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Westfälische Verwaltungs-

und Wirtschaftsakademie

Dr. Oliver Elling

Unternehmensführung
SS 2019
Vita

Studium/Beruf Privat

10.2003 - 07.2009 Wohnhaft in Steinfurt, 2 Söhne


Studium der Betriebswirtschaftslehre an Hobbies
der WWU Münster
Musik, Fotografie, Grillen, Lesen
10.2009 - 09.2013
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehr-
stuhl für BWL, insbes. Organisation,
Personal und Innovation von Prof. Dr. Arbeits-/Forschungsbereiche
Gerhard Schewe
10.2013 - 09.2014 Personalmanagement
Gründung und Leitung der Unter- Unternehmensgründung
nehmensberatung Effektio Consulting
Unternehmensführung
10.2014 - 06.2016
Berater Sozialwirtschaft DRK BBS GmbH
seit 7.2016
Marketing und
Kaufmännische Leitung / Prokurist Organisationssoziologie
Domus Caritas gGmbH

© Dr. Markus Borgstädt 26.04.20


2
Lernziele der Vorlesung

Theorie
 Vermittlung von grundsätzlichem Verständnis für
Unternehmensführungsthemen
 Vermittlung von fundamentalen Prinzipien und Instrumenten der
Unternehmensführung
 Fokus auf Anwendung der vermittelten Methoden und Lösungsprozesse

Praxis
 Sichere Problemidentifizierung und Möglichkeiten der Problemlösung
 Sichere Anwendung von qualitativen und quantitativen Methoden
 Sichere Durchführung von strategischer Unternehmensführung
 Sichere Gestaltung von effizienter und effektiver Unternehmensführung

-3-
Gliederung

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit

-4-
Gliederung

Kapitel 2: Umweltanalyse

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter


2.2 Porters Five Forces
2.2.1 Determinanten
2.2.2 Normstrategien
2.3 Fazit

-5-
Gliederung

Kapitel 3: Unternehmensanalyse

3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem


3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen
3.3 Wertkette und strategisches Kostenmanagement
3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse
3.4 Fazit

-6-
Gliederung

Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen


für Strategien

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK


4.2 Gründe für mögliche Wirkungsrichtlinien von EFK
4.2.1 „Richtige“ EFK
4.2.2 Umgekehrte EFK
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt?
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Unternehmensplanung
4.4 Fazit

-7-
Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.1 Einstieg: SWOT-Analyse


5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse
5.1.2 Kritik
5.2 Strategiewahl: BCG-Matrix
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix
5.2.2 Kritik
5.3 Strategiewahl: Gap-Analyse und Ansoff-Matrix
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik
5.4 Strategieimplementierung: Balanced Scorecard
5.4.1 Kritik an traditionellen Kennzahlen
5.4.2 Grundkonzept der BSC
5.4.3 Kritik
5.5 Fazit

-8-
Was ist Unternehmensführung?

Unternehmensführung umfasst drei Kernaspekte

Unternehmen Umwelt

 Personalführung  Konkurrenten

 Organisationsgestaltung  Kunden
Kap. 3
 Wertschöpfungsprozesse Instrumente  Lieferanten
Kap. 5
 Strategische Führung  Ersatzprodukte
Kap. 1 & 4
 Regulatorischer Rahmen
Kap. 2

-9-
Ziele der Unternehmensführung

„Es gibt drei Arten von Unternehmen:


Die einen bewirken das etwas geschieht;
die anderen beobachten, was geschieht;
und wiederum andere fragen sich, was geschehen ist.“
Philip Kotler

Ziel der strategischen Unternehmensführung ist der Aufbau und die


Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen in einer dynamischen Umwelt,
um den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens dadurch
zu gewährleisten. [Specht]

 Übergeordnete Zielsetzung ist die Sicherung des Bestands der


langfristigen Unternehmensentwicklung!

- 10 -
Gliederung

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit

- 11 -
Begriffsdefinitionen

Unternehmen Unternehmensführung
(Management)
 Unternehmen haben eine weitgehende
Unabhängigkeit von staatlichen  Unternehmensführung ist
Einflüssen die Zielorientierte
 Prinzip der Alleinbestimmung bei den Gestaltung und Steuerung
Anteilseignern aller Entscheidungen in dem
 Erwerbswirtschaftliches Prinzip sozio-technischen System
Unternehmung [Hummel]
 Begriff als Institution und
Führung Funktion

 Sachbezogene Führung
(z.B. zielorientierter Einsatz von
Führungstechniken)
 Personenbezogene Führung
(z.B. zielorientierte Verhaltens-
beeinflussung von Mitarbeitern)

1.1 Begriffsabgrenzung - 12 -
Interessengruppen Shareholder vs. Stakeholder

Shareholder-Value Politik Stakeholder Politik

 Ziel ist die Bestands- und  Ziel ist in erster Linie eine
Überlebenssicherung des langfristige
Unternehmens Unternehmensentwicklung
 Die Interessen der Kapitalgeber  Wobei stärker die Interessen der
(Shareholder) stehen im Vorderrund Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter,
 Man zielt auf eine (kurzfristige) verbundene Unternehmen und die
Unternehmenswertsteigerung Gesellschaft im Vordergrund der
 Entsprechend werden bestehende Unternehmenszielsetzung gestellt
Erfolgspotentiale des Unternehmens werden
gehalten, abgeschöpft oder  Unternehmenspolitik zielt besonders
ausgebaut auf die Suche und Schaffung von
 Erfordert starke Macht der neuen unternehmerischen
Kapitalgeber im Unternehmen Erfolgspotentialen
 Als fördernde Situationsfaktoren
gelten dynamische und komplexe
Märkte und Umwelten

1.1 Begriffsabgrenzung - 13 -
Gliederung

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit

- 14 -
Das Regelkreis-Modell

Der Managementprozess umfasst 5 rekursive Schritte

1.2 Das Regelkreis-Modell - 15 -


Gliederung

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit

- 16 -
Zielbildung - Zielhierarchie

Vision

Unternehmens-
leitbilder

Unternehmensziele

Geschäftsbereichsziele

Funktionsbereichsziele

1.2.1 Zielbildung - 17 -
Ziele

 Ziele sind zukünftige Zustände der Realität, die von einem


Entscheidungsträger angestrebt werden (Hauschildt 1975)

 Ziele werden allgemein verstanden als Aussagen oder Vorstellungen


über angestrebte Zustände, die durch Handlungen hergestellt werden
sollen (Kubicek 1981)

 Ziele sind gewünschte Zustände (Zukunftsentwürfe), aus denen sich


Kriterien zur Normierung und Messung von Verhaltensweisen bzw.
Konsequenzen dieser Verhaltensweisen ableiten lassen (Kappler 1975 )

 Ziele bezeichnen als erstrebenswert angesehene Zustände, die als


Ergebnis von bestimmten Verhaltensweisen eintreten sollen (Schmidt
1987)

1.2.1 Zielbildung - 18 -
Gliederung

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit

- 19 -
Planung

Planung kann hinsichtlich ihres Zeithorizontes unterschieden werden

1.2.2 Planung - 20 -
Planung II

Merkmale strategisch Taktisch operativ


Zeitliche Reichweite langfristig mittelfristig kurzfristig
bis zu 15 Jahre ca. 5 Jahre bis zu 1 Jahr
Informations- unsicher relativ unsicher relativ sicher
grundlagen
Risikoausmaß hoch mittel gering

Freiheitsgrad der groß mittel gering


Entscheidungen
Flexibilität sehr groß mittel bis groß klein
(Anpassungsgrad der
Pläne)
Hauptschwierigkeit Prognose langfrist- exakte Schätzung Koordination aller
iger Entwicklung Bereiche
Problem-kategorien Innovationen Investitionen optimale Nutzung von
Ressourcen
Verantwortliche oberste Ebene oberste und mittlere mittlere und untere
Hierarchieebene Ebene Ebene

Quelle: Hummel, S. 97

1.2.2 Planung - 21 -
Gliederung

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit

- 22 -
Entscheidungen

 Entscheiden bedeutet eine bewusst vollzogene Wahlhandlung zwischen


alternativen Möglichkeiten zur Steuerung bestimmter Verhaltensweisen
 Jede betriebliche Entscheidung birgt allerdings als eine in die Zukunft
gerichtete Wahlhandlung eine Gefahr des Misslingens in sich

 Gründe für Fehlentscheidungen:


 Die der Entscheidung zugrundenliegenden Daten aus der Vergangenheit sind
unvollkommen
 Die der Entscheidung zugrundeliegenden Daten sind zwar richtig und
vollständig – sie werden jedoch falsch interpretiert
 Die zukünftigen Entwicklung verläuft anders als man es bei der Entscheidung
unterstellt hat (Problem der Ungewissheit)

Typisch für das Wesen einer jeden betrieblichen


Entscheidung ist das Merkmal der Unsicherheit

1.2.3 Entscheidung - 23 -
Entscheidungen – Entscheidungen unter
Unsicherheit

Sichere Erwartungen Risikoerwartungen Unsichere Erwartungen


(„Entscheidung bei („Entscheidung unter („Entscheidung unter
Sicherheit“) Risiko“) Unsicherheit“)

Sichere Erwartungen liegen Von Risikoerwartungen Unsichere Erwartungen


vor, wenn dem spricht man dann, wenn der liegen vor, wenn über die
Entscheidungssubjekt jede Eintritt bestimmter Eintrittswahrscheinlichkeite
Handlungsalternative der Ereignisse nicht sicher ist, n von Ereignissen und
Umwelt bekannt ist. dem Entscheidungsträger Konsequenzen keine
aber die definitiven Aussagen
Die zur Verfügung Wahrscheinlichkeitsfunktion gemacht werden können.
stehenden Informationen des Eintritts dieser
sind so genau, dass beim Entscheidungen bekannt ist  A Subjektiv unsichere
Einsatz einer bestimmten Erwartungen
Strategie mit dem Eintreten z. B. Wahrscheinlichkeits-
des erwarteten Ereignisses funktion für Material-  B Objektiv unsichere
mit Sicherheit gerechnet verbrauch oder Verkäufe Erwartungen
werden kann

1.2.3 Entscheidung - 24 -
Entscheidungsregeln

 Entscheidungsregel 1 nach Fischer und Keynes


Subjektiv  Auswahl der wahrscheinlichsten Alternative
unsichere
Erwartungen  Entscheidungsregel 2
 Auswahl der Alternative mit dem höchsten Gesamterwartungswert

 Entscheidungsregel 3 Minimax-Prinzip
Objektiv  Unter den niedrigsten Gewinnzahlen wird die Alternative gewählt,
unsichere die den geringsten Gewinn maximiert
Erwartungen
 Entscheidungsregel 4: Minimax-Risiko-Regel
 Auswahl der Alternative, bei der die maximale Enttäuschung am
geringsten ist

 Entscheidungsregel 5: Pessimismus-Optimismus-Kriterium
 Gewichtung mit dem Pessimismus-Optimismus-Index und
Auswahl der Alternative mit dem größten Gesamtwert

 Entscheidungsregel 6: Laplace-Regel
 Zuordnung von gleichen Wahrscheinlichkeiten für alle Alternativen
und Auswahl derjenigen mit dem höchsten Gesamtergebnis
1.2.3 Entscheidung - 25 -
Gliederung

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit

- 26 -
Realisation

Realisation beschreibt die Umsetzung des geplanten in die betriebliche


Wirklichkeit. Dabei sind drei Komponenten von Relevanz:

1. Strukturelle Komponente
Die für die Realisierung notwendigen Aufgaben werden ermittelt, zeitlich und
sachlich geordnet und sodann bestehenden oder neu zu schaffenden Stellen
zugewiesen.

2. Personelle Komponente
Die Stellen werden mit Personen besetzt, die die beschlossenen Maßnahmen
kennen, deren Umsetzung wollen, dazu fähig und mit Kompetenzen und
Ressourcen ausgestattet sind.
Sollten Mängel auftreten, kann z.B. durch Personalentwicklung, Motivation, oder
verbesserte Ressourcenzuteilung entgegengewirkt werden.

3. Führungskomponente
Besonders gefördert werden die Managementfähigkeiten in sozialer, aber auch
technischer Hinsicht, wie z.B. Fachwissen, Kommunikations- und
Motivationsfähigkeit, personale Autorität.

1.2.4 Realisation - 27 -
Gliederung

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit

- 28 -
Kontrolle

Kontrolle = Vergleich von Planung und Realisierung in Form eines Soll-Ist-


Vergleichs

 Analyse und Bewertung der Abweichungen zeigt auf, ob und welche


Gegenmaßnahmen getroffen werden müssen!
1.2.5 Kontrolle - 29 -
Gliederung

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensführung

1.1 Begriffsabgrenzung
1.2 Das Regelkreismodell
1.2.1 Zielbildung
1.2.2 Planung
1.2.3. Entscheidung
1.2.4. Realisation
1.2.5. Kontrolle
1.3 Fazit

- 30 -
Fazit

 Die Betrachtung des Managementprozesses stellt die Handlungsabfolge


aller Managementaktivitäten in aufeinander folgenden Phasen in den
Vordergrund.

 Es wird verdeutlicht, dass der Manager nicht punktuelle


Wahlentscheidungen trifft, sondern einen strukturell immer gleichen
Regelkreis von verschiedenen Handlungen, den Managementkreis,
durchläuft.

1.3 Fazit - 31 -
Gliederung

Kapitel 2: Umweltanalyse

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter


2.2 Porters Five Forces
2.2.1 Determinanten
2.2.2 Normstrategien
2.3 Fazit

- 32 -
Spannungsfeld Markt

Politisch-
regulatorisches
System
Regulatorische
Marktöffnung

Kapitalmärkte Absatz- und


Beschaffungsmärkte

Regulatorische Unternehmen Innovations-


Öffnung freudigkeit

Interne
Kontrollsysteme

Verbesserung
der IT

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter - 33 -


Gliederung

Kapitel 2: Umweltanalyse

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter


2.2 Porters Five Forces
2.2.1 Determinanten
2.2.2 Normstrategien
2.3 Fazit

- 34 -
Porters Five Forces

Potenzielle neue
Konkurrenten

Rivalität unter
Lieferanten bestehenden Kunden
Anbietern

Ersatzprodukte

2.2 Porters Five Forces - 35 -


Determinanten (1)

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die Rentabilität und damit die Attraktivität eines Marktes


wird durch die Verhandlungsmacht der Lieferanten reduziert.

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten hängt ab von:


 der Konzentration im Beschaffungsbereich und
 von Substitutionsmöglichkeiten in Form von Ersatz-Inputs.

2.2.1 Determinanten - 36 -
Determinanten (1)

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Die Bedrohung durch neue Anbieter hängt nach Porter


von den Markteintrittsbarrieren für „Newcomer“ ab.

Deren Höhe wird bestimmt von:


 Kostenvorteilen: Etablierte Anbieter besitzen Vorteile durch Erfahrung oder im Bereich
der Technologie. Neue Anbieter müssen sich Fixkostendegressions-oder
Erfahrungskurveneffekte erst „erarbeiten“
 Kapitalbedarf: Häufig sind hohe Anfangsinvestitionen im Produktionsbereich
Voraussetzung für den Markteintritt
 Reputation etablierter Unternehmen (z.B. Markenidentität und Käuferloyalität): Die
Präferenz für eine etablierte Marke lässt sich nur schwer überwinden. Beispiel: Autofahrer
wechseln nur langfristig ihre Marke.
 Vertriebszugängen: Neue Anbieter müssen ein eigenes Vertriebssystem aufbauen, wenn
die etablierten Wettbewerber die bestehenden Kanäle besetzt haben (z.B. durch
vertragliche Bindungen).
 Staatlicher Regulierung: Der Staat kann den Marktzutritt fördern (z.B. durch
Deregulierungen, Hilfen für Existenz-gründungen) oder hemmen (z.B. durch
Niederlassungs-vorschriften, Staatsmonopole…).

2.2.1 Determinanten - 37 -
Determinanten (2)

Verhandlungsstärke der Kunden

Eine große Verhandlungsmacht der Abnehmer reduziert


die Rentabilität und damit die Attraktivität eines Marktes.

Die Verhandlungsmacht ist u.a. dann als hoch einzustufen,


wenn die Abnehmerkonzentration und das Abnahmevolumen
einzelner Abnehmer hoch sind.

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Die Bedrohung durch Ersatzprodukte (wie etwa die von


Briefen durch E-Mails) ist umso größer, je stärker sich
deren Preis-/Leistungs-verhältnis im Vergleich zu den
Branchenproduzenten verbessert und je größer die Neigung
der Abnehmer zum Produktwechsel ist.

2.2.1 Determinanten - 38 -
Determinanten (3)

Die Rivalität der Wettbewerber einer Branche

Die Intensität des Wettbewerbsverhaltens der etablierten


Unternehmen ist von einer Reihe von Determinanten
abhängig:

 Kapazitätsauslastung: Bei Unterauslastung der Kapazität ist i.d.R. eine hohe


Wettbewerbsintensität zu erwarten. In dieser Situation ist die Erwirtschaftung selbst
kleiner Deckungsbeiträge umso notwendiger für die Amortisation der Fixkosten.

 Differenzierungsgrad der Produkte: Je heterogener die Produkte der einzelnen


Anbieter, umso geringer der Grad der Interdependenz im Einsatz der absatzpolitischen
Instrumente und damit der Grad der Wettbewerbsintensität.

2.2.1 Determinanten - 39 -
Determinanten (4)

Weitere Determinanten der Wettbewerbsintensität:

 Umstellungskosten: Die Wettbewerbsintensität wird höher sein, wenn es nicht gelungen


ist, die Abnehmer an das eigene Produkt zu binden (vgl. Markteintrittsbarrieren).

 Marktaustrittsbarrieren: Sind die Marktaustrittsbarrieren hoch, so ist der Wettbewerb


zw. den etablierten UN intensiv, da ein Verbleiben im Markt erzwungen wird.

 Branchenkultur: Es gibt traditionell Branchen, in denen ein besonders harter Umgang -


z.B. in Form von Preiskämpfen u.ä. - an der Tagesordnung ist (etwa im Handel), und
solche, bei denen das Konkurrenzdenken noch nicht sonderlich ausgeprägt ist (etwa bei
beratenden Berufen wie Unternehmensberatern und z.B. in der Energiewirtschaft, bei
Ärzten und Steuerberatern).

2.2.1 Determinanten - 40 -
Gliederung

Kapitel 2: Umweltanalyse

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter


2.2 Porters Five Forces
2.2.1 Determinanten
2.2.2 Normstrategien
2.3 Fazit

- 41 -
Normstrategien

Bestimmungsfaktor für die Strategiewahl ist nicht nur die Attraktivität einer
Branche (bzw. der zu Grunde liegenden Bestimmungsfaktoren), sondern auch die
Determinanten, welche die relative Wettbewerbsposition eines Unternehmens
innerhalb der Branche beeinflussen.

 Eine günstige Branchenposition kann unter Umständen die mäßige Rentabilität


einer Branche kompensieren und hohe Gewinne ermöglichen.

 Die Basis guter Ergebnisse sind nachhaltige Wettbewerbsvorteile.

 Zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen:


 Produktdifferenzierung
 Kostenführerschaft

2.2.2 Normstrategien - 42 -
Normstrategien

Produktdifferenzierung
 Vorteile, die ein Unternehmen bei den Konsumenten in allgemein hoch
bewerteten Dimensionen erreichen kann (z.B. Produktqualität).

Kostenführerschaft
 Ziel ist es, kostengünstigster Anbieter in einer Branche zu werden.

Porter (1996)
 Konzentration auf einen Strategietyp. Sonst Gefahr des „stuck in the middle“

Faktoren, die den Ausschließlichkeitsaspekt abschwächen:


 Das Angebot qualitativ hochwertiger Produkte wirkt tendenziell positiv auf den
Marktanteil: Erhöhung der Chancen auf Erfahrungskurveneffekte und mögliche
Überkompensation der zusätzlichen Qualitätskosten von den
Stückkosteneinsparungen.
 Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, dass Erfahrungskurveneffekte bei
Qualitätsanbietern höher sind.
 Kosteneinsparpotenziale resultieren häufig aus der Ausgangseffizienz von
Unternehmen und nicht unbedingt aus der strategischen Wahl zwischen Hoch-oder
Niedrigqualitätsanbieter: TQM.

2.2.2 Normstrategien - 43 -
Durchsetzbarkeit von Normstrategien

Klassische Bedrohungen für die Strategien


 Nachahmung durch Konkurrenten
 Schwinden der Grundlagen für die Strategien
 Ein die Konfiguration „Fokussierung“ unterhöhlender Nachfrageschwund.

Es bedarf eines Marktführers, der die Branche „beschützt“ und Ziele verfolgt die
den schwächeren Branchenmitgliedern Gewinne erlauben.

Es kann zwischen „guten“ und „schlechten“ Konkurrenten unterschieden werden:

 Kriterien für „gute“ Konkurrenten


 Vertrauenswürdigkeit und Lebensfähigkeit
 besitzen Kenntnis über die Spielregeln der Branche
 haben eine realistische Denkweise
 verfolgen eine positive Nettoertragsstrategie.

 „Schlechte“ Konkurrenten haben kein tieferes Verständnis für die Spielregeln und
ignorieren die langfristigen Konsequenzen eigener Handlungen.
 Folge: Zerstörung der Branchenstruktur

2.2.2 Normstrategien - 44 -
Durchsetzbarkeit von Normstrategien

Interpretation der Ergebnisse

 Ist von starkem Preiswettbewerb auszugehen, sollten Ausweichstrategien auf andere


Segmente oder Strategien wie Fokussierung und Differenzierung verfolgt werden.

 Können Differenzierungsvorteile nicht entwickelt werden und gerät Kostenführerschaft


schnell unter Druck, sollten defensive Strategien verfolgt werden.

 Das Vorhandensein eines starken Branchenführers sollte im eigenen Sinne genutzt werden.
Die Selbstbeschränkung auf einen auskömmlichen Marktanteil verspricht mehr Erfolg als
aggressives Verhalten (geringere Erfahrungskurveneffekte).

 Fokussierung auf die Abwehr bzw. Umerziehung schlechter Konkurrenten. Diese


können gesamte Branchenrentabilitäten vernichten.

 Installation eines Marktgefüges, welches sich an Regeln orientiert, die für alle sinnvoll
sind.

2.2.2 Normstrategien - 45 -
Gliederung

Kapitel 2: Umweltanalyse

2.1 Wettbewerbskräfte nach Porter


2.2 Porters Five Forces
2.2.1 Determinanten
2.2.2 Normstrategien
2.3 Fazit

- 46 -
Fazit

 Die Umweltanalyse analysiert das Umfeld eines Unternehmens nach


verschiedenen Kriterien.

 Betrachtet wird dabei das Spannungsfeld des Marktes sowie die


Branchenstruktur (5-Forces)

 Die Ergebnisse der Umweltanalyse lassen sich in Normstrategien


transformieren, welche die strategische Ausrichtung des Unternehmens
skizzieren.

2.3 Fazit - 47 -
Gliederung

Kapitel 3: Unternehmensanalyse

3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem


3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen
3.3 Wertkette und strategisches Kostenmanagement
3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse
3.5 Fazit

- 48 -
Wertkette - Übersicht

„Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von


einem Unternehmen ausgeführten Aktivitäten. Sie sind die Bausteine, aus denen
das Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft. Die
Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe der
Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind.“ (Porter)

 Die primären Aktivitäten sind unmittelbar mit der Herstellung und dem Vertrieb eines
Produktes verbunden.

 Die unterstützenden Aktivitäten unterstützen die primären Aktivitäten.

 Wettbewerbsvorsprung: Einzelne Aktivitäten kostengünstiger und/oder nutzbringender


vollziehen, als dies der Konkurrenz gelingt.

3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem - 49 -


Wertkette nach Porter

3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem - 50 -


Wertkette - Übersicht

Wert
 Derjenige Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen zur
Verfügung stellt, zu bezahlen bereit sind

Steuerung
 Wertaktivitäten so steuern, dass für Konsumenten ein Wert geschaffen wird, der
über den dabei entstehenden Kosten steht („Einhüllende Gewinnspanne“)

Klärung
 Welche Aktivitäten sind im Unternehmen zu organisieren?
 Welche Aktivitäten können in Zusammenarbeit mit Dritten ausgeführt werden?

3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem - 51 -


Gliederung

Kapitel 3: Unternehmensanalyse

3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem


3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen
3.3 Wertkette und strategisches Kostenmanagement
3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse
3.4 Fazit

- 52 -
Veränderte Wertschöpfungsstrukturen

3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen - 53 -


Steigende Prozessrelevanz

3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen - 54 -


Steigende Prozessrelevanz

Um praktisch handhabbar zu sein, müssen Prozesse hierarchisiert werden!


( De-Konstruktion)

3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen - 55 -


Gliederung

Kapitel 3: Unternehmensanalyse

3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem


3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen
3.3 Wertkette und strategisches Kostenmanagement
3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse
3.4 Fazit

- 56 -
Strategische Kostenanalyse

Ausgangspunkt
 Der Wert ist derjenige Geldbeitrag, den ein Kunde für die Produkte, die ihm ein
Unternehmen anbietet, zu zahlen bereit ist (Porter, 1996).

 Demgegenüber stehen Kosten, die das Unternehmen für die Erbringung der
Leistung aufwenden muss.

Ziel der strategischen Kostenanalyse

Identifikation von schon bestehenden oder noch zu erreichenden Wettbewerbs-


vorteilen, die sich im Verhältnis von Kosten und der Zahlungsbereitschaft der
Kunden (= Befriedigung der Interessen) ausdrücken.

- 57 -
Schritte der strategischen Kostenanalyse (1)

Abgrenzung relevanter Aktivitäten


1.
grundsätzlich sind folgende Prinzipien bei der Abgrenzung der Aktivitäten
(Prozesse) zu berücksichtigen:

 Kostenverhalten: Differenzierte Behandlung (Abgrenzung) von Aktivitäten nach


Kostenanteilskräften (zeigt Einflussmöglichkeiten)

 Kostenanteil: Fokussierung auf Aktivitäten mit nennenswertem Anteil an den


Gesamtkosten (ermöglicht Konzentration der Kräfte nach
Wirtschaftlichkeitsüberlegungen)

 Kostenentwicklung: Differenzierte Behandlung (Abgrenzung) von Aktivitäten mit


hohem Kostenwachstum auch bei aktuell geringerem absoluten Volumen (weist auf
künftigen Handlungsbedarf hin, eventuell Fremdbezug statt Eigenfertigung)

 Konkurrenzrelation: Differenzierte Behandlung (Abgrenzung) von Aktivitäten, bei


denen die Konkurrenz überlegen ist (Quelle für Wettbewerbsvorteile: Kostenvorsprung
oder Differenzierung)

3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse - 58 -


Schritte der strategischen Kostenanalyse (2)

Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten


2.
Strategische Entscheidungen = langfristige Entscheidungen
 den Aktivitäten sind die vollen Kosten zuzurechnen

 (Aktivitäts-)Einzelkosten wie Löhne oder Betriebsmittel sind den entsprechenden


Aktivitäten direkt zuzuordnen

 (Aktivitäts-)Gemeinkosten wie bestimmte Gehälter oder Anlagen sind, soweit


möglich, anteilig jenen Aktivitäten zuzurechnen, die sie verursachen

Zuordnung von Nutzen zu Aktivitäten


3.
Aktivitäten stiften Nutzen

 Die Probleme der Zuordnung und der Bemessung des Nutzens sind allerdings nicht
gravierend

 Methoden: bspw. Conjoint-Analyse, zur rechnerischen Abschätzung


(hier nicht relevant)

3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse - 59 -


Schritte der strategischen Kostenanalyse (3)

Ermittlung der Kostenantriebskräfte (nach Porter)


4.
 Größenbedingte Kostendegression und –progression
(economies und diseconomies of scale)
 Lernvorgänge
 Struktur der Kapazitätsauslastung
 Verknüpfungen innerhalb der eigenen Wertkette
 vertikale Verknüpfungen mit Wertketten von Lieferanten und Abnehmern bzw.
Vertriebskanälen
 Verflechtungen zwischen den Wertketten der eigenen (divisionaliserten) Unternehmung
 Grad der vertikalen Integration: Leistungstiefe
 Zeitpunkt (Timing) von Strategien, z.B. Markteintritt oder -austritt
 weitere unternehmenspolitische Entscheidungen über Art des Leistungsprogramms,
Wahl von Produkt-und Prozesstechnologie, personalwirtschaftliche Grundsätze etc.
 Standort
 Rahmenbedingungen der näheren und weiteren Umwelt
(rechtliche Vorschriften, steuerliche Aspekte, politische Entwicklungen)

3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse - 60 -


Erkenntnisse aus der wertkettenorientierten
Kostenanalyse

 Ermittlung kritischer Kostenantriebskräfte und damit geeigneter Größen der


Kostenstrukturgestaltung

 Identifikation von Aktivitäten mit günstigem Verhältnis von Werterhöhung


(Schaffung von Kundennutzen) und Kosten. Daraus ergeben sich Möglichkeiten
der Differenzierung bzw. der Kostensenkung

 Identifikation der Quellen von Wettbewerbsvorteilen (Kostenvorsprung oder


Differenzierung) durch die Analyse des Kostenverhaltens von Konkurrenten
bezüglich ausgewählter Wertaktivitäten

 Berücksichtigung von Verknüpfungen zwischen sämtlichen Aktivitäten und


damit Überwindung der isolierten und statischen Betrachtung von Objekten,
Kosten und Kosteneinflussgrößen

 Ansatzpunkte für die Umgestaltung der eigenen Wertkette (Änderung der


Leistungstiefe, Anpassung der Organisationsstruktur, Wechsel von Technologie,
Rohstoffen oder Vertriebskanälen)

3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse - 61 -


Gliederung

Kapitel 3: Unternehmensanalyse

3.1 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem


3.2 Veränderte Wertschöpfungsstrukturen
3.3 Wertkette und strategisches Kostenmanagement
3.3.1 Schritte der strategischen Kostenanalyse
3.4 Fazit

- 62 -
Fazit

 Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht ermitteln, wenn das Unternehmen als Ganzes
betrachtet wird. Jede Tätigkeit in den Bereichen Beschaffung, Produktion, Absatz, kann
einen Beitrag zur „relativen Kostenposition“ eines Unternehmens leisten.

 Jedes Unternehmen weist eine individuelle Wertkette auf, die wiederum durch vor-und
nachgelagerte Wertketten von Lieferanten und Abnehmern in ein Wertsystem eingebunden
ist.

 Wettbewerbsvorteil: Verhältnis von Kosten und Abnehmernutzen (Zahlungsbereitschaft)


bei den einzelnen Aktivitäten.

 Weiterentwicklung der Wertkettenanalyse durch die BCG: De-Konstruktion

Wichtigste Vorteile der Wertkettenanalyse:

 Bestimmung und Nutzung unterschiedlicher Kostentreiber (Erfahrungs-und Größenvorteile,


Komplexitätsprobleme etc.)

 Betonung der Verbindungen von Wertaktivitäten

3.5 Fazit - 63 -
Gliederung

Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen


für Strategien

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK


4.2 Gründe für mögliche Wirkungsrichtlinien von EFK
4.2.1 „Richtige“ EFK
4.2.2 Umgekehrte EFK
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt?
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung
4.4 Fazit

- 64 -
Grundlagen

 Kostenvorsprünge können grundsätzlich auf drei Säulen basieren:


 Technischer Fortschritt
 Fixkosten- und Betriebskostendegression
 Lerneffekte

 Die Erfahrungskurvenanalyse ermittelt Kostenvorteile auf der Basis von


Erfahrungen (Lerneffekte)

 Dabei werden die Kostenvorteile durch einen Vergleich der Gegenwart


mit der Vergangenheit ermittelt. Gleichzeitig prognostiziert man die
Ergebnisse in die Zukunft.

 Ziel:
Hilfestellung für die strategische
Ausrichtung des Unternehmens zur
Kosten- und Qualitätsführerschaft

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK - 65 -


Berechnung

𝑞𝑛 −𝑏 𝑙𝑛 1−𝑎
Formel 𝐾𝑛 = 𝐾0 ∙ mit 𝑏=−
𝑞0 𝑙𝑛 2

 Kn=Stückkosten des n-ten Produkts


 b = Degressionsfaktor
 1-α = Lernrate
 q0 = Ausgangsmenge
 qn = kumulierte Produktionsmenge

Beispiel

Liegt eine 5%ige Lernkurve vor und beträgt die für die Lernkurve geltende Start-
Produktionsmenge 10.000 Stück, kann folgende Kostenentwicklung festgestellt
werden: Liegen die Stückkosten für das erste Produkt bei 10€, kann das 20.000te
Produkt zu Kosten in Höhe von 9,50 €, das 40.000te Produkt für 9,03 € und das
80.000te Produkt für 8,57 € hergestellt werden.

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK - 66 -


Gliederung

Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen


für Strategien

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK


4.2 Gründe für mögliche Wirkungsrichtlinien von EFK
4.2.1 „Richtige“ EFK
4.2.2 Umgekehrte EFK
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt?
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung
4.4 Fazit

- 67 -
„Richtige“ EFK

Hauptgründe
 Lerneffekte, technischer Fortschritt, Fixkosten-und Betriebsgrößendegression

Voraussetzungen
 sparsamer Verbrauch von Einsatzfaktoren
 Einsatz leistungsfähiger Anlagen bei Wachstum
 kontinuierliche Rationalisierungsanstrengungen
 kontinuierliche Verbesserungen im Produktionsbereich
 Verbesserung der Ausnutzung der Kapazitäten
 Standardisierung von Produktionsabläufen
 verbesserte Ablauforganisation
 Unterstützung von Lernprozessen
 Reduktion von Ausschuss

4.2.1 „Richtige“ EFK - 68 -


Gliederung

Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen


für Strategien

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK


4.2 Gründe für mögliche Wirkungsrichtlinien von EFK
4.2.1 „Richtige“ EFK
4.2.2 Umgekehrte EFK
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt?
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung
4.4 Fazit

- 69 -
Umgekehrte EFK

 Nachfrage nach Spezialprodukten


 zusätzliche direkte (Produktion, Logistik) und indirekte
(Koordinationsengpässe) Kosten
 Folge: Verlust von Kostenvorteilen  reale Stückkostenerhöhungen!

𝑞𝑛 −𝑏 𝑙𝑛 1−𝑎
𝐾𝑛 = 𝐾0 ∙ mit 𝑏=−
𝑞0 𝑙𝑛 2

für a<0 gilt: Kn > K0

 Umgekehrte EFK
 Anstieg der Stückkosten um 20 - 30 % bei einer Verdopplung der
Variantenzahl

4.2.2 Umgekehrte EFK - 70 -


Gliederung

Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen


für Strategien

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK


4.2 Gründe für mögliche Wirkungsrichtlinien von EFK
4.2.1 „Richtige“ EFK
4.2.2 Umgekehrte EFK
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt?
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung
4.4 Fazit

- 71 -
Ausmaß von EFK

Beachte

Selbst bei Existenz von richtiger EFK hängt die Größe der EFK vom
Unternehmen ab!
(EFK werden nur auf Wertschöpfung angewandt)

Wertschöpfung ist der von einem Unternehmen erstellte Output an


Sach-und Dienstleistungen abzüglich der verzehrten Werte.

4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK - 72 -


Gliederung

Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen


für Strategien

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK


4.2 Gründe für mögliche Wirkungsrichtlinien von EFK
4.2.1 „Richtige“ EFK
4.2.2 Umgekehrte EFK
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt?
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung
4.4 Fazit

- 73 -
Strategie und EFK

Problem der schrumpfenden Bewertungsunterschiede zwischen


Premium-und Standardprodukten

„Ihr Preis ist 2,5 Mio€, der Preis einer italienischen Firma ist 1,5 Mio€.
Ich erkenne zwar an, dass Ihr Produkt besser ist, es ist jedoch nicht
60% besser. Also zahle ich keinen 60% höheren Preis.”

 Massenmärkte müssen verteidigt oder vielleicht neu angegriffen


werden

 Nicht die EFK determinieren dann die Strategiewahl, sondern die


Erfolge von konkurrierenden Unternehmen, die in ihrer Strategiewahl
auf Standardprodukte gesetzt haben

 Die Premiumproduzenten müssen sich mit den Erfolgsvoraussetzungen


(EFK!) der Standardhersteller beschäftigen

4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt? - 74 -


Gliederung

Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen


für Strategien

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK


4.2 Gründe für mögliche Wirkungsrichtlinien von EFK
4.2.1 „Richtige“ EFK
4.2.2 Umgekehrte EFK
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt?
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung
4.4 Fazit

- 75 -
Hochpreispolitik

Hochpreispolitik (Abschöpfungsstrategie)
 Kostendeckender Anfangspreis; danach tendenziell stabil gehalten
 Abschöpfung der Konsumentenrente
 Evtl. leichte Absenkung des Preises

Voraussetzungen sind, dass…


 Existenz einer genügend großen Anzahl von Käufern mit relativ
preisunelastischer Nachfrage,
 geringe Markteintrittswahrscheinlichkeit neuer Konkurrenten,
 Signalwirkung eines hohen Preises (Qualitätssignal) und
 kurzfristige Produktvorteile, woraus der Zwang zur schnellen Abschöpfung
resultiert.

4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung - 76 -


Niedrigpreispolitik

Niedrigpreispolitik (Penetrationsstrategie)
 Anfänglich nicht kostendeckende Preise;
 Mittelfristig: Nutzung der EFK zur Generierung positiver Deckungsbeiträge

Voraussetzungen sind, dass…


 ein preiselastischer Markt tatsächlich über niedrige Preise zu schnellem
Marktwachstum führt,
 die Gewinnung von Marktanteilen wegen späterer EFK tatsächlich zu zukünftigen
Gewinnen führt und
 ein niedriger Preis potenzielle Konkurrenten entmutigt und entweder eine
effektive Markteintrittsbarriere darstellt oder als strategische
Mengenbegrenzungsmethode dient.

4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung - 77 -


Gliederung

Kapitel 4: Erfahrungskurveneffekte als empirische Voraussetzungen


für Strategien

4.1 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK


4.2 Gründe für mögliche Wirkungsrichtlinien von EFK
4.2.1 „Richtige“ EFK
4.2.2 Umgekehrte EFK
4.2.3 Messung und Ausmaß von EFK
4.2.4 Folgt die Strategie der EFK oder umgekehrt?
4.3 EFK, Preispolitik und strategische Planung
4.4 Fazit

- 78 -
Fazit

 EFK ist zuerst Potenzial

 EFK-Realisierung setzt Managementleistungen voraus

 EFK gibt es richtig und umgekehrt

 Je nach Vorzeichen ist andere Strategie (Kosten vs. Qualität) sinnvoll

 Empirische Ermittlung von Existenz, Richtung und Größe der EFK


strategierelevant! Organisatorische Rigiditäten können Richtung der EFK
umkehren

 Empirische Ermittlung setzt Prozesskenntnisse voraus

 EFK-Größe wg. Abnehmen von Standardisierung & Fertigungstiefe tend. < 30%

4.4 Fazit - 79 -
Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.1 Einstieg: SWOT-Analyse


5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse
5.1.2 Kritik
5.2 Strategiewahl: BCG-Matrix
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix
5.2.2 Kritik
5.3 Strategiewahl: Gap-Analyse und Ansoff-Matrix
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik

- 80 -
SWOT-Analyse - Grundlagen

Bei der SWOT-Analyse geht es darum, Stärken und Schwächen eines


Unternehmens systematisch zu erfassen und hieraus möglichen Chancen
und Risiken für das Unternehmen abzuleiten.

SWOT steht dabei also für


 Strengths
 Weaknesses
 Opportunities
 Threats

 Die Analyse hat weniger den „Anschein von Theoriegehalt“, als vielmehr
„Detailarbeit mit allerdings systematischem Fundament“ (Adam)

5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse - 81 -


Grafische Darstellung

STRENGHTS WEAKNESSES

Details Details

SWOT

Details Details

OPPORTUNITIES THREATS

5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse - 82 -


SWOT-Analyse-Matrix

Ergebnis-Interpretation
 Welche Stärken sollten wir stärken?
 Welche Schwächen lassen sich positiv wenden?
 Welche Chancen sollten wir ausbauen/nutzen?
 Welchen Risiken und Gefahren könnten wir wirksam begegnen?

5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse - 83 -


Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.1 Einstieg: SWOT-Analyse


5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse
5.1.2 Kritik
5.2 Strategiewahl: BCG-Matrix
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix
5.2.2 Kritik
5.3 Strategiewahl: Gap-Analyse und Ansoff-Matrix
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik

- 84 -
Kritik an der SWOT-Analyse

 Subjektive Auswahl der Kategorien sowie der Bewertungen und


 nicht zwingend ein Instrument mit objektiven Gesichtspunkten

 In der internen Analyse können gewisse Stärken/Schwächen wie Know-how nur


schwer eingebracht werden, da der Vergleich mit Konkurrenten hier teilweise
schwer möglich ist.
 Bedienung objektiver Analysen, wie beispielsweise neutralen Experteninterviews oder
Research- und Marktstudien, um die Aussagefähigkeit entsprechend zu erhöhen.

 Keine Beachtung von Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zwischen den


einzelnen strategischen Optionen

 Vorteil: integrierte und übersichtliche Darstellungsweise

Insgesamt ein bewährtes und verbreitetes Instrument im Rahmen des


strategischen Planungsprozesses!

5.1.2 Kritik - 85 -
Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.1 Einstieg: SWOT-Analyse


5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse
5.1.2 Kritik
5.2 Strategiewahl: BCG-Matrix
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix
5.2.2 Kritik
5.3 Strategiewahl: Gap-Analyse und Ansoff-Matrix
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik

- 86 -
BCG-Matrix - Grundlagen

Zweck
 Leistungsangebot im Hinblick auf 2 Schlüsselerfolgsfaktoren strukturieren.
 Strategische Maßnahmen so planen, dass ausgeglichene CFs und eine Aus-
gewogenheit zwischen „Erfolgspotenziale erstellen“ und „Erfolgspotenziale
ausschöpfen“ induziert werden. Ziel der Innenfinanzierung.

Erfolgsfaktoren des BCG-Matrix


 Relativer Marktanteil (endogene Größe)
 Marktwachstum (exogene Größe)

Ziel
 Das unternehmerische Leistungsprogramm, d.h. das Portfolio bearbeiteter
Geschäftsfelder so strukturieren, dass Erfolgspotenziale ausgeschöpft und
geschaffen werden! Dabei soll ein Finanzierungsüberschuss erwirtschaftet
werden (Innenfinanzierungsziel).

5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix - 87 -


Relativer Marktanteil

Basis: Erfahrungskurve
 Bei Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge sinken die
inflationsbereinigten Stückkosten (potenziell) um 20-30%.

Annahmen
 Das Ausmaß von Erfahrungsvorteilen innerhalb eines Segmentes /
Geschäftsfelds lässt sich durch den
𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙
Relativer Marktanteil = 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑡ä𝑟𝑘𝑠𝑡𝑒𝑛 𝐾𝑜𝑛𝑘𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛
ausdrücken.
 D.h. relativer Marktanteil wird als „marktbezogener Ausdruck“ für kumulierte
Produktionsmenge interpretiert.
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix - 88 -
Marktwachstum

Basis: Produktlebenszyklus
 Märkte / Segmente leben nicht unbegrenzt und folgen in ihrer
Umsatzentwicklung einem idealtypischen Verlauf.

Annahmen

• Keine Produktinnovationen
• Keine produktergänzenden
Dienstleistungen
• Keine innovativen
Dienstleistungen zur
Markterhaltung

Aussagen
 Die Attraktivität eines Marktes nimmt im Zeitablauf ab.
 Jedes Produkt durchläuft einen typischen Phasenprozess.
 Die Phasen sind voneinander abgrenzbar.

5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix - 89 -


Grafische Darstellung

Für die Portfolio-Analyse gelten folgende Annahmen


 die Grenze zwischen einem hohen und niedrigen relativen
Marktanteil liegt bei eins.
 die Grenze zwischen einem hohen und niedrigen
Marktwachstum sei durch das durchschnittliche
Marktwachstum der vier strategischen Geschäftseinheiten
gegeben.

5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix - 90 -


Normstrategien

STARS
Relativ hohe Marktanteile in einem schnell wachsenden Markt!
Hohe Profitpotenziale. Haben aber einen hohen CF-Bedarf
(Wachstum kostet), den sie (künftig) weitgehend selbst decken.

 Normstrategie: Investiere!

CASH COW
Geschäftseinheiten mit einem hohen relativen Marktanteil in
einem saturierten Markt mit geringen Wachstumsraten. Man
geht davon aus, dass der Marktführer auf Grund der niedrigsten
Kosten (Erfahrungskurve) die höchsten Überschüsse bei
gleichzeitig niedrigen Investitionen (geringes Wachstum)
realisieren kann. Erheblicher CF-Überschuss.

 Normstrategie: Abschöpfen!

5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix - 91 -


Normstrategien

QUESTION MARKS („Problemkinder“)


Geschäftseinheiten auf stark wachsenden Märkten, in denen
diese nur über einen geringen Marktanteil verfügen. Hoher CF-
Bedarf, um „?“ zu einem STAR avancieren zu lassen.
Erfolgsverdächtige Produkte müssen identifiziert werden, um
diese zu STARS zu machen.

 Normstrategie: Selektionsstrategie!

POOR DOGS („Arme Hunde“)


Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil und niedrigem
Wachstum. Wegen der ungünstigen Kostenposition ist der CF
wahrscheinlich negativ. Sind Veräußerungskandidaten.

 Normstrategie: „Braut schön machen und


verkaufen!“(Desinvestition)

5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix - 92 -


Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.1 Einstieg: SWOT-Analyse


5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse
5.1.2 Kritik
5.2 Strategiewahl: BCG-Matrix
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix
5.2.2 Kritik
5.3 Strategiewahl: Gap-Analyse und Ansoff-Matrix
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik

- 93 -
Kritik (1)

Das Konzept der BCG-Matrix weist eine Reihe von Schwächen auf

 Erhöhung des relativen Marktanteils muss nicht unbedingt Erhöhung der Produktionsmenge
implizieren (Erfahrungskurveneffekt nicht gegeben),
d.h. u.U. kein guter Indikator für kum. Produktionsmenge

 Technischer Fortschritt / Innovationen können ebenfalls einen Stückkostenvorteil begründen


(wird nicht berücksichtigt)

 Marktpräsenzzeit / Erfahrung weiterer unberücksichtigter Einflussfaktor auf Stückkosten

 Preis wird implizit als konstant angenommen, kann und wird sich wahrscheinlich im
Zeitablauf verändern.

 Implizit wird angenommen, dass Strategie der Kostenführerschaft immer angestrebt wird.
Aber Differenzierung über Leistungsführerschaft in einer Marktnische möglich, d.h. bei
geringem rel. Marktanteil kann ein Unternehmen u.U. trotzdem profitabel sein!

 Auf jungen Märkten ist der rel. Marktanteil nicht besonders aussagefähig.

 Investitionen müssen nicht nur auf wachsenden Märkten hoch sein.


Möglich: Stagnierender Markt bei starkem Verdrängungswettbewerb, der hohe Investitionen
erfordern kann! (Preiskampf)

 Probleme bei der Festlegung der Marktwachstums-Trennungslinie  Willkür

 Noch nicht bearbeitete Geschäftsfelder sind nicht abbildbar

5.2.2 Kritik - 94 -
Kritik (2)

 Marktwachstum und Marktanteil sind nicht die einzigen relevanten Einflussfaktoren auf den
Unternehmenserfolg

 Der Wettbewerbseinfluss, d.h. das Verhalten der Konkurrenz, wird nicht explizit
berücksichtigt!

 Gemeinsam genutzte Ressourcen verschiedener Geschäftseinheiten werden nicht


berücksichtigt.

 Variable Definition des Marktes, in dem eine Geschäftseinheit konkurriert.


 Enge Marktdefinition = Marktführerschaft
 Weite Marktdefinition = Geschäftseinheit wird als schwach dargestellt

 Angestrebtes ausgeglichenes Portfolio widerspricht der Selbstfinanzierung (kein Cash-Cow)!

 Gute Planung sollte nicht erfordern, dass Investitionsprojekte mit einem positiven
Kapitalwert ungenutzt bleiben.
 Jedes IP für sich bewerten; Unternehmenswert = Summe der einzelnen IP
 Starke externe Kapitalmärkte: Innenfinanzierte Portfolios entziehen sich der Bewertung durch den
Kapitalmarkt

 Ideale Geschäftsportfolios sind, gemessen am internen Kapitalfluss, nicht unbedingt


ausgeglichen.
 Ein hoch rentables Portfolio muss nicht zwangsläufig auch ausgewogen sein bezüglich des
Kapitalflusses.

5.2.2 Kritik - 95 -
Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.1 Einstieg: SWOT-Analyse


5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse
5.1.2 Kritik
5.2 Strategiewahl: BCG-Matrix
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix
5.2.2 Kritik
5.3 Strategiewahl: Gap-Analyse und Ansoff-Matrix
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik

- 96 -
Gap-Analyse - Grundlagen

Bei der Gap- oder Lücken-Analyse wird die erwartete Entwicklung bestimmter
Kenngrößen des Unternehmens (z.B. Umsatz, Marktanteil, etc.) mit den Zielwerten
dieser Kenngrößen im Zeitablauf verglichen.

Ziel des Vergleichs zwischen eigentlich gewünschter und tatsächlich erwarteter


Entwicklung ist das Aufzeigen und Quantifizieren von unternehmerischem
Handlungsbedarf.
Ziel-Größe

Lücke

Zeit
Planungs-
zeitpunkt

Die Gap-Analyse wird daher häufig in Verbindung mit der Ansoff-Matrix


eingesetzt, die je nach Ausmaß der identifizierten Lücke unterschiedliche
strategische Empfehlungen gibt.

5.3.1 Grundkonzept - 97 -
Ansoff-Matrix - Grundlagen

Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff soll grundlegende Handlungsalternativen


auf Käufermärkten aufzeigen.

Sie unterscheidet dabei zwei relevante Dimensionen


 Gegenwärtige und neue Märkte
 Gegenwärtige und neue Produkte

Märkte
Gegenwärtig Neu
Produkte

Gegenwärtig Marktdurchdringung Marktentwicklung

Neu Produktentwicklung Diversifikation

 Kombination Gap-Analyse und Ansoff-Matrix


 Bei kleiner Lücke reicht bereits Marktdurchdringung.
 Anschließend folgen Marktentwicklung und Produktentwicklung.
 Bei größter Lücke muss Diversifikation angewandt werden.

5.3.1 Grundkonzept - 98 -
Ansoff-Matrix - Grundlagen

Aus der Kombination ergeben sich vier Strategietypen

Strategie der Marktdurchdringung


Marktpotentiale vorhandener Produkte auf bestehenden Märkten ausschöpfen
 Kundenbeziehung intensivieren, neue Kunden gewinnen

Strategie der Marktentwicklung


zusätzliche regionale Absatzmärkte oder neue Marktsegmente für bestehende
Produkte schaffen

Strategie der Produktentwicklung


neue Produkte für bestehende Märkte schaffen

Diversifikationsstrategie
Ausrichtung auf neue Märkte und neue Produkte
(horizontale, vertikale und laterale Diversifikation)

5.3.1 Grundkonzept - 99 -
Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.1 Einstieg: SWOT-Analyse


5.1.1 Grundkonzept der SWOT-Analyse
5.1.2 Kritik
5.2 Strategiewahl: BCG-Matrix
5.2.1 Grundkonzept der BCG-Matrix
5.2.2 Kritik
5.3 Strategiewahl: Gap-Analyse und Ansoff-Matrix
5.3.1 Grundkonzept
5.3.2 Kritik

- 100 -
Kritik

 Extrapolationsproblem
 Gap-Analyse und Ansoff-Matrix zur sehr auf Extrapolation von
Vergangenheitsbewegungen ausgerichtet
 zielen eher auf kleine pragmatische Schritte zur Verbesserung einer bestehenden
Strategie ab
 bei starker Dynamik ungeeignet für strategische Neuorientierung

 Vernachlässigung von Konkurrenzaspekten


 bei Empfehlungen von Ansoff bleiben Verhaltensweisen der Konkurrenz außer Acht

 Nichtberücksichtigung interner Stärken und Schwächen


 interne Stärken und Schwächen sowie Marktchancen und –risiken werden zwar implizit
berücksichtigt, aber
o nicht systematisch aufgespürt
o Ursachen für identifizierte strategische Lücken nicht ausreichend aufgedeckt

 Unvollständigkeit der empfohlenen Strategierichtungen


 Ansoff berücksichtigt nicht die in stagnierenden und schrumpfenden Märkten sinnvollen
Desinvestitions- und Rückzugsstrategien

 Fehlende Zuordnung von Lückengröße und zu empfehlender Strategie


 Bestimmten Lücken können keine Strategien von Ansoff zugeordnet werden
 Lehrbuchliteratur: je nach Größe der Lücke unterschiedliche Strategien
 Operationalisierung der Lücken bleibt aus (was ist eine große Lücke?)

5.3.2 Kritik - 101 -


Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.4 Strategieimplementierung: Balanced Scorecard


5.4.1 Kritik an traditionellen Kennzahlen
5.4.2 Grundkonzept der BSC
5.4.3 Kritik
5.5 Fazit

- 102 -
Kritik an traditionellen Kennzahlen

Traditionelles, auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes, Management kann den


heutigen Anforderungen von Unternehmen im Informationszeitalter nach effektiven
Planungswerkzeugen nicht mehr gerecht werden.

Vernachlässigung wichtiger Perspektiven:


 Finanzperspektive (noch am ehesten berücksichtigt)
(Wie sehen uns unsere Aktionäre?)
 Kundenperspektive
(Wie sehen uns unsere Kunden?)
 Prozessperspektive
(In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen um Erfolg zu haben?)
 Lern-und Innovationsperspektive
(Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern?)

 Kritik an der Verwendung vergangenheitsorientierter, finanzieller Kennzahlen

 Notwendigkeit, auch nicht-monetäre (Unter-)Ziele zu integrieren


 Nichtmonetäre Größen als Frühindikatoren für den künftigen Erfolg
(Kundenzufriedenheit, „time to market“, Durchlaufzeit)

 Allerdings: Komplexitätsgefahr!
5.4.1 Kritik an traditionellen Kennzahlen - 103 -
Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.4 Strategieimplementierung: Balanced Scorecard


5.4.1 Kritik an traditionellen Kennzahlen
5.4.2 Grundkonzept der BSC
5.4.3 Kritik
5.5 Fazit

- 104 -
Konzept der Balanced Scorecard (1)

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Umsetzung der
Unternehmensstrategie

 Eine BSC beginnt bei der Vision und Strategie des Unternehmens und definiert
auf dieser Basis kritische Erfolgsfaktoren

 Kennzahlen werden dann so aufgebaut, dass sie die Zielsetzung und


Leistungsfähigkeit in kritischen Bereichen der Strategie fördern

 Die BSC ist daher ein aus Vision und Strategie abgeleitetes Management-
System, welches die wichtigsten Aspekte eines Unternehmens widerspiegelt

 Das BSC-Konzept unterstützt strategische Planung und Implementierung durch


eine Bündelung der Maßnahmen aller Einheiten eines Unternehmens auf der
Basis eines gemeinsamen Verständnisses seiner Ziele und durch einen leichteren
Zugang zur Bewertung und Fortschreibung der Strategie

5.4.2 Grundkonzept der BSC - 105 -


Konzept der Balanced Scorecard (2)

5.4.2 Grundkonzept der BSC - 106 -


Konzept der Balanced Scorecard (3)

Finanzielle Perspektive
 Zeigt, inwiefern die Anwendung der Strategie zur Ergebnisverbesserung
beigetragen hat. Übergeordnete Ebene (dominierend)

Kundenperspektive
 Diese Perspektive befasst sich mit den strategischen Zielen in den Kunden-und
Marktsegmenten. Kennzahlen hierbei sind bspw. Kundenzufriedenheit und der
Anteil der Neukunden

Interne Prozessperspektive
 Jene Prozesse erfassen, die eine Optimierung der beiden vorangegangenen
Perspektiven fördern und deren Zielerreichung ermöglichen. Betrachtet werden
bspw. die Durchlaufzeit und die Fehlerquote im Produktionsprozess

Lern-und Innovationsperspektive
 Auseinandersetzung mit Zukunftsinvestitionen insbesondere im Bereich der
Mitarbeiterentwicklung. Drei Hauptkriterien: Qualifizierung von Mitarbeitern,
Leistungsfähigkeit der Informationssysteme sowie die Motivation und
Zielausrichtung der Arbeitskräfte

5.4.2 Grundkonzept der BSC - 107 -


Entwicklungsschritte

Die Entwicklung der BSC erfolgt entlang von 6 Schritten


1. Zunächst gilt es eine Vision zu identifizieren: Wohin soll sich das Unternehmen
entwickeln?
2. Mit der Definition einer Strategie legen Sie dann fest, wie Sie dieses Ziel
erreichen wollen.
3. Im nächsten Schritt definieren Sie Perspektiven und kritische
Erfolgsfaktoren, indem Sie sich fragen, welches Ihre Ziele in den einzelnen
Perspektiven sind.
4. Daran anschließend stellen Sie sich die Frage, wie Sie die Erreichung dieser Ziele
messen können. Zur Auswertung Ihrer Scorecard müssen Sie sodann
sicherstellen, dass das Richtige gemessen wird.
5. Auf dieser Basis sollten Sie Maßnahmenpläne erstellen sowie Management und
Betrieb Ihrer Scorecard planen.
6. Schließlich ist zu entscheiden, an wen berichtet werden soll und wie diese
Berichte gestaltet sein sollen.

5.4.2 Grundkonzept der BSC - 108 -


Entwicklungsschritte: Beispiel

5.4.2 Grundkonzept der BSC - 109 -


Nutzen

 Eine Balanced Scorecard hilft, kritische Erfolgsfaktoren an einer Strategie


auszurichten, und zwar auf allen Ebenen Ihres Unternehmens.

 Die BSC modernisiert das bisherige Management, indem sie verstärkt auch
nichtmonetäre Ziele als Frühindikatoren in die Entscheidungsfindung
einbezieht. Eine isolierte Ausrichtung an vergangenheitsbezogenen
Finanzkennzahlen wird vermieden

 Eine Balanced Scorecard vermittelt dem Management ein umfassendes Bild


der Geschäftstätigkeit.

 Die Methode der Balanced Scorecard vereinfacht die Kommunikation und das
Verständnis von Geschäftszielen und Strategien auf allen Ebenen einer
Organisation.

 Das Balanced Scorecard Konzept ermöglicht strategisches Feedback und


Lernen.

5.4.2 Grundkonzept der BSC - 110 -


Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.4 Strategieimplementierung: Balanced Scorecard


5.4.1 Kritik an traditionellen Kennzahlen
5.4.2 Grundkonzept der BSC
5.4.3 Kritik
5.5 Fazit

- 111 -
Praktische Probleme der Balanced Scorecard

 BSC wird von unten nach oben entwickelt, d.h. die Strategie fehlt

 Die Kennzahlen sind nicht gewichtet

 Gibt es mehr oder andere Leistungstreiber?

 Sind die Ursache-Wirkungs-Beziehungen bekannt?

 Fehlende Zusammenführung zu einer oder wenigen (Spitzen-) Kennzahlen

 Effizienz-Kennzahlen sind stark ausgeprägt

 Es gibt keine oder kaum Richtwerte (externe, aber auch interne Benchmarks)

 Messbarkeit von Produktinnovationen?

5.4.3 Kritik - 112 -


Theoretische Kritik an der Balanced Scorecard

 Messbarkeit von Kennzahlen


 objektiven Messbarkeit der Zielerreichung (auch qualitativer Werte)
 Abgrenzbarkeit des Beitrags von Akteuren zu dieser Zielerreichung von anderen (z.B.
exogenen) Einflüssen
 Sicherstellung, dass die Zielerreichung tatsächlich im Einflussbereich der Akteure liegt

 Berücksichtigung der unters. Interessen von Stakeholdern


 Ziel: operationales Entscheidungskriterium für die Strategieimplementierung

 Vorteilhaftigkeit von Mehrinformationen gegenüber der Lockerung von


Verantwortlichkeiten
 Erhebung und Messung (Kosten) sowie Zuordnung der Information, Verteilung von
Verantwortlichkeit

 Problematik der Mehrzielmaximierung


 Problem von Zielkonflikten bei Mehrzielmaximierung
 Klassische Lösung: Hierarchisierung
 Zentral: bevorrechtigte Sichtweise einführen (Kapitalgeber).
Rest: Nebenziele/ Nebenbedingungen

 Fehlende Kausalketten (Ursache-Wirkungszusammenhänge)

5.4.3 Kritik - 113 -


Gliederung

Kapitel 5: Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse


Strategiewahl und Strategieimplementierung

5.4 Strategieimplementierung: Balanced Scorecard


5.4.1 Kritik an traditionellen Kennzahlen
5.4.2 Grundkonzept der BSC
5.4.3 Kritik
5.5 Fazit

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Fazit

 Welche Anwendungen sind für die Nutzung der BSC geeignet?


Kurz: alle Bereiche, die mit dem Verständnis der Werttreiber in einer
Unternehmung zusammenhängen!

 BSC sinnvoll und nützlich, um mittels vorab konkretisierter Interdependenzen


zwischen den Leistungstreibern und Performancezahlen ein Verständnis des
Unternehmensgeschehens aktuell mit Kennzahlen zu unterlegen
 Insofern unterstützt sie die Klärung und Überarbeitung der Strategie und hilft bei der
Kommunikation der Strategie innerhalb der Unternehmung

 Implikation: BSC kein geeignetes Performance-Measurement-System


 Alle Perspektiven müssen in einer Finanzkennzahl münden.
 Mehrzielmaximierung ohne klare Hierarchisierung führt zu Konfusion
 Deshalb bedarf es der Vorgabe eines Zieles und damit einer Performancekennzahl für
jede organisatorische Einheit von oben.
 Grundlegendes Prinzip dabei: Entscheidungsrechte zur Festlegung von
Leistungstreibern sind den Akteuren mit dem dafür relevanten spezifischen Wissen
zuzuordnen!

 Überziehung der Anwendungsbereiche führt zu fehlerhafter BSC-Nutzung!

5.5 Fazit - 115 -

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