• Repercussões do relacionamento para o sucesso das organizações

• Assédio Moral
• A comunicação como ferramenta de gestão da qualidade
• Métodos para o bom relacionamento e comunicação
 • Organização do Trabalho;
Para que•isso
SISTEMA DE TRABALHO tudo funcione
Recrutamento e Seleção; é
• Análise e Gestão do Desempenho;
necessário um fator de extrema
importância. Qual?
• Capacitação de Pessoas;
CAPACITAÇÃO E • Sistema de Medição;
DESENVOLVIMENTO
AS PESSOAS
• Desenvolvimento de Pessoas;

• Clima Organizacional;
QUALIDADE DE VIDA • Motivação das Pessoas;
• Saúde e, Segurança e Qualidade de Vida
A Pergunta é :
Pessoas são vistas pela sua empresa
como recurso ou como parceiro (parte
interessada) ?
A cultura de uma empresa é marcada pelo tipo de
empresa onde se insere, em que se adotam
determinadas práticas inerentes que estão
intimamente ligadas a essa empresa específica. .
Para as empresas, é absolutamente fundamental
entenderem a cultura vigente no ambiente interno
para estruturarem seu modelo de gestão e políticas
internas.
“A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se
ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e
que distingue uma organização das demais. Constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização .
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira
como ela faz seus negócios , a maneira como ela trata seus clientes
e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe.”

Fonte:CHIAVENATO, IDALBERTO
1) Biografia da empresa
(seu sonho de fundação
e sua história)
2) Heróis
organizacionais
3) Mitos organizacionais

Fonte: Silvio Luiz Johann

A valorização dos relacionamentos vem tomando
força no perfil profissional que as organizações
exigem. Onde se buscava, acima de tudo,
experiência técnica, hoje ganhou espaço para as
habilidades comportamentais de flexibilidade,
inteligência emocional, criatividade, entre outras.
 O relacionamento interpessoal é, sem sombra de
dúvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e
no desempenho de um grupo, cujo resultado
depende de parcerias internas para obter melhores
ganhos.
Desenvolver um bom nível de relacionamento com
todas as pessoas, é uma responsabilidade individual e
organizacional. Para nos conhecermos melhor, é
preciso criar um ambiente de confiança que
possibilite a troca constante de feedbacks, que nem
sempre é fácil, pois na maioria das vezes, a cultura
atual do mercado não utiliza esta pratica de forma
profissional, impedindo o crescimento e a transparência
nos relacionamentos.
A liderança deve ser entendida como um conjunto de práticas e
ações em todos os níveis da organização.
• Promove a responsabilidade corporativa e a forma de atuação
da Direção.
Baseia-se em valores e princípios e leva à mobilização da força de
trabalho, não se restringindo somente na manifestação exclusiva
e pessoal de um único executivo de escalão superior.
• Promover o tratamento igualitário e justo entre os detentores de
participação, pautar-se por propor e praticar a ética e a
transparência.
•Atenta aos riscos buscando minimizar a probabilidade
de eventos adversos aos objetivos dos projetos da
organização.
O exercício da liderança pressupõe que estes sirvam de
exemplo para todos, a partir de seu comportamento ético
e transparente, de suas habilidades de planejamento,
comunicação e análise.
• Desenvolver um espírito de cooperação e trabalho em equipe.
• Fazer pesquisas periódicas de clima organizacional.
• Dar oportunidades para se vivenciar crises e limitações
pessoais no ambiente corporativo.
• Manter um canal de comunicação aberto com a equipe,
como forma de minimizar tensões e fantasias
acerca dos relacionamentos.
• Desenvolver uma gestão mais participativa e com
portas abertas.
• Desenvolver um diálogo franco e aberto com todos os
membros da equipe, facilitando o feedback.
 Por Marie France Hirigoyen

Quando comecei a trabalhar sobre o tema, o que se

dizia é que não era grave, já que o assédio moral
sempre existiu e que, se as pessoas se queixavam era,
no fundo, porque não eram suficientemente forte ou
suficientemente adaptadas ao mundo do trabalho
atual.”

Fonte: http://www.assediomoral.org/spip.php?article214
Por Marie France Hirigoyen

“Que pude constatar é que o mundo do trabalho está se

tornando cada vez mais penoso, que se exige cada vez
mais das pessoas, que se trabalha cada vez mais e em
condições que são psicologicamente cada vez mais duras.
Talvez, fisicamente o trabalho, hoje, seja mais leve, mas
psicologicamente o trabalho é cada vez mais áspero e
pesado.”
 Por Marie France Hirigoyen

“O assédio moral somente é possível quando a

hierarquia ou a direção da empresa deixou isto
acontecer e se omitiu. Se uma empresa é vigilante e
severa com relação a essas práticas, o assédio moral
não prospera, mesmo quando há um indivíduo
particularmente perverso na empresa.”
 Por Marie France Hirigoyen

“A gestão perversa se caracteriza pela falta de comunicação, em

que não são ditas as coisas de forma clara.”A vitima entra num
mecanismo auto destrutivo e isto, para mim, é um
comportamento causado por um tipo de gestão perversa. O que
é perverso é manipular as pessoas até que elas se
desestruturem e se autodestruam. É não agir de forma direta e
clara. Este tipo de gestão perversa está se desenvolvendo cada
vez mais não só nas empresas privadas como também, no setor
público. “
Por Marie France Hirigoyen
“Fiquei muito surpresa ao constatar, quando comecei a
trabalhar sobre este assunto, que as pessoas, as mais
atingidas pelo assédio moral eram precisamente as mais
produtivas, diria até, produtivas demais, motivadas demais
para o trabalho, interessadas demais pelo trabalho e
consideradas como eficientes demais. Então o que acontece?
É um pouco como se no mundo do trabalho fosse necessário
que todo mundo seja igual, que todo mundo produza de um
jeito definido, que ninguém possa ser diferente dos outros,
que todos tenham o mesmo perfil, que todos sejam de certa
forma , como clones, como pessoas com a mesma
formatação, com a mesma personalidade. Trabalhadores
homogêneos. Uma empresa composta de pessoas clonadas.”
 Por Marie France Hirigoyen

“ É um caso interessante porque é um caso que se tornou

jurisprudência. Era um senhor, um executivo comercial numa
empresa, era um bom funcionário que tinha bons resultados.
Houve, então, uma mudança de superior hierárquico: colocaram
um jovem superior hierárquico que quis colocar cada vez mais
pressão. Ele não suportava este senhor porque ele era mais velho,
tinha 53 anos e passou então a vigiá-lo diariamente, a telefonar
para saber o que estava fazendo, a perguntar por tudo, a exigir que
justificasse tudo, a ridicularizá-lo porque era mais velho. Foi exigido
dele objetivos cada vez mais importantes a realizar e, ao mesmo
tempo, seu "setor geográfico de atuação" e suas possibilidades de
trabalho foram limitadas. Após algum tempo, enviaram uma
primeira carta registrada dizendo que ele não trabalhava o
suficiente; pouco tempo depois, enviaram uma segunda carta
registrada, dizendo que ele precisava produzir mais. Quando este
senhor recebeu a terceira carta registrada, ele deu um tiro na
cabeça e se suicidou, no seu carro, indo para o trabalho. Na terceira
carta registrada ele escreveu: "O que vocês fizeram não é ético“.
Disseminação
 O QUE É COMUNICAÇÃO?
A ORIGEM DA PALAVRA COMUNICAR VEM DO LATIM -
“COMMUNICARE”
SIGNIFICA POR EM COMUM

IMPLICA EM COMPREENSÃO - PRESSUPÕE

ENTENDIMENTO DAS PARTES ENVOLVIDAS

NÃO EXISTIRÁ O ENTENDIMENTO SE ANTES NÃO HOUVER A

COMPREENSÃO!
Informar ! Saber o que acontece na empresa e para
onde ela quer ir.

1. Jornais internos,;
2. quadros de aviso;
3. Intranet;
4. canal interno TV;
5. Café da Manhã;
6. Reuniões;
7. Palestras;
8. Cursos e Treinamentos
9. Feed Back;
10.Avaliação de desempenho;
11.etc
Líderes e comunicadores

O programa de desenvolvimento de líderes da Golden Cross ensina aos gestores

como dar feedback aos subordinados. Agora, os funcionários estão mais motivados

Um problema comum a várias empresas é basear seus programas de

desenvolvimento de pessoas em necessidades pontuais. Hoje, gerenciamento do
tempo. Daqui a dois meses, comunicação assertiva. Mais três meses e o foco —
muitas vezes também a moda corporativa — muda para gestão de conflitos. Sem
uma política consistente de treinamento e desenvolvimento, todo esse conteúdo
termina se perdendo num emaranhado de palestras ou cursos esporádicos, com
pouca aderência às atividades dos colaboradores. Isso pode ser ainda mais grave
quando o objetivo é desenvolver as lideranças da empresa. A Golden Cross percebeu
isso a tempo e criou um programa estruturado para todos os seus gestores. E o mais
importante: sem data para acabar.

Fonte: Você RH
O DESAFIO: Para alcançar os objetivos traçados, Ivan Nahon, gerente de recursos
humanos da Golden Cross, sabia que precisava de uma equipe de alta performance,
comprometida com metas. “Nunca havíamos feito um programa de treinamento
integrado, reunindo de supervisores de call center a diretores. Atuávamos mediante
necessidades pontuais ou lacunas identificadas nas avaliações de desempenho”, diz
Nahon. Era preciso ir além. “Tínhamos de padronizar o discurso da empresa para todos
os níveis de liderança.”

SOLUÇÃO O Processo de Desenvolvimento de Lideranças foi iniciado há quatro anos e

estruturado em várias etapas. Começou com a contratação de uma consultoria externa,
que desenvolveu seminários sob medida para os líderes da empresa. O primeiro evento,
um seminário de dois dias, em agosto de 2006, tratou do perfil dos gestores da
companhia. Em 2007, vieram outros dois seminários, abordando temas de gestão de
liderança e gestão de mudança. Na prática, os líderes eram levados a pensar sobre a
forma como davam feedback, como motivavam seus subordinados e como conduziam
projetos. Nos intervalos entre os eventos, tinham um dever de casa: precisavam ler,
analisar, comentar e discutir o material distribuído pela consultoria. Como
desdobramento desse processo, em 2008, enfocou com suas lideranças o tema da
motivação. A idéia era que os gestores entendessem os mecanismos individuais de
motivação dos funcionários, para obter o melhor de cada um.
E, entre 2008 e 2009, o Processo de Desenvolvimento de Lideranças incluiu sessões
de coaching em grupo e treinamentos para os líderes aplicarem essas técnicas
também com seus liderados. Ao final de 2009, cada gestor traçou um Programa de
Desenvolvimento Individual (PDI) para si, que será avaliado agora em outubro. “O
PDI passará a ser um instrumento anual. Em dezembro deste ano, cada líder terá de
definir novas metas para 2011”, diz Nahon, para quem o PDI vai apontar um mapa
preciso das necessidades tanto coletivas quanto individuais de treinamento das
lideranças.

O RESULTADO Antes, dedicávamos, no máximo, 20% desse total ao treinamento dos

nossos líderes”, diz o gerente de RH. Para ele, um dos principais resultados foi a
mudança de cultura da empresa. “A gestão de pessoas mudou e foram introduzidos
conceitos de transparência na comunicação.” Um exemplo: a cada trimestre, a
diretoria se reúne com os gerentes para apresentar os resultados obtidos até então.
Desde 2007, depois dessas reuniões de diretoria, os gerentes se reúnem com seus
coordenadores, que, por sua vez, se reúnem com os supervisores, que se reúnem
com o operacional, de modo a levar as informações para todos os colaboradores, até
a base da companhia. Um dos resultados: de 2006 para 2008, houve um aumento de
30% nos índices de satisfação. “Com maior transparência, mais feedback dos líderes
e metas mais bem monitoradas, os funcionários ficaram mais motivados”.
Agradecimento

OBRIGADA!

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