Administración General

Nicolás H. Kosciuk
Mayo 2003
 1

Copyright
c Nicolás H. Kosciuk
nhk@ubbi.com

Se garantiza el permiso para realizar y distribuir copias literales de este

documento, siempre que se preserven la nota de derechos de autor y este permiso
en todas las copias.
Se garantiza el permiso para copiar y distribuir versiones modificadas de
este documento bajo las condiciones de las copias literales, siempre que las
secciones en las cuales se reimprime “La Licencia Publica General GNU”, “La
Licencia Publica General de Biblioteca GNU”, y otras en las cuales haya partes
claramente marcadas bajo un derecho de autor separado, se reproduzcan bajo
las mismas condiciones que ellas estipulan, y se logre que el trabajo derivado
resultante en su totalidad se distribuya bajo los términos de una notificación de
permiso idéntica a esta misma.
Se garantiza el permiso de copiar y distribuir traducciones de este documento
a otros idiomas bajo las condiciones dadas para versiones modificadas. “La
Licencia Publica General GNU” y “La Licencia Publica General de Biblioteca
GNU” pueden incluirse a través de una traducción aprobada por la Free Software
Foundation, en lugar de los originales en ingles.
A su opción, Ud. puede distribuir copias literales o modificadas de este
documento bajo los términos de la “La Licencia Publica General GNU”, excepto
las secciones marcadas claramente bajo otros derechos de autor.
Con distintos objetivos, pueden garantizarse ciertas excepciones a esas re-
glas. Escriba al correo electrónico “nhk@ubbi.com” y consulte.
 Parte I

Primer Parcial

2
Capı́tulo 1

¿Qué es Administración?

1.1. ¿Qué es Administración?

Es gobernar, manejar los recursos que contiene una organización para
lograr el fin propuesto, maximizando resultados y minimizando recursos.

1.2. ¿Qué es una organización?

Es la unión de personas en busca de un fin común.

1.3. Elementos de una organización

Recursos humanos

Recursos tecnológicos

Recursos económicos (capital)

Recursos materiales

Recursos naturales

Recursos intangibles

Conocimiento

Tiempo

Todos los recursos tienen un costo.

3
CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN? 4

1.4. Propiedades de la organización

Generan:

• empleo
• riquezas
• conocimientos

Satisfacen necesidades (también las crean)

Establecen indicadores. Estos se utilizan luego como punto de referen-

cia para realizar mediciones.

Son fuentes de poder

Una organización es eficaz si cumple su objetivo, y es eficiente si lo

cumple de la mejor forma posible.

1.5. La organización y el contexto

La organización y el contexto interactúan, una puede influir en la otra,
por lo que tiene que tener la capacidad de adaptarse al contexto en donde
se desarrolla. La mejor es la que puede adelantarse al contexto.

El contexto puede dividirse en dos:

mediato es el más cercano a la organización, está compuesto

por: clientes, competencia, proveedores, AFIP, bancos, sindi-
catos.
inmediato está formado por el resto del Estado, otras organiza-
ciones (que no son competencia), medios de comunicación.

1.6. Clasificación de las organizaciones

Las organizaciones pueden clasificarse según su:

fin económico, en:

• con fines de lucro

• sin fines de lucro
CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN? 5

propiedad, en:

• pública
• privada
• mixta

tamaño, en:

• microempresa
• PyME
• grande

ubicación geográfica

producción (los bienes o servicios que presta)

Capı́tulo 2

Evolución del pensamiento

administrativo

2.1. Los Clásicos (1880-1925)

El contexto es la caı́da de las monarquı́as y los regı́menes feudales. La
revolución industria provoca la migración de la mano de obra del campo a
las ciudades.

2.1.1. Taylor
Algunos de los supuestos de utilizados por Taylor son:

el hombre es holgazán por naturaleza

existe un temor del hombre hacia la máquina (boicot a la maquinaria)

los recursos no estaban no estaban bien utilizados

La forma de aumentar la producción era para él, la descomposición de

un proceso en movimientos con el fin de eliminar los tiempos muertos.

2.1.2. Ford
Estricta división del trabajo. El hombre era un extensión de la máquina.
La organización era independiente del contexto.
La explotación de los empleados producı́a buenos rendimientos, pero
provocaba consecuencias fı́sicas y sicológicas.

6
CAPÍTULO 2. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO7

2.1.3. Fayol
Fayol compartı́a los conceptos de Taylor. Enumeró los siguientes princi-
pios:

1. División del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección (todo grupo de trabajo debe tener un solo pro-
grama)
6. Subordinación del interés particular al interes general
7. Remuneración del personal
8. Centralización (poder concentrado)
9. Jerarquı́a escalar
10. Orden (material y social dentro de la organización)
11. Equidad (para garantizar la lealtad)
12. Estabilidad
13. Iniciativa del personal
14. Unión del personal

2.2. Teorı́a de las relaciones humanas

2.2.1. Mayo
Cambia el foco de motivación del ser humano (homo economicus ¿homo
socialis). Por ejemplo: si se cambia el lugar de trabajo por uno más agradable
puede aumentar la producción.
Organizaciones informales: es la relación de los empleados por fuera de
la empresa. Es la aceptación social tan importante como el sueldo.
Si la organización informal es mas fuerte que la formal debe tratar de
imponer valores a los grupos informales para que la organización para que
no sean distintos de los de la organización.
CAPÍTULO 2. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO8

2.3. Teorı́a de la organización

2.3.1. Simon, Herbert
Simon analiza lo que es la toma de decisiones. El poder en una organi-
zación esta relacionado con ella.
Es imposible conocer la totalidad de variables que afectan la decisión que
uno toma. Si se quiere tomar una decisión bajo certeza se pierde el costo de
oportunidad.
Las decisiones las divide en:

programadas son las habituales.

no programadas

Los pasos en la toma de decisiones son:

1. darse cuenta que hay que decidir

2. listar las alternativas posibles

3. proyectar cada una de esas alternativas

4. (quuien sabe)

Hay que tener la información antes de perder la oportunidad.

Cadena de medios a fines
Autoridad-Persuacion
Poder-Autoridad
BUROCRACIA
La burocracia descarta la informalidad

2.4. Teorı́a General de los Sistemas

Lo que pasa en el contexto es tan importante como lo que pasa dentro
de la organización.
Todo lo que sale del sistema genera un estı́mulo. La organización analiza
ese estı́mulo y lo utiliza como nueva entrada. Debe cuidarse de no interpretar
mal el medio.
Capı́tulo 3

¿Como se piensa una

organización?

3.1. Cadena de planeamiento estratégico

3.1.1. Visión
3.1.2. Misión
Usa los parámetros de la visión. Define el servicio, producto, etc. de la
organización.

3.1.3. Objetivos
El objetivo deberı́a contener:

cantidad

unidad de medida

tiempo

atributo

Los objetivos especı́ficos estan encuadrados en programas, y estos a su

vez estn en polı́ticas.
La polt́ica de la organización son los lineamientos con que se toman
decisiones en la empresa.

9
CAPÍTULO 3. ¿COMO SE PIENSA UNA ORGANIZACIÓN? 10

3.1.4. Estrategias
Existen de varios tipos:

penetración de mercado incorporación a un mercado.

desarrollo de mercado durante las crisis se pueden aprovechar
mercados, se toma una necesidad, se la asimila a un produc-
to y se lo lanza. Se puede tratar de satisfacer una necesidad
no cubierta.
desarrollo de producto/servicio igual que el anterior.
de diversificación aprovecha el espectro para agregar nuevos
productos sobre la misma estructura, pero sin aumentar el
costo.

3.2. Estructura de la organización

La informalidad puede ser la causa de muchos problemas.
La visión se termina en el presupuesto, y determina en gran parte la
polı́tica.
La estructura es como se compone la organización y les asigna una
relación de autoridad y de comunicación.
Debe ser flexible para adptarse a los cambios del contexto, y debe tener
en cuenta
Para cambiar la estructura tenemos en cuenta:

el tamaño de la organización ası́ será la magnitud del prob-

lema. Tienen mayor división del trabajo, son formales que
las organizaciones pequeñas, por lo que éstas son mas ágiles.
la antigüedad tiene que ver con la formalización.
su tecnologı́a tiene que ver con todos los procesos de la orga-
nización.

Mintzberg divide la organización en cinco:

Ápice estratégico es donde descansa la responsabilidad gen-

eral de la empresa. Todas las personas que apoyan a la alta
gerencia deben satisfacer las necesidades de los dueños o
accionistas.
CAPÍTULO 3. ¿COMO SE PIENSA UNA ORGANIZACIÓN? 11

Lı́nea media es el nexo entre el ápice estrategico y el núcleo

operativo. Tiene una función de retroalimentación del ápice
estrategico. Se ubican los “Gerente de ...” o jerarquı́a oper-
ativa.
Núcleo operativo no toma decisiones. Se encarga de la trans-
formación de los insumos en productos terminados.
Staff de apoyo son los que brindan apoyo directo a la organi-
zación, fuera del negocio (no relacionados con el fin de la
primera, como por ejemplo una tercerización).
Tecno-estructura está conformada por quienes con una carga
analı́tica hacen el trabajo de algunos de los integrantes de
la organización.

¿Cómo se ajustan las partes?

Vertical: separo por nivel de poder, jerarquı́a.
Horizontal: agrupa en funciones homogéneas las distintas partes de la
organización (departamentalizar).
Ampliación vertical: se va ganando responsabilidad en niveles inferiores
(mayor control). Se da en momentos de crisis. Puede provocar falta de reac-
ción.
Ampliación horizontal: se está mal gastando los recursos.

3.3. Mecanismos de coordinación

Ajuste mutuo: es informal. Se da en las organizaciones “nuevasτ
en las áreas que tienen una misma jerarquı́a.
Supervisión directa: jerarquı́a vertical. Jefe - empleado.
Estandarización: puede ser
por producto: el resultado está estandarizado.
por proceso: “como se hace”.
por destreza o habilidad: se estandariza la “forma de
llegar a la capacidad”, ej: un cirujano.

3.4. Diseño de una organización

Horizontal: departamentalizar (agrupar en funciones homogeneas)
Departamentalización
CAPÍTULO 3. ¿COMO SE PIENSA UNA ORGANIZACIÓN? 12

por cliente: por tipo de cliente.

por producto:
por área geográfica:
por proceso:

Vertical: divide según autoridad (toma de decisiones)

Centralizar-descentralizar. Depende del contexto (crisis ¿centralizacion)
Cómo se debe distribuir la toma de decisiones?
Centralizacion: son mas lentas, con menos reaccion.
Descentralizacion: Dificulta el control? Confianza.
 Parte II

Segundo Parcial

13
 14

3.5. Herramientas de formalización

Ayudan a formalizar la estructura de la organización. Todas las organiza-
ciones deben estar formalizadas, sino lo que harı́a funcionar a la organización
serı́a la estructura informal.
Tengo que tener solo una estructura formal.
Caracterı́stica: ahorran inconvenientes porque dejan todo en claro.
La función es fijar responsabilidades y permitir ver donde se generan los
problemas.
Elementos mas comunes:

Organigrama: es la representación gráfica de la configuración

estructural.
Manual de polı́ticas: la polı́tica de la organización son los parámet-
ros o los lı́mites a la hora de tomar decisiones (es una guı́a,
contiene la ética, la imagen, los fines de la organización).
No es muy común de encontrar.
Manual de funciones: sirve para tener en claro que tiene que
hacer cada individuo dentro de la organización. Tambien es
difı́cil de encontrar.
Manual de autorización: actúa como lı́mite para la toma de
decisiones. Se refiere a las personas, a su capacidad o hasta
donde puede decidir. Ej: un cajero en una banco cuando se
realiza una extracción.
Manual de procedimientos: dice como se hace cada cosa. Se
estandariza el “cómo”.
Cursograma: es una representaciń gráfica de un procedimiento
administrativo. Tiene normas IRAM.

Si lo informal empieza a ganar control, se puede perder el control en la

organización.
Cambiando de lo formal a lo informal, hay cosas que tengo que tener en
cuenta y no las puedo formalizar. Esto es la “cultura de la organización”.
Cultura: es la forma como se hacen las cosas.

3.6. Modelo KENNEDY

Analiza los elementos de la organización para entenderla:
 15

Héroes: son aquellos que representan los valores de la organi-

zación. Son los referentes. Si los identifico puedo identificar
los valores de la organización. Muy probablemente sus val-
ores no son los mismos que los que quiero imponer. Es mas
probable que genere problemas. Hay que tratar que genere
valores distintos. Tengo que volcarlos a mi favor.
Valores:
Ritos y Rituales: son los medios por los cuales se trata de
imponer valores dentro de la cultura de la organización. Si
no aplico estos ritos lo hace la estructura informal.
Medio o Contexto: es el lugar donde se genera la cultura.
Red cultural: son los canales por donde circula la información
y se transmiten los valores de la cultura.
Capı́tulo 4

Procesos dentro de la
organización

4.1. Proceso de Comunicación

La comunicación contiene los siguientes elementos:

emisor: es quien envı́a el mensaje. Existe una necesidad de

cumplir un objetivo.
mensaje: paquete de información.
receptor: es quien recibe el mensaje, lo decodifica y lo inter-
preta. Genera una acción.
codificar: idioma (como se transmite). Se debe codificar en fun-
ción del receptor.
canal: es por donde se transmite el mensaje (depende del tipo
de mensaje).
ruido: es lo que interfiere, hace dificultosa la comunicación. Hace
que el mensaje no llegue de manera correcta para que el re-
ceptor lo decodifique. Ej: exceso de información o que no se
utilicen los canales adecuados.
retroalimentación: se verifica la aplicación de como se eje-
cutó el mensaje original.

Los problemas principales son en como se codifica y se decofica dentro

de la organización.
También se divide en:

16
CAPÍTULO 4. PROCESOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 17

formal: respeta los canales establecidos dentro de la organi-

zación. Son ascendentes o descendentes. Respetan determi-
nada estructura de mensaje.
informal: es abierta y entrecruzada, no tiene canales estableci-
dos. Tiene lugar entre los miembros de la organización.

4.2. Proceso Decisorio

Decisión: proceso por el cual se opta por una alternativa entre
varias. Es la unidad mı́nima de planeamiento.

El proceso decisorio consta de las siguientes etapas:

1. detectar la necesidad de decidir.

2. plantear las distintas alternativas (disponibilidad y proyec-
ción adecuados)
3. elegir la alternativa.

Clasificación de las decisiones:

Programadas: son de rutina, hasta se tiene la respuesta.
No Programadas: no son de rutina, pero estaba previsto es-
tablecer ese proceso decisorio.
Semi Programadas: mezcla de las dos, en el marco de una
decisión superior.

Apice Decisiones no programadas, o a largo plazo (estratégicas)

Lı́nea media Semiprogramadas, como ejecuto determinado planeamiento.
(Tácticas)
Núcleo operativo Programadas (Operativas)

Las decisiones se toman bajo tres circunstancias:

certeza: se que va suceder si hago eso. Conozco las consecuen-
cias.
riesgo: no conozco la proyección de todas las variables que afectan
esa decisión. No controlo alguna variable.
CAPÍTULO 4. PROCESOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 18

incertidumbre: no conozco las proyecciones reales de las vari-

ables que afectan a la toma de esa decisión.

Cualquier desfasaje en la proyección de la decisión que tome me lleva a

tener un nuevo proceso decisorio.

4.3. Proceso de Planeamiento

No hay lógica de procesos independientes, los procesos estan integrados
y son dinámicos.
Planeamiento: la organización anticipa las acciones a desarrollar. Es una
decisión a gran escala. Hay varios niveles. Es pensar lo que va a ser de la
organizacion en el plazo que se determine.
El planeamiento dentro de la organización:

Apice Planeamiento a largo plazo (planeamiento estratégico)

Linea media Planeamiento a mediano plazo (mas referido al como del
planeamiento estratégico. Planeamiento táctico)
Núcleo operativo Planeamiento a corto plazo (Planeamiento Operativo)

El planeamiento esta sujeto a circunstancias de contexto (certeza, riesgo,

incertidumbre). Mismo contexto que las decisiones. Esta atado al proceso de
gestión (lleva a la realidad).

4.4. Proceso de Gestión

Gestión: capacidad de la organización de cumplir lo que se propuso.
Gestión: estratégica, táctica, operativa. Depende de donde se realiza la
gestion igual que el planeamiento.
Las variables que afectan al planeamiento no son fijas.
La organización tiene que adaptarse al medio constantemente para no
desaparecer.

4.5. Proceso de Control

Contrasta las lı́neas de planeamiento con los hechos de la gestión.
Hace la retroalimentación del proceso de planeamiento.
CAPÍTULO 4. PROCESOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 19

Tiene que detectar los desvı́os y generar la información para retroali-

mentar el proceso de planeamiento. Cada desvı́o genera un nuevo proceso
de planeamiento.
Tiene que haber una relación entre el costo y el beneficio
Tipos de control:

control cruzado: es cuando tomo informacion de dos areas in-

dependientes que tienen información cruzada con la misma
operacion. Ej: ventas tiene dos sillas, deposito tiene 2 sillas
menos.
control por repetición: dos areas registran lo mismo. Ej: ven-
tas y cuentas corrientes.
control por oposicion de intereses: es el más efectivo. Ten-
go enfrentados a dos sectores con intereses opuestos en la
misma circunstancia. Ej: conciliación bancaria, yo tengo la
cuenta en el debe y el banco en el haber.
control por excepción: elijo al azar, controlo y lo doy como
valido. Se maneja con porcentajes.

Calidad: lo que satisface. - el atributo o los atributos de un producto son

los que busco para adquirirlo. - la concepcion de calidad es individual. - los
atributos cambian constantemente.
Caracteristicas del control.

economı́a: el costo del control no debe ser superior a lo contro-

lado.
operatividad: debe ser de fácil aplicación.
significatividad: debe ser ubicado en actividades clave.
oportunidad: debe efectuarse en el momento preciso.
Índice general

I Primer Parcial 2

1. ¿Qué es Administración? 3
1.1. ¿Qué es Administración? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. ¿Qué es una organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3. Elementos de una organización . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4. Propiedades de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.5. La organización y el contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6. Clasificación de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Evolución del pensamiento administrativo 6

2.1. Los Clásicos (1880-1925) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.1. Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.2. Ford . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.3. Fayol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2. Teorı́a de las relaciones humanas . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2.1. Mayo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3. Teorı́a de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.1. Simon, Herbert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.4. Teorı́a General de los Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3. ¿Como se piensa una organización? 9

3.1. Cadena de planeamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.1. Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.2. Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.3. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.4. Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2. Estructura de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.3. Mecanismos de coordinación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.4. Diseño de una organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

20
ÍNDICE GENERAL 21

II Segundo Parcial 13
3.5. Herramientas de formalización . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.6. Modelo KENNEDY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4. Procesos dentro de la organización 16

4.1. Proceso de Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.2. Proceso Decisorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.3. Proceso de Planeamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.4. Proceso de Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.5. Proceso de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18