Gerencia Del Tiempo Cip Clase 2 A 8

LA GERENCIA DEL TIEMPO EN LOS
PROYECTOS Y OBRAS CIVILES
Ing. Walter Rodríguez Castillejo

Profesor Universidad Nacional de
Ingeniería
wrcastillejo@terra.com.pe
INDICE
• 1.-RESUMEN-PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• 2.-FLUJOGRAMA:PLANEAMIENTO-ORGANIZACIÓN-PROGRAMACIÓN(EJECUCIÓN) Y CONTROL.
• 3.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL, PROYECTIZADO Y MATRICIAL Y NIVELES DE
RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIÓN Y CONTROL DEL PLANEAMIENTO.
• 4.-PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
• 5.-PLANEAMIENTO TÁCTICO.
• 6.-PLANEAMIENTO OPERATIVO.
-6.1 PLANEAMIENTO EXÓGENO
-6.2 PLANEAMIENDO ENDÓGENO
-6.3 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO(EDT) ó WBS(Work Breackdown
Structure).
-6.4 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN (EDO) ó OBS(ORGANIZATION
BREACKDOWN STRUCTURE)
-6.5 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE RECURSOS(EDR) ó RBS(RESOURCE
BREACKDOWN STRUCTURE.)
-6.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS COSTOS(EDC) ó COST BREACKDOWN
STRUCTURE.
7.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA
8.-PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
8.1 HOJA DE PROGRAMACIÓN
8.2 LÓGICA DE LA RED
8.3 MÉTODO DE PRECEDENCIAS
8.4 CRONOGRAMA VALORIZADO
8.5 CURVA “S” DE COSTOS ACUMULADOS
1.-RESUMEN
• En nuestro país, las obras no se planifican,
programan ni controlan convenientemente por un
desconocimiento de las metodologías existentes,
de ahí que muchas empresas fracasen por no tener
claramente definido los objetivos. Debemos
recordar que toda IDEA precede a una ACCIÓN.
• Se presenta a continuación una metodología, que
se inicia desde el Planeamiento Estratégico que
involucra a la Alta Dirección de la Empresa, para
que se definan los objetivos a largo plazo( De 5 a
20 años)
• Luego se desarrolla el Planeamiento Táctico, que
es responsabilidad de la Gerencia de línea(
Gerente de Producción, Gerente de Finanzas, etc).
Se debe elaborar Planeamientos tácticos por cada
gerencia de línea y es a mediano plazo( cada 1 a 5
años). wrcastillejo@terra.com.pe
• El Planeamiento Operativo es desarrollado
por el Gerente del Proyecto con el apoyo de
todos los involucrados( Cliente,
proveedores, subcontratistas, ingenieros de
campo, administración, mantenimiento,
etc.)
El Planeamiento de Contingencia a nivel
operativo es desarrollado por la Gerencia de
Proyecto y debe analizar previamente los
riesgos cualitativos y cuantitivos. El PC(
Plan. De Contingencia) es un cambio
muchas veces radical al Plan. Operativo
Original.
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
DIOS( Servir a los demás)
(Fin único)
DEMÁS
HOMBRE (Involucrados)
1.-Libertad 1.-Usuarios
2.-Razón 2.-Trabajadores
3.-Talentos ORGANIZACIÓN 3.-Inversionistas
1.-Misión
4.-Proveedores.
2.-Visión
3.-Valores
4.-Políticas
PROYECTOS
PARÁMETROS
INFRAESTRUCTURA
1.-Costo
1.-Nueva
2.-Tiempo
2.-Existente
3.-Calidad
GERENCIA DE PROYECTOS
Areas de Conocimiento
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA
• 1.-La Estructura de Decomposición o Desagregación o
Desglose del Trabajo(EDT) ó Work Breackdown
Structure(WBS) para manejar el Alcance del Proyecto.
• 2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para
manejar el tiempo.
• 3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.
• 4.-Las especificaciones técnicas, gráfico Pareto y diagrama
Causa-efecto para manejar la calidad.
• 5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los
RRHH.
• 6.-Plan de respuesta( Análisis de Montecarlo y árbol de
decisiones) para manejar los riesgos.
• ALCANCE TIEMPO
RED O GRAFO
EDT (WBS) (Cronograma)
• COSTO CALIDAD
% Costos
Acumulados Xprom
Tiempo
ESPECIFICACIONES
Tiempo TÉCNICAS(Diagrama
PRESUPUESTO de Control de
Performance)
• RECURSOS HUMANOS(RRHH) RIESGO
PLAN DE RESPUESTA
ANÁLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROCESOS MEDULARES( BASE) Y
FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA
• PROCESOS MEDULARES
Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad
Plan y INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO

control
Gerenciar la comuni Gerenciar las

Gerenciar el RRHH Gerenciar el riesgo
cación adquisiciones
PROCESOS AUXILIARES
2. GERENCIA DEL TIEMPO: PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN-PROGRAMACIÓN (EJECUCIÓN)Y
CONTROL • PROGRAMACION ó EJECUCIÓN
PLANEAMIENTOY • 1.-Lógica de la red: Flujogramas.
ORGANIZACIÓN • 2.-Hoja de Programación y Ley de
PLANEAMIENTO DE PROYECTOS •
Pareto.
3.-Lógica de la red( Flujograma,
EMPRESARIAL 3.-Operativo Matriz de Precedencias, Red de
flechas)
Plan. Exógeno- • 4.-Elaboración de red PERT/CPM en
Endógeno-EDT- Primavera Project Planner ó
1.-Estratégico MSPROJECT 2000 o 2002. Reporte
EDO-EDR- EDC) de recursos(Mano de Obra-
2.-Táctico 4.-De contingencia
Materiales)-Flujo de Caja y Hoja de
Riesgo.
• 5.-Curva S de Horas-Hombre y/o
Costo.
• 6.-Programa de las 3 semanas 3Week
RETROALIMENTA Look Ahead Planning.
• 7.-Last Planner(Ultimo Programador)
CIÓN
(FEEDBACK)
CONTROL O VERIFICACIÓN
1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramación de
saldos de obra.
2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vs
CPTP(Programado) : Avances o atrasos físicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valor
real): Ganancias y pérdidas económicas. Evaluaciones semanales.
3.-Control de Producción por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases):
Programado vs Real. Evaluaciones diarias
4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Producción por Fases y
Subfases. Evaluaciones diarias.
6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento)
6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisión de ciclos de trabajo-
Tiempos Contributorios-Tiempos No wrcastillejo@terra.com.pe
Contributorios o Improductivos y Tiempos
Productivos).
3.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y NIVELES DE
RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIÓN Y
CONTROL DEL PLANEAMIENTO.
DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamie
nto Tactico
Gerente de Producción Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH Gerente Logistica
Planeami G.P2 G.P3 G.P1

neto
Operativo
ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO
DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamiento
Gerente de Proyecto 1 Gerente Prtoyecto 2 Gerente Proyecto 2 Gerente Proy. 3 Gerente Proy. 4
Tactico
Planeamineto RRHH Finan. G.Técnico

Operativo Ings. Campo
ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL
DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamiento
Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH Gerente Logistica
Tactico
Planeamineto
Operativo
G.P1 Personal Personal Personal Personal Personal

4.-PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO (P. E.)
• CONSISTE EN DETERMINAR LA
DIRECCIÓN Y EL RUMBO QUE DEBE
TENER UNA ORGANIZACIÓN PARA
CONSEGUIR SUS OBJETIVOS A
LARGO PLAZO.
FASES DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO (P. E.)
• 1.-ETAPA FILOSÓFICA( PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO):
• 1.1 Valores Empresariales.-Representan las
convicciones filosóficas de los administradores a
cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito.
• Son elementos morales y éticos que deben tener
las personas de la organización.
• Ejemplos: Vocación de servicio; trabajo en
equipo; comunicación efectiva; lealtad;
capacitación permanente; empoderamiento
(empowerment); honestidad, creaatividad, etc.
• 1. 2 La misión.-Describe el concepto de su
empresa(¿Quiénes somos?); la naturaleza del
negocio(¿Por qué lo hacemos?); el porqué
estamos en él, a quien sirve y los principios ,
valores y motivaciones( de índole social,
político, comercial, religioso, cultural, etc), bajo
los que pretende funcionar.
• Ejm. Somos una empresa minera dedicada a

producir con eficiencia y máxima calidad
productos al servicio de la humanidad.
• 1.3 Visión.-Es la proyección de la
organización hacia el futuro, frente a otras
organizaciones, entorno circundante (
clientes, empleados, accionistas,
proveedores), la población objetivo y/o
usuarios para los que trabajamos.
• Ejm. Ser la empresa minera más eficiente y

alta productividad a fin de lograr una mayor
competitividad en el mercado nacional e
internacional.
• 1.4 Políticas Generales.-Son las líneas
directrices específicas, métodos,
procedimientos reglas, formas y prácticas
administrativas que se establecen, para
alcanzar y fomentar el trabajo que llevará a
alcanzar los objetivos y metas de la
Organización.
• Ejm. Política salarial; evaluación de puestos
de trabajo; política de alquileres y
subcontratos, etc.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO O
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO VALORES EMPRESARIALES
VISIÓN POLÍTICAS
ETAPA GENERALES
FILOSÓFICA MISIÓN
ANÁLISIS DEL
ETAPA AMBIENTE
ANALÍTICA
EXTERNO INTERNO
ANÁLISIS ANÁLISIS CADENA

MACROVARIABLES DE VALOR
.Crecimiento del PBI (M.PORTER)
.Política monetaria
.Política Fiscal
.Política Salarial
Externo Interno
ANÁLISIS DE FUERZAS
COMPETITIVAS (M.PORTER)
Actividades de Apoyo
Amenaza de nuevos I nfraestructura de la Empresa M

ingresos
Administración de RRHH A
R
Poder negociador Poder negociador. Desarrollo de Tecnología G
. de de
Competidores E
los Proveedores los Clientes
Potenciales Compras N
Competidores en Logística Operacio- Logis- Mercado- Servicios Post

el sector Interna nes ò tica tecnia y Venta
Construcciòn procesos Externa Ventas
Proveed Comprad
ores ores
Amenaza de . Rivalidad entre Actividades primarias
productos . competidores
o Servicios sustitutos. existentes
Sustitutos
MATRIZ BOSTON MATRIZ MATRIZ ANÁLISIS DE LA

CONSULTING PORTER EMPRESA Y
COMPETENCIA.
GROUP (BCG)
MAPEO ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS wrcastillejo@terra.com.pe FORTALEZAS Y DEBILIDADES

MATRIZ DE LA BOSTON
CONSULTING GROUP(BCG)
PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LA ORGANIZ.
T
A
S
Alto Bajo
A
D
E
C
R
E
CI
M
Alto ESTRELLA INTERROGACIONES
IE
N
T
O
Bajo VACAS PERRO
Q INNOVACIÓN
=
P
R
O
D
U
C
C PERRO
I
Ó
??
N
TIEMPO
E. OPERATIVA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA PROGRAMA DE

ACCION
PRESUP..-PROG-CONTROL
OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS METRICA
BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO

INTEGRAL)Robert Kaplan-David Norton
FINANZAS CLIENTES PROCESOS FORMACIÓN Y

1.-Rendimiento sobre INTERNOS CRECIMIENTO
las Inversiones 1.-Satisfacción 1.-Calidad 1.-Satisfacción de los emplea-
2.-Valor Añadido Eco 2.-Retención 2.-Tiempo de respuesta Dos.
Nómico. 3.-Costo 2.-Disponibilidad de Sistema
3.-Cuota de mercado. De Información.
4.-Introducción
Nuevos productos.
5.-PLANEAMIENTO TÁCTICO
• ES LA UTILIZACIÓN EFECTIVA DE
LOS RECURSOS DISPONIBLES PARA
ASEGURAR QUE EL RENDIMIENTO
DE LA EMPRESA EN LA
PRODUCCIÓN LOGRE RESULTADOS
A MEDIANO Y CORTO PLAZO
ACORDE CON EL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
PLANEAMIENTO TACTICO
1.1 EMPRESA.-Ingresos y ventas.
Rendimientos y utilidades.
PROCESO Crecimiento . Resultados
PLANEACION operativos. Investigación y
TACTICA Desarrollo. Calidad y Seguridad.
1.2 UNIDAD OPERATIVA:
Producción y Rendimiento.
Productividad. Administración de
Programas y proyectos.
1.-AREAS DE
RESULTADOS CRITICAS
Aplicación de ley de Pareto par
seleccionar el 20% de los pr.
2.-ANALISIS DE Críticos. Reducción de la base de
PROBLEMAS CRITICOS clientes. Márgenes de utilidad más
reducidos. Mejoramiento de la
Productividad, etc.
Son factores medibles dentro de un Are de

3.-INDICADORES DE Resultados Críticas. Los IRC, identifican,
seleccionan, establecen acciones y ratrean el
RENDIMIENTOS rendimiento relacionado con los objetivos y
CRITICOS planes de acción.Ejm.-Recuperación en la
inversión. Indice de Productividad y Rendimiento,
etc.
PLANEAMIENTO TACTICO
Son declaraciones de resultados
George Doran (1981( Mètodo SMART(
medibles que se deben lograr en
Listo)
un tiempo especificado.
1.-Debe empezar con un verbo eSpecìfico( al enfocar un objetivo)
de acción o logro(Plantear,
realizar, etc). Medible( Establezca indicadores medibles del
2.-Debe especificar un resultado avance)
medible por lograr.
4.- 3.-Debe especificar una fecha de Asignable(El objetivo deberà poder asignarse
OBJETIVOS inicio y término. a alguien para que lo lleve a cabo
4.-Debe tener un Presupuesto.
Realista(Enuncie lo que puede lograrse
5.-Debe ser medible y verificable.
realmente dentro del tiempo y el presupuesto
6.-Debe especificar sólo el QUÉ
establecidos.
y el CUÁNDO y no en el
PORQUÉ ni el CÓMO. Ligado al Tiempo(Exprese cuàndo puede
7.-Debe ser realista y alcanzable. alcanzarse el objetivo, es decir, su duraciòn).
Son el medio específico mediante el cual

se logran los objetivos.1.-Pasos a
5.-PLANES DE seguir.2.-Responsables3.-Cronograma
ACCION 3.-Recursos necesarios. 4.-Mecanismos
de retroalimentación.
Controlar el tiempo, recursos, calidad y cantidad.

6.-REVISION DEL ¿Que podría cambiar?. ¿Cómo y cuándo lo sabrá?. ¿Qué hará?
PLAN
6.-PLANEAMIENTO OPERATIVO
DE PROYECTOS
• Es la descomposición de las tareas a
ejecutar con la finalidad de terminar un
Proyecto en el plazo previsto y dentro del
Presupuesto acordado.
• Su período de vida corresponde a la del
Proyecto específico.
• Es efectuado por la Gerencia de Proyectos y
los involucrados (Cliente, Promotores,
Subcontratistas, proveedores, ingenieros de
campo, maestro de obra, capataces).
PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS
Planeamiento Planeamiento
exógeno: Accesos, Endógeno: Frentes de
botaderos y canteras.
Trabajo o Sectorización de
Proyecto
Layout-plant( Distribución
horizontal y vertical de la
Obra)
A) ESTRUCTURA DE
B) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION
DESCOMPOSICION DE LA
DEL TRABAJO(EDT ó
ORGANIZACIóN(EDO ó
WBS)
OBS): Gastos Generales
C) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION DE
LOS RECURSOS(EDR ó ESTRUCTURA DE
SISTEMA DE
RBS): Costo Directo: DESCOMPOSICIÓN
INFORMACION
Equipo, mano de obra y DE COSTOS(EDC) ó
materiales). COST
BREACKDOWN
STRUCTURE(CBS)
6.1 PLANEAMIENTO EXÓGENO
• TIENE EN CUENTA EL ENTORNO DE

LA OBRA, COMO ACCESOS, CLIMA,
RECURSOS LOCALES COMO
MATERIALES Y MANO DE OBRA ,
LUGAR DE BOTADEROS, CAPTACIÓN
DE AGUA, EVACUACIÓN DE AGUAS
SERVIDAS Y DESPERDICIOS, etc.
6.2 PLANEAMIENTO
ENDÓGENO
• DESARROLLADO DENTRO DE LA OBRA
COMO LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE
LAS INSTALACIONES PROVISIONALES,
UBICACIÓN DE LOS LUGARES DE ACOPIO
DE MATERIALES Y EQUIPOS. DIAGRAMA
DE RECORRIDO DE PERSONAL Y EQUIPO.
PUNTOS DE AGUA Y UBICACIÓN DE
SANITARIOS. SEÑALIZACIONES Y ZONAS
DE SEGURIDAD.
6.3 EDT(Estructura de
Descomposición del Trabajo) ó WBS
(Work Breakdown Structure)
• Una Organización Jerárquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables (Productos),
que Organiza y Define el Alcance del
Proyecto.
ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)
Proyecto P1
Sub Proyectos SA SB
Entregables ó
Paquetes de Trabajo
E1 E2 E3 E4
Tareas
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
CODIFICACIÓN DE LA EDT
(WBS)
• El lenguaje común de la EDT con respecto a las
otras estructuras que se desarrollan a partir de
la elaboración de la EDT, como la EDO, EDR y
EDC es el código. Existen fundamentalmente 2
tipos de códigos: Numéricos y de caracteres(
alfanuméricos y símbolos combinados). El
MSProject 2000 y 2002, tienen dos códigos
adicionales: Alfabética Mayúsculas(
Ordenadas) y Alfabéticas
minúsculas(ordenadas). En Primavera Project
Planner se utiliza el código de caracteres.
• Cada nivel de código descrito es separado por
un punto( o signo de suma(+), resta(-) o
slash(/)). wrcastillejo@terra.com.pe
• Separador de niveles
• Formato Separador de niveles
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4, etc.
• NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede

describirse ocupando 254 celdas. Por lo general
se recomienda utilizar describir ocupando dos
celdas, excepcionalmente hasta tres por cada
nivel. En el Primavera Project Planner existen
20 niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.
Ejemplo: CODIFICACIÓN NUMÉRICA
• 1 Proyecto
• 1.1 Subproyecto A
• 1.1.1 Paquete de trabajo 1
• 1.1.1.1 Tarea 1
• 1.1.1.2 Tarea 2
• 1.1.2.1 Tarea 3
• 1.1.2.2 tarea 4
• 1.2 Subproyecto B
• 1.2.1.1 Tarea 5
• 1.2.1.2 Tarea 6
• 1.2.2.1 Tarea 7
• 1.2.2.2 Tarea 8
CODIFICACIÓN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO
GENERAL PARA CODIFICACIÓN ALFA NUMÉRICA)
• P1 Proyecto
• P1.SA Subproyecto A
• P1. SA. E1 Entregable ó Paquete de trabajo 1
• P1.SA.E1.T1 Tarea 1
• P1. SA. E2 Entregable ó Paquete de trabajo 2
• P1.SB Subproyecto B
• P1.SB. E3 Entregable ó Paquete de trabajo 3
• P1.SB.E3.T5 Tarea 5
• P1.SB. E4 Entregable ó Paquete de trabajo 4
6.4 LA ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN(EDO) u
ORGANIZATIONAL BREACKDOWN
STRUCTURE(OBS).
• Una vez elaborada la EDT, se procede a
desarrollar la Estructura de
Descomposición de Organización(EDO)
la misma que sirve de base para elaborar
el Gasto General del Proyecto.
EDO ó OBS( Organizacional Breackdown
Structure) tipo Organigrama(Modelo más
usado)Gerente de Proyecto
Gerente
Gerentede
deProyecto
Proyecto
EncargadoSubproy.
EncargadoSubproy.AA Encargado
EncargadoSubproy.B
Subproy.B
Para
Análisis
de GsGs Encar.Paqu
Encar.Paqu Encar.Paqu
Encar.Paqu
ete
ete1(Fase)
1(Fase) ete
ete2(Fase)
2(Fase) ete
ete3(Fase)
3(Fase) ete
ete4(Fase)
4(Fase)
Para
análisis Encarg Encarg Encarg ncargT Encarg Encarg Encarg Encarg
de Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 area 4 Tarea 5 Tarea 6 Tarea 7 Tarea 8
costos
directos
6.5 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN
DE LOS RECURSOS (EDR) ó RESOURCE
BREACKDOWN STRUCTURE (RBS)
• Se parte de la EDT elaborada y nos permite

definir los recursos a emplear en el nivel en
que se definen las tareas( costo directo),
siendo los niveles superiores para
determinar los responsables de las
diferentes fases o paquetes de trabajo; es
decir un conjunto de tareas directamente
relacionadas como la fase cimentación por
ejemplo).
ESQUEMA DE UNA EDR ó RBS
Proyecto P1
Mano de Obra(SA+ SB)
Equipo(SA+SB)
Materiales(SA+SB)
Subproyecto SA Subproyecto SB
Mano de Obra(E1+ E2) Mano de Obra(E3+E4)
Equipo(E1+E2) Equipo(E3+E4)
Materiales(E1+E2) Materiales(E3+E4)
Entrgable E1 Entrgable E2 Entrgable E3 Entrgable E4

Mano Obra(T1+T2) Mano Obra(T3+T4) Mano Obra(T5+T6) Mano Obra(T7+T8)
Equipo(T1+T2) Equipo(T3+T4) Equipo(T5+T6) Equipo(T7+T8)
Materiales(T1+T2) Materiales(T3+T4) Materiales(T5+T6) Materiales(T7+T8)
TAREA 1 TAREA 2 TAREA 3 TAREA 4

Mno de Obra T1 Mno de Obra T2 Mno de Obra T3 Mno de Obra T4
Equipo T1 Equipo T2 Equipo T3 Equipo T4
Materiales T1 Materiales T2 Materiales T3 Materiales T4
6.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL
COSTO (EDC) ó COST BREACKDOWN STRUCTURE
(CBS)
• TIENE COMO BASE LA EDT Y LA EDR.

• SE DESARROLLA A NIVEL DE COSTO
DIRECTO.
• LOS GASTOS GENERALES SE MANEJA
COMO CONTROL DEL PRESUPUESTO
( ING. DE COSTOS Y
VALORIZACIONES).
ESQUEMA DE UNA EDC ó CBS
Proyecto P1
Costo Directo (SA+SB)
Subproyecto SA Subproyecto SB
Costo Directo(E1+E2) Costo Directo(E3+E4)
Entrgable E1 Entrgable E2 Entrgable E3 Entrgable E4

Costo Directo (T1+T2) Costo Directo (T3+T4) Costo Directo (T5+T6) Costo Directo (T7+T8)
TAREA 1
Costo Directo T1
CD =Costo MO+ TAREA 2 TAREA 4
TAREA 3
Costo Equipos+ Costo Directo T2 wrcastillejo@terra.com.pe Costo Directo T4
Costo Directo T3
Costo Materiales
7.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA
• TIENE COMO BASE LA NO

IDENTIFICACIÓN PREVIA DE LOS RIESGOS
NO CONOCIDOS ( CUALITATIVOS Y
CUANTITATIVOS), POR CUANTO LOS
RIESGOS CONOCIDOS SON
IDENTIFICADOS Y DEBEN SER
CONSIDERADOS EN EL PLANEAMIENTO
OPERATIVO.
• UN PLAN DE CONTINGENCIA SE APLICA A

RIESGOS IDENTIFICADOS QUE APARECEN
DURANTE EL PROYECTO.
• RIESGO DEL PROYECTO. Es un evento o

condición inciertawrcastillejo@terra.com.pe
que , si ocurre, tiene un efecto
positivo o negativo en un objetivo del Proyecto..
• ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
• SON AQUELLOS NO MEDIBLES PERO QUE
PUEDEN SER PRIORIZADOS UTILIZANDO
HERRAMIENTAS COMO EL ANÁLISIS
FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). Ejm. Grado de confianza en una
tecnología no probada o compleja. Ejecución de
metas no realistas. Cambios en la tecnología usada
o en estándares de la industria durante el
Proyecto.Uso pobre de la Gerencia de Proyectos.
Insuficiencia o interrupción de la asignación de
fondos. Problemas laborales, riesgo país y factores
climáticos.
• NO SE CONSIDERAN RIESGOS DE FUERZA

MAYOR COMO TERREMOTOS,
INUNDACIONES Y REVOLUCIONES
SOCIALES. wrcastillejo@terra.com.pe
• ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
• Tiene como meta analizar numéricamente la
probabilidad de cada riesgo y su
consecuencia en los objetivos del Proyecto,
así como el rtesgo global de un Proyecto.
Utiliza herramientas como la simulación de
Montecarlo y análisis de decisiones.
• Se realiza junto( luego del a. cualitativo) o
separado del análisis cualitativo del riesgo.
TÉCNICAS PARA PLANIFICAR LA
RESPUESTA AL RIESGO
• 1.-EVITAMIENTO.-Consiste en cambiar
el Plan del Proyecto para eliminar el riesgo
para proteger los objetivos del Proyecto.
• 2.-TRANSFERENCIA.-Consiste en buscar
transferir las consecuencias de un riesgo a
un tercero junto con la responsabilidad de la
respuesta al riesgo. Es un sobrecosto como
tomar Seguros, garantías y garantes.
TÉCNICAS PARA PLANIFICAR LA
RESPUESTA AL RIESGO (Continuación)
• 1.-MITIGACIÓN.-Busca reducir la
probabilidad y/o consecuencias de un
evento de riesgo adverso, a un nivel
aceptable. Incluye un sobrecosto por
mitigación.
• 2.-ACEPTACIÓN.-Implica no cambiar el
Plan del proyecto original pero sí
efectuar un Plan de contingencia por si el
riesgo ocurriera.
8.-PROGRAMACIÓN DE
PROYECTOS
8.3 MÉTODO DE PRECEDENCIAS
8.4 CRONOGRAMA VALORIZADO
• Luego de Planificar mediante el desarrollo de la EDT ,
EDR y EDC y teniendo en cuenta los análisis de costos
de cada tarea y el Presupuesto para Programa(
derivado de la EDT) se elabora la Hoja de
Programación.
• La Hoja de Programación sirve para determinar, las

duraciones de las tareas y los recursos diarios a
asignarse a cada tarea. Los niveles superiores a las
tareas deben figurar en la Hoja de Programación como
títulos para poder copiar luego al MSProject o
Primavera Project Planner,la columna de descripción
de títulos( niveles superiores de la EDT). En las tareas
desarrollar todas las columnas que se mencionan en la
Hoja de Programación.
HOJA DE PROGRAMACIÓN
Cuadrilla unitaria Cuad. dia
I EDT DESCRIP Resp U M CD HH MO EQ MT Ru Tu f Tp MO EQ
d CIÓN onsa n
ble d
P1 Proyecto GP
1
M=Metrado o cantidad por ejecutar CD = Costo Directo
P1.SA Subproyec JSA
2 to A CD=(CD Mano de Obra+CDEquipo+CD Materiales)
HH=Horas Hombre(M*Re)
P1.SA.E1 Entregable JE1
3 1 Re=Jornada diaria*Nº hombres/Producción
P1.SA.E1. Tarea 1 JE1
MO= Mano de obra por categoría( operarios y ayudantes)
4 T1 EQ=Equipos MT=Materiales Ru=Rend. Unitario
Tu=Tiempo unitario(Tu=M/Ru) F=Factor cuadrilla
Tp=Tiempo programado(duración de las tareas)
P1.SA.E1. Tarea 2 JE1
5 T2
• Después de elaborar la Hoja de Programación en
una hoja de cálculo se procede a definir la lógica
de la red, empleando cualquiera de los siguientes
métodos:
• 1.-Red de flechas
• 2.-Diagrama de bloques o flujograma.
• 3.-Matriz de Precedencias
RED DE FLECHAS
Tarea 1 Tarea 2
1 2 3
Tarea 3 Tarea 4
4 5 6
Tarea 5 Tarea 6
7 8 9
Tarea 7 Tarea 8
10 11 12
DIAGRAMA DE BLOQUES O
FLUJOGRAMA
Tarea 1 Tarea 2
Tarea 3 Tarea 4
Tarea 5 Tarea6
Tarea 7 Tarea8
MATRIZ DE PRECEDENCIAS
Fin Com- Fin
I Desc Dur(d) Activ. Activ. Activ.
Comienzo Com
Observ.
anterior paralela siguiente Fin
(CC)
d (FC)
(FF)
1 Proyecto 1
2 Subproy. A
3 Paquete
trabajo 1
Tarea 1
4
Tarea 2
5
Paquete
6 trabajo 2
Tarea 3
7
Tarea 4
8
8.3MÉTODO DE PRECEDENCIAS
Tarea precedente Tarea sucesora
Código(Identificador de la tarea: Id)
Descripción (Nombre de la tarea)
ES(Inicio más EF(Fin más

temprano ó Duración(Tp) temprano ó
Fin anticipado)
Comienzo anticipado)
LS(Inicio más Holgura Tota EF(Fin más

tardío ó (Margen de demora temprano ó
Límite de comienzo) total)l Fin anticipado)
MÉTODO DE PRECEDENCIAS
• POSPOSICIÓN ADELANTO
T1 CF-d8 T7
FF+d3
FC+d2 FF-d7
CC+d1
T2 T8
CF+d4 CC-d5
FC-d6
8.4 CRONOGRAMA VALORIZADO (EN MILES DE NUEVOS SOLES)
Id EDT DESCRIP Tp CD CD/d
1 2 3 4 5 6
1 Proyecto 100
2 Subproy 100
ecto
3 Paquete 100
4 Tarea A 2 10 5 5 5
5 Tarea B 2 12 6 6 6
6 Tarea C 4 48 12 12 12 12 12
Tarea D 6
7 1 6 6
Tarea E 8 8 8
8 3 24 8
Tot. CD 5 17 26 26 20 6
Acum. 5 22 48 74 94 100
% acum. 5% 22% 48% 74% 94% 100%
8.5 CURVA “S”
Y3=d-(aX3^2)
% Costos
acum
100%
Y2=b+cX2
50% Y1=aX1^2
d
b
T/3 T/3
T/3 Tiempo
wrcastillejo@terra.com.pe (T)
CURVA “S” DEL COSTO PRESUPUESTADO DEL
PROGRAMADO (CPTP) ó Línea base(Programa del
Proyecto)
% Costos CPTP
acum
100%
50%
t1 t2 t3 t4 t5 t6 Tiempo
% Costos acum. 5% 22% 48% 74% 94% 100%
wrcastillejo@terra.com.pe (T)

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