final de
avaliação. Esta avaliação deverá ser feita em referência ao perfil de
competências. Para que um formando seja considerado apto para o
desempenho desta função, terá de demonstrar:
• Todos os comportamentos respeitantes às competências, definidas

como Essenciais (Autocontrolo, Exercício da autoridade, Orientação
para os resultados);
• Mais de 50% dos comportamentos respeitantes às competências,

definidas como muito importantes (Comunicação interpessoal e
Dinamismo).
A presença de todos os comportamentos dos dois grupos anteriores,

associada aos que constituem o grupo das competências Importantes
(Trabalho de equipa e Investimento na imagem profissional), garantirá um
desempenho de Excelência.
126
VI
FOLLOW-UP
E VALIDAÇÃO DO MODELO
1. CONSIDERAÇÕES GERAIS
Na apresentação teórica do modelo das competências refere-se que a
avaliação de desempenho, sendo uma ferramenta de identificação da
eficiência individual, se centra não só nas competências reveladas pelos
titulares para o exercício da função, como também nos resultados
alcançados, face aos objectivos individuais previamente definidos. Assim
sendo, a avaliação da eficácia deste modelo deve fazer-se a partir da
avaliação periódica do desempenho, ou seja: avaliação das competências
no exercício efectivo da actividade profissional, uma vez que delas de-
pendem fortemente os resultados obtidos pela organização.
Para que esta avaliação permita ao profissional uma compreensão clara,
direccionada para o aperfeiçoamento das suas competências, é fun-
damental que se apoie em comportamentos concretos, comparando o
seu desempenho com as expectativas da organização. Não vale a pena
dizer a uma pessoa que “não tem espírito de equipa” sem lhe explicar o que
isso significa, ou seja, o que deve modificar na sua maneira de se comportar.
Se o avaliado for confrontado com exemplos concretos dos seus com-
portamentos face à conduta esperada em cada situação, poderá, mais
facilmente, aprender e melhorar o seu desempenho.
A análise do gap entre o comportamento real e ideal é o foco deste modelo de
avaliação de desempenho, que considera, em paralelo, as necessidades e
capacidades do indivíduo e as metas da organização, na definição de objectivos
e resultados, no estabelecimento de padrões comportamentais e na satisfação
das expectativas de ambas as partes. Esta ferramenta procura, assim, equilibrar
os comportamentos manifestados com os resultados atingidos.
Nesta dinâmica vão emergindo os talentos individuais que representam um

valor acrescentado para a organização. Em simultâneo, o reconhecimento
de tais talentos constitui um reforço da motivação individual para investir
num desenvolvimento contínuo, correctamente direccionado para os
objectivos da organização.
129
Nesta perspectiva, o acompanhamento e avaliação contínua do desem-
penho da função, sobretudo nos primeiros anos de actividade profissional,
são determinantes para o indivíduo, para a organização e para os responsá-
veis pela sua selecção e formação.
Este procedimento fornece, precocemente, indicadores relativos à eficácia

dos modelos de selecção e formação utilizados, e outros, de importância
decisiva para o crescimento da organização e do indivíduo. Assim permite:
À organização
• Identificar necessidades de formação específicas;
• Redistribuir e reafectar recursos humanos aproveitando os talentos in-

dividuais;
• Redefinir perfis de competências.
Ao indivíduo
• Tomar consciência das suas competências (pontos fortes) e necessi-
dades de desenvolvimento (pontos fracos);
• Investir na sua formação, tendo em conta os seus pontos fracos;
• Orientar a sua actividade profissional para novas áreas, tendo em

conta os seus pontos fortes e novas competências adquiridas.
A utilização periódica de instrumentos de avaliação, independentemente da

forma que possam assumir (questionários, check-lists, inventários), assegura
uma recolha sistemática dos indicadores acima referidos.
A eficácia destes instrumentos será tanto maior quanto mais generalizada

for a sua utilização, aos diversos níveis funcionais, e maior for a semelhança
entre os formatos propostos aos vários intervenientes: titulares, chefias,
subordinados, etc., permitindo um cruzamento rápido de informação e
130
limitando os efeitos de distorções geradas por perspectivas exclusivas de
uma das partes envolvidas.
2. FOLLOW-UP DO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO NOS GRUPOS

ALVO
Para concretizar esta ideia, foram elaborados questionários de avaliação de
competências, dirigidos às chefias e aos titulares. Tratando-se de uma
situação experimental e sendo indispensável a colaboração dos titulares,
optou-se por um processo de resposta anónimo que obvia as dúvidas e
receios de quebra de confidencialidade, que estes questionários habi-
tualmente desencadeiam.
Sem ter a pretensão de construir uma versão definitiva de uma ficha de
avaliação de desempenho, estes questionários, baseados em comporta-
mentos observáveis e mensuráveis, são exemplificativos da necessidade
e possibilidade de avaliar competências utilizando uma linguagem comum
entre os interlocutores e, consequentemente, reduzindo a desigualdade e
eventual conflitualidade da situação de avaliação.
Foram construídos dois tipos de questionários para os grupos profissionais
GP I e GP III:
• Questionário A, destinado às chefias directas
• Questionário B, destinado a titulares com mais de um ano de exercício
da função
Atendendo a que o formato dos questionários dos dois grupos profissionais
é semelhante, apresenta-se apenas extractos dos que foram concebidos
para o GP I.
Ressalva-se que a aplicação destes questionários será, oportunamente,
realizada, não sendo, por isso, os resultados dos mesmos incluídos no
presente estudo.
131
QUESTIONÁRIO A
Destinatários: Chefias directas do GP I

Um desempenho bem sucedido da função ——————- pressupõe que o
titular possua o conjunto de competências profissionais que se encontram
indicadas e definidas na página seguinte.
O presente questionário, cujos itens se baseiam nas referidas competên-
cias, destina-se a avaliar o grau de adaptação e a qualidade do desempenho
dos titulares que se encontram a exercer funções há pelo menos um ano.
Como responsável deste grupo profissional, responda aos itens do questionário,
considerando o comportamento da maioria dos titulares que dirige.
Antes de iniciar, para facilitar a sua reflexão, sugerimos-lhe que identifique
os principais objectivos da função e principais áreas de actuação.
• Objectivos:
• Áreas de actuação:
1. Desempenho da actividade profissional
1.1. Faça uma avaliação do desempenho do grupo que dirige, no seu
conjunto, de acordo com as competências abaixo indicadas.
Assinale, com um X, uma das colunas, Sim ou Não, conforme o
comportamento descrito representa, ou não, o da maioria do grupo.
(Exemplo):
AUTOCONTROLO SIM NÃO

São calmos e constantes no humor
Reflectem antes de agir
Mantêm o controlo emocional perante situações de tensão, frustração
e fadiga psíquica
132
1.2. Classifique, globalmente, o actual desempenho dos profissionais,
utilizando a seguinte escala
Insatisfatório Satisfatório Bom Muito bom
1.3. Quantos profissionais considera que estão claramente desajustados

nesta função?
Assinale, no quadro seguinte, as áreas em que esses profissionais

apresentam as suas principais insuficiências.
COMPETÊNCIAS
Autocontrolo
Exercício da autoridade
Orientação para os resultados
Comunicação interpessoal
Dinamismo
Trabalho de equipa
Investimento na imagem profissional
1.4. Considera que existem diferenças significativas no desempenho dos

agentes do sexo masculino e feminino?
Sim Não
Em caso afirmativo, para cada competência em que considera haver
diferenças significativas, coloque um sinal menos ( — ) na coluna
correspondente M (masculino) ou F (feminino) conforme o grupo que
apresenta insuficiências a esse nível.
COMPETÊNCIAS M F
Autocontrolo
Exercício da autoridade
Orientação para os resultados
Comunicação interpessoal
Dinamismo
Trabalho de equipa
Investimento na imagem profissional
133
2. Formação
2.1. Indique as principais insuficiências ou dificuldades que o grupo de
agentes, que tem vindo a chefiar, apresentava no final do curso de
formação ou no início de funções.
Controlo emocional Planeamento e organização

Relações interpessoais Expressão escrita
Maturidade Expressão oral
Exercício da autoridade Preparação física
Trabalho em equipa Conhecimentos técnicos
Atitude profissional Utilização de equipamentos
2.2. Indique as estratégias a que recorreu para colmatar as

insuficiências identificadas e facilitar a integração dos novos
profissionais:
Apresentação e integração nos Serviços

Reconhecimento geográfico do município
Formação suplementar nos Serviços
Exercícios simulados de situações críticas
Exercício tutelado da função
Criação de rotinas de treino físico e de uso de armas
134
QUESTIONÁRIO B
Destinatários: Titulares da função
Atendendo à experiência que já tem, é do nosso maior interesse obter a sua

perspectiva, enquanto profissional que lida no dia a dia com as exigências
e dificuldades da função.
Assim, solicitamos a sua colaboração para o preenchimento deste
questionário, anónimo, e que trataremos com total confidencialidade. Para
garantir estes aspectos deverá reenviar-nos o questionário utilizando o
envelope em anexo, sem qualquer identificação.
Antes de iniciar, sugerimos-lhe que comece por:
• Identificar três a cinco objectivos da função
• Identificar as principais áreas de actuação
O exercício de qualquer função implica o confronto com dificuldades reais na
execução de determinadas tarefas e/ou na adopção de atitudes e
comportamentos necessários ao desempenho da mesma.
Tomar consciência dessas dificuldades permite superar as insuficiências e
melhorar, continuamente, a prática profissional.
Centrando-se nas tarefas que ocupam o seu quotidiano profissional, faça uma
reflexão sobre o seu desempenho global e responda aos itens que se seguem:
1. Actividade profissional
1.1. Indique o seu grau de satisfação com o exercício efectivo da função
de agente da polícia municipal
Insatisfeito Satisfeito Muito satisfeito
Completamente satisfeito
1.2. Classifique, globalmente, o seu desempenho actual, utilizando a
seguinte escala
Insatisfatório Satisfatório Bom Muito Bom
135
1.3. Dos comportamentos que se seguem, assinale com uma (X) aqueles
que tem sentido maior dificuldade em assumir
Manter a calma em situações de pressão

Adaptar a linguagem ao interlocutor
1.4. Das acções abaixo listadas, assinale aquelas que, neste momento,
poderiam ajudá-lo a ultrapassar as dificuldades que identificou
anteriormente.
Reciclagens periódicas junto de outras forças policiais

Exercícios simulados de situações críticas da função
Cursos de formação sobre conteúdos teóricos
Criação de rotinas de treino físico e de uso de armas
Maior qualidade dos equipamentos utilizados
Promoção da imagem dos Serviços
Redução das actividades operacionais dos Agentes
Aumento das actividades operacionais dos Agentes
Aumento da autoridade conferida aos Agentes desta força
de segurança
136
2. Formação
2.1. Indique o seu grau de satisfação com o Curso de Formação Inicial
Insatisfeito Satisfeito Muito satisfeito

Completamente satisfeito
2.2. Assinale as áreas que considera ter desenvolvido mais e menos

durante a referida formação, marcando um sinal + ou – na
quadrícula respectiva.
Controlo emocional Planeamento e organização

Relações interpessoais Expressão escrita
Maturidade Expressão oral
Exercício da autoridade Preparação física
Trabalho em equipa Conhecimentos técnicos
Atitude profissional Utilização de equipamentos
2.3. Que formação suplementar considera que teria facilitado a sua

integração inicial neste serviço:
Apresentação e integração nos Serviços

Reconhecimento geográfico do município
Formação suplementar nos Serviços
Exercícios simulados de situações críticas
Exercício da função com supervisão
Treino físico e de uso de armas
137
VII
CONCLUSÃO
Ao apresentar-se, neste trabalho, uma metodologia objectiva e rigorosa,
que permite uma gestão das pessoas baseada nas competências com-
portamentais, pretendeu-se evidenciar as vantagens que esta propor-
ciona em todas as fases da Gestão de Pessoas, desde o recrutamento até
à formação ou desenvolvimento, incluindo processos de avaliação
com critérios transparentes, rigorosos e sobretudo específicos para cada
função.
Considera-se tal possibilidade como uma importante mais-valia relativa-

mente aos instrumentos e práticas habituais na Administração Pública, de
carácter bastante mais generalista, menos transparente e objectivo.
O percurso feito ao longo deste estudo permitiu confirmar a ideia de base de

David McClelland, de que a avaliação centrada apenas nas aptidões e
características de personalidade não constitui a melhor forma de prever a
adaptação e o sucesso do indivíduo no desempenho profissional.
De facto, foi possível verificar que pessoas com um bom nível de opera-
cionalidade cognitiva e motora, associada à presença de indicadores de
equilíbrio ao nível das emoções, não asseguram um desempenho eficaz
quando confrontadas com situações idênticas às situações profissionais reais.
Do mesmo modo, a ausência de certas características ou aptidões não

permitem a manifestação dos comportamentos necessários a esse mesmo
desempenho eficaz. O prognóstico de um desempenho de sucesso deverá
apoiar-se na avaliação das competências (comportamentos que o sujeito
exibe) e da estrutura de base que assegura a presença dessas com-
petências.
Esta primeira conclusão, confirmada pelos resultados do presente estudo,

permite uma revisão crítica das metodologias tradicionais de avaliação que,
recorrendo exclusivamente a instrumentos orientados para as aptidões e
características de personalidade, deixavam frequentemente a dúvida sobre
141
a qualidade do desempenho prático. A inclusão do perfil de competências
revela-se, assim, fundamental, constituindo uma base mais fidedigna para a
avaliação do desempenho profissional.
Também a diversificação dos instrumentos de análise permite uma visão

multidimensional da função, contemplando, não só a imagem que a
hierarquia tem do desempenho de sucesso, como a perspectiva dos titu-
lares. A riqueza de informação que esta abordagem proporciona assegura a
validade dos métodos e a qualidade dos resultados.
Um outro aspecto que emergiu deste estudo e que constitui uma vantagem
relativamente ao método tradicional de estudo de uma função reside no
facto de a utilidade do perfil de competências não se esgotar nos processos
de recrutamento e selecção. De facto, para além de um prognóstico sobre o
desempenho do futuro titular, permite delinear planos de formação e
desenvolvimento em qualquer momento da sua carreira profissional,
estabelecer critérios transparentes de avaliação do desempenho e criar
condições para promover e distinguir o mérito e a excelência.
A eficácia do modelo aqui defendido pressupõe, ainda, uma comunicação

dinâmica entre os diversos intervenientes na gestão de pessoas, internos e
externos à organização, de modo a garantir um sistema de fluxo contínuo de
informação.
A gestão centrada nas competências que tem vindo a ser utilizada com
sucesso, ao nível empresarial e nas administrações públicas de outros
países europeus, revelou-se, através deste estudo, também aplicável à
realidade da administração pública portuguesa.
A utilização de três grupos profissionais com especificidades muito próprias

e com enquadramentos organizacionais perfeitamente diferenciados per-
mitiu validar esta premissa.
142
O reconhecimento da validade do modelo não garante, contudo, a via-
bilidade da sua execução prática. Os dirigentes terão de disponibilizar não
só o seu tempo e o dos colaboradores, como acreditar que esta forma de
intervir constitui uma real mais-valia para a modernidade e progresso da
organização que dirigem.
Esta mudança de atitude irá esbater a distância de produtividade que separa

o Sector Público do Privado, geralmente considerada como bloqueadora do
desenvolvimento social e económico do país.
143
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Paginação e Capa: Núcleo de Artes Gráficas da DGAP
Impressão e Acabamento: Printipo
ISBN: 972-9120-72-2
Depósito Legal: 246 652/06
Tiragem: 2000 exemplares
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da função competências recrutamento e selecção avaliação

formação e desenvolvimento gestão de pessoas desempenho

DEPARTAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

DEPARTAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO ……………………………………………………. 117

A Equipa de Psicólogos que assegurou a realização deste trabalho

Ao longo da sua história, esta equipa procurou sempre actualizar e

Surgiu, assim, a oportunidade de realizar um estudo de follow-up para um

1 Estudo de Validação e Actualização Metodológica do Perfil Profissional e Exames Psi-

As competências revelam-se em padrões de comportamentos, que tendem

Estes autores apresentam um modelo, em forma de iceberg, para explicarem

Modelo do iceberg (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)

• A motivação representa aquilo que uma pessoa pensa ou quer, de

Deste modo, é mais fácil desenvolver o conhecimento e as perícias, sendo

O autoconceito é uma característica intermédia, uma vez que as atitudes e

INTENÇÃO ACÇÃO RESULTADO

Características Comportamento Desempenho

Definição de uma competência (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)

Um comportamento considerado isoladamente, sem a intenção subjacente

Por outro lado, é essencial diferenciar o desempenho minimamente

As organizações devem utilizar as competências identificadas a partir das

Neste sentido, as competências podem ser divididas em duas categorias: as

Competências básicas — características essenciais (normalmente

Competências diferenciadoras — distinguem as pessoas com desem-

Franco (2001) refere igualmente outro modo de classificar as competências:

Cada competência é definida por:

• Designação ou título genérico;

• Operacionalização: identificação dos comportamentos observáveis e

A definição das competências deve obedecer aos seguintes princípios:

• Ancoradas comportamentalmente: a sua designação deve estar

• Observáveis: os comportamentos que as definem devem ser passí-

• Orientadas para o futuro: têm de reflectir, não apenas a situação

• Reflectir a cultura organizacional: a linguagem a utilizar deve ser

• Discretas: cada comportamento não deve estar associado a mais do

• Número gerível: seis a doze competências são suficientes para

A necessidade de estabelecer critérios de avaliação conduziu a uma

Essenciais — onde se incluem aquelas competências cuja presença é

Muito Importantes — nível onde se englobam as competências que não

Importantes — referente às competências cuja presença representa uma

2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A actual visão estratégica da gestão das pessoas, pelo contrário, concebe-

Esta visão considera que a gestão de pessoas constitui a forma, por

No modelo integrado de gestão por competências é possível sincronizar,

A utilização da linguagem comportamental também permite facilitar a

• As pessoas controlem, adaptem e desenvolvam, por si próprias, as

A figura que se segue ilustra as várias aplicações do modelo integrado de

ANÁLISE DO TRABALHO E RECRUTAMENTO

Modelo integrado da gestão por competências

Seguindo este modelo, far-se-á a abordagem detalhada de cada uma das

Enquanto as análises de funções feitas com metodologias mais tradicionais

Nas várias fases da análise do trabalho, todas as acções estão orientadas

A elaboração de perfis profissionais resulta desta análise do trabalho,

A fase seguinte é a da escolha dos melhores colaboradores para cada

O critério de selecção decorre da identificação das competências que a

Deste modo, os programas de formação e desenvolvimento — conteúdos e

• O quê do desempenho • O como do desempenho

• Orientado para recompensas que • Orientado para o desenvolvimento

Avaliação baseada no desempenho e avaliação baseada nas competências

Ainda de acordo com este modelo, a comparação das características da

Planeamento de carreiras e sucessões

Nestas situações, o ajustamento pessoa-função é efectuado entre trabalha-

Tradicionalmente, este procedimento era mais frequente em posições de

Também se verifica uma utilização crescente deste processo para