Sie sind auf Seite 1von 90

Beurteilung der Güte und Reife eines

Prozessmanagements
Untersuchung bestehender Reifegradmodelle zur Entwicklung eines
niederschwelligen Assessments zur Bestimmung der Güte und Reife
eines Prozessmanagements in einer Organisation

Bachelor Thesis 2019

Auftraggeberschaft: Prozessmanagement Akademie


Autor: Naveen Palamoottil
Dozent: Matthias Meyer
Ort, Datum: Killwangen, 2. August 2019
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Beurteilung der Güte und Reife eines


Prozessmanagements
Untersuchung bestehender Reifegradmodelle
zur Entwicklung eines niederschwelligen Asses-
sments zur Bestimmung der Güte und Reife des
Prozessmanagements in einer Organisation

Autor
Herr Naveen Palamoottil
Buechbühlstrasse 6b
8956, Killwangen
+41 76 379 61 99
naveen.palamoottil@students.fhnw.ch

Dozent
Herr Matthias Meyer
Fachhochschule Nordwestschweiz
matthias.meyer1@fhnw.ch

Auftraggeberschaft
Prozessmanagement Akademie
Herr Stefan Wolf
Bösch 63
6331, Hünenberg
+41 41 763 01 12
wolf@qualinet-consulting.com

Killwangen, im August 2019

I
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Ehrenwörtliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der
im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe.

Die wörtlich oder inhaltlich den im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmitteln ent-
nommenen Stellen sind in der Arbeit als Zitat bzw. Paraphrase kenntlich gemacht.

Diese Bachelor Thesis ist noch nicht veröffentlicht worden. Sie ist somit weder anderen Interessen-
ten zugänglich gemacht noch einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.

Killwangen, 2. August 2019

Naveen Palamoottil

II
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Danksagung
Ich möchte mich an dieser Stelle für das interessante und lehrreiche Thema, bei Herrn Stefan Wolf
bedanken. Das Thema hat mir einen grossen Einblick in das Themengebiet des Prozessmanage-
ments gegeben und es war mir eine Freude diese spannende Fragestellung zu bearbeiten. Auch
möchte ich mich für deine Zeit und Engagement bedanken.

Ein herzlicher Dank geht an Herrn Matthias Meyer für die hilfreiche Unterstützung während der Ba-
chelorarbeit. Die angenehme Betreuung habe ich sehr geschätzt.

Ausserdem möchte ich mich auch noch an Herrn Jason Payne bedanken, für seine Teilnahme am
Workshop.

III
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Management Summary

Ausgangslage und Ziel der Arbeit

Im Bereich des Prozessmanagements stellen sich Berater, Prozessverantwortliche, aber auch Ent-
scheidungsträger wiederholt die Frage: was ist ein gutes Prozessmanagementsystem? In der Praxis
existieren viele bewährte Analysetools und Methoden, um das Prozessmanagement eines Unter-
nehmens zu analysieren und zu bewerten. Zurzeit nutzt die Prozessmanagement Akademie das
Eden Reifegradmodell als Werkzeug um die Güte und Reife eines Prozessmanagements in einem
Unternehmen zu bewerten, jedoch ist das Ziel auch eine Plattform anzubieten, indem potenzielle
Kunden einen Selbsttest über ihr Prozessmanagement unterziehen können. Der Selbsttest sollte
mithilfe von wenigen Fragen und geringem Zeitaufwand eine erste Einschätzung über das Prozess-
management abliefern und eine Empfehlung abgeben können. Aufgrund der Empfehlung kann das
Unternehmen entscheiden, ob sie eine persönliche Beratung bei der Prozessmanagement Akade-
mie festlegen möchten.

Vorgehen

Die Entwicklung eines Reifegradmodells wurde mithilfe der sechsstufigen Vorgehensmethode nach
de Bruin, Freeze, Kulkarni, und Rosemann (2005) bearbeitet. Hierbei wurden anfänglich die Ziele
und den Umfang des Reifegradmodells bestimmt. Um das Prozessmanagement eines Unterneh-
mens ganzheitlich bewerten zu können, wurden nach den erfolgskritischen Kernelemente recher-
chiert und begründet. Anhand eines Workshops konnten die Kernelemente in 14 prozessrelevanten
Beurteilungskriterien konkretisiert und in den Reifegradmodellen aufgenommen werden. Anschlies-
send wurde das Scoring System der Reifegradmodelle ermittelt, indem bestehende Reifegradmo-
delle nach ihren Reifegradstufen und Scoring Systemen verglichen wurden.

Ergebnisse

Als Ergebnis der Bachelorarbeit wurden zwei Reifegradmodelle vorgestellt, nämlich in Anlehnung
an die Reifegradmodelle PPI und PEMM. Die Nutzung der Reifegradmodelle nach der PPI oder
PEMM Variante ergeben somit unterschiedliche Vorteile. Bei der PEMM Variante wird der Fokus auf
die Ermittlung der Schwachstellen und des Fortschritts gelegt (Hammer, 2007), wohingegen bei der
PPI Variante mithilfe eines Scoring Systems die Reife des Prozessmanagements ermittelt wird. Bei
Letzterem werden die Beurteilungskriterien mithilfe des jeweiligen relativen Gewichtungsfaktors ge-
glättet. Dementsprechend empfiehlt es sich für den Auftraggeber, je nach Bedürfnis und Zweck der
Auswertung sich für eines der zwei vorgeschlagenen Reifegradmodelle zu entscheiden.

IV
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Inhaltsverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung ...................................................................................................................II

Danksagung ......................................................................................................................................III

Management Summary.................................................................................................................... IV

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................................. V

1 Einleitung ..................................................................................................................................1

1.1 Ausgangslage..................................................................................................................1

1.2 Ziele und Nutzen des Projekts ........................................................................................2

1.2.1 Zwingende Ziele ..................................................................................................2

1.2.2 Optionale Ziele ....................................................................................................2

1.3 Vorgehen und Methoden .................................................................................................3

1.4 Outline .............................................................................................................................4

2 Das Prozessmanagement ........................................................................................................5

2.1 Historischer Aspekt .........................................................................................................5

2.2 Unternehmensprozessmanagement ...............................................................................6

2.2.1 Prozessmanagement-Organisation .....................................................................7

2.2.2 Operatives Prozessmanagement ........................................................................7

2.2.3 Strategisches Prozessmanagement ...................................................................8

2.3 Bestehende Reifegradmodelle ........................................................................................9

2.3.1 Capability Maturity Model Integration (CMMI) ...................................................12

2.3.2 Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE/ISO


15504) ...............................................................................................................17

2.3.3 Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) ..............................................22

2.3.4 Business Process Maturity Model (BPMM) .......................................................27

2.3.5 EDEN Reifegradmodell .....................................................................................31

2.4 Sonstige Reifegradmodelle ...........................................................................................35

2.5 Fazit...............................................................................................................................44

V
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

3 Konzeption eines Reifegradmodells .......................................................................................45

3.1 Scope ............................................................................................................................45

3.2 Design ...........................................................................................................................46

3.3 Populate ........................................................................................................................47

3.3.1 Kernelemente eines Prozessmanagements .....................................................47

3.3.2 Die sechs Kernelemente in der Praxis ..............................................................53

3.3.3 Workshop ..........................................................................................................56

3.3.4 Ergebnisse des Workshops...............................................................................59

4 Scoring System ......................................................................................................................63

4.1 Scoring Systeme der bestehenden Reifegradmodellen ................................................63

4.2 Prototyp auf Basis des PEMM.......................................................................................65

4.3 Prototyp auf Basis des PPI............................................................................................66

5 Vorschlag eines Reifegradmodells .........................................................................................70

6 Fazit ........................................................................................................................................71

Literaturverzeichnis ..........................................................................................................................72

Abbildungsverzeichnis .....................................................................................................................77

Tabellenverzeichnis .........................................................................................................................78

Anhang A: PEMM Reifegradmodell .................................................................................................80

Anhang B: PPI Reifegradmodell ......................................................................................................82

VI
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage
Im Bereich des Prozessmanagements stellen sich Berater, Prozessverantwortliche, aber auch Ent-
scheidungsträger wiederholt die Frage: was ist ein gutes Prozessmanagementsystem? In der Praxis
existieren viele bewährte Analysetools und Methoden, um das Prozessmanagement eines Unter-
nehmens zu analysieren und zu bewerten. Eine bewährte Methode, um den Reifegrad eines
Prozessmanagementsystems eines Unternehmens zu bewerten, ist das Eden Reifegradmodell.

Das Eden Reifegradmodell bietet für Unternehmen ein branchenunabhängiges Benchmark zur Be-
wertung ihres Prozessmanagements. Mithilfe dieser Methode kann nicht nur der Status des Pro-
zessmanagements bestimmt werden, sondern auch konkrete Empfehlungen für die Weiterentwick-
lung des Prozessmanagements abgegeben werden.

Ein Selbsttest offeriert das Eden Reifegradmodell nicht, denn für die Bewertung braucht es einen
zertifizierten eden-Berater. Der Fragekatalog mit 150 Bewertungskriterien ist immens, so dass ein
niederschwelliges Assessment zur Bewertung eines Prozessmanagementsystems kaum möglich
ist. Zudem ist meist nur schwer zu erkennen, an welche Zielgruppen sich die Fragen primär richten.
So bekommt beispielsweise ein einfacher Büromitarbeiter standardmässig das gleiche Set an Fra-
gen gestellt wie ein Kadermitarbeiter. Dazu kommt, dass die Erfassung und Auswertung der Bewer-
tungskriterien mit viel Aufwand verbunden sind, da die Bewertungskriterien vor Ort beim Kunden
erfasst werden müssen und die Auswertung aller Bewertungskriterien sehr zeitaufwendig ist.

Zurzeit nutzt die Prozessmanagement Akademie das Eden Reifegradmodell als Werkzeug um die
Güte und Reife eines Prozessmanagements in einem Unternehmen zu bewerten, jedoch ist das Ziel
in der Zukunft auch eine Plattform anbieten, indem potenzielle Kunden einen Selbsttest über ihr
Prozessmanagement unterziehen können. Der Selbsttest sollte mithilfe von wenigen Fragen und
geringem Zeitaufwand eine erste Einschätzung über das Prozessmanagement abliefern und eine
Empfehlung abgeben können. Aufgrund der Empfehlung kann das Unternehmen entscheiden, ob
sie eine persönliche Beratung bei der Prozessmanagement Akademie festlegen möchten.

In Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Prozessmanagement Aka-


demie erstellte Herr Prof. Hubert Wallimann ein Konzept der «Aufgaben-Cluster» und der «An-
spruchs-Perspektiven» eines Prozessmanagements in einem Unternehmen. Das Konzept erweist
sich in der Praxis als komplex, weil grundlegende Diskussionspunkte nicht aufs Wesentliche zusam-
mengefasst worden sind.

1
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

1.2 Ziele und Nutzen des Projekts

1.2.1 Zwingende Ziele

Zu den zwingenden Zielen der Bachelorarbeit gehören:

• Aufarbeiten der wissenschaftsbasierten Literatur bezüglich anerkannter Assessments und


Reifegrad oder Maturitätsmodelle im Bereich des Prozessmanagements
• Konzeption eines geeigneten Sets von Fragen für das Assessment
• Entwicklung eines hinterlegten Scoring Systems, welches als Indikator für die Güte und Reife
der Prozessmanagements in einer Organisation darstellt

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, ein niederschwelliges Assessment zu erstellen, welches mithilfe
von wenigen Fragen und wenig Zeitaufwand die Maturität eines Prozessmanagements in einem
Unternehmen ermitteln kann. Der Fragekatalog soll aus verschiedenen Kategorien bestehen, wel-
che die verschiedenen Aspekte eines Prozessmanagementsystems abdeckt und sich hauptsächlich
an die Führungsebene eines Unternehmens richtet. Mithilfe eines Scoring Systems soll die Maturität
des bewerteten Prozessmanagements grafisch aufgezeigt werden können.

Das Projekt wird mithilfe von wissenschaftlichen Quellen, Dokumentationen und Interviews realisiert.
Aus den dabei gewonnenen Informationen erstellt die Auftragnehmerschaft die wesentlichen Frage-
kategorien und die daraus resultierenden Fragen für das Assessment.

1.2.2 Optionale Ziele

Die optionalen Ziele werden erst begonnen, wenn die zwingenden Ziele erfüllt worden sind.
Zu den optionalen Zielen gehört die gemeinsame und zukünftige Zusammenarbeitsform zwischen
der Prozessmanagement Akademie und dem potenziellen Kunden nach dem Self-Assessment (Gro-
banalyse). Hierbei soll analysiert werden, welche Möglichkeiten der Zusammenarbeitsformen es gibt
und wie allenfalls ein Assessment zur Detailanalyse aussehen kann. Diese Analyse wiederum be-
fasst sich mit den Fragekategorien und den Fragen des Assessments.

2
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

1.3 Vorgehen und Methoden


Grundsätzlich wird für die Bearbeitung dieser Bachelorarbeit öffentlich zugängliche Literaturen kon-
sultiert. Damit nur relevante Literaturen konsultiert werden, ist ein klar definierter und strukturierter
Forschungsprozess erfolgsentscheidend. Der angewandte Forschungsprozess dieser Arbeit basiert
auf die systematische Rechercheleitfaden von Okoli und Schabram (2010).

Abbildung 1: Rechercheleitfaden, (Okoli & Schabram, 2010, S. 9)

Der Leitfaden zur systematischen Literaturrecherche ist in der Abbildung 1 dargestellt und zeigt die
acht wichtigsten Schritte des Forschungsprozesses. Als ersten Schritt muss der Reviewer das Ziel
und den Zweck der Literaturrecherche definieren. Für jede Literaturrecherche von mehr als einem
Reviewer ist ein detailliertes Protokolldokument und eine Schulung aller Reviewer von entscheiden-
der Bedeutung, um sicherzustellen, dass das Verfahren für jeden Prüfer klar und verständlich ist.
Letzteres wurde in diesem Forschungsprozess nicht angewendet, da es sich bei dieser Arbeit um
eine Einzelarbeit handelt. Zweitens muss der Reviewer die Definition der Literaturrecherche konkre-
tisieren und die Vollständigkeit der Recherche begründen. Danach folgt ein praxisnahes Screening,
bei dem der Reviewer Studien bewertet, die zur Prüfung konsultiert wurden. Drittens definiert der
Reviewer die Kriterien für die Beurteilung, welche Literaturen unvollständig sind, um in den nächsten
3
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Überprüfungsschritt aufgenommen zu werden. Danach muss der Reviewer festlegen, welche Infor-
mationen er aus jeder Literatur extrahieren möchte. Die "Synthese von Studien" kombiniert die In-
formationen aus der Literatur mit geeigneten Techniken, wie die quantitativen oder qualitativen For-
schungsmethoden. Schlussendlich müssen die einzelnen Schritte dokumentiert werden, damit die
Reproduzierbarkeit der Literaturrecherche gewährleistet ist. (Okoli & Schabram, 2010)

Neben der Vorgehensweise zur Überprüfung relevanter Literatur, wurde für die Entwicklung eines
Reifegradmodells die sechsstufige Vorgehensmethode nach de Bruin, Freeze, Kulkarni, und
Rosemann (2005) konsultiert. Hierbei wurden anfänglich die Ziele und den Umfang des Reifegrad-
modells bestimmt. Um das Prozessmanagement eines Unternehmens ganzheitlich bewerten zu
können, wurden nach den erfolgskritischen Kernelemente recherchiert und begründet. Anhand eines
Workshops konnten die Kernelemente in 14 prozessrelevanten Beurteilungskriterien konkretisiert
und in den Reifegradmodellen aufgenommen werden. Anschliessen wurde das Scoring System der
Reifegradmodelle ermittelt, indem bestehende Reifegradmodelle nach ihren Reifegradstufen und
Scoring Systemen verglichen wurden.

1.4 Outline
Das Kapitel 2 Das Prozessmanagement gibt einen Einblick in die Geschichte des Prozessmanage-
ments und inwiefern das Prozessmanagement heutzutage in Unternehmungen vorzufinden ist. Da-
raufhin werden bekannte Reifegradmodelle definiert und anschliessend beschrieben.

Das Kapitel 3 Konzeption eines Reifegradmodells befasst sich mit der Methodik und Entwicklung
eines Reifegradmodells. Hierbei werden auf die Kernelemente eines Prozessmanagements hinge-
wiesen und mithilfe eines Workshops die Beurteilungskriterien für das Reifegradmodell definiert.

Das Kapitel 4 Scoring System fokussiert sich auf die Entwicklung eines Scoring Systems für das
Reifegradmodell. Anhand eines Scoring Systems können die Beurteilungskriterien den Reifegrad-
stufen zugeordnet werden. In diesem Kapitel werden insgesamt zwei Reifegradmodelle vorgestellt
mit je unterschiedlichen Scoring Systemen.

Die Kapitel 5 und 6 widmen sich der Empfehlung eines Reifegradmodells und dem Fazit.

4
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

2 Das Prozessmanagement
«[...] end-to-end work across an enterprise that creates customer value»
(Hammer, 2010, S. 2).

Das Prozessmanagement ist heutzutage ein integraler Bestandteil der Arbeitsstrukturen eines Un-
ternehmens (Dumas, La Rosa, Mendling, & A. Reijers, 2013, S. 8). In der immer mehr globalisieren-
den Arbeitswelt werden Schnittstellen von Unternehmen ständig verändert. Unternehmensaufglie-
derungen, Kooperationen und Auslagerung von Prozessen an Shared Service Centern führen zu
Veränderungen in den Prozessen eines Unternehmens, ohne dabei Auswirkungen auf die restlichen
Prozesse haben zu dürfen. Um den Überblick über die Prozesslandschaft eines Unternehmens nicht
zu verlieren, müssen die Unternehmen ihre Prozesse aktiv und vorausblickend gestalten, welches
mithilfe eines guten Prozessmanagements realisiert werden kann. (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 1)

Um die Frage zu klären, was ein gutes Prozessmanagement ist oder inwiefern das Prozessmanage-
ment ein Unternehmen effizienter und konkurrenzfähiger machen kann, lohnt sich ein Blick in die
Geschichte des Prozessmanagements.

2.1 Historischer Aspekt


Die Geschichte des Prozessmanagement geht bis in die Urzeit zurück, als die Menschen den Gross-
teil ihrer benötigten Ressourcen selbst herstellten. Sie waren Produzent und Verbraucher zugleich
dieser Ressourcen. Da für die Herstellung verschiedener Waren auch ein breites Spektrum an Fer-
tigkeiten benötigt wurde, waren die Menschen typischerweise «Generalisten». (Dumas u.a., 2013,
S. 8)

Als im Mittelalter sich allmählich grössere Städte formten, änderten sich ebenso die Lebensbedin-
gungen der Einwohner. Zünfte und Gemeinschaften wie beispielsweise Töpfereien oder Schuhma-
chereien entstanden, um ein spezifisches Produkt herzustellen. Die Arbeiter dieser Zünfte hatten ein
gutes Verständnis über den ganzen Arbeitsprozess. Sie waren nicht mehr pure Generalisten und
somit nicht vertraut mit Tätigkeiten ausserhalb ihres Arbeitsgebiets. Stattdessen entwickelten sie ein
«mittleres Niveau der Spezialisierung» in Ihrem Tätigkeitsgebiet. (Dumas u.a., 2013, S. 8 - 9)

Zwischen der zweiten Industriellen Revolution und dem ersten Weltkrieg gab es einen erneuten
Umbruch der Arbeitsteilung: der Taylorismus (Dumas u.a., 2013, S. 9). Ziel des Taylorismus war es,
die Arbeitstätigkeiten in einem Unternehmen so zu unterteilen, dass nur noch geringe Denkvorgänge
durch den Arbeitenden zu leisten waren in der Form von repetitiven Tätigkeiten (W. Maier, Bartscher,
& Nissen, 2018).

5
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Durch diese Arbeitsteilung konnten anfänglich die Marktanteile eines Unternehmens gesteigert wer-
den, jedoch wurde die innere Unternehmensstruktur auf langer Sicht geschwächt. Eines der Haupt-
gründe dafür war die tiefe Unzufriedenheit der Mitarbeitenden durch die monotonen Arbeitstätigkei-
ten. (Bartonitz, 2008, S. 2) «Diese Probleme führten zu mangelnder Beteiligung und Qualitätsver-
lusten, zu Konflikten zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern sowie zu einer überdurch-
schnittlich hohen Fluktuation der Mitarbeiter» (Bartonitz, 2008, S. 2).

Der Fokus einer Aufbauorganisation als eine zentrale Organisationsform wurde in den 90er Jahren
vermehrt durch den Gedanken eines effizienten Ablauforganisation abgelöst. Die Ablauforganisation
beschäftigt sich primär mit der Frage, wie die Dienstleistung in einem Unternehmen erbracht werden
kann und wie die Abläufe in einer Organisation strukturiert werden muss, um die Ziele des Unter-
nehmens zu erreichen. Um Silodenken und Redundanzen zu vermeiden und eine hohe Kundenzu-
friedenheit im Unternehmen zu gewährleisten, ist der Fokus auf die Prozesse relevanter als die Auf-
bauorganisation. (Vogel, 2014)

Heutzutage ist in vielen Unternehmen das Prozessmanagement operativ ausgerichtet. Das stetig
ändernde Unternehmensumfeld und verkürzte Innovationszyklen zwingen den Unternehmen sich
stetig neu zu orientieren und ihre Geschäftsziele und Geschäftsprozesse neu zu strukturieren. Durch
die vielen Umstrukturierungen geht das ganzheitliche Verständnis über die Geschäftsprozesse des
Unternehmens verloren. Abhilfe kann hierbei ein gut durchdachtes strategisches Prozessmanage-
ment sein, die einem Unternehmen dabei hilft, sich weiterzuentwickeln und die Orientierung zu ihrem
Geschäftszielen aufrechtzuerhalten. (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 7)

2.2 Unternehmensprozessmanagement
In der Abbildung 2 kann entnommen werden, wie das Unternehmensprozessmanagement die Ge-
samtheit der Prozessmanagement Organisation, Strategisches Prozessmanagement und Operati-
ves Prozessmanagement darstellt.

Das Ziel des Unternehmensprozessmanagements ist es, die Prozessmanagement Grundsätze,


Standards, Modelle, Methoden und Fähigkeiten organisationsweit zu beschreiben und zu steuern
(platinus, 2016).

6
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Abbildung 2: Bestandteile eines Unternehmensprozessmanagements, (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 15)

2.2.1 Prozessmanagement-Organisation

Die Prozessmanagement-Organisation erstellt Richtlinien und beschreibt die Rollen und Gremien
für das Strategische und Operative Prozessmanagement (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 14).

Dabei arbeitet es eng mit dem Strategischen und dem Operativen Prozessmanagement zu-
sammen. Die Prozessmanagement-Organisation schafft eine Wissensbasis für die verschie-
denen Prozessmanagementrollen und trainiert alle Mitarbeiter, die eine Rolle im Unterneh-
mensprozessmanagement wahrnehmen. Es betreibt das Change Management für Prozess-
veränderungen und vertritt alle Prozessmanagementaktivitäten in der Geschäftsführung. Es
verantwortet die kontinuierliche Weiterentwicklung der prozessorientierten Organisation auf
Basis eines Reifegradmodells. (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 14)

2.2.2 Operatives Prozessmanagement

Das Operative Prozessmanagement befasst sich mit den Geschäftsprozessen der operativen Ebene
der jeweiligen Organisationseinheiten. Hauptaufgaben des Operativen Prozessmanagement ist die
Prozessleistung effizient zu erreichen, oder Prozessverbesserungen vorzunehmen, um diese zu er-
füllen. Schnittstellen hat das Operative Prozessmanagement mit dem Prozessmanagement-Organi-
sation und des Strategischen Prozessmanagements. Richtlinien werden von der Prozessmanage-
ment-Organisation gestellt, wie beispielsweise die Beschreibung der einzelnen Rollen und Vorgaben
für die Prozessdokumentation. Das Strategische Prozessmanagement gibt dem Operativen Pro-
zessmanagement die Schnittstellen zu anderen Geschäftsprozessen vor und die Leistungskennzah-
len, an denen sie sich orientieren soll. (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 14)

7
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

2.2.3 Strategisches Prozessmanagement

Nach Hanschke und Lorenz (2012, S. 14) liegt die Hauptaufgabe des Strategischen Prozessmana-
gements auf «der Sicherung der heutigen Erfolgspotenziale des Unternehmens und auf der Identifi-
kation neuer Erfolgspotenziale im Bereich der Geschäftsprozesse». Im Gegensatz zum Operativem
Prozessmanagement fokussiert sich das Strategisches Prozessmanagement auf die Effektivität der
Geschäftsprozesse. Zudem ist das Strategische Prozessmanagement daran bemüht, die Schnitt-
stellen bei abteilungsübergreifenden Geschäftsprozessen möglichst effizient zu gestalten. Das Stra-
tegisches Prozessmanagement kümmert sich primär um die Planung des prozessorientierten Ab-
lauforganisation in einem Unternehmen, wo hingegen das operative Prozessmanagement mit der
Umsetzung der Planung beschäftigt ist. (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 14)

Viele Unternehmen stellen sich nun die Frage, ob das Einführen eines Strategischen
Prozessmanagements in Ihrem Unternehmen überhaupt sinnvoll ist – unabhängig der Grösse des
Unternehmens. Die Frage ist berechtigt, denn bei der Einführung und Unterhalt eines Strategischen
Prozessmanagements fallen einmalige und wiederkehrende Kosten an.

Hanschke und Lorenz (2012, S. 35) klassifizieren folgende einmalige und laufende Betriebskosten:

Einmalige Einführungskosten Laufende Betriebskosten

Analysekosten für die Identifikation der An- Kosten für Personalaufwand


spruchsgruppen und Ziele
Kosten für die Konsolidierung und Bereitstellung Kosten für die Zusammenarbeit der jeweiligen beteilig-
der Informationen, die benötigt werden für die ten Abteilungen
Einführung eines Strategischen Prozessmanage-
ments
Kosten für den Abgleich von Business und IT für Kosten für wiederkehrende Bereitstellung der benötig-
allfällige Automatisierungsmöglichkeiten (wird ten Daten
meist in einer höheren Ausbaustufe verwendet)

Übrige Aufwände wie beispielsweise Lizenzkosten für


Anwendungen
Tabelle 1: Einmalige und laufende Kosten eines Strategischen Prozessmanagements, nach Hanschke und
Lorenz (2012, S. 35)

Damit das Prozessmanagement sich für ein Unternehmen rentiert, muss der erwartete Nutzen dar-
aus im Minimum die Kosten decken. «Je höher die Ausbaustufe, desto grösser der Nutzen»
(Hanschke & Lorenz, 2012, S. 34).

8
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

2.3 Bestehende Reifegradmodelle


Um langfristig den grössten Nutzen aus dem Prozessmanagement eines Unternehmens zu erzielen,
müssen die Geschäftsprozesse ständig überprüft werden, um Optimierungspotenzialen zu erkennen
und um den langfristigen Erfolg eines Geschäftsprozessmanagements zu sichern. Die Überprüfung
und Bewertung der Geschäftsprozesse wird normalerweise mit einem Reifegradmodell durchge-
führt. Reifegradmodelle geben den jetzigen Stand eines Prozesses wieder, decken Schwachpunkte
auf und schlagen Verbesserungsmöglichkeiten vor. (Wolf, Appelhans, & Klose, 2013)

Einer der einflussreichsten Reifegradmodelle ist das Capability Maturity Model (CMM) des Software
Engineering Institute (SEI) (Paulk, Curtis, Chrissis, & Weber, 1993). Das CMM ist der Vorgänger des
CMMI und hat seit der Publikation im Jahr 1993 eine globale Akzeptanz errungen (de Bruin u. a.,
2005, S. 2). In der Abbildung 3 können die fünf Reifegradstufen des CMM entnommen werden. Die
Unterteilung der Reife eines Prozessmanagements in Reifegradstufen gewann erst mit der Einfüh-
rung des CMM an Bedeutung (de Bruin u. a., 2005, S. 4).

(5)
Optimizing
(4)
Managed
(3)
Defined
(2)
Repeatable
(1)
Initial

Abbildung 3: Die fünf Reifegradstufen des CMM, (Paulk u. a., 1993, S. 24)

Heutzutage gibt verschiedene Arten von Reifegradmodellen, die in der Praxis angewendet werden,
um ein Prozessmanagement zu analysieren und zu bewerten. Die bekanntesten Reifegradmodelle
sind in der Tabelle 2 abgebildet. Hierbei wurden die Modelle in drei Bereichen unterteilt: in Quali-
tätsmanagementsysteme, Reifegradmodelle mit Spezialisierungsgrad und branchenunabhängige
Reifegradmodelle. (Hanschke & Lorenz, 2012, S. 61)

9
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Recherche Reifegradmodelle

Hanschke und Lorenz (2012, S. 61) ISO 9000-Familie (weltweit)


Hanschke und Lorenz (2012, S. 61) EFQM und European Quality Award (Europa)
Hanschke und Lorenz (2012, S. 61) Deming Prize (Japan)
Hanschke und Lorenz (2012, S. 61) Malcolm Baldrige National Quality Award Qualitätsmana-
(USA) gementsysteme

de Bruin (2009, S. 127) Australian Business Excellence Awards (ABEF)


de Bruin (2009, S. 127) CII Exim Bank Award (Indien)
de Bruin (2009, S. 127) Singapore Quality Awards (SQA)
Hanschke und Lorenz (2012, S. 61) Capability Maturity Model Integration (CMMI)
Hanschke und Lorenz (2012, S. 61) Software Process Improvement and Capability Spezialisiert in
Determination (SPICE/ISO 15504) der Automobil-
und IT-Branche
Hanschke und Lorenz (2012, S. 61) Automotive SPICE ®
Glenfis AG (o.J.) ITIL Process Maturity Model (PMM)
Hanschke und Lorenz (2012, S. 61) EDEN
Hanschke und Lorenz (2012, S. 61) Process and Enterprise Maturity Model
(PEMM) Branchenunab-
hängig
Weber, Curtis, und Gardiner (2008) Business Process Maturity Model (BPMM)
Brunner (2012) 8 Omega / ORCA
Tabelle 2: Reifegradmodelle, eigene Darstellung in Anlehnung an Hanschke und Lorenz (2012, S. 61)

In der Abbildung 4 kann zudem entnommen werden, welche Reifegradmodelle spezifisch in der
öffentlichen Verwaltung Deutschlands benutzt werden. Die Abbildung 4 stammt aus den Umfrage-
ergebnissen aus dem Jahr 2013, die von den Unternehmen PwC und IMTB erhoben wurden.

10
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Abbildung 4: Genutzte Tools zur Reifegradanalyse in der öffentlichen Verwaltung Deutschlands,


(Detemple u. a., 2014)

Erstaunlicherweise nutzen die meisten öffentlichen Behörden keine Reifegradanalyse für ihr Pro-
zessmanagement. 8 Omega/ORCA und BPMM sind die Spitzenreiter, wohingegen das EDEN und
PEMM Reifegradmodell das Schlusslicht bilden. Zudem ist es wichtig zu wissen, dass das CMMI
und ISO 15504 (SPICE) Reifegradmodell abgelöst wurden durch neue Versionen. Das CMMI wurde
durch das CMMI V2.0 im Jahr 2018 abgelöst und das ISO 15504 (SPICE) wurde im Jahr 2015 durch
die ISO 33000 Reihe abgelöst.

In den nächsten Kapiteln werden die Reifegradmodelle BPMM, CMMI, EDEN ISO 15504 (SPICE)
und PEMM näher erläutert. Das Reifegradmodell 8 Omega / ORCA wird jedoch nicht weiter be-
schrieben, da die Literaturrecherche nach dem Reifegradmodell erfolglos blieb. Es scheint so, als
hätte sich der Herausgeber des 8 Omega / ORCA, nämlich die BP Group, als Organisation aufgelöst.
Dabei ist das 8 Omega / ORCA Reifegradmodell höchstwahrscheinlich mit der Auflösung auch un-
tergegangen.

Wie schon im Kapitel 1.3 beschrieben wurde, wird für die Literaturrecherche nur öffentlich zugängli-
che Literaturen konsultiert. Die Herausgeber des CMMI und ISO 15504 (SPICE) Reifegradmodells
bieten offizielle Dokumente zu ihren Reifegradmodellen nur gegen Entgelt zur Verfügung. Zudem
gibt es kaum öffentliche Literaturen zu den neuesten Versionen des CMMI V2.0 und der ISO 33000
Reihe. Deshalb wird in den nächsten Kapiteln nur die letzte Version beschrieben, nämlich das CMMI
und ISO 15504 (SPICE).

11
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

2.3.1 Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Das Capability Maturity Model Integration, auch CMMI abgekürzt, ist ein Qualitätsmanagement- und
Verbesserungsmodell (Kneuper & Wallmüller, 2009). Das CMMI ist eine Sammlung von Best Prac-
tices und findet insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung häufig Anwendung (Greb &
Kneuper, 2014). Das CMMI ist der Nachfolger des Capability Maturity Model (CMM), welches im
Auftrag des amerikanischen Verteidigungsministeriums von der Software Engineering Institute (SEI)
zwischen den Jahren 1987 und 1997 entwickelt wurde (White, 2018).

Das CMMI kann in drei Anwendungsgebiete unterteilt werden: CMMI für Entwicklung (Develop-
ment), CMMI für den Einkauf (Acquisition) und CMMI für Dienstleistungen (Services). Innerhalb die-
ser Kategorien gibt es verschiedene Prozessgebiete, auf die sich das CMMI hauptsächlich fokus-
siert. Pro Prozessgebiet gibt es wiederum unterschiedliche Fähigkeiten (Capabilities) die erzielt wer-
den können und innerhalb deren das Unternehmen in verschiedene Reifegradstufen zugeordnet
werden kann. (Grande, 2011, S. 113)

Reifegrade

Das CMMI stellt zwei Verfahren zur Prozessoptimierung zur Verfügung. Mithilfe von Fähigkeitsgra-
den können Prozesse in Bezug auf einzelne oder mehrere Prozessgebiete schrittweise verbessert
werden. Die andere Variante wäre die Verbesserung mit Reifegraden. Bei dieser Variante wird das
ganze Unternehmen nicht nur auf einzelnen Prozessgebieten verbessert, sondern es wird versucht
ganze Gruppen von Prozessgebieten zu verstärken. Beide Varianten enthalten die gleichen grund-
legenden Inhalte und Modellkomponenten. Sie unterscheiden sich nur in der Darstellung und in der
Struktur. Fähigkeitsgrade fokussieren sich nur auf die Verbesserungen innerhalb von Prozessgebie-
ten, wobei Reifegrade den Hauptfokus auf die unternehmensweite Reife der vordefinierten Prozesse
bestimmt. (Chrissis, Konrad, & Shrum, 2009)

Die Reifegradstufen verhelfen einem Unternehmen sich zu positionieren, um anschliessend Leis-


tungs- und Prozessverbesserungen vornehmen zu können um die nächsthöhere Stufe zu erreichen
(CMMI Institute, o. J.). Wichtig zu wissen ist, dass das CMMI bewährte Praktiken dem Unternehmen
zur Verfügung stellt, was das Unternehmen in den spezifischen Bereichen tun muss, um an be-
stimmte Fähigkeitsgrade und Reifegradstufen zu gelangen. Jedoch gibt das CMMI nicht vor, wie
diese Fähigkeitsgrade und Reifegradstufen erreicht werden können. Handlungsempfehlungen kön-
nen nur von CMMI-Fachleuten mithilfe einer Beurteilung der Reife- und Fähigkeitsgrade bestimmt
werden. (Grande, 2011, S. 114) In der Tabelle 3 können die fünf Reifegradstufen des CMMI ent-
nommen werden.

12
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Stufe Beschreibung Merkmale

5 Optimizing Die Organisation nutzt die systematische


Auswahl und Einführung von Verbesserungs-
vorschlägen und von Fehlern und Proble-
men, um seine Prozesse kontinuierlich zu
optimieren.
4 Quantitatively Managed Verbesserungen und Entscheidungen wer-
den mithilfe von Metriken und Kennzahlen
aus Messmethoden getätigt.
3 Defined Die Prozesse sind einheitlich für die ganze
Organisation definiert.
2 Managed Die wesentlichen Managementprozesse sind
definiert und etabliert. Eine detaillierte Be-
schreibung zu Projektmanagement ist vor-
handen. Die Projekte sind jedoch zum gröss-
tenteils individuelle Prozesse und sind nicht
vereinheitlicht.
1 Initial Die Prozesse sind ad hoc und chaotisch.
Prozesse sind wenig oder gar nicht definiert
und der Erfolg hängt hauptsächlich von den
Kompetenzen einzelner Mitarbeiter ab.
Tabelle 3: Reifegradstufen des CMMI, Kneuper (2019a)

CMMI für Entwicklung (Development)

Die CMMI für Entwicklung (CMMI-DEV) befasst sich mit dem Bereich der Software- und Systemen-
entwicklung. (Kneuper, 2019a)

Um eine nächsthöhere Reifegradstufe zu erreichen, muss das Unternehmen ein Set von Prozess-
gebieten erfolgreich abdecken. Nach Kneuper (2019) ist ein Prozessgebiet jeweils eine Sammlung
aller Anforderungen zu einem Themengebiet. Insgesamt gibt es 22 Prozessgebiete im CMMI-DEV.
(Kneuper, 2019a)

Die Prozessgebiete können wiederum in Oberkategorien eingeteilt werden. Das CMMI-DEV unter-
stützt vier Kategorien: Prozessmanagement (PZM), Projektmanagement (PJM), Entwicklung (DEV),
Unterstützung (SP). (wibas, 2015c) In der Tabelle 4 können die Prozessgebiete des CMMI für Ent-
wicklung und ihre zuständigen Reifegradstufen entnommen werden.

13
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Reifegrad Prozessgebiete

5. Prozessoptimierung (1) Organisationsweites Leistungsmanagement (PZM)


(2) Ursachenanalyse und -beseitigung (SP)
4. Quantitativ geführt (1) Organisationsweites Prozessleistung (PZM)
(2) Quantitatives Projektmanagement (PJM)
3. Definiert (1) Anforderungsentwicklung (DEV)
(2) Technische Umsetzung (DEV)
(3) Produktintegration (DEV)
(4) Verifizierung (DEV)
(5) Validierung (DEV)
(6) Organisationsweite Prozessausrichtung (PZM)
(7) Organisationsweite Prozessentwicklung (PZM)
(8) Organisationsweite Aus- und Weiterbildung (PZM)
(9) Fortgeschrittenes Projektmanagement (PJM)
(10) Risikomanagement (PJM)
(11) Entscheidungsfindung (SP)
2. Geführt (1) Anforderungsmanagement (PJM)
(2) Projektplanung (PJM)
(3) Projektverfolgung und -steuerung (PJM)
(4) Zulieferungsmanagement (PJM)
(5) Messung und Analyse (SP)
(6) Prozess- und Produkt-Qualitätssicherung (SP)
(7) Konfigurationsmanagement (SP)
1. Initial
Tabelle 4: Zuordnung der Prozessgebiete (CMMI-DEV) zu den Reifegraden, eigene Darstellung in
Anlehnung an wibas (2015c)

14
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

CMMI für Dienstleistungen (Services)

Die CMMI für Dienstleistungen (CMMI-SVC) unterstützt das Unternehmen ihre Dienstleistungen zu
optimieren und um ihre Prozesse effektiver und effizienter ausrichten zu können. (Kneuper, 2019b)

Das CMMI-SVC enthält 24 Prozessgebiete, welche wiederum in den Oberkategorien unterteilt wer-
den können, nämlich in Project and Work Management (PWM), Support (SP), Process Management
(PCM) und Service establishment and delivery (SED). (wibas, 2015b) In der Tabelle 5 können die
Prozessgebiete des CMMI für Dienstleistungen und ihre zuständigen Reifegradstufen entnommen
werden.

Reifegrad Prozessgebiete

5. Prozessoptimierung (1) Organizational Performance Management (PCM)


4. Quantitativ geführt (1) Organizational Process Performance (PCM)
(2) Quantitative Work Management (PWM)
3. Definiert (1) Capacity and Availability Management (PWM)
(2) Decision Analysis and Resolution (SP)
(3) Incident Resolution and Prevention (SED)
(4) Integrated Work Management (PWM)
(5) Organizational Process Definition (PCM)
(6) Organizational Process Focus (PCM)
(7) Organizational Training (PCM)
(8) Risk Management (PWM)
(9) Service Continuity (PWM)
(10) Service System Development (SED)
(11) Service System Transition (SED)
(12) Strategic Service Management (SED)
2. Geführt (1) Configuration Management (SP)
(2) Measurement and Analysis (SP)
(3) Process and Product Quality Assurance (SP)
(4) Requirements Management (PWM)
(5) Supplier Agreement Management (PWM)
(6) Service Delivery (SED)
(7) Work Monitoring and Control (PWM)
(8) Work Planning (PWM)
1. Initial
Tabelle 5: Zuordnung der Prozessgebiete (CMMI-SVC) zu den Reifegraden, eigene Darstellung in
Anlehnung an wibas (2015b)

15
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

CMMI für den Einkauf (Acquisition)

Die CMMI für den Einkauf (CMMI-ACQ) unterstützt das Unternehmen bei der Initiierung, Verwaltung
und den Einkauf von Produkten und Dienstleistungen um die Bedürfnisse der Endkunden bestmög-
lichst zu befriedigen. (wibas, 2015a)

Das CMMI-ACQ umfasst 22 Prozessgebiete welche in den Oberkategorien Project Management


(PJM), Acquisition Engineering (AQE), Support (SP) und Process Management (PCM) unterteilt wer-
den. (wibas, 2015a) In der Tabelle 6 können die Prozessgebiete des CMMI für Einkauf und ihre
zuständigen Reifegradstufen entnommen werden.

Reifegrad Prozessgebiete

5. Prozessoptimierung (1) Causal Analysis and Resolution (SP)


(2) Organizational Performance Management (PCM)
4. Quantitativ geführt (1) Organizational Process Performance (PCM)
(2) Quantitative Project Management (PJM)
3. Definiert (1) Acquisition Technical Management (AQE)
(2) Acquisition Validation (AQE)
(3) Acqusition Verification (AQE)
(4) Decision Analysis and Resolution (SP)
(5) Integrated Project Management (PJM)
(6) Organizational Process Definition (PCM)
(7) Organizational Process Focus (PCM)
(8) Organizational Training (PCM)
(9) Risk Management (PJM)
2. Geführt (1) Agreement Management (PJM)
(2) Acquisition Requirements Development (AQE)
(3) Configuration Management (SP)
(4) Measurement and Analysis (SP)
(5) Project Monitoring and Control (PJM)
(6) Project Planning (PJM)
(7) Process and Product Quality Assurance (SP)
(8) Requirements Management (PJM)
(9) Soliciation and Supplier Agreement Development (PJM)
1. Initial
Tabelle 6: Zuordnung der Prozessgebiete (CMMI-ACQ) zu den Reifegraden, eigene Darstellung in
Anlehnung an wibas (2015a)

16
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

2.3.2 Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE/ISO 15504)

Das Prozessmodell SPICE ist die Abkürzung für das Software Process Improvement and Capability
Determination und ist gleichzusetzen mit dem ISO 15504 (Siebert, 2010). Das Prozessmodell wurde
im Jahr 1993 entwickelt mit dem Ziel, einen internationalen Standard zur Evaluation von Unterneh-
mensprozessen in der Softwareentwicklung zu bestimmen. Die daraus resultierenden Konzepte
wurden im Jahr 2006 als ISO 15504 Standard veröffentlicht und werden seitdem stetig erweitert und
verbessert. (Jacobs, 2013)

Mithilfe von SPICE ist es möglich die Prozesse im Bereich der Softwareentwicklung nach ihren Stär-
ken und Schwächen zu bewerten um anschliessend ihre Qualität, Kosten und Termineinhaltung be-
einflussen zu können. Der Reifegrad gibt schlussendlich Auskunft über die Prozessfähigkeit eines
Prozesses, aus denen sich wiederum Verbesserungsmöglichkeiten ableiten lässt. (Siebert, 2010)

Die ISO 15504 enthält nach Tarnowski (2015) folgende zehn Teile:

(1) Part 1: ISO/IEC 15504-1:2004: Concept and vocabulary


(2) Part 2: ISO/IEC 15504-2:2003: Performing an assessment
(3) Part 3: ISO/IEC 15504-3:2004: Guideline to perform assessments
(4) Part 4: ISO/IEC 15504-4:2004: Guideline to apply process improvement and process assess-
ments
(5) Part 5: ISO/IEC 15504-5:2012: Example of a process assessment model
(6) Part 6: ISO/IEC TR 15504-6:2008: An exemplary system life cycle process assessment model
(7) Part 7: ISO/IEC TR 15504-7:2008: Assessment of organisational maturity
(8) Part 8: ISO/IEC TS 15504-8:2012: An exemplar process assessment model for IT service
management
(9) Part 9: ISO/IEC TS 15504-9:2011: Target process profiles
(10) Part 10: ISO/IEC TS 15504-10:2011: Safety extension

Der Einsatz von SPICE erfolgt in zwei Phasen: Zu bewertende Prozesse müssen im Voraus festge-
legt werden. Danach werden die Prozesse anhand eines Assessments evaluiert und dem Reifegrad
zugeordnet. (Jacobs, 2013)

Reifegrade

Ursprünglich was für das Prozessmodell SPICE nur die Beurteilung der Prozesse nach ihrer Pro-
zessfähigkeit (ähnlich zum Capability Maturity Model vom CMMI) vorgesehen. Die Beurteilung der
Reife einer Organisation gewann erst mit der Einführung von ISO/IEC TR 15504-7:2008 an Bedeu-
tung. Mittlerweile wurde dieses Regelwerk ersetzt durch das ISO/IEC 33004:2015-03, welches kos-
tenpflichtig erworben werden kann. Zugänglichkeitshalber wird in diesem Kapitel das ursprüngliche
Regelwerk ISO/IEC TR 15504-7:2008 verwendet.

Das SPICE verwendet, ähnlich wie beim CMMI, Fähigkeitsgrade um die Reife der Prozesse beur-
teilen zu können. Diese Fähigkeitsgrade sind nicht gleichzusetzen wie die Beurteilung der Reife

17
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

einer ganzen Organisation, wie beim Reifegradmodell EDEN. Das SPICE hat sechs Fähigkeitsstu-
fen zur Beurteilung von Unternehmensprozessen, hauptsächlich im Bereich der Softwareentwick-
lung.

Stufe Beschreibung Merkmale

5 Optimizing Der Prozess wird stetig verbessert und opti-


miert
4 Predictable Der Prozess wird konsequent durchgeführt.
Zudem werden mithilfe von Kennzahlen und
Messgrössen der Prozessaufwand oder Pro-
zessergebnis prognostiziert.
3 Established Die durchgeführten Prozesse werden mithilfe
von Standardprozessen abgeleitet. Diese
Standardprozesse können übernommen oder
nach unternehmensspezifischen Bedürfnis-
sen angepasst werden.
2 Managed Alle Prozessaktivitäten werden geplant und
gesteuert. Zudem sind Verantwortlichkeiten
bestimmt worden.
1 Performed Der Prozess ist durchführbar und die Ergeb-
nisse erfüllen dem Prozessziel. Jedoch wird
der Prozess ohne jegliche Planung oder Do-
kumentation ausgeführt.
0 Incomplete Der Prozess ist nicht durchführbar oder gibt
unerwartete Ergebnisse.
Tabelle 7: Fähigkeitsstufen von SPICE zur Beurteilung vom Prozessen, (Siebert, 2010; Jacobs, 2013)

Wie bei Reifegradmodellen üblich, müssen bei der Erreichung einer höheren Reifegradstufe die Vo-
raussetzungen der niedrigeren Stufen ebenfalls erfüllt sein. Erfahrungsgemäss wird bei vielen Un-
ternehmen die Stufe 3 erstrebt. (Siebert, 2010)

Nach dem Regelwerk ISO/IEC TR 15504-7:2008 werden, neben den Fähigkeitsstufen, sechs Reife-
gradstufen definiert: 0. Immature, 1. Basic, 2. Managed, 3. Established, 4. Predictable und 5. Inno-
vating. Bei der Beurteilung der Reife eines Unternehmens spielt der Fähigkeitsgrad der Prozesse
eine zentrale Rolle. Um einen bestimmten Reifegrad im Unternehmen zu erreichen, müssen spezi-
fische Prozesse eine gewisse Fähigkeitsstufe erreicht haben. Im Allgemeinen definiert das Regel-
werk zwei Arten von Prozessen für die Beurteilung der Reifegrade: Basic Process und Extended
Process. Basic Process sind grundlegende Prozesse, die das Unternehmen unterstützen, wohinge-
gen die Extended Process das Erreichen von relevanten Fähigkeiten für die nächsthöhere Reifestufe
antreibt und ermöglicht.

18
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Stufe Beschreibung Merkmale Voraussetzungen

5 Innovating Das Unternehmen hat die Fähigkeit die Mindestens ein Prozess des Basic
Prozessleistungen von grundlegenden Process ist mit der Fähigkeitsstufe
Prozessen geplant und vorhersehbar ver- 5 bewertet.
ändern und anpassen. Zu dieser Fähigkeit
gehört unteranderem:
Die erweiterten Prozesse (Exten-
1. Identifiziert Ursachen für Abweichun- ded Process) gewährleisten, dass
gen der Prozessleistungen und die Prozesse und deren Leistun-
identifiziert Verbesserungsmöglichkei- gen kontinuierlich verbessert und
ten. vorhersehbar sind. Die erweiterten
2. Identifiziert Innovationsmöglichkeiten, Prozesse sind mit der Fähigkeits-
um die Prozessleistung und den Un- stufe 3 oder höher bewertet, wobei
ternehmenserfolg zu optimieren. mindestens ein erweiterter Prozess
3. Erkennt Möglichkeiten für die schritt- mit der Fähigkeitsstufe 5 bewertet
weise Einführung von Innovationen ist.
und kann die damit verbundenen Risi-
ken abschätzen.
4. Sammelt und analysiert die Ergeb-
nisse und Rückmeldungen der Einfüh-
rung und leitet daraus Verbesserungs-
möglichkeiten ab.
5. Die Verbesserungsmöglichkeiten wer-
den umgesetzt. Zudem werden die
Leistungen der verbesserten Prozesse
mit den erwarteten Prozesszielen ste-
tig verglichen und überwacht.
4 Predictable Das Unternehmen hat ein Verständnis der Mindestens ein Prozess des Basic
grundlegenden Prozesse, die für eine vor- Process ist mit der Fähigkeitsstufe
hersehbare Leistung fundamental ist. Eine 4 oder höher bewertet.
vorhersehbare Leistung kann folgender-
massen erreicht werden:
Die erweiterten Prozesse (Exten-
1. Leitet von den Unternehmenszielen ded Process) gewährleisten, dass
Prozessziele ab. die Prozessleistungen verstanden
2. Untersucht Prozessleistungen von und interpretiert werden können.
ausgewählten Prozessen, die mindes- Die erweiterten Prozesse sind mit
tens den Basic Process abdecken. der Fähigkeitsstufe 3 oder höher
3. Die Daten der ausgewählten Prozesse bewertet, wobei mindestens ein er-
werden gemessen, gesammelt und weiterter Prozess mit der Fähig-
analysiert. keitsstufe 4 oder höher bewertet
ist.
4. Versteht die Ursachen für allfällige Ab-
weichungen in der Leistung der aus-
gewählten Prozesse und daraus er-
greift Massnahmen.
5. Stellt eine konsistente, fähige und vor-
hersehbare Leistung der ausgewähl-
ten Prozesse innerhalb der Kontroll-
grenzen sicher.

19
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

3 Established Das Unternehmen setzt die grundlegen- Alle Prozesse des Basic Process
den Prozesse, die das Unternehmen un- sind mit der Fähigkeitsstufe 3 oder
terstützen, auch effektiv um. Zur Umset- höher bewertet.
zung gehören unteranderem:
1. Erstellung von Prozessbeschreibun- Die erweiterten Prozesse (Exten-
gen für die grundlegenden und routi- ded Process) gewährleisten, dass
nemässigen Unternehmensprozesse. Unternehmensprozesse definiert,
2. Stellt sicher das die Standardprozesse durchgeführt und die zu erwarten-
als Basis für massgeschneiderte Un- den Ergebnisse erreicht werden.
ternehmensprozesse dienen. Die erweiterten Prozesse sind mit
3. Überprüft und sammelt Informationen der Fähigkeitsstufe 3 oder höher
zu den durchgeführten Prozessen und bewertet
stellt sie unternehmensweit zur Verfü-
gung.
4. Führt mithilfe der gesammelten Infor-
mationen Verbesserungen der
Standard- und Unternehmensprozes-
sen durch.
2 Managed Das Unternehmen steuert die grundlegen- Alle Prozesse des Basic Process
den Prozesse, die das Unternehmen un- sind mit der Fähigkeitsstufe 2 oder
terstützen. Zur Steuerung gehören unter- höher bewertet.
anderem:
1. Erstellung von Plänen für die Zusätzlich zu den Basic Process
Durchführung der Prozesse werden erweiterte Prozesse (Ex-
2. Zuweisung der Verantwortlichkeiten tended Process) definiert, um die
und Befugnisse an die beteiligten Per- Reifegradstufe 2 zu gewährleisten.
sonen. Zudem wird eine wirksame Zu den erweiterten Prozessen ge-
Kommunikation zwischen den Perso- hört die Steuerung der Prozessleis-
nen sichergestellt. tung und Sicherstellung der Lie-
3. Stellt benötigte Ressourcen für die ferobjekte. Die erweiterten Pro-
Durchführung der Prozesse zur Verfü- zesse sind mit der Fähigkeisstufe 2
gung. oder höher bewertet.
4. Überwacht die Leistungskennzahlen
der Prozesse
5. Ergreift Massnahmen für allfällige Ab-
weichungen der geplanten Ergebnisse
und Leistung des Prozesses
6. Identifiziert Anforderungen für die Lie-
ferobjekte, die von den Prozessen ent-
wickelt wurden
7. Überprüft regelmässig die Ergebnisse,
um die Erfüllung der Anforderungen
der Lieferobjekte zu gewährleisten.
Bei Abweichungen werden Massnah-
men ergriffen.
1 Basic Das Unternehmen hat alle grundlegenden Alle Prozesse des Basic Process
Prozesse eingeführt, die das Unterneh- sind mit der Fähigkeitsstufe 1 oder
men unterstützen. Dazu gehören: höher bewertet.
1. Die grundlegenden Prozesse sind ein-
geführt und implementiert
2. Die Prozesse entfalten ihre Wirkung

20
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

0 Immature Das Unternehmen hat keine Prozesse Mindestens ein Prozess des Basic
effektiv eingeführt, welche das Unterneh- Process ist mit der Fähigkeitsstufe
men grundlegend unterstützen. 0 bewertet.
Tabelle 8: Reifegradstufen des SPICE basierend auf ISO/IEC TR 15504-7:2008, Eigene Darstellung in
Anlehnung an ISO/IEC (2008)

In der Tabelle 8 sind die Reifegrade des SPICE basierend auf das Regelwerk
ISO/IEC TR 15504-7:2008 beschrieben. Die Merkmale beschreiben welche grundlegenden Anfor-
derungen an das Unternehmen und ihren Prozessen gestellt werden und welche Auswirkung diese
auf das Unternehmen haben. Die Voraussetzungen sind ebenso entscheidend für die Beurteilung
der Reife eines Unternehmens. Grundsätzlich geht das Regelwerk davon aus, dass zwischen der
Fähigkeitsstufe der einzelnen Prozesse und dem Reifegrad eines Unternehmens eine positive Kor-
relation besteht. So sind Prozesse mit hoher Fähigkeitsstufe in eher «reiferen» Unternehmen anzu-
treffen et vice versa.

21
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

2.3.3 Process and Enterprise Maturity Model (PEMM)

Das Process and Enterprise Maturity Model, auch PEMM abgekürzt, wurde im Jahr 2007 vom nam-
haften Wissenschaftler Dr. Michael Hammer veröffentlicht (Power, 2007, S. 1). Hammer ist Mitbe-
gründer des Business Process Reengineering und prägte diesen Begriff vor allem zu Beginn der
90er Jahre (Naef, 2013).

Das PEMM wurde im Jahre 2004 entwickelt. In der Zusammenarbeit mit dem Phoenix Consortium
wurde das Framework über eine Zeitspanne hinweg getestet, kontinuierlich verbessert und schliess-
lich im Jahr 2006 finalisiert. (Hammer, 2007, S. 2)

Das Framework bietet ein niederschwelliges Assessment zur Beurteilung der Reife einer Organisa-
tion und ihrer Prozesse. Hammer (2007, S. 2) untersuchte in seiner langjährigen Forschungsprojek-
ten welche Charakteristiken fundamental sind, damit Geschäftsprozesse in ihrem Unternehmens-
umfeld funktionieren und ihr Leistungspotenzial komplett ausschöpfen kann. Er kam zum Ent-
schluss, dass bei funktionierenden und leistungsstarken Geschäftsprozessen hauptsächlich zwei
Charaktergruppen wesentlich sind; nämlich die Process Enablers und die Enterprisewide capabili-
ties. Bei Process Enablers werden die Prozesse individuell nach ihrer Funktionsfähigkeit und Wir-
kung bewertet, wohingegen bei Enterprisewide capabilities das Unternehmen und ihr Prozessma-
nagement als Ganzes beurteilt wird. (Hammer, 2007, S. 2)

Im Gegensatz zum CMMI, welches sich hauptsächlich nur auf die Softwareentwicklung fokussiert,
kann das PEMM branchenunabhängig angewendet werden. Das PEMM gibt nicht vor wie bestimmte
Prozesse im Unternehmen aussehen oder welche Prozessgebiete definiert werden sollen. Vielmehr
identifiziert es Merkmale, die ein bestimmter Prozess oder Unternehmen aufweisen soll, um leis-
tungsfähige Prozesse gestalten und einsetzen zu können. (Hammer, 2007, S. 10) Jede einzelne
Reifegradstufe im PEMM ist charakterisiert durch ihre eigenen Merkmale. Je höher die Reifegrad-
stufe ist, desto ausgeprägter sind die Merkmale. Zusätzlich können noch weitere Merkmale hinzu-
kommen, je höher die Reifegradstufe ist.

Reifegrade

Process Enablers

Insgesamt gibt es fünf Process Enablers, die ein Geschäftsprozess charakterisieren und anhand
dieser ein Prozess bewertet werden kann. Das Design gibt vor, wie und wann ein Prozess ausgeführt
werden soll. Die Performers sind hauptsächlich Prozessbeteiligte, die ein Prozess ausführen oder
darin beteiligt sind. Performers müssen über genügend Fachkenntnisse oder Erfahrung besitzen,
um die Prozesse korrekt durchführen zu können. Ein Owner kann ein Prozessowner sein, der Be-
fugnisse und Verantwortung über einen Prozess verfügt. Eine geeignete Infrastructure, wie

22
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

beispielsweise die Nutzung von Informationstechnologie, kann ein Prozess und deren Leistung op-
timieren. Schlussendlich müssen Prozesse mithilfe von Metrics regelmässig überwacht werden, um
Abweichungen möglichst früh zu erkennen und daraus Massnahmen ableiten zu können. (Hammer,
2007, S. 3)

largely true Somewhat Largely untrue


true

Process Reifegradstufen
Enablers

Design P-1 P-2 P-3 P-4 P1 P2 P3 P4

Purpose The process has The process The process has The process has * * *
not been designed has been been designed to been designed to fit

*Farbe selber auswählen


on an end-to-end redesigned fit with other en- with customer and
basis. Functional from end to terprise processes supplier processes
managers use the end in order to and with the en- in order to optimize
legacy design pri- optimize its terprise’s IT sys- interenterprise per-
marily as a context performance. tems in order to formance.
for functional per- optimize the en-
formance improve- terprise’s perfor-
ment. mance
Context
Documenta-
tion
Performers
Knowledge
Skills
Behavior
Owner
Identity
Activities Das komplette Framework mit allen Merkmalen kann im
Anhang A gefunden werden
Authority
Infrastructure

Information
Systems
Human
Resource
Systems
Metrics
Definition
Uses
Tabelle 9: Process Enablers und ihre Reifegradstufen, eigene Darstellung in Anlehnung an Hammer (2007, S. 3 - 4)

23
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

In der Tabelle 9 ist das Framework der Process Enabler-Dimension ersichtlich. Wie in der Tabelle
entnommen werden kann, können die fünf Process Enabler noch weiter konkretisiert werden. So ist
der Enabler «Design» noch weiter spezifiziert in Purpose, Context und Documentation; Enabler
«Performers» weiter spezifiziert in Knowledge, Skills und Behavior; Enabler «Owner» weiter spezi-
fiziert in Identity, Activities und Authority; Enabler «Infrastructure» weiter spezifiziert in Information
Systems und Human Resource Systems und Enabler «Metrics» weiter spezifiziert in Definition und
Uses.

Im Gegensatz zu den meisten Reifegradmodellen, hat das PEMM keine aussergewöhnliche Be-
schreibung für ihre Reifegradstufen. Die vier Reifegradstufen, oder auch Enabler’s Strength
(Hammer, 2007, S. 6) genannt, sind lediglich als P-1, P-2, P-3 und P-4 gekennzeichnet. Je höher
der Enabler’s Strength bewertet wurde, desto funktionsfähiger, leistungsstärker und «reifer» ist der
Prozess (Hammer, 2007, S. 6).

Der Reifegrad eines Prozesses wird folgendermassen festgelegt: Wenn alle fünf Process Enabler
den gleichen Enabler’s Strength aufweisen, beispielsweise P-2, so ist der Reifegrad des Prozesses
auch als P-2 festzulegen. Wenn jedoch nur vier von fünf Process Enabler den gleichen Enabler’s
Strength aufweisen, so ist der Reifegrad des Prozesses mit dem schwächsten der fünf Enabler’s
Strength gleichzusetzen. Beispielsweise wenn vier von fünf Process Enabler einen Strength von
P-3 aufweisen, und der schwächste Process Enabler einen Strength von P-2 aufweist, so ist der
Reifegrad des Prozesses mit P-2 zu bewerten. Wenn jedoch ein Enabler die Anforderungen der
P-1 Stufe nicht erreichen kann, so ist der Enabler standardmässig als P-0 zu definieren. (Hammer,
2007, S. 6)

Um die Bewertung der Reifegradstufe zu vereinfachen, kann der Enabler’s Strength grafisch hervor-
gehoben werden. Im Framework sind drei Erfüllungsstufen definiert: Largely true (gekennzeichnet
mit der Farbe Grün), Somewhat true (gekennzeichnet mit der Farbe Gelb) und Largely untrue (ge-
kennzeichnet mit der Farbe Rot). Als Largely true werden Process Enabler bewertet, bei denen das
Merkmal zu mindestens 80% zutrifft; Somewhat true wenn das Merkmal zwischen 20% und 80%
zutrifft und Largely untrue, wenn das Merkmal zu weniger wie 20% zutrifft. (Hammer, 2007, S. 4)
Grün gekennzeichnete Process Enablers sind häufig funktionsfähige und leistungsstarke Prozesse,
welche den Prozessfortschritt nicht behindern. Diese Enablers stehen nicht im Hauptfokus für Ver-
besserungen, da sie schon etabliert und wirkungsvoll sind. Im Hauptfokus für Verbesserungen oder
Optimierungsmöglichkeiten stehen Process Enablers, welche gelb oder rot gekennzeichnet sind.
Gelb gekennzeichnete Enablers haben Verbesserungs- und Optimierungspotenzial, wohingegen rot
gekennzeichnete Enablers einige Hürden überwinden müssen, um sich vollständig entfalten zu kön-
nen. Diese Hürden entstehen, wenn Mängel oder Probleme im Unternehmen ignoriert werden oder
diese falsch angegangen werden. (Hammer, 2007, S. 6)
24
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Enterprisewide capabilities

Damit Prozesse sich im Unternehmen entfalten können, braucht es neben den prozessspezifischen
Faktoren ebenfalls unternehmensspezifische Faktoren. Diese unternehmensspezifische Faktoren
werden auch als Enterprisewide capabilities (Hammer, 2007, S. 2) bezeichnet. Im PEMM werden
vier Enterprisewide capabilites definiert: Leadership, Culture, Expertise und Governance. Lea-
dership setzt voraus, das die Unternehmensführung eine positive Haltung gegenüber Prozessma-
nagement-Gedanken einnimmt und Veränderungen im Unternehmen anstrebt. Culture setzt die Zu-
sammenarbeit aller Mitarbeiter voraus, um gemeinsam Veränderungen und Massnahmen im Unter-
nehmen effektiv angehen und umsetzen zu können. Kenntnisse und Fertigkeiten im Prozessma-
nagement wird von den jeweiligen Prozessbeteiligten erwartet und wird im Framework unter dem
Capability Expertise beurteilt. Schlussendlich braucht ein Unternehmen eine klar definierte Gover-
nance, damit Projekte und Änderungsvorschläge einer klaren Struktur folgen und konfliktfrei im Un-
ternehmen umgesetzt werden können. (Hammer, 2007, p. 7)

In der Tabelle 10 kann das Framework der Enterprisewide capabilities Dimension entnommen wer-
den. Die vier Enterprisewide capabilites können noch weiter konkretisiert werden. So ist die Capab-
ility Leadership noch weiter spezifiziert in Awareness, Alignment, Behavior, und Style; Capability
Culture weiter spezifiziert in Teamwork, Customer Focus, Responsibility und Attitude Toward
Change; Capability Expertise weiter spezifiziert in People und Methodology und Capability Gover-
nance weiter spezifiziert in Process Model, Accountability und Integration.

Die Reifegradstufen sind ähnlich definiert wie die Reifegrade bei den Process Enablers. Zu unter-
scheiden sind die Reifegrade E-1, E-2, E-3 und E-4 (Hammer, 2007, S. 8 - 9). Der Reifegrad kann
nach der gleichen Methode ermittelt werden wie bei den Process Enabler: Angenommen alle vier
Enterprisewide capabilities haben die Reifegradstufe E-3, somit ist die Reife des Unternehmens
ebenso mit E-3 zu bewerten. Bei unterschiedlich festgelegten Reifegradstufen der Enterprisewide
capabilities, ist die schwächste Reifegradstufe ausschlaggebend für die Bewertung der Reife des
Unternehmens.

Die Enterprisewide capabilities bilden die Grundlage für funktionsfähige und leistungsstarke Pro-
zesse im Unternehmen. Falls die Implementierung der Capabilities im Unternehmen vernachlässigt
wird, können Process Enabler nicht etabliert und die gewünschte Prozessleistung kaum erreicht
werden. (Hammer, 2007, S. 7)

25
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

largely true Somewhat Largely untrue


true

Enterprise- Reifegradstufen
wide
capabilites

Leadership E-1 E-2 E-3 E-4 E1 E2 E3 E4

Awareness The enterprise’s At least one sen- The senior exec- The senior execu- * * *
senior executive ior executive utive team views tive team sees its
team recognizes deeply under- the enterprise in own work in process
the need to im- stands the busi- process terms terms and perceives

*Farbe selber auswählen


prove operational ness process and has devel- process manage-
performance but concept, how the oped a vision of ment not as a pro-
has only a limited enterprise can the enterprise ject but as a way of
understanding of use it to improve and its managing the busi-
the power of busi- performance, processes. ness,
ness processes. and what is
involved in
implementing it.
Alignment

Behavior

Style

Culture

Teamwork

Customer
Focus
Responsibility
Attitude To-
ward Change Das komplette Framework mit allen Merkmalen kann im
Anhang A gefunden werden
Expertise

People

Methodology

Governance

Process
Model

Accountability

Integration
Tabelle 10: Enterprisewide capabilities und ihre Reifegradstufen, eigene Darstellung in
Anlehnung an Hammer (2007, S. 8 - 9)

26
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

2.3.4 Business Process Maturity Model (BPMM)

Das Business Process Maturity Model, auch BPMM abgekürzt, wurde von der Object Management
Group (OMG) im Jahr 2007 entwickelt, mit dem Zweck ein Reifegradmodell zur Beurteilung der Ge-
schäftsprozesse anzubieten (Allweyer, 2007). Das OMG wurde im Jahr 1989 gegründet und ist ein
Konsortium unterschiedlicher Unternehmen, mit der Funktion technologische Standards zu erstellen
(OMG, o. J.). Zu den wichtigsten Veröffentlichungen des OMG gehört u.a. die Business Process
Modeling Notation (BPMN) und Unified Modeling Language® (UML), die mittlerweile zu den inter-
national anerkannten Standards gehören (Allweyer, 2007; Hogrebe & Nüttgens, 2009, S. 18). Das
BPMM wurde von der OMG als eine Erweiterung des CMMI veröffentlicht, das sich nicht nur auf die
Softwareentwicklung fokussiert, sondern branchenunabhängig eingesetzt werden kann (Hogrebe &
Nüttgens, 2009, S. 18).

Im Gegensatz zu den branchenspezifischen Reifegradmodelle, wie das CMMI oder Automotive


SPICE, ist das Anwendungsgebiet des BPMM nicht auf eine spezifische Branche festgelegt. Häufige
Anwendungsbereiche des BPMM sind u.a. bei Banken, Finanzdienstleistern, Geräteherstellern, Be-
ratungsunternehmen oder der medizinischen Versorgung (Hogrebe & Nüttgens, 2009, S. 24).

Jedoch ist eine Anpassung des BPMM an die unternehmensspezifischen Anforderungen oftmals
notwendig. Da das BPMM seinen Ursprung aus der Softwareentwicklung (CMMI) hat, bedient es
weiterhin Aspekte, die für viele Unternehmen irrelevant oder ungeeignet sind. Deshalb ist eine An-
passung des Modells auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens dringendst zu empfehlen.
(Allweyer, 2007)

Die Dokumentation zum BPMM kann auf der OMG Webseite1 kostenlos heruntergeladen werden.
Die 486 Seiten umfassende Dokumentation blieb seit der Veröffentlichung im Jahr 2007 unverändert
in der ersten Dokumentversion.

Reifegrade

Das BPMM definiert fünf Reifegradstufen: 1. Initial, 2. Managed, 3. Standardized, 4. Predictable und
5. Innovating (OMG, 2008, S. 4) . Die Reifegradstufen sind aufeinander aufbauend, was bedeutet,
dass das Unternehmen alle Anforderungen der niedrigen Reifegradstufen erreichen muss, damit
das Unternehmen eine nächsthöhere Reifegradstufe erreichen kann
(Hogrebe & Nüttgens, 2009, S. 18). Die Reifegradstufen des BPMM zugeordnet zu ihren Prozess-
bereichen kann in der Tabelle 11 entnommen werden.

1
https://www.omg.org/spec/BPMM/ abgerufen am 16. Juli 2019

27
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Stufe Beschreibung Merkmale Process Areas

5 Innovating Die Prozesse sind optimiert und werden (1) Organizational Improvement Planning
kontinuierlich weiterentwickelt. Ein Inno- (2) Organizational Performance Alignment
vationsmanagement erkennt die Potenzi-
ale und Fähigkeiten des Unternehmens, (3) Defect and Problem Prevention
um eine stetige Weiterentwicklung zu ge- (4) Continuous Capability Improvement
währleisten. Die Verbesserungsmöglich- (5) Organizational Innovative Improvement
keiten werden mithilfe von einem
(6) Organizational Innovative Improvement
Change-Management realisiert.
(7) Organizational Improvement Deployment
4 Predictable Mithilfe von quantitativer Planung der Ge- (1) Organizational Common Asset Manage-
schäftsprozesse können prognostizierte ment
Prozessergebnisse erreicht werden. Zu- (2) Organizational Capability and Perfor-
dem wird ein Potenzialmanagement ver- mance Management
wendet, um die Arbeitsabläufe regelmäs-
sig zu überwachen und zu bewerten. Die (3) Product and Service Process Integration
Prozessqualität wird regelmässig über- (4) Quantitative Product and Service
wacht, um die Arbeitsabläufe zu reflektie- Management
ren, um diese allenfalls zu optimieren. (5) Quantitative Process Management
3 Standardized Abteilungsübergreifende Prozesse sind (1) Organizational Process Management
definiert und sind unternehmensweit stan- (2) Organizational Competency Development
dardisiert. Die Verfahrensregeln des Pro-
zessmanagement sind schriftlich festge- (3) Organizational Resource Management
legt, zudem können betriebswirtschaftli- (4) Organizational Configuration Manage-
che Kennzahlen erhoben werden mithilfe ment
von festgelegten Qualitätskriterien. (5) Product and Service Business Manage-
ment
(6) Product and Service Work Management
(7) Product and Service Preparation
(8) Product and Service Deployment
(9) Product and Service Operations
(10) Product and Service Support
2 Managed Es herrscht ein Bereichsmanagement, (1) Organizational Process Leadership
d.h. Arbeitsabläufe sind mithilfe von Pro- (2) Organizational Business Governance
zessen stabilisiert. Jedoch erstreckt sich
das Bereichsmanagement nur auf die je- (3) Work Unit Requirements Management
weiligen Organisationsbereiche und sind (4) Work Unit Planning and Commitment
nicht unternehmensweit standardisiert. (5) Work Unit Monitoring and Control
Die Prozesse werden in ihrem Bereich lo-
(6) Work Unit Performance
kal und operativ überwacht. Eine standar-
disierte Gesamtplanung zur Erreichung (7) Work Unit Configuration Management
der Unternehmensziele existiert nicht. (8) Sourcing Management
(9) Process and Product Assurance
1 Initial Die Unternehmensführung ist inkonsis-
tent und Prozesse spielen nur dann eine
Rolle, wenn konkrete Probleme entste-
hen. Die Prozesse sind ungeplant, erzie-
len unvorhersehbare Ergebnisse und fol-
gen keine systematische Vorgehens-
weise.
Tabelle 11: Das BPMM und ihre Reifegradstufen, (Hogrebe & Nüttgens, 2009, S. 18 - 21)

Die Reifegradstufen zwei bis fünf sind zusätzlich unterteilt in Process Areas (Prozessbereiche) und
Best Practices. Process Areas sind Anforderungen an die Prozesse, und können nur mit deren

28
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Erfüllung die nächsthöhere Reifegradstufe erreicht werden. Best Practices unterstützen dem Unter-
nehmen die Process Areas zu erreichen. Sie geben Auskunft darüber welche Ziele zu erfüllen sind,
jedoch nicht wie diese Ziele zu erfüllen sind. (OMG, 2008, S. 4)

In der Abbildung 5 ist die Verknüpfung der Reifegradstufen zu ihren Process Areas und Best Prac-
tices ersichtlich.

Abbildung 5: Die Reifegradstufen und ihre Prozessbereiche und Best Practices, eigene Darstellung
in Anlehnung an OMG (2008, S. 4)

Das BPMM unterteilt die Process Areas in zwei Anforderungsbereiche, nämlich in


Prozessbereichsziele und Institutionalisierungsziele. Pro Process Area können mehrere Prozessbe-
reichsziele definiert werden. Zu den Prozessbereichszielen können wiederum mehrere
Teilaktivitäten definiert werden. Die Teilaktivitäten beschreiben grundsätzlich, was zur Erfüllung ei-
nes Prozessbereichsziels notwendig sind. Hierbei werden nur die Anforderungen beschrieben, nicht
jedoch mit welchen Methoden oder Praktiken die Prozessbereichsziele erfüllt werden können.
(Hogrebe & Nüttgens, 2009, S. 20 - 22)

«Ausserdem ist noch das für alle Prozessbereich geltende Ziel der Institutionalisierung zu erfüllen,
d.h. die Verfahren zur Erreichung der oben genannten spezifischen Ziele müssen im Unternehmen
etabliert und dauerhaft verankert werden» (Allweyer, 2007). Die Verankerung und Etablierung der
Prozessbereiche und deren Teilaktivitäten wird in der BPMM auch als Institutionalisierungsziele be-
zeichnet.

29
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Für alle Prozessbereiche sind dieselben fünf Institutionalisierungsaktivitäten definiert (OMG, 2008,
S. 21):

(1) Vordefinierte Prozessbeschreibungen werden für die Ausführung der Teilaktivitäten eines Pro-
zessbereichs verwendet.
(2) Der Arbeitsaufwand für die Teilaktivitäten eines Prozessbereichs sind kalkuliert.
(3) Die Prozessbeteiligte der Teilaktivitäten eines Prozessbereichs sind mit den erforderlichen
Kenntnissen und Fähigkeiten vertraut.
(4) Die Leistung, Aktivitäten, Status und Ergebnisse von den Prozessbereichen werden gemessen
und überwacht. Bei Abweichungen werden entsprechend Korrekturmassnahmen abgeleitet und
umgesetzt.
(5) Die Teilaktivitäten der Prozessbereiche sind gesetzeskonform und entsprechen den Vorschrif-
ten, Standards, Unternehmensrichtlinien, Geschäftsregeln, Prozessbeschreibungen und Ar-
beitsverfahren. Bei Abweichungen werden entsprechend Korrekturmassnahmen abgeleitet und
umgesetzt.

Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass für die Erreichung eines nächsthöheren Reifegrades,
die Prozessbereichsziele und Institutionalisierungsziele der jeweiligen Prozessbereiche erfüllt wer-
den müssen. Eine erläuternde Grafik zu den jeweiligen Prozessbereichen ist in der Abbildung 6 zu
entnehmen.

Abbildung 6: Grundlegende Struktur eines Prozessbereichs, eigene Darstellung in Anlehnung an OMG (2008)
30
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

2.3.5 EDEN Reifegradmodell

Das Reifegradmodell EDEN ist ein Modell zur ganzheitlichen Ermittlung der Reife des Prozessma-
nagements eines Unternehmens. Das Reifegradmodell wurde zwischen dem Jahr 2006 und 2008
in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis «BPM Excellence» des BPM-Clubs Deutschland, dem
Kompetenzzentrum für Prozessmanagement und der Fachhochschule Kaiserslautern entwickelt.
Das Hauptziel dieser Kooperation war die Entwicklung eines möglichst vielseitigen und praxisorien-
tierten Reifegradmodells. (Allweyer, Knuppertz, & Schnägelberger, 2009, S. 4)

Die Bewertung der Reife eines Unternehmens kann mithilfe des Reifegradmodell EDEN auf zwei
unterschiedlichen Ebenen angewendet werden. Im ersten Fall wird die Organisationsebene beurteilt.
Auf der Organisationsebene wird beispielsweise ein ganzes Unternehmen oder nur Geschäftsein-
heiten beleuchtet, um grundsätzlich herauszufinden, ob das Prozessmanagement im Unternehmen
weitgehend implementiert wurde. Im zweiten Fall kann die Prozessebene untersucht werden, wel-
ches Aufschluss über den Entwicklungsstand der einzelnen Prozesse gibt. (Allweyer u.a., 2009, S.
6)

Das Reifegradmodell EDEN hilft dem Unternehmen bei der Standortbestimmung und bei der Fest-
legung der Handlungsmöglichkeiten (Allweyer u.a., 2009, S. 8). Jedoch gibt das EDEN keine spezi-
fischen Vorgehensweisen vor, wie die tatsächliche Implementierung im Unternehmen durchgeführt
werden soll (Allweyer u.a., 2009, S. 10).

Im Gegensatz zu den branchenspezifischen Reifegradmodellen wie das CMMI oder SPICE, ist das
Reifegradmodell EDEN branchenunabhängig (Allweyer u.a., 2009, S. 6). Zudem ist der Fokus der
Prozesse im CMMI viel detaillierter und spezifischer als im Reifegradmodell EDEN (Allweyer et u.a.,
2009, S. 12). Das Reifegradmodell PEMM und EDEN weisen viele Ähnlichkeiten auf, «wobei PEMM
weniger detailliert ist und der Fokus stark auf der Fähigkeit der Organisation zur Veränderung liegt»
(Allweyer u.a., 2009, S. 12).

In EDEN ist es möglich, Komplementärmodule zu integrieren. Bei Komplementärmodulen werden


die EDEN-Fragebogen angepasst an die zu erweiternden Module. Erweiterbare Module können z.B.
Anforderungen aus gesetzlichen Bestimmungen (SOX, FDA), Qualitätsmanagementsysteme (ISO
9000) oder Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme (ISO/TS 16949, IRIS) sein. Des Wei-
teren können auch bereits vorhandene Reifegradmodelle wie beispielsweise das CMMI oder SPICE
als Komplementärmodule verwendet werden. (Allweyer u.a., 2009, S. 6)

31
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Reifegrade

Das Reifegradmodell EDEN betrachtet das Prozessmanagement eines Unternehmens in neun Di-
mensionen, und beinhaltet insgesamt über 170 Beurteilungskriterien (Allweyer u.a., 2009, S. 5). In
der Tabelle 12 sind die verwendeten Dimensionen näher beschrieben.

Nr. Dimension Beschreibung

1 Ziele Die Dimension «Ziele» stellt sicher, dass die einzelnen Prozess-
ziele definiert und überwacht werden. Zudem wird überprüft, ob
die Prozessziele den Kundenanforderungen und Unternehmens-
ergebnisse befriedigt.
2 Strategie Die Dimension «Strategie» befasst sich damit, ob das Prozessma-
nagement in der Unternehmensstrategie miteinbezogen wurde,
die Unternehmensstrategie konsistent mit den Unternehmenszie-
len sind und die Unternehmensführung das Prozessmanagement
fördert.
3 Methoden Die Dimension «Methoden» befasst sich mit der korrekten Ver-
wendung von Methoden und Vorgehensweisen.
4 Organisation Die Dimension «Organisation» befasst sich mit der Institutionali-
sierung der Rollen und Verantwortlichkeiten. Zudem sind eine
Prozessorganisation und eine Prozesskultur im Unternehmen vor-
handen.
5 Messen Die Dimension «Messen» stellt sicher, dass die Prozessleistun-
gen verfolgt, bewertet und gesteuert werden.
6 Kompetenzen Die Dimension «Kompetenzen» stellt sicher, dass die Prozessbe-
teiligten die erforderlichen Kompetenzen aufweisen, um Prozesse
oder Teilaktivitäten ausführen zu können.
7 Kommunikation Die Dimension «Kommunikation» befasst sich mit dem Informati-
onsaustausch der prozessbezogenen Informationen an die Mitar-
beitenden. Zielsetzungen, Prozessmodelle und Prozessergeb-
nisse werden den Prozessbeteiligten gezielt kommuniziert.
8 Dokumentation Die Dimension «Dokumentation» befasst sich mit der Dokumenta-
tion und Modellierung aller prozessrelevanten Aspekte.
9 IT Die Dimension «IT» stellt sicher, dass IT-Systeme das Prozess-
management unterstützen und die IT-Strategie auf das Prozess-
management ausgerichtet ist.
Tabelle 12: Die neun Dimensionen des EDEN Reifegradmodells, (Allweyer u.a., 2009, S. 5)

Die Beurteilungskriterien der oben genannten Dimensionen werden mithilfe einer Skala von 1
(stimme nicht zu) bis 10 (stimme voll zu) bewertet (Allweyer u.a., 2009, S. 6). Anhand der Ergebnisse
aus den Beurteilungskriterien können für jede Dimension die Reife aus den sechs vorgegebenen
Reifegradstufen zugewiesen werden. In der Tabelle 13 können die sechs Reifegradstufen mit den
jeweiligen Merkmalen entnommen werden.

32
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Stufe Beschreibung Merkmale

5 Nachhaltig Das Prozessmanagement hat sich zu einem wichtigen Be-


standteil der Unternehmenskultur etabliert. Die Prozesse wer-
den im Unternehmen von den Mitarbeitenden gelebt.
4 Gesteuert Das Prozessmanagement wird im Unternehmen gezielt und ef-
fizient eingesetzt. Alle Organisationsebenen und Prozessbetei-
ligte sind miteinbezogen, die Prozesse werden gezielt gelenkt,
gemessen und weiterentwickelt.
3 Durchgängig Das Prozessmanagement ist unternehmensweit institutionali-
siert. Alle neun Dimensionen werden angewendet.
2 Fortgeschritten Fortgeschrittene Arbeiten zur Einführung eines unternehmens-
weiten Prozessmanagements sind realisiert. Zudem werden
die Prozessmanagement-Aktivitäten koordiniert.
1 Ansatzweise Die ersten Schritte zur Einführung eines Prozessmanagements
sind realisiert. In Unternehmensbereichen wurde die Notwen-
digkeit eines Prozessmanagements erkannt und es wurden
daraus Massnahmen abgeleitet.
0 Chaotisch Die Durchführung der Prozesse und die daraus resultierenden
Ergebnisse sind inkomplett und zufällig. Falls überhaupt Pro-
zessmanagement-Ansätze vorhanden sind, sind diese isoliert
und ohne gezielte Planung
konzipiert.
Tabelle 13: Die sechs Reifegradstufen des EDEN Reifegradmodells, (Allweyer u.a., 2009, S. 7 - 8)

Die Reifegradanalyse kann mithilfe eines Diagramms verdeutlicht werden. In der Abbildung 7 ist
eine Standardauswertung der Reifegradanalyse mittels EDEN dargestellt. Hierbei werden die neun
Dimensionen anhand ihrer Reife zwischen dem aktuellen Status, mittelfristige Ziele und langfristige
Ziele unterteilt. Allfällige Abweichungen können mithilfe dieser Standardauswertung dargestellt wer-
den.

Abbildung 7: Reifegradanalyse, (Allweyer u.a., 2009, S. 8)


33
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Handlungsstrategien

Eine Handlungsempfehlung kann im EDEN mithilfe einer Positionierungsmatrix bestimmt werden.


Die Positionierung erfolgt in vier Felder und wird anhand der Faktoren Fortschritts und Vorgehen
eines Prozessmanagements bewertet. Der Fortschritt eines Prozessmanagements kann entweder
als Neu oder Eingeführt beurteilt werden, wohingegen das Vorgehen in Bottom-up oder Top-Down
zugeordnet werden kann. (Allweyer u.a., 2009, S. 9 - 10)

Bottom-up Top-Down

1. Sumpf 2. Wiese 3. Feld 4. Garten

Das Prozessmanagement Das Prozessmanagement Die Einführung des Die Einführung des Pro-
ist noch neu im Unterneh- ist noch neu im Unterneh- Prozessmanagements zessmanagements im
men. Eine Einführung ist men. Eine Einführung ist erfolgte im Unterneh- Unternehmen war er-
geplant. Die Implementie- geplant. Die Unterneh- men jeweils lokal. Die folgreich. Zudem unter-
rung erfolgt dezentral, wo- mensführung unterstützt Unternehmensführung stützt die Unterneh-
bei die Unternehmensfüh- das Prozessmanagement unterstützt das Pro- mensführung das Pro-
rung das Prozessmanage- aktiv bei der Implementie- zessmanagement zessmanagement aktiv
ment nicht unterstützt. rung und Steuerung mit. nicht bei der effektiven bei der Weiterentwick-
Umsetzung. lung und Optimierung.

Neu Eingeführt
Tabelle 14: Positionierungsfelder im EDEN, eigene Darstellung in Anlehnung an Allweyer u.a. (2009, S. 9)

In der Tabelle 14 können die Positionierungsfelder des EDEN Reifegradmodells entnommen wer-
den. Anhand der Positionierung können Handlungsstrategien für das Unternehmen abgeleitet wer-
den, um das Prozessmanagement unternehmensweit zu standardisieren und die Unternehmensfüh-
rung auf das Prozessmanagement aufmerksam zu machen. Das Reifegradmodell EDEN kennt un-
terschiedliche Strategien, um diese Vorhaben zu erreichen. Allweyer u.a. (2009, S. 10) definieren
jedoch zwei grundlegende Strategien, nämlich die Strategien «Top Commitment» und die Strategie
«Prozessoptimierung».

Beim «Top-Commitment» wird versucht, durch die Unterstützung der Unternehmensführung, die
Positionierung «Wiese» zu erreichen. «Hierdurch wird erreicht, dass das Prozessmanagement an-
schlissend mit einem höheren Wirkungsgrad weiterentwickelt werden kann. Wesentliche Handlungs-
felder bei dieser Strategie liegen in den Dimensionen Ziele, Strategie, Kompetenzen und Messen»
(Allweyer u.a., 2009, S. 10).

Bei der «Prozessoptimierung» hingegen wird das Prozessmanagement anfänglich nicht von der Un-
ternehmensführung unterstützt. Deshalb liegt der Fokus auf die Prozessoptimierung in Richtung
«Feld». «Die hier erzielten Erfolge werden im Anschluss genutzt, um das Top Management zu

34
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

überzeugen. Die wichtigsten Ansatzpunkte finden sich vor allem in den Dimensionen Methoden,
Dokumentation, Kommunikation und IT» (Allweyer u.a., 2009, S. 10)

2.4 Sonstige Reifegradmodelle


Neben den in der Praxis2 bekannteren Reifegradmodellen (Detemple u. a., 2014), gibt es noch un-
zählige Reifegradmodelle die in der Umfrage nicht erwähnt wurden. Die Wissenschaftler Röglinger,
Pöppelbuß, und Becker (2012) stellten in ihrer Forschungsarbeit zehn Reifegradmodelle vor und
überprüften die Reifegradmodelle nach ihrer Anwendbarkeit und Nützlichkeit.

Für die Evaluierung der Reifegradmodelle wurden nach Röglinger u.a. (2012, S. 7) nur Modelle be-
rücksichtigt, die in der Vergangenheit häufig referenziert wurden, frei zugänglich sind und eine bran-
chenunabhängige Anwendung finden. Zudem wurden nur Reifegradmodelle berücksichtigt, die in
der englischen Sprache publiziert wurden. Anhand dieses Auswahlverfahrens kamen sie auf die
folgenden zehn Reifegradmodelle (Röglinger u.a., 2012, S. 8):

(1) BPM Maturity Model (BPMMM)


(2) Process Performance Index (PPI)
(3) BPR Maturity Model (BPRMM)
(4) Business Process Maturity Model (BPMM-Fisher)
(5) Process Management Maturity Assessment (PMMA)
(6) BPO Maturity Model (BPOMM)
(7) Process and Enterprise Maturity Model (PEMM)*
(8) Process Maturity Ladder (PML)
(9) Business Process Maturity Model (BPMM-OMG)*
(10) Business Process Maturity Model (BPMM-Lee)

Die oben genannten Reifegradmodelle werden in den nächsten Kapiteln hinsichtlich ihrer Reifegrad-
stufen und Dimensionen beschrieben.

2
Bezogen auf die öffentliche Verwaltung Deutschlands

35
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Reifegrade

Reifegrad- Fo- Reifegradstufen


modell kus*
0 1 2 3 4 5

BPM Ma- BPM Initial State: Defined Repeatable Managed Optimised:


turity Model Das Prozess- Durch das Pro-
(BPMMM) management zessmanagement
(Rosemann & ist noch in der ist das Unterneh-
de Bruin, Initialphase. Bis men innovativ, ef-
2005) anhin wurden fizient und proak-
die Projekte un- tiv. Zudem folgen
koordiniert und alle Prozessma-
unstrukturiert nagementaktivitä-
gehandhabt. ten einer klaren
Struktur und sind
koordiniert.
Process Per- BPM Process Ma- Process Management Process Manage-
formance In- nagement Ini- Evolution: ment Mastery:
dex (PPI) tiation: Das Prozessmanage- Das Prozessmanage-
(Rummler- Das Unterneh- ment im Unternehmen ment wird im Unter-
Brache men hat noch hat ihr Potenzial noch nehmen gelebt.
Group, o. J.) kein Prozess- nicht erreicht und ist
management. noch in einigen Gebie-
Jedoch besteht ten inneffizient.
ein Interesse
das Unterneh-
men prozess-
orientiert aus-
richten, da es
viele Vorteile
mit sich bringt.

36
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

BPR Ma- BPM Group 1: Group 2: Group 3: Group 4: Group 5:


turity Model Das Unterneh- Das Unternehmen be- Das Unternehmen hat Unternehmen sam- Anhand der ge-
(BPRMM) men befindet findet sich in der Ein- das Prozessmanage- melt aktiv Erfahrun- wonnenen Erfah-
(R. Maull, W. sich noch in der führungsphase eines ment eingeführt oder gen und Rückmel- rungen, Erkennt-
Maull, & Initialphase ei- Prozessmanagements. befindet sich in der dungen mit dem nisse und Rück-
Tranfield, nes Prozess- letzten Implementie- Prozessmanage- meldungen ver-
2003) managements. rungsphase. ment. sucht das Unter-
nehmen das Pro-
zessmanagement
kontinuierlich wei-
terzuentwickeln.
Business BPM Siloed: Tactically Integrated: Process Driven: Optimized Enter- Intelligent Opera-
Process Jedes Unter- Bemühungen für die In- Das Prozessmanage- prise: ting Network:
Maturity nehmen be- tegration der einzelnen ment wird durch die Die Prozesse In dieser Stufe
Model ginnt in dieser Unternehmensbereiche Unternehmensfüh- warden mithilfe von versucht das Un-
(BPMM- Stufe. Die Un- haben stattgefunden. rung gefördert. Zu- Metriken gemessen ternehmen die Ef-
Fisher) ternehmensbe- Das Unternehmen sieht dem sind Verantwort- und kontinuierlich fizienz und Effekti-
(Fisher, 2004) reiche sind de- das IT als eine Möglich- lichkeiten und Rollen weiterentwickelt. vität auf die ganze
zentral ausge- keit die einzelnen Un- definiert, die das Pro- Das Prozessma- Lieferkette des
richtet und ha- ternehmensbereiche zu zessmanagement un- nagement wird im Unternehmens zu
ben ein ver- integrieren. Jedoch terstützen. Die Pro- Unternehmen ge- adaptieren. Mit-
stärktes Silo- herrscht im Unterneh- zesse folgen einer lebt. hilfe von Partner-
denken. men noch immer nach klaren Struktur und schaften wird ver-
innen orientierte Orga- werden gemessen. sucht die Liefer-
nisationsbereiche und kette bezüglich
weniger der Fokus auf den fünf Prozess-
die Wertschöpfungs- bereichen (Strate-
kette. gies, Controls, Pe-
ople, Processes
und IT) zu opti-
mieren.
Process BPM Initial: Managed: Defined: Quantitatively Ma- Optimizing:
Management & P Prozesse sind Die Situation ist erkannt Die Prozesse sind de- naged: Prozesse werden
Maturity nicht definiert. und es wird versucht finiert. Zudem wurden Regelmässige Mes- analysiert, opti-
Assessment Die Unterneh- Massnahmen abzulei- die Rollen und Ver- sungen an Prozes- miert und an die
(PMMA) mensergeb- ten in Richtung eines antwortlichkeiten zu sen verhelfen dem Marktanforderun-
(Rohloff, nisse sind nicht prozessbasierten Un- den einzelnen Pro- Unternehmen, ihre gen angepasst.
2009) geplant und die ternehmens. zessen festgelegt. Zudem wird
37
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Qualität und Prozesse kontinuier- Benchmarking


Kosten kom- lich zu verbessern. und Best Prac-
men zufällig zu- tices genutzt, um
stande. Soge- die Prozesse kon-
nannte «He- tinuierlich weiter-
roes» sind zu- zuentwickeln.
ständig für den
Unternehmens-
erfolg.
BPO BPM Ad-hoc: Defined: Linked: Integrated: Extended:
Maturity &P Prozesse sind Die wesentlichen Pro- Die Unternehmens- Die Zusammenarbeit Das Unternehmen
Model unstrukturiert zesse sind definiert und führung unterstützt in der Lieferkette ba- kooperiert mit an-
(BPOMM) und ungenü- dokumentiert. Zudem das Prozessmanage- siert auf einer Pro- deren Unterneh-
(McCormack gend definiert. ist ein formales Vor- ment. Ausserhalb der zessebene. Im Un- men, Lieferanten
& Lockamy, Prozessmes- schlagswesen etabliert. traditionellen Funktio- ternehmen herrscht und Zulieferern in-
2004) sungen existie- Organisationsstrukturen nen werden Prozess- eine Ablauforganisa- nerhalt eines
ren nicht und beinhalten eine Pro- aufgaben und Pro- tion. Prozessmes- Netzwerkes. Zu-
es herrscht zessansicht, jedoch zessstrukturen defi- sungen und Mana- dem herrscht im
eine traditio- bleiben sie zum gröss- niert. Die Zusammen- gementsystemen Unternehmen eine
nelle Aufbauor- tenteils traditionell funk- arbeit zwischen den werden im Unter- horizontale, kun-
ganisation und tionsorientiert. einzelnen Unterneh- nehmen als wichtige denorientierte und
keine Ablaufor- mensbereichen, Lie- Werkzeuge zur Pro- kollaborative Un-
ganisation. feranten und Kunden zessverbesserungen ternehmenskultur.
basiert auf gemein- angesehen.
same Prozessziele
und Kennzahlen.
Process and BPM P-1 / E-1 (exa- P-2 / E-2 (examples): P-3 / E-3 (examples): P-4 / E-4 (examp-
Enterprise &P mples): Die Prozesse wurden Die Prozesse sind ab- les):
Maturity Die Prozesse restrukturiert, um die geglichen mit anderen Die Prozesse sind
Model sind nicht defi- Unternehmensleistun- Unternehmenspro- an die Kunden- und
(PEMM) niert. Die ein- gen zu verbessern. zessen und IT-Syste- Lieferantenprozesse
(Hammer, zelnen Unter- men. Dies führt wie- angepasst. Durch
2007) nehmensberei- derum zu verbesser- die Anpassung kann
che denken in ten Unternehmens- die Unternehmens-
Silos. leistungen. leistung verbessert
werden.

38
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Process BPM Initial: Repeatable: Defined: Managed: Optimizing:


Maturity &P Die Prozesse Grundlegende Pro- Die Strategischen- Die Prozesse wer- Die Prozesse wer-
Ladder sind kaum defi- zesse sind definiert, da- und Operativen Pro- den gemessen und den durch Rück-
(PML) niert. Die Pro- mit Kosten, Termine zesse sind dokumen- analysiert. Die Pro- meldungen und
(Harmon, zesse sind ad- und Funktionen über- tiert und standardi- zesse werden über- innovativer Tech-
2004) hoc und die wacht werden können. siert. wacht und verstan- nologien kontinu-
Unternehmens- den. ierlich weiterentwi-
leistung hängt ckelt.
von Spezialis-
ten ab.
Business BPM Initial: Managed: Standardized: Predictable: Innovating:
Process &P Die Unterneh- Es herrscht ein Be- Abteilungsübergrei- Mithilfe von quantita- Die Prozesse sind
Maturity mensführung reichsmanagement, fende Prozesse sind tiver Planung der optimiert und wer-
Model ist inkonsistent d.h. Arbeitsabläufe sind definiert und sind un- Geschäftsprozesse den kontinuierlich
(BPMM- und Prozesse mithilfe von Prozessen ternehmensweit stan- können prognosti- weiterentwickelt.
OMG) spielen nur stabilisiert. Jedoch er- dardisiert. Die Verfah- zierte Prozessergeb- Ein Innovations-
(OMG, 2008) dann eine streckt sich das Be- rensregeln des Pro- nisse erreicht wer- management er-
Rolle, wenn reichsmanagement nur zessmanagement den. Zudem wird ein kennt die Potenzi-
konkrete Prob- auf die jeweiligen Orga- sind schriftlich festge- Potenzialmanage- ale und Fähigkei-
leme entste- nisationsbereiche und legt, zudem können ment verwendet, um ten des Unterneh-
hen. Die Pro- sind nicht unterneh- betriebswirtschaftliche die Arbeitsabläufe mens, um eine
zesse sind un- mensweit standardi- Kennzahlen erhoben regelmässig zu stetige Weiterent-
geplant, erzie- siert. Die Prozesse wer- werden mithilfe von überwachen und zu wicklung zu ge-
len unvorher- den in ihrem Bereich lo- festgelegten Quali- bewerten. Die Pro- währleisten. Die
sehbare Ergeb- kal und operativ über- tätskriterien. zessqualität wird re- Verbesserungs-
nisse und fol- wacht. Eine standardi- gelmässig über- möglichkeiten
gen keine sys- sierte Gesamtplanung wacht, um die Ar- werden mithilfe
tematische Vor- zur Erreichung der Un- beitsabläufe zu re- von einem
gehensweise. ternehmensziele exis- flektieren, um diese Change-Manage-
tiert nicht. allenfalls zu optimie- ment realisiert.
ren.

Business BPM Initial: Managed: Defined: Quantitatively Ma- Optimizing:


Process &P Die Prozesse Die Prozesse sind nicht Die Prozesse sind de- naged: Die Prozessleis-
Maturity sind ad-hoc oder nur teilweise defi- finiert. Die Prozess- Die Prozessleistung tungen werden
Model niert. Die Prozessleis- leistung wird unter- wird quantitative ge- proaktiv über-
(BPMM-Lee) tung werden jeweils nur nehmensweit gemes- messen und syste- wacht und kontrol-
für ein Aufgabengebiet sen, überwacht und matisch kontrolliert. liert. Anhand der
39
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

(J.Lee, D. überwacht und kontrol- kontrolliert. Die erho- Die erhobenen erhobenen Mess-
Lee, & Kang, liert. Die Prozessleis- benen Teildaten wer- Messdaten werden daten werden die
2007) tungen werden dezent- den nur teilweise zur nur teilweise zur Prozesse kontinu-
ral gemessen. Prozessverbesserung Prozessverbesse- ierlich weiterentwi-
verwendet. rung verwendet. ckelt.

EDEN Reife- BPM Chaotisch: Ansatzweise: Fortgeschritten: Durchgängig: Gesteuert: Nachhaltig:


gradmodell &P Die Durch- Die ersten Fortgeschrittene Arbei- Das Prozessmanage- Das Prozessma- Das Prozessma-
(BPM&O, führung der Schritte zur ten zur Einführung ei- ment ist unterneh- nagement wird im nagement hat sich
o.J., Allweyer Prozesse Einführung ei- nes unternehmenswei- mensweit institutiona- Unternehmen gezielt zu einem wichti-
u.a., 2009) und die dar- nes Prozess- ten Prozessmanage- lisiert. Alle neun Di- und effizient einge- gen Bestandteil
aus resultie- managements ments sind realisiert. mensionen werden setzt. Alle Organisa- der Unterneh-
renden Er- sind realisiert. Zudem werden die Pro- angewendet. tionsebenen und menskultur etab-
gebnisse In Unterneh- zessmanagement-Akti- Prozessbeteiligte liert. Die Prozesse
sind inkom- mensbereichen vitäten koordiniert. sind miteinbezogen, werden im Unter-
plett und zu- wurde die Not- die Prozesse wer- nehmen von den
fällig. Falls wendigkeit ei- den gezielt gelenkt, Mitarbeitenden
überhaupt nes Prozess- gemessen und wei- gelebt.
Prozessma- managements terentwickelt.
nagement- erkannt und es
Ansätze vor- wurden daraus
handen sind, Massnahmen
sind diese abgeleitet.
isoliert und
ohne gezielte
Planung
konzipiert.

Tabelle 15: Reifegradmodelle und ihre Reifegradstufen, eigene Darstellung in Anlehnung an Röglinger u.a. (2012, S. 8)

*BPM = Fokus auf die Unternehmensfähigkeiten bezüglich dem Prozessmanagement, P = Fokus auf die Prozessfähigkeiten

40
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Aus der Tabelle 15 können die elf Reifegradmodelle und ihre Reifegradstufen entnommen werden.
Ursprünglich basiert die Tabelle 15 auf die Forschungsarbeit von Röglinger u.a. (2012, S. 8). Zu-
sätzlich zur ursprünglichen Version wurden alle Reifegradstufen (anstatt nur die niedrigste und die
höchste Stufe) eines Reifegradmodells beschrieben. Unteranderem wurde auch das Reifegradmo-
dell EDEN in die Tabelle aufgenommen. Rosemann und de Bruin (2005, S. 5) beschreiben in ihrer
Arbeit zum Reifegradmodell BPMMM nur die Merkmale der niedrigsten (Initial State) und höchsten
Reifegradstufe (Optimised). Infolgedessen wurden die Reifegradstufen «Defined», «Repeatable»
und «Managed» des BPMMM Reifegradmodells in der Tabelle 15 nicht weiter beschrieben.

Auch wenn es viele Ähnlichkeiten zwischen den einzelnen Reifegradmodellen gibt, gibt es unter-
schiedliche Auffassungen der Autoren zum Begriff Prozessmanagement. Einige Modelle, wie bei-
spielsweise das BPRMM, haben ihren Schwerpunkt im Business Process Reengineering (BPR),
welches sich vor allem auf die radikale Prozessumstrukturierungen fokussiert. Andere Reifegradmo-
delle, wie beispielsweise das PML, BPMM-OMG, fokussieren sich primär auf die Weiterentwicklung
eines Prozessmanagements. (Röglinger u.a., 2012, S. 9)

Das PPI und PEMM bieten für Unternehmen eine Selbstauswertung an, um anhand von simplen
Fragen ihren Reifegrad einschätzen zu können. Das PPI basiert auf einen Fragekatalog3 von zehn
prozessrelevanten Fragen, unterteilt in einer Skala von 1 (strongly disagree) bis 5 (strongy agree).
Anhand der Punkteauswertung kann das Unternehmen in die Reifegradstufen «Process Manage-
ment Initiation», «Process Management Evolution» oder «Process Management Mastery» eingeteilt
werden.

3
Der Fragekatalog kann auf der Webseite vom Herausgeber Rummler-Branche Group (https://www.rummlerbrache.com/process-perfor-
mance-index) gefunden werden.

41
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Prozessbereiche

Reifegrad- Dimensionen
modell

BPM Infor- Culture Ac- Meth- Perfor-


Maturity mation counta- odology mance
Model Tech- bility
(BPMMM) nology
(Rosemann & and
de Bruin, Sys-
2005) tems
Process Per- Organi- Im- Metric Infor- Empow-
formance In- zation’s prove- sys- mation erment
dex (PPI) strategy ment tems Tech-
(Rummler- initia- nology
Brache tives
Group, o. J.)
BPR Maturity Strat- Perfor- Busi- Human Infor-
Model egy mance ness and Or- mation
(BPRMM) Meas- pro- ganisa- Tech-
(R. Maull, W. ure- cesses tion nology
Maull, & ment archi-
Tranfield, tecture
2003)
Business Strat- Con- Process People IT
Process Ma- egy trols
turity Model
(BPMM-
Fisher)
(Fisher, 2004)
Process Pro- Pro- Process Pro- Methods Pro- Pro- Data IT-Archi-
Management cess cess Perfor- cess & Tools cess gram Man- tecture
Maturity As- Portfo- Docu- mance Optimi- Man- Man- age-
sessment lio & menta- Control- zation age- age- ment
(PMMA) Target tion ling ment ment,
(Rohloff, Setting Organ- Qualifi-
2009) System ization cation,
Com-
muni-
cation
BPO Maturity Strate- Pro- Process Pro- Human Pro- Market Sup- Process
Model gic cess meas- cess re- cess orien- plier oriented
(BPOMM) View identifi- ure- ori- sources ori- tation per- infor-
(McCormack cation ment ented man- ented spec- mation
& Lockamy, and and organi- age- organi- tive technol-
2004) docu- man- zational ment za- ogy / in-
menta- age- struc- tional for-
(Vlahovic,
tion ment ture struc- mation
Milanovic, &
ture systems
Skrinjar,
develop-
2010)
ment

42
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Process and Design Per- Owner Infra- Metrics Lead- Culture Ex- Govern-
Enterprise formers struc- ership per- ance
Maturity ture tise
Model
(PEMM)
(Hammer,
2007)
Process Ma- Strat- Gov- Meth- IT People
turity Ladder egy ern- ods
(PML) ance
(Harmon,
2004)
Business Gov- Strat- Meth- Culture People
Process Ma- ern- egy ods
turity Model ance
(BPMM-
OMG)
(OMG, 2008)
Business Strat- Gov- Meth- People Culture
Process Ma- egy ern- ods
turity Model ance
(BPMM-Lee)
(Lee u. a.,
2007)
EDEN Reife- Ziele Strate- Metho- Organi- Messen Kom- Kom- Doku- IT
gradmodell gie den sation peten- muni- men-
(BPM&O, zen kation tation
o.J., Allweyer
u.a., 2009)
Tabelle 16: Reifegradmodelle und ihre Prozessbereiche, eigene Darstellung

Aus der Tabelle 16 können die Reifegradmodelle und ihre Prozessdimensionen entnommen werden.
Da die Dimensionen des BPO Reifegradmodells von den Herausgebern McCormack und Lockamy
(2004) nicht spezifisch beschrieben sind, wurde auf die Definition der BPO Dimensionen der Wis-
senschaftler Vlahovic u. a. (2010, S. 24) ausgewichen. In ihrer Forschungsarbeit über das Reifegrad-
modell BPO benennen Vlahovic u. a. (2010, S. 24) das Strategic View, Process identification and
documentation, Process measurement and management, Process oriented organizational structure,
Human resources management, Process oriented organizational structure, Market orientation, Sup-
plier perspective und Process oriented information technology and Information systems develop-
ment als die Kernelemente des BPO.

Die Herausgeber der Reifegradmodelle PML, BPMM-OMG und BPMM-Lee beschreiben ebenso
keine konkreten Dimensionen. Um die Dimensionen dennoch beschreiben zu können, wurden die
Prozessbereiche der oben genannten Reifegradmodelle mit den sechs Kernelemente nach
Rosemann und vom Brocke (2015) abgeglichen und individuell definiert.

43
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

2.5 Fazit
Wie schon aus der Recherche hervorgeht, gibt es unzählige Methoden, welche die Reife eines Pro-
zessmanagements in einer Organisation beurteilen. Einige Reifegradmodelle fokussieren sich auf
die Prozessschicht und das Prozessmanagement eines Unternehmens (PMMA, BPOMM, PEMM,
PML, BPMM-OMG, BPM-Lee, EDEN), andere hingegen nur auf das Prozessmanagement als Gan-
zes (BPMMM, PPI, BPRMM, BPMM-Fisher). Bei der Auswahl eines geeigneten Reifegradmodells
stehen Unternehmen häufig vor einer grossen Herausforderung, weil die Reifegradmodelle oftmals
unzureichend beschrieben sind und den Unternehmen wenig Hilfestellungen für die Nutzung bieten.
Deshalb sollten zukünftige Reifegradmodelle ihre Anwendungsgebiete und Zweck näher konkreti-
sieren, um den Anwendern mehr Transparenz über den Nutzen der Reifegradmodelle zu geben.
(Röglinger u. a., 2012, S. 15)

44
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

3 Konzeption eines Reifegradmodells


Die Entwicklung eines Reifegradmodells wird mithilfe des «Development Framework» von de Bruin,
Freeze, Kulkarni und Rosemann (2005) erstellt. Das Development Framework bietet eine Vorge-
hensweise an, wie Reifegradmodelle entwickelt werden können. Dazu definiert das Framework
sechs Schritte für einen erfolgreichen Entwurf, Entwicklung und Anwendung eines Reifegradmo-
dells. Die Abbildung 8 stellt die sechs Schritte grafisch dar.

Scope Design Populate Test Deploy Maintain

Abbildung 8: Die sechs Schritte des Development Frameworks, (de Bruin u.a., 2005, S. 2)

Im Kapitel 3 werden die sechs Schritte näher erläutert und angewendet. Die sechs Prozessschritte
werden nach der Projektbeschreibung und Bedürfnissen der Auftraggeberschaft angewendet, wel-
che am Kick-Off Meeting, der Zwischenpräsentation und am Workshop identifiziert wurden.

Die Bachelorarbeit fokussiert sich nur auf die Schritte Scope, Design und Populate, weil sich diese
Schritte auf die eigentliche Entwicklung eines Reifegradmodells fokussieren. Die Phasen Test,
Deploy und Mantain werden in dieser Arbeit nicht näher behandelt, da die Verantwortlichkeit für das
Testen, das eigentliche Umsetzen und das Pflegen des Reifegradmodells an die Auftraggeberschaft
übergeht.

3.1 Scope
Diese Phase ist fundamental für den weiteren Verlauf des Development Frameworks. Der Scope
definiert den Umfang und die Beschränkung für die Anwendung und Nutzung des Reifegradmodells.
(de Bruin u.a., 2005, S. 3) de Bruin u.a. (2005, S. 3) stellen zwei grundlegende Entscheidungskrite-
rien zur Verfügung, um den Scope bestmöglich abzugrenzen. Die Entscheidungskriterien sind in der
Tabelle 17 verdeutlicht.

Criterion Characteristics

Focus of Model Domain Specific General


Development Stake- Academia Practitioners Government Combination
holders
Tabelle 17: Entscheidungskriterien in der Phase Scope, (de Bruin u.a., 2005, S. 3)

Im Gegensatz zum CMMI oder SPICE Reifegradmodell, welche sich primär auf die Prozesse der
Softwareentwicklung fokussieren, soll das zukünftige Reifegradmodell branchenunabhängig an-
wendbar sein. Branchenunabhängige Reifegradmodelle gibt es Unzählige, wie beispielsweise das
45
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

BPMMM (Rosemann & de Bruin, 2005), PPI (Rummler-Brache Group, o. J.), BPRMM (Maull u. a.,
2003), BPMM-Fisher (Fisher, 2004), PMMA (Rohloff, 2009), BPOMM (McCormack & Lockamy,
2004), PEMM (Hammer, 2007), PML (Harmon, 2004), BPMM-OMG (OMG, 2008), BPM-Lee (Lee
u. a., 2007) und EDEN (BPM&O, o.J., Allweyer u.a., 2009).

Für die Entwicklung eines Reifegradmodells wird die Kombination aus wissenschaftsbasierten und
praxisbezogenen Literaturquellen konsultiert. Anhand wissenschaftsbasierter Literatur ist es möglich
die Komplexität eines Prozessmanagements besser zu verstehen, wohingegen die praxisbezogene
Literatur Einsicht in die verschiedenen fachlichen Aspekten bietet (de Bruin u.a., 2005, S. 3). Daraus
resultierend werden praxisbezogene Reifegradmodelle die in Zusammenarbeit aus verschiedenen
Institutionen (z.B. EDEN) oder Konsortien (z.B. BPM-OMG, PEMM) entstanden sind, gleichermas-
sen für die weitere Evaluation berücksichtigt wie auch wissenschaftsbasierte Reifegradmodelle (z.B.
BPMMM) oder Literatur (Rosemann & vom Brocke, 2015).

3.2 Design
Die Phase Design beschäftigt sich mit der Gestaltung des Reifegradmodells (de Bruin u.a., 2005, S.
3). de Bruin u.a. (2005, S. 3) stellen fünf grundlegende Entscheidungskriterien zur Verfügung, um
das Reifegradmodell ideal zu gestalten. Die Entscheidungskriterien sind in der Tabelle 18 beschrie-
ben.

Criterion Characteristics

Audience Internal External


Executives, Management Auditiors, Partners
Method of Applica- Self Assessment Third Party Assisted Certified Practitioner
tion
Driver of Application Internal Requirement External Requierement Both
Respondents Management Staff Business Partners
Application 1 entity / 1 region Multiple entities / single Multiple entities / multiple
region region
Tabelle 18: Entscheidungskriterien in der Phase Design, (de Bruin u.a., 2005, S. 3)

Hauptsächlich richtet sich das zu entwickelnde Reifegradmodell an die oberste Führung eines Un-
ternehmens und ist für den internen Gebrauch bestimmt. Das Reifegradmodell soll mithilfe eines
Selbsttests die ganzheitliche Reife eines Prozessmanagements beurteilen können. Anhand eines
Selbsttests sollen ineffiziente Prozesse und Blockaden in einem Prozessmanagement identifiziert
werden können. Zudem soll ein Selbsttest Klarheit über die Vorteile einer Einführung und Etablie-
rung sowie die Reife eines Prozessmanagements geben. Das Reifegradmodell mit dem Selbsttest
soll für jegliche Unternehmen frei zugänglich sein ohne regionale Einschränkungen.
46
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

3.3 Populate
Nach de Bruin u.a. (2005, S. 5) befasst sich die Phase Populate mit der Frage, welche Faktoren im
Selbsttest gemessen werden müssen und wie diese Faktoren gemessen werden. Um zu bestimmen
welche Faktoren im Selbsttest behandelt werden sollen, ist zunächst aufzuklären, welche erfolgskri-
tischen Kernelemente ein ganzheitliches Prozessmanagement umfasst. Die Recherche nach den
Kernelementen eines Prozessmanagements wird im Kapitel 3.3.1 beschrieben. Anhand eines Work-
shops werden die Kernelemente weiter verfeinert und Beurteilungskriterien für den Fragekatalog
bestimmt. Das Workshop und die daraus entstandenen Ergebnisse sind im Kapitel 3.3.3 respektive
3.3.4 beschrieben.

3.3.1 Kernelemente eines Prozessmanagements

Um das Prozessmanagement in einem Unternehmen ganzheitlich bewerten zu können, muss das


Reifegradmodell unternehmensweite und erfolgskritische Kriterien beinhalten (Rosemann & vom
Brocke, 2015, S. 107). Rosemann und vom Brocke (2015) definieren in ihrer Forschungsarbeit sechs
erfolgskritische Kernelemente eines Prozessmanagements, nämlich Strategic Alignment, Govern-
ment, Methods, Information Technology, People und Culture. Nach Rosemann und vom Brocke
(2015, S. 110) muss jedes dieser Elemente im Unternehmen berücksichtigt werden, um ein Pro-
zessmanagement ganzheitlich beurteilen zu können. Jedes Kernelement kann noch weiter konkre-
tisiert werden in sogenannte Capability Areas (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 110). In der Ab-
bildung 9 sind die sechs Kernelemente und ihre Capability Areas beschrieben.

Strategic Information
Governance Methods People Culture
Alignment Technology

Process Process
Improvement Management Process Design & Process Design & Process Skills & Responsiveness to
Modelling Modelling Expertise Process Change
Planning Decision Making

Process Process
Strategy & Process Process Roles and Process Implementation & Management Process Values &
Capability Linkage Responsibilites Implementation Beliefs
Execution Knowledge

Process Metrics &


Enterprise Process Performance Process Monitoring Process Monitoring Process Attitudes &
Architecture & Control & Control Process Education Behaviors
Linkage

Process Process
Process Related Improvement & Improvement & Process Leadership Attention
Process Measures Standards Collaboration to Process
Innovation Innovation

Process Process Process


Process Customers Management Process Program & Process Program & Management Management Social
& Stakeholders Project Management Project Management
Compliance Leaders Networks

Abbildung 9: Die Kernelemente und ihre Capability Areas, (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 111)

47
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Strategic Alignment

Strategic Alignment wird auch als die «Verknüpfung von Unternehmenszielen und Unternehmens-
prozessen» definiert, um eine kontinuierliche und effektive Verbesserung der Unternehmensleistung
zu ermöglichen (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 110). Rosemann und vom Brocke, (2015, S.
113 - 144) definieren im Strategic Alignment fünf Capability Areas:

Process improvement planning

Der process improvement plan erfasst das Gesamtkonzept des Prozessmanagements in einem Un-
ternehmen. Der process improvement plan beschreibt, wie mithilfe Prozessverbesserungsinitiativen
die strategischen Unternehmensziele erreicht werden können. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S.
113)

Strategy & Process Capability Linkage

Das strategy & process capability linkage beschreibt die Verknüpfung der Unternehmensstrategie
und der Geschäftsprozessen. Rosemann und vom Brocke (2015, S. 113) definieren zu diesem Cap-
ability Area folgende Leitfragen:

• Haben Geschäftsprozesse eine direkte Auswirkung auf die Unternehmensstrategie?


• Wird in der Unternehmensstrategie auch das Prozessmanagement berücksichtigt?
• Welche Geschäftsprozesse sind von einem Strategiewechsel betroffen?
• Werden die Unternehmensstrategien regelmässig überprüft und abgeglichen auf das Pro-
zessmanagement?
• Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen und welche Prozesse unterstützen diese
Kompetenzen?

Enterprise Process Architecture

Die enterprise process architecture stellt die Geschäftsprozesse in einem Unternehmen grafisch dar.
Zudem beschreibt die Prozessarchitektur die zusammenhängenden Lieferketten und Supportpro-
zesse (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 113)

Process Measures

Um die Prozessleistung überwachen zu können, müssen Key Performance Indicators (KPIs) defi-
niert werden. Die KPIs sollen, wenn möglich unternehmensübergreifend (z.B. gleiche KPIs in ver-
schiedenen Ländern) standardisiert werden, damit eine prozessübergreifende Leistungsanalyse er-
möglicht wird. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 113 - 114)

48
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Process Costumers & Stakeholders

Die process costumers & stakeholder Capability Area untersucht, inwiefern die Stakeholder bei der
Prozessplanung mitberücksichtigt wurden und welchen Einfluss die externen Partner beim Prozess-
design haben (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 114).

Governance

Governance beinhaltet Strukturen, Metriken, Rollen und Verantwortlichkeiten, um die Geschäftspro-


zesse aufrechtzuerhalten und zu verbessern (Spanyi, o. J.). Folgende fünf Capability Areas be-
schreiben das Kernelemente Governance:

Process Management Decision Making

Die Geschäftsprozesse unterstützen das Unternehmen bei der Entscheidungsfindung. Die Gover-
nance muss zudem definieren, wer Entscheidungen treffen kann. Des Weiteren ist die Geschwin-
digkeit der Entscheidungsfindung und Reaktionsfähigkeit bei organisatorischen Prozessveränderun-
gen entscheidend. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 114)

Process Roles and Responsibilities

Rosemann und vom Brocke (2015, S. 114) setzen bei den process roles and responsibilites voraus,
dass die Aufgabenverteilung und Verantwortlichkeiten der Rollen klar definiert sind. Zudem sollte
ein verständliches Berichtswesen den Rollen zugewiesen werden.

Process Metrics & Performance Linkage

Das Governance definiert die eigentlichen Prozesse zur Erhebung der Kennzahlen und die damit
verbunden Verantwortlichkeiten. Die erhobenen Kennzahlen sind zudem mit den Leistungskriterien
zu verknüpfen. (Scheer & Hoffmann, 2014)

Process Related Standards

Im Unternehmen müssen Prozessmanagement Standards definiert und standardisiert sein. Dies be-
inhaltet ein unternehmensweites Vorschlagswesen, Richtlinien für Prozessmessungen, Problemlö-
sungsverfahren und Belohnung- und Vergütungsstrukturen. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S.
115)

49
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Process Management Compliance

Das process management compliance ist zuständig für regelmässige Überprüfungszyklen zur Ge-
währleistung der Qualität und Aktualität der Geschäftsprozesse (Rosemann & vom Brocke, 2015, S.
115)

Methods

Rosemann und vom Brocke (2015, S. 111) beschreiben Methods als eine Sammlung von Werkzeu-
gen und Techniken, die Geschäftsprozesse unterstützen oder überhaupt erst ermöglichen. Folgende
fünf Capability Areas spezifizieren das Kernelement Methods:

Process Design & Modelling

Das process design & modelling ist zuständig für die Identifizierung und Modellierung der aktueller
und zukünftiger Geschäftsprozesse (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 115).

Process Implementation

Das process implementation setzt voraus, dass die Prozessmodelle in ausführbare Geschäftspro-
zesse transformiert sind (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 115).

Process Monitoring & Control

Das process monitoring & controlling verhilft dem Unternehmen prozessbezogenen Daten zu sam-
meln (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 116).

Process Improvement & Innovation

Das process improvement & innovation beschäftigt sich mit den Methoden, die eine Prozessverbes-
serung ermöglichen. Dazu gehören Methoden zur Prozessoptimierung, Prozessinnovation, Prozess-
auslastung und Prozessableitung. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 116)

Process Program & Project Management

Das process program & project management ist zuständig für jegliche Projektmanagement-Metho-
den. Sie ist dafür zuständig, dass die Projektmanagementmethoden im Prozessmanagement inte-
griert sind. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 116)

Rosemann und vom Brocke (2015, S. 116) nennen hierfür die Projektmanagementmethoden wie
PMBOK oder PRINCE 2.

50
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Information Technology

Informationstechnologien sind wichtige Treiber in einem Prozessmanagement. Sie können Ge-


schäftsprozesse unterstützen oder überhaupt erst ermöglichen. Unter Informationstechnologien
werden jegliche Anwendungssoftware, Hardwarekomponente oder Informationssysteme verstan-
den. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 117) Folgende fünf Capability Areas spezifizieren das
Kernelement Information Technology:

Process Design & Modelling

Hierbei werden IT-Lösungen beschrieben, die dem Unternehmen bei der Geschäftsprozessmodel-
lierung unterstützen (van der Aalst, 2014).

Process Implementation & Execution

Das process implementation & execution beschäftigt sich mit den workflowbasierten Prozessen
(Ouyang, Adams, Wynn, & ter Hofstede, 2014).

Process Monitoring & Control

Das process monitoring & control setzt Systeme für Eskalationsmanagement, Problembehandlung,
Leistungsvisualisierung und Prozesskontrolle voraus (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 117).

Process Improvement & Innovation

Das process improvement & innovation beschreibt Systeme zur Prozessverbesserung (Rosemann
& vom Brocke, 2015, S. 117). Dies können nach Rosemann und vom Brocke (2015) selbstlernende
Informationssysteme sein, die Geschäftsprozesse an Veränderungen automatisch anpassen.

Process Programm & Project Management

Prozessprojektmanagement- und Programmanagementsysteme unterstützen das Unternehmen bei


Prozessmanagement-Initiativen. Zudem verhelfen sie den Prozessverantwortlichen zur Entschei-
dungsfindung. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 117)

People

Die Mitarbeitenden und ihre Fähigkeiten und Erfahrungen sind im Kernelemente People beschrie-
ben. Mitarbeitende können ihre Fähigkeiten und Erfahrungen nutzen oder erweitern, um die Unter-
nehmensleistung zu verbessern. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 117) Folgende fünf Capability
Areas beschreiben das Kernelement People:

51
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Process Skills & Expertise

Das process skills & expertise setzt die benötigten Fähigkeiten der Prozessbeteiligten voraus. Zu
den Fähigkeiten zählen Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz. (Rosemann &
vom Brocke, 2015, S. 117)

Process Management Knowledge

Das process management knowledge setzt das Wissen der Prozessbeteiligten über Prozessma-
nagement-Prinzipien und Praktiken voraus (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 117).

Process Education

Das Unternehmen fördert die Weiterbildung und Aufrechterhaltung der Fähigkeiten und Kenntnisse
mithilfe von Bildungs- und Zertifizierungsprogrammen (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 117).

Process Collaboration

Das process collaboration befasst sich mit der Zusammenarbeitsform der Prozessbeteiligten, um
die gewünschten Prozessziele zu erreichen. Hierbei werden die Kommunikationswege analysiert
und wie das dazugehörige Prozesswissen angeeignet und transferiert werden kann. (Rosemann &
vom Brocke, 2015, S. 117 - 118)

Process Management Leaders

Das process management leaders beschreibt, welche Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten ein Pro-
zessverantwortlicher tragen sollte. Ein Prozessverantwortlicher hat die Bereitschaft zu führen und
Verantwortung über die Prozesse zu übernehmen. (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 118)

Culture

Culture wird nach Rosemann und vom Brocke (2015, S. 118) als eine Gemeinschaft verstanden, die
gemeinsame Werte und Glaubenssätze teilt und dadurch die Prozessleistung verbessert. Folgende
fünf Capability Areas spezifizieren das Kernelement Culture:

Responsiveness to Process Change

Beim responsiveness to process change geht es primär um die Reaktions- und Adaptionsfähigkeit
des Unternehmens auf Prozessänderungen. Ist beispielsweise das Unternehmen bereit, Verände-
rungen und Anpassungen zu akzeptieren? (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 118)

52
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Process Values and Beliefs

Das process values and beliefs beschäftigt sich mit der Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber
dem Prozessmanagement (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 118)

Process Attitudes and Behavior

Das process attitudes and behavior beschreibt, ob die Prozessbeteiligten die Prozessrichtlinien und
Vorgehensweise konsequent einhalten. Zudem ist entscheidend, ob die Prozessbeteiligten die Pro-
zesse aktiv verbessern wollen und auch eigene Vorschläge zur Prozessverbesserung unterbreiten.
(Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 118)

Leadership Attention to Process Management

Das leadership attention to process management beschreibt, ob das Prozessmanagement bei der
Unternehmensführung eine bedeutende Rolle spielt und von ihr aktiv unterstützt wird (Rosemann &
vom Brocke, 2015, S. 118).

Process Management Social Networks

Das process management social networks befasst sich mit den sozialen Netzwerken, die beispiels-
weise eine BPM-Community ermöglichen (Rosemann & vom Brocke, 2015).

3.3.2 Die sechs Kernelemente in der Praxis

Die behandelten sechs Kernelemente Strategic Alignment, Governance, Methods, Information Tech-
nology, People und Culture sind nach Rosemann und vom Brocke (2015) erfolgskritischen Kompo-
nenten eines ganzheitlichen Prozessmanagements. Im nächsten Schritt wird untersucht, inwiefern
die sechs Kernelemente in den bereits vorgestellten elf Reifegradmodellen vertreten sind. Aus der
Tabelle 19 kann entnommen werden, welche Kernelemente in welchen Reifegradmodellen reprä-
sentiert werden.

Reifegradmodell Dimensionen

Sechs Strategic Govern- Methods Information People Culture


Kernelemente Align- ance Technology
(Rosemann & ment
vom Brocke,
2015)
BPM Maturity Accounta- Methodol- Information Culture
Model (BPMMM) bility ogy Technology and
(Rosemann & de Systems
Bruin, 2005)
Perfor-
mance

53
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Process Perfor- Organiza- Metric Improve- Information Empowerment


mance Index tion’s systems ment initia- Technology
(PPI) strategy tives
(Rummler-Brache
Group, o. J.)
BPR Maturity Strategy Perfor- Perfor- Information Human and Organisation
Model (BPRMM) mance mance Technology
(R. Maull, W. Measure- Measure-
Business
Maull, & Tranfield, ment ment
processes
2003) architec-
ture
Business Pro- Strategy Controls Process IT People
cess Maturity
Model (BPMM-
Fisher)
(Fisher, 2004)
Process Man- Process Process IT- Architecture Program
agement Ma- Manage- Perfor- Management,
turity Assess- ment Or- mance Qualification,
ment (PMMA) ganization Controlling Communica-
(Rohloff, 2009) tion
Process Process
Documen- Optimiza-
tation tion

Methods &
Tools

Data Man-
agement

Process
Portfolio &
Target Set-
ting Sys-
tem
BPO Maturity Strategic Process Process Process ori- Human re- Process
Model (BPOMM) View identifica- measure- ented infor- sources man- oriented
(McCormack & tion and ment and mation technol- agement organiza-
Lockamy, 2004) documen- manage- ogy / infor- tional cul-
Market
tation ment mation systems ture
(Vlahovic u. a., orienta-
development
2010) tion
Process
oriented
Supplier
organiza-
perspec-
tional
tive
structure
Process and En- Design Expertise Infrastructure Performers Culture
terprise Maturity
Model (PEMM)
Owner Leadership
(Hammer, 2007)

54
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Metrics Expertise

Govern-
ance
Process Maturity Strategy Govern- Methods IT People
Ladder (PML) ance
(Harmon, 2004)
Business Pro- Strategy Govern- Methods People Culture
cess Maturity ance
Model (BPMM-
OMG)
(OMG, 2008)
Business Pro- Strategy Govern- Methods People Culture
cess Maturity ance
Model (BPMM-
Lee)
(Lee u. a., 2007)
EDEN Reifegrad- Ziele Organisa- Methoden IT Kompetenzen Organisa-
modell Strategie tion tion
(BPM&O, n.d., Messen Kommunika-
Allweyer u.a., Dokumen- tion
2009) tation
Tabelle 19: Zuweisung der sechs Kernelemente zu den Reifegradmodellen

In der Praxis sind die 11 Dimensionen der elf Reifegradmodelle häufig nicht identisch mit den sechs
Kernelementen. Häufig entsprechen die Dimensionen der Reifegradmodelle nur bestimmte Capab-
ility Areas der Kernelemente. So behandelt die Dimension Strategy vom BPRMM die Capability Ar-
eas Strategy & Process Capability Linkage und Process Costumers & Stakeholders (Maull u. a.,
2003, S. 5 - 6); nicht jedoch die Capability Areas Process improvement planning, Enterprise Process
Architecture und Process Measures. Hingegen befasst sich die Dimension Business processes ar-
chitecture des BPRMM mit dem Capability Area Enterprise Process Architecture (Maull u. a., 2003,
S. 8). Zudem sind die Dimensionen der Reifegradmodelle oftmals nicht eindeutig definiert. Demnach
behandelt die Dimension Organisation des Reifegradmodell EDEN die Kernelemente Governance
und Culture (Allweyer u. a., 2009, S. 5).

Ausserdem kritisiert Power (2007, S. 3) das Reifegradmodell PEMM, weil die Kernelemente Strate-
gic Alignment und Information Technology im PEMM nicht berücksichtigt werden. Beim PEMM wird
nur beschränkt auf die IT-Infrastruktur eines Unternehmens eingegangen (Hammer, 2007, S. 4 - 5).

Nichtdestotrotz kann aus der Tabelle entnommen werden, dass die Mehrheit der Reifegradmodelle
die sechs Kernelemente vertreten.

55
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

3.3.3 Workshop

Als nächstes gilt es, aus den untersuchten Kernelementen geeignete Beurteilungskriterien zu be-
stimmen, anhand dessen ein Prozessmanagement ganzheitlich bewertet werden kann. Für das Eva-
luieren der Beurteilungskriterien wurde die empirische Forschungsmethode anhand eines Work-
shops durchgeführt. Innerhalb des Workshops wurde die qualitative Forschungsmethode anhand
einer Gruppendiskussion durchgeführt.

Der Workshop fand am 18. Juni 2019 statt. Folgende Personen waren anwesend am Workshop:

1. Herr Stefan Wolf (Prozessmanagement Akademie, Berater)


2. Herr Jason Payne (Prozessmanagement Akademie, Berater)
3. Herr Matthias Meyer (Prozessmanagement Akademie)
4. Herr Naveen Palamoottil (Student der Fachhochschule Nordwestschweiz)

Definition

Nach Lipp und Will (2008, S. 13) ist der Workshop eine Arbeit, die in einer Gruppe von Personen
abseits ihrer normalen Arbeitsbeschäftigung durchgeführt wird. Ein Workshop widmet sich ausser-
gewöhnlichen Aufgaben, die generell nur im Kollektiv gelöst werden können (Lipp & Will, 2008, S.
13). Weitere Charakteristiken eines Workshops nach Lipp und Will (2008, S. 13) sind: «Teilnehmer
sind Spezialisten oder Betroffene»; «die Leitung übernimmt ein Moderator als Experte für Bespre-
chungsmethodik und Gruppendynamik»; «das Zeitbudget ist nicht zu knapp bemessen» und «die
Ergebnisse wirken über den Workshop hinaus».

Als empirische Forschungsmethode wurde die Methode Workshop gewählt, weil es einerseits die
Kenntnisse und Erfahrungen von Spezialisten berücksichtigt und dennoch eine strukturierte Zusam-
menarbeit an einem gemeinsamen Resultat ermöglicht (Bohinc, 2016). Als qualitative Forschungs-
methode wurde die Methode Gruppendiskussion gewählt, weil dadurch neue Erkenntnisse aus ver-
schiedenen Positionen hervorgebracht werden können. Zudem ermöglicht eine Gruppendiskussion
die Berücksichtigung der Meinungen aller Teilnehmenden. (Lang, o. J., S. 8)

Lipp und Will (2008, S. 22 - 28) definieren zehn Schritte für einen erfolgreichen Ablauf eines Work-
shops. Die zehn Schritte eines Workshops können aus der Abbildung 10 entnommen werden.

56
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

3.
1. Vorfeldkontakte 2. Einfädelphase 4. Zielphase
Informationsphase

7. Präsentation und
8. Bewerten und 5. Ideensuche und
Diskussion der 6. Vertiefung
Entscheiden Ordnung
Ergebnisse

9. 10. Schlusspunkt
Massnahmekatalog und Nachsorge

Abbildung 10: Ablauf eines Workshops, (Lipp & Will, 2008)

In den folgenden Kapiteln werden die zehn Schritte erläutert und erklärt wie sie in der Praxis umge-
setzt wurden.

Schritt 1: Vorfeldkontakte

In dieser Phase geht es darum, allfällige Vorbereitungsaufgaben zu erledigen und Rollen und Ver-
antwortlichkeiten den zuständigen Personen zu übergeben (Lipp & Will, 2008, S. 22). Vorbereitungs-
aufgaben wurden an der Zwischenpräsentation am 7. Juni 2019 besprochen und die Verantwortlich-
keiten bezüglich des anstehenden Workshops übergeben. Somit wurde beschlossen, dass Herr Ste-
fan Wolf als Auftraggeber verantwortlich ist, dass die Einladungen und Vorinformationen an die Teil-
nehmenden gesendet werden. Herr Matthias Meyer, als Beirat der Prozessmanagement Akademie,
übernimmt die Moderation des Workshops und Herr Naveen Palamoottil übernimmt als Auftragneh-
mer die Präsentation und Dokumentation des Workshops.

Schritt 2 & 3: Einfädelphase und Informationsphase

Der Anfang eines Workshops wird auch als die Einfädelphase bezeichnet. Die Einfädelphase dient
dazu, den Teilnehmenden einen einfachen und lockeren Einstieg ins Thema zu ermöglichen (Lipp
& Will, 2008, S. 22 - 23).

Die Informationsphase gewährleistet, dass alle Teilnehmenden den gleichen Informationsstand be-
sitzen (Lipp & Will, 2008, S. 23). Beide Phasen wurden am Workshop mithilfe einer kurzen Präsen-
tation durchgeführt. Die Präsentation wurde von Herrn Naveen Palamoottil vorgetragen und diente
als Einstieg in die Thematik.

57
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Schritt 4 & 5: Zielphase und Ideensuche und Ordnung

Die Zielphase dient dazu, den Sinn und Zweck des Workshops den Teilnehmenden zu verdeutlichen
(Lipp & Will, 2008, S. 23). Das Ziel und Nutzen des Workshops wurde von Herrn Naveen Palamoottil
während der Präsentation vorgestellt.

Die Ideensuche und Ordnung befasst sich mit der Sammlung von Vorschlägen (Lipp & Will, 2008,
S. 24). Hierbei wurden die Dimensionen der Reifegradmodelle CMMI, EDEN, 8 Omega / ORCA und
PEMM mit den sechs Kernelementen (Rosemann & vom Brocke, 2015) verglichen. Zudem wurden
gemeinsam die Dimensionen des neuen Reifegradmodells definiert, unter Berücksichtigung der
sechs Kernelemente. Herr Matthias Meyer übernahm die Moderation als Beirat der Prozessmanage-
ment Akademie.

Schritt 6 & 7: Vertiefung und Präsentation und Diskussion der Ergebnisse

Die Vertiefungsphase dient dazu, die Vorschläge und Ideen der vorherigen Phase zu konkretisieren
(Lipp & Will, 2008, S. 24). In der Präsentation und Diskussionsphase werden die konkretisierten
Ergebnisse schlussendlich vorgestellt und diskutiert (Lipp & Will, 2008, S. 25).

In der Praxis wurden die Vertiefungsphase und die Präsentations- und Diskussionsphase simultan
durchgeführt. Auf einem Flipchart wurden die Beurteilungskriterien anhand der erarbeiteten Dimen-
sionen im Plenum konkretisiert und diskutiert.

Schritt 8 & 9: Bewerten und Entscheiden und Massnahmenkatalog

Bei konkurrierenden Vorschlägen kann die Bewerten- und Entscheidungsphase nützlich sein, um
die Vorschläge zu filtern und zu priorisieren (Lipp & Will, 2008, S. 26). In der Praxis wurde diese
Phase nicht näher thematisiert, da die Beurteilungskriterien nicht miteinander konkurrieren.

Der Massnahmekatalog beinhaltet die konkreten Umsetzungspläne aus den gewonnenen Erkennt-
nissen des Workshops (Lipp & Will, 2008, S. 26). In der Praxis wurden die nächsten Arbeitsschritte
besprochen, nämlich beschäftigt sich Herr Naveen Palamoottil mit der Dokumentation der Ergeb-
nisse des Workshops.

Schritt 10: Schlusspunkt und Nachsorge

Diese Phase bildet das Schlusslicht eines Workshops. Als nächstes gilt es den Massnahmekatalog
umzusetzen (Lipp & Will, 2008, S. 27).

58
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

3.3.4 Ergebnisse des Workshops

Anhand des Workshops konnten wichtige Erkenntnisse für die weitere Gestaltung des Reifegrad-
modells gesammelt werden. Die Ergebnisse des Workshops werden in diesem Kapitel näher be-
schrieben.

Dimensionen

Aus den sechs Kernelementen konnten drei Dimensionen für das Reifegradmodell bestimmt wer-
den, nämlich Beschreibung und Akzeptanz, Messung und Innovation, Strategie und Wirkung. Die
drei Dimensionen repräsentieren die sechs Kernelemente nach Rosemann und vom Brocke (2015)
und einige wichtige Capability Areas. Als wichtige Capability Areas wurden Beurteilungskriterien an-
gesehen, die den Beratern bei einem Kundengespräch schnell eine erste Einschätzung über die
Reife eines Prozessmanagements in einem Unternehmen geben.

Beurteilungskriterien

Aus der Tabelle 20 können die erarbeiteten Beurteilungskriterien entnommen werden. Insgesamt
umfasst die Selbstbewertung des Reifegradmodells 14 prozessrelevante Beurteilungskriterien.

59
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Beschreibung und Akzeptanz

Wie sieht die Alle Mitarbeitenden identifizieren sich Alle Mitarbeitende Allen Mitarbeiten- Nur wenigen Mitar- Die Rollen, Aufga-
Aufgabenvertei- mit ihren Rollen, Aufgabengebieten kennen ihre Rolle, den wurden Rol- beitenden wurden bengebiete und
lung in Ihrem und Kompetenzen Aufgabengebiete und len, Aufgabenge- Rollen, Aufgaben- Kompetenzen wer-
Unternehmen Kompetenzen biete und Kompe- gebiete und Kompe- den eher zufällig
aus? tenzen schriftlich tenzen schriftlich verteilt
zugewiesen zugewiesen
Wie werden die Die Rollen werden im Unternehmen Die Rollen werden im Die Rollen werden Es herrscht keine Rollen haben bei
Rollen von den aktiv gelebt und von den Mitarbeiten- Unternehmen gewis- im Unternehmen einheitliche Ausfül- der Aufgabenerfül-
Mitarbeitenden den weiterentwickelt senhaft befolgt grösstenteils be- lung der Rollen lung keine Bedeu-
wahrgenommen folgt tung
Sind in Ihrem Die Prozesse sind schriftlich festgehal- Die Prozesse sind Die Prozesse sind Die Prozesse wur- Die Prozesse sind
Unternehmen ten und sind in einzelne Prozess- schriftlich festgehal- schriftlich festge- den nur mündlich nicht beschrieben
die Prozesse be- schritte automatisiert worden ten und die Doku- halten besprochen, jedoch
schrieben? mentation in den nicht schriftlich fest-
praktischen Ar- gehalten
beitsalltag integriert
worden
Wie oft werden Die Mitarbeitenden haben einen star- Die Prozesse werden Die Prozesse wer- Die Prozesse wer- Die Prozesse wer-
die Prozesse in ken Automatismus für die Prozesse immer konsultiert den häufig konsul- den nur teilweise den nicht konsul-
Ihrem Unterneh- entwickelt. Die Prozesse müssen da- tiert konsultiert bzw. be- tiert
men konsultiert? her nicht mehr konsultiert werden folgt.
Wie stehen die Die Mitarbeiter sind begeistert vom Die Mitarbeiter ma- Die Mitarbeiter ha- Die Mitarbeiter ha- Die Mitarbeiter be-
Mitarbeiter in Ih- Prozessmanagement und machen ak- chen beim Prozess- ben eine neutrale ben eine negative kämpfen das Pro-
rem Unterneh- tiv mit management aktiv Haltung zum Pro- Haltung zum Pro- zessmanagement
men zum Pro- mit zessmanagement zessmanagement, und jegliche Pro-
zessmanage- bekämpfen es je- zessmanagement-
ment? doch nicht aktiv. Gedanken
Hat Ihr Unter- Das Vorschlagswesen wird von der Ein formelles Vor- Ein formelles Vor- Ein formelles Vor- Ein formelles Vor-
nehmen ein Vor- Führung oder den Prozessverantwortli- schlagswesen ist schlagswesen ist schlagswesen ist schlagswesen ist
schlagswesen chen als ein wichtiges Werkzeug für vorhanden und wird vorhanden. Dieses vorhanden, jedoch im Unternehmen
für die Mitarbei- die kontinuierliche Prozessverbesse- von den Mitarbeiten- wird jedoch nur wird dies nicht ge- nicht vorhanden.
tenden? rung verstanden. Die Vorschläge wer- den genutzt. teilweise genutzt nutzt
den von den Verantwortlichen aufge-
nommen und wenn möglich umgesetzt.
60
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Messung und Innovation

Haben Ihre Pro- Die Prozessmessgrössen sind Sie Prozessmessgrössen Es wurden für alle Es wurden nur bei ei- Es wurden keine
zesse Mess- unternehmensweit standardi- sind unternehmensweit Prozesse Messgrös- nigen Prozesse Messgrössen de-
grössen? siert und werden regelmässig standardisiert. sen definiert Messgrössen defi- finiert
nach deren Relevanz über- niert
prüft, um Kennzahlenfriedhöfe
zu vermeiden.
Wie oft werden Die Prozessmessgrössen Die Prozessmessgrössen Die Prozessmess- Die Prozessmess- Die Prozess-
die Prozess- werden systematisch gemes- werden regelmässig gemes- grössen werden unre- grössen werden sel- messgrössen
messgrössen sen. sen gelmässig gemessen ten bis gar nie ge- werden nicht ge-
gemessen? messen messen
Werden Mass- Massnahmen werden aus den Massnahmen werden aus Massnahmen werden Massnahmen werden Es werden keine
nahmen aus den Messgrössen abgeleitet. Die den Messgrössen abgelei- aus den Messgrössen aus den Messgrös- Massnahmen
Prozessmess- Massnahmen werden immer tet. Die Massnahmen wer- abgleitet, jedoch wer- sen abgeleitet, je- aus den Mess-
grössen abge- umgesetzt den häufig umgesetzt den die Massnahmen doch werden die grössen abgelei-
leitet? nur selten umgesetzt Massnahmen nicht tet.
umgesetzt
Trägt das Pro- Das Prozessmanagement Das Prozessmanagement Das Prozessmanage- Das Prozessma- Das Prozessma-
zessmanage- trägt zu Innovationen in mei- schöpft neue Ideen und In- ment trägt zu Innova- nagement trägt nur nagement trägt
ment zu Innova- nem Unternehmen proaktiv novationen. Jedoch werden tionen in meinem Un- teilweise zu Innovati- nicht zu Innova-
tion in Ihrer Un- bei. Umsetzbare Innovations- nur wenige Innovationsmög- ternehmen nur reaktiv onen in meinem Un- tion in meinem
ternehmung möglichkeiten werden auch lichkeiten auch effektiv um- bei ternehmen bei Unternehmen bei
bei? effektiv umgesetzt. gesetzt.

61
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Strategie und Wirkung

Unterstützt in Ih- Die oberste Führung un- Die oberste Führung un- Die oberste Führung un- Die oberste Führung un- Die oberste Führung
rem Unternehmen terstützt das Prozessma- terstützt das Prozess- terstützt das Prozessma- terstützt das Prozess- unterstützt das Pro-
die oberste Füh- nagement und gestaltet management. Diese nagement, jedoch wird management nur in zessmanagement nicht
rung das Prozess- die Prozesse auch aktiv wird auch als wichtige dies nicht als eine Haupt- Form von Lippenbe-
management? mit Führungsaufgabe ver- priorität erachtet. kenntnissen (Bekenntnis
standen in Worten, äussert sich
jedoch nicht in Taten)

Ist in Ihrem Unter- Die Prozessmanage- Eine Verknüpfung zwi- Eine Verknüpfung zwi- Eine Verknüpfung zwi- Eine Verknüpfung zwi-
nehmen eine Ver- mentstrategie ist ein fes- schen der Strategieent- schen der Strategieent- schen der Strategieent- schen der Strategieent-
knüpfung zwi- ter Bestandteil der Unter- wicklung und dem Pro- wicklung und dem Pro- wicklung und dem Pro- wicklung und dem Pro-
schen der Strate- nehmensstrategie. Bei zessmanagement ist zessmanagement ist zessmanagement ist zessmanagement ist
gieentwicklung der Strategieentwicklung vorhanden. Prozesse grösstenteils vorhanden. nicht vorhanden. Pro- nicht vorhanden. Die
und dem Prozess- wird stets Rücksicht auf die bestimmt wurden Die meisten Prozesse zesse wurden bestimmt, Prozesse werden viel-
management vor- die Prozessmanagement- haben eine Verknüp- sind der Unternehmens- jedoch fehlt die Ver- mehr durch die Hierar-
handen? strategie genommen. fung zur Strategie. strategie ausgerichtet. knüpfung zur Strategie chie bestimmt

Wie wirkungsvoll An das Prozessmanage- Die durchgeführten Pro- Die durchgeführten Pro- Die durchgeführten Pro- Die durchgeführten
ist das Prozessma- ment ist in unserem Un- zesse sind sehr wir- zesse sind wirkungsvoll. zesse sind nur teilweise Prozesse sind absolut
nagement in Ihrer ternehmen kaum wegzu- kungsvoll. Eine Effektivi- Eine Effektivität- und Effi- wirkungsvoll. Eine deutli- wirkungslos
Unternehmung? denken. Durch das Pro- tät- und Effizienzsteige- zienzsteigerung ist spür- che Effektivität- und Effi-
zessmanagement kann rung ist deutlich spürbar bar zienzsteigerung ist
unser Unternehmen ei- kaum spürbar
nen grossen Wettbe-
werbsvorteil verschaffen

Sind die Prozesse Die Prozesse sind voll- Die Prozesse sind Die Prozesse sind teil- Die Prozesse sind mo- Die Prozesse sind nicht
in Ihrem Unterneh- ständig in einem Work- grösstenteils in einem weise in einem Workflow mentan nicht in einem in einem Workflow
men in einem auto- flow transformiert worden. Workflow transformiert. transformiert. Es besteht Workflow transformiert. transformiert oder sonst
matisierten, digita- Das Automatisierungs- noch viel Automatisie- Jedoch möchte man wie automatisiert bzw.
len Workflow potenzial ist nicht kom- rungspotenzial dies in der Zukunft än- teilautomatisiert
transformiert? plett ausgeschöpft. dern.

Tabelle 20: Die Dimensionen Beschreibung und Akzeptanz, Messung und Innovation, Strategie und Wirkung, eigene Darstellung

62
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

4 Scoring System
Damit der Selbsttest mit den festgelegten Bewertungskriterien beurteilt werden kann, braucht es ein
Scoring System. Die Literatur beschreibt kein spezifisches Vorgehen für die Entwicklung eines Sco-
ring Systems. Infolgedessen wird für die Bestimmung eines Scoring Systems folgendes Vorgehen
vorgeschlagen:

1. Vergleich der bestehenden elf Reifegradmodellen nach ihren Reifegradstufen und ihren Sco-
ring Systemen (falls vorhanden)
2. Festlegung der Gewichtung von Bewertungskriterien
3. Modellierung eines Prototyps
4. Grafische Darstellung der Ergebnisse

4.1 Scoring Systeme der bestehenden Reifegradmodellen


Aus den bereits vorgestellten elf Reifegradmodellen, bietet lediglich das PPI und PEMM einen nie-
derschwelligen Selbsttest an, um die Reife eines Prozessmanagements zu bestimmen (Röglinger
u.a., 2012, S. 11). Das PEMM bietet für Unternehmen ein Selbsttest an, um auf Schwachstellen im
Prozessmanagement aufmerksam zu machen und den Fortschritt zu verfolgen (Hammer, 2007).
Wie schon im Kapitel 2.3.3 beschrieben wurde, werden die Bewertungskriterien in drei Erfüllungs-
stufen zugeordnet, nämlich in largely true, somewhat true und largely untrue. Das PEMM bietet kein
eigentliches Scoring System an, sondern beurteilt alle Bewertungskriterien nach gleicher Art (Power,
2007, S. 3) anhand ihrer Erfüllungsgrade. Beim PPI hingegen wird das Prozessmanagement anhand
eines «Quick-Checks» beurteilt. Das Quick-Check beinhaltet zehn Beurteilungskriterien, die auf ei-
ner Skala von 1 (Strongly Disagree) bis 5 (Strongly Agree) bewertet werden (Rummler-Brache
Group, o. J.). Das Scoring System des PPI sieht vor, dass die Skalen zusammengerechnet und den
drei Reifegradstufen «Process Management Initiation», «Process Management Evolution» und
«Process Management Mastery» zugeordnet werden. Gleich wie beim PEMM, werden im PPI alle
Bewertungskriterien mit der gleichen Gewichtung bewertet.

Anhand der oben genannten Erkenntnisse werden für die nächsten Evaluationsschritte die Reife-
gradmodelle PPI und PEMM berücksichtigt.

Gewichtung der Bewertungskriterien

Power (2007, S. 3) kritisiert das PEMM in seiner Arbeit, da gemäss diesem ein Prozessmanagement
erst mit der Erfüllung aller Beurteilungskriterien erfolgreich sein kann. Diese Annahme ist nach
Power (2007, S. 3) mit Vorsicht zu geniessen, denn jedes Unternehmen hat individuelle

63
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Anforderungen an das Prozessmanagement. Deshalb haben manche Bewertungskriterien in einem


Unternehmen eine höhere Priorität zur Erfüllung als andere.

Um dieses Problem entgegenzuwirken, brauchen die Bewertungskriterien eine individuelle Gewich-


tung nach ihrer Priorität. Shafiei und Hajiheydari (2014) definieren in ihrer Forschungsarbeit die Ge-
wichtung der einzelnen Indikatoren eines erfolgreichen Prozessmanagements nach ihrer Bedeu-
tung. In der Abbildung 11 können die Ergebnisse der Forschungsarbeit entnommen werden.

Abbildung 11: Die relativen Gewichtungsfaktoren der Prozessmanagement-Kategorien,


(Shafiei & Hajiheydari, 2014, S. 236)

64
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Modellieren eines Prototyps

Der Selbsttest kann entweder auf Basis des PEMM oder des PPI Reifegradmodells modelliert wer-
den. Bei der PEMM Variante wird der Fokus auf die Ermittlung der Schwachstellen und des Fort-
schritts gelegt (Hammer, 2007), wohingegen bei der PPI Variante mithilfe eines Scoring Systems
die Reife des Prozessmanagements ermittelt wird. Bei Letzterem werden die Beurteilungskriterien
mithilfe des jeweiligen relativen Gewichtungsfaktors geglättet.

4.2 Prototyp auf Basis des PEMM


Bei diesem Prototyp werden die Reifegradstufen «R1», «R2», «R3», R4» und «R5» definiert, wobei
die Bezeichnung «R» für die Reife eines Prozessmanagements in einem Unternehmen steht. Der
Fragekatalog besteht aus den 14 prozessrelevanten Beurteilungskriterien und wird mithilfe den Er-
füllungsgraden largely true, somewhat true und largely untrue bewertet. Wie im Kapitel 2.3.3 er-
wähnt, geben diese Erfüllungsgrade an, inwiefern die Merkmale zutreffen. Die Erfüllungsgrade kön-
nen im Selbsttest farblich gekennzeichnet werden. Ein Beispiel einer Selbstauswertung anhand der
PEMM Variante kann aus der Abbildung 12 entnommen werden.

Abbildung 12: Bewertung des PEMM Prototyps, eigene Darstellung in Anlehnung an Hammer (2007)

Grün gekennzeichnete Beurteilungskriterien sind häufig funktionsfähige und leistungsstarke Pro-


zesse, welche den Prozessfortschritt nicht behindern. Diese Kriterien stehen nicht im Hauptfokus für
Verbesserungen, da sie schon etabliert und wirkungsvoll sind. Im Hauptfokus für Verbesserungen
oder Optimierungsmöglichkeiten stehen Beurteilungskriterien, welche gelb oder rot gekennzeichnet
sind. Gelb gekennzeichnete Kriterien haben Verbesserungs- und Optimierungspotenzial, wohinge-
gen rot gekennzeichnete Beurteilungskriterien einige Hürden überwinden muss, um sich vollständig
entfalten zu können. Diese Hürden entstehen, falls Mängel oder Probleme im Unternehmen ignoriert
oder falsch bekämpft werden. (Hammer, 2007, S. 6)

65
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Mithilfe dieser Selbsttest Variante können Blockaden im Prozessmanagement ausfindig gemacht


und den Verbesserungsfortschritt kontinuierlich verfolgt werden (Hammer, 2007).

Das komplette Assessment auf Basis des PEMM wird der Auftraggeberschaft in Form einer Excel
Datei zur Verfügung gestellt.

4.3 Prototyp auf Basis des PPI


Bei diesem Prototyp werden die Beurteilungskriterien mithilfe der jeweiligen relativen Gewichtungs-
faktor geglättet. Die Glättung bewirkt, dass die Beurteilungskriterien nach ihrer Wichtigkeit und Re-
levanz beurteilt werden, schliesslich tragen nicht alle Kriterien gleichermassen für den Erfolg eines
Prozessmanagements bei (Shafiei & Hajiheydari, 2014).

Im ersten Schritt werden die Beurteilungskriterien einer Gewichtung zugewiesen. Aus der Tabelle
20 können die Bewertungskriterien mit den jeweiligen relativen Gewichtungsfaktor entnommen wer-
den.

66
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Bewertungskriterium Gewichtungskategorie Faktor


(Shafiei & Hajiheydari, 2014) (Shafiei &
Hajiheydari,
2014)

Beschreibung und Akzeptanz


1. Wie sieht die Aufgabenverteilung in Ihrem Un- How to characterize and define the or- 0.79
ternehmen aus? ganization and roles that support BPM
implementations
2. Wie werden die Rollen von den Mitarbeitenden Attitudes & behaviors toward BPM 0.272
wahrgenommen?
3. Sind in Ihrem Unternehmen die Prozesse be- Range of processes that are managed 0.849
schrieben?
4. Wie oft werden die Prozesse in Ihrem Unter- Training skills & knowledge of BPM 0.246
nehmen konsultiert?
5. Wie stehen die Mitarbeiter in Ihrem Unterneh- Beliefs & value toward BPM 0.312
men zum Prozessmanagement?
6. Hat Ihr Unternehmen ein Vorschlagswesen für Types of methods and techniques are 0.628
die Mitarbeitenden? used for process improvement and in-
novation
Messung und Innovation
1. Haben Ihre Prozesse Messgrössen? The criteria for comparing the perfor- 0.547
mance objectives and standards
2. Wie oft werden die Prozessmessgrössen ge- How to identify and select process im- 0.372
messen? provement and innovation opportuni-
ties
3. Werden Massnahmen aus den Prozessmess- Types of methods and techniques are 0.628
grössen abgeleitet? used for process improvement and in-
novation
4. Trägt das Prozessmanagement zu Innovation in How to identify and select process im- 0.372
Ihrer Unternehmung bei? provement and innovation opportuni-
ties
Strategie und Wirkung
1. Unterstützt in Ihrem Unternehmen die oberste Leadership attention toward BPM 0.253
Führung das Prozessmanagement?
2. Ist in Ihrem Unternehmen eine Verknüpfung Strategic alignment 0.184
zwischen der Strategieentwicklung und dem
Prozessmanagement vorhanden?
3. Wie wirkungsvoll ist das Prozessmanagement Quality of BPM standards and meth- 0.464
in Ihrer Unternehmung ods
4. Sind die Prozesse in Ihrem Unternehmen in ei- Range of used technologies used for 0.295
nem automatisierten, digitalen Workflow trans- process automation and simulation
formiert?
Tabelle 21: Die Beurteilungskriterien und ihr relativer Gewichtungsfaktor, eigene Darstellung

67
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Die effektiven Punkte eines Beurteilungskriteriums ergibt sich aus der Multiplikation der Reife eines
Kriteriums, mit der zugewiesenen relativen Glättung. Dieser Berechnungsschritt wird in der Abbil-
dung 13 verdeutlicht.

Abbildung 13: Berechnung der effektiv erreichten Punkte pro Bewertungskriterium

Abbildung 13 zeigt eine Reife von 4 für das Beurteilungskriterium. Durch die Multiplikation des zu-
gewiesenen Gewichtungsfaktor 0.79 ergibt sich das effektive Punktetotal dieses Beurteilungskriteri-
ums, nämlich 3.16.

Auswertung des Assessments

Bei der Auswertung werden die Punkte aller Bewertungskriterien zusammenaddiert und nach den
entsprechenden Reifegradstufen zugeordnet. Die Reifegradstufen im Prototyp orientieren sich nach
den drei Reifegraden des PPI (Process Management Initiation, Process Management Evolution und
Process Management Mastery). Für den Prototyp werden die Reifegradstufen «Initialphase»,
«Wachstumsphase» und «Optimierungsphase» verwendet, welche jedoch gleichzusetzen sind mit
den Reifegradstufen «Process Management Initiation», «Process Management Evolution» und
«Process Management Mastery» des PPI.

Das Scoring System des Prototyps ist identisch mit dem des PPI. Für die Initialphase ist ein Punk-
tetotal von 6.212 bis 15.7445 Punkten zu erreichen; für die Wachstumsphase ein Total von 15.7446
bis 25.277 Punkten und für die Optimierungsphase ein Punktetotal von 25.278 bis 31.06 Punkten zu
erreichen. Somit kann im Assessment eine Minimalpunktzahl von 6.212 Punkten und eine Maximal-
punktezahl von 31.06 Punkten erreicht werden. Die Aufteilung in die Initialphase und Wachstums-
phase ist, wie auch beim PPI, gleichmässig. Für die Optimierungsphase müssen alle Beurteilungs-
kriterien die Reife 4 erreicht haben und zusätzlich mindestens zwei Beurteilungskriterien die Reife 5
erfüllt haben. Diese Voraussetzung ist damit zu begründen, weil das PPI für die Erreichung der Rei-
fegradstufe «Process Management Mastery» vorschreibt, dass alle zehn Beurteilungskriterien die
Reife 4 erreichen und zusätzlich mindestens ein Beurteilungskriterium die Reife 5 erfüllt. Da der

68
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Prototyp jedoch 14 Beurteilungskriterien beinhaltet, müssen dementsprechend mindestens zwei Be-


urteilungskriterien die Reife 5 erfüllen, um die Optimierungsphase zu erreichen.

Möglich wäre auch das Darstellen der Ergebnisse in Form eines Radar Diagrammes. Diese Form
der Darstellung wird in den Reifegradmodellen BPMMM, EDEN und PMMA praktiziert. In der Abbil-
dung 14 kann ein Beispiel eines Radar Diagrammes aus dem PMMA entnommen werden.

Abbildung 14: Radar Diagram vom PMMA Reifegradmodell, (Rohloff, 2009, S. 12)

Das komplette Assessment auf Basis des PPI wird der Auftraggeberschaft in Form einer Excel Datei
zur Verfügung gestellt. Es ist jedoch empfehlenswert die finalisierte Version dieses Assessments in
Form einer Webapplikation durch den Auftraggeber zu publizieren.

69
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

5 Vorschlag eines Reifegradmodells


Wie im vorherigen Kapitel erwähnt, wurden die Reifegradmodelle nach den beiden Varianten des
PPI und PEMM erstellt. Die Nutzung der Reifegradmodelle nach der PPI oder PEMM Variante ergibt
somit unterschiedliche Vorteile. Dementsprechend empfiehlt es sich für den Auftraggeber, je nach
Bedürfnis und Zweck der Auswertung sich für eines der zwei vorgeschlagenen Reifegradmodelle zu
entscheiden.

Weiteres Vorgehen

Die Phasen Test, Deploy und Maintain wurden bisher noch nicht weiter vertieft. Die Reifegradmo-
delle wurden erstellt, jedoch müssen die Modelle nach ihrer Gültigkeit, Zuverlässigkeit und Verall-
gemeinerbarkeit geprüft werden (de Bruin u. a., 2005, S. 8). Um dies zu erreichen, ist es wichtig das
Reifegradmodell zu durchleuchten und basierend auf Fallstudien, Umfragen und Interviews Rück-
meldungen einzuholen (de Bruin u. a., 2005, S. 8).

In der Phase Deploy werden die Reifegradmodelle den Anspruchsgruppen zur Verfügung gestellt.
Mittels dieser Phase können weiterhin Rückmeldungen gesammelt und die Akzeptanz der Modelle
gestärkt werden. Beispielsweise können Konsortien dabei helfen, die Reifegradmodelle bei der
Standardisierung und der globalen Akzeptanz des Modells zu unterstützen. (de Bruin u. a., 2005, S.
8)

Die Phase Maintain befasst sich mit der kontinuierlichen Verbesserung des Reifegradmodells. Damit
die Reifegradmodelle auch zukünftig ihre Relevanz beibehalten, müssen diese stetig weiterentwi-
ckelt werden. Dafür müssen u.a. Veröffentlichungsplattformen wie Webseiten mit den neuesten
Technologien ausgerüstet werden, damit die Reifegradmodelle auch langfristig funktionsfähig blei-
ben. (de Bruin u. a., 2005, S. 9)

70
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

6 Fazit
Die Bachelorarbeit zeigt auf, dass es in der Praxis unzählige Möglichkeiten gibt, die Reife eines
Prozessmanagements zu beurteilen. Allerdings konnte anhand dieser Arbeit auch geklärt werden,
dass fast alle Reifegradmodelle dieselben Kernelemente eines Prozessmanagements durchleuch-
ten, nämlich Strategic Alignment, Governance, Methods, Information Technology, People und Cul-
ture (Rosemann & vom Brocke, 2015).

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Untersuchung bestehender Reifegradmodelle für die Entwick-
lung eines niederschwelligen Reifegradmodells. Anhand der sechsstufigen Vorgehensweise nach
de Bruin u. a. (2005) konnten 14 Beurteilungskriterien für eine ganzheitliche Bewertung des Pro-
zessmanagements in einer Organisation definiert werden. Die Beurteilungskriterien wurden mithilfe
der zwei vorgeschlagenen Reifegradmodelle nach der PPI Variante und der PEMM Variante gemes-
sen und bewertet.

Für die weiteren Schritte ist es äussert entscheidend, dass die Reifegradmodelle nach ihrer Gültig-
keit, Zuverlässigkeit und Verallgemeinerbarkeit überprüft werden. Dies ermöglicht zudem, dass
wichtige Rückmeldungen zu den Reifegradmodellen eingeholt werden können, damit diese auch
kontinuierlich weiterentwickelt werden können. (de Bruin u. a., 2005)

71
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Literaturverzeichnis
Allweyer, T. (2007). Das Business Process Maturity Model (BPMM) der OMG - Kurze Prozesse.
Abgerufen 16. Juli 2019, von https://www.kurze-prozesse.de/2007/11/08/das-business-
process-maturity-model-bpmm-der-omg/

Allweyer, T., Knuppertz, T., & Schnägelberger, S. (2009). EDEN - Reifegradmodell.


Prozessorientierung in Unternehmen. Abgerufen von
http://prozesswiki.inteamwork.org/lib/exe/fetch.php?media=bpm_maturity_model_eden_white
_paper.pdf

Bartonitz, M. (2008). Business Process Management zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung in


Unternehmen. WissenHeute, 61(3), 9.

Bohinc, T. (2016). Workshop. Abgerufen 30. Juli 2019, von


https://www.projektmagazin.de/methoden/workshop

BPM&O. (o. J.). Prozessmanagement Reifegradmodell eden | BPM&O. Abgerufen 21. Juli
2019, von https://bpmo.de/unsere-vorgehensweise-methoden/eden-reifegradmodell/

Brunner, L. (2012). Prozess-Reifegrad – Maturity Level im Vergleich | Q-4 Blog. Abgerufen 1. Juni
2019, von https://blogq4.wordpress.com/2012/05/07/prozess-reifegrad-maturity-level-im-
vergleich/

Chrissis, M. B., Konrad, M., & Shrum, S. (2009). CMMI : Richtlinien für Prozess-Integration und
Produkt-Verbesserung. Addison-Wesley. Abgerufen von
https://books.google.ch/books?id=EAxaLPpH15QC&pg=PA58&lpg=PA58&dq=cmmi+untersc
hied+reifegrad+und+fähigkeitsgrad&source=bl&ots=hWyKtiG01g&sig=ACfU3U3_bie1yNl14l_
130oSpYFltaS39w&hl=de&sa=X&ved=2ahUKEwiMh-
nJjqTjAhUmpIsKHUcVD6sQ6AEwCXoECAkQAQ#v=onepage&q=cmmi unterschied reifegrad
und fähigkeitsgrad&f=false

CMMI Institute. (o. J.). CMMI Institute - CMMI Levels of Capability and Performance. Abgerufen 8.
Juli 2019, von https://cmmiinstitute.com/learning/appraisals/levels

de Bruin, T. (2009). Business Process Management: Theory on Progression and Maturity.


Queensland University of Technology.

de Bruin, T., Freeze, R., Kulkarni, U., & Rosemann, M. (2005). Understanding the Main Phases of
Developing a Maturity Assessment Model. Abgerufen von
https://eprints.qut.edu.au/25152/1/Understanding_the_Main_Phases_of_Developing_a_Matur
ity_Assessment_Model.pdf

Detemple, P., Grabner, W., Kindel, A., Naumann, R., Orth, M., Pülicher, L., … Zupper, S. (2014).

72
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Prozessmanagement - notwendiger Baustein für die Verwaltungsmodernisierung.

Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & A. Reijers, H. (2013). Fundamentals of Business Process
Management (1. Auflage). Springer Berlin Heidelberg.

Fisher, D. M. (2004). The Business Process Maturity Model A practical Approach for Identifiying
Opportunities for Optimization. BPTrends, 7.

Glenfis AG. (o. J.). ITIL.org - ITIL Prozess Maturity. Abgerufen 31. Mai 2019, von
http://os.itil.org/de/zumtun/servicemanagement/assessment/itilprozessmaturity.php

Grande, M. (2011). 100 Minuten für Anforderungsmanagement (1. Auflage). Vieweg + Teubner
Verlag.

Greb, T., & Kneuper, R. (2014). Unternehmensorientierte Prozessverbesserung mit CMMI. HMD
Praxis der Wirtschaftsinformatik, 47, 97–106.

Hammer, M. (2007, April). The Process Audit. Harvard Business Review, 14.

Hammer, M. (2015). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann
(Hrsg.), Handbook on Business Process Management 1 (2nd Editio, S. 3–16). Springer Berlin
Heidelberg.

Hanschke, I., & Lorenz, R. (2012). Strategisches Prozessmanagement. Carl Hanser Verlag
München.

Harmon, P. (2004). Evaluating an Organization’s Business Process Maturity. BPTrends, 2(3), 11.

Hogrebe, F., & Nüttgens, M. (2009). Business Process Maturity Model (BPMM): Konzeption,
Anwendung und Nutzenpotenziale. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 46(2), 17–25.
https://doi.org/10.1007/BF03340339

ISO/IEC. (2008). ISO/IEC TR 15504-7:2008: Assessment of organizational maturity. Geneva.


Abgerufen von https://www.sis.se/api/document/preview/910626/

Jacobs, S. (2013). SPICE — Enzyklopaedie der Wirtschaftsinformatik. Abgerufen 11. Juli 2019, von
http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/is-
management/Systementwicklung/reifegradmodelle/spice/index.html

Kneuper, R. (2019a). Überblick CMMI for Development. Abgerufen 9. Juli 2019, von
http://www.kneuper.de/Cmmi/cmmi-ueberblick.html

Kneuper, R. (2019b). Verbesserung von Dienstleistungen mit CMMI for Services. Abgerufen 9. Juli
2019, von http://www.kneuper.de/Cmmi/cmmi-svc.html

Kneuper, R., & Wallmüller, E. (2009). Das Capability Maturity Model Integration. In CMMI in der
Praxis.

73
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Lang, S. (o. J.). Empirische Forschungsmethoden. Bad Dürkheim. Abgerufen von https://www.uni-
trier.de/fileadmin/fb1/prof/PAD/SP2/Allgemein/Lang_Skript_komplett.pdf

Lee, J., Lee, D., & Kang, S. (2007). An Overview of the Business Process Maturity Model (BPMM).
Seoul.

Lipp, U., & Will, H. (2008). Das grosse Workshop-Buch (8th edn.). Weinheim und Basel: Beltz Verlag.

Maull, R., Maull, W., & Tranfield, D. R. (2003). Factors characterising the maturity of BPR
programmes. International Journal of Operations & Production Management, 40.

McCormack, K., & Lockamy, A. (2004). The development of a supply chain management process
maturity model using the concepts of business process orientation. Supply Chain Management
journal.

Naef, A. (2013). Methoden zur Prozessoptimierung - Teil 2: Business... | Prozessmanagement-Blog.


Abgerufen 13. Juli 2019, von https://prozessmanagement-
blog.ch/post/55578454908/methoden-zur-prozessoptimierung-teil-2-bpr

Okoli, C., & Schabram, K. (2010). A Guide to Conducting a Systematic Literature Review of
Information Systems Research.

OMG. (o. J.). About OMG | Object Management Group. Abgerufen 16. Juli 2019, von
https://www.omg.org/about/index.htm

OMG. (2008). Business Process Maturity Model (BPMM). Abgerufen von


http://www.omg.org/spec/BPMM/1.0/PDF

Ouyang, C., Adams, M., Wynn, M. T., & ter Hofstede, A. (2014). Workflow Management. In J. vom
Brocke & M. Rosemann (Hrsg.), Handbook on Business Process Management (2nd edn., S.
475–506). Springer Berlin Heidelberg.

Paulk, M. C., Curtis, B., Chrissis, M. B., & Weber, C. V. (1993). Capability Maturity Model for
Software, Version 1.1. Pittsburgh. Abgerufen von
https://resources.sei.cmu.edu/asset_files/TechnicalReport/1993_005_001_16211.pdf

platinus. (2016). Nutzen von BPM – platinus.KB-BPM. Abgerufen 1. August 2019, von
http://bpm.platinus.at/docs/bpmo-hb/einleitung/bpm-nutzen/

Power, B. (2007). Michael Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model.

Röglinger, M., Pöppelbuß, J., & Becker, J. (2012). Maturity models in business process
management. Business Process Management Journal, 18(2), 328–346.
https://doi.org/10.1108/14637151211225225

Rohloff, M. (2009). An approach to assess the implementation of Business Process Management in


enterprises. Potsdam.
74
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Rosemann, M., & de Bruin, T. (2005). Application of a Holistic Model for Determining BPM Maturity.
BPTrends.

Rosemann, M., & vom Brocke, J. (2015). The Six Core Elements of Business Process Management.
In M. Rosemann & J. vom Brocke (Hrsg.), Handbook on Business Process Management 1 (2nd
edn., S. 105–122). Springer Berlin Heidelberg.

Rummler-Brache Group. (o. J.). The Process Performance Index | RummlerBrache.com. Abgerufen
20. Juli 2019, von https://www.rummlerbrache.com/process-performance-index

Scheer, A.-W., & Hoffmann, M. (2014). The Process of Business Process Management. In J. vom
Brocke & M. Rosemann (Hrsg.), Handbook on Business Process Management 2 (2nd edn., S.
351–398). Springer Berlin Heidelberg.

Shafiei, A., & Hajiheydari, N. (2014). Developing a business process management maturity model:
A study of 300 Iranian superior companies. International Journal of Engineering and Technical
Research (IJETR), 2(10), 231–242. Abgerufen von
https://www.erpublication.org/published_paper/IJETR022695.pdf

Siebert, H. G. (2010). Gut gewürzt: Prozessverbesserung in der IT mit SPICE, 76–81.

Spanyi, A. (o. J.). BPM Governance | BPMInstitute.org. Abgerufen 23. Juli 2019, von
http://www.bpminstitute.org/resources/articles/bpm-governance

Tarnowski, M. (2015). ISO/IEC 15504 — SPiCE • Plays-In-Business. Abgerufen 11. Juli 2019, von
http://www.plays-in-business.com/isoiec-15504-spice/

van der Aalst, W. (2014). Business process simulation survival guide. In J. vom Brocke & M.
Rosemann (Hrsg.), Handbook on Business Process Management (2nd edn., S. 337–370).
Springer Berlin Heidelberg.

Vlahovic, N., Milanovic, L., & Skrinjar, R. (2010). Turning Points in Business Process Orientation
Maturity Model: An East European Survey. WSEAS TRANSACTIONS on BUSINESS and
ECONOMICS, 7(1), 11. Abgerufen von
https://pdfs.semanticscholar.org/dbf8/40974874d7df45a94ed5eeede98ce5a9e9ac.pdf

Vogel, H. (2014). Entstehung und Entwicklung des Prozessmanagements - einige Grundlagen -


Hallo Welt! Blog. Abgerufen 25. Mai 2019, von
https://blog.hallowelt.com/2014/06/02/entstehung-und-entwicklung-des-
prozessmanagements-einige-grundlagen/

W. Maier, G., Bartscher, T., & Nissen, R. (2018). Taylorismus • Definition | Gabler Wirtschaftslexikon.
Abgerufen 12. Mai 2019, von https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/taylorismus-48480

Weber, C., Curtis, B., & Gardiner, T. (2008). Business Process Maturity Model (BPMM).

75
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

White, S. K. (2018). What is CMMI? A model for optimizing development processes | CIO. Abgerufen
7. Juli 2019, von https://www.cio.com/article/2437864/process-improvement-capability-
maturity-model-integration-cmmi-definition-and-solutions.html

wibas. (2015a). Process Areas alphabetically (CMMI-ACQ). Abgerufen 9. Juli 2019, von
https://www.wibas.com/cmmi/process-areas-alphabetically-cmmi-acq

wibas. (2015b). Process Areas alphabetically (CMMI-SVC). Abgerufen 9. Juli 2019, von
https://www.wibas.com/cmmi/process-areas-alphabetically-cmmi-svc

wibas. (2015c). Prozessgebiete alphabetisch (CMMI-DEV). Abgerufen 9. Juli 2019, von


https://www.wibas.com/cmmi/prozessgebiete-alphabetisch-cmmi-dev

Wolf, E., Appelhans, L., & Klose, R. (2013). Organisatorische Prozessoptimierung. In F. Bayer & H.
Kühn (Hrsg.), Prozessmanagement für Experten (S. 203–221). Springer Berlin Heidelberg.

76
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Rechercheleitfaden, (Okoli & Schabram, 2010, S. 9) ...................................................3

Abbildung 2: Bestandteile eines Unternehmensprozessmanagements (Hanschke & Lorenz, 2012,


S. 15) .................................................................................................................................................7

Abbildung 3: Die fünf Reifegradstufen des CMM, (Paulk u. a., 1993, S. 24) .....................................9

Abbildung 4: Genutzte Tools zur Reifegradanalyse in der öffentlichen Verwaltung Deutschlands,


(Detemple u. a., 2014) .....................................................................................................................11

Abbildung 5: Die Reifegradstufen und ihre Prozessbereiche und Best Practices, eigene Darstellung
in Anlehnung an OMG (2008, S. 4)..................................................................................................29

Abbildung 6: Grundlegende Struktur eines Prozessbereichs, eigene Darstellung in Anlehnung an


OMG (2008) .....................................................................................................................................30

Abbildung 7: Reifegradanalyse, (Allweyer u.a., 2009, S. 8) ............................................................33

Abbildung 8: Die sechs Schritte des Development Frameworks, (de Bruin u.a., 2005, S. 2) ..........45

Abbildung 9: Die Kernelemente und ihre Capability Areas, (Rosemann & vom Brocke, 2015, S. 111)
.........................................................................................................................................................47

Abbildung 10: Ablauf eines Workshops, (Lipp & Will, 2008) ............................................................57

Abbildung 11: Die relativen Gewichtungsfaktoren der Prozessmanagement-Kategorien, (Shafiei &


Hajiheydari, 2014, S. 236) ...............................................................................................................64

Abbildung 12: Bewertung des PEMM Prototyps, eigene Darstellung in Anlehnung an Hammer (2007)
.........................................................................................................................................................65

Abbildung 13: Berechnung der effektiv erreichten Punkte pro Bewertungskriterium .......................68

Abbildung 14: Radar Diagram vom PMMA Reifegradmodell, (Rohloff, 2009, S. 12) ......................69

77
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Einmalige und laufende Kosten eines Strategischen Prozessmanagements, nach
Hanschke und Lorenz (2012, S. 35) ..................................................................................................8

Tabelle 2: Reifegradmodelle, eigene Darstellung in Anlehnung an Hanschke und Lorenz (2012, S.


61) ....................................................................................................................................................10

Tabelle 3: Reifegradstufen des CMMI, Kneuper (2019a) ................................................................13

Tabelle 4: Zuordnung der Prozessgebiete (CMMI-DEV) zu den Reifegraden, eigene Darstellung in


Anlehnung an wibas (2015c) ...........................................................................................................14

Tabelle 5: Zuordnung der Prozessgebiete (CMMI-SVC) zu den Reifegraden, eigene Darstellung in


Anlehnung an wibas (2015b) ...........................................................................................................15

Tabelle 6: Zuordnung der Prozessgebiete (CMMI-ACQ) zu den Reifegraden, eigene Darstellung in


Anlehnung an wibas (2015a) ...........................................................................................................16

Tabelle 7: Fähigkeitsstufen von SPICE zur Beurteilung vom Prozessen, (Siebert, 2010; Jacobs,
2013) ................................................................................................................................................18

Tabelle 8: Reifegradstufen des SPICE basierend auf ISO/IEC TR 15504-7:2008, Eigene Darstellung
in Anlehnung an ISO/IEC (2008) ....................................................................................................21

Tabelle 9: Process Enablers und ihre Reifegradstufen, eigene Darstellung in Anlehnung an Hammer
(2007, S. 3 - 4) .................................................................................................................................23

Tabelle 10: Enterprisewide capabilities und ihre Reifegradstufen, eigene Darstellung in Anlehnung
an Hammer (2007, S. 8 - 9) .............................................................................................................26

Tabelle 11: Das BPMM und ihre Reifegradstufen, (Hogrebe & Nüttgens, 2009, S. 18 - 21) ...........28

Tabelle 12: Die neun Dimensionen des EDEN Reifegradmodells, (Allweyer u.a., 2009, S. 5) .......32

Tabelle 13: Die sechs Reifegradstufen des EDEN Reifegradmodells, (Allweyer u.a., 2009, S. 7 - 8)
.........................................................................................................................................................33

Tabelle 14: Positionierungsfelder im EDEN, eigene Darstellung in Anlehnung an Allweyer u.a. (2009,
S. 9) .................................................................................................................................................34

Tabelle 15: Reifegradmodelle und ihre Reifegradstufen, eigene Darstellung in Anlehnung an


Röglinger u.a. (2012, S. 8) ...............................................................................................................40

Tabelle 16: Reifegradmodelle und ihre Prozessbereiche, eigene Darstellung ................................43

Tabelle 17: Entscheidungskriterien in der Phase Scope, (de Bruin u.a., 2005, S. 3) ......................45

78
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Tabelle 18: Entscheidungskriterien in der Phase Design, (de Bruin u.a., 2005, S. 3) .....................46

Tabelle 19: Zuweisung der sechs Kernelemente zu den Reifegradmodellen ..................................55

Tabelle 20: Die Dimensionen Beschreibung und Akzeptanz, Messung und Innovation, Strategie und
Wirkung, eigene Darstellung ............................................................................................................62

Tabelle 20: Die Beurteilungskriterien und ihr relativer Gewichtungsfaktor, eigene Darstellung ......67

79
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Anhang A: PEMM Reifegradmodell


Dieser Anhang stammt aus Hammer (2007, S. 15 - 16).

80
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

81
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

Anhang B: PPI Reifegradmodell


Dieser Anhang stammt aus Rummler-Brache Group (o. J.)

82
Beurteilung der Güte und Reife eines Prozessmanagements

83

Das könnte Ihnen auch gefallen