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PLAN DE TESIS - AVANCE EN WORD - Document Transcript
1. “Año de la consolidación económica y social del Perú” UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POST GRADO
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DOCTORADO EN CIENCIAS AMBIENTALES Y DESARROLLO SOTENIBLE PLAN DE TESIS PLAN DE TESIS PROPUESTA DE
CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTION AMBIENTAL EN SEDAM – HUANCAYO. 2006 - 2009 Presentado por: VIERA PERALTA,
Deyby CATEDRATICO (A): DR: WALDEMAR JOSÉ CERRON ROJAS HUANCAYO – PERU 2010
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA Una organización solo existe cuando dos o
más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzan objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual, se debe
destacar que el logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las organizaciones, establecen un contrato
lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de
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comunicación, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización. El clima Organizacional, es uno de los
factores determinantes en el aprovechamiento eficiente de los recursos naturales y humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de
productividad y el clima en el que se concretan los objetivos. Cada Organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de
liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; es por ello que difícilmente las Organizaciones reflejarán culturas idénticas,
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estas últimas son “... tan particulares como las huellas digitales” . (1) las organizaciones tienen su propia identidad. En ese escenario tenemos a la
empresa de servicios SEDAM – Huancayo, cuya misión es la de brindar servicios de saneamiento, mejorando la calidad de vida de la población y
preservando el medio ambiente. Pese a tener una misión definida, sus integrantes, no presentan óptimos grados de integración y por consiguiente
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los climas 1 Phegan, 1998, “clima organizacional”, p. 1
3. de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los símbolos, los ritos, las creencias, los valores y las doctrinas son totalmente distintas. Un verdadero
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desarrollo del clima organizacional, permitiría crear un punto de equilibrio, en las actividades humanas y el medio ambiente, a través de
instrumentos que estimulen y viabilicen esa tarea, la cual presupone la modificación del comportamiento del Hombre en relación con la naturaleza,
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debido a la actual situación de degradación de la naturaleza. por lo que la brecha entre ellos quedaría cerrada y se desarrollarían climas de trabajos
agradables que permitirían enlazar las necesidades de la organización con las necesidades del empleado, por lo que el desempeño de estos sería
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satisfactorio. Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de considerar la importancia del clima organizacional como factor
determinante en la gestión Ambiental en SEDAM - Huancayo; a fin de elevar los niveles de productividad y excelencia de este último, propiciando
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además climas de trabajos motivantes y retadores que permitan a los actores desarrollar trabajo en equipo para lograr los objetivos de la
organización. SISTEMA PROBLEMÁTICO DEFICIENTE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTION AMBIENTAL EN SEDAM –
HUANCAYO DEFICIENTE DIRECCION Y DEFICIENTE POLITICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL PROTECION AMBIENTAL
piant
DEFICIENTES GESTION DE RECURSOS
4. De esta manera la inquietud por responder a las siguientes interrogantes: 1.2. DELIMITACION DE LA INEVESTIGACION El trabajo de
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investigación se circunscribe en la empresa de servicios SEDAM – HUANCAYO, en la provincia de Huancayo; comprendiendo el periodo 2006 –
2009. 1.3. PROBLEMAS DE INVESTIGACION 1.3.1.Problema principal ¿Cómo influye el Modelo de clima organizacional en la gestión
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ambiental en SEDAM – Huancayo? 1.3.1. Problemas secundarios ¬ ¿Cómo el tipo de dirección y liderazgo gerencial influye en la gestión
ambiental en la empresa SEDAM - Huancayo? ¬ ¿Cómo las políticas ambientales influyen en la gestión ambiental en la empresa de servicios
SEDAM - Huancayo? ¬ ¿Cómo la Gestión de recursos naturales influyen en la gestión ambiental en la empresa de servicios SEDAM - Huancayo?
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5. 1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 1.4.1.Objetivo general Determinar la influencia del clima organizacional en la gestión ambiental en
SEDAM – Huancayo. 1.4.2.Objetivos específicos • Determinar el tipo dirección y liderazgo gerencial y su influencia en la gestión ambiental en la
empresa SEDAM – Huancayo. • Analizar las políticas ambientales que influyen en la gestión ambiental en la empresa de servicios SEDAM –
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Huancayo. • Analizar la Gestión de recursos naturales influyen en la gestión ambiental en la empresa de servicios SEDAM – Huancayo. 1.5.
JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION Conocer el clima organizacional es relevante en el comportamiento del personal
que labora en las organizaciones Los esfuerzos por percibir y entender los problemas ambientales hizo que el Hombre también entendiese cuál es
el tipo de relación entre él y la naturaleza que determinará los problemas ambientales, su intensidad y calidad.; ella “... Potencia aspectos como el
de la eficiencia, diferenciación, innovación y adaptación.. .” 2 Considerando la cita, en el medio de los servicios públicos de SEDAM – Huancayo,
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se han evidenciado comportamientos que reflejan la falta de adaptación al medio laboral por parte del personal, lo que lógicamente ha repercutido
en los climas de trabajo de cada una de las dependencias que conforman La empresa de servicios. 2 Valle, 1995,”Clima organizacional”, p. 74.
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6. Se pretende despertar la reflexión de la alta gerencia de la organización , sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal ,
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considerando que el clima organizacional es factor determinante en la eficiencia de la gestión en SEDAM – Huancayo; tomando en cuenta además
que el comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga éste de la organización, por lo que el clima organizacional debe
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ser desarrollada para lograr un equilibrio entre los dos grupos de referencia y lógicamente mejorar los climas de trabajo. Todo esto permitirá
fortalecer equilibrio psicológico del personal y por consiguiente se desarrollaran climas de trabajo que permitirán la pro- actividad del personal. Es
de hacer notar que de la apreciación que se tenga sobre la presente investigación se beneficiarán el personal nombrado y el personal contratado,
ambos sujetos fundamentalmente dentro de los procesos administrativos en la organización de la empresa de servicios. CAPITULO II
alberto charles 22/05/2011 04:48:57 p.m.

7. MARCO TEORICO Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los fines de la presente investigación, es
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necesario establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio en cuestión. Considerando lo antes expuesto en este capítulo se muestran las
bases de algunas teorías relativas a la cultura, clima organizacional y la motivación del recurso humano en las organizaciones, así como también se
hace referencia a otros trabajos de investigación realizados sobre el tema propuesto en este trabajo. 2.1. ANTECEDENTES DE LA
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INVESTIGACION El número de investigaciones relacionadas con el Clima Organizacional es regular se relaciona con la Cultura Organizacional.
La misma será presentada a continuación en el grupo de investigaciones que sirven de antecedentes a la presente investigación. ¬ Capote (citado
por Escorihuela, 1994) realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que
aquejan a los integrantes de este Instituto Nacional de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este
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Instituto y poder planear soluciones que contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se
concluyó que el personal tenía un descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de inducción que motivara al funcionario con
respecto a las metas, programas y funcionamientos del
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8. Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los sueldos no eran aceptables y no existía una planificación y coordinación de las actividades
laborales del Instituto. ¬ Símil (citado por Escorihuela, 1994) realizó un estudio de los factores del trabajo que inciden en la satisfacción laboral.
En dicho estudio se planteó como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los
factores higiénicos y motivadores y obtener las actitudes de los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados
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de diferentes departamentos de una compañía de seguros, seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la mayoría de los sujetos
presentan actitudes positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción hacia los factores antes
mencionados y se sienten satisfechos con su trabajo. ¬ Escorihuela (1994) realizó un estudio en la Escuela de Aviación Militar con el objetivo de
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determinar el clima organizacional en las unidades educativas de la Fuerza Aérea Venezolana, que permita recabar la información, sobre aquellos
factores que pudieran estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una población militar integrada por oficiales y sub-oficiales y aerotécnicos
de la Escuela de Aviación Militar. El estudio concluyó que no se evidenciaban mayores problemas en clima organizacional en la Escuela de
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Aviación Militar, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivación con el personal por considerar que el desempeño demostrado
por ellos, no es oln
9. debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el
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pensar que no todos son premiados de la misma forma. Concluye el autor de la investigación que también otro factor que influye en la fuente de
insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional militar, especialmente los oficiales que además de sus cargos respectivos,
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tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando que se evidencia el alto incremento
de las motivaciones al logro, ya que este personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera
se aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer a la Escuela y se identifican con ella. ¬ Estela Aurora
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Roedor, (2000), realizo un estudio sobre la cultura, comunicación y salud materna en el Perú; en esta investigación tendientes a resolver la brecha
entre dos culturas, que se disputaban en fecha, las decisiones privadas de las mujeres y su entorno, respecto a la maternidad y el nacimiento. ¬
Ramiro Pollack Celis, 2001, realizo un estudio de comunicación interna y clima organizacional en la empresa agroindustrial San Jacinto S.A., en
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el se realiza un análisis de la relación que tiene la política empresarial de recursos humanos y los contados medios de comunicación interna, con el
clima organizacional en el empresa agroindustrial San Jacinto. En la investigación se detecto fallas y carencias en la dinámica de agroindustria San
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Jacinto S.A. como consecuencia de las
10. deficiencias comunicativas, además, registra y analiza los medios de comunicación de los públicos internos de la empresa y aspectos que medien
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en su clima organizacional. ¬ Román Núñez, José Manuel (2004) La descentralización de la gestión pública en el marco de la teoría de la justicia.
Tesis Doctoral. En el ámbito de la Microeconomía se presentan la eficiencia y la equidad como dos principios que hay que respetar y conciliar. Si
penetramos en el área específica de la Economía del Bienestar, ambos principios juegan un papel esencial, constituyendo el primero, junto al
principio de utilidad, la base del utilitarismo, y desempeñando el segundo papel clave en el contractualismo al interpretar la justicia como equidad,
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todo ello en el campo de la Teoría Política. Toda gestión pública trata de cumplir con estos principios, y el núcleo de esta tesis pretende analizar en
qué medida ello se consigue más o menos fácilmente en función del grado de descentralización de aquélla. Se estudia el federalismo, tanto el
nacional como el pluralista, buscándose una respuesta solvente al problema planteado. De una manera muy concreta y detallada se hace referencia
a la experiencia en la Hacienda Local, dentro de lo que ha dado en denominarse "segunda descentralización", analizando su procedimiento así
como sus ventajas e inconvenientes, asi mismo García-Bellido García de Diego, Javier Propuesta para la configuración de una Teoría General de
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la Gestión Urbanística Profundizando en la línea de investigación que ya proponía para la configuración de la Coranomía ¿en tanto que ciencia
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humana transdisciplinar de los fenómenos socio-espacial-territoriales¿ en esta ponencia se
11. pretende establecer las bases teóricas, históricas y técnicas de articulación de las variables que conforman la estructura común universal de los
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diversos modelos culturales de urbanismo. Se analizan los niveles en los que actúan dichas variables básicas para entender las estructuras
superficiales de los diversos modelos, las cuales permitirán su análisis comparativo más fecundo. Partiendo precisamente de la conjugación de los
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elementos que constituyen la estructura base (objetos, agentes y relaciones) se estudian las formas de articulación de los agentes u operadores en la
construcción del espacio público y que históricamente han determinado en cada país los procesos de dominación de las diversas técnicas de
gestión urbanística de su espacio. Su caracterización, según se apoyen en uno u otro de los tres grandes conjuntos de agentes (gestión pública o
privada y sea ésta empresarial o de los propietarios del suelo), abre unas amplias posibilidades para la identificación y subcategorización de los

grandes modelos comparados que dominan las formas de la gestión económica actual del espacio en todo el mundo. ¬ Alquizar horna Carmen:
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(2004) Universidad Cesar Vallejo: Escuela de Psicología. Para optar el título profesional en Licenciada en Psicología “relación entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral en los trabajadores de la empresa de servicios de agua potable y alcantarillado de la libertad sociedad
anónima – SEDALIB S.A”. Se concluyo que los trabajadores son pieza clave para el desarrollo y el cambio dentro de las organizaciones, de tal
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forma que la buena atmósfera en el trato es indispensable para
12. lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo. ¬ María Soledad Narváez Cueva (2004): Universidad Cesar
Vallejo: Escuela de Psicología. Para optar el título profesional en Licenciada en Psicología “relación entre el clima organizacional y la
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involucración en el trabajo en los empleados de la empresa minera TINTAYA S.A. en función al tiempo de servicio, edad y área de trabajo "; Se
concluyo que los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la
empresa como redes de transporte, comunicaciones; Son los elementos que constituyen la organización. el desarrollo completo de sus
potencialidades permiten aprovechar al máximo las habilidades para conseguir los objetivos de la organización, la excelencia de la calidad.
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Además del interés y la involucración en el trabajo del equipo, produce una implicación de los miembros de la organización en cumplir las
expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal, mediante la satisfacción del grupo. Las tareas realizadas con
interés obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la consecución de los objetivos de la organización. 2.2. BASES
TEORICAS En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una
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vida agradable; sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus empleados y, por
13. ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará la misión de la empresa. Para comprender la importancia del tema propuesto en este
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trabajo de investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio. La
palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de
una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a través del tiempo ha sido una
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mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado, Engloba además
modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
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Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters
y Robert Waterman (citados por García y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
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organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor éxito, “determinando la presencia de elementos comunes
como la orientación a la acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno, productividad gracias a las personas,
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dirección mediante valores, se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil”. (3) entendemos que la cultura
dentro de cualquier escenario permite fortalecer el desenvolvimiento de las diferentes partes en una determinada institución.
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14. Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt, 1993) reflejó la influencia de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la
comparación entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el individualismo y el
consenso eran rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose éste en
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el factor clave del éxito para las organizaciones.3 Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores,
actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el
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tema que coinciden en la definición del término. Granell (1997) define el término como “... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social...” esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los “... valores, creencia,
actitudes y conductas.” (p.2); 2. Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como “...un modo de vida, un sistema de creencias y valores,
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una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización.” (p. 464); .4 3 Hosftede: Cultura social en las organizaciones.
(citado por Hunt, 1993) 4 Granell (1997) “Clima Organizacional” Pg 2
15. Gráfico 3. Modelo de Edgar Shein Nivel Explícito u Observable (Lo Imagen que se piensa) Externa ¡Posibilidad de aprendizaje a partir de la
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percepción de la incoherencia entre lo que se piensa, lo que se aparenta Procedimientos (Lo que y lo que se hace! hace) Creencias y Valores (Lo
que se piensa) Nivel Implícito no observable Fuente: Dirección por Valores (p.33) de García y Dolan 1997, España.5 La ambigüedad entre los
niveles sugeridos por Shein, da como resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo que se piensa, aparenta o se hace, no
tiene coherencia con la práctica del quehacer diario; por el contrario sí la coherencia está presente 5 Chiavenato (1989)”cultura organizacional” Pg
454
a
16. entre los niveles explícitos e implícitos la cultura será equilibrada y sin lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la organización. El modelo
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presentado por Shein demuestra que a mayor coherencia entre los niveles explícitos e implícitos mayor posibilidad de éxito tendrá la organización.
El éxito en las organizaciones se basa en los objetivos estratégicos que ella se traza y una cultura organizacional que abarque los valores de la
organización, su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados constituyen según Armstrong (1991) “... los cimientos para
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levantar los diversos métodos para alcanzar la excelencia ” (p.11).6 La cultura organizacional según Shein (citado por Armstrong, 1991) es
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aprendida por los miembros de la organización; establece que dicho aprendizaje se da de dos formas: (a) Modelo de Trauma: en el que los
miembros de la organización aprenden hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un mecanismo de defensa y (b) Modelo de
Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la medida en que la gente se
adapta y hace frente a las presiones externas y a medida que desarrolla métodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnología de su
organización. Esa cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la organización se manifiestan a través de la conducta

organizacional o clima organizacional; esto no es más que la manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se
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comportan en la organización. Este factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres áreas de la conducta de los 6 Armstrong
(1991) “cultura organizacional” Pg 11
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17. empleados ellas son: (a) Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno para la organización y lo que sucederá y debería suceder.
Se refiere a los fines y metas como a los medios; (b) Clima Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y como es percibida y
experimentada por los integrantes de la organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
características y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores; (c) Estilo gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen
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su autoridad. Considerando que ese estilo gerencial puede ser autocrático o democrático. El estilo gerencial está determinado por la cultura y los
valores de la organización. Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en las organizaciones, también es cierto que es
un elemento organizacional difícil de manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar “... los viejos hábitos
son difíciles de erradicar... ” (Armtrong, 1991, p. 16).7 Pese a presentarse esa dificultad, la cultura sí puede ser gerenciada y transformada; pero el
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éxito que se puede obtener de ese cambio sólo dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez que
tenga la organización. Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de gerencia entorno a la cultura de la organización;
para ello es indispensable trazarse un programa de gerencia cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los principios de la organización y
someterlos a consideración; (b) Extraer de los principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima organizacional; (d) 7 Armtrong,
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1991, Cultura organizacional Pg. 16
18. Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se deben cambiar y sobre los que
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deben mantenerse o reforzarse. Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y compartir la misión de la
organización, el conocimiento de la visión, la promulgación de valores organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de lograr
motivar a los miembros de la organización y lograr la participación de todos en el logro de los objetivos. De la aplicación de los programas
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culturales en las organizaciones no se pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una organización pueden requerir años y considerar
además la existencia de un factor que se hace presente en todas las organizaciones como es la resistencia al cambio. En una organización donde los
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principios y valores están profundamente arraigados, difícilmente las personas estarán dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr esos cambios
hay que educar a las personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y valores afectan de manera positiva a la organización. Según Marchant
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(2005), “mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de
comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organización”. 8 De la internalización de esos nuevos principios y valores dependerá
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el éxito del programa cultural y el de la organización, todo ello redundará en el personal generando en ellos actitudes que llevarán a desarrollar
climas favorables para lograr el cumplimiento de la misión y la visión. 8 Marchant, L. (2005). Estudio descriptivo de la influencia del clima
organizacional sobre las personas y su trabajo en empresas medianas de la V región
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19. Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce como clima de la organización. “Este último se refiere al modo en que se
siente la gente sobre uno o más criterios en un momento determinado...” 9 (Hunt, 1993, p. 111), mientras que cultura “...trata de los supuestos,
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creencias y valores subyacentes...” 10 (Hunt, 1993, p. 111) de la organización. • Clima Organizacional. A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos
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términos en las organizaciones. Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y
Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben
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los miembros de esta. Así mismo Méndez Álvarez (2006) presenta una definición sugerente y completa de clima: “El ambiente propio de la
organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales (,)
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y 9 Hunt, 1993,”Clima Organizacional” Pg. 111 10 Ibídem Pg. 111
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20. actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo” 11 (108) Dessler (1993) plantea que no hay un consenso
en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición
del término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos
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investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional como “... el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”
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(p.181)12. El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) definieron el clima como “... la opinión
que el empleado se forma de la organización”. (p. 182). El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde el
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punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el clima son”...
los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
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actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una 11 Méndez Álvarez, 2006: “Clima Organizacional”108. 12
Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993)”Clima Organizacional” Pg 182
21. organización dada” (p.182)13. Water (citado por Dessler, 1993) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por
Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el término como “... las percepciones que el individuo tiene de la

organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
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cordialidad, apoyo y apertura” (p.183)14. Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se infiere que el
clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de
sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este
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mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y
conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. Un Clima Organizacional estable, es una inversión a
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largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo
y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros
a corto plazo. 13 Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993)” Clima Organizacional” Pg 182 14 Halpins, Crofts y Litwin y Stringer 1993 “Clima
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Organizacional” Pg 183
22. Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de
elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las
organizaciones está integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,
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personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el empleado en la organización. (b) Los grupos dentro de la organización, su
estructura, procesos, cohesión, normas y papeles. (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo. (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia,
estilo. (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones. (f)Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
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comunicación y el proceso de toma de decisiones. Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance de los
objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral,
resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,
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supervivencia y absentismo. Gráfico 4. Aspecto Individual Componentes Actitudes y Resultados del Clima Organizacional. Clima Percepciones
Estructura de la Organización Personalidad Organizacional Strees Macro dimensiones Valores Micro dimensiones Aprendizaje Grupo e Intergrupo
oln
Procesos Estructura Rendimiento Organizacionales Procesos Evaluación del Individual: alcance de Cohesión Rendimiento objetivos, satisfacción,
Normas y Papeles Sistema de Calidad de trabajo. Remuneración Grupo: alcance de Comunicación objetivos, moral, Motivación Toma de
ntro
Decisiones resultados, cohesión. Motivos Organización: Producción, eficacia, satisfacción, Necesidades desarrollo, supervivencia, Esfuerzo
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absentismo. Refuerzo
23. Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet 1999, México. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que
de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del
piant
cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para
constituir la percepción del clima en la organización. Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los
Coe
resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados
obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el
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clima de trabajo de los empleados. • Teoría del Clima Organizacional de Likert. La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por
Brunet,1999) establece “que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben” 15 , por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. 15 Likert
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(citado por Brunet,1999)”Clima Organizacional”
24. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del
clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el
Do
que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las
decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa,
reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del
efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la
a
organización tales como productividad, ganancia y pérdida. La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
vi
grandes tipos de clima organizacionales, estos son: • Clima de tipo autoritario. • Sistema I. Autoritario explotador • Sistema II. Autoritarismo
paternalista. • Clima de tipo Participativo. • Sistema III. Consultivo. • Sistema IV. Participación en grupo.
e
25. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El
Ne
sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos
como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo,
sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar

decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está
.1
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participación en grupo, existe la plena
confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de
forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
v6
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor
26. medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
ro
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la organización. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. Likert diseño
su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b)
rP
características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c)
características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como
se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y
cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las
te
decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los
objetivos organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.
aer
27. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas. La metodología
para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en
adv
relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo). Los aspectos que componen
el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente: 1. Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se
oln
basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo). 2. Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa
subordinado – líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la
ntro
relación uno – u no (supervisor – supervisado). 3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel
individual para proceder a tomar decisiones. 4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor donde se hace
coC
énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización. El modelo de Likert es utilizado en una organización que
cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se
deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. • Eficacia Organizacional.
piant
28. Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los
empleados en una organización; comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de conductas eficientes y
Coe
eficaces. Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia
definida por Chiavenato (1994) “es la relación entre costos y beneficios, de modo que esta enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como
m
las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible” (p. 28)16. Por otro lado el ya
precitado autor define la eficacia como: “... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos... ” (p. 29);17 “...
la eficacia se refiere a como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial
cu
como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita...” (p. 33).18 “La eficiencia busca el
mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a través de
medios técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)”. (p. 33).19 16 Chiavenato (1994)”eficiencia y eficacia
organizacional” Pg 28 17 Ibídem Pg 29 18 Ibídem Pg 33 19 Ibídem Pg 33
Do
29. Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de
ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la
organización se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores
y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser
a
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza
humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados. La eficacia y la productividad constituyen factores de gran
vi
importancia, ambos factores están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, esta es definida por Dessler (1993) como “... el
deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades” (p. 20)20. El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994) es “... un animal social...
e
posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada día mas complejos y
dinámicos” (p. 44)21 buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades. Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas por la
Ne
motivación del ser humano dentro de las organizaciones; en este capítulo se citaran las más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el
título de este trabajo de investigación. • Teoría de Maslow. 20 Dessler (1993)”Eficacia y Productividad” Pg 20 21 Chiavenato (1994)”Eficacia” Pg
44

30. Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por
.1
Chiavenato, 1989) postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y
espirituales. El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera: 1. Fisiológicas: son las esenciales para la
sobrevivencia. 2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil. 3.
v6
Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros semejantes. 4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor
propio ante los demás. 5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al
máximo y tener logros personales. Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven
operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora. • Teoría de Mayo. El
ro
objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los
experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones
31. humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo
rP
que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los
aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los
trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la
influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a
te
formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización. • Teoría de los
factores de Herzberg. La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó
dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores 22 . Los factores
aer
de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el
salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden
surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador
adv
que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con 22 Herzberg (citado por Chiavenato, 1989)
32.
oln
apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un
clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Asi mismo el “Espacio y entorno físico” y “Remuneración”23 son
ntro
dimensiones con implicancia psicológica, pero cuya gestión y probabilidades de modificación encuentran sustento en factores económicos que,
muchas de las veces, se encuentran fuera del alcance inmediato de la empresa. Por este motivo y sin intención de restarles la importancia que
coC
merecen, se sugiere optar por las variables cuyo control y planificación estratégica parecen depender más de una intervención psicológica, lo que
implicaría un menor costo y riesgos también menores para la de la empresa. (Marchant, 2005). La nueva filosofía de gestión pública, utilizando
palabras de Hood (1991, pp. 5-6), “es un matrimonio entre el Nuevo Institucionalismo y la gerencia profesional” 24 . Lapsley y Oldfield (2001, p.
piant
217) indican que frente a la teoría de la elección racional, donde se asume que las decisiones colectivas son meros agregados de los intereses
individuales, el Nuevo Institucionalismo considera que las instituciones públicas son relevantes para entender y explicar las interacciones entre los
individuos, pues están dotadas de una lógica propia que condiciona la preferencias individuales. Y es que como Serna (2001) indica, “se define el
Coe
concepto de institución como el conjunto de valores, normas, reglas, rutinas y procesos, que se desarrollan en un determinado entorno organizativo
y que inciden directamente en la actuación desarrollada por los distintos actores implicados, dirigiendo y limitando su 23 Ibídem 24 Hood
m
(1991)”Nueva filosofía de la gestión publica”, pp. 5-6)
33. comportamiento” 25 . Dentro de la amplia variedad de enfoques o teorías económicas sobre las que se construye el Nuevo Institucionalismo, Hood
cu
(op. cit., pp. 5-6) destaca su formación a partir de las ideas de la Teoría de la Elección Pública, la Teoría de los Costes de Transacción y la Teoría
de la Agencia. Doctrinas que persiguen reformas administrativas mediante ideas como la competencia, elección, transparencia y control. Así, los
partidarios del Public Choice focalizan en la relación entre propiedad pública o privada en el desarrollo de la actividad pública, siendo la
delegación de autoridad y las divergencias en la consecución de los objetivos, el campo de estudio de la Teoría de la Agencia y los Costes de
Do
Transacción. Por su parte, la gerencia profesional, definida principalmente a partir de las ideas de los Neo-Tailoristas (Pollitt, 1993), se centra en el
estudio de la organización burocrática interna de la administración. Abogando por romper el supuesto mito de las diferencias de gestión entre el
sector privado y el sector público (Arellano, 2002, p. 10). A continuación se analizan más detenidamente cada una de estas teorías. Así mismo la
La Nueva Gestión Pública (NGP) ha evadido una importante consideración en la literatura: La discusión sobre justicia y equidad. Es fácil
encontrar autores que defiendan sus premisas sobre bases administrativas u organizacionales. También es posible encontrar análisis institucionales
a
que buscan sustentar las iniciativas de la NGP en términos históricos e incluso culturales. Por suerte, ahora gozamos de una larga lista de artículos
vi
que realizan análisis empíricos de las consecuencias de la NGP en diferentes contextos. “Las consecuencias organizacionales, morales,
administrativas y 25 Serna (2001)”Institución”
e
34. éticas de la NGP son enormes y es necesario analizarlas con sumo cuidado” 26 . Este artículo trata de vincular los argumentos de la NGP con la
discusión sobre justicia, equidad y ethos organizacional. A menudo, la NGP se parece a las versiones extremas de las críticas libertarias del
Ne
liberalismo. A veces, algunos autores de la NGP parecen defender una Visión autoritaria de la sociedad y la organización. Incluso podemos decir
que su teoría de la organización a menudo es propensa a corroer el sentido del imperio de la ley fundamental en cualquier sociedad
contemporánea. I. EVOLUCION DE LA PERCEPCION DE LOS PROBLEMAS AMBIENTALES Y DE LA GESTION AMBIENTAL
Actualmente se deben reconocer los esfuerzos realizados, que manifiestan la necesidad de atención y de acciones concretas para cambiar de la

situación. Son cambios básicos necesarios, en los cuales la sustentabilidad ambiental se viene tornando el principio organizador del desarrollo
.1
sustentable. Los esfuerzos efectivamente realizados reflejan la comprensión de los problemas ambientales, correspondientes a cada época, y la
forma en que ellos vienen afectando la Tierra y a la vida del Hombre en ella. A inicios de la década del setenta, con relación a la situación
ambiental, el aumento de la población mundial, además de los derrames de petróleo en los océanos y de las emisiones de dióxido de carbono,
v6
constituían las principales amenazas al bienestar del 26 Arellano, 2002, La Nueva Gestión Publica p. 10
35. Hombre. Al inicio de la década siguiente la percepción de los problemas se amplía, ya se discutía el efecto invernadero, la contaminación de los
océanos, la deforestación, la pérdida de la biodiversidad y la lluvia ácida. A finales de la misma década, otros factores eran incorporados como
ro
amenazas no solo para el Hombre, sino también para el Planeta. Entre ellos se destacaban: el agravamiento de los cambios climáticos globales, la
reducción de la capa de ozono asociada a los CFC’s, los residuos tóxicos, la pérdida de hábitats, la contaminación de las aguas superficiales y
subterráneas, la disponibilidad de agua dulce, la intensificación de la degradación ambiental de los países en desarrollo, el desperdicio de energía,
las pérdidas de suelo y la desertificación, la marginalización. Los esfuerzos por percibir y entender los problemas ambientales hizo que el Hombre
rP
también entendiese cuál es el tipo de relación entre él y la naturaleza que determinará los problemas ambientales, su intensidad y calidad. Al
admitirse que toda actividad humana, económica y sociocultural tiene lugar en un contexto biofísico y que interfiere en él, hace necesario
transformar la calidad e intensidad de esas relaciones. En este contexto, la gestión ambiental, entendida, de manera amplia como el “campo que
busca equilibrar la demanda de recursos naturales de la Tierra con la capacidad del ambiente natural, debe responder a esas demandas en una base
te
sustentable”(COLBY, 1990, p.1), surge como el elemento fundamental en la búsqueda de la sustentabilidad ambiental. Su principal objetivo es
conciliar las actividades humanas y el medio ambiente, a
aer
36. través de instrumentos que estimulen y viabilicen esa tarea, la cual presupone la modificación del comportamiento del Hombre en relación con la
naturaleza, debido a la actual situación de degradación de la naturaleza. I .1 . Los cinco paradigmas de la gestión en la relación entre el hombre y la
nat ural eza Las diferentes etapas de esa progresión para comprender los problemas ambientales y sus causas, corresponden a diferentes maneras
adv
de describir la relación fundamental entre el Hombre y la naturaleza, y por tanto a cinco estadios en la evolución de la percepción de esa relación,
que se traducirán en la gestión que es practicada. interrogantes y exigencias diferentes, percibiendo diferentes amenazas y riesgos que se presentan
oln
como problemas para el desarrollo. Como no podría ser de otra manera, propone diversas soluciones y estrategias de gestión. El análisis que sigue,
tiene como referencia la formulación de COLBY (1990). A) Economía de frontera Fue el paradigma dominante en los países industriales hasta
ntro
los años sesenta, en el cual la naturaleza existe como un instrumento para beneficiar al Hombre, siendo explorada, manipulada y modificada por él,
sin importar la manera, siempre para mejorar la calidad material de su vida. La naturaleza corresponde al mismo tiempo a la oferta infinita de
coC
37. recursos físicos y como receptáculo de los subproductos del sistema de producción y de consumo. Así se establece un flujo de recursos de la
naturaleza a la economía y otro flujo de residuos de vuelta para el medio ambiente. En la teoría y en la práctica, economía y naturaleza están
piant
separadas, siendo que el proceso económico de producción y consumo ocurren dentro de un sistema totalmente cerrado, en el cual los únicos
factores limitantes son trabajo y capital, pues el resto es contorneado por los avances tecnológicos con su inconfundible capacidad de resolver
problemas. Ese enfoque originó una forma de gestión de la relación entre la actividad humana y la naturaleza, de orientación unilateral, sin duda
Coe
antropocéntrica, donde el daño, cuando era notado, podía ser fácilmente reparado, gracias al desarrollo tecnológico que, así como el progreso y el
crecimiento económico, también era infinito. La debilidad de ese abordaje surgió de la diferencia existente entre vulnerabilidad y daño ecológico
m
entre los ecosistemas tropicales y templados y de las diferencias entre los tipos de problemas ambientales que ellos enfrentaban. Hasta hace poco, s
ó lo el agotamiento y los daños ecológicos impuestos a los trópicos eran irreversibles, mientras que los problemas ambientales de los países
industrializados eran muy diferentes, se relacionaban más con la contaminación industrial. B) Ecología profunda Es considerado el paradigma
cu
opuesto al anterior, correspondiendo más característicamente a un movimiento político, a un sistema ético, de valores fundamentalmente
diferente, reaccionando contra las consecuencias del sistema dominante, que
38. dejó atrás aspectos éticos, sociales y espirituales que intentan ser rescatados por la ecología profunda. Al contrario de la jerarquía de la economía
Do
de frontera, el Hombre es colocado en una posición de subordinación a la naturaleza, lo que fundamenta el establecimiento de algunos de sus
dogmas básicos: igualdad de las especies, reducción de la población humana, autonomía bioregional (reducción de la dependencia económica,
tecnológica, cultural y de comercio apenas entre regiones integradas, con características ecológicas comunes), promoción de la diversidad
ecológica y cultural, economía orientada al no crecimiento, fin de la dominación de la tecnología, mayor uso de sistemas tecnológicos y de gestión
de sociedades nativas. A pesar que su implementación exija profundas reformas en los sistemas legales, económicos y sociales, así como en las
a
concepciones de desarrollo, algunos de sus principios podrán ser aprovechados en futuras concepciones de desarrollo. Su fragilidad está vinculada
a su propia inviabilidad, pues no es posible esperar que el mundo retorne a un estilo de vida tan diferente del actual, además de ser impracticable,
vi
para un gran número de personas sería indeseable. C) Protección Ambiental A fines de la década del sesenta, los problemas ambientales de los
países industrializados, como la contaminación, la destrucción de hábitats y de especies, exigieron mayor atención, lo que trajo como consecuencia
e
el debilitamiento del paradigma dominante hasta entonces. La estrategia de ese paradigma fue la institucionalización del medio ambiente, de los
estudios de impacto ambiental como forma
Ne
39. le- gal de evaluar los costos y beneficios de la contaminación ambiental. Los gobiernos crean agencias de protección ambiental, responsables del
establecimiento de límites y mecanismos de corrección cuando é stos fueran sobrepasados, complementados por instrumentos de comando y
control. Los límites aceptables de contaminación, eran determinados por la aceptación y viabilidad económica a corto plazo de las empresas, lo
que los tornaba arbitrarios a la mayoría de ellos. Se justificaba porque los niveles ecológicamente correctos todavía no eran conocidos. En la

industria, la gestión ambiental tenía como principal objetivo controlar el daño, los límites se concentraban, predominantemente en medidas al final
.1
del proceso, en lugar de un tratamiento en toda la planta. Los resultados de este enfoque con relación a las respuestas de las empresas, son todavía
menos significativos, pues la gestión ambiental es vista como costo adicional, que no tiene facilidades de traducir beneficios ecológicos en t é
rminos monetarios. Los problemas ambientales todavía no son asimilados como límites reales, principalmente debido al carácter omnipotente de la
v6
tecnología, entonces, la interacción entre la actividad humana y la naturaleza se mantiene unilateral y antropocéntrica, produciendo crecientes
saldos negativos para la naturaleza. D) Gestión de Recursos La principal razón de cambio del paradigma anterior a este, se asocia al crecimiento de
los movimientos ecológicos en algunos
ro
40. países en desarrollo. Tema básico del Informe Brundtland, este tipo de abordaje tiene como eje central, la incorporación de todo tipo de recursos,
biofísicos, humanos, financieros y de infraestructura, en los cálculos de las cuentas nacionales. Se contrapone directamente con el paradigma
anterior en el tratamiento de algunos temas: los vinculados con el agotamiento de recursos, ahora considerado tema de preocupación; la
contaminación pasa a ser vista como un recurso negativo, que provoca la degradación del capital natural; el clima y los procesos de regulación
rP
son recursos fundamentales y vitales, que deben ser gerenciados por este enfoque; parques y reservas son considerados recursos genéticos y
elementos fundamentales como reguladores climáticos. Permanece, la concepción antropocéntrica, de acuerdo con la cual los recursos deben ser
gerenciados para que puedan ser usados de forma continua. Ese tipo de idea era justificada pues predominaba una onda de optimismo, en función
de modelos que respondían al Club de Roma, suplantando sus conclusiones acerca de la escasez. Al mismo tiempo, la crisis de la deuda de los
te
países en desarrollo se tornaba más aguda, estimulando el aumento de las tasas de extracción y de destrucción de recursos naturales, para
viabilizar el pago de la deuda y la atención de necesidades inmediatas, impuestas por el crecimiento muy rápido de las poblaciones de estos países.
Son factores que, considerados en su conjunto, fomentaron la continuación de los esfuerzos, fuera de los círculos políticos y económicos de
aer
decisión, conducidos, principalmente por organismos no gubernamentales, que llevaron al perfeccionamiento de técnicas y metodologías de
monitoreo ambiental, disponibilidad de informaciones con relación al
adv
41. agotamiento de recursos, etc. Las estrategias de gestión inherentes a este paradigma, también identificado como Eficiencia Global, deben incluir:
eficiencia energética, conservaci ó n de recursos en general, restauración ecológica, monitoreo de la salud social y de los ecosistemas, adopción del
oln
principio del contaminador pagador, para internalizar los costos sociales de la contaminación y preferencialmente el uso de tecnologías limpias. En
este sentido, el tema principal en la utilización de las fuerzas del mercado para una gestión ambiental eficiente. E) Ecodesarrollo Habiendo
ntro
evolucionado a partir de las limitaciones de las anteriores, el ecodesarrollo se coloca como un paradigma más adecuado al futuro, pues es él que
presupone mayores y más profundos cambios en el pensamiento y en la práctica. La gestión ambiental es reorientada hacia la protección
coC
ambiental, no más en un sistema cerrado, el cual es sustituido por el modelo de economía biofísica, una economía abierta, termodinámicamente
encajada dentro del ecosistema, parte del flujo de recursos biofísicos (energía, materiales y los ciclos de procesos ecológicos) sale del ecosistema
para la economía, y la energía degradada (no utilizable) y otros subproductos (contaminación) fluyen de vuelta para el ecosistema. Uno de los
piant
principales objetivos de este paradigma es sustituir el principio del contaminador pagador por el principio de pagar para prevenir la contaminación,
por medio de la
Coe
42. reestructuración de la economía, de acuerdo con los principios ecológicos de reducción de la actividad económica. El ecodesarrollo incorpora
preocupaciones culturales y de equidad social presentes en varias escuelas de la ecología profunda, en un movimiento dirigido a sintetizar valores
m
biocéntricos y antropocéntricos, convergiendo en el ecocentrismo, en una posición ni por encima ni por debajo de la naturaleza. El autor también
traduce ese movimiento como una tentativa de ecologizar la economía, tarea que exige la incorporación de las incertidumbres ecológicas en un
modelo económico y en mecanismos de planificación, determinando la incorporación de todas las partes en el establecimiento de metas, selección
cu
de medios, división de responsabilidades y beneficios. La concepción de ecodesarrollo, su teoría de gestión ambiental, de desarrollo y medio
ambiente se fundamentan en el reconocimiento de que el Hombre y la naturaleza no son desligados como suponían la filosofía occidental y los
enfoques gubernamentales. La propuesta de un modelo alternativo de desarrollo, coincide con un período de flujo intenso, en dirección a una
síntesis de los cinco paradigmas, o a otro diferente, que traduzca una nueva etapa de la evolución y conocimiento del Hombre. Dado que los
Do
imperativos económicos y ambientales que se imponen aumentan a cada una de las etapas, aún hoy es la relación entre el medio ambiente y los
estadios de desarrollo diferenciados que constituyen el desafío que necesita ser resuelto. Es necesario que el próximo paradigma rompa con la
resistencia a los cambios, provoque el fin de la inmovilidad política, cultural, y del comportamiento, estimulando las transformaciones
institucionales y la cooperación efectiva entre países ricos y
a
43. pobres, de la forma exigida para enfrentar los desafíos actuales. El momento actual de la relación entre Hombre y naturaleza y de su percepció n,
las discusiones en torno a los medios de implementar el desarrollo sustentable se reflejan en las propuestas de política y en los conceptos e
vi
instrumentos de gesti ó n ambiental y desarrollo, así como en el progreso del dominio de uso de estos instrumentos, tanto en nivel de gobierno,
como en nivel de empresas. II. FACTORES DETERMINANTES DE LA GESTION AMBIENTAL Con la evolución de los paradigmas, la
e
mayoría de las empresas reformuló su enfoque con relación al medio ambiente en respuesta a estas transformaciones, que se manifiestan a través
de las presiones ejercidas por los diversos segmentos de la sociedad con los cuales las empresas mantienen relación. Los elementos de presión
Ne
varían de acuerdo con los grados de desarrollo del país donde la empresa está instalada, pues este es el factor fundamental que determina la acción
de la sociedad civil organizada, una de las principales fuentes de presión. Este segmento actúa algunas veces como consumidor que conoce las
diferencias entre los productos que están disponibles, con relación a sus impactos ambientales; otras veces act ú a como población directa o

indirectamente afectada por algún tipo de problema ambiental. Al ser establecido el canal de presión, las autoridades del gobierno deberán
.1
reaccionar en el sentido de reglamentar la acci ó n contaminadora a través de leyes, reglamentos u otros mecanismos
44. inductores de medidas preventivas o correctivas, pero que resulten en la reducción de la degradación ambiental. La intensidad de las presiones es
v6
menor en países menos desarrollados, donde la sociedad todavía no alcanzó un nivel de participación efectivo y/o donde el gobierno no tiene
políticas específicas, o todavía no dispone del aparato exigido para la implementación de esta política, en caso que ella exista. En estos casos,
cuando se trata de países exportadores, la presión podrá ocurrir a partir de importadores de países desarrollados o de empresas competidoras que
actúan bajo condiciones más rígidas de funcionamiento. A pesar de esto, persisten los casos en los que la relación entre empresa y medio ambiente
ro
todavía es un asunto ignorado, o no es bienvenido pues la protección ambiental todavía es entendida solamente como costos adicionales que
perjudican la competitividad y el crecimiento de la empresa. Estos todavía coexisten y, en algunos casos compiten con empresas que consiguen
incluir el medio ambiente y su protección, con reducción de costos presentes y prevención con relación a importantes gastos en el futuro, relativos
a la mitigación o corrección de daños acumulados. Cada vez se torna más difícil ignorar el tema, debido a la creciente cantidad de medidas legales
rP
restrictivas, tanto internas en los países, como aquellas medidas referentes a normas y tratados internacionales que regulan el comercio exterior,
buscando restringir la comercialización de productos contaminados o provenientes de países que perjudican el medio
45. ambiente. Consecuentemente, es creciente la exigencia de desarrollar una nueva relación con los evaluados en una investigación que incluyó las
te
dieciséis mayores empresas de las ramas de la minería, manufactura, tecnología y servicios, con actuación en Canadá, Dinamarca, Francia, antigua
Alemania Occidental y Reino Unido (TAYLOR, 1992 apud PARIZOTTO, 1995). Los dos principales motivos que condicionan los cambios de
actitudes de esas empresas con relación al medio ambiente fueron: la legislación y la mejora tecnológica. Estos fueron seguidos por las presiones
aer
de las organizaciones no gubernamentales, de clientes y empleados, nuevos negocios, sistema de control de calidad, orientación de la matriz y
accidentes. A pesar del papel desempeñado por todos los factores que en las investigaciones se tornan explícitos, el comportamiento
ambientalmente sano de las empresas todavía no es una regla seguida por todos, aún cuando se trata de empresas que act ú an en los pa í ses
adv
desarrollados. Empresas de la Comunidad Europea asumen que la responsabilidad ambiental solamente formará parte de sus estrategias
gerenciales si fuera comprobada su viabilidad técnico-económica y de mercadotecnia (MAIMOM, 1992). Se confirma lo que ya había sido
oln
identificado como el principal factor determinante, aunque pocas veces mencionado. Costos y mercado, que determinarán los lucros, son los
factores realmente determinantes de cambios en el comportamiento de las empresas. Tal observación es coherente con los resultados de las
ntro
46. investigaciones mencionadas, si la fuerza de la opinión pública no sea suficiente para alterar la situación de los productos en el mercado. III.
coC
PRINCIPALES ENFOQUES DE LA GESTION AMBIENTAL Conforme la problemática ambiental se fue imponiendo a las empresas, a través
de las transformaciones de paradigmas, de los elementos de acondicionamiento, hay una alteración de las formas de incorporación de la variable
ambiental en las pr á cticas empresariales. Hasta la década del setenta, el comportamiento predominante de las empresas de los países
piant
desarrollados fue la estrategia “contaminar y después descontaminar”, o “la solución para la contaminación es la dilución”. Tenia como objetivos
cumplir las normas de contaminación y evitar accidentes, buscando prioritariamente, la maximización de los lucros de la empresa dentro de un
horizonte de tiempo muy corto. Tal abordaje es perfectamente coherente con el paradigma dominante en aquel momento, de la Economía de
Coe
Frontera. De acuerdo con S Á NCHEZ (1994), lo que determina la inviabilidad de ese tipo de comportamiento es el crecimiento del volumen de
contaminantes y la saturación del medio ambiente como receptor, exigiendo, por tanto otros instrumentos. La situación determinó una nueva forma
m
de comportamiento, reactiva como la primera, pero m á s adecuada a las premisas que caracterizaban el paradigma de la Protección Ambiental,
que busca controlar la contaminación, limitándose a reducir las emisiones, de acuerdo con los patrones
cu
47. legales establecidos, a través de la instalación de nuevos equipamientos de control de emisiones en el final del proceso, también denominados,
tecnologías “end of pipe” o de fin de línea. Su significado en términos de costos adicionales y la necesaria, pero no siempre posible transferencia
al precio de los productos, la cual todavía hoy es un argumento que justifica la incompatibilidad entre responsabilidades ambientales de la empresa
y maximización de lucros. Otro camino, dentro del mismo abordaje de protección ambiental fue la adopción de tecnologías de proceso menos
Do
contaminadoras, muchas veces más eficientes, que buscaban adaptar antiguos procesos, ahorrar energía y materias primas, además de minimizar la
generación de residuos. En los pa íses desarrollados los resultados fueron notables, como en el caso del consumo total de energía del sector
industrial que diminuyó el 6% en el período entre 1970 y 1985, sin disminuir la participación en la producción total; la industria química redujo
57% de su consumo de energía por unidad de producto, así como las industrias de cemento, papel y aluminio tambi é n presentaron reducciones
considerables en el consumo de energ í a (INSTITUT DE L’ENTREPRISE, 1990 apud MAIMOM, 1992). El foco principal aún es el proceso
a
productivo que, con los nuevos componentes mencionados, demuestran la evolución de la percepción e incorporaci ó n de la gesti ó n ambiental,
adquiriendo formas de comportamiento de acuerdo con el paradigma de la Gestión de Recursos. El cuarto enfoque, que determina un nuevo patrón
vi
de gestión ambiental de las empresas, corresponde a la estrategia más
48. reciente, menos adoptada, que deja de enfocar exclusivamente el proceso productivo, incluyendo también el producto final entre sus
e
preocupaciones, con el objetivo de minimizar su potencial como fuente de contaminación. Para eso, el énfasis de la empresa pasa a ser todo el
Ne
proceso, buscando optimizar el desempeño ambiental de forma integrada, desde los insumos que serán utilizados, la tecnología para su
procesamiento, el consumo de energía, las emisiones, la generación de residuos, hasta el producto final que será comercializado. Las formas más
avanzadas de ese enfoque incluye la gestión de riesgos asociados a infiltraciones, explosiones, liberaci ón accidental de contaminantes, insumos o
productos, así como los riesgos ambientales relacionados a la salud humana o a la integridad de los ecosistemas (SÁNCHEZ, 1994). En ese estado,
percibido a partir de la década de los ochenta en los países desarrollados, la función ambiental, poco a poco, se incorpora a la actitud de la

empresa, como una necesidad de supervivencia, no sólo de la propia, sino de todo el sistema. Las acciones de la empresa dejan de ser simplemente
.1
reactivas o defensivas, pasando a ser preventivas y proactivas, en función, principalmente, de la evolución del nivel de conciencia ecológica. En la
práctica actual de las empresas, como expresa SÁNCHEZ (1995), todos estos enfoques coexisten, muchas veces dentro de una misma empresa,
pues ningún de ellos substituye al anterior. IV. PRI NCI PALES INSTRUMENTOS DE GESTION
v6
49. AMBIENTAL Los procesos descritos de la evolución de la conciencia ambiental, que se reflejan en políticas gubernamentales de protección
ambiental y en respuestas producidas por los agentes económicos, llevaron al desarrollo de una serie de herramientas, aplicadas a los más variados
tipos de iniciativas. Aplicadas en todas las fases de las iniciativas, éstas pueden ser preventivas, correctivas, de remediación, y/o proactivas,
ro
dependiendo de la fase en que son implementadas. Los principales instrumentos serán apenas mencionados a continuación, siendo la Evaluación
de Impacto Ambiental uno de los más importantes y antiguos, de uso más común y aceptado. Eso no significa que sea suficiente para la obtención
de los mejores resultados en el ámbito de calidad ambiental, que sólo será alcanzada con la utilización de varios de esos instrumentos. A)
Evaluación de Impacto Ambiental El origen de la evaluación de impacto ambiental, como una actividad formalmente sistematizada e
rP
institucionalizada, se debe a la promulgación del National Environmental Policy Act (NEPA), en los Estados Unidos, en 1969, incorporado en
otros países solamente después de la Conferencia de Estocolmo en 1972 (MAGRINI, 1990). Desde entonces, la evaluación de impacto ambiental
se tornó muy conocida, siendo el instrumento de gestión ambiental de uso más difundido, pues se tornó parte integrante de la política ambiental en
varios países. Al incorporar el análisis de impactos físicos, biológicos y sociales, para RATTNER (1992), su mayor importancia no se refiere a sus
te
aspectos cuantitativos, pero sí de la identificación explícita de los daños y costos causados al medio
50. ambiente y a la sociedad, por agentes o procesos destructivos. Dada su relevancia, este instrumento será tratado con detalle en un capítulo
aer
específico. B) Programas de Monitoreo Ambiental Considerado como un instrumento esencial para cualquier sistema de gestión ambiental, el
monitoreo ambiental comprende el seguimiento sistemático de la variación temporal y espacial de varios parámetros ambientales, de los cuales
forma parte la selección de datos y su interpretación. Su importancia se debe al hecho de que el programa posibilita una evaluación constante del
adv
programa de gestión ambiental, dirigido a los puntos equivocados que deben ser solucionados, además de poder detectar posibles desperdicios, u
otros eventos en el proceso productivo, que estén elevando los costos. Su relevancia también se debe a su papel en el mantenimiento de un buen
oln
relacionamiento con órganos gubernamentales y comunidades, por permitir la verificación sistem á tica de la conformidad de las operaciones en
cuanto a los patrones y normas establecidos. Toda la eficiencia de ese instrumento dependerá de la selección de los indicadores ambientales, de la
ntro
localización de los puntos de muestreo de las estaciones de control, período, frecuencia y registros de las muestras. C) Auditoría ambiental Junto
con las evaluaciones de impacto ambiental, la auditoría ambiental se torna una de las herramientas de gestión ambiental más utilizada por los
coC
sectores industriales, principalmente debido a presiones provenientes del poder judicial. Actualmente, su uso predominante en los Estados
51. Unidos, Canadá y Europa es voluntario. Según AMARAL (1993), la concepción más difundida es la de la Comunidad Económica Europea, que la
piant
define como una herramienta de gestión que comprende una evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva del desempeño de una
organización, de su sistema de gerencia y de los equipamientos destinados a la protección del medio ambiente. Sus principales objetivos son:
facilitar la gestión y el control de sus prácticas ambientales, y evaluar el cumplimiento de la legislación ambiental existente. D) Análisis de riesgos
Coe
Se trata de un instrumento de gestión ambiental que es desarrollado conjuntamente con la evaluación de impacto ambiental o puede ser realizado
de forma independiente. Consiste en la identificación de elementos y situaciones de una actividad cualquiera o de un producto, que represente
m
riesgos al medio ambiente físico y a la salud del hombre o de otros organismos. Son partes de un proceso de análisis de riesgo: a) identificación y
clasificación de eventos peligrosos, a trav é s de inspecciones, investigaciones, cuestionarios, etc.; b) determinación de la frecuencia de ocurrencia
a través de cálculos de probabilidad; c) análisis de los efectos y daños asociados a los eventos a trav é s de modelos matem á ticos; d)
cu
determinación de técnicas de control y mitigación. E) “Due diligence” Se trata de un instrumento cuya utilización está asociada a fusiones,
adquisiciones de compañías o terrenos, o aún a un tipo de uso más reciente, por ocasión de la realización de seguros ambientales, pues comprende
actividades de investigación
Do
52. realizadas con el objetivo de identificar potenciales obligaciones y/o costos ambientales, también denominados, pasivo ambiental, causados por el
propietario anterior. Forma parte de esta actividad, el estudio de la historia ambiental de la empresa o del sitio, de su pasivo ambiental, acompa ñ
ado por inspecciones, muestras de los diferentes componentes del medio, ensayos de laboratorio, etc. F) Programas de recuperación ambiental
Constituye un instrumento de planificación y gestión ambiental, en la medida en que debe estar previsto desde las fases iniciales de un proyecto,
pudiendo, inclusive, interferir en las orientaciones técnicas del mismo y aplicarse a áreas consideradas degradadas, o sea, aquellas que resultan de
a
procesos perjudiciales, por los cuales se pierden o se reducen algunas de las propiedades del medio ambiente, tales como, calidad o capacidad
productiva de los recursos ambientales (atmósfera, aguas superficiales y subterráneas, estuarios, mar territorial, sol, subsuelo y elementos de la
vi
biosfera). Un programa de recuperación debe formar parte de la planificación del proyecto, con el objetivo de presentar soluciones para que el área
a ser degradada presente nuevamente condiciones de equilibrio dinámico con su entorno, con vistas de su futura utilización. El plan debe contener
e
indicaciones que sean t é cnicas y económicamente viables, además de ser suficientemente flexibles como para permitir alteraciones y,
principalmente, que el área tenga algunas posibilidades de uso. También debe contener un análisis de alternativas tecnológicas, pues la utilización
Ne
futura del área está condicionada para la disponibilidad de tecnología de
53. recuperación, que dependerá de la actividad a ser desarrollada en el local. G) Programas de medidas de emergencia Desarrollados de forma de
complementar los análisis de riesgo, comprenden la formulación de una serie de acciones dirigidas, principalmente, a atender emergencias en el
caso de la ocurrencia de cualquier tipo de accidente ambiental. Un programa de medidas de emergencia integrado, deberá englobar el mayor

número de áreas de trabajo de un emprendimiento, desde su formulación. Es indispensable que contenga, como mínimo, el programa de
.1
intervención, para garantizar la eficiencia y alto grado de control, en caso de ocurrencia de un accidente ambiental. Tendrá mayor alcance y por
consiguiente, será más eficiente, sí también incluye: estudios de medidas preventivas, con el objetivo de minimizar daños al medio ambiente y el
riesgo a los trabajadores y población vecina; programa de capacitación en prevención de riesgos y medidas de emergencia, con el objetivo de
v6
alcanzar una mayor eficiencia en caso de accidentes; programas de comunicación, con el objetivo de mantener bien informados a los funcionarios,
a las comunidades vecinas, a la prensa y a órganos del gobierno. H) Programas de comunicación SÁNCHEZ (1994) caracteriza los programas de
comunicación como los complementos más importantes de cualquier programa de gestión ambiental, los más aceptados por las empresas, pero los
menos comprendidos, pues son frecuentemente confundidos con programas de relaciones públicas o publicidad para vender nuevos productos.
ro
Tales programas deben actuar buscando informar a la
54. opinión pública sobre sus actividades y programas ambientales y al mismo tiempo, oír opiniones y percepciones de la población respecto de esa
actuación. Debe buscar construir la imagen de la empresa, “a través del diálogo y del respecto a los ciudadanos, incluyendo la comunidad en la que
rP
la empresa está instalada, la opinión pública de modo general y los agentes de los órganos gubernamentales” (SÁNCHEZ, 1994, p.70). 2.3.
DEFINICION DEL TERMINO BASICO Para el desarrollo del trabajo es necesario, dar definiciones conceptuales de cultura, organización,
cultura organizacional, y competitividad empresarial. • Capacidad gerencial presupone el manejo eficiente de los recursos disponibles dentro de
los límites que la viabilidad financiera recomienda. • Costumbres.- Son las normas que las personas consideran vitales para su bienestar y para sus
te
más preciados valores. • C u l t u r a . - Es todo complejo que incluye creencias, arte, moral, ley, costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos
adquiridos por el hombre como medios de la sociedad. • Cultura O r g a n i z a c i o n a l . - La cultura organizacional es el conjunto de valores,
creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de
aer
pensamiento, sentimiento y reacción que guía la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
55. • Clima organizacional. El clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización; el clima determina la forma en que el
adv
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan. • Dirección. Comprende la influencia
interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión,
oln
la comunicación y la motivación. • E d u c a c i ó n . - Debe ayudar y orientar al educando para conservar y utilizar nuestros valores, fortaleciendo
la identidad nacional. Se refiere a la influencia ordenada y voluntaria ejercida sobre una persona para formarle o d es a rr ol l a r l e ; d e a hí q ue l
ntro
a a cc i ó n ej e rc i d a p o r un a g en er a c i ó n a d ul t a s o b r e u na j o ve n p a r a t ra n s m i t i r y conservar su existencia colectiva. • E f i c i
e n c i a y e f i c a c i a en la administración pública Requiere hacer. Efectivo los procesos, generando los resultados deseados y al mismo tiempo
coC
hacerlo también eficientes, esto es minimizando los recursos empleados. • Gestión nos indica que se trata de la realización de diligencias enfocadas
a la obtención de algún beneficio, tomando a las personas que trabajan en la compañía como recursos activos para el logro de los objetivos. •
Gestión Ambiental. el “campo que busca equilibrar la demanda de recursos naturales de la Tierra con la capacidad del ambiente natural, debe
piant
responder a esas demandas en una base sustentable”(COLBY,
56. 1990, p.1), surge como el elemento fundamental en la búsqueda de la sustentabilidad ambiental. Su principal objetivo es conciliar las actividades
Coe
humanas y el medio ambiente, a través de instrumentos que estimulen y viabilicen esa tarea, la cual presupone la modificación del comportamiento
del Hombre en relación con la naturaleza, debido a la actual situación de degradación de la naturaleza. • Grado de Instrucción. Es la capacidad de
m
cada persona de ir adquiriendo nuevos conocimientos integradores en el orden social, lo que le permitirá un mejor desenvolvimiento y mejora
tanto en ámbitos individuales como colectivos. • Ingreso marginal Variación del ingreso provocada por un aumento de la producción en una
unidad. • Liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y
cu
comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño. • Mentalidad.-Mentalidad es el conjunto de las cualidades
psíquicas del individuo, un cuerpo de símbolos que nos permiten aislar esos caracteres, y esas significaciones de ese modo el hombre controla sus
reacciones, su facultad de elegir por ello la mentalidad consiste en indicar esos valores a otros y a uno mismo, a fin de poder controlar las propias
reacciones. • La motivación son los impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
Do
subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
57. actuar de determinada manera. • N o r m a s . - Es una pauta especifica para la acción, es una regla que dice la forma como las personas deberán
comportarse en situaciones particulares. • Organización.- Organización es la viabilidad y funcionamiento con la presencia de un determinado
orden. • Participación. acción colectiva, es decir, "aquella que requiere de la presencia de un cierto número de personas, cuyos comportamientos se
a
determinan recíprocamente". De acuerdo a esto, participar seria "intervenir en alguna forma de acción colectiva". • Sistemas de Comunicación
Control administrativo y mecanismos de supervisión, como las autoridades que regulan las telecomunicaciones y otras como organizaciones, que
vi
rigen la transmisión de información por medio de diversos métodos, incluyendo el teléfono, el fax, el correo terrestre y aéreo, el correo electrónico
y los sistemas informáticos. • Tradiciones.- Son los hábitos diarios y las convenciones que las personas obedecen sin pensar mucho en ellos. • La
e
toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la medula de la planeación. Casi no es viable imaginar un
campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha
Ne
adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa.
58. • Valores.- Es una idea general que las personas comparten, sobre lo que es bueno o malo, deseable o indeseable; de modo que los Valores
trascienden cualquier situación particular, los Valores también cambian no son estáticos, los Valores experimentan modificaciones. • La visión es
una representación de lo que debe ser en el futuro de la empresa, en el ámbito de la temática que le compete a la organización. • Normas de

Vancouver: Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una forma que tiene valor de regla y tiene por
.1
finalidad definir las características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel
internacional. Las normas tienen la finalidad de orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costos y mayor
efectividad.1. Nombre (s) de Autor (es); editores; compiladores o institución responsable; 2. Título de la publicación y subtítulo si lo hay; 3.
v6
Edición, si es otra diferente a la primera; 4. Lugar de publicación;5. Editorial; 6. Año de publicación; 7. Número de páginas. CAPITULO III
HIPOTESIS Y VARIABLES 3.1. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
59. 3.1.1. Hipótesis general El clima organizacional influye en la gestión Ambiental de SEDAM – Huancayo, desfavorablemente. 3.1.2. Hipótesis
ro
secundarias ϖ El tipo de dirección y liderazgo gerencial que se practica en la gestión en SEDAM – Huancayo no favorece en el Clima
organizacional. ϖ Las políticas ambientales influyen en la gestión ambiental en la empresa de servicios SEDAM – Huancayo de manera
desfavorable. ϖ La gestión de recursos naturales influyen en la gestión ambiental en la empresa de servicios SEDAM – Huancayo de manera
desfavorable. 3.2. VARIABLE 3.2.1. Variable independiente • Clima organizacional 3.2.2. Variables dependientes ϖ Gestión ambiental
rP
60. 3.3. INDICADORES ¬ Clima organizacional Indicadores • Práctica de valores • Capacitaciones • Participación en la toma de decisiones. •
Evaluación del Rendimiento • Sistema de Remuneración • Comunicación • Toma de Decisiones • Nivel educativo ¬ Gestión ambiental
Indicadores • Evaluación • Auditoria • Análisis de riesgos • Monitoreo ambiental • Evaluación de riesgos CAPITULO IV METODOLOGIA DE
te
LA INVESTIGACION 4.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION 4.1.1. Tipo de investigación
61. Por el tipo de investigación, el presente estudio reúne las condiciones metodológicas de una investigación aplicada 27 , en razón, que se utilizaron
aer
conocimientos de las ciencias administrativas, a fin de aplicarlas en el proceso de la gestión de evaluación de desempeño de una empresa. 4.1.2.
Nivel de investigación De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel las características de un estudio Descriptivo –
explicativo 28 . 4.1.3. Método El método que se utilizara en la investigación es el inductivo deductivo. 29 4.2. POBLACION Y MUESTRA DE
adv
LA INVESTIGACION 4.2.1. Población La población se denomina al mundo ideal, teórico cuyas características se quieren conocer y estudiar. Las
poblaciones suelen ser muy extensas y es imposible observar a cada componente, para el estudio la población es el total del personal de SEDAM –
oln
Huancayo; equivalente a 266 trabajadores. 4.2.1. Muestra 27 Valderrama Mendoza, Santiago, (2007)”Pasos para elaborar Proyectos y Tesis de
investigación científica. Pg 27 28 ”Deza Rivasplata, Jaime; Sabino Muñoz, Ledesma (2008)”Metodología de la Investigación Científica” Pg. 19 29
ntro
Lino Quispe, Juan (2004)”Metodología de la investigación científica”, Pg. 29.
coC
62. La presente investigación no requiere de la estimación de la nuestra, dado que se trabajara con toda la población. ¬ Empleados nombrados y
contratados 266 4.3. TECNICAS E INSTRUMENTO DE DATOS 4.3.1. Técnicas Las técnicas de recolección de datos serán de: fuentes de los
libros, revistas, etc. además de archivos públicos, archivos locales, archivos privados, otros documentos, estadísticas y fichas bibliográficas; A
piant
partir de la observación, la entrevista y el cuestionario30. 4.3.2. Instrumentos Con los objetivos establecidos, identifico los datos que quiero
conseguir y que fuentes son las más adecuadas para proporcionármelos. Según lo anterior decido que los instrumentos que me convienen son: •
Encuestas • Entrevistas • Grupos de discusión Los instrumentos han sido debidamente validados (ver anexos Nº 1, 2, 3, 4, 5, 6). CAPITULO V
Coe
PRUEBA DE HIPOTESIS 30 Deza Rivasplata, Jaime M; Muñoz Ledesma, Sabino (2008)metodología de la investigación científica. Pg. 62
m
63. 5.1. Estrategia de análisis Para el análisis de los datos se utilizará la siguiente técnica de investigación: Se trabajará tablas, cuadros y gráficos
Estadísticas.- Las tablas y cuadros estadísticos servirán para presentar en forma ordenada el análisis de las variables. Se usará el software spss que
permita procesar datos obtenidos con los instrumentos de recolección, de modo que la información resultante nos explique el comportamiento de
cu
las variables en la ocurrencia del problema. 5.2. Prueba de hipótesis Para la prueba de hipótesis se ha de trabajar con los siguientes contrates de
hipótesis. 1.- El coeficiente de correlación de Spearman, ρ (rho), es una medida de la correlación (la asociación o interdependencia) entre dos
variables aleatorias continuas. Para calcular ρ, los datos son ordenados y reemplazados por su respectivo orden. El estadístico ρ viene dado por la
expresión:
Do
64. (31) Donde D es la diferencia entre los correspondientes valores de x - y. N es el número de parejas. Se tiene que considerar la existencia de datos
idénticos a la hora de ordenarlos, aunque si éstos son pocos, se puede ignorar tal circunstancia. Para muestras mayores de 20 observaciones,
podemos utilizar la siguiente aproximación a la distribución t de Student La interpretación de coeficiente de Spearman es igual que la del
coeficiente de correlación de Pearson. Oscila entre -1 y +1, indicándonos asociaciones negativas o positivas respectivamente, 0 cero, significa no
a
correlación pero no independencia. La tau de Kendall es un coeficiente de correlación por rangos, inversiones entre dos ordenaciones de una
distribución normal bivariante. 2.- La prueba χ² de Pearson es considerada como una prueba no paramétrica que mide la discrepancia entre una
vi
distribución observada y otra teórica (bondad de ajuste), indicando en qué medida las diferencias existentes entre ambas, de haberlas, se deben al
azar en el 31 Lind, Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D. Estadística para administración y economía. Alfaomega Colombiana,
S.A. Colombia 2004
e
65. contraste de hipótesis. También se utiliza para probar la independencia de dos variables entre sí, mediante la presentación de los datos en tablas de
Ne
contingencia. La fórmula que da el estadístico es la siguiente: (32) Cuanto mayor sea el valor de χ2, menos verosímil es que la hipótesis sea
correcta. De la misma forma, cuanto más se aproxima a cero el valor de chi-cuadrado, más ajustadas están ambas distribuciones. Los grados de
libertad gl vienen dados por : gl= (r-1)(k-1). Donde r es el número de filas y k el de columnas. • Criterio de decisión: Se acepta H0 cuando . En

caso contrario se rechaza. Donde t representa el valor proporcionado por las tablas, según el nivel de significación estadística elegido 32 Lind,
.1
Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D. Estadística para administración y economía. Alfaomega Colombiana, S.A. Colombia 2004
66. CAPITULO VI ADMINISTRACION DEL PROYECTO DE INVESTIGACION 6.1. PLAN DE ACCIONES NUMER ACTIVIDADES O 1
v6
Organización de la investigación. 2 Mecanismo y estrategias de investigación. 3 Financiación de la investigación 4 Actividades de la investigación
5 Producción científica y tecnológica 6 Impacto de la investigación Total 6.2. ASIGNACION DE RECURSOS 6.2.1. Potencial humano La
realización de las actividades programadas implica costos, los cuales requiere un establecimiento de estrategias para la consecución de una o varias
fuentes de financiación. El presupuesto consta de precios directos e indirectos. 6.3. PRESUPUESTO
ro
67. Personal Tiempo Sueldo Costo Investigador 4 600 2400 Coinvestigadores 2 300 1200 Materiales Unidad Costo Unidad Costo Papel 1 ciento 20 20
Cartuchos de tinta 2 45 45 Rollos fotográficos 2 15 15 Equipo Computadora 1 300 300 Grabadora 1 200 200 Impresora 1 30 30 Scanner 1 40 40
Gasto varios Fotocopias 1000 50 50 Viáticos 200 200 200 Asesoría procesamiento de datos. 400 400 700 S/ 5200.00 Imprevistos 520.00 S/
rP
5720.00 6.3.1. Cronograma El cronograma ordena en el tiempo las actividades relevantes para el desarrollo de la investigación. El grueso de estas
actividades se desprende de la metodología. En general, el cronograma de actividades es presentado como una tabla con dos columnas: una donde
se desagregan las actividades y la otra donde se localizan en el tiempo (el cual se puede presentar por meses o semanas, dependiendo del detalle
del cronograma). Cronograma de actividades 2010
te
68. Duración Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Elaboración del x x x x x Plan de Tesis
Recopilación de x x x x x información Sistematización x x x x Análisis de x x x x x consistencia de datos Redacción del x x x x x borrador de la
aer
tesis Revisión y x x x x x x corrección Revisión de la x x x x x x x x x x x x x x x redacción y ortografía Sustentación x x x x FUENTES DE
INFORMACION 1 Ander Egg – E. “Técnicas de Investigación Social”. Editorial Humanitas. (1982), Pg. 267. 2 Armstrong M; “Gerencia de
Recursos Humanos”. Fondo Editorial Legis. Colombia – Santa fe de Bogota, (1991). 3 AMARAL, S. P. Auditoria Ambiental: Uma Ferramenta de
adv
Gestão Ambiental nas Empresas. Saneamento Ambiental. n.25, p.40-50, 1993. 4 Brow W y Moberg D; “Teoría de la organización y la
Administración”: enfoque integral. México: Editorial Limusa. (1990). 5 Brunet L “El Clima de Trabajo en las Organizaciones”: Definiciones,
oln
diagnóstico y consecuencias. México: Editorial Trillas. (1999).
ntro
69. 63 6 COLBY, M. E. Environmental Management in Development: The Evolution of Paradigns. World Bank Discussions Papers. n.80, 1990. 7
Deza Rivasplata, Jaime M; Muñoz Ledesma, Sabino metodología de la investigación científica. Ediciones Alas Peruanas Lima – Perú (2008), Pg.
coC
132 8 Goncalves, A. “Fundamentos del clima organizacional”. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC), (2000). 9 Chiavenato I
“Introducción a la Teoría General de la Administración”. México. Mc. Graw – Hill Interamericana de México: S.A. (2005).Pg. 584. 10 Chiavenato
I “Administración de Recursos Humanos”. Bogotá: Mac Graw – Hill. Interamericana, S.A. (1994).Pg. 139. 11 Comandancia General del Ejército,
piant
Departamento de Personal Civil “Manual de Orientación del Nuevo Trabajador Civil”. Caracas. (1981). 12 Deza Rivasplata, Jaime; Sabino
Muñoz, Ledesma;”Metodología de la Investigación Científica” Ediciones A las Peruanas; Lima – Perú, (2008), Pg. 132 13 Dessler G;
“Organización y Administración”: enfoque situacional. México: Prentice Hall. (1979). 14 Escorihuela L; “El Clima Organizacional en la Escuela
Coe
de Aviación Militar”. Trabajo Especial de Grado no publicado. Escuela de Guerra Aérea. Caracas. (1994). 15 Faccio, Adriana, Pascual Liliana y
Suarez, Francisco; ”introducción a metodología científica”, Editorial cooperativas; España, (2002), Pg 178. 16 García S y Dolan S La dirección
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por valores. España: Editorial Mc Graw – Hill. Interamericana de España, S.A. (1997). Pg. 78 – 89. 17 Granell H. Éxito Gerencial y Cultura.
Caracas: Ediciones IESA. (1997). 18 Guedez, V, Gerencia Cultura y Educación. Caracas: Fondo Editorial Tropykos/ Clacdec. (1998). 19 Hall, R.
Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edición. México: Printice Hall. (1996). 20 Hunt, J La Dirección de Personal en la
cu
Empresa. España: Mc Graw – Hill Interamericana de España, S.A. (1993). 21 Lind, Douglas A.; Marchal, William G. & Mason, Robert D.
Estadística para administración y economía. Alfaomega Colombiana, S.A. Colombia 2004 22 Marchant, L. Estudio descriptivo de la influencia del
clima organizacional sobre las personas y su trabajo en empresas
Do
70. medianas de la V región. Tesis de magíster U. de Valparaíso, Chile; (2002). 23 MAGRINI, A. A. Avaliação de Impactos Ambientais. In:
MARGULIS, S. Meio Ambiente: Aspectos T é cnicos e Econômicos. Rio de Janeiro, IPEA/ Brasília, IPEA/PNUD, 1990. 24 MAIMOM, D.
Ensaios sobre Economia do Meio Ambiente. Rio de Janeiro, APED, 1992. 25 Marchant, L. “Actualizaciones para el desarrollo organizacional”
primer seminario Viña del Mar. Chile; (2005) 26 Marchant, L.; Prieto, A. “Cuestionario CCO (Copyright 2005, N 149.282. Viña del Mar. Chile;
(2005) 27 MENDEZ ALVAREZ, C., Clima organizacional en Colombia. Bogotá: Universidad del Rosario. (2006). 28 Muñoz, C. Como elaborar y
a
asesorar una investigación de Tesis. México: Printice – Hall Hispanoamericana, S.A. (1998) 29 Phegan B, Desarrollo de la Cultura de su Empresa
. México: Panorama Editorial, S.A. (1998). 30 PARIZOTTO, J. A. O Gerenciamento Ambiental: Estudo de Caso de Cinco Empresas de
vi
Mineração no Brasil. Rio de Janeiro, CNPq/CETEM, 1995. (Série Qualidade e Produtividade, 5). 31 RATTNER, H. Tecnologia e
Desenvolvimento Sustentável: uma avaliação crítica. NOZOE, N. coord. Contabilização Econ ô mica do Meio Ambiente: Elementos
Metodológicos e Ensaio de Aplicação no Estado de São Paulo. São Paulo, Secretaria do Meio Ambiente, 1992, p. 63-76. (Série Seminários e De-
e
bates) 32 SÁNCHEZ, L. E. Gerenciamento Ambiental e a Indústria de Mineração. Revista de Administração. v.29, n.1, p.67-75, 1994. 33
Ne
SÁNCHEZ, L. E. The Challenge of Environmen- tal Sustainability in Mineral Sector. In: First International Symposium on Mining and
Development. Campinas, 1995. Pro- ceedings. Campinas/S.Paulo, 1995, p. 150-158. 34 Serna H, Gerencia Estratégica. Colombia: 3R
Editores.LTD, (1997). 35 Temes, J. L. “El cambio Hospitalario hacia un nuevo paradigma” Santiago de Chile, (2004) 36 Valle, R. Gestión
Estratégica de Recursos Humanos. Estados Unidos: Addison Wesley Iberoamericana. (1995) 37 Valderrama Mendoza, Santiago, “Pasos para
elaborar Proyectos y Tesis de investigación científica. Editorial San Marcos, Lima – Perú. (2007); Pg 307

Ne
e vi
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DEFICIENTES GESTION DE RECURSOS

alberto charles 22/05/2011 04:48:57 p.m.

Jacinto S.A. como consecuencia de las

humana transdisciplinar de los fenómenos socio-espacial-territoriales¿ en esta ponencia se

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(citado por Brunet,1999)”Clima Organizacional”

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(1991)”Nueva filosofía de la gestión publica”, pp. 5-6)

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de gestión ambiental de las empresas, corresponde a la estrategia más

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futura del área está condicionada para la disponibilidad de tecnología de

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responder a esas demandas en una base sustentable”(COLBY,

adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa.

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