Gestão da cadeia de

fornecimento

Maria Antónia Carravilla

José Fernando Oliveira
FEUP, Maio 2000

Maria Antónia Carravilla / José Fernando Oliveira

Volkswagen

• Fábrica de camiões no Brasil tem 1000 funcionários

– 200 são funcionários da VW, responsáveis por:
• qualidade global
• marketing
• investigação
• projecto
– 800 são funcionários de outras empresas:
• Rockwell International, Cummins Engines, Delga Automotiva,
MWM, Remon and VDO, etc.
• responsáveis pela montagem

Maria Antónia Carravilla / José Fernando Oliveira

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Volkswagen
Layout da linha de montagem

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Volkswagen
Nova cadeia de fornecimento
• Objectivos:
– melhorar a qualidade
– reduzir custos
• Características especiais:
– VW compra aos fornecedores:
• materiais
• mão-de-obra
– Fornecedores estão fortemente ligados à rede a VW,
directamente até à montagem final.

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 Gestão da cadeia de fornecimento

• Planeamento, organização e controlo dos fluxos de

materiais.
• Começa com as matérias primas
• continua com as operações internas
• termina com a distribuição dos produtos acabados
• Envolve
• todos os elementos da cadeia de fornecimento
• Objectivo:
• maximizar o valor do produto
• minimizar os desperdícios

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Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E

(Heizer & Render)
© 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

A cadeia de fornecimento
®

VISA
Fluxo de Materiais Fluxo de Crédito

Fornecedor
Retalhista

Fornecedor Consumidor
Produção
Grossista

Prazos Fluxo de Encomendas “Cash flow”

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 Transparency Masters to accompany Operations Management, 5E
(Heizer & Render)
© 1998 by Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

A cadeia de fornecimento
Estudos de mercado
Fornecedor Informação para o sequenciamento
Dados de engenharia e de projecto
Fluxo de encomendas e Cliente
Cash-flow
Stock

Fornecedor

Stock
Cliente
Stock Produtor

Stock
Distribuidor Cliente
Fornecedor
Ideias e projecto para satisfazer
necessidades consumidor final
Fluxo de materiais
Fluxo de crédito

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Cadeia de fornecimento
Como apoiar a estratégia global?
Estratégia glo b al
B aixo custo R esp osta ráp id a D iferenciação
P artilhar co nhecimento d o
D ar resp osta ráp id a a
F o rnecimentos ao meno r custo mercad o ;
F o rneced o res necessid ad es no vas, p ara
p ossível d evenvo lver p ro duto s em
minimizar rup turas d e stock
conjunto
Esco lha pela cap acidad e, rap id ez Esco lha pela cap acidad e de
C ritério s d e selecção Esco lha pelo custo
e flexib ilidad e d esenvolvimento d o p ro d uto
Investir em cap acidad e D esenvo lver p ro cesso s
C aracterísticas d o M anter uma utilização média
exced entária e em p ro cesso s mo dulares q ue p ermitam a
p ro cesso elevada
flexíveis p erso nificação em massa
D esenvo lver sistema cap az de
M inimizar sto cks ao lo ngo d a M inimizar o stock na cadeia d e
C aracterísticas d a respo nder eficazmente à p ro cura,
cad eia d e fo rnecimento, p ara fo rnecimento p ara evitar
gestão d e sto cks com stock s q ue garantam o
manter custo s baixo s o bso lência
fo rnecimento
C aracterísticas d o lead - R eduzir o lead - time enq uanto não Investir fortemente p ara red uzir Investir fortemente p ara red uzir o
time imp licar um aumento d o s custos lead- time d e p ro d ução lead- time d e d esenvolvimento
U sar p ro jectos q ue minimizem o
U sar p ro jecto mod ular q ue atrase
C aracterísticas d o M aximizar o d esemp enho e temp o de setup e que to rnem
a d iferenciação d o p ro d uto o
p ro jecto d o prod uto minimizar custo mais ráp ida a entrad a em
mais po ssível
p ro d ução

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 Cadeia de fornecimento
Características globais
• Num ambiente global a cadeia de fornecimento deve ser:
– flexível para reagir com rapidez a alterações
– nas existências das peças
– nos canais de distribuição e de expedição
– nas taxas alfandegárias
– nas taxas de câmbio
– capaz de usar as mais recentes tecnologias para gerir
– o fluxo de entrada de matérias primas
– o fluxo de saída de produto acabado

– com funcionários locais especializados em direitos alfandegários,

comércio, transportes e assuntos políticos.

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Compras

• Aquisição de bens e de serviços

• Actividades
• apoiar a decisão: produzir versus comprar
• identificar fontes de fornecimento
• seleccionar fornecedores e negociar contratos
• controlar o desempenho das vendas
• Importância
• maior centro de custo na maioria das empresas
• afectam directamente a qualidade do produto final

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Compras
Custos das compras como % das vendas

P e rc e n tag e m d as
In d ú stria ve n d as
to d a 52%
a u to m ó ve l 61%
a lim e n ta r 60%
m a d e ira s 61%
p ap el 55%
p e tro lífe ra 74%
tra n sp o rte s 63%

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Compras
Vendas adicionais necessárias para igualar a
poupança de 1$ nas compras
Pressupõe-se a
% das vendas gasta com as compras
seguinte estrutura
de custos para a
Lucro 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
empresa (em % das
líquido vendas):
(%) da
empresa x% - compras
2 $2.78 $3.23 $3.85 $4.76 $6.25 $9.09 $16.67 y% - lucro
custos fixos =
4 $2.70 $3.13 $3.70 $4.55 $5.88 $8.33 $14.29 (100-x-y) / 2 (%)
custos variáveis =
6 $2.63 $3.03 $3.57 $4.35 $5.56 $7.69 $12.50 (100-x-y) / 2 (%)

8 $2.56 $2.94 $3.45 $4.17 $5.26 $7.14 $11.11

10 $2.50 $2.86 $3.33 $4.00 $5.00 $6.67 $10.11 © 1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

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 Compras
Objectivos da função “compras”

• Identificar os produtos e serviços que podem ser

adquiridos no exterior.

• Avaliar e determinar o melhor fornecedor, preço e

fornecimento para esses produtos e serviços

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Compras
Fazer ou comprar?
Razões para
Fazer
• Custo de produção ser mais baixo
• Não existência de fornecedores apropriados
• Assegurar um fornecimento adequado
• Utilizar excesso de capacidade de laboração
obtendo contribuições marginais para os
resultados da empresa
• Obter as quantidades desejadas
• Anular a hipótese de conluios entre fornecedores
• Obtenção de itens únicos que obrigariam a
compromissos proibitivos com o fornecedor
• Manter competências dentro da organização
• Proteger design proprietário
• Aumentar ou manter a dimensão da empresa
Comprar
• Custo de aquisição ser mais baixo
• Manter o compromisso com o fornecedor
• Obter capacidade técnica ou de gestão
• Capacidade própria inadequada
• Redução de custos de stock
• Assegurar flexibilidade e fontes de
fornecimento alternativas
• Reciprocidade
• O item está protegido por patentes ou
segredos comerciais
• Liberta a gestão para lidar com negócio
principal / nuclear da empresa

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Cadeia de fornecimento
Estratégias
• Muitos fornecedores
• negociar com muitos fornecedores e criar competição entre eles
• Poucos fornecedores
• desenvolver associações com alguns fornecedores que trabalharão em
conjunto connosco para satisfazer consumidor final
• Integração vertical
• comprar o fornecedor
• Rede Keiretsu
• fornecedores passam a fazer parte de uma aliança entre empresas
• Empresa virtual
• utilização dos fornecedores “sempre que necessário”
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Cadeia de fornecimento - estratégias

Muitos fornecedores
• Muitos fornecedores para cada item
• Relação de concorrência e competição
entre fornecedores
• Fornecedores responsáveis pelo
desenvolvimento
• Curto prazo
• Pouca abertura
• Preços elevados
• Entregas grandes e pouco frequentes
• Entrega nos armazéns de recepção
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Cadeia de fornecimento - estratégias
Poucos fornecedores
• Poucos fornecedores para cada item
• Relações de consórcio (JIT)
• Longo prazo
• Estabilidade
• Visitas e auditorias
• Contratos de exclusividade
• Preços baixos (encomendas grandes)
• Entregas frequentes de pequenas quantidades
• Entrega na produção (ponto de utilização)

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Cadeia de fornecimento - estratégias

Integração vertical
• Integração para montante Matéria prima
– Passar a produzir produtos e (fornecedores)
serviços que anteriormente
eram adquiridos Integração para
(A Ford passou a produzir os rádios dos automóveis) montante
• Integração para jusante Transformação
– Uma empresa que fabrica existente
componentes, passa a produzir Integração para
o produto final jusante
(Texas Instruments, produtor de circuitos integrados,
passou também a produzir máquinas de calcular e Produto acabado
computadores )
(clientes)

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 Cadeia de fornecimento - estratégias
Integração vertical
• Redução de custos Matéria prima
• Redução de stocks (fornecedores)
• Melhoria na qualidade (difícil fazer tudo bem)
Integração para
• Cumprimento de prazos montante
Transformação
• Acompanhamento da tecnologia num existente

espectro mais alargado Integração para
• Supõe uma quota de mercado grande jusante
• Capacidade da gestão para lidar com as
Produto acabado
empresas/tecnologias adquiridas
(clientes)

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Cadeia de fornecimento - estratégias

Exemplos de integração vertical
Ferro Silício Agricultura Matéria prima
(fornecedores)
Aço
Integração para
montante
Automóveis Circuitos Moagem Transformação
integrados existente
Integração para
Sistema de Placas de jusante
distribuição circuitos
Produto acabado
Computadores
(clientes)
Vendedores Relógios Pão
etc...
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 Cadeia de fornecimento - estratégias
Redes Keiretsu

• Keiretsu - palavra japonesa para “rede de sucursais”

• Sistema de alianças mútuas e participações cruzadas
• as empresas têm acções umas das outras
• reduz necessidade de lucros a curto prazo

• Liga produtores, fornecedores, distribuidores e

entidades financiadoras
• a rede estende-se ao longo de toda a cadeia de fornecimento

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Cadeia de fornecimento - estratégias

Empresas virtuais
• Rede de empresas independentes
– Ligadas pela tecnologia
• computadores, faxes, Internet etc.
– Cada empresa contribui com as suas
competências básicas
– Empresas fornecedoras de serviços
• pagamentos, contratações, distribuição,
produção, etc....
• Relações podem ser de longo ou de
curto prazo e mantêm-se
enquanto existir convergência de interesses

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 Cadeia de fornecimento
Fases de selecção de fornecedores
• Avaliação de fornecedores
– identificar e seleccionar fornecedores
• Desenvolvimento dos fornecedores
– integração entre fornecedor e comprador
• Exemplo: EDI

• Negociações
– resultam num contrato, onde se especifica:
• período de validade
• preço
• calendarização das entregas
• etc.

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Cadeia de fornecimento - selecção de fornecedores

Critérios para selecção de fornecedores

Selecção de um Fornecedor

Empresa Produto Serviço

•estabilidade financeira? •qualidade? •entregas atempadas?
•gestão? •preço? •apoio técnico?
•localização? •treino?

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Cadeia de fornecimento - selecção de fornecedores
Estratégias de negociação
• Modelo de preços baseado no custo
– o fornecedor abre a sua contabilidade ao comprador
– o preço é fixado com base nos custos fixos e num custo variável
que acomodará alterações dos custos de mão-de-obra e das
matérias-primas
• Modelo de preços baseado no mercado
– o preço é baseado num preço referência ou índice publicado
• Leilão
– os potenciais fornecedores fazem lances respeitantes a um dado
contrato de fornecimento
As negociações não devem ser vistas como um jogo ganho/perda.
Podem ser um jogo em que ambos ganham.

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Cadeia de fornecimento
Gestão da cadeia de fornecimento:
técnicas/oportunidades
– Adiamento
• Atrasar o mais possível no processo de produção qualquer modificação ou
particularização (customization)
A HP passou a fonte de alimentação do interior das impressoras para o cabo de alimentação, expedindo o
mesmo produto para todo o mundo e apenas alterando o manual e o cabo de alimentação.

– Montagem no canal de distribuição

• Adia a montagem final do produto de modo a que possa ser feita no próprio
canal de distribuição (Computadores IBM, HP e Compaq)
– Expedição ponto a ponto
• Expede directamente do fornecedor para o cliente final, em vez do
grossista/retalhista, poupando tempo e custo de reenvio
– Encomendas a longo termo
• Um compromisso de compra a longo prazo a um fornecedor de itens que
são entregues contra requisições de expedição de curto prazo
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Cadeia de fornecimento
Gestão da cadeia de fornecimento:
técnicas/oportunidades
– Compra sem facturação
• Tipicamente há um único fornecedor para um item em particular. Os
itens são pagos com base na produção do comprador.
Se houver um único fornecedor para os pneus de um automóvel, então o número de pneus fornecidos
pode ser calculado a partir do número de carros montados

– Encomenda electrónica e transferência electrónica de fundos

• EDI (Electronic Data Interchange) - formato normalizado de
transmissão de dados para comunicações electrónicas entre empresas
– Compras sem stock
• O fornecedor entrega directamente ao departamento da empresa que
necessita do bem, em vez de entregar a um stock central
– Normalização
• Redução na variação dos materiais e componentes como contribuição
para a redução dos custos
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Cadeia de fornecimento
Gestão da cadeia de fornecimento:
técnicas/oportunidades

• Outras técnicas
– Estabelecimento de linhas de crédito aos fornecedores
– Redução do dinheiro em trânsito
– Coordenação dos planos de produção e expedição com os
fornecedores e distribuidores
– Partilha de estudos de mercado
– Optimização da utilização do espaço de armazenamento

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