Unternehmensfuehrung SS2019

Westfälische Verwaltungs-
und Wirtschaftsakademie
Dr. Oliver Elling
Unternehmensführung
SS 2019
Vita
Studium/Beruf Privat
10.2003 - 07.2009 Wohnhaft in Steinfurt, 2 Söhne

Studium der Betriebswirtschaftslehre an Hobbies
der WWU Münster
Musik, Fotografie, Grillen, Lesen
10.2009 - 09.2013
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehr-
stuhl für BWL, insbes. Organisation,
Personal und Innovation von Prof. Dr. Arbeits-/Forschungsbereiche
Gerhard Schewe
10.2013 - 09.2014 Personalmanagement
Gründung und Leitung der Unter- Unternehmensgründung
nehmensberatung Effektio Consulting
10.2014 - 06.2016
Berater Sozialwirtschaft DRK BBS GmbH
seit 7.2016
Marketing und
Kaufmännische Leitung / Prokurist Organisationssoziologie
Domus Caritas gGmbH
© Dr. Markus Borgstädt 26.04.20

2
Lernziele der Vorlesung
Theorie
 Vermittlung von grundsätzlichem Verständnis für
Unternehmensführungsthemen
 Vermittlung von fundamentalen Prinzipien und Instrumenten der
 Fokus auf Anwendung der vermittelten Methoden und Lösungsprozesse
Praxis
 Sichere Problemidentifizierung und Möglichkeiten der Problemlösung
 Sichere Anwendung von qualitativen und quantitativen Methoden
 Sichere Durchführung von strategischer Unternehmensführung
 Sichere Gestaltung von effizienter und effektiver Unternehmensführung
-3-
Gliederung
Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung
1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit
-4-
Gliederung
Kapitel 2: Umweltanalyse
2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter

2.2 Porters Five Forces
2.2.1 Determinanten
2.2.2 Normstrategien
2.3 Fazit
-5-
Gliederung
Kapitel 3: Unternehmensanalyse
3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem

3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen
3.3 Wertkette und strategisches Kostenmanagement
3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse
3.4 Fazit
-6-
Gliederung
Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen

für Strategien
4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK

4.2 Gründe für mögliche Wirkungsrichtlinien von EFK
4.2.1 „Richtige“ EFK
4.2.2 Umgekehrte EFK
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt?
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Unternehmensplanung
4.4 Fazit
-7-
Gliederung
Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse

Strategiewahl und Strategieimplementierung
5.1 Einstieg: SWOT-Analyse

5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse
5.1.2 Kritik
5.2 Strategiewahl: BCG-Matrix
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix
5.2.2 Kritik
5.3 Strategiewahl: Gap-Analyse und Ansoff-Matrix
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik
5.4 Strategieimplementierung: Balanced Scorecard
5.4.1 Kritik an traditionellen Kennzahlen
5.4.2 Grundkonzept der BSC
5.4.3 Kritik
5.5 Fazit
-8-
Was ist Unternehmensführung?
Unternehmensführung umfasst drei Kernaspekte
Unternehmen Umwelt
 Personalführung  Konkurrenten
 Organisationsgestaltung  Kunden
Kap. 3
 Wertschöpfungsprozesse Instrumente  Lieferanten
Kap. 5
 Strategische Führung  Ersatzprodukte
Kap. 1 & 4
 Regulatorischer Rahmen
Kap. 2
-9-
Ziele der Unternehmensführung
„Es gibt drei Arten von Unternehmen:

Die einen bewirken das etwas geschieht;
die anderen beobachten, was geschieht;
und wiederum andere fragen sich, was geschehen ist.“
Philip Kotler
Ziel der strategischen Unternehmensführung ist der Aufbau und die

Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen in einer dynamischen Umwelt,
um den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens dadurch
zu gewährleisten. [Specht]
 Übergeordnete Zielsetzung ist die Sicherung des Bestands der

langfristigen Unternehmensentwicklung!
- 10 -
Gliederung
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit
- 11 -
Begriffsdefinitionen
Unternehmen Unternehmensführung
(Management)
 Unternehmen haben eine weitgehende
Unabhängigkeit von staatlichen  Unternehmensführung ist
Einflüssen die Zielorientierte
 Prinzip der Alleinbestimmung bei den Gestaltung und Steuerung
Anteilseignern aller Entscheidungen in dem
 Erwerbswirtschaftliches Prinzip sozio-technischen System
Unternehmung [Hummel]
 Begriff als Institution und
Führung Funktion
 Sachbezogene Führung
(z.B. zielorientierter Einsatz von
Führungstechniken)
 Personenbezogene Führung
(z.B. zielorientierte Verhaltens-
beeinflussung von Mitarbeitern)
1.1 Begriffsabgrenzung - 12 -
Interessengruppen Shareholder vs. Stakeholder
Shareholder-Value Politik Stakeholder Politik
 Ziel ist die Bestands- und  Ziel ist in erster Linie eine
Überlebenssicherung des langfristige
Unternehmens Unternehmensentwicklung
 Die Interessen der Kapitalgeber  Wobei stärker die Interessen der
(Shareholder) stehen im Vorderrund Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter,
 Man zielt auf eine (kurzfristige) verbundene Unternehmen und die
Unternehmenswertsteigerung Gesellschaft im Vordergrund der
 Entsprechend werden bestehende Unternehmenszielsetzung gestellt
Erfolgspotentiale des Unternehmens werden
gehalten, abgeschöpft oder  Unternehmenspolitik zielt besonders
ausgebaut auf die Suche und Schaffung von
 Erfordert starke Macht der neuen unternehmerischen
Kapitalgeber im Unternehmen Erfolgspotentialen
 Als fördernde Situationsfaktoren
gelten dynamische und komplexe
Märkte und Umwelten
1.1 Begriffsabgrenzung - 13 -
Gliederung
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit
- 14 -
Das Regelkreis-Modell
Der Managementprozess umfasst 5 rekursive Schritte
1.2 Das Regelkreis-Modell - 15 -

Gliederung
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit
- 16 -
Zielbildung - Zielhierarchie
Vision
Unternehmens-
leitbilder
Unternehmensziele
Geschäftsbereichsziele
Funktionsbereichsziele
1.2.1 Zielbildung - 17 -
Ziele
 Ziele sind zukünftige Zustände der Realität, die von einem

Entscheidungsträger angestrebt werden (Hauschildt 1975)
 Ziele werden allgemein verstanden als Aussagen oder Vorstellungen

über angestrebte Zustände, die durch Handlungen hergestellt werden
sollen (Kubicek 1981)
 Ziele sind gewünschte Zustände (Zukunftsentwürfe), aus denen sich

Kriterien zur Normierung und Messung von Verhaltensweisen bzw.
Konsequenzen dieser Verhaltensweisen ableiten lassen (Kappler 1975 )
 Ziele bezeichnen als erstrebenswert angesehene Zustände, die als

Ergebnis von bestimmten Verhaltensweisen eintreten sollen (Schmidt
1987)
1.2.1 Zielbildung - 18 -
Gliederung
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit
- 19 -
Planung
Planung kann hinsichtlich ihres Zeithorizontes unterschieden werden
1.2.2 Planung - 20 -
Planung II
Merkmale strategisch Taktisch operativ

Zeitliche Reichweite langfristig mittelfristig kurzfristig
bis zu 15 Jahre ca. 5 Jahre bis zu 1 Jahr
Informations- unsicher relativ unsicher relativ sicher
grundlagen
Risikoausmaß hoch mittel gering
Freiheitsgrad der groß mittel gering

Entscheidungen
Flexibilität sehr groß mittel bis groß klein
(Anpassungsgrad der
Pläne)
Hauptschwierigkeit Prognose langfrist- exakte Schätzung Koordination aller
iger Entwicklung Bereiche
Problem-kategorien Innovationen Investitionen optimale Nutzung von
Ressourcen
Verantwortliche oberste Ebene oberste und mittlere mittlere und untere
Hierarchieebene Ebene Ebene
Quelle: Hummel, S. 97
1.2.2 Planung - 21 -
Gliederung
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit
- 22 -
Entscheidungen
 Entscheiden bedeutet eine bewusst vollzogene Wahlhandlung zwischen

alternativen Möglichkeiten zur Steuerung bestimmter Verhaltensweisen
 Jede betriebliche Entscheidung birgt allerdings als eine in die Zukunft
gerichtete Wahlhandlung eine Gefahr des Misslingens in sich
 Gründe für Fehlentscheidungen:

 Die der Entscheidung zugrundenliegenden Daten aus der Vergangenheit sind
unvollkommen
 Die der Entscheidung zugrundeliegenden Daten sind zwar richtig und
vollständig – sie werden jedoch falsch interpretiert
 Die zukünftigen Entwicklung verläuft anders als man es bei der Entscheidung
unterstellt hat (Problem der Ungewissheit)
Typisch für das Wesen einer jeden betrieblichen

Entscheidung ist das Merkmal der Unsicherheit
1.2.3 Entscheidung - 23 -
Entscheidungen – Entscheidungen unter
Unsicherheit
Sichere Erwartungen Risikoerwartungen Unsichere Erwartungen

(„Entscheidung bei („Entscheidung unter („Entscheidung unter
Sicherheit“) Risiko“) Unsicherheit“)
Sichere Erwartungen liegen Von Risikoerwartungen Unsichere Erwartungen

vor, wenn dem spricht man dann, wenn der liegen vor, wenn über die
Entscheidungssubjekt jede Eintritt bestimmter Eintrittswahrscheinlichkeite
Handlungsalternative der Ereignisse nicht sicher ist, n von Ereignissen und
Umwelt bekannt ist. dem Entscheidungsträger Konsequenzen keine
aber die definitiven Aussagen
Die zur Verfügung Wahrscheinlichkeitsfunktion gemacht werden können.
stehenden Informationen des Eintritts dieser
sind so genau, dass beim Entscheidungen bekannt ist  A Subjektiv unsichere
Einsatz einer bestimmten Erwartungen
Strategie mit dem Eintreten z. B. Wahrscheinlichkeits-
des erwarteten Ereignisses funktion für Material-  B Objektiv unsichere
mit Sicherheit gerechnet verbrauch oder Verkäufe Erwartungen
werden kann
Entscheidungsregeln
 Entscheidungsregel 1 nach Fischer und Keynes

Subjektiv  Auswahl der wahrscheinlichsten Alternative
unsichere
Erwartungen  Entscheidungsregel 2
 Auswahl der Alternative mit dem höchsten Gesamterwartungswert
 Entscheidungsregel 3 Minimax-Prinzip
Objektiv  Unter den niedrigsten Gewinnzahlen wird die Alternative gewählt,
unsichere die den geringsten Gewinn maximiert
Erwartungen
 Entscheidungsregel 4: Minimax-Risiko-Regel
 Auswahl der Alternative, bei der die maximale Enttäuschung am
geringsten ist
 Entscheidungsregel 5: Pessimismus-Optimismus-Kriterium
 Gewichtung mit dem Pessimismus-Optimismus-Index und
Auswahl der Alternative mit dem größten Gesamtwert
 Entscheidungsregel 6: Laplace-Regel
 Zuordnung von gleichen Wahrscheinlichkeiten für alle Alternativen
und Auswahl derjenigen mit dem höchsten Gesamtergebnis
Gliederung
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit
- 26 -
Realisation
Realisation beschreibt die Umsetzung des geplanten in die betriebliche

Wirklichkeit. Dabei sind drei Komponenten von Relevanz:
1. Strukturelle Komponente
Die für die Realisierung notwendigen Aufgaben werden ermittelt, zeitlich und
sachlich geordnet und sodann bestehenden oder neu zu schaffenden Stellen
zugewiesen.
2. Personelle Komponente
Die Stellen werden mit Personen besetzt, die die beschlossenen Maßnahmen
kennen, deren Umsetzung wollen, dazu fähig und mit Kompetenzen und
Ressourcen ausgestattet sind.
Sollten Mängel auftreten, kann z.B. durch Personalentwicklung, Motivation, oder
verbesserte Ressourcenzuteilung entgegengewirkt werden.
3. Führungskomponente
Besonders gefördert werden die Managementfähigkeiten in sozialer, aber auch
technischer Hinsicht, wie z.B. Fachwissen, Kommunikations- und
Motivationsfähigkeit, personale Autorität.
1.2.4 Realisation - 27 -
Gliederung
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit
- 28 -
Kontrolle
Kontrolle = Vergleich von Planung und Realisierung in Form eines Soll-Ist-

Vergleichs
 Analyse und Bewertung der Abweichungen zeigt auf, ob und welche

Gegenmaßnahmen getroffen werden müssen!
1.2.5 Kontrolle - 29 -
Gliederung
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit
- 30 -
Fazit
 Die Betrachtung des Managementprozesses stellt die Handlungsabfolge

aller Managementaktivitäten in aufeinander folgenden Phasen in den
Vordergrund.
 Es wird verdeutlicht, dass der Manager nicht punktuelle

Wahlentscheidungen trifft, sondern einen strukturell immer gleichen
Regelkreis von verschiedenen Handlungen, den Managementkreis,
durchläuft.
1.3 Fazit - 31 -
Gliederung

2.2.1 Determinanten
2.3 Fazit
- 32 -
Spannungsfeld Markt
Politisch-
regulatorisches
System
Regulatorische
Marktöffnung
Kapitalmärkte Absatz- und

Beschaffungsmärkte
Regulatorische Unternehmen Innovations-

Öffnung freudigkeit
Interne
Kontrollsysteme
Verbesserung
der IT
2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter - 33 -

Gliederung

2.2.1 Determinanten
2.3 Fazit
- 34 -
Porters Five Forces
Potenzielle neue
Konkurrenten
Rivalität unter
Lieferanten bestehenden Kunden
Anbietern
Ersatzprodukte
2.2 Porters Five Forces - 35 -

Determinanten (1)
Verhandlungsstärke der Lieferanten
Die Rentabilität und damit die Attraktivität eines Marktes

wird durch die Verhandlungsmacht der Lieferanten reduziert.
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten hängt ab von:

 der Konzentration im Beschaffungsbereich und
 von Substitutionsmöglichkeiten in Form von Ersatz-Inputs.
2.2.1 Determinanten - 36 -
Determinanten (1)
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Die Bedrohung durch neue Anbieter hängt nach Porter

von den Markteintrittsbarrieren für „Newcomer“ ab.
Deren Höhe wird bestimmt von:

 Kostenvorteilen: Etablierte Anbieter besitzen Vorteile durch Erfahrung oder im Bereich
der Technologie. Neue Anbieter müssen sich Fixkostendegressions-oder
Erfahrungskurveneffekte erst „erarbeiten“
 Kapitalbedarf: Häufig sind hohe Anfangsinvestitionen im Produktionsbereich
Voraussetzung für den Markteintritt
 Reputation etablierter Unternehmen (z.B. Markenidentität und Käuferloyalität): Die
Präferenz für eine etablierte Marke lässt sich nur schwer überwinden. Beispiel: Autofahrer
wechseln nur langfristig ihre Marke.
 Vertriebszugängen: Neue Anbieter müssen ein eigenes Vertriebssystem aufbauen, wenn
die etablierten Wettbewerber die bestehenden Kanäle besetzt haben (z.B. durch
vertragliche Bindungen).
 Staatlicher Regulierung: Der Staat kann den Marktzutritt fördern (z.B. durch
Deregulierungen, Hilfen für Existenz-gründungen) oder hemmen (z.B. durch
Niederlassungs-vorschriften, Staatsmonopole…).
Determinanten (2)
Verhandlungsstärke der Kunden
Eine große Verhandlungsmacht der Abnehmer reduziert

die Rentabilität und damit die Attraktivität eines Marktes.
Die Verhandlungsmacht ist u.a. dann als hoch einzustufen,

wenn die Abnehmerkonzentration und das Abnahmevolumen
einzelner Abnehmer hoch sind.
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Die Bedrohung durch Ersatzprodukte (wie etwa die von

Briefen durch E-Mails) ist umso größer, je stärker sich
deren Preis-/Leistungs-verhältnis im Vergleich zu den
Branchenproduzenten verbessert und je größer die Neigung
der Abnehmer zum Produktwechsel ist.
Determinanten (3)
Die Rivalität der Wettbewerber einer Branche
Die Intensität des Wettbewerbsverhaltens der etablierten

Unternehmen ist von einer Reihe von Determinanten
abhängig:
 Kapazitätsauslastung: Bei Unterauslastung der Kapazität ist i.d.R. eine hohe

Wettbewerbsintensität zu erwarten. In dieser Situation ist die Erwirtschaftung selbst
kleiner Deckungsbeiträge umso notwendiger für die Amortisation der Fixkosten.
 Differenzierungsgrad der Produkte: Je heterogener die Produkte der einzelnen

Anbieter, umso geringer der Grad der Interdependenz im Einsatz der absatzpolitischen
Instrumente und damit der Grad der Wettbewerbsintensität.
Determinanten (4)
Weitere Determinanten der Wettbewerbsintensität:
 Umstellungskosten: Die Wettbewerbsintensität wird höher sein, wenn es nicht gelungen

ist, die Abnehmer an das eigene Produkt zu binden (vgl. Markteintrittsbarrieren).
 Marktaustrittsbarrieren: Sind die Marktaustrittsbarrieren hoch, so ist der Wettbewerb

zw. den etablierten UN intensiv, da ein Verbleiben im Markt erzwungen wird.
 Branchenkultur: Es gibt traditionell Branchen, in denen ein besonders harter Umgang -

z.B. in Form von Preiskämpfen u.ä. - an der Tagesordnung ist (etwa im Handel), und
solche, bei denen das Konkurrenzdenken noch nicht sonderlich ausgeprägt ist (etwa bei
beratenden Berufen wie Unternehmensberatern und z.B. in der Energiewirtschaft, bei
Ärzten und Steuerberatern).
Gliederung

2.2.1 Determinanten
2.3 Fazit
- 41 -
Normstrategien
Bestimmungsfaktor für die Strategiewahl ist nicht nur die Attraktivität einer
Branche (bzw. der zu Grunde liegenden Bestimmungsfaktoren), sondern auch die
Determinanten, welche die relative Wettbewerbsposition eines Unternehmens
innerhalb der Branche beeinflussen.
 Eine günstige Branchenposition kann unter Umständen die mäßige Rentabilität

einer Branche kompensieren und hohe Gewinne ermöglichen.
 Die Basis guter Ergebnisse sind nachhaltige Wettbewerbsvorteile.
 Zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen:

 Produktdifferenzierung
 Kostenführerschaft
2.2.2 Normstrategien - 42 -
Normstrategien
Produktdifferenzierung
 Vorteile, die ein Unternehmen bei den Konsumenten in allgemein hoch
bewerteten Dimensionen erreichen kann (z.B. Produktqualität).
Kostenführerschaft
 Ziel ist es, kostengünstigster Anbieter in einer Branche zu werden.
Porter (1996)
 Konzentration auf einen Strategietyp. Sonst Gefahr des „stuck in the middle“
Faktoren, die den Ausschließlichkeitsaspekt abschwächen:

 Das Angebot qualitativ hochwertiger Produkte wirkt tendenziell positiv auf den
Marktanteil: Erhöhung der Chancen auf Erfahrungskurveneffekte und mögliche
Überkompensation der zusätzlichen Qualitätskosten von den
Stückkosteneinsparungen.
 Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, dass Erfahrungskurveneffekte bei
Qualitätsanbietern höher sind.
 Kosteneinsparpotenziale resultieren häufig aus der Ausgangseffizienz von
Unternehmen und nicht unbedingt aus der strategischen Wahl zwischen Hoch-oder
Niedrigqualitätsanbieter: TQM.
Durchsetzbarkeit von Normstrategien
Klassische Bedrohungen für die Strategien

 Nachahmung durch Konkurrenten
 Schwinden der Grundlagen für die Strategien
 Ein die Konfiguration „Fokussierung“ unterhöhlender Nachfrageschwund.
Es bedarf eines Marktführers, der die Branche „beschützt“ und Ziele verfolgt die
den schwächeren Branchenmitgliedern Gewinne erlauben.
Es kann zwischen „guten“ und „schlechten“ Konkurrenten unterschieden werden:
 Kriterien für „gute“ Konkurrenten

 Vertrauenswürdigkeit und Lebensfähigkeit
 besitzen Kenntnis über die Spielregeln der Branche
 haben eine realistische Denkweise
 verfolgen eine positive Nettoertragsstrategie.
 „Schlechte“ Konkurrenten haben kein tieferes Verständnis für die Spielregeln und
ignorieren die langfristigen Konsequenzen eigener Handlungen.
 Folge: Zerstörung der Branchenstruktur
Durchsetzbarkeit von Normstrategien
Interpretation der Ergebnisse
 Ist von starkem Preiswettbewerb auszugehen, sollten Ausweichstrategien auf andere

Segmente oder Strategien wie Fokussierung und Differenzierung verfolgt werden.
 Können Differenzierungsvorteile nicht entwickelt werden und gerät Kostenführerschaft

schnell unter Druck, sollten defensive Strategien verfolgt werden.
 Das Vorhandensein eines starken Branchenführers sollte im eigenen Sinne genutzt werden.
Die Selbstbeschränkung auf einen auskömmlichen Marktanteil verspricht mehr Erfolg als
aggressives Verhalten (geringere Erfahrungskurveneffekte).
 Fokussierung auf die Abwehr bzw. Umerziehung schlechter Konkurrenten. Diese

können gesamte Branchenrentabilitäten vernichten.
 Installation eines Marktgefüges, welches sich an Regeln orientiert, die für alle sinnvoll
sind.
Gliederung

2.2.1 Determinanten
2.3 Fazit
- 46 -
Fazit
 Die Umweltanalyse analysiert das Umfeld eines Unternehmens nach

verschiedenen Kriterien.
 Betrachtet wird dabei das Spannungsfeld des Marktes sowie die

Branchenstruktur (5-Forces)
 Die Ergebnisse der Umweltanalyse lassen sich in Normstrategien

transformieren, welche die strategische Ausrichtung des Unternehmens
skizzieren.
2.3 Fazit - 47 -
Gliederung

3.5 Fazit
- 48 -
Wertkette - Übersicht
„Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von

einem Unternehmen ausgeführten Aktivitäten. Sie sind die Bausteine, aus denen
das Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft. Die
Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe der
Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind.“ (Porter)
 Die primären Aktivitäten sind unmittelbar mit der Herstellung und dem Vertrieb eines
Produktes verbunden.
 Die unterstützenden Aktivitäten unterstützen die primären Aktivitäten.
 Wettbewerbsvorsprung: Einzelne Aktivitäten kostengünstiger und/oder nutzbringender

vollziehen, als dies der Konkurrenz gelingt.
3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem - 49 -

Wertkette nach Porter

Wertkette - Übersicht
Wert
 Derjenige Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen zur
Verfügung stellt, zu bezahlen bereit sind
Steuerung
 Wertaktivitäten so steuern, dass für Konsumenten ein Wert geschaffen wird, der
über den dabei entstehenden Kosten steht („Einhüllende Gewinnspanne“)
Klärung
 Welche Aktivitäten sind im Unternehmen zu organisieren?
 Welche Aktivitäten können in Zusammenarbeit mit Dritten ausgeführt werden?

Gliederung

3.4 Fazit
- 52 -
Veränderte Wertschöpfungsstrukturen
3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen - 53 -

Steigende Prozessrelevanz

Steigende Prozessrelevanz
Um praktisch handhabbar zu sein, müssen Prozesse hierarchisiert werden!

( De-Konstruktion)

Gliederung

3.4 Fazit
- 56 -
Strategische Kostenanalyse
Ausgangspunkt
 Der Wert ist derjenige Geldbeitrag, den ein Kunde für die Produkte, die ihm ein
Unternehmen anbietet, zu zahlen bereit ist (Porter, 1996).
 Demgegenüber stehen Kosten, die das Unternehmen für die Erbringung der
Leistung aufwenden muss.
Ziel der strategischen Kostenanalyse
Identifikation von schon bestehenden oder noch zu erreichenden Wettbewerbs-

vorteilen, die sich im Verhältnis von Kosten und der Zahlungsbereitschaft der
Kunden (= Befriedigung der Interessen) ausdrücken.
- 57 -
Schritte der strategischen Kostenanalyse (1)
Abgrenzung relevanter Aktivitäten

1.
grundsätzlich sind folgende Prinzipien bei der Abgrenzung der Aktivitäten
(Prozesse) zu berücksichtigen:
 Kostenverhalten: Differenzierte Behandlung (Abgrenzung) von Aktivitäten nach

Kostenanteilskräften (zeigt Einflussmöglichkeiten)
 Kostenanteil: Fokussierung auf Aktivitäten mit nennenswertem Anteil an den

Gesamtkosten (ermöglicht Konzentration der Kräfte nach
Wirtschaftlichkeitsüberlegungen)
 Kostenentwicklung: Differenzierte Behandlung (Abgrenzung) von Aktivitäten mit

hohem Kostenwachstum auch bei aktuell geringerem absoluten Volumen (weist auf
künftigen Handlungsbedarf hin, eventuell Fremdbezug statt Eigenfertigung)
 Konkurrenzrelation: Differenzierte Behandlung (Abgrenzung) von Aktivitäten, bei

denen die Konkurrenz überlegen ist (Quelle für Wettbewerbsvorteile: Kostenvorsprung
oder Differenzierung)
3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse - 58 -

Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten

2.
Strategische Entscheidungen = langfristige Entscheidungen
 den Aktivitäten sind die vollen Kosten zuzurechnen
 (Aktivitäts-)Einzelkosten wie Löhne oder Betriebsmittel sind den entsprechenden

Aktivitäten direkt zuzuordnen
 (Aktivitäts-)Gemeinkosten wie bestimmte Gehälter oder Anlagen sind, soweit

möglich, anteilig jenen Aktivitäten zuzurechnen, die sie verursachen
Zuordnung von Nutzen zu Aktivitäten

3.
Aktivitäten stiften Nutzen
 Die Probleme der Zuordnung und der Bemessung des Nutzens sind allerdings nicht
gravierend
 Methoden: bspw. Conjoint-Analyse, zur rechnerischen Abschätzung

(hier nicht relevant)

Ermittlung der Kostenantriebskräfte (nach Porter)

4.
 Größenbedingte Kostendegression und –progression
(economies und diseconomies of scale)
 Lernvorgänge
 Struktur der Kapazitätsauslastung
 Verknüpfungen innerhalb der eigenen Wertkette
 vertikale Verknüpfungen mit Wertketten von Lieferanten und Abnehmern bzw.
Vertriebskanälen
 Verflechtungen zwischen den Wertketten der eigenen (divisionaliserten) Unternehmung
 Grad der vertikalen Integration: Leistungstiefe
 Zeitpunkt (Timing) von Strategien, z.B. Markteintritt oder -austritt
 weitere unternehmenspolitische Entscheidungen über Art des Leistungsprogramms,
Wahl von Produkt-und Prozesstechnologie, personalwirtschaftliche Grundsätze etc.
 Standort
 Rahmenbedingungen der näheren und weiteren Umwelt
(rechtliche Vorschriften, steuerliche Aspekte, politische Entwicklungen)

Erkenntnisse aus der wertkettenorientierten
Kostenanalyse
 Ermittlung kritischer Kostenantriebskräfte und damit geeigneter Größen der

Kostenstrukturgestaltung
 Identifikation von Aktivitäten mit günstigem Verhältnis von Werterhöhung

(Schaffung von Kundennutzen) und Kosten. Daraus ergeben sich Möglichkeiten
der Differenzierung bzw. der Kostensenkung
 Identifikation der Quellen von Wettbewerbsvorteilen (Kostenvorsprung oder

Differenzierung) durch die Analyse des Kostenverhaltens von Konkurrenten
bezüglich ausgewählter Wertaktivitäten
 Berücksichtigung von Verknüpfungen zwischen sämtlichen Aktivitäten und

damit Überwindung der isolierten und statischen Betrachtung von Objekten,
Kosten und Kosteneinflussgrößen
 Ansatzpunkte für die Umgestaltung der eigenen Wertkette (Änderung der

Leistungstiefe, Anpassung der Organisationsstruktur, Wechsel von Technologie,
Rohstoffen oder Vertriebskanälen)

Gliederung

3.4 Fazit
- 62 -
Fazit
 Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht ermitteln, wenn das Unternehmen als Ganzes
betrachtet wird. Jede Tätigkeit in den Bereichen Beschaffung, Produktion, Absatz, kann
einen Beitrag zur „relativen Kostenposition“ eines Unternehmens leisten.
 Jedes Unternehmen weist eine individuelle Wertkette auf, die wiederum durch vor-und
nachgelagerte Wertketten von Lieferanten und Abnehmern in ein Wertsystem eingebunden
ist.
 Wettbewerbsvorteil: Verhältnis von Kosten und Abnehmernutzen (Zahlungsbereitschaft)

bei den einzelnen Aktivitäten.
 Weiterentwicklung der Wertkettenanalyse durch die BCG: De-Konstruktion
Wichtigste Vorteile der Wertkettenanalyse:
 Bestimmung und Nutzung unterschiedlicher Kostentreiber (Erfahrungs-und Größenvorteile,

Komplexitätsprobleme etc.)
 Betonung der Verbindungen von Wertaktivitäten
3.5 Fazit - 63 -
Gliederung

für Strategien

4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung
4.4 Fazit
- 64 -
Grundlagen
 Kostenvorsprünge können grundsätzlich auf drei Säulen basieren:

 Technischer Fortschritt
 Fixkosten- und Betriebskostendegression
 Lerneffekte
 Die Erfahrungskurvenanalyse ermittelt Kostenvorteile auf der Basis von

Erfahrungen (Lerneffekte)
 Dabei werden die Kostenvorteile durch einen Vergleich der Gegenwart

mit der Vergangenheit ermittelt. Gleichzeitig prognostiziert man die
Ergebnisse in die Zukunft.
 Ziel:
Hilfestellung für die strategische
Ausrichtung des Unternehmens zur
Kosten- und Qualitätsführerschaft
4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK - 65 -

Berechnung
𝑞𝑛 −𝑏 𝑙𝑛 1−𝑎
Formel 𝐾𝑛 = 𝐾0 ∙ mit 𝑏=−
𝑞0 𝑙𝑛 2
 Kn=Stückkosten des n-ten Produkts

 b = Degressionsfaktor
 1-α = Lernrate
 q0 = Ausgangsmenge
 qn = kumulierte Produktionsmenge
Beispiel
Liegt eine 5%ige Lernkurve vor und beträgt die für die Lernkurve geltende Start-
Produktionsmenge 10.000 Stück, kann folgende Kostenentwicklung festgestellt
werden: Liegen die Stückkosten für das erste Produkt bei 10€, kann das 20.000te
Produkt zu Kosten in Höhe von 9,50 €, das 40.000te Produkt für 9,03 € und das
80.000te Produkt für 8,57 € hergestellt werden.
4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK - 66 -

Gliederung

für Strategien

4.4 Fazit
- 67 -
„Richtige“ EFK
Hauptgründe
 Lerneffekte, technischer Fortschritt, Fixkosten-und Betriebsgrößendegression
Voraussetzungen
 sparsamer Verbrauch von Einsatzfaktoren
 Einsatz leistungsfähiger Anlagen bei Wachstum
 kontinuierliche Rationalisierungsanstrengungen
 kontinuierliche Verbesserungen im Produktionsbereich
 Verbesserung der Ausnutzung der Kapazitäten
 Standardisierung von Produktionsabläufen
 verbesserte Ablauforganisation
 Unterstützung von Lernprozessen
 Reduktion von Ausschuss
4.2.1 „Richtige“ EFK - 68 -

Gliederung

für Strategien

4.4 Fazit
- 69 -
Umgekehrte EFK
 Nachfrage nach Spezialprodukten

 zusätzliche direkte (Produktion, Logistik) und indirekte
(Koordinationsengpässe) Kosten
 Folge: Verlust von Kostenvorteilen  reale Stückkostenerhöhungen!
𝑞𝑛 −𝑏 𝑙𝑛 1−𝑎
𝐾𝑛 = 𝐾0 ∙ mit 𝑏=−
𝑞0 𝑙𝑛 2
für a<0 gilt: Kn > K0
 Umgekehrte EFK
 Anstieg der Stückkosten um 20 - 30 % bei einer Verdopplung der
Variantenzahl
4.2.2 Umgekehrte EFK - 70 -

Gliederung

für Strategien

4.4 Fazit
- 71 -
Ausmaß von EFK
Beachte
Selbst bei Existenz von richtiger EFK hängt die Größe der EFK vom
Unternehmen ab!
(EFK werden nur auf Wertschöpfung angewandt)
Wertschöpfung ist der von einem Unternehmen erstellte Output an

Sach-und Dienstleistungen abzüglich der verzehrten Werte.
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK - 72 -

Gliederung

für Strategien

4.4 Fazit
- 73 -
Strategie und EFK
Problem der schrumpfenden Bewertungsunterschiede zwischen

Premium-und Standardprodukten
„Ihr Preis ist 2,5 Mio€, der Preis einer italienischen Firma ist 1,5 Mio€.
Ich erkenne zwar an, dass Ihr Produkt besser ist, es ist jedoch nicht
60% besser. Also zahle ich keinen 60% höheren Preis.”
 Massenmärkte müssen verteidigt oder vielleicht neu angegriffen

werden
 Nicht die EFK determinieren dann die Strategiewahl, sondern die

Erfolge von konkurrierenden Unternehmen, die in ihrer Strategiewahl
auf Standardprodukte gesetzt haben
 Die Premiumproduzenten müssen sich mit den Erfolgsvoraussetzungen

(EFK!) der Standardhersteller beschäftigen
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt? - 74 -

Gliederung

für Strategien

4.4 Fazit
- 75 -
Hochpreispolitik
Hochpreispolitik (Abschöpfungsstrategie)
 Kostendeckender Anfangspreis; danach tendenziell stabil gehalten
 Abschöpfung der Konsumentenrente
 Evtl. leichte Absenkung des Preises
Voraussetzungen sind, dass…

 Existenz einer genügend großen Anzahl von Käufern mit relativ
preisunelastischer Nachfrage,
 geringe Markteintrittswahrscheinlichkeit neuer Konkurrenten,
 Signalwirkung eines hohen Preises (Qualitätssignal) und
 kurzfristige Produktvorteile, woraus der Zwang zur schnellen Abschöpfung
resultiert.
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung - 76 -

Niedrigpreispolitik
Niedrigpreispolitik (Penetrationsstrategie)
 Anfänglich nicht kostendeckende Preise;
 Mittelfristig: Nutzung der EFK zur Generierung positiver Deckungsbeiträge
Voraussetzungen sind, dass…

 ein preiselastischer Markt tatsächlich über niedrige Preise zu schnellem
Marktwachstum führt,
 die Gewinnung von Marktanteilen wegen späterer EFK tatsächlich zu zukünftigen
Gewinnen führt und
 ein niedriger Preis potenzielle Konkurrenten entmutigt und entweder eine
effektive Markteintrittsbarriere darstellt oder als strategische
Mengenbegrenzungsmethode dient.
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung - 77 -

Gliederung

für Strategien

4.4 Fazit
- 78 -
Fazit
 EFK ist zuerst Potenzial
 EFK-Realisierung setzt Managementleistungen voraus
 EFK gibt es richtig und umgekehrt
 Je nach Vorzeichen ist andere Strategie (Kosten vs. Qualität) sinnvoll
 Empirische Ermittlung von Existenz, Richtung und Größe der EFK

strategierelevant! Organisatorische Rigiditäten können Richtung der EFK
umkehren
 Empirische Ermittlung setzt Prozesskenntnisse voraus
 EFK-Größe wg. Abnehmen von Standardisierung & Fertigungstiefe tend. < 30%
4.4 Fazit - 79 -
Gliederung


5.1.2 Kritik
5.2.2 Kritik
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik
- 80 -
SWOT-Analyse - Grundlagen
Bei der SWOT-Analyse geht es darum, Stärken und Schwächen eines

Unternehmens systematisch zu erfassen und hieraus möglichen Chancen
und Risiken für das Unternehmen abzuleiten.
SWOT steht dabei also für

 Strengths
 Weaknesses
 Opportunities
 Threats
 Die Analyse hat weniger den „Anschein von Theoriegehalt“, als vielmehr
„Detailarbeit mit allerdings systematischem Fundament“ (Adam)
5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse - 81 -

Grafische Darstellung
STRENGHTS WEAKNESSES
Details Details
SWOT
Details Details
OPPORTUNITIES THREATS

SWOT-Analyse-Matrix
Ergebnis-Interpretation
 Welche Stärken sollten wir stärken?
 Welche Schwächen lassen sich positiv wenden?
 Welche Chancen sollten wir ausbauen/nutzen?
 Welchen Risiken und Gefahren könnten wir wirksam begegnen?

Gliederung


5.1.2 Kritik
5.2.2 Kritik
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik
- 84 -
Kritik an der SWOT-Analyse
 Subjektive Auswahl der Kategorien sowie der Bewertungen und

 nicht zwingend ein Instrument mit objektiven Gesichtspunkten
 In der internen Analyse können gewisse Stärken/Schwächen wie Know-how nur

schwer eingebracht werden, da der Vergleich mit Konkurrenten hier teilweise
schwer möglich ist.
 Bedienung objektiver Analysen, wie beispielsweise neutralen Experteninterviews oder
Research- und Marktstudien, um die Aussagefähigkeit entsprechend zu erhöhen.
 Keine Beachtung von Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zwischen den

einzelnen strategischen Optionen
 Vorteil: integrierte und übersichtliche Darstellungsweise
Insgesamt ein bewährtes und verbreitetes Instrument im Rahmen des

strategischen Planungsprozesses!
5.1.2 Kritik - 85 -
Gliederung


5.1.2 Kritik
5.2.2 Kritik
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik
- 86 -
BCG-Matrix - Grundlagen
Zweck
 Leistungsangebot im Hinblick auf 2 Schlüsselerfolgsfaktoren strukturieren.
 Strategische Maßnahmen so planen, dass ausgeglichene CFs und eine Aus-
gewogenheit zwischen „Erfolgspotenziale erstellen“ und „Erfolgspotenziale
ausschöpfen“ induziert werden. Ziel der Innenfinanzierung.
Erfolgsfaktoren des BCG-Matrix

 Relativer Marktanteil (endogene Größe)
 Marktwachstum (exogene Größe)
Ziel
 Das unternehmerische Leistungsprogramm, d.h. das Portfolio bearbeiteter
Geschäftsfelder so strukturieren, dass Erfolgspotenziale ausgeschöpft und
geschaffen werden! Dabei soll ein Finanzierungsüberschuss erwirtschaftet
werden (Innenfinanzierungsziel).
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix - 87 -

Relativer Marktanteil
Basis: Erfahrungskurve
 Bei Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge sinken die
inflationsbereinigten Stückkosten (potenziell) um 20-30%.
Annahmen
 Das Ausmaß von Erfahrungsvorteilen innerhalb eines Segmentes /
Geschäftsfelds lässt sich durch den
𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙
Relativer Marktanteil = 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑡ä𝑟𝑘𝑠𝑡𝑒𝑛 𝐾𝑜𝑛𝑘𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛
ausdrücken.
 D.h. relativer Marktanteil wird als „marktbezogener Ausdruck“ für kumulierte
Produktionsmenge interpretiert.
Marktwachstum
Basis: Produktlebenszyklus
 Märkte / Segmente leben nicht unbegrenzt und folgen in ihrer
Umsatzentwicklung einem idealtypischen Verlauf.
Annahmen
• Keine Produktinnovationen
• Keine produktergänzenden
Dienstleistungen
• Keine innovativen
Dienstleistungen zur
Markterhaltung
Aussagen
 Die Attraktivität eines Marktes nimmt im Zeitablauf ab.
 Jedes Produkt durchläuft einen typischen Phasenprozess.
 Die Phasen sind voneinander abgrenzbar.

Grafische Darstellung
Für die Portfolio-Analyse gelten folgende Annahmen

 die Grenze zwischen einem hohen und niedrigen relativen
Marktanteil liegt bei eins.
 die Grenze zwischen einem hohen und niedrigen
Marktwachstum sei durch das durchschnittliche
Marktwachstum der vier strategischen Geschäftseinheiten
gegeben.

Normstrategien
STARS
Relativ hohe Marktanteile in einem schnell wachsenden Markt!
Hohe Profitpotenziale. Haben aber einen hohen CF-Bedarf
(Wachstum kostet), den sie (künftig) weitgehend selbst decken.
 Normstrategie: Investiere!
CASH COW
Geschäftseinheiten mit einem hohen relativen Marktanteil in
einem saturierten Markt mit geringen Wachstumsraten. Man
geht davon aus, dass der Marktführer auf Grund der niedrigsten
Kosten (Erfahrungskurve) die höchsten Überschüsse bei
gleichzeitig niedrigen Investitionen (geringes Wachstum)
realisieren kann. Erheblicher CF-Überschuss.
 Normstrategie: Abschöpfen!

Normstrategien
QUESTION MARKS („Problemkinder“)

Geschäftseinheiten auf stark wachsenden Märkten, in denen
diese nur über einen geringen Marktanteil verfügen. Hoher CF-
Bedarf, um „?“ zu einem STAR avancieren zu lassen.
Erfolgsverdächtige Produkte müssen identifiziert werden, um
diese zu STARS zu machen.
 Normstrategie: Selektionsstrategie!
POOR DOGS („Arme Hunde“)

Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil und niedrigem
Wachstum. Wegen der ungünstigen Kostenposition ist der CF
wahrscheinlich negativ. Sind Veräußerungskandidaten.
 Normstrategie: „Braut schön machen und

verkaufen!“(Desinvestition)

Gliederung


5.1.2 Kritik
5.2.2 Kritik
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik
- 93 -
Kritik (1)
Das Konzept der BCG-Matrix weist eine Reihe von Schwächen auf
 Erhöhung des relativen Marktanteils muss nicht unbedingt Erhöhung der Produktionsmenge
implizieren (Erfahrungskurveneffekt nicht gegeben),
d.h. u.U. kein guter Indikator für kum. Produktionsmenge
 Technischer Fortschritt / Innovationen können ebenfalls einen Stückkostenvorteil begründen

(wird nicht berücksichtigt)
 Marktpräsenzzeit / Erfahrung weiterer unberücksichtigter Einflussfaktor auf Stückkosten
 Preis wird implizit als konstant angenommen, kann und wird sich wahrscheinlich im
Zeitablauf verändern.
 Implizit wird angenommen, dass Strategie der Kostenführerschaft immer angestrebt wird.
Aber Differenzierung über Leistungsführerschaft in einer Marktnische möglich, d.h. bei
geringem rel. Marktanteil kann ein Unternehmen u.U. trotzdem profitabel sein!
 Auf jungen Märkten ist der rel. Marktanteil nicht besonders aussagefähig.
 Investitionen müssen nicht nur auf wachsenden Märkten hoch sein.

Möglich: Stagnierender Markt bei starkem Verdrängungswettbewerb, der hohe Investitionen
erfordern kann! (Preiskampf)
 Probleme bei der Festlegung der Marktwachstums-Trennungslinie  Willkür
 Noch nicht bearbeitete Geschäftsfelder sind nicht abbildbar
5.2.2 Kritik - 94 -
Kritik (2)
 Marktwachstum und Marktanteil sind nicht die einzigen relevanten Einflussfaktoren auf den
Unternehmenserfolg
 Der Wettbewerbseinfluss, d.h. das Verhalten der Konkurrenz, wird nicht explizit
berücksichtigt!
 Gemeinsam genutzte Ressourcen verschiedener Geschäftseinheiten werden nicht

berücksichtigt.
 Variable Definition des Marktes, in dem eine Geschäftseinheit konkurriert.

 Enge Marktdefinition = Marktführerschaft
 Weite Marktdefinition = Geschäftseinheit wird als schwach dargestellt
 Angestrebtes ausgeglichenes Portfolio widerspricht der Selbstfinanzierung (kein Cash-Cow)!
 Gute Planung sollte nicht erfordern, dass Investitionsprojekte mit einem positiven
Kapitalwert ungenutzt bleiben.
 Jedes IP für sich bewerten; Unternehmenswert = Summe der einzelnen IP
 Starke externe Kapitalmärkte: Innenfinanzierte Portfolios entziehen sich der Bewertung durch den
Kapitalmarkt
 Ideale Geschäftsportfolios sind, gemessen am internen Kapitalfluss, nicht unbedingt

ausgeglichen.
 Ein hoch rentables Portfolio muss nicht zwangsläufig auch ausgewogen sein bezüglich des
Kapitalflusses.
5.2.2 Kritik - 95 -
Gliederung


5.1.2 Kritik
5.2.2 Kritik
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik
- 96 -
Gap-Analyse - Grundlagen
Bei der Gap- oder Lücken-Analyse wird die erwartete Entwicklung bestimmter
Kenngrößen des Unternehmens (z.B. Umsatz, Marktanteil, etc.) mit den Zielwerten
dieser Kenngrößen im Zeitablauf verglichen.
Ziel des Vergleichs zwischen eigentlich gewünschter und tatsächlich erwarteter

Entwicklung ist das Aufzeigen und Quantifizieren von unternehmerischem
Handlungsbedarf.
Ziel-Größe
Lücke
Zeit
Planungs-
zeitpunkt
Die Gap-Analyse wird daher häufig in Verbindung mit der Ansoff-Matrix

eingesetzt, die je nach Ausmaß der identifizierten Lücke unterschiedliche
strategische Empfehlungen gibt.
5.3.1 Grundkonzept - 97 -
Ansoff-Matrix - Grundlagen
Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff soll grundlegende Handlungsalternativen

auf Käufermärkten aufzeigen.
Sie unterscheidet dabei zwei relevante Dimensionen

 Gegenwärtige und neue Märkte
 Gegenwärtige und neue Produkte
Märkte
Gegenwärtig Neu
Produkte
Gegenwärtig Marktdurchdringung Marktentwicklung
Neu Produktentwicklung Diversifikation
 Kombination Gap-Analyse und Ansoff-Matrix

 Bei kleiner Lücke reicht bereits Marktdurchdringung.
 Anschließend folgen Marktentwicklung und Produktentwicklung.
 Bei größter Lücke muss Diversifikation angewandt werden.
Ansoff-Matrix - Grundlagen
Aus der Kombination ergeben sich vier Strategietypen
Strategie der Marktdurchdringung

Marktpotentiale vorhandener Produkte auf bestehenden Märkten ausschöpfen
 Kundenbeziehung intensivieren, neue Kunden gewinnen
Strategie der Marktentwicklung

zusätzliche regionale Absatzmärkte oder neue Marktsegmente für bestehende
Produkte schaffen
Strategie der Produktentwicklung

neue Produkte für bestehende Märkte schaffen
Diversifikationsstrategie
Ausrichtung auf neue Märkte und neue Produkte
(horizontale, vertikale und laterale Diversifikation)
Gliederung


5.1.2 Kritik
5.2.2 Kritik
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik
- 100 -
Kritik
 Extrapolationsproblem
 Gap-Analyse und Ansoff-Matrix zur sehr auf Extrapolation von
Vergangenheitsbewegungen ausgerichtet
 zielen eher auf kleine pragmatische Schritte zur Verbesserung einer bestehenden
Strategie ab
 bei starker Dynamik ungeeignet für strategische Neuorientierung
 Vernachlässigung von Konkurrenzaspekten

 bei Empfehlungen von Ansoff bleiben Verhaltensweisen der Konkurrenz außer Acht
 Nichtberücksichtigung interner Stärken und Schwächen

 interne Stärken und Schwächen sowie Marktchancen und –risiken werden zwar implizit
berücksichtigt, aber
o nicht systematisch aufgespürt
o Ursachen für identifizierte strategische Lücken nicht ausreichend aufgedeckt
 Unvollständigkeit der empfohlenen Strategierichtungen

 Ansoff berücksichtigt nicht die in stagnierenden und schrumpfenden Märkten sinnvollen
Desinvestitions- und Rückzugsstrategien
 Fehlende Zuordnung von Lückengröße und zu empfehlender Strategie

 Bestimmten Lücken können keine Strategien von Ansoff zugeordnet werden
 Lehrbuchliteratur: je nach Größe der Lücke unterschiedliche Strategien
 Operationalisierung der Lücken bleibt aus (was ist eine große Lücke?)
5.3.2 Kritik - 101 -

Gliederung


5.4.3 Kritik
5.5 Fazit
- 102 -
Kritik an traditionellen Kennzahlen
Traditionelles, auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes, Management kann den

heutigen Anforderungen von Unternehmen im Informationszeitalter nach effektiven
Planungswerkzeugen nicht mehr gerecht werden.
Vernachlässigung wichtiger Perspektiven:

 Finanzperspektive (noch am ehesten berücksichtigt)
(Wie sehen uns unsere Aktionäre?)
 Kundenperspektive
(Wie sehen uns unsere Kunden?)
 Prozessperspektive
(In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen um Erfolg zu haben?)
 Lern-und Innovationsperspektive
(Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern?)
 Kritik an der Verwendung vergangenheitsorientierter, finanzieller Kennzahlen
 Notwendigkeit, auch nicht-monetäre (Unter-)Ziele zu integrieren

 Nichtmonetäre Größen als Frühindikatoren für den künftigen Erfolg
(Kundenzufriedenheit, „time to market“, Durchlaufzeit)
 Allerdings: Komplexitätsgefahr!
5.4.1 Kritik an traditionellen Kennzahlen - 103 -
Gliederung


5.4.3 Kritik
5.5 Fazit
- 104 -
Konzept der Balanced Scorecard (1)
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Umsetzung der
Unternehmensstrategie
 Eine BSC beginnt bei der Vision und Strategie des Unternehmens und definiert
auf dieser Basis kritische Erfolgsfaktoren
 Kennzahlen werden dann so aufgebaut, dass sie die Zielsetzung und

Leistungsfähigkeit in kritischen Bereichen der Strategie fördern
 Die BSC ist daher ein aus Vision und Strategie abgeleitetes Management-
System, welches die wichtigsten Aspekte eines Unternehmens widerspiegelt
 Das BSC-Konzept unterstützt strategische Planung und Implementierung durch

eine Bündelung der Maßnahmen aller Einheiten eines Unternehmens auf der
Basis eines gemeinsamen Verständnisses seiner Ziele und durch einen leichteren
Zugang zur Bewertung und Fortschreibung der Strategie
5.4.2 Grundkonzept der BSC - 105 -


Finanzielle Perspektive
 Zeigt, inwiefern die Anwendung der Strategie zur Ergebnisverbesserung
beigetragen hat. Übergeordnete Ebene (dominierend)
Kundenperspektive
 Diese Perspektive befasst sich mit den strategischen Zielen in den Kunden-und
Marktsegmenten. Kennzahlen hierbei sind bspw. Kundenzufriedenheit und der
Anteil der Neukunden
Interne Prozessperspektive
 Jene Prozesse erfassen, die eine Optimierung der beiden vorangegangenen
Perspektiven fördern und deren Zielerreichung ermöglichen. Betrachtet werden
bspw. die Durchlaufzeit und die Fehlerquote im Produktionsprozess
Lern-und Innovationsperspektive
 Auseinandersetzung mit Zukunftsinvestitionen insbesondere im Bereich der
Mitarbeiterentwicklung. Drei Hauptkriterien: Qualifizierung von Mitarbeitern,
Leistungsfähigkeit der Informationssysteme sowie die Motivation und
Zielausrichtung der Arbeitskräfte

Entwicklungsschritte
Die Entwicklung der BSC erfolgt entlang von 6 Schritten

1. Zunächst gilt es eine Vision zu identifizieren: Wohin soll sich das Unternehmen
entwickeln?
2. Mit der Definition einer Strategie legen Sie dann fest, wie Sie dieses Ziel
erreichen wollen.
3. Im nächsten Schritt definieren Sie Perspektiven und kritische
Erfolgsfaktoren, indem Sie sich fragen, welches Ihre Ziele in den einzelnen
Perspektiven sind.
4. Daran anschließend stellen Sie sich die Frage, wie Sie die Erreichung dieser Ziele
messen können. Zur Auswertung Ihrer Scorecard müssen Sie sodann
sicherstellen, dass das Richtige gemessen wird.
5. Auf dieser Basis sollten Sie Maßnahmenpläne erstellen sowie Management und
Betrieb Ihrer Scorecard planen.
6. Schließlich ist zu entscheiden, an wen berichtet werden soll und wie diese
Berichte gestaltet sein sollen.

Entwicklungsschritte: Beispiel

Nutzen
 Eine Balanced Scorecard hilft, kritische Erfolgsfaktoren an einer Strategie

auszurichten, und zwar auf allen Ebenen Ihres Unternehmens.
 Die BSC modernisiert das bisherige Management, indem sie verstärkt auch
nichtmonetäre Ziele als Frühindikatoren in die Entscheidungsfindung
einbezieht. Eine isolierte Ausrichtung an vergangenheitsbezogenen
Finanzkennzahlen wird vermieden
 Eine Balanced Scorecard vermittelt dem Management ein umfassendes Bild

der Geschäftstätigkeit.
 Die Methode der Balanced Scorecard vereinfacht die Kommunikation und das
Verständnis von Geschäftszielen und Strategien auf allen Ebenen einer
Organisation.
 Das Balanced Scorecard Konzept ermöglicht strategisches Feedback und

Lernen.

Gliederung


5.4.3 Kritik
5.5 Fazit
- 111 -
Praktische Probleme der Balanced Scorecard
 BSC wird von unten nach oben entwickelt, d.h. die Strategie fehlt
 Die Kennzahlen sind nicht gewichtet
 Gibt es mehr oder andere Leistungstreiber?
 Sind die Ursache-Wirkungs-Beziehungen bekannt?
 Fehlende Zusammenführung zu einer oder wenigen (Spitzen-) Kennzahlen
 Effizienz-Kennzahlen sind stark ausgeprägt
 Es gibt keine oder kaum Richtwerte (externe, aber auch interne Benchmarks)
 Messbarkeit von Produktinnovationen?
5.4.3 Kritik - 112 -

Theoretische Kritik an der Balanced Scorecard
 Messbarkeit von Kennzahlen

 objektiven Messbarkeit der Zielerreichung (auch qualitativer Werte)
 Abgrenzbarkeit des Beitrags von Akteuren zu dieser Zielerreichung von anderen (z.B.
exogenen) Einflüssen
 Sicherstellung, dass die Zielerreichung tatsächlich im Einflussbereich der Akteure liegt
 Berücksichtigung der unters. Interessen von Stakeholdern

 Ziel: operationales Entscheidungskriterium für die Strategieimplementierung
 Vorteilhaftigkeit von Mehrinformationen gegenüber der Lockerung von

Verantwortlichkeiten
 Erhebung und Messung (Kosten) sowie Zuordnung der Information, Verteilung von
Verantwortlichkeit
 Problematik der Mehrzielmaximierung

 Problem von Zielkonflikten bei Mehrzielmaximierung
 Klassische Lösung: Hierarchisierung
 Zentral: bevorrechtigte Sichtweise einführen (Kapitalgeber).
Rest: Nebenziele/ Nebenbedingungen
 Fehlende Kausalketten (Ursache-Wirkungszusammenhänge)
5.4.3 Kritik - 113 -

Gliederung


5.4.3 Kritik
5.5 Fazit
- 114 -
Fazit
 Welche Anwendungen sind für die Nutzung der BSC geeignet?

Kurz: alle Bereiche, die mit dem Verständnis der Werttreiber in einer
Unternehmung zusammenhängen!
 BSC sinnvoll und nützlich, um mittels vorab konkretisierter Interdependenzen

zwischen den Leistungstreibern und Performancezahlen ein Verständnis des
Unternehmensgeschehens aktuell mit Kennzahlen zu unterlegen
 Insofern unterstützt sie die Klärung und Überarbeitung der Strategie und hilft bei der
Kommunikation der Strategie innerhalb der Unternehmung
 Implikation: BSC kein geeignetes Performance-Measurement-System

 Alle Perspektiven müssen in einer Finanzkennzahl münden.
 Mehrzielmaximierung ohne klare Hierarchisierung führt zu Konfusion
 Deshalb bedarf es der Vorgabe eines Zieles und damit einer Performancekennzahl für
jede organisatorische Einheit von oben.
 Grundlegendes Prinzip dabei: Entscheidungsrechte zur Festlegung von
Leistungstreibern sind den Akteuren mit dem dafür relevanten spezifischen Wissen
zuzuordnen!
 Überziehung der Anwendungsbereiche führt zu fehlerhafter BSC-Nutzung!
5.5 Fazit - 115 -

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Westfälische Verwaltungs-

Dr. Oliver Elling

10.2003 - 07.2009 Wohnhaft in Steinfurt, 2 Söhne

© Dr. Markus Borgstädt 26.04.20

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter

3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem

Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse

5.1 Einstieg: SWOT-Analyse

Unternehmensführung umfasst drei Kernaspekte

„Es gibt drei Arten von Unternehmen:

Ziel der strategischen Unternehmensführung ist der Aufbau und die

 Übergeordnete Zielsetzung ist die Sicherung des Bestands der

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

Shareholder-Value Politik Stakeholder Politik

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

Der Managementprozess umfasst 5 rekursive Schritte

1.2 Das Regelkreis-Modell - 15 -

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

 Ziele sind zukünftige Zustände der Realität, die von einem

 Ziele werden allgemein verstanden als Aussagen oder Vorstellungen

 Ziele sind gewünschte Zustände (Zukunftsentwürfe), aus denen sich

 Ziele bezeichnen als erstrebenswert angesehene Zustände, die als

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

Planung kann hinsichtlich ihres Zeithorizontes unterschieden werden

Merkmale strategisch Taktisch operativ

Freiheitsgrad der groß mittel gering

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

 Entscheiden bedeutet eine bewusst vollzogene Wahlhandlung zwischen

 Gründe für Fehlentscheidungen:

Typisch für das Wesen einer jeden betrieblichen

Sichere Erwartungen Risikoerwartungen Unsichere Erwartungen

Sichere Erwartungen liegen Von Risikoerwartungen Unsichere Erwartungen

 Entscheidungsregel 1 nach Fischer und Keynes

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

Realisation beschreibt die Umsetzung des geplanten in die betriebliche

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

Kontrolle = Vergleich von Planung und Realisierung in Form eines Soll-Ist-

 Analyse und Bewertung der Abweichungen zeigt auf, ob und welche

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

 Die Betrachtung des Managementprozesses stellt die Handlungsabfolge

 Es wird verdeutlicht, dass der Manager nicht punktuelle

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter

Kapitalmärkte Absatz- und

Regulatorische Unternehmen Innovations-

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter - 33 -

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter

2.2 Porters Five Forces - 35 -

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die Rentabilität und damit die Attraktivität eines Marktes

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten hängt ab von:

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Die Bedrohung durch neue Anbieter hängt nach Porter

Deren Höhe wird bestimmt von:

Verhandlungsstärke der Kunden

Eine große Verhandlungsmacht der Abnehmer reduziert

Die Verhandlungsmacht ist u.a. dann als hoch einzustufen,

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Die Bedrohung durch Ersatzprodukte (wie etwa die von

Die Rivalität der Wettbewerber einer Branche

Die Intensität des Wettbewerbsverhaltens der etablierten

 Kapazitätsauslastung: Bei Unterauslastung der Kapazität ist i.d.R. eine hohe