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Albach .

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
DIE WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN
Horst Albach (Hrsg.)

Horst Albach

Allgemeine
Betriebswirt-
schaftslehre
Einführung

3., überarbeitete Auflage


Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Ein Titeldatensatz ftir diese Publikation ist bei
Der Deutschen Bibliothek erhältlich.

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Albach ist Professor emeritus der Betriebswirtschaftslehre an
der Humboldt-Universität zu Berlin und Honorarprofessor an der Wissenschaftlichen Hoch-
schule ftir Untemehmensftihrung Koblenz (WHU).

I. Auflage 2000
2. Auflage 2000
3. Auflage November 200 I

Alle Rechte vorbehalten

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 200 I


Lektorat: RalfWettiaufer/ Renate Schilling
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der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von
jedermann benutzt werden dürften.

ISBN 978-3-409-32935-4 ISBN 978-3-322-96592-9 (eBook)


DOI 10.1007/978-3-322-96592-9
V orwort zur 3. Auflage

In der dritten Auflage sind eine Reihe von Ergänzungen und Erläuterungen vorgenom-
men worden, die dem Leser die geschilderten Sachverhalte noch plastischer vor Augen
führen sollen. Das gilt Z.B. von dem Urteil des Bundesgerichtshofs vom 2. Juli 1991
"Schweinepanik", das ein sehr anschauliches Beispiel für die Bedeutung des Coase-
Theorems und der damit verbundenen ökonomischen Überlegungen ist. Die ökonomi-
sche Bedeutung des Simplex-Theorems wird hoffentlich noch klarer dadurch, daß das
Preistheorem von Tjalling C. Koopmans als Anhang 6.5 aufgenommen worden ist.
Den von mir gewählten theoretischen Ansatz der "Allgemeinen Betriebswirtschafts-
lehre" habe ich im Vorwort zur I. Auflage erläutert. Es geht mir darum zu zeigen, daß
die "neuere" Theorie der Firma nur eine Erweiterung des produktivitätsorientierten
Ansatzes in der Theorie der Unternehmung und kein neues Paradigma ist.
Einen zweiten Punkt habe ich bisher nicht so hervorgehoben, wie es offensichtlich
erforderlich ist. Dieses Buch wählt einen praxisorientierten theoretischen Ansatz. Bei
diesem Ansatz halte ich mich an das Wort, das Gottfried Wilhelm Leibniz der
Preußischen Akademie der Wissenschaften mit auf den Weg gab: sie solle "theoriam
cum praxi" verbinden. Ich habe alle theoretischen Ansätze, die hier zu einer Einheit
verbunden werden, anhand meiner praktischen Erfahrungen geprüft. Viele Ansätze vor
allem in der Vertragstheorie halten dieser kritischen Überprüfung nicht stand. Das gilt
vor allem für die Grundthese der Vertragstheorie. Ihre These, man müsse bei der Unter-
suchung aller menschlichen Beziehungen davon ausgehen, daß der Mensch seinen
Eigennutz maximieren wolle und zwar auch dann, wenn dieses Verhalten dem
Geschäftspartner, Vorgesetzten und Kollegen schadet, lehne ich aus sehr grundsätz-
lichen Erwägungen ab. Natürlich gibt es solche Fälle, aber sie sind nicht der Normalfall.
Ein Spezialfall der Vertragstheorie ist die Beziehung zwischen Kreditinstituten und
kreditsuchenden Unternehmen. Bei der Untersuchung derartiger Kreditbeziehungen geht
die Vertragstheorie von der Annahme aus, daß der Kreditgeber nicht weiß, was der
Kreditnehmer schließlich mit dem Geld macht, wenn es ihm einmal gewährt worden ist.
Er könnte es nicht vertragsgemäß verwenden und damit dem Kreditgeber schaden. Für
mich ist eine solche Annahme nicht nur deshalb nicht annehmbar, weil der Normalfall
das Prinzip "paeta sunt servanda" beherzigt. Die Annahme ist schlicht falsch. Eine sol-
che Annahme kann nur derjenige zum Ausgangspunkt der Theorie machen, der mit der
Praxis nicht vertraut ist. Auf S. 446f. habe ich daher Auszüge aus einem Kreditvertrag
wiedergegeben, die sich mit der Herstellung von gleichen Informationsständen bei
Kreditinstitut und Unternehmen beschäftigen. Wer nach der Lektüre dieses Vertrages
immer noch von der Annahme asymmetrischer Information ausgehen möchte, dem ist
wohl nicht zu helfen. Der praktische Fall nahm übrigens ein bemerkenswertes Ende: Die
Geschäftsleitung des Unternehmens weigerte sich, diesen Vertrag zu unterschreiben,
und verzichtete auf die Investition. Daraufhin brach der Vertreter des Kreditinstituts in
VI Vorwort

den Schrei aus: "Das können Sie mir doch nicht antun!" Sie konnten. Und brachen die
Beziehungen zu diesem Kreditinstitut ab.
Der Aufbau des Buches kommt in Abbildung 1 zum Ausdruck. Wir beginnen mit der
Analyse der Umsatzerlöse (Kapitel 2). Dann wird der Aufwand untersucht, der durch die
Umsatzerlöse verursacht wird. Dabei handelt es sich um die Input-Faktoren Material,
das von Lieferanten beschaffi wird (Kapitel 3), um den Einsatz von Mitarbeitern, die
Personalaufwand verursachen (Kapitel 4), und um die Beschaffung und den Einsatz von
Betriebsmitteln wie Werksgebäuden und Maschinen, deren Periodenaufwand in der
Gewinn- und Verlust-Rechnung erscheint (Kapitel 5). Das Bindeglied zwischen Erlösen
und Aufwand ist der Kombinationsprozess. Er ist der theoretische Kern der Theorie der
Unternehmung. Er wird in Kapitel 6 näher untersucht.
In diesen drei Aufwandarten sind aber auch Ausgaben enthalten, die rur die Sicherung
der Zukunft des Unternehmens getätigt werden, wie Z.B. Forschung und Entwicklung
oder betriebliche Aus- und Fortbildung (Kapitel 8). Ich spreche von "Zukunftsaufwand",
um deutlich zu machen, daß auf der "Visitenkarte" des Unternehmens auch Aufwand
erscheint, der eigentlich "Vorleistungen" fiir die Zukunft darstellt. Auch die Ausgaben,
die rur den Umweltschutz getätigt werden, sind letztlich Ausgaben, die rur die Zukunft
getätigt werden. Sie erscheinen teilweise unter dem Aufwand rur Betriebsmittel ("Ab-
schreibungen"), teils aber auch direkt im Aufwand der Periode (Kapitel 9).
Das "Betriebsergebnis", das verbleibt, wenn der bis dahin behandelte Aufwand von dem
Ertrag, den Umsatzerlösen, abgezogen ist, kann in einem Verteilungsprozess auf das
Unternehmen und an die Eigentümer (Kapitel 1 und Kapitel 7), an die Fremdkapital-
geber (Kapitel 10) und an den Staat verteilt werden (Kapitel 11).
Man kann sich den Aufbau dieser "Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre" aber auch als
einen Kreislaufprozess vorstellen, in dessen Mittel als tragendes Prinzip der Kombina-
tionsprozess heute und in der Zukunft des Unternehmens steht. Der Kombinations-
prozess wird gespeist von den Input-Arten, die auf den Faktormärkten beschaffi werden.
Die Güter und Dienstleistungen, die aus dem Kombinationsprozess hervorgehen,
werden als "Outpuf' auf den Produktmärkten abgesetzt. Auf dem Kapitalmarkt werden
die finanziellen Mittel beschaffi, die das "finanzielle Gleichgewicht" des Unternehmens
wahren und dadurch den Kombinationsprozess aufrechterhalten. Der Staat verlangt
seinen Anteil an der Wertschöpfung durch das Unternehmen in Form von Steuern.
Während die Beziehungen der Unternehmung zu den Akteuren auf den Faktor-,
Produkt- und Kapitelmärkten als "vertragliche" Beziehungen untersucht werden, handelt
es sich bei dem Verhältnis der Unternehmung zum Staat um "hoheitliche" Beziehungen.
Die folgende Abbildung gibt eine bildliche Vorstellung vom Aufbau dieses Buches.
Bonn, im Oktober 2001
HORST ALBACH
Kapitalmarkt

Allgemeine
Kapitel 10
Betriebswirtschaftslehre
Input
Kapitel 3

Kapitel 6
beute
in der Zukunft

KapitelS
Kapitel 9 Kapitel 11

Abbildung 1: Aufbau des Buches

Vorwort zur 2. Auflage

In der vorliegenden zweiten Auflage sind einige wenige, z. T. aber ärgerliche Fehler, die
in der ersten Auflage leider enthalten sind, korrigiert. In Kapitel 7 wurden die
Ausführungen über die International Accounting Standards erweitert und präzisiert. Im
11. Kapitel wurde der Referentenentwurf zur Reform der Unternehmenssteuern
eingearbeitet. Einige Leser vermißten Ausführungen zur Kostenrechnung. Für mich ist
die Kostenrechnung nicht vorrangig ein Instrument zur Unterstützung von Entscheidun-
gen - so sehr das durch die Verwendung der Deckungsbeitragsrechnung für optimale
Entscheidungen über das Produktionsprogramm nahegelegt sein mag - sondern ein
Hilfsmittel zur Versachlichung der Führung von Mitarbeitern und zur Unterstützung der
Vorgesetzten in ihrem Bemühen, ihre Mitarbeiter fair zu beurteilen. Daher wurde das
4. Kapitel um einen kurzen Abschnitt über die Führung von Mitarbeitern ergänzt. In der
Kostenrechnung sehen viele den Wald vor Bäumen nicht. Ich hoffe, daß mein Wald im
Laufe der Jahre nicht so dicht geworden ist, daß der Leser die Bäume nicht mehr sieht.
Bonn, im April 2000
HORST ALBACH
VIII Vorwort

Vorwort zur 1. Auflage

Die vorliegende Einführung in die Betriebswirtschaftslehre steht in einer langen Tradi-


tion; sie ist das Ergebnis einer langandauernden Beschäftigung mit der Frage, wie Stu-
denten des ersten Semesters in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt werden sollten.
Die Tradition beginnt mit Erich Gutenberg (1897-1982) oder mit Eugen Schmalenbach
(1873-1955) oder mit Jacques Turgot (1727-1781). Es ist eine Tradition, in der die
Unternehmung als eine Institution angesehen wird, die knappe ökonomische Ressourcen
intelligent kombiniert, um Produkte oder Dienstleistungen herzustellen, die von den
Menschen höher bewertet werden als die Summe der eingesetzten Ressourcen. Jacques
Turgot war der erste, der die Frage stellte, ob es eine gesetzmäßige Beziehung zwischen
dem Ertrag eines solchen Kombinationsprozesses und den eingesetzten Ressourcen gibt,
und sie (wenn auch falsch) löste. Eugen Schmalenbach drehte die Fragestellung um und
untersuchte den gesetzmäßigen Zusammenhang zwischen den Kosten für die Ressourcen
und dem Ertrag der Tätigkeit der Unternehmung. Erich Gutenberg verband beide
Fragestellungen in seinem produktivitätsorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre
und lieferte damit die theoretische Grundlage für die gesetzmäßige Verbindung von
Aufwand und Ertrag unternehmerischer Tätigkeit.
Die Erweiterung dieses Ansatzes um die Produktivität von Kundenbeziehungen, Liefe-
rantenbeziehungen und Bankbeziehungen gestattet eine bruchlose Integration anderer
theoretischer Ansätze zum Verständnis der Unternehmung in die produktivitätsorientierte
Sicht der Unternehmung. Ein solcher Versuch der Erweiterung der Theorie der Unter-
nehmung wird hier unternommen. Das ist Ausdruck der Überzeugung, daß wissen-
schaftliches Arbeiten ein Newton-Prozeß ist: Jede neue theoretische Entwicklung baut
auf den Ergebnissen früherer Generationen von Forschern auf - Newton meinte von sich,
er stehe auf den Schultern von Riesen - und sollte nicht als ein Schumpeter-Prozeß der
kreativen Zerstörung verstanden werden, wonach ein neues Paradigma das alte
Paradigma zerstören muß, um sich als herrschende Lehre zu etablieren.
Die vorliegende Einführung in die Betriebswirtschaftslehre wählt eine besondere Form
der induktiven Methode, um den Studenten in die Theorie der Unternehmung einzufüh-
ren. Die Unternehmung stellt sich der Öffentlichkeit mit einer "Visitenkarte" vor, aus der
hervorgeht, welche Leistung die Unternehmung für die Menschen im In- und Ausland in
einem Jahr erbracht hat. Diese Leistung wird als der Jahresüberschuß bezeichnet. Wie er
zustande kommt, ist Gegenstand dieses Buches. Dabei wird deutlich, daß der Jahresüber-
schuß ein ,,Rest", ein Residualeinkommen der ,,Eigentümer" der Unternehmung ist, der
verbleibt, nachdem sich die Unternehmensleitung mit den anderen Personengruppen, die
am Zustandekommen des Ertrages der Unternehmung beteiligt sind, den ,,stakeholders",
über die Verteilung des Ertrages geeinigt hat. Der Student wird so schrittweise von dem
Jahresüberschuß als des einen Teils der gesellschaftlichen Wohlfahrt (neben der
Konsumentenrente), welche die Unternehmung durch ihre Tätigkeit stiftet, zu der Frage
Vorwort IX

nach dem Wert der Unternehmung als Ganzem - dem Stakeholder Value - und nach dem
Eigentum an der Unternehmung geführt. Meine Antwort auf diese letzte Frage folgt aus
dem gewählten theoretischen Ansatz. Bei limitationalen Produktionsfunktionen ist wohl
auch die Entscheidung über die Veränderung der Produktionsfunktion gemeinsam zu
treffen.
Mein Dank gilt meinen Studenten an der Humboldt-Universität zu Berlin und an der
Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar, denen ich diese
Einführung in vielen vergangenen Semestern vorgetragen und mit denen ich sie diskutiert
habe. Zu danken habe ich meinen Mitarbeitern, vor allem Herrn Dipl.-Volkswirt Patrik
Berend und Dr. Peter Witt, die das Manuskript kritisch durchgesehen und in Übungen
behandelt haben. Auch Herr Dipl.-Kfm. Michael Walter und Dipl.-Ing. Jianping Yang
haben mich tatkräftig unterstützt. Ein besonderes Wort des Dankes gebührt meiner
Mitarbeiterin, Frau Ina Frieser, die mit bemerkenswerter Geduld immer neue Fassungen
und gelegentliche Abstürze des Computers oder des hauseigenen Netzes oder beider
ertragen und nie die Ansicht geäußert hat, ich mächte mich bei neuerlichen Fassungen in
der IV. Phase des Ertragsgesetzes befinden. Frau Nina Bonge hat die Zeichnungen und
die Druckfassung erstellt. Herr Stephan Schänfeld hat viele Internet-Recherchen
durchgeführt und mit der Sorgfalt eines Philologie-Studenten Korrektur gelesen. Meine
Frau erscheint bei diesem Buch nicht als Koautorin (wie bei unserem Buch ,,Das
Unternehmen als Institution"), ihr Beitrag zur Verständlichkeit und zur Deutlichkeit der
Argumentation ist jedoch sehr beträchtlich. Aber dieses Mal wollte ich die Last der
Verantwortung für alle verbliebenen Fehler alleine tragen. Ich hoffe sehr, auch im
Interesse der Studenten, daß sie nicht zu schwer ist.
Große Teile des Manuskripts sind in der Ruhe finnischer Wälder und Seen entstanden.
Ich danke meinem Kollegen und Freund, Jaakko Honko, aber nicht nur dafür, daß er uns
sein Sommerhaus für viele Wochen überlassen hat, sondern auch für viele Jahre der
Freundschaft und gemeinsamer wissenschaftlicher Diskussion~n. Ich würde nicht
bestreiten, daß diese Erfahrungen manchen Gegenbeispielen zum Trotz zu meiner Sicht
der Unternehmung und der darin arbeitenden Menschen beigetragen haben.
Bonn, im September 1999
HORST ALBACH
Inhaltsverzeichnis

1. Die Visitenkarte der Unternehmung ........................................................................ 1


1.1 Die Gewinn- und Verlustrechnung .................................................................... 1
1.1.1 Die Unternehmung ................................................................................ 1
1.1.2 Der Markt .............................................................................................. 3
1.1.3 Firmen, Märkte und staatliche Ordnung ............................................... 4
1.1.3.1 Koordination im Unternehmen und durch Märkte ............... 4
1.1.3.2 Privateigentum ..................................................................... 5
1.1.3.3 Verhandlungen ..................................................................... 8
1.1.3.4 Marktversagen ...................................................................... 9
1.1.4 Die Verteilung ..................................................................................... 10
1.1.5 Die Koordinationsleistung .................................................................. 12
1.2 Die Bilanz ....................................................................................................... 13
1.2.1 Betrachtungsebenen ............................................................................ 13
1.2.1.1 Die Reinvermögensebene .................................................. 13
1.2.1.2 Die Geldvermögensebene .................................................. 14
1.2.1.3 Die Zahlungsmittelebene ................................................... 15
1.2.2 Die Berechnung des Betriebsergebnisses in der GuV-
Rechnung ............................................................................................ 15
1.2.3 Die Berechnung des Betriebsergebnisses in der Bilanz ...................... 17
1.2.3.1 Die güterwirtschaftliche Sphäre ......................................... 17
1.2.3.2 Die finanzwirtschaftliche Sphäre ....................................... 21
Anhang 1.1:
Die Gewinn- und Verlustrechnung der ELSA AG ............................. 25
Anhang 1.2:
Das Coase-Theorem ............................................................................ 30
Anhang 1.3:
Gerichtsurteile bei Coase .................................................................... 34
Anhang 1.4:
Beispiel zur Berechnung des Betriebsergebnisses .............................. 36
Anhang 1.5:
Beispiel zur Berechnung des Betriebsergebnisses
Schwebendes Geschäft ........................................................................ 38
Anhang 1.6: Berechnung des Betriebsergebnisses nach dem
Umsatzkostenverfahren und dem Gesamtkostenverfahren ................. 43
Anhang 1.7: Rückstellung für Garantieverpflichtungen .......................................... 47
Anhang 1.8: Übungsaufgaben ................................................................................. 48
Literatur ..................................................................................................................... 51
XII Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

2. Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten .•......................................•..••..•...•. 53


2.1 Die Umsatzerlöse ............................................................................................ 53
2.2 Die Kundenbeziehung ...................................................................................... 53
2.2.1 Die Anbahnung der Beziehung ............................................................. 53
2.2.2 Die Dauer der Kundenbeziehung .......................................................... 54
2.2.2.1 Kurzfristige Kundenbeziehungen ...................................... 54
2.2.2.2 Langfristige Kundenbeziehungen ...................................... 55
2.2.3 Die Regelung der Kundenbeziehung ..................................................... 56
2.2.3.1 Vollständige Verträge ........................................................ 56
2.2.3.2 Unvollständige Verträge .................................................... 58
2.2.3.3 Signale ................................................................................ 61
2.2.3.4 Nachverhandlungen ........................................................... 62
2.2.4 Die Beendigung der Kundenbeziehung ................................................. 63
2.2.4.1 Die Beendigung der Kundenbeziehung durch die
Unternehmung .................................................................... 63
2.2.4.2 Die Beendigung der Kundenbeziehung durch den
Kunden ............................................................................... 65
2.3 Die Nachfrage ............................................................................................ 66
2.3.1 Das Abnehmernetzwerk ........................................................................ 66
2.3.2 Die Beeinflussung des Abnehmernetzwerkes ....................................... 69
2.3.2.1 Die Einflußfaktoren der kurzfristigen Nachfrage .............. 69
2.3.2.2 Die Einflußfaktoren der langfristigen Nachfrage ............... 83
Anhang 2.1: Beziehungsspezifische Investitionen .................................................. 92
Anhang 2.2: Optimale Absatzmenge und optimaler Preis bei
unvollkommenem Wettbewerb ........................................................... 95
Anhang 2.3: Anzahl der Anbieter und Kartellwahrscheinlichkeit... ........................ 99
Anhang 2.4: Übungsaufgabe ................................................................................. 104
Anhang 2.5: Das Zeuthen-Theorem ...................................................................... 106
Anhang 2.6: Übungsaufgabe ................................................................................. 108
Literatur .......................................................................................................... 109

3. Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten ............•.••.••.......•..•.••. 111


3.1 Der Begriff des Materialaufwandes ............................................................... 111
3.2 Die Entscheidung über die Wertschöpfungstiefe ........................................... 112
3.3 Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu einzelnen
Lieferanten ..................................................................................................... 115
3.3.1 Die LieferantenwahL.. ....................................................................... 115
3.3 .1.1 Single Sourcing ................................................................ 115
3.3.1.2 Global Sourcing ............................................................... 116
Inhaltsverzeichnis XIII

3.3.2 Die Dauer der Lieferantenbeziehung ................................................ 118


3.3.3 Die Fonn der Lieferantenbeziehung ................................................. 119
3.3.3.1 Liefersicherheit ................................................................ 119
3.3.3.2 Liefersicherheit und Wirtschaftlichkeit ............................ 121
3.3.3.3 Liefersicherheit und Kapitalknappheit... .......................... 122
3.4 Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu mehreren
Lieferanten ..................................................................................................... 125
3.4.1 Das Lieferantennetzwerk .................................................................. 125
3.4.2 Vollkommene und unvollkommene Beschaffungsmärkte ................ 128
Anhang 3.1: Die optimale Losgröße mit Fehlmengenkosten ................................ 132
Anhang 3.2: Die optimale Losgröße für Fehlmengenkosten und fixe
Bestellkosten ..................................................................................... 137
Anhang 3.3: Optimale Bestellmenge und Rabatte ................................................. 140
Literatur .......................................................................................................... 142

4. Die Beschaffung auf Faktormärkten


Arbeit - Der Personalaufwand ............................................................................. 143
4.1 Der Begriff des Personalaufwands ................................................................. 143
4.2 Die Menschen in der Unternehmung: Person und Faktor .............................. 152
4.2.1 Der Arbeitsvertrag ............................................................................ 152
4.2.1.1 Der Einzelarbeitsvertrag ................................................... 152
4.2.1.2 Der Kollektivvertrag ........................................................ 159
4.2.2 Die Mitbestimmung .......................................................................... 165
4.3 Gebrauchsfaktor und Verbrauchsfaktor ......................................................... 166
4.3.1 Das Humankapital. ............................................................................ 166
4.3.1.1 DerPotentialfaktor Arbeit ................................................ 166
4.3.1.2 Der Umfang des Humankapitals ...................................... 167
4.3.1.3 Die Struktur des Humankapitals ...................................... 170
4.3.1.4 Die Veränderungen des Humankapitals ........................... 173
4.3.2 Die Arbeitsleistung ........................................................................... 177
4.3.2.1 Die objektiven Faktoren der Arbeitsleistung ................... 177
4.3.2.2 Die subjektiven Faktoren der Arbeitsleistung .................. 179
4.4 Die Führung von Mitarbeitern ....................................................................... 181
4.4.1 Die Führungsinstrurnente des Vorgesetzten ..................................... 181
4.4.2 Die Führungsinstrurnente der Unternehmung ................................... 182
Anhang 4.1: Betriebliche Personalzusatzkosten .................................................... 185
Anhang 4.2: Anreizkompatible Arbeitsverträge .................................................... 186
Literatur ................................................................................................................... 194
XIV Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

5. Die Beschaffung auf Faktormärkten


Betriebsmittel- Die Abschreibungen .................................................................. 197
5.1 Der Begriff der Abschreibung ....................................................................... 197
5.2 Die Messung der Abschreibungen ................................................................. 198
5.2.1 Ökonomische Abschreibungen ......................................................... 198
5.2.2 Bilanzielle Abschreibungen .............................................................. 200
5.2.2.1 Die Verbrauchsabschreibung ........................................... 200
5.2.2.2 Die degressive Abschreibung ........................................... 200
5.2.2.3 Die lineare Abschreibung ................................................. 202
5.3 Die Beschaffung von Betriebsmitteln ............................................................ 203
5.3.1 Die Lieferantenentscheidung ............................................................ 203
5.3.2 Die EigenersteIlung ........................................................................... 205
5.3.3 Die Auswahl von Betriebsmitteln ..................................................... 205
5.3.3.1 Die Erweiterungsinvestition ............................................. 205
5.3.3.2 Die Ersatzinvestition ........................................................ 213
5.3.3.3 Die Projektinvestition ...................................................... 214
5.4 Der Einsatz von Betriebsmitteln .................................................................... 215
5.4.1 Die Wahl der Bearbeitungsrate ......................................................... 216
5.4.2 Die Vermeidung von Wartezeiten ..................................................... 217
5.4.3 Die Wartung komplexer Anlagen ..................................................... 220
Anhang 5.1: Die Vorteilhaftigkeit einer Investition .............................................. 222
Anhang 5.2: Die optimale Bearbeitungsrate bei Massenfertigung ........................ 230
Anhang 5.3: Maschinenbelegungsplanung ............................................................ 233
Anhang 5.4: Optimale Wartungsstrategien fiir zufällig ausfallende
Anlagen 234
Literatur ................................................................................................................... 237

6. Die Produktionsfunktion .........•.••.•..•••.•.••....•.•...•.............•.••.•.••.•.............•.••.••.•..... 239


6.1 Einleitung ....................................................................................................... 239
6.2 Das Verursachungsprinzip ............................................................................. 239
6.2.1 Definitionen ...................................................................................... 239
6.2.2 Die Produktionsfunktion ................................................................... 240
6.2.2.1 Definition ......................................................................... 240
6.2.2.2 Die Einproduktuntemehmung mit linearer
Technologie ...................................................................... 240
6.2.2.3 Die Mehrproduktuntemehmung mit linearer
Technologie ...................................................................... 245
6.2.2.4 Die Einproduktuntemehmung mit nichtlinearer
Technologie ...................................................................... 249
Inhaltsverzeichnis xv

6.2.2.5 Die Mehrproduktunternehmung mit nichtlinearer


Technologie ...................................................................... 249
6.2.3 Das Verursachungsprinzip im weiteren Sinne .................................. 252
6.2.3.1 Periodenaufwand .............................................................. 252
6.2.3.2 Sunk Costs ....................................................................... 253
6.3 Das Produktionssystem .................................................................................. 255
6.3.1 Einleitung .......................................................................................... 255
6.3.2 Das Produktionssystem ..................................................................... 255
6.3.2.1 Definition ......................................................................... 255
6.3.2.2 Dezentralisation und Zentralisation der
Produktionsentscheidung ................................................. 256
6.3.2.3 Lagerhaltung in einem mehrstufigen
Produktionssystem ........................................................... 257
6.3.2.4 Einsatz flexibler Fertigungssysteme ................................ 258
6.3.2.5 Innovation und Produktverbesserung............................... 259
6.3.3 Das Logistiksystem ........................................................................... 260
6.3.3.1 Definition ......................................................................... 260
6.3.3.2 Produktionssystem und Transportsystem ......................... 260
6.3.3.3 Mehrbetrieblichkeit und Produktionssystem des
Kunden ............................................................................. 262
6.3.3.4 lust-in-Time-Systeme ...................................................... 263
Anhang 6.1: Das optimale Fertigungsprogramm in der
Mehrproduktunternehmung .............................................................. 265
Anhang 6.2: Arbeitszeitmessung und Interessenkonflikte .................................... 268
Anhang 6.3: Ableitung der Gewinnfunktion fiir die
Mehrproduktunternehmung mit Komplementarität .......................... 271
Anhang 6.4: Übungsaufgabe ................................................................................. 272
Anhang 6.5: Das Preistheorem von Tjalling C. Koopmans ................................... 273
Literatur .......................................................................................................... 275

7. Der Aufwand für die Unternehmensleitung ........................................................ 277


7.1 Einleitung ....................................................................................................... 277
7.2 Das Eigentum an der Unternehmung ............................................................. 280
7.2.1 Die Einzelunternehmung .................................................................. 280
7.2.2 Die Mehrpersonengesellschaft .......................................................... 281
7.2.3 Die Kapitalgesellschaft ..................................................................... 284
7.2.3.1 Delegation von Leitungsbefugnis .................................... 284
7.2.3.2 Delegation von Kontrollbefugnis ..................................... 285
7.3 Die Leitungsstruktur der Unternehmung ....................................................... 290
XVI Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

7.3.1 Die Organe ........................................................................................ 290


7.3.1.1 Der Aufsichtsrat ............................................................... 291
7.3.1.2 Der Vorstand .................................................................... 296
7.3.1.3 Die leitenden Angestellten ............................................... 299
7.3.2 Die Unternehmensziele ..................................................................... 301
7.3.2.1 Der Shareholder Value ..................................................... 301
7.3.2.2 Der Economic Value Added (EVA®) ............................. 305
7.4 Die Motivation der Unternehmensleitung ...................................................... 308
7.4.1 Die Vorstandsbezüge ........................................................................ 308
7.4.1.1 Das Vorstands gehalt ........................................................ 308
7.4.1.2 Aktienoptionen ................................................................. 312
7.4.2 Die Bezüge des Aufsichtsrats ........................................................... 315
Anhang 7.1: Übungsaufgabe ................................................................................. 317
Anhang 7.2: Der Cash Flow-Retum on Investment .............................................. 318
Anhang 7.3: Übungsaufgaben ............................................................................... 319
Anhang 7.4: Das Sechseckkriterium der Exzellenz ............................................... 321
Literatur .......................................................................................................... 323

8. Zukunftsaufwand .................................................................................................. 327


8.1 Der Begriff des Zukunfts aufwandes .............................................................. 327
8.2 Die strategische Führung ............................................................................... 328
8.2.1 Unsicherheit und Zukunftsorientierung ............................................ 328
8.2.2 Die strategische Planung ................................................................... 329
8.2.2.1 Die Langfristplanung ....................................................... 329
8.2.2.2 Die strategische Planung .................................................. 330
8.2.2.3 Die Zeit-Planung .............................................................. 332
8.2.3 Strategische Kommunikation ............................................................ 335
8.2.3.1 Dezentrale Entscheidungen .............................................. 336
8.2.3.2 Prozeßorientierung ........................................................... 336
8.2.3.3 Flache Hierarchie ............................................................. 336
8.2.4 Strategisches Benchmarking ............................................................. 337
8.3 Forschung und Entwicklung .......................................................................... 338
8.3.1 Der Begriff der Forschungs- und Entwicklungsausgaben ................ 338
8.3.2 Die Forschungsstrategie .................................................................... 339
8.3.3 Der Forschungserfolg ....................................................................... 340
8.3.3.1 Der Appropriationseffekt ................................................. 340
8.3.3.2 Der Wettbewerbseffekt .................................................... 341
8.3.3.3 Die Berechnung des Forschungserfolgs ........................... 341
8.3.4 Die Verrechnung von Forschungsausgaben ...................................... 347
8.3.5 Die Finanzierung von Forschungsausgaben ..................................... 350
Inhaltsverzeichnis XVII

8.4 Bildungsausgaben .......................................................................................... 352


8.4.1 Der Begriff des betrieblichen Bildungswesens ................................. 352
8.4.2 Die Produktion von Geistkapital... .................................................... 354
8.4.2.1 Das Bildungsziel .............................................................. 354
8.4.2.2 Das Bildungsniveau ......................................................... 355
8.4.2.3 Der Ausbildungsgang ....................................................... 355
8.4.3 Die Appropriation des Bildungserfolges........................................... 356
8.5 Reputation in der Strategischen Familie ........................................................ 358
8.5.1 Der Begriff der Strategischen Familie .............................................. 358
8.5.2 Investitionen in das Unternehmensnetzwerk .................................... 358
8.5.2.1 Das Normennetzwerk ....................................................... 358
8.5.2.2 Das Informationsnetzwerk ............................................... 359
8.5.3 Formen von Unternehmensnetzwerken ............................................ 359
8.5.3.1 Das horizontale Netzwerk ................................................ 359
8.5.3.2 Das vertikale Netzwerk .................................................... 361

Anhang 8.1: Forschungsprojekt als Realoption ..................................................... 367


Anhang 8.2: Übungsaufgaben ............................................................................... 369
Literatur .......................................................................................................... 370

9. Umweltschutzaufwand •••••••••.••••••••.•••••..••••••.•••••.•..•••.•.•..•••••...•••••..•••••••••••••••••••••••• 373


9.1 Definitionen ................................................................................................... 373
9.1.1 Umweltschutz ................................................................................... 373
9.1.2 Das Mengengerüst des Aufwandes für den Umweltschutz.............. 374
9.1.3 Das Wertgerüst der Umweltschutzaufwendungen ............................ 375
9.2 Produktionssysteme mit Abprodukten ........................................................... 378
9.2.1 End-of-Pipe-Produktionssysteme ..................................................... 378
9.2.1.1 Die Beseitigung von Abprodukten ................................... 378
9.2.1.2 Die Vermeidung von Abprodukten .................................. 381
9.2.2 Integrierte Produktionssysteme ......................................................... 385
9.2.2.1 Umweltfreundliche Produkte ........................................... 385
9.2.2.2 Umweltfreundliche Produktionsverfahren ....................... 385
9.2.2.3 Geschlossene Kreislaufsysteme ....................................... 387
9.2.3 Produktionsplanung mit Abprodukten .............................................. 388
9.2.3.1 Produktion mit Abprodukten ........................................... 388
9.2.3.2 Übergang auf ein umweltfreundliches
Produktionsverfahren ....................................................... 391
9.3 Umweltschutz am Produkt ............................................................................. 398
9.3.1 Einführung ........................................................................................ 398
9.3.2 Produktstrategie ................................................................................ 398
9.3.3 Produktentwicklung .......................................................................... 399
XVIII Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

9.4 Umweltschutzaufwand und Leitungsstruktur ................................................ 401


9.4.1 Umweltrechnungswesen ................................................................... 401
9.4.2 Umweltorganisation .......................................................................... 403
Anhang 9.1: Produktion mit Abprodukten ............................................................ 404
Anhang 9.2: Die Technologiefalle: Das Simulationsmodell ................................. 408
Anhang 9.3: Übungsaufgaben ............................................................................... 412
Literatur ................................................................................................................... 414

1O. Zinsaufwand ........................................................................................................... 417


10.1 Definitionen ................................................................................................... 417
10.2 Der Kapitalstock ............................................................................................ 419
10.3 Der Kapitalbedarf .......................................................................................... 423
10.4 Management des Kapitalstocks bei Unabhängigkeit des
Kapitalbedarfs ................................................................................................ 427
10.4.1 Finanzierung bei sicherem Kapitalbedarf.. ....................................... 427
10.4.2 Finanzierung bei unsicherem Kapitalbedarf ..................................... 430
10.5 Management des Kapitalstocks bei Abhängigkeit des Kapitalbedarfs .......... 433
10.5.1 Finanzierung bei Sicherheit über die Zahlungsströme ...................... 433
10.5.2 Finanzierung bei Ungewißheit über die Zahlungsströme .................... 436
10.5.3 Finanzierung bei Unsicherheit über das Verhalten von
Banken und Unternehmensleitung .................................................... 441
10.6 Finanzierung und Kapitalmarkt ..................................................................... 448
10.6.1 Der interne Kapitalmarkt .................................................................. 448
10.6.2 Der externe Kapitalmarkt .................................................................. 448
10.6.3 Investor Relations ............................................................................. 450
10.6.3.1 Die laufende Pflege der Beziehungen zu
Geldgebern ....................................................................... 450
10.6.3.2 Die Pflege der Beziehungen zu Geldgebern vor
einem Börsengang ........................................................... 453
Anhang 10.1: Übungsaufgaben ............................................................................... 455
Anhang 10.2: Bestimmung des optimalen Investitionsbudgets ............................... 456
Anhang 10.3: Modigliani-Miller-Theorem .............................................................. 458
Anhang 10.4: Das optimale Finanzierungsportefeuille bei Unsicherheit der
Cash Flows ...................................................................................... 461
Anhang 10.5: Das optimale Finanzierungsportefeuille bei Unsicherheit der
Cash Flows und Versicherung .......................................................... 463
Literatur ................................................................................................................... 466
Inhaltsverzeichnis XIX

11. Steuern .................................................................................................................... 469


11.1 Definitionen .................................................................................................... 469
11.2 Das Steuersystem .......................................................................................... 469
11.2.1 Positives Steuerrecht.. ........................................................................ 469
11.2.2 Die steuerliche Bemessungsgrundlage .............................................. .471
11.2.2.1 Die Umsatzsteuer .............................................................. 471
11.2.2.2 Die Ertragsteuer .............................................................. ..472
11.2.3 Der Steuersatz .................................................................................... 478
11.3 Steuerwirkungen .......................................................................................... 479
11.3.1 Produktion und Preise ........................................................................ 479
11.3.1.1 Veränderungn des Umsatzsteuersatzes (sales tax) ............ 479
11.3.1.2 Veränderung des Mehrwertsteuersatzes ............................ 480
11.3.1.3 Veränderung des Ertragsteuersatzes ................................ .480
11.3.2 Investition und Beschäftigung .......................................................... .481
11.3.2.1 Veränderung des Mehrwertsteuersatzes ............................ 481
11.3 .2.2 Veränderung des Ertragsteuersatzes ................................ .481
11.4 Steuergestaltung .......................................................................................... 482
11.4.1 Die Wahl des Standorts ..................................................................... 482
11.4.2 Die Wahl der Rechtsform .................................................................. 484
11.4.3 Die Wahl von Verrechnungspreisen .................................................. 486
11.4.4 Die Wahl des Zeitpunkts für die Vornahme von
Investitionsentscheidungen ................................................................ 487

Anhang 11.1: Wirkung einer Umsatzsteuererhöhung (sales tax) auf Mengen,


Preise und Gewinne ........................................................................... 489
Anhang 11.2: Wirkung einer Erhöhung des Mehrwertsteuersatzes auf
Produktion, Preis und Gewinn ........................................................... 493
Literatur .................................................................................................................... 494

Nachwort •.•••..••••••.•...••••••••.••..••.•••••••.••••••••••••••••••••••••.••••.••••••••••••••••••.••.•.•.•••••••••.•••••••••• 495


Sichwortverzeichnis ••••••••••.•.•...••••••••••.•••••••••••••....••.•.•••.....•••••••.•••••••.•.••••.•••.••..•.•.•••••••• 497
1. Die Visitenkarte der Unternehmung

1.1 Die Gewinn- und Verlustrechnung

1.1.1 Die Unternehmung

Gegenstand einer Theorie der Unternehmung ist "die Unternehmung". Wir beginnen
jedoch nicht mit einer abstrakten Definition der Unternehmung!, sondern leiten den
Begriff aus der "Visitenkarte" der Unternehmung ab. Die Visitenkarte ist die Gewinn-
und Verlustrechnung.
Abbildung 1.1 zeigt eine solche Visitenkarte. Sie enthält als wichtigste Bestandteile den
Namen der Unternehmung ,,x", eine Zeitraumangabe ,,Jahr" und eine Zahlenangabe, mit
der sich diese Unternehmung der Öffentlichkeit vorstellt: das Betriebsergebnis.
Das Betriebsergebnis macht eine Aussage darüber, wie wertvoll die Arbeit der Unter-
nehmung im genannten Zeitraum von den Menschen in der Gesellschaft eingeschätzt
wurde. Es ist das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit.
In dem Betriebsergebnis kommt zum Ausdruck, daß die Menschen, für die die Unter-
nehmung gearbeitet hat, es vorzogen, die Produkte, die sie brauchen, von der Unter-
nehmung herstellen zu lassen, und sie nicht lieber selbst anfertigten. Sie überließen es der
Unternehmung, die Bestandteile der Produkte zu kaufen, sie zu verarbeiten oder
zusammenzusetzen und ihnen dann die Produkte zu einem Preis zu verkaufen, der höher
ist als die Summe der Preise der einzelnen Teile des Produktes und der Arbeit, die die
Herstellung des Produkts erfordert.
Das Betriebsergebnis ist also ein Maß dafür, wieviel den Menschen in der Gesellschaft
die Arbeitsteilung wert ist: die Möglichkeit, eine Unternehmung etwas machen zu
lassen, was man selbst nicht so gut machen könnte, und die Möglichkeit, sich auf das
spezialisieren zu können, was man selbst am besten kann.
Wenn die Menschen in einer Gesellschaft sich die Vorteile der Arbeitsteilung zunutze
machen, dann wollen sie jedoch gleichzeitig sicher sein, daß sie die gewünschten
Produkte, die sie nicht selbst herstellen, stets erhalten können. Sie brauchen also eine
Institution, wo sie das gewünschte Produkt finden können. Diese Institution ist der

Vgl. Literaturhinweise am Ende des Kapitels.


2 Die Visitenkarte der Unternehmung

Markt. Auf ihm wird zusammengefiihrt, was durch die Arbeitsteilung getrennt wurde.
Der Markt bringt das Angebot an Produkten, die die Unternehmung hergestellt hat, mit
der Nachfrage der Konsumenten, die das Produkt verbrauchen, bzw. der Unterneh-
mungen, die das Produkt weiterverarbeiten wollen, zusammen.

Unternehmung X
GuV-Rechnung
Jahr
Aufwand Ertrag
I
Lieferanten ~ Materialaufwand c
[J)
Umsatzerlöse ~ Abnehmer
.S c::Q
t;:j ~
Mitarbeiter ~ Personalaufwand c N

-a6.
.- 0

0
Lieferanten ~ Abschreibungen ~

Betriebsergebnis
Unternehmen"-- Zufiihrung zu
den Rücklagen [J)
I

Kapitalgeber ..-- Dividenden, Be-


teiligungserträge
_§13 N

~ ....
.- 0
Kapitalgeber ..-- Zinsaufwand t:c..
~
Staat ..-- Steuern
--- --- ---
-
-- - -
-- ----
- I -
----
-
Verträge Verträge
I-- Regeln ---11-1- - - Einheitliche Leitung ----tl I-- Regeln ---l
Signale Signale
Koordinationsleistung-----------t

Abbildung 1.1: Die Gewinn- und Verlustrechnung2

Die Gewinn- und Verlustrechnung als Visitenkarte des Unternehmens sagt also aus, daß
die Unternehmung Teil einer arbeitsteiligen Wirtschaft ist.

2 Die Gewinn- und Verlustrechnung wird gemäß § 275 HGB (Handelsgesetzbuch) nicht mehr
in der Konto form der Abbildung 1.1, sondern in Staffelform dargestellt. In Anhang 1.1 ist ein
praktisches Beispiel wiedergegeben.
Die Gewinn- und Verlustrechnung 3

1.1.2 Der Markt

Die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt auch, welches die Partner sind, die die Unter-
nehmung am Markt trifft. Es handelt sich um
- Abnehmer,
- Lieferanten,
- Mitarbeiter.
Die Abnehmer kaufen die Produkte, welche die Unternehmung herstellt. Sie bezahlen
dafür einen Preis. Die Summe aller Preise, die die Unternehmung von ihren Abnehmern
erhält, heißt "Umsatzerlöse". Dabei ist es gleichgültig, ob die Abnehmer sofort bar
bezahlen oder ob ihnen die Unternehmung einen Kredit einräumt. Für die Unternehmung
gilt: die Produkte haben die Unternehmung verlassen, die Umsatzerlöse sind realisiert.
Der Markt, auf dem die Unternehmung ihre Abnehmer trifft, heißt der "Gütermarkt".
Die Lieferanten liefern die Werkstoffe, die die Unternehmung braucht, um daraus die
von den Abnehmern gewünschten Produkte herzustellen. Man nennt diejenigen Stoffe,
die bei der Herstellung der Produkte verbraucht werden, "Verbrauchsgüter". Der
Markt, auf dem diese Verbrauchsgüter gehandelt werden, heißt der ,,Faktormarkt".
Die Unternehmung braucht ferner Maschinen, maschinelle Anlagen und Gebäude, in
denen diese Anlagen aufgestellt werden, um in und auf ihnen die Werkstoffe zu
Produkten zu verarbeiten. Man nennt die Anlagen, Maschinen und Gebäude
"Gebrauchsgüter", da sie im Produktionsprozeß gebraucht, aber nicht sofort verbraucht
werden. Sie nutzen sich in der Produktion allmählich ab. Man bezeichnet sie auch als
,,Potentialfaktoren". Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, daß zum Beispiel die
Maschinen ein Potential an Produktionsleistungen, gemessen in Maschinenstunden,
haben, das während der Lebensdauer der Anlagen genutzt werden kann, um Produkte
herzustellen. In die Gewinn- und Verlustrechnung geht nur derjenige Teil dieses
Potentials ein, der durch die Produktion des Abrechnungszeitraums auch tatsächlich in
Anspruch genommen, "verbraucht" worden ist.
Man faßt alle Gebrauchsgüter in dem Begriff der ,,Betriebsmittel" zusarnrnen. Die
Betriebsmittel sind ein ,,Produktionsfaktor" wie die Verbrauchsgüter, die Werkstoffe.
Daher heißt auch der Markt, auf dem die Unternehmung ihre Betriebsmittel von Liefe-
ranten bezieht, ,,Faktormarkt".
Nicht jeder wird der Ansicht zustimmen, daß die Mitarbeiter der Unternehmung ihre
Arbeitskraft auf einem ,,Markt" anbieten. Es erscheint vielen Menschen als eine merk-
würdige Vorstellung, daß die Mitarbeiter eines Unternehmens Lieferanten von
Arbeitsleistungen sein sollen. Wir wollen daher auch nicht von Lieferanten sprechen.
Richtig ist, daß Arbeitskräfte gebraucht werden, wenn mit den Betriebsmitteln Werk-
stoffe verarbeitet werden sollen. Diese Menschen geben ihre Arbeitskraft in Form von
Arbeitsstunden in den Produktionsprozeß. Natürlich weisen diese Stunden eine
bestimmte Qualität auf. Je nach der beruflichen Ausbildung und der Berufserfahrung der
4 Die Visitenkarte der Unternehmung

Mitarbeiter sind die Arbeitsverrichtungen unterschiedlich. Durch Aus- und Weiter-


bildung kann das Potential dieser Menschen verändert werden. So gesehen, könnte man
auch die Arbeitskräfte als ,.potentialfaktoren" bezeichnen. Für unsere Betrachtungen sind
zwei Sichtweisen wichtig, wie man Mitarbeiter in der Unternehmung auffassen kann. Bei
der einen interessiert die Person des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin. Sie wird von
der Unternehmung eingestellt. Sie erhält einen Arbeitsvertrag, in dem ihre Aufgaben, ihr
Gehalt, ihre Urlaubsregelung und manches andere beschrieben sind. Bei dieser
Sichtweise ist die Person selbst wichtig: welche Ausbildung sie hat, ihr Alter, ihr
Familienstand, die Zahl der Kinder, Fehlzeiten durch Krankheit und vieles andere.
Wenn dann aber diese Person an der Maschine steht, am Zeichentisch oder Schreibtisch
sitzt oder mit Kunden verhandelt, dann kommt die zweite Sichtweise zum Tragen: bei ihr
interessiert die Leistungsabgabe des Mitarbeiters, also seine Funktion im Produk-
tionsprozeß. Der Maschine ist es gleichgültig, ob Frau Schmitz oder Herr Meier sie
bedient. Hier zählt nur, ob der Mitarbeiter seiner Aufgabe im Produktionsprozeß
gewachsen ist, ob er die Funktion richtig und verläßlich ausübt. In der Visitenkarte der
Unternehmung, der Gewinn- und Verlustrechnung, erscheint der Mitarbeiter in dieser
zweiten Sichtweise: in seiner Verpflichtung - die durch den Arbeitsvertrag begründet ist
- eine bestimmte Leistung im Produktionsprozeß, gemessen in Arbeitsstunden, ab-
zugeben. Dafür wird er entlohnt. Der Personalaufwand ist Ausdruck der Arbeitsleistung,
die der Mitarbeiter bei der Erzeugung von Gütern erbringt.
Auf die besondere Rolle, die die Mitarbeiter in der Unternehmung spielen, wird im
vierten Kapitel ausführlich eingegangen.

1.1.3 Firmen, Märkte und staatliche Ordnung

1.1.3.1 Koordination im Unternehmen und durch Märkte


Wir haben bisher festgestellt, daß eine Unternehmung ihren Beitrag zur allgemeinen
Wohlfahrt einer Gesellschaft an ihrem Betriebsergebnis erkennen kann. Wir haben ferner
gesagt, daß eine Unternehmung ihre Existenz der Überlegung der Menschen verdankt,
daß die Vorteile, die Produktion der von ihnen gewünschten Güter Unternehmungen zu
übertragen, größer sind als die Nachteile, die mit der Beschaffung dieser Güter auf den
Märkten verbunden sind.
Dieselbe Überlegung können nun aber auch die Unternehmungen selbst anstellen. Sie
werden ihre Werkstoffe und Maschinen von Lieferanten beziehen, wenn die Vorteile
einer solchen industriellen Arbeitsteilung größer sind als die Nachteile, die mit der
Einrichtung eines Beschaffungswesens im Unternehmen und dessen Tätigkeit auf den
Faktormärkten verbunden sind.
Diese allgemeine Überlegung enthält auch eine Antwort auf die Frage: Warum gibt es
Unternehmungen? Nehmen wir als Beispiel einen Großhändler. Der Großhändler bringt
Die Gewinn- und Verlustrechnung 5

Anbieter und Nachfrager von Produkten offenbar "effizienter", das heißt mit geringerem
Aufwand an Mitteln, zusammen, als es der Verkäufer der Industrieunternehmung, der an
Einzelhändler direkt liefert, könnte. Der Großhändler läßt zwei Märkte entstehen, den
Markt zwischen der Industrieunternehmung und dem Großhändler und den Markt
zwischen dem Großhändler und den Einzelhändlern.
Warum wächst eine Unternehmung? Eine Unternehmung wächst, wenn die Unsicherheit,
einen Lieferanten am Markt zu treffen, so groß und der Verlust, der eintritt, wenn man
ihn nicht trifft, so beträchtlich ist, daß es die Unternehmung vorzieht, den gewünschten
Werkstoff selbst herzustellen. In diesem Falle läßt das Wachstum der Unternehmung
einen Markt verschwinden.
Nun ist es nicht so, daß die Unternehmung nur das Ergebnis von Arbeitsteilung und der
Markt nur das Ergebnis des Bemühens wäre, die arbeitsteilig wirtschaftenden Unter-
nehmungen und Konsumenten zusammenzuführen. Märkte entstehen durch Arbeits-
teilung, und in Unternehmungen muß koordiniert werden. Wir haben diese Koordina-
tionsleistung im Unternehmen als "einheitliche Leitung" bezeichnet (Abbildung 1.1).
Wenn eine Unternehmung sich entscheidet, die Kantine nicht mehr durch eigene Ange-
stellte, sondern durch einen selbständigen Gastwirt betreiben zu lassen, entsteht ein
Markt zwischen dem Gastwirt und der Unternehmung.
Während in der Unternehmung durch "einheitliche Leitung", also durch Anweisung
koordiniert wird, ist Koordination durch den Markt das Ergebnis von Verhandlungen.
Verhandlungen werden aber nur dann geführt, wenn die Beteiligten gewiß sind, daß der
andere Marktpartner sie nicht ausbeuten kann. Die Partner am Markt müssen also
gleichgewichtig sein. Märkte bedürfen daher einer staatlichen Ordnung, die dieses
Gleichgewicht der Marktpartner sichert. Ein Blick in die Geschichte zeigt, wie wichtig
,,Marktordnungen" für die Entwicklung von Handel und Gewerbe waren. Heute hat das
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen die gleiche Aufgabe.
Die Frage, ob es solcher Ordnungen überhaupt bedarf und wie sie beschaffen sein
müssen, ist eine wichtige betriebswirtschaftliche Frage. Wir beantworten diese Frage,
indem wir zunächst das Privateigentum an den Produktionsmitteln erklären, dann die
Verhandlungen zwischen Partnern am Markt und schließlich das Problem des
Marktversagens behandeln.

1.1.3.2 Privateigentum
Noch im vorigen Jahrhundert gab es in deutschen Dörfern die sogenannte "Allmende".
Das war die im Eigentum des Dorfes stehende Weide, auf der alle Bewohner des Dorfes
ihre Kühe und Schafe weiden lassen durften. Heute gibt es solche Allmenden nicht mehr.
Der Grund liegt auf der Hand. Jeder Bauer versucht, seinen eigenen Wohlstand dadurch
zu mehren, daß er immer mehr Kühe auf der Allmende weiden läßt. Schließlich sind
dann so viele Kühe auf der Weide, daß die Weide nicht mehr genug Futter für alle
wachsen läßt. Wenn also jeder Bauer das ,,Handlungsrecht" hat, so viele Kühe auf eine
begrenzte Fläche zu stellen, wie er will, die Gemeinde die Zahl der Kühe also nicht
6 Die Visitenkarte der Unternehmung

wirksam beschränken kann, dann kommt es zu einer Ausbeutung des Bodens, zu einer
,,ineffizienten Produktionsweise". Die Lösung dieses Dilemmas lautet: Wenn jeder Bauer
über Privateigentum am Land verfügt, dann wird er nur soviel Kühe auf seinem Land
weiden lassen, wie auch nachhaltig hinreichend Futter finden. Der Bauer hat also ein
Handlungsrecht auf seinem eigenen Grund und Boden, und er kann kraft dieses Rechtes
andere daran hindern, auf seinem Boden Kühe weiden zu lassen. Das Handlungsrecht des
einen ist immer verbunden mit einer Handlungsbeschränkung des anderen.
Man könnte nun fragen, ob denn nicht die Gemeinde, also die Gemeinschaft aller
Bauern, beschließen könnte, die Anzahl der Kühe auf der Allmende zu regulieren und
alle Bauern zu einer ,,landwirtschaftlichen Produktionsgenossenschaft" zusammen-
zuschließen. Das würde die Produktionsrisiken, zum Beispiel des Wetters, sozialisieren
und daher zu mehr Kühen (und zunächst auch mehr Milch) führen, als wenn jeder
einzelne Bauer allein verantwortlich für die Zahl seiner Kühe auf seinem eigenen Wei-
deland wäre. Wenn dann aber alle zusammen auch die Zukunftsrisiken geringer achten
als jeder einzelne für sich, dann wird der Boden stärker ausgebeutet, als es der Fall wäre,
wenn Privateigentum am Boden herrschte. Im Laufe der Zeit können so immer weniger
Kühe auf der Allmende weiden. Zukünftigen Generationen geht es schlechter als
gegenwärtigen.
Allgemein: Das Privateigentum an den Produktionsfaktoren verleiht der Unternehmung
das Handlungsrecht, selbständig Entscheidungen über die Verwendung der Faktoren zu
treffen. Wir sprechen in diesem Falle von einer "dezentralen Organisation der Wirt-
schaft".
Nehmen wir nun an, einer der Bauern käme auf die Idee, auf seinem Land keine Kühe
weiden zu lassen wie sein Nachbar, sondern Weizen zu pflanzen. Ganz offenbar bedarf
es dann einer Regelung, die sagt, was geschehen soll, wenn eine Kuh des Nachbarn auf
seinem Weizenfeld weidet. Offenbar reicht die Verteilung von Handlungsrechten und
Handlungsbeschränkungen durch Schaffung von Privateigentum am Boden und an den
Kühen und Pflanzen nicht aus. Es muß die Möglichkeit hinzukommen, dieses Hand-
lungsrecht auch durchzusetzen und sich gegen Durchbrechungen von Handlungs-
beschränkungen zu schUtzen. Es bedarf einer Rechtsordnung, die festlegt, ob der
Schädiger, hier: der Bauer, dem die Kühe gehören, für den Schaden, den er dem anderen
Eigentümer, hier: dem Bauern, der Weizen angebaut hat, zufügt, haftet oder nicht. Der
Bundesgerichtshof hat am 2. Juli 1991 einen Fall entschieden3, in dem es um diese Frage
der Haftung ging. Ein Bauer betrieb eine Schweinezucht. Unter ihnen kam es zu einer
Panik, als sich ein Verkehrsunfall auf einer Landstrasse ereignete, die 50 m von dem
Stall des Bauern entfernt war. Der Schaden betrug DM 8.750,00. Der Bundesgerichtshof
entschied zugunsten des Kraftfahrzeughalters. Der Bauer habe seine Schweine unter
Bedingungen der modemen Massentierhaltung aufgezogen und sie dadurch besonders
geräuschempfindlich gemacht. Er sei also der Verursacher des Schadens und nicht der

3 BGH vom 2.7.191, in: NJW 1881, S. 2568. Vgl. auch Kötz, Heinz: Coase-Theorem und
Schweinepanik, in: Hadding, Walter (Hrsg.): Festgabe Zivilrechtslehrer 193411935, Berlin-New
York 1999, S. 245-259.
Die Gewinn- und Verlustrechnung 7

Kraftfahrer, der bei seinem Unfall den Lärm erzeugt habe. Offenbar sind beide
"Verursacher" des Schadens. Diese Tatsache hat Ronald Coase die Reziprozität der
Schadensverursachung genannt. Die Frage, welcher der Verursacher denn nun haftet,
wird sinnvoller Weise nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten entschieden. Danach
erscheint die Entscheidung des Bundesgerichtshofs nicht abwegig: Der Bauer hätte
darauf hinwirken können, daß an der Straße Verkehrsschilder aufgestellt wurden mit der
Vorschrift ,,30 km - Vorsicht: Schweine!" Das hätte die Gefahr eines Unfalls deutlich
reduziert und damit verhindert, daß Lärm entsteht, der die Schweine in Panik versetzte.
Der Ruf nach weitergehenden Regelungen durch den Staat ist verfrüht, solange nicht
feststeht, daß sich die beiden Eigentümer nicht innerhalb einer so gegebenen Rechts-
ordnung einigen können. Nehmen wir den ersten Fall der Nichthaftungsregelung. Dann
weiß der Weizenbauer, daß er keinen Schadenersatz für Weideschäden auf seinem
Grundstück von dem Milchbauern erhalten kann. Er wird sich also überlegen, ob es sich
für ihn lohnt, einen Zaun zwischen dem Weideland und dem Weizenland zu errichten. Er
wird den Zaun dann setzen, wenn die Kosten des Zauns niedriger sind als der erwartete
Schaden durch Abweiden seines Weizens.
Nehmen wir nun den zweiten Fall der Haftungsregelung. Dann muß der Milchbauer den
Weizenbauer für den Schaden, den seine Kühe auf dem Weizenfeld anrichten, in Geld
entschädigen. Der Weizenbauer steht sich in diesem Falle stets gleich gut. Weiden keine
Kühe auf seinem Felde, dann erzielt er den vollen Ertrag aus dem Verkauf seines
Weizens. Weiden Kühe auf seinem Feld, dann erhält er für die verringerte Erntemenge
einen bestimmten niedrigeren Erlös. Die Differenz zwischen der Weizenmenge, die ohne
Abweidung durch des Nachbarn Kühe entstanden wäre, und der tatsächlichen
Absatzmenge ist der Schaden, der durch Abweiden zugefügt wird. Diesen erhält er,
gleichgültig, wie groß er ist, in Geld von dem Milchbauern. Der Milchbauer wird sich
nun natürlich überlegen, ob er hohe Entschädigungsansprüche des Nachbarn vermeiden
kann, indem er einen Zaun zieht. Es leuchtet ein, daß er den Zaun dann setzt, wenn die
Kosten des Zauns niedriger sind als der erwartete Schaden, den seine Kühe verursachen.
Für den Bau des Zauns ist es also gleichgültig, ob die Nichthaftungsregelung oder die
Haftungsregelung gilt.
Dieses Ergebnis wird als "Coase-Theorem" bezeichnet. Es lautet: die Allokation der
knappen wirtschaftlichen Ressourcen ist unabhängig von der Verteilung der Verfü-
gungsrechte dann und nur dann, wenn die Transaktionskosten null sind.
Der Begriff der Transaktionskosten spielt also eine entscheidende Rolle. Man versteht
darunter die Kosten der Verhandlungen, aber auch die Kosten eines Prüfungssystems
(etwa für den eingetretenen Viehschaden) und die Kosten des Justizwesens4 , das zur
Durchsetzung von Schadensansprüchen eingerichtet wird.

4 Vgl. dazu Holmes, Stephen; Sunstein, Cass R.: The Cost ofRights. Why Liberty Depends on
Taxes, New York, London 1999.
8 Die Visitenkarte der Unternehmung

1.1.3.3 Verhandlungen
Nicht immer sind die Haftungsregeln so klar definiert, wie das bisher unterstellt wurde.
Das sei an einem Beispiel aufgezeigt: Den Direktoren einer Unternehmung, die Spreng-
mittel herstellt, sind Grundstücke am Rande des Werksgeländes von dem Unternehmen
zu einem sehr günstigen Preis verkauft worden, damit sie ihre Privathäuser darauf
errichten konnten. Die Werksdirektoren kannten natürlich die Lärmbelästigung, die
durch Schießversuche auf dem Werksgelände eintritt. Vielleicht waren diese Geräusche
auch Musik in ihren Ohren. Die Erben der Direktoren arbeiten nicht in der Unterneh-
mung, sie wohnen aber in den geerbten Häusern und fühlen sich durch die Schieß-
versuche auf dem Werksgelände belästigt. Sie klagen gegen die Unternehmung auf
Unterlassung der Schießversuche. Der Unternehmung ist klar, daß für den Fall des
Obsiegens der Erben kein anderes Gelände in Deutschland gefunden werden kann, für
das eine Genehmigung für die Durchführung von Schießversuchen erteilt wird. Zu fragen
ist, ob es in diesem Falle der Einrichtung eines Gerichtswesens bedarf, das Konflikte
dieser Art entscheidet, oder ob sich die Parteien durch Verhandlungen einigen können.
Zweifellos besteht eine Lärmbelästigung der Eigentümer der Grundstücke. Die Unterneh-
mung verursacht, wie man sagt, einen negativen externen Effekt bei den Eigentümern
der Grundstücke. Dieser externe Effekt ist zwar in dem niedrigeren Kaufpreis der Grund-
stücke früher abgegolten worden, aber er ist nicht als Beschränkung des Verfügungs-
rechts der Grundstückseigentümer (ähnlich einem Wegerecht) im Grundbuch eingetra-
gen. Die Eigentümer der Grundstücke könnten sich überlegen: Wenn die Unternehmung
nicht haftet, eine Frage, die erst durch das Gerichtsurteil geklärt werden würde, dann
müssen sie die Lärmbelästigung ertragen. Sie könnten aber auch ihre Grundstücke an
Personen verkaufen, denen die Lärmbelästigung nicht unangenehm ist (z. B. weil sie taub
sind). Mit dem Erlös könnten sie woanders ein Privathaus errichten. Wenn die Unter-
nehmung haftet, dann würde die Unternehmung sicher bereit sein, einen hohen Preis zu
bezahlen, damit die Grundstückseigentümer auf die Durchsetzung des Anspruchs auf
Unterlassung der Schießversuche verzichten. Andernfalls müßte nämlich die Unterneh-
mung die Produktion einstellen. Vielleicht werden die Eigentümer auch in Rechnung
stellen, daß die Entschädigung, die sie verlangen, nicht exorbitant hoch sein kann, weil
die Schließung des Werkes die Entlassung von vielen Mitarbeitern im Ort zur Folge
haben würde, ein Umstand, der zu Anfeindungen führen und sie schließlich bewegen
könnte, ihre Grundstücke aufzugeben. Es ist also durchaus denkbar, daß sich die Parteien
im Verhandlungswege auf eine Entschädigung für die Lärmbelästigung einigen. Diese
dürfte groß genug sein, um es den Eigentümern zu ermöglichen wegzuziehen, ihre Häu-
ser vollständig mit lärmsicheren Fenstern auszustatten oder die wenigen behördlich ge-
nehmigten Stunden am Tag, in denen Schießversuche durchgeführt werden, woanders zu
verbringen.
Der Ruf nach dem staatlichen Schlichter oder Richter ist also nicht immer notwendig und
sicher auch nicht immer effizient. Verhandlungen führen zu Lösungen, die für beide
Seiten besser sind. Der Schädiger kann eine Ausgleichszahlung an den Geschädigten in
Die Gewinn- und Verlustrechnung 9

einer Höhe finden, die den Geschädigten zufrieden stellt (Haftungslösung), der Geschä-
digte kann eine Lösung finden, die seinen Schaden minimiert (Nichthaftungslösung).

1.1.3.4 Marktversagen
Kann man davon ausgehen, daß Verhandlungen stets zu besseren Lösungen als eine
staatliche Regelung von Konflikten führen? Diese Frage wird gelegentlich verneint5 . Es
wird zum Beispiel behauptet, der Markt für ganze Unternehmungen, also ein Markt,
auf dem Unternehmungen als Ganzes nachgefragt und angeboten werden, müsse in der
Weise staatlich reguliert werden, daß "unfreundliche Übernahmen" durch Erwerb der
Aktienmehrheit an einem Unternehmen verhindert werden, weil sonst die Gefahr zu groß
sei, daß beträchtlicher volkswirtschaftlicher Schaden angerichtet werde. Ein Schaden, so
glaubt man, entstehe dann, wenn die neuen Eigentümer eine eher kurzfristige Perspektive
haben und Forschung und Entwicklung, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter und die
Schaffung von Organisationswissen vernachlässigen.
Zu einer feindlichen Übernahme eines Unternehmens kommt es z. B. dann, wenn
außenstehende Personen erkennen, daß das Management einer Unternehmung schlecht
ist. Sie erwarten, daß sie durch Entlassung der Manager und Einstellung kompetenterer
Manager den Wert der Unternehmung erhöhen können. Sie unterstellen folglich, daß die
Aktienkurse der Unternehmung steigen werden, wenn die schlechten Manager ersetzt
sind. Es lohnt sich also, die Aktien zu dem gegenwärtigen niedrigen Kurs aufzukaufen,
die Mehrheit der Anteile zu erwerben und dann die Manager zu entlassen und durch
bessere zu ersetzen.
Wenn die neuen Eigentümer dann jede Investition in Forschung und Entwicklung, in
Aus- und Weiterbildung und in die Schaffung von Organisationswissen unterlassen und
dabei einen Gewinn erzielen, dann, so glauben diese Kritiker, trete ein volkswirt-
schaftlicher Schaden ein. Dies ist freilich nur dann der Fall, wenn ein effizientes Manage-
ment mit einer langfristig optimalen Strategie nicht noch höhere Gewinne erzielen kann
als derjenige, der das Unternehmen kurzfristig ,,ausmelkt". Dies ist keineswegs
ausgeschlossen. Im Gegenteil. Wer die berühmte Henne gut füttert, wird laufend mehr
goldene Eier erhalten als derjenige, der die Henne schlachtet und den Erlös zur Spar-
kasse bringt6 .
Je besser also die alten Eigentümer darüber wachen, daß die Manager eine gute lang-
fristige Unternehmenspolitik betreiben und den Kapitalmarkt von ihrer langfristigen
Strategie überzeugen, desto höher werden die nachhaltig erzielbaren Gewinne und folg-

5 Vgl. Henseler, Peter; Matzner, Egon: Relevanz und Irrelevanz am Beispiel des "Coase
Theorems". Anlässe für Interventionen und Regulierungen (frei) nach Coase, in: Matzner, Egon;
Nowotny, E. (Hrsg.): Was ist relevante Ökonomie heute? Festschrift für Kurt W. Rothschild,
Marburg 1994, S. 251-264.
6 Eine alte "Bauernregel" der Finanzwissenschaft lautet: Man soll die Henne, die da goldene
Eier legt, gar nimmermehr schlachten! Dieses Beispiel soll natürlich nicht von einem Sparkonto
bei der Sparkasse abraten.
10 Die Visitenkarte der Unternehmung

lich die Börsenkurse sein. Je höher die Börsenkurse, um so geringer die Wahrschein-
lichkeit, daß es zu feindlichen Übernahmen kommt. Einer gesetzlichen Beschränkung der
Möglichkeit von feindlichen Übernahmen bedarf es also nicht. Auch einer Beschränkung
einer feindlichen Übernahme, die mit Fremdkapital finanziert wird, bedarf es nicht7•
Wenn Banken derartige Transaktionen finanzieren, kalkulieren sie wohl auch die Risiken
und möglichen Ineffizienzen ein.
Eine formale Darstellung des Coase-Theorems findet sich im Anhang 1.2. Einige von
Coase behandelte Gerichtsurteile, die die Bedeutung seines Theorems unterstreichen,
sind in Anhang 1.3 wiedergegeben.

1.1.4 Die Verteilung

Das Betriebsergebnis ist Ausdruck der Wertschöpfung durch Produktion in einer


Unternehmung. Es ist das Ergebnis einer ,,Allokation von Ressourcen", also einer
Zuteilung von Faktoren in einem bestimmten Produktionsprozeß, in dem gewünschte
Güter hergestellt werden. Man nennt den Produktionsprozeß einen Kombinations-
prozeß, weil die Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Werkstoffe und Arbeit in ihm
kombiniert werden mit dem Ziel, ein Produkt herzustellen, das mehr wert ist als die
Summe der Produktionsfaktoren (Wertschöpfung). Das Ergebnis dieses Kombina-
tionsprozesses wird anschließend verteilt, und zwar an:
1. die Fremdkapitalgeber,
2. den Staat,
3. die Eigenkapitalgeber.
Zwischen dem Einkauf von Faktoren am Faktormarkt und ihrer Bezahlung sowie der
Zahlung von Löhnen und Gehältern auf der einen und dem Verkauf von Gütern am
Gütermarkt und ihrer Bezahlung auf der anderen Seite vergeht Zeit. Diese Zeit muß von
Geldgebern überbrückt werden. Natürlich könnten die Lieferanten von Werkstoffen und
Betriebsmitteln so lange auf die Bezahlung ihrer Lieferung warten, bis die damit
hergestellten Güter verkauft und deren Erlöse eingegangen sind. Natürlich könnten die
Mitarbeiter wie die Gewerken im mittelalterlichen Silberbergbau von Joachimsthal auf
ihren Lohn warten, bis das Erz verhüttet ist und sie in ,Joachimsthalern" bezahlt werden
können. Aber das ist in unserer auf Kredit beruhenden Wirtschaft nicht der Fall. Der
Zeitraum zwischen Bezahlung der Faktoren und Bezahlung der Produkte wird durch
Bereitstellung von ,,Kapital" überbrückt. Kapital ist hier definiert als die Bereitstellung
von Zahlungsmitteln durch Personen, die Fremdkapitalgeber oder Eigenkapitalgeber
sein können. Es ist durchaus üblich, daß die Lieferanten der Unternehmung für die
Bezahlung ihrer Lieferungen ein ,,ziel" gewähren, zum Beispiel in vier Wochen zu

7 Anderer Ansicht wohl Hellwig, Martin: Untemehmensfinanzierung, Untemehmenskontrolle


und Ressourcenallokation: Was leistet das Finanzsystem?, Arbeitspapier Nr. 97/02, Universität
Mannheim, Fakultät für Volkswirtschaftslehre.
Die Gewinn- und Verlustrechnung 11

bezahlen. Dann sind die Lieferanten gleichzeitig Fremdkapitalgeber. Im allgemeinen


aber wird es die Unternehmung vorziehen, ihre Lieferanten sofort zu bezahlen und dafür
einen Kredit bei ihrer Bank aufzunehmen. Die Bank mag dieses Geld ,Jn laufender
Rechnung", also als Kontokorrentkredit, der Unternehmung bis zu einer bestimmten
Höhe zur Verfügung stellen, sie mag mit der Unternehmung auch einen Vertrag über
einen Kredit ,,in zugesagter Höhe" abschließen, der für eine bestimmte Zeit mit einer
bestimmten Tilgungsfrist bereitgestellt wird. Dies wird zwischen der Unternehmung und
der Bank vertraglich geregelt. Für die Überlassung von Geld auf Zeit muß die Unter-
nehmung Zinsen bezahlen. Die Zinsen, die die Unternehmung während einer Periode an
ihre Fremdkapitalgeber zahlt, sind der ,,Zinsaufwand".
Der Staat verlangt einen Anteil am Betriebsergebnis der Unternehmung in Form von
Steuern. Steuern werden vom Staat ohne Gegenleistung erhoben. Man kann also nicht
sagen, daß die Unternehmung mit dem Staat einen Vertrag schließt des Inhalts, daß der
Staat der Unternehmung Rechtssicherheit, Rechtsschutz und funktionsfähigen Wett-
bewerb bietet und dafür Steuern als Gegenleistung erhält. Steuern sind Teil des
Verteilungsprozesses, mit dem das Betriebsergebnis auf verschiedene Anspruchsberech-
tigte verteilt wird. Der Staat ist nach Maßgabe der Steuergesetze ein Anspruchs-
berechtigter.
Was schließlich vom Betriebsergebnis übrig bleibt, heißt ,Jahresüberschuß". Er kann
an die Eigenkapitalgeber, also die Eigentümer der Unternehmung, als Dividende oder
als Ausschüttung (je nach Rechtsform der Unternehmung) verteilt werden oder in der
Unternehmung belassen werden, wenn das günstiger ist, als Fremdkapital aufzunehmen.
Der Jahresüberschuß wird also aufgeteilt in die Dividende (bzw. Ausschüttung) für die
Eigenkapitalgeber, auch ,,Bilanzgewinn" genannt, und in die einbehaltenen Teile des
Jahresüberschusses, die als ,,Zuführung zu den GewinDrÜcklagen" bezeichnet werden.
Dabei ist wichtig, sich klar zu machen, daß die ,,zwührung zu den Gewinnrucklagen"
nichts anderes ist als ein Ausdruck dafür, daß der Teil des Betriebsergebnisses, der nicht
an Außenstehende verteilt werden soll, in der Unternehmung bereits Verwendung
gefunden hat: als Erhöhung des Kassenbestandes, als bereits getätigte Ausgabe für die
Beschaffung von Faktoren oder auch für die Tilgung von Krediten.
Das nachstehende Schaubild faßt die "Verteilungsrechnung" zusammen8.

8 Albach, Horst; Fues, Th.; Geisen, B.: Approaches to a Theory ofIncome Distribution in the
Firm, in: Griliches, Z.; Krelle, W.; Krupp, H.-J.; Kyn, O. (Hrsg.): Income Distribution and
Econornic Inequality, Frankfurt, New York 1978, S. 133-154.
12 Die Visitenkarte der Unternehmung

Verteilungs-Rechnung

an Fremdkapitalgeber Betriebsergebnis
Zinsaufwand
an Staat
Steuern
an Eigenkapitalgeber
Ausschüttung (z. B. Dividende)
an Unternehmung
Zuführung zu den Gewinnrücklagell
Gewinnvortrag
-- -- -- --
-- -- -- --
Abbildung 1.2: Verteilung des Betriebsergebnisses

1.1.5 Die Koordinationsleistung

Der Kombinationsprozeß in der Unternehmung und der von ihr durchgeführte Vertei-
lungsprozeß erfordern es, daß die Unternehmens leitung viele Menschen miteinander
koordiniert: die Abnehmer, die ein Produkt von der Unternehmung haben möchten, die
Mitarbeiter, die es herstellen sollen, die Lieferanten, die die benötigten Faktoren liefern,
aber auch die Kreditgeber, mit deren Geld die zeitlich unterschiedlich gelagerten Zah-
lungswünsche von Mitarbeitern, Lieferanten und Abnehmern erfüllt werden können,
ohne daß die Produktion der Güter unterbrochen wird, und schließlich die Steuerberater
und Finanzbeamten, die den vom Gesetz festgelegten Anteil am Betriebsergebnis
ermitteln.
Die Unternehmensleitung hat also eine sehr wichtige Aufgabe in der Unternehmung. Sie
steuert die Kombination der Produktionsfaktoren im Produktionsprozeß (Allokations-
funktion), und sie koordiniert die Verteilung des Betriebsergebnisses im Verteilungs-
prozeß (Distributionsfunktion).
Für die Unternehmens leitung gelten nicht anders als für alle Mitarbeiter die beiden
Sichtweisen: die personale und die funktionale. Bei der personalen Sichtweise geht es um
die unternehmerische Persönlichkeit, um den Alfred Krupp oder den Gottlieb Daimler.
Diese Sichtweise herrscht vor, wenn man die geschichtliche Entwicklung einzelner
Unternehmungen untersucht und ihre strategischen Kreuzwege verstehen will. Will man
Die Bilanz 13

dagegen etwas Allgemeines über alle Unternehmungen aussagen, zum Wesen der
Unternehmung durch die personale Schicht vorstoßen, dann wird die andere Sichtweise
wichtig: die Funktion der Unternehmensleitung, die in der Koordinationsleistung
besteht, in der Planung des Kombinationsprozesses, in der Organisation seiner Durch-
führung und in der KontroUe des Betriebsergebnisses und seiner Verteilung. Im Rahmen
dieser funktionalen Sichtweise spricht man daher auch von der Unternehmensleitung als
dem "dispositiven Faktor".
Die Koordinationsleistung, die die Unternehmensleitung innerhalb der Unternehmung
vollbringt, soll hier als "einheitliche Leitung" bezeichnet werden. Die einheitliche
Leitung beruht auf einem von der Unternehmensleitung erarbeiteten Plan, seiner Umset-
zung in die Realität des Kombinationsprozesses und in der Kontrolle, ob die mit dem
Plan angestrebten Ziele, insbesondere das Betriebsergebnis, auch tatsächlich erreicht
wurden.
Die Koordinationsleistung, die die Unternehmensleitung nach außen vollbringt, besteht
im Abschluß von Verträgen mit Abnehmern und Lieferanten, in der Beachtung von
Gesetzen und Verordnungen, in der Einhaltung von Spielregeln, wie sie früher einmal in
dem "Verhalten eines königlichen Kaufmanns" zum Ausdruck kamen und heute von
manchen Unternehmungen in "Grundsätzen ethischen Verhaltens" schriftlich fixiert
werden, und in der Beachtung von Signalen wie den "Grundsätzen ordnungsmäßiger
Buchführung und Bilanzierung" oder der berühmten ,,Moral Suasion" von Ludwig
Erhard.

1.2 Die Bilanz

1.2.1 Betrachtungsebenen

1.2.1.1 Die Reinvermögensebene


Nunmehr wenden wir uns der Berechnung des Betriebsergebnisses zu.
Das Betriebsergebnis ist definiert als die Differenz von Betriebsertrag und
Betriebsaufwand.
Der Betriebsertrag mißt den Gesamtertrag des Kombinationsprozesses. Er ist der
bewertete "Output".
14 Die Visitenkarte der Unternehmung

Der Betriebsaufwand ist der bewertete Verbrauch aller Produktionsfaktoren, die in dem
Kombinationsprozeß miteinander verbunden werden, um den Betriebsertrag der Periode
herzustellen.
Das Betriebsergebnis wird also auf der Ebene des Kombinationsprozesses gemessen.
Man spricht von der ,.Reinvermögensebene".
Auf der Reinvermögensebene wird vorausgesetzt, daß alle Produktionsfaktoren
vorhanden sind, die im Kombinationsprozeß für die Produktion von Gütern benötigt
werden. Es wird nicht vorausgesetzt, daß alle hergestellten Produkte in der Produk-
tionsperiode auch die Unternehmung verlassen, also bereits einen Käufer gefunden
haben. Vielmehr ist durchaus denkbar, daß ein Teil der produzierten Güter auf Lager
geht und erst in der nächsten Periode an Abnehmer verkauft wird. Andererseits ist ebenso
denkbar, daß mehr an Produkten in einer Periode an Abnehmer abgesetzt wird, als an
Gütern hergestellt worden ist. In diesem Falle verringert sich der Bestand an Fertig-
produkten.
Auf der Reinvermögensebene geht es also nur um die Funktion der ,,Produktion" der
Unternehmung. Hier wird abgerechnet, wieviel Leistung die Unternehmung durch
Produktion erbracht hat und wieviel Aufwand sie dafür verursacht hat. Auf der
Reinvermögensebene wird mit Aufwand und Ertrag gerechnet.

1.2.1.2 Die Geldvennögensebene


Die Beschaffung der Faktoren und der Absatz der hergestellten Güter an Abnehmer wird
dagegen auf der Geldvermögensebene betrachtet.
Bevor die Faktoren in den Kombinationsprozeß eingehen, müssen sie beschafft, d. h. in
die Unternehmung gebracht werden. Das geldmäßige Äquivalent der Faktoren, die in die
Unternehmung gebracht werden, heißt Ausgaben. Nachdem die Güter den Kombi-
nationsprozeß verlassen haben, müssen sie Abnehmer finden. Sie müssen abgesetzt
werden. Das geldmäßige Äquivalent der Güter, die die Unternehmung verlassen, heißt
Einnahmen. Wenn man Faktoren betrachtet, die in die Unternehmung kommen, oder
Güter, die die Unternehmung verlassen, bewegt man sich auf der "Geldvermögens-
ebene".
Die Differenz von Einnahmen und Ausgaben heißt "betrieblicher Cash Flow". Er steht
nicht auf der Visitenkarte der Unternehmung. Es bedarf im allgemeinen einer eigenen
Rechnung, um ihn zu ermitteln. Diese Rechnung heißt "Cash Flow-Rechnung". Der
betriebliche Cash Flow gehört eigentlich auch auf die Visitenkarte der Unternehmung. Er
wird uns im siebten Kapitel beschäftigen.
Auf der Geldvermögensebene geht es um die Funktion der ,,Investition". Hier wird kal-
kuliert, welche Gebrauchsfaktoren die Unternehmung anschaffen soll.
Auf der Geldvermögensebene wird mit Ausgaben und Einnahmen gerechnet.
Die Bilanz 15

1.2.1.3 Die Zahlungsmittelebene


Dem Strom der Güter in und aus der Unternehmung läuft ein entsprechender
Zahlungsmittelstrom entgegen. Für Faktoren, die in die Unternehmung kommen, muß
irgendwann mit Zahlungsmitteln bezahlt werden. Das sind Auszahlungen. Für Güter, die
von der Unternehmung verkauft werden, kommen irgendwann Zahlungsmittel in das
Unternehmen. Das sind Einzahlungen. Wenn man den Kreislauf dieser Zahlungsmittel
untersucht, bewegt man sich auf einer Ebene, die als "Zahlungsmittelebene" bezeichnet
wird.
Auf der Zahlungsmittelebene geht es um die Funktion der ,,Finanzierung".
Auf der Zahlungsmittelebene wird mit Auszahlungen und Einzahlungen gerechnet.
Die Abgrenzung dieser drei Ebenen voneinander ist für das Verständnis der Prozesse, die
in einer Unternehmung koordiniert werden, von zentraler Bedeutung. Die Steuerung
dieser Prozesse heißt "Unternehmensführung" oder auch ,,Management".
Die Abgrenzung der Reinvermögensebene von der Geldvermögensebene wird durch die
Bilanz vorgenommen. Die Geldvermögensebene wird von der Zahlungsmittelebene im
Finanzplan abgegrenzt.

1.2.2 Die Berechnung des Betriebsergebnisses in der GuV-


Rechnung

Das Betriebsergebnis ist, wie bereits gesagt, die Differenz von Betriebsertrag und
Betriebsaufwand.
Betriebsertrag ist die bewertete Summe aller Leistungen, die die Unternehmung in einer
Periode hergestellt hat. Derjenige Teil des Ertrages, der den in der Periode verkauften
Gütern entspricht, heißt "Umsatzerlöse". Die Umsatzerlöse sind definiert als die Summe
aller mit ihren Verkaufspreisen multiplizierten Produkte bzw. Dienstleistungen, die die
Unternehmung in der betreffenden Periode verkauft hat. Leistungen sind also stets
mengenmäßig definiert (in Stück, Tonnen, Dienstleistungseinheiten). Preise dagegen sind
Werteinheitenje Stück. Marktpreis ist der vom Käufer tatsächlich bezahlte Preis.
Aufwand ist der bewertete Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen in einer Periode.
Der Verbrauch ist mengenmäßig definiert. Die Bewertung wird mit den Marktpreisen
für die verbrauchten Mengen vorgenommen.
Nun wird aber nicht jedes produzierte Stück in dem Jahr, in dem es produziert wird, auch
verkauft. Leistungen und verkaufte Produkte weichen voneinander ab. Nicht alles
Material, das in einer Periode eingekauft wird, wird in dieser Periode auch verbraucht.
Oder: es wird Material verbraucht, das in früheren Perioden eingekauft wurde.
16 Die Visitenkarte der Unternehmung

Die Maschinen, die in einer Periode gekauft werden, werden im Laufe mehrerer Jahre
verbraucht. In die Produktion einer Periode geht aber nur der dafür notwendige
Verbrauch an der Maschine ein. Der wertmäßige Ausdruck dieses Verbrauchs heißt
,.Abschreibung". Die Abschreibung ist ein periodengerechter Anteil an der gesamten
Ausgabe für die Maschine und ihr Nutzungspotential.
Die Güterbewegungen in und aus einem Unternehmen weisen also zeitliche Verschie-
bungen gegenüber den Güterbewegungen in und aus der Produktion auf. Wenn das
Betriebsergebnis die Wertsteigerung messen soll, die durch die Produktion bewirkt wird,
dann müssen die Güterbewegungen in und aus der Produktion richtig erfaßt werden.
Wenn zum Beispiel in einer Periode mehr produziert als verkauft wurde, dann ist die
Leistung größer als die abgesetzte Menge. Die Differenz heißt ,.Bestandserhöhung
(mengenmäßig)". Die Bestandserhöhung wird allerdings nicht mit den Verkaufspreisen
bewertet, sondern mit den Preisen der eingekauften und für die Herstellung verbrauchten
Güter. Der Ertrag einer Periode ist die Summe aus Umsatzerlösen und
Bestandserhöhungen (wertmäßig) an verkaufsfähigen Produkten.
Wird das Betriebsergebnis aus der gesamten Produktionstätigkeit der Periode abgeleitet,
spricht man vom Gesamtkostenverfahren. Es ist in Abbildung 1.3 wiedergegeben.

Betriebsergebnisrechnung
Aufwand Ertrag

Gesamtaufwand Gesamtertrag
Materialaufwand Umsatzerlöse
Personalaufwand Bestandserhöhungen
Abschreibungen (Halb- und Fertigfabrikate)
Betriebsergebnis

- - - -

-- -- --- ---
Abbildung 1.3: Gesamtkostenverfahren

Dieses Verfahren ist produktionstheoretisch begründet. Das wird im 6. Kapitel näher


erläutert.
Unter dem Einfluß der angelsächsischen Praxis hat sich auch ein anderes Verfahren der
Ermittlung des Betriebsergebnisses durchgesetzt, das Umsatzkostenverfahren. Bei
diesem Verfahren wird die Reinvermögensebene verlassen und das Betriebsergebnis auf
der Geldvermögensebene (,,Ertrag jetzt = Einnahme jetzt") ermittelt. Dazu muß auf der
Aufwandseite ermittelt werden, welcher Teil des Gesamtaufwands als Umsatzaufwand
Die Bilanz 17

(in der englischen Terminologie: costs 0/ goods sold, "cogs") zu verrechnen ist
(,,Aufwand jetzt = Ausgabe jetzt"). Diese Form der Berechnung des Betriebsergebnisses
ist in Abbildung 1.4 wiedergegeben. Produktionstheoretisch ist sie nicht befriedigend. Ihr
liegt eher eine handelstheoretische Auffassung zugrunde: Die Leistung des Handels
besteht im während der Periode getätigten Umsatz. Diesem sind die durch den Umsatz
verursachten Aufwendungen zuzuordnen. Was in der Periode eingekauft, aber nicht
abgesetzt wurde, wird in der nächsten Periode mit erhöhten Anstrengungen, unter
Preisnachlässen oder als ,,Ladenhüter" verramscht.

Betriebsergebnisrechnung
Aufwand Ertrag

Umsatzaufwand Umsatzerlöse
Materialaufwand
Personalaufwand
Abschreibungen
Betriebsergebnis

- - - -

-- --- --- ---


Abbildung 1.4: Umsatzkostenverfahren

Ein Beispiel für die Ermittlung des Betriebsergebnisses nach Gesamtkostenverfahren und
Umsatzkostenverfahren findet sich im Anhang (Anhang 1.6).

1.2.3 Die Berechnung des Betriebsergebnisses in der Bilanz

1.2.3.1 Die güterwirtschaftliche Sphäre


Um das Betriebsergebnis richtig berechnen zu können, muß also eine Abgrenzung zwi-
schen den Güterbewegungen in die und aus der Unternehmung und den Güterbewegun-
gen in die und aus der Produktion vorgenommen werden. Die bewerteten Güterbewe-
gungen in das Unternehmen heißen, wie gesagt, ,,Ausgaben". Beispiel: Eine Maschine
wird zu 100 DM angeschafft. Sie kann fünf Jahre lang gleichmäßig in der Produktion
genutzt werden. Ihre Bewegung in das Unternehmen führt zu Ausgaben von 100 DM.
Ihre Nutzung in einem Jahr ihrer Nutzungsdauer führt zu einem Aufwand von 20 DM.
18 Die Visitenkarte der Unternehmung

Die bewerteten Güterbewegungen aus der Unternehmung heißen, wie gesagt, ,,Einnah-
men". Wird ein Produkt verkauft, dann entstehen Einnahmen. Man muß sich dabei
klarmachen, daß bei der Analyse des güterwirtschaftlichen Prozesses der Unternehmung
stets so getan wird, als ob es keine Kreditwirtschaft gäbe. Daher entspricht jedem
Verkauf eines Gutes eine ,,Einnahme". Sie ist der bewertete Ausdruck dafür, daß das Gut
die Unternehmung verlassen hat. Sie ist gleichzeitig Ausdruck der Annahme, daß der
Abnehmer das Produkt auch schon bezahlt hat. Wenn diese Annahme richtig ist,
entpricht der Einnahme eine Einzahlung, nämlich die Bewegung von Zahlungsmitteln in
die Unternehmung. Ist diese Annahme nicht richtig, wird dem Kunden also ein
Zahlungsziel eingeräumt, dann schließt sich an die Einnahme gedanklich ein Kredit-
geschäft an: die Einnahme wird sofort zu einer gedanklichen Auszahlung von Zah-
lungsmitteln, der erst später eine tatsächliche Einzahlung von Geld durch den Kunden
folgt.
Reinvermögensebene und Geldvermögensebene bilden zusammen die realwirtschaft-
liche Sphäre der Unternehmung.
Wir wollen nun betrachten, wie diese beiden Ebenen gegeneinander abgegrenzt werden.
Dies geschieht in dem Zusammenspiel von Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz.
Wählen wir das bereits behandelte Beispiel: Der Kauf der Maschine führt zu einer
Ausgabe von 100 DM. Die Nutzung der Maschine in der ersten Periode ihrer Lebens-
dauer führt zu einer Abschreibung von 20 DM. Diese Abschreibung geht als Aufwand
der Periode in die Gewinn- und Verlustrechnung ein. Was geschieht nun mit den
verbleibenden 80 DM? Sie sind ganz offenbar ein Ausgabenrest, der in den kommenden
vier Perioden zu einem Aufwand von je 20 DM führt. Man sagt: die 80 DM sind eine
Ausgabe, die noch nicht Aufwand ist. Dieser Ausgabenrest wird auf einem Konto
abgespeichert, von dem in Zukunft die Abschreibungen periodengerecht entnommen
werden. Dieses Konto grenzt also die Geldvermögensebene von der Reinvermögens-
ebene ab. Daher heißt es auch ,,Abgrenzungskonto" oder, im traditionellen Sprach-
gebrauch, ,,Bilanz".
Konto kommt von "Conto" und von lateinisch: comptare - rechnen. Das Konto ist eine
zweiseitige Additionsrechnung, bei der die Summe auf der linken Seite, der sogenannten
Soll-Seite, stets gleich der Summe auf der rechten Seite, der sogenannten Haben-Seite,
sein muß. Der Ausdruck ,,soll" stammt angeblich aus der Bezeichnung mittelalterlicher
Personenkonten, auf denen Gläubiger und Schuldner eingetragen wurden. Für Schuldner
wurde auf der linken Seite eingetragen, was sie schuldeten, und zwar unter dem
Ausdruck deve dare (= debet dare), "er soll uns Geld geben", für Gläubiger wurde auf
der rechten Seite eingetragen, was sie zu bekommen hatten, und zwar unter deve avere (=
debet habere), ,,der Gläubiger soll von uns Geld erhalten". Dann wurde im einen Falle für
die linke Seite das 'dare' fallen gelassen und im anderen das 'deve', so daß dann Soll und
Haben übrigblieben.
Der Ausdruck ,,Bilanz" kommt von dem Wort balancia (= Waage). Die linke und die
rechte Seite dieses Abgrenzungskontos weisen stets die gleiche Summe auf. Diese Tat-
Die Bilanz 19

sache ergibt sich daraus, daß jeder Geschäftsvorfall in der Unternehmung zweimal,
"doppelt", erfaßt wird (doppelte Buchführung), nämlich einmal auf der Soll-Seite eines
Kontos und einmal auf der Haben-Seite eines Kontos. Die erste Darstellung dieser
doppelten Buchführung als einer Form des kaufmännischen Rechnungswesens findet sich
in dem Buch von Luca Pacioli: "Summa de arithmetica, geometria, proportioni et
proportionalitA", das im Jahre 1494 erschien9• Originalexemplare dieses Werkes befin-
den sich in der Universitätsbibliothek Göttingen und in der Widener Library der Harvard
Business School.
Die in einer Periode hergestellten bewerteten Produkte sind der Ertrag der Periode.
Derjenige Teil der hergestellten Produkte, der das Unternehmen noch nicht verlassen hat,
hat folglich auch noch nicht zu einer Einnahme geführt. Es handelt sich also um einen
,,Ertrag, noch nicht Einnahme". Auf der Reinvermögensebene ist schon etwas gesche-
hen, auf der Geldvermögensebene dagegen nicht. Diese Abgrenzung wird wiederum auf
dem Abgrenzungskonto ,,Bilanz" vorgenommen. Die Bestandserhöhung erscheint auf der
Soll-Seite der Bilanz als ,,Ertrag, noch nicht Einnahme".
Es kann vorkommen, daß ein Kunde sich verpflichtet, für ein Produkt oder eine
Dienstleistung im voraus zu bezahlen. Dann hat das Unternehmen schon eine Liefer-
verpflichtung übernommen, kommt ihr aber erst später nach. Auf der Geldvermögens-
ebene liegt also eine Einnahme vor, der noch keine Leistung entspricht. Es handelt sich
also um eine Einnahme jetzt, der erst später der Ertrag folgt. Wiederum wird das
Abgrenzungskonto ,,Bilanz" in Anspruch genommen, um diesen Vorgang aufzuzeichnen.
Vorauszahlungen auf zukünftige Lieferungen sind also eine ,,Einnahme jetzt, Ertrag
später".
Hat eine Unternehmung bereits ein Produkt verkauft und ihrem Kunden darauf eine
Garantie gegeben, dann muß sie damit rechnen, daß sie in Zukunft aus der Garantie in
Anspruch genommen wird. Mit der Lieferung des Produktes ist also eine Dienst-
leistungsverpflichtung verbunden, der möglicherweise in der Zukunft eine Leistung
entspricht. Dem heutigen Ertrag aus der Herstellung des Produktes ist also ein Aufwand
ursächlich zuzuordnen, der erst später zu einer Reparaturleistung, also einer Ausgabe
führt. Auf der Reinvermögensebene ist der Vorgang abgeschlossen, auf der Geldvermö-
gensebene dagegen noch nicht. Folglich wird diese Verpflichtung auf dem Abgren-
zungskonto ,,Bilanz" als ,,Aufwand jetzt - Ausgabe später" vermerkt.
Die Rechnung lautet also:
Umsatzerlöse
./. bereits verrechnete Aufwendungen
./. Aufwand für Reparaturen (zukünftige Garantieleistungen)
= Betriebsergebnis.

9 Pacioli, Luca: Abhandlung über die Buchhaltung 1494, deutsche Übersetzung von Balduin
Penndorf, Stuttgart 1933, 2. unveränderter Nachdruck, Stuttgart 1997.
20 Die Visitenkarte der Unternehmung

Wenn dann in der späteren Periode eine Garantieleistung erbracht werden muß, wird
diese zunächst als
Aufwand jetzt = Ausgabe jetzt = Auszahlung jetzt
behandelt. Dann aber wird der ,,Aufwand jetzt" neutralisiert durch die Buchung
per Rückstellungen für Garantieverpflichtungen an Garantieaufwand
(Aufwand für Reparaturen).
In Anhang 1.7 ist dieser ,,Buchungssatz" erklärt.
Die Ausgabe jetzt belastet die laufende Periode also nicht mit Aufwand, weil der
Aufwand bereits früher verursachungsgerecht zugerechnet worden ist.
Stellt eine Unternehmung eine Maschine her, die sie später selbst nutzen will, so ist in
dieser Periode eine Leistung erbracht worden, ein Produktionsertrag erzielt worden, dem
nie eine Einnahme entsprechen wird, da die Maschine im eigenen Unternehmen genutzt
wird. Die Maschine stellt aber ein Nutzungspotential für zukünftige Perioden zur
Verfügung, das in Zukunft als Aufwand verrechnet werden kann. Die selbsterstellte
Maschine ist also ein Ertrag, der später Aufwand wird. Dies wird wieder auf dem
Abgrenzungskonto für die Zukunft als ,,Ertrag jetzt, Aufwand später" abgespeichert.
Schließlich sei ein letzter Abgrenzungsfall behandelt. In einer Unternehmung werden
regelmäßig im letzten Monat der Abrechnungsperiode Reparaturleistungen und
Wartungsdienste an den Betriebsmitteln vorgenommen, um nicht durch unvorhergese-
henen Ausfall von Maschinen die laufende Produktion zu gefährden. In einem Jahr
kommt es wegen Krankheit nicht zu der regelmäßigen Wartung. Sie wird aber im darauf
folgenden Jahr nachgeholt. Würde man nun die Perioden mit dem Aufwand für die
Reparaturen in den Monaten belasten, in denen sie tatsächlich durchgeführt worden sind,
dann wäre in einem Jahr kein Wartungsaufwand zu verrechnen, im anderen Jahr dagegen
wäre der Aufwand doppelt so hoch.
Das würde ganz offenbar ein falsches Bild von der Produktionstätigkeit geben. Das
Betriebsergebnis wäre in einem Jahr sehr hoch, im nächsten Jahr sehr niedrig, obwohl
sich in der Produktion eigentlich nichts geändert hat. Es ist also notwendig und sinnvoll,
auf der Reinvermögensebene der Produktion den Aufwand für die Wartung in Ansatz zu
bringen, obwohl die Wartung unterlassen wurde, auf der Geldvermögensebene der
Unternehmung dagegen deutlich zu machen, daß die Wartung noch nicht durchgeführt
worden ist. Es handelt sich also um einen Aufwand jetzt, dem erst in Zukunft eine
Leistung gegenübersteht. Unterlassene Reparaturen sind also in der Bilanz als ,.Aufwand
jetzt - Ertrag später" auszuweisen.
Nimmt man nun noch an, daß vor Beginn der Tätigkeit der Unternehmung ein
bestimmter Kassenbestand vorhanden war, dessen Herkunft aus dem Privatvermögen
des Unternehmers durch den Ausdruck ,,Eigenkapital" bezeichnet wird, dann hat die
Bilanz das in Abbildung 1.5 wiedergegebene Formalschema. Die Differenz zwischen
,,Aktiva" und ,.passiva" ist das Betriebsergebnis. Es ist identisch mit dem Betriebs-
Die Bilanz 21

ergebnis, das in der GuV-Rechnung ermittelt wurde. Als Aktiva bezeichnet man alle
Ausgabenreste und alle Einnahmenerwartungen, also alle "Vorleistungen" für die
Zukunft, als Passiva werden alle Einnahmenreste und alle Ausgabenerwartungen, also
alle ,,Nachleistungen" bezeichnet.

Unternehmung X
31.12.XXXX
Aktiva Passiva

Kasse Eigenkapital
Ausgabe jetzt Aufwand später Einnahme jetzt Ertrag später
gekaufte Maschine Vorauszahlungen
Ertrag jetzt Aufwand später Aufwand jetzt Ausgabe später
selbsterstellte Maschine Rückstellungen
Ertrag jetzt Einnahme später Aufwand jetzt Ertrag später
Fertigprodukte unterlassene Reparaturen
Betriebsergebnis

Summe Summe

Abbildung 1.5: Abgrenzungskonto ,,Bilanz" - güterwirtschaftliche Sphäre

Ein Beispiel findet sich im Anhang zu diesem Kapitel (Anhang 1.4).


Besonders bei langfristigen Geschäften fallen Vorgänge auf der Reinvermögensebene
und Vorgänge auf der Geldvermögensebene stark auseinander. Während mehrerer Jahre
werden vom Unternehmen Leistungen erbracht, ohne daß ein Übergang der erstellten
Leistungen an den Käufer erfolgen kann. Das ist z. B. beim Bau eines Flughafens oder
eines Staudamms der Fall. Durch Vorauszahlungen beteiligt sich der Auftraggeber zwar
an der Finanzierung des Projekts, so daß das Unternehmen nicht vor dem Problem steht,
auch die Finanzierung allein sicherstellen zu müssen (freilich wird das immer seltener),
aber der Umsatz wird erst im Zeitpunkt der endgültigen Abnahme des Bauwerks getätigt.
In einem solchen Falle liegen Aufwendungen und Erträge, aber auch die Einzahlungen
früher als die Einnahme. Ein Beispiel für die Berechnung des Betriebsergebnisses bei
solchen langfristigen Geschäften, auch schwebende Geschäfte genannt, findet sich in
Anhang 1.5.

1.2.3.2 Die finanzwirtschaftliehe Sphäre


Eine arbeitsteilige Wirtschaft läßt sich nicht als eine Tauschwirtschaft mit reinen
Mengenbewegungen vorstellen. Die ,,Preise", mit denen wir bisher die Güterbewegungen
22 Die Visitenkarte der Unternehmung

in und aus dem Unternehmen, in und aus der Produktion bewertet haben, sind nicht nur
Recheneinheiten. Sie sind Zahlungsmittel. Jedes Unternehmen hat also neben der real-
wirtschaftlichen Sphäre eine fmanzwirtschaftliche Sphäre, die bereits genannte ,,zah-
lungsmittelebene". Auf ihr geht es um Bewegungen von Zahlungsmitteln.
Mit dem Begriff ,,Auszahlungen" bezeichnet man, wie gesagt, die Bewegung von Zah-
lungsmitteln aus dem Unternehmen, mit ,,Einzahlungen" werden die Bewegungen von
Zahlungsmitteln in das Unternehmen bezeichnet.
Die Bezahlung der genannten Maschine kann später als ihre Aufstellung im Unternehmen
erfolgen, wenn sie auf Kredit geliefert wurde. Dann liegt die Auszahlung von WO DM
später als die Ausgabe von WO DM. Wenn ein Produkt bei Bestellung bezahlt werden
muß, dann liegt die Einzahlung vor der Einnahme, nämlich dem Zeitpunkt, in dem das
Produkt das Unternehmen verläßt.
Die Bilanz erfaßt nicht nur den realwirtschaftlichen Teil der Arbeit einer Unternehmung,
sondern auch den finanzwirtschaftlichen Teil. Forderungen werden als Auszahlungen an
einen Schuldner verstanden, die später zu Einzahlungen werden. Der Einnahme, die das
Produkt bei Verlassen der Unternehmung erzielt, steht sofort eine Auszahlung an den
Schuldner gegenüber, der erst später bezahlt. Das ist also eine ,,Auszahlung jetzt -
Einzahlung später".
Andererseits wird bei dem Eingang eines gelieferten Rohstoffs eine Ausgabe getätigt. Ihr
folgt, wenn der Lieferant auf Ziel, also auf Kredit geliefert hat, gedanklich eine Ein-
zahlung des Lieferanten an das Unternehmen, dem die Auszahlung, also die Tilgung der
Verbindlichkeit durch Übergabe von Zahlungsmitteln, erst später folgt. In der Bilanz
erscheint diese Verbindlichkeit als ,,Einzahlung jetzt - Auszahlung später".
Folglich können wir die Bilanz um die finanzwirtschaftliche Sphäre ergänzen (Abbildung
1.6).
Wenn der zukünftige Aufwand in der Bilanz hoch ausgewiesen wird, ist der Aufwand
jetzt (bei gleicher Auszahlung) klein. Wenn die zukünftigen Einnahmen in der Bilanz
hoch ausgewiesen werden, ist auch der Ertrag jetzt hoch. Andererseits: wenn der
gegenwärtige Aufwand niedrig ist, der in der Bilanz ausgewiesen wird, dann sind auch
die zukünftigen Ausgaben und auch die zukünftigen Leistungen niedrig, die noch zu
erbringen sind. Die Bilanz ist also sozusagen das Komplement der Gewinn- und
Verlustrechnung: in ihr wird das Betriebsergebnis ebenso ermittelt wie in der Gewinn-
und Verlustrechnung. Die formale Identität ergibt sich aus der Natur der doppelten
Buchführung.
tl
C;.
~ Unternehmung X
s: 31.12.XXXX ~
§ Aktiva Passiva
(JQ ~
0-,
Ausgabe jetzt Aufwand später Einnahme jetzt Ertrag später
I>
(JQO"
gekaufie Maschine Vorauszahlungen
S'~
(1)
(1)
Ertrag jetzt Aufwand später Aufwand jetzt Ertrag später
realwirtschaftliche Sphäre
~::l ::l~ selbstgeJertigte Maschine unterlassene Reparaturen
Q.(JQ
::tl~
::l 0 Ertrag jetzt Einnahme später Aufwand jetzt Ausgabe später
~ a Fertigprodukte Rückstellungen
_. t:t:l
~~
::I. _.
Vl -
o '"
::r::l
'"
~ ~
N
Auszahlung jetzt Einzahlung später Einzahlungjetzt Auszahlung später
(=i.
Forderungen Verbindlichkeiten
if finanzwirtschaftliehe Sphäre {
CI)
'"0
g; Kasse Eigenkapital
(;!
::l
Summe Summe

N
W
24 Die Visitenkarte der Unternehmung

Den betrieblichen Cash Flow kann man weder aus Gewinn- und Verlustrechnung noch
aus der Bilanz mit letzter Sicherheit berechnen. Die finanzwirtschaftliche Sphäre der
Bilanz läßt zwar erkennen, ob die Forderungen höher sind als die Schulden, aber daraus
läßt sich nicht schließen, daß die Unternehmung ihren Zahlungsverpflichtungen in jedem
zukünftigen Zeitpunkt nachkommen kann. Um das zu beurteilen, gibt es andere
Steuerungsinstrumente. Sie werden später behandelt.
Anhang 1.8 enthält weitere Übungsaufgaben.
Anhang 25

Anhang 1.1: Die Gewinn- und Verlustrechnung der ELSA AG

Die ELSA GmbH wurde im Jahre 1980 von Dr. Klaus Langner und Andreas Steinkopf in
Aachen mit dem Zweck gegründet, elektronische Systeme herzustellen (Elektronische
Systeme Aachen). Im Jahre 1986 wurde Theo Beisch als Gesellschafter aufgenommen.
Am 25.08.1997 wurde die Unternehmung in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Sie ist
in zwei Unternehmensbereiche gegliedert. Im Unternehmensbereich Computergrafik
werden High-End-Grafikkarten für 3D, Grafikkarten für den Officebereich und den
Spielebereich sowie Monitore mit Bildschirmdiagonalen von 17 bis 24 Zoll hergestellt.
Die ELSA AG hat inzwischen einen Marktanteil weltweit von 23% im High-End-Markt
für 3D-Grafik-Systeme erreicht und ist damit Weltmarktführer. Im Geschäftsbereich
Datenkommunikation werden Highspeed-Modems, ISDN-Adapter für den Privat- und
den Officebereich, Videokonferenzsysteme und ISDN-Router hergestellt. In diesem
Geschäftsbereich nimmt die Unternehmung eine führende Marktposition in Deutschland
ein.
Im Jahre 1998 wurde die ELSA AG am Neuen Markt der Frankfurter Börse eingeführt.
Die Gewinn- und Verlustrechnung der ELSA AG für das Jahr 1997 ist in der durch § 275
HGB vorgeschriebenen Staffelform veröffentlicht worden und lautet:

ELSA AG, Aachen


Gewinn- und Verlustrechnung mr das Geschäftsjahr 1997

1997 1996

DM DM DM
1. Umsatzerlöse 275.279.848,41 226.163.578,99
2. Erhöhung des Bestands an fertigen 2.231.638,48 13.435.604,01
und unfertigen Erzeugnissen
3. Andere aktivierte Eigenleistungen 104.884,97 95.196,80
4. Sonstige betriebliche Erträge 3.715.319,44 1.529.752,86
5. Materialaufwand
a) Aufwendungen fl1r Roh-, Hilfs- 210.915.533,19 181.661.536,54
und Betriebsstoffe und fl1r
bezogene Waren
b) Aufwendungen fl1r bezogene 1. 796.292,00 975.085,89
Leistungen
212.711.825,19 182.636.622,43
26 Die Visitenkarte der Unternehmung

Fortsetzung Tabelle:
6. Personalaufwand
a) Löhne und Gehälter 26.780.411,92 18.920.547,53
b) Soziale Abgaben und Aufwendungen 4.928.080,12 3.745.828,57
für Altersversorgung und für
Unterstützung
- davon für Altersversorgung:
179.336,25 DM
(Vorjahr: 510.170,25 DM)
31.689.401,04 22.666.376,10
7. Abschreibungen auf immaterielle 3.189.708,67 2.454.763,42
Vermögensgegenstände des Anlage-
vermögens und Sachanlagen
8. Sonstige betriebliche Aufwendungen 23.864.671,34 18.174.360,57
9. Erträge aus Beteiligungen - 4.276.005,55 0,00
davon aus verbundenen Unternehmen
4.276.005,55 DM (Vorjahr: 0,00 DM)
10. Erträge aus Anleihen des Finanz- 31.552,83 32.219,22
anlagevermögens
11. Sonstige Zinsen u. ähnliche Erträge 52.098,52 20.171,24
- davon aus verbundenen Unterneh-
men:
38.351,17 DM (Vorjahr: 0,00 DM)
12. Zinsen und ähnl. Aufwendungen 2.113.699,38 1.223.205,83
- davon an verbundene Unternehmen:
77.264,93 DM (Vorjahr: 0,00 DM)
13. Ergebnis der gewöhnI. Geschäfts· 12.122.042,58 14.121.194,77
tätigkeit
14. Steuern vom Einkommen und vom 4.320.064,52 6.089.738,44
Ertrag
15. Sonstige Steuern 31.113,14 70.205,02
16. Gewinnanteil stiller Gesellschafter 805.381,95 641.666,97
17. Jahresüberschuß 6.965.482,97 7.311.584,34
18. Gewinnvortrag aus dem Vorjahr 12.377,22 792,88
19. Bilanzgewinn 6211.860 12 1.312.31122

Wenn man aus dieser veröffentlichten Gewinn- und Verlustrechnung eine Prozent-GuV
erstellt, wird die Eigenart des Geschäfts der ELSA AG besonders deutlich.
Anhang 27

Prozent-GuV

1. Umsatzerlöse 99,16
2. Bestandserhöhungen 0,80
3. Andere aktivierte Eigenleistungen 0,04
Gesamtleistung 100,00
4. Sonstige betriebliche Erträge 1.34
~
5. Materialaufwand 76,62
6. Personalaufwand 11,41
7. Abschreibung 1,15
8. Sonstige betriebliche Aufwendungen 8,60
Betrieblicher Gesamtaufwand ~
9. Erträge aus Beteiligungen 1,54
10. Erträge aus Ausleihungen 0,01
11. Sonstige Zinserträge 0,02
12. Zinsen und ähnliche Aufwendungen 0,76
13. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 4,37
14. Steuern vom Einkommen und Ertrag 1,56
15. Sonstige Steuern 0,01
16. Gewinnanteile stiller Gesellschafter 0,29
17. Jahresüberschuß ~

Hier braucht nicht jeder einzelne dieser Posten ausführlich erklärt zu werden, es sei nur
darauf hingewiesen, daß ein stiller Gesellschafter ein Gesellschafter ist, der nach außen
als Darlehensgeber auftritt. Hier sind diese Anteile ohnehin von untergeordneter
Bedeutung.
Die Analyse dieser Prozent-GuV zeigt:
1. Die Unternehmung hat praktisch alle Produkte, die im Laufe des Jahres 1997 erstellt
wurden, auch tatsächlich verkauft.
2. Der Materialaufwand macht mehr als drei Viertel der Gesamtleistung aus. Das ist ein
außerordentlich hoher Anteil. Die Unternehmung läßt von unabhängigen Unter-
nehmen produzieren und setzt ihr Personal offenbar im wesentlichen für Forschung
und Entwicklung und für den Vertrieb der Produkte ein.
3. Die Wertschöpfung ist entsprechend klein. Jahresüberschuß, Gewinne der stillen
Gesellschafter, Zinsaufwendungen und Personalaufwand machen nur 15% der
Gesamtleistung aus.
28 Die Visitenkarte der Unternehmung

4. Die Zinsaufwendungen machen nur 0,76% der Gesamtleistung aus. Das erscheint
relativ niedrig, ist aber noch näher zu untersuchen.
5. Der Gewinn, den die Unternehmung im Jahre 1997 erzielt hat, scheint ebenfalls,
bezogen auf die Gesamtleistung, relativ niedrig. Die Umsatzrentabilität als das
Verhältnis aus der Summe von Zinsaufwand, Gewinnanteil stiller Gesellschafter und
Jahresüberschuß zu den Umsatzerlösen macht 3,6% aus. Das ist bei einem so hohen
Anteil des Materialaufwandes an der Gesamtleistung durchaus beachtlich.
6. Nimmt man hinzu, daß die Umschlagshäufigkeit des Kapitals als das Verhältnis von
Umsatzerlösen zu Bilanzsumme 2,83 beträgt, dann ergibt sich eine Gesamtkapital-
rentabilität von über 10%.

Gesamtkapitalrentabilität = Umsatzrentabilität . Umschlagshäufigkeit des Kapitals

oder

. I b ·1··· lahresüberschuß + Gewinnanteil stiller Gesellschafter + Zinsen


Gesamtkaplta renta I Itat =------=-------------..::.....-----
Bilanzsumme

Sie beträgt 10,15%.


7. Die Eigenkapitalrentabilität ist das Verhältnis aus

· ka·
E Igen pltaIrentab·I··· lahresüberschuß+Gewinnanteile
I Itat = -------=-------
Eigenkapital
Sie beträgt bei einem Eigenkapital von 14.279 TOM und einem Kapital der stillen
Gesellschafter von 11.500 TOM beachtliche 30,1 %.
8. Auf das Fremdkapital von 71.622 TOM bezahlt die Unternehmung nur 2.114 TOM
an Zinsen. Das sind 2,95%. Ein solcher durchschnittlicher Zinssatz für das Fremd-
kapital läßt sich natürlich nur dann erreichen, wenn es sich dabei nicht nur um
Bankschulden, sondern um Verbindlichkeiten für Warenlieferungen und Leistungen,
um Rückstellungen und um sonstige nicht zinstragende Verbindlichkeiten handelt.
Bezieht man die Zinsaufwendungen nur auf die Verbindlichkeiten gegenüber
Kreditinstituten, dann ergibt sich ein Zinssatz für zinstragendes Fremdkapital von
5,07%. Das war im Jahre 1997 eine marktübliche Zinsbelastung.
9. Die Unternehmung arbeitet mit einem relativ geringen Eigenkapitalanteil von
26,47%. Dadurch erzielt sie bei einer Gesamtkapitalrendite von 10,15% und den
niedrigen Zinsbelastungen für Fremdkapital die hohe Eigenkapitalverzinsung von
30,1 %. Man nennt dies die Hebelwirkung des Fremdkapitals.
10. Die Lieferanten gewähren der Unternehmung, so kann man ausrechnen, ein
Zahlungsziel von fünf Wochen. Dies ergibt sich aus der Rechnung

Verbindlichkeiten aus Warenlieferungen und Leistungen


- - - - - - - - - - - - ' ' - - - - - = - - - - - - - ' ' - x 365 = 38,3 Tage
Materialaufwand
Anhang 29

Die Unternehmung ist also, betrachtet man die Wertschöpfung, ein Forschungsunter-
nehmen mit Vermarktung der in Fremdfertigung hergestellten Produkte. Die gute
Gesamtrendite auf den Umsatz wird durch eine gute Umschlagsgeschwindigkeit des
Kapitals und eine geschickte Ausnutzung der Hebelwirkung des Fremdkapitals auf eine
beachtlich hohe Verzinsung des Eigenkapitals gebracht. Durch Vollausschüttung der
Gewinne wird auch die steuerliche Belastung der Gesellschaft auf den Ausschüttungs-
steuersatz von 36% gesenkt.
Mit dem Gang an die Börse will ELSA die Verbindlichkeiten durch Eigenkapital erset-
zen. Das wird natürlich die Eigenkapitalrendite erheblich absenken. Die zusätzlichen
Eigenmittel sollen aber auch dazu dienen, das Wachstum im Ausland zu finanzieren.
30 Die Visitenkarte der Unternehmung

Anhang 1.2: Das Coase-Theorem lO

Gegeben seien zwei Unternehmungen A und B. A produziert eine Menge x und Beine
Menge y. A's Produktion hat einen schädlichen Effekt für die Unternehmung B. Folglich
haben die Unternehmungen die folgenden Gewinne
(AI.2.1) GA = A(x)
und
(A1.2.2) GB = B(y)- S(x, y)
A - Gewinn von A, abhängig vom Produktionsniveau x
B - Gewinn von B, abhängig vom Produktionsniveau y
S - Schaden des B, abhängig von den Produktionsniveaus x und y.
Dieses Problem kann als "Spiel" formuliert werden. Dieses Spiel besteht aus drei Stufen:
- Auf der ersten Stufe des Spiels schlägt die Unternehmung B der Unternehmung A
einen Vertrag vor, in dem sie ihr eine Zahlung Z für den Fall verspricht, daß A nicht
mehr produziert als X.
- Auf der zweiten Stufe entscheidet A, ob sie das Angebot annehmen will oder nicht.
- Auf der dritten Stufe entscheidet B, wie viel sie produziert, in Abhängigkeit von der
Entscheidung der Unternehmung A.
Die Lösung dieses dreistufigen Spiels beginnt auf der dritten Stufe.

3. Stufe: Entscheidung von B

(AI.2.3) y = y(x) = argmax [B(y)- S(x, y)].

2. Stufe: Entscheidung von A

(A1.2.4) x= x(X,Z)= X, falls A(x N)::;; A(X)+Z .


Darin ist x N die Produktionsmenge, die A wählt, wenn A nicht für die Schäden, die er B
zufügt, haftet.

(AI.2.S) x = x(X ,Z)= xN, falls A~N» A(X)+ Z


Das ist leicht einsichtig: A wird eine Produktionsmenge x< x N wählen, wenn der
Gewinn bei dieser Produktionsmenge und die Zahlung von B größer sind als der Gewinn

10 Die Darstellung ist angelehnt an Schweizer, Urs: Extemalities and the Coase-Theorem:
Hypothesis or Result?, in: Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft, 144 (1988), S. 245-266.
Anhang 31

bei dem höheren Produktionsvolumen :x!V, und A wird die höhere Produktionsmenge :x!V
im anderen Falle wählen.

1. Stufe: Angebot von B

B wird sich überlegen, daß für sein Angebot stets gelten kann

(A1.2.6) Z < A~N )- A(X 1


denn B braucht A nicht mehr zu bieten, um A dazu zu bewegen, sich an die Grenze X, die
von B gewünscht wird, zu halten.
Zwei Fälle sind nun möglich:

Fall a): A nimmt das Angebot nicht an. Dann ist der Gewinn von B

B produziert die Menge, die er in dem System ,.A haftet nicht" optimal herstellt, und
trägt den Schaden, der sich aus der Kombination der Produktionsmengen x N und y N
ergibt. Das sind die Produktionsmengen der beiden Unternehmungen in dem System: der
Verursacher haftet nicht.

Fall b): A nimmt das Angebot an, das aus einer Zahlung Z für den Fall besteht, daß A
nicht mehr als X produziert (X < x N )

Dann erzielt B einen Gewinn in Höhe von


(AI.2.S) GB = B(y(X ))- S(X, y(X ))- Z .
Der Gewinn ergibt sich also aus der Produktionsmenge y, dem Schaden, der bei den
Produktionsvolurnina X und y(X) entsteht, und der Zahlung Z, die B an A leistet, weil
der sich an x < X hält.
B erzielt den höchsten Gewinn mit einem Kontrakt, bei dem

und

(AI.2.10) xE = X.

Dabei ist xE das Produktionsvolumen von A, bei dem beide Unternehmungen ihre
höchsten Gewinne erzielen. Es leuchtet ein, daß B dem A so viel zahlen muß, daß er
genau so gestellt wird, als hätte er sein Optimum in dem System ohne Haftung realisiert.
Offenbar steht sich B bei einem solchen Vertrag besser, als wenn A den Vertrag nicht
32 Die Visitenkarte der Unternehmung

akzeptieren würde. Da B sich ausrechnen kann, daß A einen solchen Vertrag akzeptiert,
wird er ihn auch vorschlagen.
Bei dieser Lösung erhalten A und B

(AI.2.U) GA = A~E )+ Z =A~N )


und

Das ist sicher besser, als wenn beide sich nicht einigen:

(AI.2.13) GA = A~N)
und

(AI.2.14) GB = B& N )_ S~N , Y N ).


Dieses Ergebnis kann man auch zeichnerisch darstellen (vgl. Abbildung A1.2.1).

-------------T-- I

I
_____________ lI ___ N +-__
I
I
PI [(13), (14)]
I

~--------------~------------~--.GA

Abbildung Al.2.1: Effiziente Verhandlungslösung im Nichthaftungsfall


Anhang 33

In der Abbildung Al.2.1 ist NN der geometrische Ort aller besten Gewinnkombinationen
von A und B, die sich aus Produktionsmengen x und y ergeben und von beiden
Unternehmungen technisch realisiert werden können. Für A gibt es keinen Punkt auf
dieser Möglichkeitskurve der Produktion, bei dem er einen höheren Gewinn erzielen
könnte, als am Punkt IJ. B erzielt bei diesem Punkt aber einen sehr niedrigen Gewinn. Er
kann sich aber nur dadurch verbessern, daß er eine Zahlung an A dafür leistet, daß A sein
Produktionsvolumen zurücknimmt. Diese Zahlung muß A genauso stellen, wie er stände,
wenn es nicht zu einer Einigung käme. Aus (1.2.11) und (1.2.13) erkennt man, daß es zu
einer Einigung kommt. Das führt die beiden Unternehmungen zu dem Gewinn P 2 , in dem
A denselben Gewinn erzielt, B aber einen deutlich höheren. Wir sagen, daß der Punkt P 2
pareto-dominant gegenüber PI ist. Pareto-Dominanz liegt vor, wenn durch Veränderung
der Aktivitätsniveaus mindestens eine Unternehmung besser gestellt werden kann,
während die andere Unternehmung nicht schlechter gestellt wird. Man spricht von
Pareto-Effizienz, wenn es keine alternative Allokation gibt, die eine Unternehmung
zumindest gleich gut gestellt läßt und die andere Unternehmung besser stellt.
34 Die Visitenkarte der Unternehmung

Anhang 1.3: Gerichtsurteile bei Coase

In seinem Aufsatz: "The Problem of Social Cost" kommentiert Coase eine Reihe von
Urteilen aus der englischen Gerichtsbarkeit}}. Diese seien hier zur Illustration des Coase-
Theorems wiedergegeben.

1. Sturges vs. Bridgman

Ein Bäcker betrieb auf seinem Grundstück seit 60 Jahren eine Bäckerei mit zwei Rühr-
maschinen. Auf dem Nachbargrundstück betrieb ein Arzt seine Praxis. Es gab keine
Klagen. Acht Jahre nachdem der Arzt sein Grundstück erworben hatte, baute er am Ende
seines Gartens einen Untersuchungsraum an die Backstube des Bäckers an. Nach
Fertigstellung des Raumes mußte er feststellen, daß wegen der Erschütterungen durch die
Rührmaschinen des Bäckers eine Untersuchung mit dem Stethoskop unmöglich war. Der
Arzt verklagte den Bäcker auf Unterlassung und erhielt von den Gerichten Recht.
Coase zeigt, daß Verhandlungslösungen besser gewesen wären, und stellt fest: With
costless market transactions, the decision of the courts concerning liability for damage
would be without effect on the allocation of resources (S. 10).

2. Cook vs. Forbes

Eine Weberei tauchte Kokosfasergewebe in eine Bleichflüssigkeit und hing sie


anschließend zum Trocknen auf. Die Schwefeldämpfe einer Nachbarfabrik, die Sulfat
herstellte, hatten, wenn der Wind entsprechend wehte, zur Folge, daß die sonst strahlend
weiß gebleichten Webstücke unansehnlich dunkelten. Die Weberei versuchte, einen
Gerichtsbeschluß zu erwirken, der dem Verursacher der Dämpfe die Emission untersagte.
Die Verteidiger des Sulfatherstellers führten an, wenn der Weber nicht ein so
ungewöhnliches Bleichverfahren anwendete, würden die Schwefeldämpfe auch keinen
Schaden an seinen Stoffen anrichten. Der Richter hielt die Klage des Webers für
berechtigt, verwies ihn aber auf den Weg des Zivilprozesses, in dem er Schadensersatz
beanspruchen könnte.
Auch in diesem Falle ist es hinsichtlich der Verwendung knapper Ressourcen irrelevant,
wer haftet. Für die Verteilung der Lasten zwischen den beiden Fabriken spielt es
natürlich eine Rolle. Aber wer die Lasten in einem Marktsystem endgültig trägt, ist eine
durchaus offene Frage. Die Untersagung der Emission von Schwefeldämpfen verteuert
die Produktion von Sulfat, die Genehmigung der Emission von Schwefeldämpfen
verteuert die gebleichten Webstücke. Derjenige, dem es besser gelingt, die Verteuerung
auf seine Kunden abzuwälzen, wird auch eher bereit sein, durch eine Zahlung des
Nachbarn von der Durchsetzung seines Rechts (bei einer Haftungsregel) Abstand zu
nehmen.

11 Coase, Ronald H.: The Problem of Social Cost, in: The Journal of Law and Economies, m
(1960), S. 1-44, hier S. 8ff.
Anhang 35

3. Bryant vs. Lefever

Zwei aneinander grenzende Häuser hatten seit 30 Jahren bestanden, als der eine Nachbar
sein Haus abriß und ein neues höheres Haus mit der Folge errichtete, daß der Kamin des
Nachbarn nicht mehr zog. Rauch füllte das Zimmer, wann immer er ein Feuer anzündete.
Seine Klage blieb ohne Erfolg. Der Richter sagte: ,,Der Kläger kann ja aufhören, im
Kamin Feuer anzuzünden, er kann seinen Schornstein verlegen, er kann seinen Schorn-
stein höher bauen, in jedem Fall würde er keinen Rauch mehr in seinem Zimmer haben.
Wer also ist überhaupt der Verursacher?"
An diesem Beispiel wird die Reziprozität externer Effekte besonders schön deutlich.

4. Bass vs. Gregory

Ein altes Wirtshaus mit einer eigenen Brauerei befand sich neben einem Grundstück, auf
dem Ferienhäuser standen. Auf diesem Grundstück war ein Brunnen, der seit alters her
dem Wirtshaus als Lüftungsschacht für die Brauerei diente. Frühere Generationen von
Mietern der Ferienhäuser hatten den Biergeruch angenehm empfunden. Nun aber
beschwerten sich Mieter, und der Eigentümer des Grundstücks befürchtete Mietausfall.
Er verschloß daher den Brunnen luftdicht. Der Wirt konnte kein Bier mehr brauen. Das
Gericht gab dem Wirt recht: er habe ein Gewohnheitsrecht erworben.
Coase stellt fest: Ökonomisch ist das "Gewohnheitsrecht" ungefahr so relevant wie die
Farbe der Augen des Richters. Das ökonomische Problem besteht darin, zwischen
niedrigeren Kosten des Biers und niedrigeren Mieteinnahmen der Ferienhäuser auf der
einen oder höheren Kosten des Biers und höheren Mieteinnahmen auf der anderen Seite
zu entscheiden. Gleichgültig, wem der Richter recht gibt: Anschließend kann dieses
Urteil durch Transaktionen am Markt verändert werden, und das wird geschehen, wenn
dadurch der Wert der gesamten Produktion von Bier und Ferienvergnügen erhöht wird,
vorausgesetzt, diese Transaktionen verursachen keine Transaktionskosten.
36 Die Visitenkarte der Unternehmung

Anhang 1.4: Beispiel zur Berechnung des Betriebsergebnisses

Aktiva Passiva

Kasse 300 Eigenkapital


300

Die Geschäftsvorfalle sind:


1. Kauf einer Maschine 100
2. Kauf von Rohstoffen 80
3. Rohstoffe gehen in die Produktion 70
4. Abschreibung auf die Maschine 20
5. Löhne werden bezahlt 90
6. Produkte werden fertiggestellt 180
7. Produkte im Wert von 150 werden versandt 150
8. Ihr Umsatzerlös beträgt 200
Buchungen auf der Unternehmensebene (Geldvermögensebene)

Kasse Kapital Betriebsmittel Werkstoffe


AB 300 1) 100 19) 300 AB 300 1) 100 4) 20 2) 80 3) 70
8) 200 2) 80 15) 80 16) 10
5) 90
14) 230
500 500 3.00 3.00 .100 .100 .8.0. 8.Q

Personal Produkte Verkauf


5) 90 5*) 90 6) 180 7) 150 12) 200 8) 200
17) 30
2.0. 2.0. l8.Q l8.Q 200 200

Buchungen auf der Produktionsebene (Reinvermögensebene)

Abschreibung Personal Material Betriebsertrag


4) 20 11) 20 5*) 90 9) 90 3) 70 10) 70 7) 150 6) 180
13) 30
20 20 2.0. 2.0. 10 10 l8.Q l8.Q
Anhang 37

Die Gewinn- und Verlustrechnung ist dann:

XXXX
Aufwand Ertrag
9) Personal aufwand 90,- 12) Umsatzerlös 200,-
10) Materialaufwand 70,- 13) Bestandserhöhung 30,-
11) Abschreibungen 20,-
18) Betriebsergebnis 50,-
~

Die Bilanz ist:

31.12.XXXX
Aktiva Passiva
14) Kasse 230,- 19) Kapital 300,-
15) Betriebsmittel 80,- 18) Betriebsergebnis 50,-
(Ausgaben, n. n. Aufwand)
16) Werkstoffe 10,-
(Ausgabe, n. n. Aufwand)
17) Produkte 30,-
(Ertrag, n. n. Einnahme)
~
38 Die Visitenkarte der Unternehmung

Anhang 1.5: Beispiel zur Berechnung des Betriebsergebnisses Schwebendes


Geschäft

Die Anfangsbilanz lautet

Aktiva Passiva
Kasse I
.lOO Eigenkapital

Der Vertrag über ein Bauwerk lautet:


Abnahme im 3. Jahr, Zahlung des Kaufpreises von 1.500:
1/3 bei Vertragsabschluß, 1/3 im 2. Jahr, 1/3 im 4. Jahr.
Die Erfüllung des Vertrags erfordert an Aufwand:
1. Jahr 300
2. Jahr 500
3. Jahr 400.

1. Jahr:
Buchungen auf der Zahlungsmittelebene

Kasse

AB 100 2) 300
1) 500 7) 300
600 600

Buchungen auf der Geldvermögensebene

Faktoren Anlagen im Bau Kunden~ungen

2) 4)
9) : 11) :
Buchungen auf der Reinvermögensebene

Produktion Leistungen

3) 6)
Anhang 39

Abschlußbuchungen

Aufwand GuV Ertrag


5) Faktoren .3.00 16) Leistungen

Aktiva Bilanz Passiva


7) Kasse 300 Eigenkapital 100
8) Anlagen im Bau 300 9) Kundenanzahlungen 500
Ertrag jetzt. Einnahme Einnahme jetzt. Umsatzerlös
später (Reinvermögensebene) später (Geldvermögensebene)
QOO .600

2. Jahr:
Eröffnungsbilanz 2 gleich Schlußbilanz 1
Buchungen auf der Zahlungsmittelebene

Kasse

AB 300 2) 500
1) 500 7) 300
.800 ßOO

Buchungen auf der Geldvermögensebene

Faktoren Anlagen im Bau Kundenanzahlungen

2) 500 3) 500 AB 300 8) 800 9) 1.000 AB 500


4) 500 1) 500
500 500 .800 .800 l...QOO l...QOO

Buchungen auf der Reinvermögensebene

Produktion Leistungen

3) 6)
40 Die Visitenkarte der Unternehmung

Abschlußbuchungen

Aufwand GuV Ertrag

5) Faktoren 5.00 16) Leistungen

Aktiva Bilanz Passiva

7) Kasse 300 Eigenkapital 100


8) Anlagen im Bau 800 9) Kundenanzahlungen 1.000
Ertrag jetzt. Einnahme später Einnahme jetzt. Umsatzerlös
(Reinvermögensebene ) später (Geldvermögensebene)

3. Jahr:
Eröffnungsbilanz 3 gleich Schlußbilanz 2
Buchungen auf der Zahlungsmittelebene

Kasse Kontokorrentkredit

8) :: 14) ::
Buchungen auf der Geldvermögensebene

Faktoren Anlagen im Bau Kundenanzahlungen


1) 400 2) ~ AB 800 7) 1.200 9) 1.000 AB 1.000
3) 400
400 400 .L2OO .L2OO l.OOO l.OOO

Buchungen auf der Reinvermögensebene

:1 :1
Produktion Leistungen
2) 400 5) 400
4 3
) )
400 400
Anhang 41

Abschlußbuchungen

Aufwand GuV Ertrag


4) Faktoren 400 15) Leistungen

Aktiva Bilanz Passiva


6) Kasse 300 Eigenkapital 100
7) Anlagen im Bau 1.200 9) Kundenanzahlungen 1.000
Ertrag jetzt, Einnahme Einahme jetzt, Umsatzerlös
später (Reinvermögensebene) später (Geldvermögensebene )
8) Kontokorrentschulden

4. Jahr:
Eröffnungsbilanz 4 gleich Schlußbilanz 3
Buchungen auf der Zahlungsmittelebene

Kasse Kontokorrentkredit

AB 300 2) 400 2) 400 AB 400


I) 500 5) 400
800 800

Buchungen auf der Geldvermögensebene

Anlagen im Bau Kundenanzahlungen

AB 1.200 4) 1.200 1) 1.()()(} I


AB 1.()()(}
.L2OO .L2OO l.OOO l.OOO

Umsatzerlöse

3) 1.500 I) 1.500
L.5OO L.5OO
42 Die Visitenkarte der Unternehmung

Abschlußbuchungen

Aufwand GuV Ertrag


4) Anlagen im Bau 1.200 3) Umsatzerlöse
6) Jahresüberschuß .lOO
1.500

Aktiva Bilanz Passiva


5) Kasse Eigenkapital 100
6) Jahresüberschuß 300
~
Anhang 43

Anhang 1.6: Berechnung des Betriebsergebnisses nach dem Umsatzkosten-


verfahren und dem Gesamtkostenverfahren

Ein Unternehmen mit der Ausgangsbilanz

Aktiva Bilanz Passiva


Maschinen 1.000 Eigenkapital 1.000
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 500 Rückstellungen 300
Fertigfabrikate 300 Verbindlichkeiten aus
Bank 200 Lieferungen und Leistungen
2.000
hat folgende Geschäftsvorfälle:
1. Kauf von Rohstoffen 300
2. Lohnzahlung 650
3. Herstellungskosten der Fertigfabrikate 1.650
und zwar: Material 800
Löhne 650
Abschreibungen 200
4. Verkauf von Fertigprodukten 1.700
5. Herstellungskosten der verkauften Produkte 1.450
und zwar: Material 703
Löhne 571
Abschreibungen 176
6. Bezahlung von Verbindlichkeiten 600
7. Inventur
Rohstoffe o
Fertigfabrikate 500
Das Betriebsergebnis ist nach dem Gesamtkostenverfahren und nach dem Umsatz-
kostenverfahren zu berechnen.
44 Die Visitenkarte der Unternehmung

Berechnung nach dem Gesamtkostenverfahren

Roh-, Hilfs- und


Betriebsstoffe Maschinen Fertigfabrikate

AB 500 3) SOO AB 1.000 3) 200 AB 300 7) 500


1) 300 13) .J2 10) SOO 8) 200
.800 .800 l..OOO l..OOO .500 .500

Verbindlichkeiten
aus Lieferung und
Bank Leistungen Löhne

AB 200 1) 300 6) 600 AB 700 2) 650 3) 650


4) 1.700 2) 650 9) 100
6) 600
11) 350
.L2OO .L2OO 100 100 QSQ QSQ

Betriebsergebnis Bilanz
3) Material SOO 4) Umsatz- 10) Maschinen SOO Eigenkapital 1.000
erlöse 1.700
3) Abschrei- 8) Bestands- 13) Roh-, Hilfs- u. Rückstellungen 300
bungen 200 erhöhung 200 Betriebsstoffe 0
3) Löhne 650 7) Fertig- 9) Verbindlich-
fabrikate 500 keiten aus Lie-
ferungen und
Leistungen 100
12) Betriebs- 12) Betriebs-
ergebnis ~ 13) Bank 350 ergebnis 250
.L2OO .L2OO .1..650 .1..650
Anhang 45

Berechnung nach dem Umsatzkostenverfahren

Roh-, Hilfs- und


Betriebsstoffe Maschinen Fertigfabrikate

AB 500 3) 800 AB 1.000 3) 200 AB 300 5) 703


1) 300 9) 800 3) 800 5) 176
3) 650 5) 571
3) 200 7) 500
800 8.00 LQOO LQOO L25Q L25Q

Verbindlichkeiten
aus Lieferung und
Bank Leistungen Löhne

AB 200 1) 300 6) 600 AB 700 2) 650 3) 650


4) 1.700 2) 650 8) 100
6) 600
10) 350
L200 L200 100 100 !i5.Q !i5.Q

Betriebsergebnis

5) Material 703 7) Umsatzerlöse 1.700


5) Löhne 176
5) Abschreibungen 571
11) Betriebs-
ergebnis 250
.L1OO 1..1QQ
46 Die Visitenkarte der Unternehmung

Bilanz

9) Maschinen 800 Eigenkapital 1.000


Rückstellungen 300
7) Fertigfabrikate 500 8) Verbindlichkeiten
aus Lieferungen
und Leistungen 100
10) Betriebs-
10) Bank 350 ergebnis 250
L6.5.Q L6.5.Q
Anhang 47

Anhang 1.7: Rückstellung für Garantieverptlichtungen

Buchungstechnisch geht das so vor sich:


In dem Jahr, in dem der Umsatz getätigt wird, wird gebucht:

Aufwandskonto ..Reparaturen" Ausgabenkonto ..Garantieleistungen"

1) 100,-13) 100,- 2) 100,-11) 100.-

Gewinn- und Verlustrechnung Rückstellungen für ..Garantieleistungen"

1) Reparaturen 100.-13) Verlust 100.- 4) 100,-12) 100,-

Bilanz

5) Verlust 100,- 4) Rückstellungen


für Garantien 100,-
In dem Jahr, in dem die Reparatur durchgeführt wird (angenommen in der erwarteten
Höhe), wird gebucht:

Aufwandskonto ,,Reparaturen" Bank

1) 100,-12) 100,- 3) 100,-11) 100,-

Rückstellungen für "Garantieverpflichtungen" Bank

~ l00~I~ l00~ ~ Verlust 100,- 3) Bank-


schulden 100,-
AB ist der Anfangsbestand.
Die Ausdrücke "per" und ,,an" bezeichnen die Buchung auf dem Soll-Konto ("per") und
auf dem Haben-Konto (,,an").
Man kann sich diese Ausdrücke am einfachsten merken, wenn man im Jahr der Aus-
führung der Reparatur nicht das Reparaturkonto zwischenschaltet, sondern direkt gebucht
hätte:
per Rückstellungen an Bank.
Wohin ("per") ist das Geld gezahlt worden? An die Besitzer des Produkts, denen die
Unternehmung die Reparaturleistung schuldet. Woher (,,an") kommt das Geld? Von der
Bank.
48 Die Visitenkarte der Unternehmung

Anhang 1.8: Übungsaufgaben

Problem 1: Im Text wird erwähnt, daß eine Unternehmung im Normalfall eine


Kreditaufnahme bei der Bank einem Lieferantenkredit vorzieht.

Aufgabe: Die Unternehmung steht vor der Wahlmöglichkeit, entweder in einer


Woche 500.000 DM für die Lieferung von Rohstoffen zu zahlen oder
sofort mit 2% Skonto zu zahlen. Der Zinssatz zur Aufnahme eines
Kredits bei der Bank i B liegt bei 10%.

Zeigen Sie, daß es für die Unternehmung günstiger ist, das Skonto des
Lieferanten in Anspruch zu nehmen und mit einem bei einer Bank
aufgenommenen Kredit den Lieferanten zu bezahlen, als einen Liefe-
rantenkredit aufzunehmen.

Lösung: Mittels der folgenden Grundformel der Zinsrechnung 12 kann man den
Zins des Lieferantenkredits berechnen:

t i
Z = K · _ ·L-
365 100
mit Z - Zins
K - Kredit
t - Tage
iL - Lieferantenzinssatz in Prozent.
Wenn man die vorgegebenen Werte einsetzt, ergibt sich:

10.000 = 490.000 . .2.... iL .


365 100
Der Lieferantenkredit hat also einen Zinssatz iL von 106,41 %.
Eine Aufnahme eines Bankkredites zur sofortigen Zahlung der Liefe-
rung ist also vorteilhaft, denn i B < iL .

12 In der Zinsrechnung wird oft die Annahme verwendet, daß das Jahr nur 360 Tage hat. Davon
wird hier abgesehen.
Anhang 49

Problem 2: Die Betrachtungsebenen und deren zugehörige Strömungsgrößen lauten


zusammenfassend wie folgt:

1. Reinvermögensebene
Ertrag = bewertete Summe aller Leistungen, die die
Unternehmung in einer Periode hergestellt hat
Aufwand = bewerteter Verbrauch von Gütern und
Dienstleistungen in einer Periode

2. Die Geldvermögensebene
Einnahme = bewerteter Ausdruck dafür, daß das Gut die
Unternehmung verlassen hat
Ausgaben = bewertete Güterbewegung in die Unternehmung

3. Die Zahlungsmittelebene
Einzahlung = Bewegung von Zahlungsmitteln in die Unternehmung
Auszahlung = Bewegung von Zahlungsmitteln aus der
Unternehmung.

Aufgabe: Überlegen Sie, welche Strömungsgrößen den folgenden Geschäftsvor-


fällen zuzuordnen sind:

a) GeschäftsvorfaU I:
Die Unternehmung U kauft Rohstoffe für die Produktion vom
Lieferanten L im Wert von 500.000 DM. Lieferant L gewährt einen
Lieferantenkredit. Die Rohstoffe werden in der Unternehmung U
zunächst gelagert.

b) GeschäftsvorfaU 11:
Die Maschinenbau-Unternehmung M überweist 1.500 DM als Spende
an eine private Hochschule.
50 Die Visitenkarte der Unternehmung

c) GescbäftsvorfaU 111:
Produzent P stellt mit seinem CD-Brenner 100 Kopien einer weltweit
bekannten Benutzeroberfläche für ffiM-kompatible PCs her. Diese
CDs übergibt Produzent P persönlich dem Händler H, der sofort 700
DM in bar zahlt.

Lösung: a) Zu GescbäftsvorfaU I:
Es handelt sich um eine Ausgabe i. H. von 500.000 DM. Auszahlung
und Aufwand liegen (noch) nicht vor.

b) Zu GescbäftsvorfaU 11:
Es handelt sich lediglich um eine Auszahlung i. H. von 1.500 DM.

c) Zu Gescbäftsvorfall 111:
Es handelt sich um eine Einzahlung, um eine Einnahme und um einen
Ertrag i. H. von 700 DM. (Daß die Rechtmäßigkeit des Geschäfts
bezweifelt werden kann, steht auf einem anderen Blatt. Ein königlicher
Kaufmann würde zumindest eine ,,Rückstellung für Prozeßkosten"
bilden.)
Literatur

A. Grundlegende Arbeiten zur Theorie der Unternehmung

Albaeh, Horst: Eine allgemeine Theorie der Unternehmung, in: Zeitschrift für Be-
triebswirtschaft, 69 (1999), S. 411-427.
Arrow, Kenneth J.: The Limits of Organization, New York 1974.
Coase, Ronald H.: The Nature ofthe Firm, in: Economica, 4 (1937), S. 386-405.
Cyert, Richard M.; March, James G.: A Behavioral Theory of the Firm, Englewood
Cliffs, N.J. 1963.
Demsetz, Harold: The Emerging Theory ofthe Firm, Uppsala 1992.
Dunn, Malcolm H.: Die Unternehmung als ein soziales System, Berlin 1998.
Fischer, Guido: Der Betrieb - auch eine soziale Gemeinschaft, in: Mensch und Arbeit
1949; Reprint in: Personal, Zeitschrift für Human Resource Management 1999,
S.I-5.
Gerlach, Michael L: Alliance Capitalism, The Social Organization of Japanese Business,
Berkeley, Los Angeles, Oxford 1992.
Gutenberg, Erich: Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie,
Berlin-Wien 1929.
Gutenberg, Erich: Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft, Krefeld 1957 (als CD: Köln
1997).
Hart, Oliver: Firms, Contracts, and Financial Structure, Oxford 1995.
ltami, Hiroyuki: Peoplism. Beyond Capitalism: Japan's People Centered Enterprise
System. Changing Practices - Unchanging Principles, Tokyo 1993.
Malm, Allan T. (Hrsg.): Does Management Matter?, Crafoord Lectures 6, Malmö 1996.
Milgrom, Paul; Roberts, John: Economics, Organization, and Management, Englewood
Cliffs, N.J. 1992.
Milgrom, Paul; Roberts, John: Continuous Adjustment amd Fundamental Change in
Business Strategy and Organization, in: Siebert, Horst (Hrsg.): Trends in Business
Organization: Da Participation and Cooperation Increase Competitiveness?, Tübin-
gen 1995, S. 233-264.
Richter, Rudolf; Furubotn, Eirik G.: Neue Institutionenökonomik, 2. Auflage, Tübingen
1999.
Schneider, Dieter: Betriebswirtschaftslehre, Band 3: Theorie der Unternehmung,
München-Wien 1997.
52 Die Visitenkarte der Unternehmung

Simon, Herbert A.: Administrative Behavior, 2. Auflage, New York 1961.


Williamson, Oliver E.: Markets and Hierarchies, New York 1975.
Williamson, Oliver E.: The Economic Institutions of Capitalism, New York 1985.

B. Zitierte Literatur

Albach, Horst; Fues, Th.; Geisen, B.: Approaches to a Theory of Income Distribution in
the Firm, in: Griliches, Z.; Krelle, W.; Krupp, H.-J.; Kyn, O. (eds.): Income
Distribution and Economic Inequality, Frankfurt-New York 1978.
Coase, Ronald H.: The Problem of Social Cost, in: The Journal of Law and Economics,
III (1960), S. 1-44.
Hellwig, Martin: Unternehmensfinanzierung, Unternehmenskontrolle und Ressourcen-
allokation: Was leistet das Finanzsystem?, Arbeitspapier Nr. 97/02, Universität
Mannheim, Fakultät für Volkswirtschaftslehre, Mannheim 1997.
Henseler, Peter; Matzner, Egon: Relevanz und Irrelevanz am Beispiel des "Coase-
Theorems". Anlässe für Interventionen und Regulierungen (frei) nach Coase, in:
Matzner, Egon, Nowotny, E. (Hrsg.): Was ist relevante Ökonomie heute? Festschrift
für Kurt W. Rothschild, Marburg 1994.
Holmes, Stephen; Sunstein, Cass R.: The Cost of Rights. Why Liberty Depends on
Taxes, New York, London 1999.
Kistner, Klaus-Peter; Steven, Marion: Betriebswirtschaftslehre im Grundstudium 1,
3. Auflage, Heidelberg 1999.
Pacioli, Luca: Abhandlung über die Buchhaltung 1494, deutsche Übersetzung von
Balduin Penndorf, Stuttgart 1933,2. unveränderter Nachdruck, Stuttgart 1997.
Schweizer, Urs: Externalities and the Coase-Theorem: Hypothesis or Result?, in: Zeit-
schrift für die gesamte Staatswissenschaft, 144 (1988), S. 245-266.
2. Umsatzerlöse
Der Absatz auf Gütermärkten

2.1 Die Umsatzerlöse


Die Umsatzerlöse wurden als die Summe der Umsätze definiert, die die Unternehmung
mit einzelnen Abnehmern und mit einzelnen Produkten tätigt. Der Umsatz eines Produkts
mit einem Abnehmer ist die gelieferte Menge, multipliziert mit dem effektiv von dem
Abnehmer gezahlten Preis.
Das folgende Kapitel handelt zunächst von dem Umsatzerlös, der mit einem einzelnen
Abnehmer getätigt wird. Die Lieferung an einen Kunden wird als "Kundenbeziehung"
bezeichnet. Eine solche Beziehung kann kurzfristiger oder langfristiger Natur sein.
Dann werden die Beziehungen zu vielen Abnehmern untersucht. Hier geht es vor allem
um die Frage, welche Kunden beliefert werden können und welche nicht und wie man die
Bereitschaft der Kunden, bei dem Unternehmen Güter zu beziehen, beeinflussen kann.

2.2 Die Kundenbeziehung

2.2.1 Die Anbahnung der Beziehung

Die Suche nach einem Kunden kann man sich ähnlich vorstellen wie die Suche nach
einem Taxi in New York. Der Kunde geht durch die Stadt und sucht ein Taxi, und das
Taxi fährt durch die Stadt und sucht einen Kunden. Wenn das Taxi hält, verhandelt der
Kunde mit dem Fahrer über die Route und den Preis. Wenn der Kunde einsteigt, ist die
Kundenbeziehung zustande gekommen. Die Kundenbeziehung beruht also auf einem
zweiseitigen Suchproblem.
Die Suche nach dem Kunden und die Suche nach einem Anbieter ist mit Aufwand auf
beiden Seiten verbunden. Das ist der Suchaufwand. Wenn sich Kunde und Anbieter ge-
funden haben, kommt es zu Verhandlungen, die Verhandlungsaufwand verursachen.
54 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Wenn die Ware geliefert wird, muß sie inspiziert werden. Sie wird daraufhin überprüft,
ob sie die gewünschte und vertraglich vereinbarte Qualität und die vereinbarten Eigen-
schaften hat. Das verursacht Prüfungs- und Inspektionsaufwand. Der Käufer wird den
Lieferanten informieren, ob die Ware beschädigt angekommen ist oder nicht. Dieser
Informationsaufwand darf nicht vernachlässigt werden. Schließlich kommt es zur
Bezahlung, was wiederum mit Aufwand verbunden ist, der als Abwicklungsaufwand
bezeichnet werden kann.
Diese verschiedenen Arten von Aufwand
- Suchaufwand,
- Verhandlungsaufwand,
- Inspektions- und Kontrollaufwand,
- Informationsaufwand,
- Abwicklungsaufwand,
werden unter dem Begriff der Transaktionskosten zusammengefaßt 1•

2.2.2 Die Dauer der Kundenbeziehung

2.2.2.1 Kurzfristige Kundenbeziehungen


Viele dieser Aufwandarten hängen in ihrer Höhe von der Dauer der Kundenbeziehung
ab. Man kann zwischen
- kurzfristigen Kundenbeziehungen und
- langfristigen Kundenbeziehungen
unterscheiden.
Bei kurzfristigen Kundenbeziehungen wird vielfach von Laufkundschaft gesprochen,
bei langfristigen Kundenbeziehungen von Stammkundschaft.
Kurzfristige Kundenbeziehungen umfassen eine Lieferung. Handelt es sich bei dieser
Lieferung um ein von der Unternehmung angebotenes standardisiertes Produkt, z. B.
einen Markenartikel, dann kauft der Kunde dieses Produkt, ohne es vor Abschluß des
Kaufes zu inspizieren, er verhandelt im allgemeinen auch mit dem Lieferanten nicht über

Vgl. Williamson, Oliver: The Modem Corporation, in: Journal of Economic Literature, 19
(1981), S. 1531; ders.: Transaction Cost Economics, in: Journal of Law and Economies, 2 (1979),
S. 233; Wegehenkel, L. G.: Gleichgewicht, Transaktionskosten und Evolution, Tübingen 1981;
Windsperger, Josef: Transaktionskosten in der Theorie der Firma, in: Zeitschrift fI1r Betriebs-
wirtschaft, 53 (1983), S. 889; Picot, Arnold: Transaktionskostenansätze in der Organisations-
theorie, in: Die Betriebswirtschaft, 42 (1982), S. 267; Albach, Horst: Kosten, Transaktionen und
externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen, in: Der Schweizer Treuhänder, 62 (1988), 9, S.
325-329.
Die Kundenbeziehung 55

den Preis, und bei der Bezahlung entsteht sehr geringer Aufwand. Man kann also sagen,
daß die Transaktionskosten bei Kundenbeziehungen mit Markenartikeln, die überall
denselben Preis und überall die gleiche Qualität haben, sehr gering sind.
Es gibt aber auch kurzfristige Kundenbeziehungen, bei denen die Unternehmung ein
Produkt nach den Wünschen des Kunden anfertigt, z. B. einen Maßanzug oder eine
Spezialmaschine. Hier sind die Transaktionskosten höher. Der Kunde muß den richtigen
Lieferanten finden, er wird mit ihm seine Anforderungen an das Produkt im einzelnen
besprechen. Er wird auf mehreren Anproben des Anzugs bzw. Probeläufen der Maschine
bestehen. Möglicherweise wird ein Mitarbeiter der Unternehmung beim Anlauf der
Maschine im Unternehmen des Kunden und auch noch eine Zeitlang beim laufenden
Betrieb der Maschine anwesend sein, um eventuelle Störungen schnell beheben zu
können. Ergeben sich Reklamationen, entsteht Prüfaufwand. Gegebenenfalls entstehen
Gerichtskosten. Jedenfalls entsteht erheblicher Informationsaufwand. Der Abwicklungs-
aufwand wird insgesamt nicht unbeträchtlich sein. Dieser Aufwand wird natürlich von
dem Kunden und dem Lieferanten getätigt, wenn der Nutzen für den Kunden bzw. der
Preis, den der Abnehmer dem Lieferanten bezahlt, höher sind als die Produktions- und
die Transaktionskosten.
Je mehr es in der Rechtsordnung gelingt, Standardverträge für derartige kurzfristige
Liefergeschäfte bereitzustellen, desto geringer sind der Anbahnungs- und ggf. der
Abwicklungsaufwand. Im sogenannten ,,klassischen Vertragsrecht" werden derartige
standardisierte Verträge für die Gestaltung von Kundenbeziehungen bereitgestellt.
Die Suchkosten werden durch den ,,Markt" vermindert. Der Markt ist ein Platz, auf dem
sich Anbieter und Nachfrager treffen. Kunde und Taxi brauchen also nicht durch New
York zu gehen bzw. zu fahren auf der Suche nach einer Transaktion, sondern sie begeben
sich beide zu einem "Taxistand" (den es in Bonn, aber nicht in New York gibt). Die
Agora in Athen war ein solcher Transaktionskosten senkender Treffpunkt, die Börse war
im 19. Jahrhundert ein solcher Treffpunkt, das Internet-Auktionshaus ist heute ein
solcher "virtueller Treffpunkt". Auf diesem "virtuellen" Markt "treffen" sich private
Anbieter und private Nachfrager und können sich sogar in einem ,,chat-room" über ihre
Kauf- und Verkaufsinteressen unterhalten. Das Produkt wird virtuell auf dem Bildschirm
angeboten, die direkte Inspektion wird durch die Reputation des Anbieters (bei alando.de
durch Sterne hinter dem Namen des Anbieters ausgedrückt) ersetzt, und die Transaktion
wird einschließlich des Zahlungsvorgangs über das Internet unter Vermittlung des
Internet-Auktionshauses abgewickelt. Der virtuelle Markt ist sozusagen in die Wohn-
stube gewandert.

2.2.2.2 Langfristige Kundenbeziehungen


Langfristige Kundenbeziehungen werden entwickelt, wenn dadurch Transaktionskosten
eingespart werden können. Der Suchaufwand entfällt bei langfristigen Kunden-
beziehungen. Da die Probleme des Kunden und die Qualität des Lieferanten bekannt
sind, lassen sich auch der Verhandlungsaufwand und der Inspektions- und Kontroll-
aufwand beträchtlich reduzieren. Je länger die Kundenbeziehung dauert, desto stärker
56 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

sinken die Transaktionskosten aufgrund der Erfahrungen. die in der Kundenbeziehung


angesammelt werden. Dieser Transaktionskosten senkende .,ErfahrungsetTekt" heißt
auch .#conomies 0/ experience".
Mit der Dauer der Kundenbeziehung und der daraus resultierenden Bindung des Kunden
an den Lieferanten steigen andererseits die Kosten des Lieferantenwechsels für den
Kunden. der bei einem Lieferantenwechsel alle die Transaktionskosten. die er bei dem
•.Hoflieferanten" gespart hat. erneut tätigen muß. Andererseits weiß der Lieferant. daß er
den langfristigen Kunden seines Wettbewerbers nur gewinnen kann. wenn er dessen
Lieferantenwechselkosten so niedrig wie möglich halten kann. Der Lieferant wird also in
die langfristige Kundenbeziehung investieren. Man spricht in diesem Zusammenhang von
beziehungsspezifIschen Investitionen (vgl. Anhang 2.1).

2.2.3 Die Regelung der Kundenbeziehung

2.2.3.1 Vollständige Verträge


Kurzfristige Verträge sind im allgemeinen auch vollständige Verträge. Vollständige
Verträge enthalten alle Bedingungen des Vertragsabschlusses. Sie regeln alle denkbaren
Möglichkeiten abschließend in den Geschäftsbedingungen. Wer Ware ("wie besehen")
kauft. weiß. daß er die Ware auch bei Nichtgefallen nicht zurückgeben kann. Wer auf
dem Markt ein Pferd kauft. wird sein Gebiß anschauen; nur dem geschenkten Gaul schaut
man nicht ins Maul. Wer ein Weihnachtsgeschenk kauft. vereinbart im allgemeinen ein
Rückgaberecht ohne Angabe von Gründen oder auch ein Umtauschrecht.
Wer auf einem Gebrauchtwagenmarkt ein Auto kauft. steht dagegen vor einem größeren
Problem. Nur wer ein Automechaniker ist (oder diesem vergleichbare Kenntnisse
besitzt). wird den Wert des Autos bei der Besichtigung feststellen können. Der Laie wird.
so meinen die Ökonomen. folgende Überlegung anstellen: Warum verkauft der
Eigentümer sein Auto? Doch nur. wenn er einen Gewinn davon hat. Gewinn ist für ihn
die Differenz zwischen dem Preis. den er von mir verlangt. und dem Wert. den er besser
kennt als ich. Die Tatsache. daß der Eigentümer das Auto verkauft. ist also für mich ein
Signal. daß das Auto seinen Preis nicht wert ist. Vielleicht hat das Auto schon Unfälle
gehabt, vielleicht ist es schon mehr Kilometer gelaufen. als der Tachometer anzeigt. usw.
Warum also sollte ich ein Auto kaufen. das seinen Preis nicht wert ist? Der Laie wird
also den Gebrauchtwagenmarkt ohne Kauf verlassen und bei seinem Vertragshändler ein
gebrauchtes Auto zu einem Preis kaufen. der möglicherweise höher ist als der Preis. den
er auf dem Gebrauchtwagenmarkt hätte bezahlen sollen.
Der Unterschied zwischen den beiden Fällen ergibt sich aus zwei Punkten:
aus asymmetrischer Information,
- aus dem unterstellten Verhalten des Verkäufers.
Die Kundenbeziehung 57

Der Käufer des Gebrauchtwagens kennt den Wert des Autos nicht. Der Wert hängt von
der Unfallhäufigkeit des Autos ab. Der Verkäufer kennt diese Information, offenbart sie
aber dem Käufer nicht. Diese Situation heißt asymmetrische Information.
Käufer wie Verkäufer wollen ihren Nutzen maximieren. Der Nutzen des Verkäufers ist
die Differenz zwischen dem Preis bei Verkauf und dem Wert des Autos bei Weiternut-
zung durch den Eigentümer. Der Gewinn ist um so größer, je geringer der Wert des
Autos ist. Der Käufer unterstellt, daß der Verkäufer die Unwissenheit des Käufers über
die Anzahl der Unfälle zu seinen Gunsten ausnutzt. Man nennt ein solches Verhalten
opportunistisch.
Ein solches Verhalten kommt im Wirtschaftsleben auch immer wieder vor. Ralph Nader
hat schwere und von den Herstellern bewußt in Kauf genommene Sicherheitsmängel bei
Produkten (Bremsscheiben für Flugzeuge, Heizdecken, Personenkraftwagen) aufgedeckt
und damit die Bewegung des Konsumerismus in den USA begründet.
Auch irreführende Werbung gehört in den Bereich des opportunistischen Verhaltens von
Verkäufern ihren Käufern gegenüber. Aber hier treten schon Schwierigkeiten bei der
Abgrenzung übertriebener Werbung und irreführender Werbung auf.
Zweifelhafte Verkaufsmethoden können ebenfalls unter den Begriff des opportunisti-
schen Verhaltens subsumiert werden. Gegen einige dieser Methoden sind Recht-
sprechung und Gesetzgebung eingeschritten. Bei anderen haben die Unternehmungen,
deren Produkte auf diese Art und Weise verkauft wurden, bald selbst gemerkt, daß derar-
tige unethische Praktiken zwar kurzfristig ihre Absatzzahlen steigerten, langfristig aber
ihrer Reputation schadeten. Sie haben freiwillig den Vertrieb mit solchen Methoden
eingestellt2 .
Die Situation, in der sich der Käufer befindet, wenn er mit asymmetrischer Informa-
tionsverteilung zwischen Käufer und Verkäufer und mit Nutzen maximierendem Verhal-
ten des Verkäufers rechnen muß, heißt "adverse Selektion". Der Käufer würde, wenn er
denn doch kaufte, das Risiko eingehen, daß ihn der Verkäufer betrogen hat. Er würde das
falsche Produkt ausgesucht haben. In einer solchen Situation kommt natürlich kein
Vertrag zustande. Man spricht daher auch von ,,Marktversagen", wenn adverse Selektion
im Spiele ist.
Die Überlegung des Käufers, der bei seinem Vertragshändler ein Auto kauft, geht in eine
andere Richtung. Der Händler, so überlegt der Käufer, ist daran interessiert, daß ich
meinen Wagen auch bei ihm warten und reparieren lasse. Er erhofft eine langfristige
Geschäftsbeziehung. Wenn er mir nun einen Unfallwagen verkauft, wird sich dies über
kurz oder lang herausstellen. Natürlich würde ich überall erzählen, daß der Händler mir
einen Unfallwagen angedreht hat. Der Händler würde nicht nur mich als Kunden
verlieren, sondern auch seinen guten Ruf bei allen anderen Kunden einbüßen. Die

2 Vgl. zu diesem Problembereich auch Kaas, Klaus Peter: Marketing und Ethik, in: Wagner,
Gerd Rainer: Unternehmungsfilhrung, Ethik und Umwelt, Festschrift zum 65. Geburtstag von
Hartmut Kreikebaum, Wiesbaden 1999, S. 126-150.
58 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Kunden werden zu den ehrlichen Händlern wandern: Ehrlichkeit währt arn längsten.
Mein Händler wird es also nicht wagen, seinen Wissensvorsprung auszubeuten. Ihm ist
die Reputation wichtiger als der kurzfristige Gewinn aus der Ausbeutung der mir
vorenthaltenen Information. ,,Lieber Geld verlieren als Vertrauen" war der Geschäfts-
grundsatz von Robert Bosch. Preis und Wert des Wagens werden in einem angemessenen
Verhältnis zueinander stehen, folgert der Käufer. Dafür sorgt der Wettbewerb der
Händler untereinander.
Nutzenmaximierung, asymmetrische Information und Reputation sind wichtige Elemente
in der Regelung von Vertragsbeziehungen zwischen Lieferant und Abnehmer. Reputation
verhindert, daß ein Partner damit rechnen muß, im Geschäftsleben ausgebeutet zu
werden.

2.2.3.2 Unvollständige Verträge


Käufer und Verkäufer können nicht alle Situationen in der Umwelt voraussehen, die
einen Einfluß auf ihre Beziehungen nehmen können. Jeder Vertrag mit längerfristigen
Wirkungen ist zwangsläufig unvollständig.

2.2.3.2.1 Mogeln
Ein Beispiel mag das erläutern. Ein Erzlieferant schließt einen Vertrag mit einem
Stahlhersteller über mehrere Lieferungen von Eisenerz. Der vereinbarte Preis bezieht
sich auf einen bestimmten Eisengehalt des Erzes. Die Lagerstätte weist unterschiedlich
reichhaltiges Erz auf. Es wird vereinbart, daß der Lieferant drei Proben je Lieferung zieht
und den Mittelwert als Preis in Rechnung stellt. Käufer und Verkäufer erkennen, daß
eine gewisse Interessendivergenz beim Ziehen der Stichproben besteht. Daher wird das
folgende System vereinbart: Auch der Abnehmer zieht drei Stichproben und berechnet
den Mittelwert. Weicht der Mittelwert des Käufers vom Mittelwert des Verkäufers um
weniger als p% ab, gilt der Mittelwert des Verkäufers. Weicht er um mehr als p% nach
unten ab, zieht ein unabhängiger Sachverständiger drei Stichproben. Als Preis gilt dann
derjenige Mittelwert, der näher an dem Mittelwert der Stichproben des Sachverständigen
liegt.
Mit diesem Arrangement werden alle zukünftigen Möglichkeiten geregelt, obwohl der
Eisengehalt künftiger Lieferungen nicht bekannt ist und auch bei der Lieferung selbst
nicht bekannt werden kann. Er wird erst nach der Verhüttung des Erzes bekannt. Mit
diesem Arrangement wird aber auch Mogeln auf beiden Seiten weitgehend ausgeschlos-
sen. Der Lieferant hat möglicherweise eine Tendenz, den Eisengehalt zu hoch anzu-
geben. Je höher er aber den Eisengehalt angibt, desto größer wird die Wahrschein-
lichkeit, daß der Sachverständige angerufen werden muß und daß dessen Ergebnis näher
an dem Mittelwert des Käufers liegt. Dann tritt eine für den Verkäufer sehr schlechte
Situation ein. Entsprechendes gilt für den Käufer.
Ein solcher Vertrag verstärkt den Anreiz auf beiden Seiten, den Eisengehalt möglichst
wahr zu ermitteln. Mogeln lohnt sich nicht. Man nennt einen solchen Vertrag einen
Die Kundenbeziehung 59

,,anreizkompatiblen Vertrag", weil er den Anreiz, nicht zu mogeln, verstärkt. In dem


konkreten Fall hat sich in der Praxis herausgestellt, daß mit diesem Anreiz doch keine
Sachverständigenkosten gespart werden konnten. Bei jeder Lieferung lagen die Mittel-
werte von Käufer und Verkäufer so weit auseinander, daß der Sachverständige einge-
schaltet werden mußte. Der Grund war offenbar nicht Mogeln auf beiden Seiten, sondern
die große Uneinheitlichkeit des Eisenvorkommens im Erz. In der Theorie spricht man
von ,,neoklassischem Vertragsrecht", das auf langfristige Verträge mit Unsicherheit
anzuwenden ist und vielfach die Einschaltung eines Schlichters, sog. ,Ihird parly
involvement", erfordert.

2.2.3.2.2 1I0ld-up
Vor allem bei langfristigen Verträgen tätigen die Partner Investitionen in ihre Bezie-
hungen. Dabei handelt es sich weniger um Sachinvestitionen als um Investitionen in
lIumankapital und in Know-how. Lieferant und Abnehmer verhandeln miteinander, sie
besuchen ihre Produktionsstätten, sie erläutern ihre Probleme, sie einigen sich auf eine
gemeinsame Sprache, sie legen die Prüfroutinen fest, denen die Produkte unterworfen
werden sollen, sie besprechen, wie die pünktliche Anlieferung am Fließband sicher-
gestellt werden kann.
Jede Partei tätigt diese beziehungsspezUJschen Investitionen in der Erwartung, daß sie
sich während der Dauer der Kundenbeziehung amortisieren, also bezahlt machen werden.
Das ist dann der Fall, wenn der Abnehmer auch den vorab vereinbarten Preis tatsächlich
bezahlt. Derjenige Partner, sagen wir: der Lieferant, der die höheren beziehungsspezi-
fischen Investitionen tätigen muß, könnte nun aber folgende Überlegung anstellen: ,,Mein
Abnehmer weiß, daß mein Preis die auf die erwartete Dauer der Geschäftsbeziehung
verteilten beziehungsspezifischen Investitionen, die ich bereits getätigt habe, enthält, daß
also meine laufenden Kosten entsprechend niedriger sind. Das könnte den Abnehmer auf
den Gedanken bringen, den Preis, den er mir für meine Lieferung versprochen hat, unter
ffinweis auf seine eigene schwierige Lage nicht zu bezahlen, sondern mit dem Ziel, den
Preis zu senken, neu zu verhandeln. Er weiß auch, daß ich darauf eingehen müßte, denn
jeder Preis, der etwas höher ist als meine laufenden Ausgaben, vermindert meinen
Verlust, der entsteht, wenn ich die Beziehung abbreche und damit die beziehungsspezifi-
schen Investitionen ganz verloren sind".
In diesem Falle handelt es sich um ,,asymmetrische Investitionen" in die Lieferanten-
Kunden-Beziehung. Der Abnehmer (der die geringeren Investitionen getätigt hat) hat den
Lieferanten in eine langfristige Abhängigkeit gelockt und kann diese Situation zu seinen
Gunsten ausbeuten. Man nennt eine solche Situation ,.hold-up", wohl weil sie nicht
unähnlich der berühmten Wells Fargo-Postkutsche mit dem Gold ist, die die Banditen in
eine Falle gelockt haben, aus der Kutscher und Insassen nur noch unter Verlust des
Goldes herauskommen.
Natürlich kann auch der Lieferant den Kunden in eine solche Falle locken. Das war z. B.
während der zweiten Ölkrise der Fall. Die libysche Ölgesellschaft hatte an europäische
Ölgesellschaften im Zeitpunkt t zu einem bestimmten Preis pro barrel geliefert und teilte
60 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

den Ölgesellschaften mehrere Monate später mit, daß sie die Preise rückwirkend erhöhe.
Wenn die Abnehmer die Differenz nicht zu zahlen bereit wären, würde die Liefer-
beziehung für beendet erklärt. Die Ölgesellschaften, die die aus dem libyschen Rohöl
hergestellten Produkte schon verkauft hatten, erlitten durch diese Nachforderung
empfindliche Verluste. Soweit sie auf libysches Öl angewiesen waren, mußten sie zahlen,
wenn auch zähneknirschend.
Hold-up-Situationen entstehen nur dann, wenn asymmetrische Investitionen und
opportunistisches Verhalten zusammenkommen. Da asymmetrische Investitionen im all-
gemeinen nicht verhindert werden können, ist bei der Gestaltung der Kundenbeziehung
nur zu fragen, wie opportunistisches Verhalten verhindert werden kann. Die Theorie
unvollständiger Verträge sucht nach Formen der Gestaltung von Vertragsbeziehungen,
die bewirken, daß der Partner sich aus eigenem Interesse nicht opportunistisch verhält.

2.2.3.2.3 Reputation
Die beste Politik der Unternehmen bei der Gestaltung der Kundenbeziehung ist es, sich
von Anfang an nicht in eine Abhängigkeitsposition zu begeben. Das heißt nicht, daß die
Unternehmung in jedem Falle möglichst viele Kundenbeziehungen aufbauen sollte. Die
Konzentration auf wenige Kunden kann durchaus vorteilhaft sein. Aber die Unter-
nehmung muß darauf achten, daß der Kunde ebenso viel verliert wie die Unternehmung
selbst, wenn die Kundenbeziehung gelöst wird. Für den Kunden müssen die Lieferan-
tenwechselkosten mindestens so hoch sein wie die beziehungsspezifISchen Investi-
tionen, die die Unternehmung für den Kunden getätigt hat. Die Lieferantenwechsel-
kosten sind um so höher, je höher der Gesamtgewinn ist, den der Kunde aus der
Geschäftsbeziehung mit der Unternehmung zieht. Je mehr es der Unternehmung also
gelingt, die Wettbewerbsfähigkeit ihres Kunden zu stärken, desto weniger wird der
Abnehmer bereit sein, den Lieferanten zu wechseln. Dazu ist es wiederum erforderlich,
den Absatzmarkt des Kunden genau zu kennen, die Probleme des Kunden zu verstehen
und Produkte zu entwickeln, mit denen der Kunde die Probleme seiner Kunden besser
lösen kann. Wenn es der Unternehmung gelingt, eine Reputation bei dem Kunden
aufzubauen, daß sie sich nach dem Grundsatz verhält: der eigene Gewinn hängt davon
ab, daß meine Kunden Gewinne machen, dann ist die Sorge vor opportunistischem
Verhalten der Kunden unbegründet.
Die ökonomische Analyse unvollkommener Verträge darf also nicht dazu führen, daß
man in jedem Kunden einen verkappten Mogler oder Banditen vermutet. Sie schärft nur
das Bewußtsein für die vielfältigen institutionellen Arrangements, mit denen in einer
entwickelten Gesellschaft der Sorge vor dem ,,homo homini lupus" gewehrt wird.
Unvollständige Verträge enthalten im allgemeinen auch Klauseln für die im Vertrag nicht
erfaßten Fälle. So heißt es z. B. in einem Vertrag über ein Joint Venture3 : ,,Die
Vertragsparteien verpflichten sich, Streitfragen aus diesem Vertrag einer einvernehm-

3 Ein Joint Venture ist ein Gemeinschaftsuntemehmen, mit dem eine "dauerhafte Bindung der
Partner angestrebt" wird.
Die Kundenbeziehung 61

lichen Lösung zuzuführen und damit zunächst den Beirat des Gemeinschaftsunterneh-
mens zu befassen. Im übrigen unterwerfen sie sich dem Schiedsspruch eines Schieds-
gerichts." Und weiter heißt es: ,,Die Partner verpflichten sich, diesen Vertrag den etwa
veränderten Verhältnissen dann anzupassen, wenn anderweitig die Erfüllung des
Vertrages einem Vertragspartner unzumutbar ist."
Unvollständige Verträge sind also kein Einfallstor für Opportunismus. Mit einem
Partner, dem man opportunistisches Verhalten unterstellen darf, geht man von vornherein
keinen langfristigen Vertrag ein. In der Tatsache, daß zwei Partner einen langfristigen,
naturgemäß unvollständigen Vertrag schließen, darf man vielmehr ein Signal dafür
sehen, daß sie sich gegenseitig vertrauen.
Verträge haben also keine Motivationsfunktion, sondern eine Informationsfunk-
tion: Die Partner sind stets vollständig darüber informiert, was sie vereinbart haben, und
zwar einschließlich der Vereinbarung darüber, wie sie sich in nicht vorhergesehenen
Situationen verhalten wollen.

2.2.3.3 Signale
Mag auch der Kern der Kundenbeziehung in einer vertraglichen Regelung des Verhält-
nisses zwischen Unternehmung und Kunden bestehen, so ist dieser Kern doch nicht ohne
das außervertragliche Umfeld denkbar, das die Kundenbeziehung umgibt und mit-
gestaltet.
Die Unternehmung gibt im Rahmen des Such- und Anbahnungsprozesses eine Vielzahl
von Signalen an ihr Umfeld ab mit dem Ziel, die Suchkosten durch Selbstselektion von
Kunden zu senken. Eine Bank, die sich dem Privatkundengeschäft widmen will, kann
sich durch ein ehrfurchtgebietendes Bankgebäude vor Kunden schützen, die kein
Portefeuille von mindestens 2 Millionen DM bei ihr anlegen wollen. Die englischen Kon-
kurrenten, die durchsetzten, daß deutsche Produkte mit ,,Made in Germany" ausge-
zeichnet werden mußten, hatten bestimmt nicht erwartet, daß dies ein Signal für Kunden
mit hohen Qualitätsansprüchen sein werde, deutsche Produkte zu kaufen. Der deutsche
Tourist, der in einem Hotel einer bestimmten Kette in der Nähe von Monument Valley
ein Zimmer vorbestellt hat und bei seiner Ankunft am Eingang ein Schild "Welcome, Mr.
Schmitz" leuchten sieht, wird wahrscheinlich geneigt sein, ein Hotel dieser Kette auch
auf Reisen in anderen Kontinenten zu bevorzugen und dadurch Suchkosten zu
vermeiden.
Mißtrauen in den an die Suchphase anschließenden Verhandlungen wird durch eine
Vielzahl von Signalen vermindert oder gar ganz abgebaut. Wer im Besucherzimmer einer
deutschen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft einen echten (allerdings kleinen!) Rembrandt
betrachtet, wird auf die Honorarvorstellungen des Wirtschaftsprüfers gefaßt sein.
Hinweise wie ,,k.u.k. Hoflieferant" oder "seit 1870" sind Signale, die auf die Seriosität
der Unternehmung hinweisen sollen, mit der der Kunde in Vertragsverhandlungen tritt.
Prüfkosten können eingespart werden, wenn die Unternehmung Signale gibt wie die
folgenden: ,,Mitglied des Bundesverbandes deutscher Makler", "Wir sind nach ISO 9000
62 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

zertifiziert" oder wenn sie auf ihren Produkten das Gütezeichen ,,Deutsches Holz-
spielzeug" anbringt.
Signale dienen nicht nur der Senkung der Transaktionskosten bei Anbahnung und
Abwicklung kurzfristiger Kundenbeziehungen. Sie unterstützen auch langfristige Kun-
denbeziehungen und erhalten sie aufrecht auch dann, wenn über längere Zeit keine Liefe-
rung erfolgen sollte. Nach dem Zweiten Weltkrieg kannte jeder die Zigarette "Over-
stolz", obwohl sie rund zehn Jahre nicht im Handel erhältlich war. Die Unternehmung
hatte für die Marke während der gesamten Periode Erinnerungswerbung betrieben.
Kundenbesuche und Fachmessen dienen nicht in jedem Falle der Anbahnung von
Kundenkontakten oder dem Abschluß von Lieferverträgen. Sie dienen vielmehr der
Kontaktpflege. Die modeme Kommunikationstechnik hat die Mittel der Kontaktpflege
erweitert. Daß der Kontakt mit dem Kunden, der ein Auto bei einem Händler gekauft hat,
nicht nur durch den regelmäßigen Service und durch die gelegentliche Reparatur
aufrechterhalten wird, sondern auch durch elektronische Geburtstagsglückwünsche, ist
eine Errungenschaft der jüngeren Zeit. Die Formen der Pflege des langfristigen Kun-
denkontakts sind auch kulturspezifisch unterschiedlich. In Japan werden die Kunden-
kontakte als selbstverständlicher Teil der Einbindung der Menschen in ein System gegen-
seitiger Abhängigkeiten verstanden, das für jeden Japaner gilt und das ,,aidagara"
genannt wird4 . Ausdruck dieser gegenseitigen Abhängigkeiten auch im geschäftlichen
Bereich sind die Geschenke, die am Jahresende und im Sommer an Kunden, aber auch an
Lieferanten als Ausdruck der gegenseitigen Wertschätzung übergeben werden. Die in
diesem System gegenseitiger Abhängigkeiten übliche gegenseitige Rücksichtnahme und
Konsensbereitschaft sind auch Merkmale der Kundenbeziehung.
Diese Signale sind institutionelle Mechanismen, mit denen die Wahrscheinlichkeit, daß
opportunistisches Verhalten die Geschäftsbeziehung belasten könnte, vermindert werden
soll und auch wird.

2.2.3.4 Nachverhandlungen
In dem Maße, in dem es gelingt, Vorbehalte wegen der Befürchtung von opportunisti-
schem Verhalten abzubauen, reduziert sich auch das Problem des Abschlusses unvoll-
ständiger Verträge. Dann ist es nämlich auch durchaus möglich, einen langfristigen
unvollständigen Vertrag abzuschließen, ohne befürchten zu müssen, daß der Abnehmer
in der Zukunft den Wunsch nach Nachverhandlungen äußert und diese zu Lasten der
Unternehmung ausgehen werden, wenn sie die höheren beziehungsspezifischen
Investitionen getätigt hat.
Um diese Gefahr auszuschließen, ist vorgeschlagen worden, der Abnehmer, der an der
Lieferung durch die Unternehmung interessiert ist, sollte von sich aus die Möglichkeit
von derartigen Nachverhandlungen vertraglich ausschließenS . Diese Selbstverpflichtung

4 Hamaguchi, E.: A Contextual Model of the Japanese: Toward a Methodological Innovation


in Japan Studies, in: Journal of Japanese Studies 1985, S. 289.
5 Hart, Oliver: Finns, Contracts, and Financial Structure, Oxford 1995, S. 78.
Die Kundenbeziehung 63

ist aus der Angst geboren, die Unternehmung, die kundenspezifische Investitionen vor-
nehmen muß, werde davon Abstand nehmen, wenn der Abnehmer sie im Nachhinein
zwingen könnte, den ursprünglichen Vertrag nachzuverhandeln. Dann ist nämlich die
Verhandlungsposition der Unternehmung, die sunk costs getätigt hat, deutlich schlechter
als die des Abnehmers, und der Abnehmer kann diese ,,asymmetrische Verhandlungs-
macht" zu seinen Gunsten ausbeuten. Wenn jedoch diese Gefahr durch die Signale, die
die Unternehmung zur Pflege und Erhaltung der Kundenbeziehung ausgesandt hat, weit-
gehend gebannt erscheint, dann bedarf es auch keiner Sorge vor Nachverhandlungen.
Diese können durchaus im Geiste gegenseitigen Verständnisses und des fairen Aus-
gleichs der Interessen geführt werden.

2.2.4 Die Beendigung der Kundenbeziehung

2.2.4.1 Die Beendigung der Kundenbeziehung durch die Unternehmung


Wenn die Unternehmung feststellt, daß die langfristigen Einnahmen aus einer Kunden-
beziehung nicht mehr die langfristigen Ausgaben für diese Beziehung decken, wird sie
die Kundenbeziehung abbrechen. Die Differenz zwischen den langfristigen Einnahmen
und den langfristigen Ausgaben nennt man "Kapitalwert der Kundenbeziehung" . Er
wird durch die folgende Formel bestimmt:

(2.1) C~B = f: (Ef'B - AfB )q -t .


t=l

Darin sind:
Co - der Kapitalwert der Kundenbeziehung
Et - sind die Einnahmen aus der Kundenbeziehung in der Periode t
At - sind die Ausgaben für die Kundenbeziehung in t
q - ist der Abzinsungsfaktor (q = 1 + r /1 ()(); r - Kalkulationsfuß ) und
AB - bezeichnet die Beziehung zwischen A und B.
Man stellt sich also vor, daß die Kundenbeziehung abgebrochen oder ad infinitum fort-
geführt wird. Das aber ist nur dann sinnvoll, wenn Co > 0 ist.
Liefert Unternehmen A seinem Kunden B mehrere Produkte, dann bedeutet diese Formel
auch, daß die Unternehmung die Kundenbeziehung nicht schon dann abbricht, wenn sie
bei einem einzelnen Produkt einen Verlust macht. Natürlich wird sie versuchen, den
Kunden davon zu überzeugen (und ihm zu helfen), ein anderes Produkt zu beziehen oder
dieses Produkt bei einem anderen Lieferanten zu beziehen. Wenn aber der Abnehmer auf
den Bezug des Produkts zu dem ungünstigen Preis besteht, etwa weil er "economies 0/
64 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

scope" erzielt, Vorteile also daraus, daß er nur bei einem Lieferanten bestellen muß, dann
wird die Unternehmung die Kundenbeziehung nicht abbrechen, solange nur die Gesamt-
einnahmen von dem Kunden und die Gesamtausgaben für ihn entsprechend (2.1) positiv
sind.
Die Formel (2.1) gilt auch für die Gesamtdauer der Kundenbeziehung. Die Unterneh-
mung wird durchaus bereit sein, einem in Schwierigkeiten geratenen Kunden in einem
Jahr ein Produkt zu Preisen zu liefern, die ihre Kosten nicht decken, wenn sie gewiß sein
kann, daß sie die Preise bei günstigerer Geschäftslage wieder erhöhen kann.
Die Unternehmung hat allerdings keine vollständige Voraussicht über die zukünftigen
Einnahmen und Ausgaben. Je höher der Diskontierungszinsfuß ist, desto weniger gravie-
rend ist das Problem der mangelnden Voraussicht für die Entscheidung zum Abbruch der
Beziehung.
Die Unternehmung mag auch Schwierigkeiten haben, die Ausgaben für die Bearbeitung
des Marktes richtig der Kundenbeziehung AB zuzurechnen. Je besser das System der
Transaktionskostenrechnung im Unternehmen, desto sicherer wird diese Zurechnung
gelingen.
Heute wird diese Formel ganz allgemein zur Steuerung des ,,Marketing-Mix'.(j und zum
Management der Kundenbeziehung verwendet. Dafür wird der gute neudeutsche Name
"Consumer Equity" verwendet.
Die Berechnung der Consumer Equity geht wie folgt vor sich. Zunächst wird der Wert
des einzelnen Kunden ermittelt (Abbildung 2.1).

Akquisitions-
ausgaben

laufende
Marketing-
ausgaben

Gewinnung
des Kunden

Abbildung 2.1: Der Wert eines Kunden

6 Unter dem ,,Marketing-Mix" versteht man die Gesamtheit aller Verkaufsfördermaßnahmen,


also Preisgestaltung, Werbung, Produktgestaltung und die Steuerung des Vertriebsweges.
Die Kundenbeziehung 65

Der Kunde wird über den gesamten ,,Familienlebenszyklus" hinweg verfolgt und an die
Produkte der Unternehmung gebunden. Wird er als ein junger Single für die Verwendung
eines Markenproduktes gewonnen, dann wird er z. B. mit 95% Wahrscheinlichkeit in die
Gruppe der jungen Ehepaare und mit 5% Wahrscheinlichkeit in die Gruppe der älteren
Singles überwechseln. Aus der Gruppe der jungen Ehepaare werden mit 90% Wahr-
scheinlichkeit Familien mit Kindern und mit 10% Wahrscheinlichkeit ältere Ehepaare
ohne Kinder. Aus diesen beiden Gruppen werden dann im Zeitablauf ältere Familien mit
und ohne Kinder und daraus schließlich ältere alleinstehende Personen.
Mit diesen Angaben und den Verbrauchsgewohnheiten auf jeder Stufe des Lebenszyklus
eines Kunden können dann die gesamten Erträge eines Kunden ermittelt und diskontiert
werden. Ferner kennt die Unternehmung die Ausgaben für die Instrumente des
Marketing-Mix, mit denen der Kunde auf jeder Stufe seines Lebenszyklus weiterhin an
die Unternehmung gebunden werden kann. Es läßt sich also der Kapitalwert aller
Ausgaben berechnen.
Die Differenz zwischen dem Kapitalwert der Umsatzerlöse und dem Kapitalwert der
Marketingausgaben ist der Wert des einzelnen Kunden. Summiert man über alle Kunden,
erhält man den Netto-Kapitalwert aller Kundenbeziehungen der Unternehmung. Das ist
die Consumer Equity.
Die Consumer Equity kann sich deutlich von der sogenannten Brand Equity unter-
scheiden, dem Wert aller Marken, die eine Unternehmung verkauft. Inzwischen haben
die Unternehmungen mit den weltweit bekannten Marken erkannt, daß es wichtig ist,
neben dem traditionellen Brand-Management ein Konsumenten-Management zu betrei-
ben und alle Marketingmaßnahmen darauf zu richten, die Consumer Equity zu steigern7.

2.2.4.2 Die Beendigung der Kundenbeziehung durch den Kunden


Beendigt der Kunde die Beziehung zur Unternehmung, erleidet diese Verluste. Es gibt
zwei Gründe dafür, daß ein Kunde die Beziehung zur Unternehmung abbricht:
- der Kunde braucht das Vorprodukt nicht mehr,
- der Kunde kauft das Vorprodukt bei einem anderen Hersteller.
Im ersten Falle kann der Bedarf beim Endkunden weggefallen sein bzw. dieser sich
einem anderen Produkt zugewendet haben. Dann hat die Unternehmung die Wert-
schöpfungskette nicht intensiv genug beobachtet und den Wegfall des Bedarfs auf der
Endstufe nicht erkannt. Oder die Unternehmung hat die technische Entwicklung beim
Kunden verschlafen. In beiden Fällen hat die Unternehmung ihr Ziel verfehlt, den
Kunden stets wettbewerbsfähig zu halten.
Im zweiten Falle ist es einem Wettbewerber gelungen, den Kunden besser zu bedienen,
als es die Unternehmung kann. Manche Kunden legen aber auch auf Lieferantenwechsel

7 Vgl. dazu auch Vauth, Robin W.: The End of Traditional Brand-Management. Customer
Equity, A New Model for Modem Consumer Marketing. The Case of Kellogg Germany. Master's
Thesis, VallendarlEvanston 1999.
66 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

aus Prinzip wert. Sie wollen verhindern, daß ihnen von potentiellen Wettbewerbern ihres
,,Hoflieferanten" unseriöse Angebote gemacht werden. Weiß nämlich ein Wettbewerber,
daß er im Grunde doch keine Chance hat, in die langjährige Geschäftsbeziehung einzu-
treten, dann wird er ein Angebot mit einem sehr hohen Preis machen. Wenn er dann den
Zuschlag überraschend doch erhält, sind jedenfalls alle Transaktionskosten, die für den
Aufbau der Kundenbeziehung entstehen, mit dem Erlös aus diesem einen Geschäft
gedeckt. Es kann aber auch sein, daß der Wettbewerber ein besonders günstiges Angebot
macht. Dann können zwei Fälle eintreten. Der erste, wahrscheinlichere, ist der, daß der
Kunde das Angebot benutzt, um seinen ,,Hoflieferanten" im Preise zu drücken. Genau
das aber war der Sinn des Angebots, das der Wettbewerber abgegeben hat: er wollte den
Wettbewerber dadurch schwächen, daß ihn sein Kunde in ein Verlustgeschäft hinein-
preßt, und er wollte dem Kunden für dieses hold-up- Verhalten die Legitimation liefern.
Sollte der Wettbewerber wider Erwarten bei diesem niedrigen Preis den Zuschlag
erhalten, dann wird er seine Unkenntnis der Probleme des Kunden zum Vorwand nutzen,
um nachzuverhandeln und den Preis zu erhöhen.
Die Unternehmung, die dieses Wettbewerbsspiel durchschaut, wird sich vom Kunden
weder erpressen lassen, den Angebotspreis zu senken, noch wird sie den Verlust der
Kundenbeziehung fürchten, wenn der Wettbewerber den Zuschlag erhält. Sie weiß, daß
der Kunde zu ihr zurückkehren wird. Freilich darf sie diese Situation nicht ihrerseits zum
hold-up ausnutzen.
Wenn Kunden stets von zwei Lieferanten beziehen wollen, so ist das weniger auf die
Sorge vor hold-up durch einen ,,Hoflieferanten"8 zurückzuführen, so rational es klingen
mag zu sagen, der Kunde müsse die Wettbewerber davon überzeugen, daß sie eine echte
Chance haben, Lieferant zu werden, wenn sie ein seriöses Angebot abgeben. Das ,poubk
sourcing" ist vielmehr auf die Sorge vor Lieferunfähigkeit zurückzuführen, wenn ein
Lieferant durch Brand, durch Streik oder durch Unterbrechung des Verkehrs ausfallen
sollte.

2.3 Die Nachfrage

2.3.1 Das Abnehmemetzwerk

Das Unternehmen unterhält nicht nur mit einem Abnehmer Beziehungen, sondern mit
vielen. Alle Kundenbeziehungen bilden ein Netz von Transaktionen, die man als
Abnehmernetzwerk bezeichnet. Abbildung 2.2 gibt ein solches Abnehmernetzwerk
wieder.

8 Welchem Hoflieferanten würde es wohl einfallen, seinen Souverän in eine hold-up-Situation


zu locken und ihn auszubeuten?
Die Nachfrage 67

'90%

4.000 100% der EndIrunden


Endlrunden nur von Gro/lblIndlern belieiOrt
betreut

C Möbelindustrie ).>4-----., 10% -----+~ Möbellacke


Baufarben
Bautenlacke '

Reichsbahn
Scbiffsfarben
-t-
Straßen- '20%' '30%'
~=~~~~=)4-+----c'
Waggonbau
92% --,---+~
markierungen '
Korrosioos-
- -J _ : J
scbntz sonstige
Schiflbau chemiscbe
Erzeugnisse
Stahlbau -J -_ -

, 8% ' , 90%, , 1% '

sonstige Bereiche , 10%'

Inaendiensl und Tedmiacbc Abt.:


Bcratwtg und Betmaung des KIlIldca-
stammes; Außeadteast; NcuUqaisition

Vertrieb.bUre Moskau

Quelle: Wellershoff, D.-H.: Transfonnation des Kombinats Lacke und Farben, Wiesbaden 1998, 5.45.

Abbildung 2.2: Lacufa AG - Abnehmemetzwerk 1991


68 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Bei dem Netzwerk der Abbildung 2.2 handelt es sich um ein Netzwerk erster
Ordnung. Für die Analyse der Umsatzerlöse greift eine solche Darstellung zu kurz, weil
sie nicht die Kunden der Kunden und deren Kunden umfaßt. Das vollständige Netzwerk
aller Abnehmerbeziehungen bis zum Endkunden hin ist ein sehr komplexes Geflecht,
von dem Abbildung 2.3 eine immer noch simplifizierte Vorstellung gibt.

1. Ordnung 2. Ordnung 3. Ordnung 4. Ordnung

\
\
\
\
\
\
"...
...... _--_.-"
'--,.--,,.....---J

-----------. Informationsfluß von dem Endkunden hin zum Unternehmen


----+-~ Güterfluß von Unternehmen zum Endkunden

Abbildung 2.3: Wertschöpfungskette und Abnehmernetzwerk

Die Abbildung 2.3 macht deutlich, daß dem Güterfluß ein Informationsfluß entgegen-
gerichtet läuft, der wichtige Informationen über den Güterfluß enthält. Sagt z. B. der
Endkunde seinem Einzelhändler, daß ihm das Produkt zu teuer sei, dann wird der
Händler weniger von dieser Ware bestellen. Diese Information wirkt auf die Entschei-
dungen der Lieferanten des Händlers ein, die nun versuchen können, mit dem Preis
herunterzugehen oder ebenfalls vorsichtiger zu bestellen. Es kann aber auch sein, wie
Abbildung 2.3 zeigt, daß ein Lieferant versucht, dadurch den Preis zu senken, daß er die
Stufe des Einzelhandels überspringt. Je weiter weg vorn Endkunden die Unternehmung
Die Nachfrage 69

tätig ist, desto stärker schaukeln sich solche Bestellzyklen auf und desto weniger kann
sie mit preispolitischen Mitteln diese Bestellzyklen dämpfen. Wenn das von der
Unternehmung hergestellte Produkt nur 10% an dem Preis ausmacht, der dem
Endkunden in Rechnung gestellt wird, dann bedeutet eine Senkung des Preises für das
von der Firma gelieferte Produkt um 10% eine tatsächliche Preissenkung von 1% beim
Endkunden, vorausgesetzt, alle Stufen auf der Wertschöpfungskette geben diese Preis-
senkung auch an die nächste Stufe weiter.

2.3.2 Die Beeinflussung des Abnehmemetzwerkes

Bisher haben wir die Dyaden untersucht, aus denen das Abnehmernetzwerk besteht,
also die einzelne Hersteller-Kunde-Beziehung. Nunmehr wollen wir fragen, wie der
Güterstrom durch das gesamte Abnehmernetzwerk im Sinne der Unternehmensziele
beeinflußt werden kann. Zunächst seien kurzfristige Verträge behandelt.

2.3.2.1 Die Einflußfaktoren der kurzfristigen Nachfrage


Wenn eine Unternehmung Einfluß auf die Mengen nehmen will, die der Kunde bei ihr
nachfragt, dann stehen ihr zwei Instrumente zur Verfügung:
- der Preis,
- die Kundeninformation.

2.3.2.1.1 Die Preispolitik

2.3 .2.1.1.1 Die Preisbereitschaft der Kunden


Der Versuch, mit dem Preis Einfluß auf die Verkaufsmenge des von der Unternehmung
hergestellten Produkts zu nehmen, heißt "Preispolitik". Unterstellt wird, daß Kunden
bereit sind, mehr eines bestimmten Produktes zu kaufen, wenn der Preis gesenkt wird.
Das gilt sicherlich nicht für alle Produkte. Es wird kein Kunde nur deshalb zwei
Waschmaschinen kaufen, weil ein Elektrohändler ein preisliches Sonderangebot macht.
Auf der anderen Seite mag eine Familie durchaus eine etwas längere Ferienreise als
ursprünglich geplant buchen, wenn sie feststellt, daß der Preis für die Ferienreise unter
das Niveau gesenkt worden ist, mit dem sie gerechnet hatte. Man spricht in diesem Falle
von "preiselastischem Bedarf': wenn der Preis gesenkt wird, fragt ein bestimmter
Kunde mehr von dem Produkt der Unternehmung nach als bei einem höheren Preis.
Nicht minder bedeutsam ist, daß die Unternehmung mit dem niedrigeren Preis auch
Personen zum Kauf bewegen kann, die bei dem höheren Preis nicht gekauft hätten.
Diese Kunden werden unter dem Begriff der "latenten Nachfrage" zusammengefaßt.
70 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Die Preiselastizität der Nachfrage ist definiert als ein Maß lJ, das angibt, um wieviel
Prozent die nachgefragte Menge eines Produktes steigt, wenn die Unternehmung ihren
Preis um einen bestimmten Prozentsatz senkt:
dx· dp· dx· p.
(2.2) lJ1. =_1._1 =_1 ._1

Xi Pi dPi Xi

- Preiselastizität von Produkt i (i = l, ... ,n)


Pi - Preis je Einheit des Produkts i
Xi - Absatzmenge des Produkts i.
Man kann sich nun alle Kunden nach ihrer Preisbereitschaft aufgereiht vorstellen. Ganz
oben in der Rangfolge befinden sich diejenigen Kunden, die den höchsten Preis für das
Produkt der Unternehmung zu zahlen bereit sind. Ganz unten befinden sich diejenigen,
die nur kaufen, wenn der Preis sehr niedrig ist.
Eine solche Rangfolge
(2.3) X = f{p)

nennt man eine "Nacbfragefunktion".


Man kann sie auch graphisch wie in Abbildung 2.4 dargestellt veranschaulichen.
In Abbildung 2.4 bezeichnet P die Preis bereitschaft, X die kumulierte Menge, die bei der
Unternehmung nachgefragt wird. Der Kunde 1 ist bereit, den höchsten Preis zu bezahlen
und die Menge Xl zu kaufen. Die Kundin 8 kann dagegen für das Produkt, das sie gerne
in einer Menge Xs kaufen würde, höchstens Ps DM bezahlen.
Nehmen wir nun an, die Unternehmung habe für die Herstellung des Produktes fixe
Kosten der Betriebsmittel in Höhe von K F und müsse je Einheit des Produktes an
variablen Kosten für die Produktionsfaktoren Arbeit und Werkstoffe kv DM aufwen-
den. Dann kann man die Kosten einschließlich der auf die jeweilige Menge verteilten
fixen Kosten als "Gesamtstückkosten" k in die Abbildung 2.4 einzeichnen. Man
erkennt, daß jeder Kunde 1 bis 6 je für sich profitabel für die Unternehmung ist. Die
Kunden 7 und 8 dagegen können auf keinen Fall beliefert werden, da ihre Preisbereit-
schaft unter den variablen Kosten für das Material und die Löhne liegt, die die Unter-
nehmung für die Herstellung einer Mengeneinheit des Produktes aufwenden müßte.
Natürlich würde die Unternehmung gern mit jedem Kunden 1 bis 6 einen individu-
ellen Vertrag über die Lieferung der von ihnen gewünschten Mengen Xi zu dem Preis
Pi abschließen, zu dem der Kunde bereit wäre, die Produktmenge zu kaufen. Ihre
Stückkosten für die Herstellung der Menge
6
(2.4) X = LXi'
i=\
Die Nachfrage 71

00

-
-
o

Abbildung 2.4:
0'1

Preisbereitschaft der Kunden


-
72 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

wären dann k , und der Gesamtgewinn, den die Unternehmung erzielt, wäre

(2.5) G= L(P; -k')x;.


Das ist die ganze rechtsschraffierte9 Fläche in Abbildung 2.4.
Wenn nun aber die Unternehmung die Preise, die sie von ihren Kunden verlangt, nicht
geheimhalten kann, werden sich die Kunden I bis 5 bei der Unternehmung darüber
beschweren, daß sie mehr haben bezahlen müssen als Kunde 6. Bei einem Obststand auf
einem Markt ist das unmittelbar einleuchtend. Hier kann man nicht von jedem Kunden
einen anderen Preis verlangen, wenn andere Kunden zuhören. Die Unternehmung wird
also erst gar nicht versuchen, bei jedem Kunden durch Feilschen die Preisbereitschaft zu
ermitteln, sondern wird die Ware gleich mit einem bestimmten Preis "auszeichnen".
Wäre das der Preis P6 in Abbildung 2.4, also die Preisbereitschaft des Kunden 6? Dann
wäre der Gewinn der Unternehmung nur

(2.6) G= (P6 -k')x,


wobei x sich aus (2.4) ergibt. Zur Beantwortung dieser Frage stellen wir eine Tabelle auf,
die den Zahlen entspricht, die Abbildung 2.4 zugrunde liegen.

Kunde Nachfrage- Preisbereit- Preis Gesamt- Gesamt- Gesamt-


menge schaft stückkosten menge gewinn
Xi Pi P k x G

1 2 10 10 9 2 2
2 3 9 9 6 5 15
3 1 8 8 5 6 18
4 4 6 6 4 10 20
5 2 5 5 3,5 12 18
6 3 4 4 3 15 15
7 2 2 2 2,9 17 ./. 15,3
8 4 1 2,8 21 ./.37,8

Tabelle 2.1: Nachfrage, Kosten und Gewinn

Man erkennt, daß der höchste Gewinn bei einem Preis von 6 erzielt wird, den Kunde 4
noch gerade zu bezahlen bereit ist. Die Kunden 5 und 6 werden nicht mehr beliefert. Bei
diesem Preis wird ein Gewinn von 20 DM erwirtschaftet (linksschraffierte Fläche in

9 Von rechts oben nach links unten.


Die Nachfrage 73

Abbildung 2.4). Die Kunden 1, 2 und 3 erzielen eine "Konsumentenrente". Diese ist
nach Alfred Marshali die Differenz zwischen dem Preis, den die Käufer zu zahlen bereit
sind, und dem tatsächlichen Preis, multipliziert mit der jeweiligen Menge. Sie beträgt,
wie man leicht nachrechnet, 19 DM.
Die Kunden 5 und 6 werden bei einem einheitlichen Preis für alle Konsumenten deshalb
nicht mehr beliefert, weil der Gewinnverlust, den die Unternehmung bei den Kunden mit
höherer Preisbereitschaft durch weitere Senkung des Preises für alle machen würde,
größer ist als der zusätzliche Gewinn, den die Unternehmung durch Belieferung der
Kunden 5 und 6 machen könnte.
Man rechnet leicht nach, daß die Unternehmung bei vollständiger Ausschöpfung der
Preisbereitschaft einen Gesamtgewinn von 56 DM haben würde und die Kunden 5 und 6
noch beliefern könnte.
Wir wollen nun diese Überlegungen verallgemeinern und daraus eine Regel für die
unternehmerische Preispolitik ableiten.
Angenommen, die Preisbereitschaften der Kunden seien linear angeordnet, und jeder
Kunde kauft eine verschwindend kleine Menge. Dann läßt sich die Nachfragefunktion
(2.1) auch wie folgt schreiben:

(2.7) x=.!..(a - p).


b
Darin sind x die gesamte Absatzmenge, p der Produktpreis, a die höchste Preisbereit-
schaft und b ein Maß für die Abnahme der Preisbereitschaft von Kunde zu Kunde.
Schreiben wir (2.7) so um, daß es der Abbildung 2.4 entspricht, so ergibt sich die
Nacbfragefunktion
(2.8) p = a - bx .

Die Umsatzerlöse der Unternehmung sind folglich

(2.9) U = p . x =ax - bx 2 .
Die Kostenfunktion der Unternehmung können wir schreiben
(2.10)

Dann ist der Gesamtgewinn der Unternehmung

(2.11) G =U -K =ax-bx 2 -KF -kvx.

Das Optimum erhalten wir durch Differenzieren von (2.11) und Nullsetzen
dG
(2.12) -=a-2bx-kv =0
dx
74 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

und daraus
a-k
x= _ _ v.
(2.13)
2b
Durch Einsetzen von (2.13) in (2.8) ergibt sich der optimale Preis
(2.14) p = O,5(a + k v ).

Die Angaben in Tabelle 2.1 lassen sich dann näherungsweise durch die Nachfrage-
funktion (2.15) umschreiben:
(2.15) p = lO-O,4x.

Die Kostenfunktion ist


(2.16) K = 2,5x+ K F .

Dann ist der Gewinn


2
(2.17) G = lOx - O,4x - 2,5x - K F '

und folglich sind die optimale Absatzmenge und der optimale Preis
dG
(2.18) - = 1O-0,8x-2,5 =0
dx

(2.19) x* = 7,5 =937


0,8 '

(2.20) p * = 6,25.

Die Ergebnisse stimmen ganz gut mit den Ergebnissen aus der Tabelle überein: Da die
Fixkosten KF den Wert 15 annehmen, beläuft sich der optimale Gewinn G* auf 20,15.
Aus der Gewinndefinition (2.11) läßt sich aber auch ein allgemeines Prinzip ableiten.
Wenn man (2.11) differenziert und gleich null setzt, erhält man
dU dK
(2.21) -=-
dx dx
Man nennt dU/dx den Grenzertrag und dK/dx die Grenzkosten. Folglich lautet die
Optimalitätsbedingung verbal lO :

10 Der erste, der diese Zusammenhänge untersuchte, war Antoine A. Coumot. Vgl. Coumot,
Antoine A.: Untersuchungen über die mathematischen Grundlagen des Reichtums, in: Waentig,
Heinrich (Hrsg.): Sammlung sozialwissenschaftlicher Meister, Band 24, Jena 1924, S. 35-46; vgl.
auch Gümbel, Rudolf: Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, in: Sammlung
Poeschel, Band 146, Stuttgart 1996, S. 56-65.
Die Nachfrage 75

Die Unternehmung produziert gerade so viel, daß der zusätzliche


Ertrag aus der Erhöhung der Produktion um eine Mengeneinheit von
den zusätzlichen Kosten einer solchen Erhöhung aufgewogen wird,
oder präziser: Beim optimalen Produktionsvolumen ist der Grenzertrag
gleich den Grenzkosten.

2.3.2.1.1.2 Die Lieferantenwechselbereitschaft der Kunden


Die Vorstellung, daß eine Unternehmung die Konsumentenrente eines jeden Kunden
abschöpfen könnte, weil sie die tatsächlichen Kosten des Produkts vor dem Kunden
geheimhalten (asymmetrische Information) kann und die Kunden sich nicht gegenseitig
über die von ihnen verlangten Preise informieren (fehlende Informationsfunktion des
Marktes), ist aus einem weiteren Grunde unrealistisch. Die Kunden werden vermuten,
daß ihnen ein zu hoher Preis gemacht worden ist, und am Markt nach anderen Anbietern
suchen, die ihnen ein billigeres Angebot machen.
Wenn sie keinen anderen Anbieter finden, müssen sie tatsächlich bei der Unternehmung
kaufen. In diesem Falle spricht man von einer ,,MonopolsteIlung" der Unternehmung.
Findet der Kunde dagegen andere Anbieter, die das gleiche Produkt herstellen, dann wird
der Kunde bei demjenigen Anbieter kaufen, der den niedrigsten Preis verlangt. Beim
Shopping im Internet kann sich der Kunde die Suche nach dem billigsten Angebot von
einer Suchmaschine abnehmen lassen. Aus der Tatsache, daß die anderen Unterneh-
mungen diesen Kunden nicht gewinnen, lernen sie, daß ein Wettbewerber einen
niedrigeren Preis angeboten hat. Sie senken ihrerseits die Preise. Dieser Prozeß setzt sich
bei gleichen Gütern (homogenen Gütern) so lange fort, bis alle Anbieter den gleichen
Preis haben. In diesem Falle spricht man von einer "vollkommenen Wettbewerbs-
stellung" der Unternehmungen oder auch von "atomistischer Konkurrenz". Es ist
leicht einsichtig, daß der Grenzertrag bei vollkommenem Wettbewerb gleich dem
Preis ist. Folglich gilt bei vollkommener Wettbewerbsstellung einer Unternehmung mit
linearer Kostenfunktion die Optimalitätsbedingung "Grenzertrag gleich Grenzkosten"
nicht mehr. Die Unternehmung produziert, wenn der Preis über den Grenzkosten liegt,
und sie lastet die Kapazität ihrer Betriebsmittel voll aus.
Beide Fälle, das Monopol und die atomistische Konkurrenz, stellen theoretische
Grenzfalle dar. Die Realität ist dadurch gekennzeichnet, daß die Unternehmung versucht,
ihr Produkt von denen der Wettbewerber zu differenzieren, um sich eine "Stammkund-
schaft" von Abnehmern zu schaffen, die das von ihr hergestellte Produkt besonders
schätzen. Diese Stammkunden haben eine Vorstellung von dem allgemeinen Preisniveau
für dieses und ähnliche Produkte. Man bezeichnet diese Preis vorstellung als "Anker-
preis"ll. Aber sie sind durchaus bereit, einen etwas höheren Preis für das Produkt der
von ihnen präferierten Unternehmung zu bezahlen. Jeder Starnrnkunde wird aber bei
einem bestimmten Preis Pi > P seines Lieferanten beginnen, nach anderen Lieferanten
zu suchen, weil ihm die erhofften Einsparungen bei den Preisen (Pi - P j) den

11 Schmalen, Helmut: Preispolitik, 2. Auflage, Stuttgart und Jena 1995, S. 17.


76 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

erforderlichen Suchaufwand rechtfertigen (i - bisheriger Lieferant,j - potentieller neuer


Lieferant, p Preisniveauvorstellung beim Abnehmer).
Eine solche Vorstellung von der Entwicklung der Nachfrage wird in der sogenannten
"doppelt geknickten Nachfragefunktion" dargestellt. Diese ist in der Original-
version!! und in einer leicht modifizierten Form!2 in den Abbildungen 2.5 und 2.6
wiedergegeben.

Pi' P

P ~--------~--~------------------p

PiliJ

~----------~----------------------~X
Xi *
Abbildung 2.5: Doppelt geknickte Absatzkurve

Man nennt diese Nachfragefunktion auch "Gutenberg-Absatzfunktion". Im An-


hang 2.2 ist die Berechnung des optimalen Preises, den die Unternehmung in diesem
Falle des unvollkommenen Wettbewerbs verlangen sollte, wiedergegeben.
Der optimale Preis liegt höher als das Preisniveau (Pi> p). Die optimale Menge liegt
etwas niedriger, als sie wäre, wenn die Unternehmung keinen höheren Preis als die
anderen Wettbewerber verlangte (Xi< x). Den höheren Preis kann die Unternehmung

11 Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band II: Der Absatz, 17. Auf-
lage, Berlin-New York-Tokyo-Heidelberg 1984, S. 238ff.
12 Albach, Horst: Das Gutenberg-Oligopol, in: Koch, Helmut (Hrsg.): Zur Theorie des Absat-
zes, Wiesbaden 1973, S. 9-33.
Die Nachfrage 77

von ihren Kunden verlangen, weil sie ein auf deren Bedürfnisse besser zugeschnittenes
Produkt anbietet als die anderen Wettbewerber.

Nachfrage bei p,= p

I
I
I
I
_ _ _ _ _ _ .1..- __
p I
I

Nachfragefunktion bei p,,c p


I

und gegebenem p

' - - - - - - - - - - - - - - - - - - -.. x,

Abbildung 2.6: Nachfragefunktion bei unvollkommenem Wettbewerb

Würde die Unternehmung ihre Preise senken, würde sie nur bei einem deutlich unter
dem Preisniveau p liegenden Preis Pi deutlich mehr Kunden zu sich herüberziehen
können. Kleinere Preisunterbietungen würden zu nichts fUhren, da die Abnehmer ihre
Lieferantenwechselkosten der Preisdifferenz gegenüberstellen und erst dann wechseln,
wenn ihre Lieferantenwechselkosten kleiner sind als der vom Wettbewerber angebotene
Preisvorteil. Man nennt diese Konstellation am Markt "unvollkommenes Polypol".
Endlich viele Anbieter konkurrieren um sehr viele Abnehmer mit heterogenen Produk-
ten.
Die Gestaltung der Beziehungen zu den Kunden ist besonders interessant, wenn die
Abnehmer nicht nur eine allgemeine Vorstellung von dem Preisniveau auf einem Markt
mit vielen Anbietern haben, sondern wenn sie das Verhalten weniger Anbieter am Markt
laufend ohne hohe Transaktionskosten der Informationsgewinnung beobachten und das
Verhalten ihres Lieferanten mit dem der anderen Anbieter vergleichen können.
Die Kunden können in diesem Falle versuchen, die Anbieter gegeneinander auszuspie-
len und zu Preiszugeständnissen zu bewegen. Manche Unternehmung mag auch darauf
eingehen und nicht einmal kostendeckende Preise anbieten in der Hoffnung, damit die
78 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

langfristige Kundenbeziehung aufrechtzuerhalten und irgendwann in der Zukunft


Gewinne aus der Kundenbedienung zu erzielen, die die gegenwärtigen Verluste decken.
Wenn eine Unternehmung sich gegen ein solches Käuferverhalten wirksam schützen will,
dann ist das nur möglich, wenn der Wettbewerber nicht seinerseits Preiszugeständnisse
macht. Das ist aber unsicher. Die Unternehmung müßte, wenn sie sichergehen will, ihr
Preisverhalten mit dem Wettbewerber abstimmen. Dazu mag die Unternehmung die
folgende Überlegung anstellen: Angenommen, es sind nur zwei Anbieter am Markt tätig
und bieten ähnliche Produkte an. Sie können entweder Preiszugeständnisse machen oder
nicht. Die Gewinne, die sich bei diesen möglichen Situationen für beide Anbieter
ergeben, lassen sich in einer Auszahlungsmatrix zusammenstellen, die die Unter-
nehmung, wie in Abbildung 2.3 wiedergegeben, berechnet.

~
keine Preiszu-
Preiszugeständnisse geständnisse
Unternehmung A
keine Preiszugeständnisse 5, 6 -5, 9

Preiszugeständnisse 8, -6 -3, -2

Tabelle 2.2: Auszahlungsmatrix

Wenn die Unternehmung A ihrem Kunden Preiszugeständnisse macht, ohne daß der
Wettbewerber B es merkt, erzielt sie einen Gewinn von 8. Der Wettbewerber wird es
aber merken, da er in dieser Situation einen Verlust von 6 macht. Er wird deshalb, um
seinen Verlust zu minimieren, ebenfalls Preiszugeständnisse machen. Dann hat er einen
geringeren Verlust, aber nun machen beide Unternehmen Verluste. Wenn nun die
Unternehmung A kein Preiszugeständnis macht, könnte sie einen Gewinn von 5 erzielen.
Das ist schlechter als 8, aber noch besser als ein Verlust von 3. Aber wenn B erkennt, daß
A keine Preiszugeständnisse macht, kann B einen Gewinn von 9 erzielen, wenn B
Preiszugeständnisse macht. Dann ist es aber für A besser, auch Preiszugeständnisse zu
machen. Man mag es drehen und wenden, wie man will, A und B werden in dieser
Situation mit Sicherheit Verluste machen, solange sie unabhängig voneinander über ihre
Preispolitik entscheiden.
Wenn sie sich jedoch absprechen, keine Preiszugeständnisse zu machen, und sich auch
daran halten, dann können sie bei ihren Kunden höhere Preise durchsetzen und Gewinne
von 5 bzw. 6 erzielen.
Im langfristigen Interesse der Abnehmer kann es nicht sein, die beiden Anbieter gegen-
einander auszuspielen und zu Preiszugeständnissen zu bewegen. Sie können sich über-
legen, daß sich die beiden Anbieter über kurz oder lang abstimmen werden, keine
Preiszugeständnisse zu machen. Dann stehen die Abnehmer schlechter da, als wenn sie
nicht so stark auf die Preise gedrückt hätten. Sie können aber auch im Vertrauen darauf,
Die Nachfrage 79

daß Preisabsprachen unter Wettbewerbern nach dem Gesetz gegen Wettbe-


werbsbeschränkungen verboten sind, Vorteile für sich durchsetzen ohne Rücksicht
darauf, daß sie ihren Lieferanten damit in Verluste hineintreiben.
Bei wenigen Anbietern am Markt ist es für die Unternehmung nicht schwer zu erkennen,
ob der Wettbewerber auch Verluste macht oder nicht. Macht der Wettbewerber Verluste,
kann die Unternehmung A von Preiszugeständnissen absehen in der Erwartung, daß der
Wettbewerber B diese Situation nicht für sich ausbeutet, sondern stillschweigend auch
keine Preiszugeständnisse macht. A verfolgt dann eine ,,Märtyrer-Strategie", allerdings
in der Hoffnung, nicht zum Märtyrer, sondern vom Konkurrenten stillschweigend belohnt
zu werden. Stillschweigende Übereinstimmung zwischen Wettbewerbern über ihr
Verhalten ist nicht strafbar. Allerdings ist stillschweigende Zusammenarbeit (tacit
collusion) zwischen Wettbewerbern in der Praxis schwer zu erzielen und durchzuhalten.
Je größer die Anzahl der Anbieter ist, um so wahrscheinlicher wird es, daß irgendein
Anbieter sich doch nicht an die stillschweigende Übereinkunft hält und die Preise
heimlich unterbietet. Reinhard Selten hat gezeigt, daß die Wahrscheinlichkeit, daß sich
alle Anbieter an die stillschweigende Absprache halten, schon bei sechs Anbietern ganz
rapide sinkt. Im Anhang 2.3 ist sein Beispiel dargestellt.
Man nennt eine Wettbewerbssituation, in der die Kunden nur wenige Anbieter finden, die
die von ihnen gewünschten Produkte anbieten, ein Oligopol. Die Gestaltung von
Kundenbeziehungen in einem Oligopol ist besonders interessant. Auf der einen Seite
versucht die Unternehmung, ihre Kunden langfristig an sich zu binden, und ist deshalb
auch durchaus zu Preiszugeständnissen bereit. Auf der anderen Seite versucht sie, sich
vor Verlusten durch allzu große Preiszugeständnisse zu schützen und das ,,Preisniveau
am Markt nicht zu verderben". Das geht aber nur durch stillschweigende Übereinkunft
mit den anderen Wettbewerbern, die letztlich den Kunden schadet und das Vertrauen der
Abnehmer darauf, daß das Unternehmen faire Beziehungen zu ihnen unterhalten möchte,
untergräbt.
Eine gute Unternehmenspolitik wird daher darauf gerichtet sein, nur solche Preiszuge-
ständnisse zu machen, die nicht zu Verlusten führen. Absprachen mit Wettbewerbern
sind letztlich nicht geheimzuhalten. Sie zerstören das Vertrauen der Kunden in das
Unternehmen und sind daher im wohlverstandenen Eigeninteresse der Unternehmung zu
vermeiden.

2.3.2.1.2 Die Kundeninformationspolitik


In einer einzelnen Kundenbeziehung spielt die individuelle Ansprache des Kunden eine
große Rolle. Die Unternehmung wird dem Abnehmer das Produkt erklären, die Vorteile
des Einsatzes gerade dieses Produktes in der Unternehmung, sei es zur eigenen Ver-
wendung, sei es zum Weiterverkauf, klar und verständlich erläutern und so den Kunden
an sich binden. Die Unternehmung versucht, den Abnehmer zu überzeugen, die Produkte
zu kaufen. Man nennt ein solches Vorgehen eine ,,Push-Strategie".
80 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Ein solches Vorgehen ist immer dann sinnvoll, wenn eine Unternehmung ihr Produkt
durch die Wertschöpfungskette "pushen" will, indem sie ihr Produkt in die nächste Stufe
der Wertschöpfungskette drückt in der Hoffnung, daß der Abnehmer das Produkt dann
weiter durch die Wertschöpfungskette drückt, bis es schließlich beim Konsumenten
ankommt.
Wenn die Kette zu lang ist und mithin der Druck sehr groß sein muß, bis das Produkt der
Unternehmung beim Endkunden ankommt, mag es sinnvoll sein, die Endkunden direkt
zu informieren in der Hoffnung, daß sie das Produkt bei der Vorstufe, also bei ihrem
Einzelhändler, nachfragen und dieser wiederum seinem Lieferanten einen Auftrag gibt,
bis schließlich der Auftrag bei der Unternehmung ankommt. Man spricht in diesem Falle
von einer ,.PuU-Strategie". Die Unternehmung spricht über Werbemaßnahmen den
anonymen Kunden an.
Zwei Fragen sind in diesem Zusammenhang von Interesse:
1. Wie viel Werbung soll die Unternehmung betreiben?
2. Wie häufig soll die Unternehmung Werbemaßnahmen durchführen?
Die erste Frage läßt sich beantworten, wenn man die Reaktion der Abnehmer auf eine
Werbemaßnahme abschätzen kann. Man kann sicher allgemein sagen, daß die Nach-
fragemenge eine Funktion der Höhe der Werbeausgaben ist, obwohl nach dem bekannten
Ausspruch von Wannamaker die Hälfte der Werbeausgaben verschwendet ist (aber man
weiß eben nicht, welche). Man wird im allgemeinen auch davon ausgehen, daß die
Werbewirkung nicht proportional zur Höhe der Werbeausgaben wächst. Das kann man
allgemein wie folgt schreiben:
(2.22) x= f{w)
dx ~O
dw
2
d x <0
dw 2 - •

Darin sind x die nachgefragte Menge und w die Werbeausgaben.


Wir nennen (2.22) das Gesetz vom abnehmenden Grenzertrag der Werbung. Man
kann auch von einem Gesetz des wachsenden Marktwiderstandes gegen die Werbung in
Abhängigkeit von der Intensität der Werbung sprechen.
Wenn die Werbeausgaben linear mit der Anzahl der geschalteten Werbespots oder mit
der Anzahl der Werbeseiten ansteigen, läßt sich ceteris paribus die optimale Höhe der
Werbeausgaben bestimmen:
Die Umsatzerlöse seien gegeben durch
(2.23) u =x{w). p.
Die Nachfrage 81

Die Kosten der Werbung sind


(2.24) K =kw·w.

Die Optimalitätsbedingung ist:

dU dK
(2.25) -=-
dw dw
und daraus
dx kw
(2.26) -=-
dw p
Darin sind:
U - die Umsatzerlöse
x - die von der Anzahl der Werbespots abhängige Nachfrage
p - der Produktpreis
kw - der Preis je WerbespotlAnzeigenseite
w - Anzahl der WerbespotsiAnzeigenseiten.
Die Unternehmung wirbt also so lange, bis der mit einer weiteren Erhöhung der Werbung
um einen SpotiAnzeigenseite erzielbare Umsatzzuwachs gerade gleich den Ausgaben für
diesen einen Werbespot bzw. diese eine Anzeigenseite ist.
Der Mengenabsatz, der auf einen zusätzlichen Werbespot (eine zusätzliche Anzeige)
zurückgeführt werden kann, ist gleich dem Anteil der Werbeausgaben für einen Spot am
Produktpreis.
Die zweite Frage kann beantwortet werden, wenn man weiß, wie viele Käufer die
Unternehmung bei der Schaltung eines weiteren Werbespots (z. B. in einem Spielfilm)
oder bei Schaltung einer weiteren Anzeige (z. B. an aufeinander folgenden Tagen)
zusätzlich gewinnt. Abbildung 2.7 zeigt die Überlegung in Form einer Lernfunktion
bzw. einer Ausbreitungsfunktion des Wissens über das neue Produkt.
In Abbildung 2.7 ist die Werbewirkung durch die Werbewirkungsfunktion

(2.27) x=A-~
w
und die Werbekostenfunktion (2.24) wiedergegeben. Die konkreten Zahlen lauten:
a = 6, k w =O,375,A = 1O,p = 1.
Die optimale Anzahl der Anzeigenscbaltungen ergibt sich aus der Umsatzfunktion

(2.28) U = p·x = pA- paw- 1


82 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

fiir gegebenen Preis p und aus der Werbekostenfunktion (2.24). Die Optimalitätsbedin-
gung "Grenzerlös gleich Grenzkosten" lautet:

(2.29) U'=K'= pa =k
2 w'
w
und daraus erhält man die optimale Zahl der Schaltungen

(2.30) w=Ja. ~ .
Im gegebenen Falle der Abbildung 2.7 sieht man leicht, daß bei vier Schaltungen die
Parallele der Kostenkurve die Ertragskurve tangiert. Der Grenzertrag ist hier gleich den
Grenzkosten der Werbung.
Dieses Ergebnis hängt entscheidend von der Werbewirkungsfunktion (2.27) ab. Sie ist
der formale Ausdruck der Annahme, daß mit jeder Schaltung weniger neue Interessen-
ten erreicht werden. Wie viele neue Kunden durch jede Schaltung hinzugewonnen
werden können, ist eine empirische Frage. Im Anhang 2.4 findet sich eine andere
formale Darstellung des Gesetzes abnehmender Grenzerträge der Werbung.

x
K

A 10
x(w)
9
8
7
6
5
4
3 K(w)
2

o~~------------~----------------. w
o 2 3 4 5 6 7 8

Abbildung 2.7: Wirkung von Werbespots/Anzeigen


Die Nachfrage 83

2.3.2.1.3 Die optimale Kombination von Informations- und Preispolitik


Natürlich will die Unternehmung nicht wissen, wie sie werben soll, wenn der Preis
gegeben ist, oder wieviel sie mit dem Preis heruntergehen soll, wenn das Werbebudget
fest ist. Sie will vielmehr wissen, ob sie lieber etwas mehr für Werbung ausgeben sollte
oder etwas mehr an Preissenkungen vornehmen sollte.
Das allgemeine Prinzip, nach dem eine solche Abwägungsentscheidung getroffen werden
muß, ist leicht formuliert.
Gib gerade soviel mehr an Werbung aus, daß der Grenzertrag der
Werbung gleich den Grenzkosten der Werbung und der Grenzertrag
der Preissenkung gleich den Grenzkosten der Produktion ist und daß
die Grenzkosten in beiden Verwendungen gleich sind.
Dieses Theorem heißt das Zeuthen- Theorem. Seine Ableitung findet sich im An-
hang 2.5 zu diesem Kapitel.

2.3.2.2 Die Einflußfaktoren der langfristigen Nachfrage


Faktoren, die die langfristige Nachfrage nach Produkten des Unternehmens beeinflussen,
sind:
- die Produktinnovation,
- die Produktgestaltung,
- die Vertriebsorganisation.

2.3.2.2.1 Die Produktinnovation


Als Innovation wird ein neues Produkt (oder auch eine neue Dienstleistung) bezeichnet,
das auf Forschung und Entwicklung beruht und am Markt eingeführt wird und das eine
bestimmte Gruppe von Käufern bisher nicht kannte. Im allgemeinen gehört zur Defini-
tion eines neuen Produkts auch, daß es die Bedürfnisse dieser Kunden besser befriedigt
als die bisher bekannten Produkte.
In der Praxis ist es am einfachsten, wenn man jede neue Produktnummer, die ein
Unternehmen einem Produkt gibt, das in seinen Verkaufskatalog aufgenommen wird, als
eine Innovation bezeichnet. Dabei mögen dann auch Produktinnovationen sein, die nur
andere, nicht aber notwendigerweise bessere Produkte sind. Wenn Bürostühle bisher vier
Beine haben und ein Unternehmen einen Stuhl mit fünf Beinen auf den Markt bringt, ist
das eine Innovation, weil Bürostühle mit fünf Beinen weniger leicht kippen als Büro-
stühle mit vier Beinen (deshalb sind sie inzwischen auch von der Berufsgenossenschaft
vorgeschrieben). Wenn ein Traktor für den landwirtschaftlichen Betrieb mit einer
klimatisierten Fahrerkabine ausgestattet wird, ist das eine Innovation, weil der Bauer auf
einem solchen Traktor an heißen Tagen länger sein Land bestellen kann als auf einem
nichtklimatisierten Traktor.
84 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Innovationen entstehen aus Forschungs- und Entwicklungsarbeiten in der Unternehmung.


Die Ausgaben, die eine Unternehmung für neue Produkte tätigen muß, ehe sie am Markt
eingeführt werden können, sind beträchtlich. Darauf wird im achten Kapitel näher
eingegangen.
Für die Entwicklung eines neuen Produktes sind die Wünsche der Kunden ausschlag-
gebend. Häufig mag es sich um Spezialentwicklungen für einen wichtigen Kunden
handeln. Die Produktinnovation für den Lieferanten ist dann zugleich eine Prozeßinno-
vation für den Abnehmer, der das neue Produkt seines Lieferanten im eigenen Produk-
tionsprozeß einsetzt, um seine Produkte billiger herstellen zu können.
Wenn die Unternehmung ein neues Produkt für den breiten Markt entwickelt, dann muß
sie die Wünsche der Kunden erkennen, sie messen und sie schließlich in eine neue
Produktidee umsetzen. Diese entsteht aus der sorgfältigen Analyse der Kundenwünsche
und dem Vergleich mit der Beurteilung des gegenwärtig angebotenen Produkts der
Unternehmung durch die Kunden.
Eine solche Analyse setzt zunächst beim einzelnen Kunden an. Nehmen wir zunächst an,
er kenne die Produktmerkmale, die für ihn wichtig sind. Er sieht diese Merkmale in dem
bisherigen Produkt mehr oder weniger erfüllt. Abbildung 2.8 zeigt das Ergebnis der
Untersuchung des ProduktprorJls eines Kunden.

Gewicht Ausprägung (a) Distanz Distanz mal


Kriterium (g) 1 2 3 4 5 6 7 (d) Gewicht (dg) (dg)2

\
1 0,17 -1 -0,17 0,0289

>
2
3
0,15
0,23
°
+2
0,00
+0,46
0,0000
0,2116

4 0,17 +1 +0,17 0,0289

5
6
0,11
0,17
< 'x
-1
+1
-0,11
+0,17
0,0121
0,0289

1,00 +0,33 +0,52* 0,5571 **

* Spaltensumme

** D =~~(gid;'f =JO,3104 =0,5571

Abbildung 2.8: Produktprofil- Kunde A, Altprodukt


Die Nachfrage 85

Für die Produktentwicklung besonders bedeutsam ist, daß es einerseits nur zwei
Schwachstellen (Merkmale 1 und 5) gibt und daß andererseits das vom Kunden A am
stärksten gewichtete Merkmal 3 am stärksten übererfüllt ist. Auch die Merkmale 4 und 6
sind übererfüllt.
Zur Beurteilung des Produkts kann man entweder den Erfüllungsgrad in einem einfachen
Scoring-Modell bestimmen oder das Distanzrnaß verwenden. Ein Scoring-Modell ordnet
einzelnen Produktmerkmalen Gewichte und Ausprägungen zu und verarbeitet sie zu
einem Maß für das Produkt, die sog. Score.
Die Score des Produktes ist

gi - Gewicht des Kriteriums


ai - Ausprägung
S - Score
i = 1, ... ,6 Merkmale.
Die Score ist, wie man aus Abbildung 2.7 leicht nachrechnet, 4,52.
Wenn man jedoch deutlicher zum Ausdruck bringen will, daß es sowohl Schlecht-
erfüllung als auch Übererfüllung der Erwartungen des Kunden hinsichtlich bestimmter
Merkmale des Produktes gibt, dann bietet sich als Distanzmaß das semantische Diffe-
rential 14

(2.32)

an. Darin sind:


D Semantisches Differential
di - die Distanz der Bewertung eines Kriteriums von der Ausprägung 4:
,,Merkmal wird durch das Produkt erfüllt".
Abbildung 2.8 zeigt, daß das semantische Differential + 0,56 ist, also nicht so sehr
verschieden von der einfachen gewichteten Distanz von 0,52 (Score 4,52 abzüglich
Ausprägung 4). Insgesamt ist der Kunde A mit dem Produkt sehr zufrieden. Der
Meßbereich von D liegt, wie man leicht nachrechnet, zwischen 0 und 3,0.
Wenn nun aber das Produkt keine Spezialanfertigung für den Kunden A ist, sondern ein
Produkt für eine breite Käuferschicht, dann ist das Urteil des Kunden A allein nicht
ausschlaggebend.

14 Das Semantische Differential kann als eine spezielle Form des Idealpunktmodells interpre-
tiert werden. Vgl. allgemein zu Präferenzmodellen Brockhoff, Klaus: Produktpolitik, 4. Auflage,
Stuttgart 1999, S. 154f.
00
A B C 0'1

g d dg (dg)2 g d dg (dg)2 g d dg (dg)2


1 0,17 -1 -0,17 0,03 0,29 -1 -0,29 0,08 0,20 +2 +0,40 0,16
2 0,15 +0,00 0,00 0,15 -2 -0,30 0,09 0,08 +1 +0,08 0,01
3 0,23 °
+2 +0,46 0,21 0,18 0,00 0,00 0,21 +2 +0,42 0,18
4 0,17 +1 +0,17 0,03 0,21 °
+1 +0,21 0,04 0,06 -1 -0,06 0,004
5 0,11 -1 -0,11 0,01 0,05 -2 -0,10 0,01 0,25 -3 -0,75 0,56
6 0,17 +1 +0,17 0,03 0,12 +1 +0,12 0,01 0,20 +2 +0,40 0,16
1,00 +0,33 +0,52* 0,5571 ** 1,00 -0,5 -0,36* 0,4925** 1,00 +0,50 +0,49* 1,0339**

D E F G
g d dg (dg)2 g d dg (dg)2 g d dg (dg)2 g d dg (dg)2
~
1 0,15 -2 -0,30 0,09 0,16 0,00 0,00 0,18 +1 +0,18 0,03 0,17 0,00 0,00
2 0,15 0,00 0,00 0,16 °
+1 +0,16 0,03 0,25 +2 +0,50 0,25 0,26 ° 0,00 0,00
[
0:
° ° ~
3 0,21 -2 -0,42 0,18 0,16 -1 -0,16 0,03 0,16 +1 +0,16 0,03 0,16 +2 +0,32 0,10 I
4 0,14 +2 +0,28 0,08 0,16 +1 +0,16 0,03 0,05 -3 -0,15 0,02 0,04 0,00 0,00
° W
5 0,18 +1 +0,18 0,03 0,20 0,00 0,00 0,19 +2 +0,38 0,14 0,20 -3 -0,60 0,36
° G:
CI>
6 0,17 -3 -0,51 0,26 0,16 +1 +0,16 0,03 0,17 +0,00 0,00 0,17 +1 +0,17 0,03
° ~
1,00 -0,66 -0,77* 0,7983** 1,00 +0,33 +0,32* 0,3200** 1,00 +0,50 +1,07* 0,6891 ** 1,00 0,00 -0,11* 0,7000** S,
* Spaltensumme 2
** Quadratwurzel aus der Spaltensumme

Abbildung 2.9: Produktprofile bei sieben Kunden


I,
i
Die Nachfrage 87

Die Unternehmung muß vielmehr viele Kunden nach ihren Wünschen befragen und diese
dann dem Profil des derzeit angebotenen Produktes gegenüberstellen. Ob daraus
Informationen für die Entwicklung eines neuen, besseren Produktes zu gewinnen sind,
mag die folgende Überlegung zeigen.
Nehmen wir an, daß die Befragung von sieben Kunden zu dem in Abbildung 2.9 wieder-
gegebenen Bild führt.
Man kann es offenbar nicht allen Kunden recht machen. Gleichwohl zeigt schon Abbil-
dung 2.9, daß vier Kunden mit der Erfüllung von Kriterium 5 unzufrieden sind. Wir
wollen zunächst die Zufriedenheit des ,,Durchschnittskunden" ermitteln und dann
Maßnahmen der Produktverbesserung erörtern. Abbildung 2.10 zeigt die Zufriedenheit
des durchschnittlichen Kunden mit dem Produkt.
Abbildung 2.10 zeigt, daß das Kriterium 5 verbessert werden muß. Soweit die Über-
erfüllung der Kriterien 3, 4 und 6 Kosten verursacht, muß geprüft werden, ob diese
Kosten gespart und so der Preis, den die Kunden für das Produkt bezahlen müssen,
reduziert werden kann, ohne daß die Zufriedenheit der Kunden mit dem Produkt leidet.
Im allgemeinen sind die Kunden nicht bereit, für eine Produktqualität zu bezahlen, die
sie gar nicht erwarten und nicht brauchen.

Gewicht Ausprägung (a)**** Distanz


Kriterium (g)* 1 2 3 4 5 6 7 (d) (dg) (dg)2

1 0,19 'I'
° 0,00 0,00
2 0,17
° 0,00 0,00
3
4
5
0,19
0,12
0,17
<
D +1
+1
-1
+0,19
+0,12
-0,17
0,04
0,01
0,03
6 0,17 ~ +1 +0,17 0,03
1,00** +0,31 ** 0,3317***

* arithmetisches Mittel der Gewichte


** Spaltensumme

*** D = ~~(gjdjf

**** Median der Einzelausprägungen

Abbildung 2.10: Ausprägung, Distanz und semantisches Differential des Durch-


schnittskunden
Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Nehmen wir nun zweitens an, die Kunden kennen die Merkmale nicht einmal genau, die
für sie bei der Kaufentscheidung wichtig sind. Sie kennen aber eine Reihe von
Produkten, die dem Produkt der Unternehmung "ähnlich" sind, und sie vermögen auch
zu bestimmen, wie ähnlich die anderen Produkte dem Produkt sind. Schon mit so wenig
Aussagen ist es der Unternehmung möglich, auf die kaufentscheidenden Merkmale
zuruckzuschließen, die sich bei direkter Befragung nicht so leicht herausarbeiten lassen
würden.
Man nennt die Verfahren, die in einer solchen Situation der Unkenntnis von kaufent-
scheidenden Produkteigenschaften eingesetzt werden, Verfahren der mehrdimensio-
nalen Skalierung. Die folgende Abbildung 2.11 zeigt das Ergebnis einer solchen
mehrdimensionalen Skalierung. Sie wurde für den Markt alkoholfreier Getränke
durchgeführt.

Alkoholfreie Getränke

,_._. "Part " -----


+6
...
",-!o""'-.'.-'.-.'-.'.-.'-..' - i

Erfrischungsgetränke

"Ernährung" 7
._. _. _. J.. __ ._. _. _. _. _. _. __+!
._,' Wässer

I.
~ _. - . - , - , - . - . - . - . - . - , - . ' -j

, 4+ l'
, Säfte
j 10
,! +3 . "Durst"
.L..-...s.... ..L.. ....... . . . . , . . · · · ••• ,., ••• , •••• , ---_._,---

Abbildung 2.11: Eigenschaftsräume nichtalkoholischer Getränke 15

15 Die abgebildeten Getränkegruppen sind: 1 Diätnektare, 2 Diätetische Erfrischungsgetränke,


3 Fruchtsäfte, 4 Fruchtnektare, 5 Innovative Erfrischungsgetränke, 6 Limonaden, 7 Mineralstoff-
getränke, 8 Natürliche Mineralwässer, 9 Tafelwässer, 10 Gemüsesäfte. Die Einteilung in die
übergeordneten Gruppen Säfte, Erfrischungsgetränke und Wässer (Rechtecke im Hintergrund)
Die Nachfrage 89

Die Abbildung zeigt, daß sich die Produkte innerhalb dreier Gruppen besonders ähnlich
sind, daß zwischen den Gruppen jedoch Unterschiede bestehen. Die multidimensionale
Skalierung hat drei Dimensionen isoliert, in denen die Produkteigenschaften ausgedrückt
werden. Die Interpretation dieser Dimensionen nimmt die Unternehmung nach ihrer
subjektiven Kenntnis des Marktes vor. Hier wurden sie als: vorwiegend gegen den Durst,
besonders nährreich, gut geeignet als Partygetränk, interpretiert. Eine solche Interpreta-
tion heißt natürlich nicht, daß ein Getränk, das als Partygetränk geeignet angesehen wird,
nicht auch den Durst löschte, oder daß ein Getränk, das als besonders gesund empfunden
wird, sich nicht auch als Partygetränk eignete und auch so verwendet würde. In der
Praxis bildet daher die mehrdimensionale Skalierung auch nur die Vorstufe zu weiteren
methodischen Untersuchungen der Produkte, mit denen das relative Gewicht dieser
Eigenschaften und Merkmale ermittelt wird.
Produktinnovationen sind mehr als Produktverbesserungen. Viele Produktinnovationen
treffen zunächst auf heftigen Widerstand. Wir wissen das nicht nur aus der Geschichte
der Eisenbahnen oder des Automobils, sondern auch von heute scheinbar so selbstver-
ständlichen Innovationen wie dem Stahlschiebedach. Die Verwendung von Styropor
hatte tiefgreifende Veränderungen der Trink- und Eßgewohnheiten der Menschen in den
verschiedensten Erdteilen zur Folge. Der Einfluß des Internet auf die menschliche
Gesellschaft läßt sich heute noch gar nicht abschätzen.
Das heißt: Produktinnovationen befriedigen nicht nur Bedarf, sie wecken Bedarf. Die
Bedürfnisse der Menschen sind vorhanden, aber viele wissen nicht, womit sie diese
Bedürfnisse am besten befriedigen können. Wenn der Unternehmer eine neue Idee hat,
wie er die vorhandenen Bedürfnisse besser befriedigen kann, und ein neues Produkt
dafür entwickelt, dann richtet sich das Bedürfnis auf die Befriedigung mit diesem
Produkt: es entsteht der Bedarf. Bedarf führt zu Nachfrage, wenn der Kunde das
erforderliche Geld hat.

2.3.2.2.2 Die Produktgestaltung


Der Abnehmer möchte nicht nur ein gutes, sondern auch ein ansprechendes Produkt
haben. Das gilt nicht nur für das Design des Produktes selbst, sondern auch für seine
Aufmachung und Verpackung. Unter dem Design eines Produktes versteht man seine
Formgebung. Die Formgebung hat nicht nur ästhetische Wirkungen, sondern vielfach
auch praktische Bedeutung. Ein formschönes Auto mag auch einen niedrigen Luft-
widerstandswert haben und daher besonders wenig Benzin verbrauchen. Eine form-
schöne, vollverkleidete Bettenrolle unter einem Krankenhausbett mag besonders hygie-

entspricht der Einteilung der Vereinigung Alkoholfreie Getränke-Industrie e.V. Die dunklen
Vierecke sind das Ergebnis der Gruppenbildung durch die nichtmetrische mehrdimensionale
Skalierung. Am Beispiel der Mineralstoffgetränke (7) erkennt man die Problematik einer indu-
strieseitigen Definition von Produktgruppen. Bezüglich der Mineralstoffgetränke läßt sich aus
Sicht der Konsumenten eine deutliche Nähe zu den Wässern entdecken. Sie gehören allerdings
gemäß der Produktsysternatik der deutschen Getränke-Industrie zu den Erfrischungsgetränken.
90 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

nisch sein, weil sich um ihre Achse keine Fusseln sammeln können. Mancher viereckige
Sessel mag zum Stil der Architektur eines Hauses passen, aber sehr unbequem sein. In
manchen Kulturen wird auf formschöne Produkte mehr Wert gelegt als in anderen. In
allen Kulturen aber gilt, daß ein wenig ansprechend gestaltetes Produkt sich bei gleicher
Qualität schlechter verkauft als ein Produkt mit gutem Design.
Jahrzehntelang war die deutsche Weinflasche ein Verpackungsmittel: grün für Mosel-
und braun für Rheinwein. Inzwischen hat der Tetra Brik Verwendung als Verpackungs-
mittel für Wein gefunden, und eckige blaue Flaschen gelten als besonders "schick". Als
ein deutscher Weinhändler einen Supermarkt davon überzeugte, statt grüner oder brauner
Flaschen auch gemischtfarbige Flaschen zu akzeptieren (die in der Glashütte beim
Übergang von grünen auf braune Flaschen entstehen und im allgemeinen wieder
eingeschmolzen werden), weil das einen Preisnachlaß von einigen Pfennigen ermög-
lichte, behaupteten manche Kunden anschließend: ,,Der Wein in der bräunlich-grünen
Flasche hat viel besser geschmeckt!". Daran erkennt man, welche Bedeutung die
Verpackung für den Wiederkauf von Produkten haben kann. Das Weihnachtspapier, die
"Christmas wrappings" des texanischen Kaufhauses Nieman-Marcus, war schließlich so
berühmt, daß es von den Kunden ebenso geschätzt (und von den Konkurrenten imitiert)
wurde wie der Inhalt.

2.3.2.2.3 Die Vertriebsorganisation


Die Umsatzerlöse hängen auch von der Form der Belieferung des Kunden ab. Viele
Kunden, vor allem im industriellen Bereich, erhalten eine Just-in-Time-Belieferung.
Sobald sie den Werkstoff in ihrer Produktion benötigen, soll er verfügbar sein, und zwar
ohne daß ein Lager dazwischengeschaltet werden muß. Das erfordert eine Belieferung
direkt durch den Hersteller.
In vielen Fällen ist es eine strategische Entscheidung der Unternehmung, ob sie die
Kunden direkt oder über eine unternehmensfremde Vertriebsorganisation, z. B. Groß-
händler und Einzelhändler, beliefern will. Die Belieferung der Kunden durch eine eigene
Vertriebsorganisation sichert einen direkten Informationsfluß über die Bedürfnisse des
Kunden, über seine Produktentwicklung, über seine Zufriedenheit mit dem Produkt und
mit dem Service der Unternehmung. Die Vertriebsorganisation übernimmt vielfach auch
die technische Kundenberatung und gewährleistet, daß Produktentwicklungen beim
Kunden in Zusammenarbeit mit den Entwicklungsteams der Unternehmung durchgeführt
werden. Die Lieferung über selbständige Handelsvertreter, Großhändler und Einzel-
händler ist dort strategisch sinnvoll, wo es auf das unternehmerische Element dieser
Vertriebsorganisation ankommt, sei es, daß die Händler eigene Reparaturwerkstätten
betreiben oder daß sie mehrere Produzenten vertreten und dadurch economies 0/ scope
erwirtschaften können.
Gelegentlich wird die Entscheidung über die Form der Vertriebsorganisation auch als
eine taktische Frage angesehen. Dann entscheidet ein Kostenvergleich zwischen der
eigenen und der selbständigen Vertriebsorganisation. Abbildung 2.12 zeigt diesen
Kostenvergleich graphisch.
Die Nachfrage 91

fremde}
Vertriebsorganisation

~----~----------~----------------------------.x

Abbildung 2.12: Eigene oder fremde Vertriebsorganisation

In Abbildung 2.12 sind die Kosten K und die Absatzmenge x eingetragen. Eine eigene
Vertriebsorganisation verursacht fixe Kosten und nur geringe leistungsabhängige
Kosten. Die fremde Vertriebsorganisation dagegen verursacht nur variable Kosten in
Form der Vertreterprovision oder der Händlermarge. Dann gibt es eine kritische
Absatzmenge x·. Wird sie überschritten, ist die eigene Vertriebsorganisation kosten-
günstiger.
In der Praxis merken viele Unternehmungen erst dann, wenn sie die Wohlstandsent-
wicklung ihrer Vertreter, gelegentlich auch deren nachlassendes Engagement beobach-
ten, daß der kritische Punkt x· bereits weit überschritten ist.
92 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Anhang 2.1: BeziehungsspezirlSche Investitionen

Gegeben seien zwei Unternehmungen, A und B. A liefert ein Vorprodukt an B. B stellt


daraus ein Endprodukt her. Zum Zeitpunkt 1, in dem A und B in Verbindung miteinander
treten, sind die genauen Anforderungen von B an das Vorprodukt noch nicht bekannt.
Um pünktlich liefern zu können, muß A aber bereits Mitarbeiter einstellen, die das
Vorprodukt konstruieren, wenn die Anforderungen von B im Zeitpunkt 2 bekannt
werden. Die Gehälter flir die Konstrukteure betragen hA während der Zeit, bis die
Anforderungen an das Vorprodukt genau spezifiziert sind. Es sei ferner angenommen,
daß der Vertrag einen Festpreis für das Vorprodukt vorsieht.
Dann ist der Gewinn von A

(A2.1.1) GA = P - c - h ~ .

Darin sind:
c - die Produktionskosten von A
h~ - die relationsspezifischen Investitionen von A bei Selbständigkeit von A und B.
p - der Preis für das Vorprodukt.
Es liegt auf der Hand, daß das Maximum von GA bei h ~ = 0 liegt: A kann nicht in
Konstrukteure investieren.
Das ist sicher nicht optimal. Wäre A ein unselbständiger Teil von B, so würde B kalku-
lieren:

(A2.1.2) GB = R~f)- c - hf

mit hf - die relationsspezifischen Investitionen von A bei Unselbständigkeit von A,


woraus die Optimalitätsbedingung

(A2.1.3) R'~f)= 1
folgt; und wegen R' ~f» 0 folgt, daß hfpositiv und verschieden von 0 ist. R~f)
bezeichnet den von den relationsspezifischen Investitionen von A abhängigen Erlös von
B. hf sind die relationsspezifischen Investitionen von A, wenn die Unternehmung A
unselbständige Sparte von B (nach Fusion von A und B) ist. Sind relationsspezifische
Investitionen in eine Kundenbeziehung erforderlich, ohne daß diese vertraglich abgesi-
chert werden können, da die Vertragsbedingungen bei Abschluß eines langfristigen
Vertrages nicht bekannt sind, dann kommt ein langfristirer Vertrag nicht zustande. Es
wird weniger investiert, als gesellschaftlich optimal wäre \/d < hf).
Angenommen, A und B würden sich in der Periode 1 darauf einigen, den Gewinn, der in
Periode 2 erzielt wird, zu teilen. Dann würde sich der Gewinn von A ergeben aus
Anhang 93

(A2.1.4) GA = p-c-hI +o,5~~I)-c).


Darin sind h I die relationsspezifischen Investitionen von A bei Gewinnteilung.

Die Optimalitätsbedingung lautet:

(A2.I.S) R'~I)= 2,
und wegen R'~I» 0 und R"~I)= 0 für alle hI folgt daraus, daß
(A2.1.6) hAS < hAT < h AF '

wobei S den Fall der Selbständigkeit, T den Fall der Gewinnteilung und F den Fall der
Fusion zwischen A und B bezeichnet.
Auch im Falle einer vertraglich vereinbarten Gewinnteilung wird von A weniger als
optimal in die Beziehung zu B investiert.
B erkennt das. Er weiß, daß sein Umsatzerlös von den spezifischen Investitionen des A,
nämlich h A , abhängen. Er kann aber A nicht dazu bringen, diese Investition zu tätigen,
wenn A nicht sicher sein kann, daß er diese beziehungsspezifischen Investitionen auch
aus den Erlösen von A decken kann. B könnte nämlich im Zeitpunkt 1, wenn der
unvollständige Vertrag durch Spezifikation des Vorprodukts vervollständigt wird, sagen,
A hat ja jetzt seine Investitionen getätigt, die Konstrukteure sind ,,sunk costs" ("Schnee
von gestern"), ich stecke den Gewinn, der aus der beziehungsspezifischen Investition von
A mir zuwächst, ganz oder doch zumindest teilweise ein.

..
B könnte aber A auch durch einen langfristigen Vertrag dazu bewegen, die aus seiner
Sicht optimale Investition hA > 0 zu tätigen. Dazu müßte B dem A eine Beteiligung an
den Kosten hA für die Konstrukteure anbieten. Nehmen wir an, B kennt die Erlösfunk-
tion R(hA ) und die Kosten c von A, dann kann er das optimale h~ bestimmen. B bietet
nun A an, die Investitionskosten h~ zu erstatten (obwohl B ja weiß, daß er erst in der
Periode 2 die Anforderungen an das Vorprodukt genau kennt). Dann ist der Gewinn von
A

..
Man sieht leicht, daß A nun versucht ist, das Geld hA einzustecken und die Investition
h ~ = 0 zu setzen. Das muß B natürlich verhindern. Er muß also in den langfristigen
Vertrag mit A eine genügend große Vertragsstrafe V für den Fall aufnehmen, daß A nicht
h~ investiert (V > h~). Ahat dann die Gewinnfunktion
(A2.1.8) G= p-c+h~ -min~tV},
und A wird folglich h ~ = h ~ investieren und den Gewinn p - c realisieren.
94 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Das Beispiel zeigt: Bei dem kurzfristigen Vertrag investiert A nicht, weil er sich damit in
eine hold-up-Situation begäbe. B könnte ihn auf einen Preis hinunterdrücken, der die
beziehungsspezifischen Investitionen h A nicht deckt. Bei dem langfristigen Vertrag
investiert A nicht, weil er die Vorauszahlung von B in Höhe von h~ kassieren und dann
B erpressen könnte, ihm einen höheren Preis für das Vorprodukt zu bezahlen. Beide
können sich gegen diese Ausbeutungssituation nur schützen, indem sie Kostenersatz für
die beziehungsspezifischen Investitionen und eine hohe Strafe für den Fall, daß die
Investition dennoch nicht getätigt wird, vereinbaren.
Anhang 95

Anhang 2.2: Optimale Absatzmenge und optimaler Preis bei unvollkommenem


Wettbewerb

Die Gutenberg-Absatzfunktion:

(A2.2.1) PA = a - 2bxA + Cj sinh(PB - PA)'

Kostenfunktion :

Gewinnfunktion g:

(A2.2.3) a+k A 12 cf.. ( )l( ) ak A


gA =--PA --PA +-lSlnh PB - PA :r PA -k A ----FA
2b 2b 2b 2b

Optimalitätsbedingung: dg A = 0
dPA

Das Lösungsgebiet wird begrenzt durch


(A2.2.S) PA = a, also den Sättigungspreis, als Obergrenze bzw. durch

(A2.2.6) PA = k A' also die variablen Kosten als Untergrenze.

Bei weniger aggressiver Preispolitik ist das Lösungsgebiet kleiner und folgt aus
(A2.2.7) gA = 0 .

Die Unternehmung will auf jeden Fall keine Verluste machen.


In Abbildung A2.2.1 sind Isogewinnlinien gA = 3,4 und g B = 3,2 eingetragen. Sie
begrenzen eine Gewinnlinie, in der alle Preiskombinationen PA' PB liegen, die von den
Konkurrenten nicht verändert werden. A kann allerdings auch einen Gewinn von
gA = 4,2 erzielen, wenn die Unternehmung ihren Preis von 10 DM auf 4 DM senkt und
B ihren Preis von 11 DM nicht verändert. Andererseits kann B ihren Gewinn von 3,2 auf
3,4 erhöhen, wenn die Unternehmung ihren Preis von 11 DM auf 4,90 DM senkt und A
ihren Preis von 10 DM beibehält. Die Punkte A und D sind jedoch langfristig nicht stabil,
und wenn die Unternehmungen einen solchen "oligopolistischen Geheimwettbewerb"
betreiben, werden sie sich nach einiger Zeit im Punkt D befinden, in dem A einen Verlust
von 1,6 und B einen Verlust von 1,5 machen. Man nennt die beiden gestrichelten Felder
außerhalb der Preislinse CE "Schnibbeloasen". Sie sind keine stabilen Gleichgewichts-
gebiete. Allerdings lockt die Situation im Punkt C beide Konkurrenten dazu, die Preise in
die Schnibbeloasen hinein zu senken, in der Hoffnung, daß der Konkurrent es nicht
merkt.
96 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

PA '<t
C"l
11 Q:l
o!
13,19

11,12

9,05

6,98

4,91

2,84

0,77 -t---.----T-L---r---r------,r------y-----~ Ps
0,77 2,84 4,91 6,98 9,05 11,12 13,19

Abbildung A2.2.1: Lösungsgebiete

PA = 20 - lOxA + 0,2 sin h (PB- PA)


KA =2,55xA + 10

PB = 20 - lOxB+ 0,2 sin h (PA - PB)


K B = 2,84xB + 10

In Abbildung A2.2.1 ist der Parameter c, der die oligopolistische Interdependenz mißt,
im mittleren Bereich. Je kleiner c, um so weniger spüren die Unternehmungen die
Konkurrenz. Das Lösungsgebiet ist groß, und die Preise sind praktisch unabhängig
voneinander (Abbildung A2.2.2). Ist dagegen c sehr groß, hängen die Preise so stark
voneinander ab, daß die Preise praktisch gleich sind. Man spricht in diesem Fall von
"oligopolistischem Zwang" in der Preispolitik (Abbildung A2.2.3).
Anhang 97

PA

20 kA Preisobergrenze A

18

16

14

gA =9
12
Kammlinie
C
10
gA =9 c:l

1
0

'"11.
0 0\ 0\
8 11
Oll " Oll
11
0
ID
11
Oll
.
gA= 6 ~
6

4
gA = 0
2
kB

0 PB
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Abbildung A2.2.2: Lösungsgebiete


PA =20 - 8xA + 0,0001 sin h (PB- PA)
KA = 2xA + 1

PB =20 - 8x B+ 0,0001 sin h (PA - PB)


KB = 2x B + 1
98 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

20
KammlinieB

18

16 P" = 20 - 8x" + 10 sin h (Po - p,J

K" = 2x" + 1
14

12

10

4
Kamrnlinie A

2 -6~-4-T~=---~~--------;---------------------~

o ~--~~--.----,----.----.~--r----r--~r---.----,~ PB
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Abbildung A2.2.3: Lösungsgebiete


PA = 20 - 8xA+1O sin h (PB- PA)
KA =2xA + 1

PB =20 - 8x B+ 10 sin h (PA - PB)


KB =2xB + 1
Anhang 99

Anhang 2.3: Anzahl der Anbieter und Kartellwahrscheinlichkeit 16

Angenommen, auf einem Markt seien n Anbieter tätig. Sie können zu jedem Zeitpunkt in
einer endlich oder auch unendlich langen Periode drei Entscheidungen treffen: die
Entscheidung
1. zu kooperieren oder zu konkurrieren,
2. in einer Kooperation mit anderen Anbietem eine Quote für alle optimalen Gesamt-
angebote vorzuschlagen,
3. eine bestimmte Menge zu produzieren.
Alle Anbieter haben die gleiche Kostenfunktion
(A2.3.t) Ki = KF + cXi
mit Gesamtkosten des i-ten Anbieters
KF - fixe Kosten
C variable Kosten
Xi - Angebotsmenge des i-ten Anbieters
und sehen sich der gleichen Gesamtnachfragekurve auf dem Markt gegenüber

(A2.3.2) p= {
a-bX
fü r j O:::;X:::;~
b.

° X>~
b

Darin ist: X = LXi'


Definiert man die Bruttogewinnspanne bzw. den Deckungsbeitrag pro Stück d als
(A2.3.3) d =p- C ,

so kann man mit den Vereinfachungen b = 1 und a = 1 + C den gesamten Deckungs-


beitrag des Anbieters schreiben
(A2.3.4) D i = g . Xi

und für die Beziehung zwischen dem Deckungsbeitrag D und der gesamten Absatzmenge
X schreiben
1-X O:::; X:::; 1-c
(A2.3.5) dg = { _ c für { .
X >1+c

16 V gl. Selten, Reinhard: A Simple Model of Imperfect Competition, Where 4 Are Few and 6
Are Many, in: International Journal ofGame Theory, 2 (1973), S. 141-201.
100 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Die Unternehmung will den gesamten Deckungsbeitrag D j maximieren.


Die Lösung wird in einem dreistufigen Spiel ermittelt:
Auf der Stufe der Kooperationsentscheidung trifft die Unternehmung nur eine Ja/Nein-
Entscheidung.
Auf der zweiten Stufe der Quotenentscheidung trifft die Unternehmung die Entschei-
dung, eine Lieferquote Yi festzulegen. Das Quotenangebot trifft jede Unternehmung
gleichzeitig mit allen anderen. Es werden also keine Quoten ausgehandelt. Wenn alle
vorgeschlagenen Quoten sich genau zu dem gewinnmaximalen Gesamtangebot auf-
addieren, kommt eine "bindende Kartellvereinbarung" zustande, andernfalls nicht.
Auf der dritten Stufe der Angebotsentscheidung legt die Unternehmung die Ange-
botsmenge fest. Für diese Menge gilt die Bedingung
(A2.3.6) O:$; Xi:$; Yi.

Zwar kennt die Unternehmung alle Quotenangebote Yj, die Summe aller Quotenange-
bote Y und auch die Anzahl derjenigen Wettbewerber, die noch keine Kooperations-
entscheidung getroffen haben, wie auch die Gesamtmenge X, sie kennt aber nicht die
Angebotsentscheidungen der anderen Wettbewerber.
Die Lösung wird im "roll-back- Verfahren" gefunden, bei dem zunächst die Lösung der
dritten Stufe, dann die der zweiten Stufe und schließlich die der ersten Stufe ermittelt
wird.
Ein solches Spiel kann in Form eines Spielbaums anschaulich dargestellt werden.
Abbildung A2.3.1 zeigt den Spielbaum für drei Anbieter.
I bezeichnet die Informationen, die den Spielern jeweils zur Verfügung stehen. Die
Zahlen 1, 2, 3 in den gestrichelten Kästchen, die die Informationen andeuten sollen,
beziehen sich auf die Entscheidungssituation des jeweiligen Spielers.
Anbieter 1 kennt den gesamten Baum, aber nicht die Entscheidungen der Wettbewerber 2
und 3. Geht er nach links (I), dann kann er je nach den Entscheidungen der anderen
Wettbewerber einen Gewinn von (4; 0; 0; 0) erzielen. Geht er nach rechts (r), kann er
einen Gewinn von (3; 0; 0; 5) erreichen. Angenommen, er geht nach rechts, um den
Gewinn von 5 zu erzielen. Wettbewerber 2 kann dann (6; 0; 0; 5) erreichen. Er wird also
nach links gehen. Dann bleibt für den Wettbewerber 3 der Gewinn von (6; 0) übrig. Er
wird auch nach links gehen. Dann aber erzielt 1 nur 3 und nicht die erhofften 5. Folglich
ist ihm der Gewinn von 4 lieber, er wird also nach links gehen. Er könnte den Gewinn
von 5 nur dann erreichen, wenn er nach rechts ginge und die Wettbewerber 2 und 3 sich
absprächen, beide nach rechts zu gehen. Das aber setzt eine bindende Kartellabsprache
voraus.
Anhang 101

~l ~l ~l ~l ~l ~l ~l ~l
i~Y-r_----Y~i i~V-----Y~i
1--\1--------I 1---\1-------I
1 r I r

1____ - 1_______1
1-- - ---I 1--- --I

: 2: : 2 :

Abbildung A2.3.1: Spielbaum

Die Lösung der dritten Stufe führt zu dem Ergebnis, daß ohne eine bindende Kartell-
absprache die Wettbewerber einen Deckungsbeitrag in Höhe von

(A2.3.7) D1 = (n: 1)
erzielen. Dabei ist n die Anzahl der Wettbewerber.
Die Frage, ob die Wettbewerber eine verbindliche Kartellabsprache zustande bringen,
wird auf der zweiten Stufe des Spiels entschieden. Diese Entscheidung hängt von der
Anzahl der Wettbewerber ab, die sich auf der ersten Stufe entschlossen haben, keine
Kooperation einzugehen.
Die Lösung dieser Stufe lautet: Wenn die Anzahl der nicht kooperierenden Wettbewerber
k der Ungleichung

(A2.3.8) k~ n- 1
2
genügt, dann kann im Gleichgewicht höchstens der Gewinn (A2.3.?) erzielt werden. Es
lohnt sich also nicht, eine bindende Kartellvereinbarung zu treffen, wenn zu viele
Wettbewerber nicht bereit sind, dem Kartell beizutreten.
Für den Fall, daß k kleiner ist als die rechte Seite von (A2.3.8), ergeben sich im Gleich-
gewicht die folgenden Gewinne:
102 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Diejenigen, die eine verbindliche Kartellvereinbarung getroffen haben, erhalten


1
(A2.3.9) Dj = ( X ).
4 n-k k+l
Diejenigen, die außerhalb des Kartells bleiben, erzielen
1
(A2.3.10) Dj = 2
4(k + 1)
Man rechnet leicht nach, daß bei n = 5 und k = 1die Bedingung
n-l
k<--
2
erfüllt ist. Die "Kartellbrüder" erzielen dann einen Gewinn von 0,0312, während der
"Kartellbrecher" einen höheren Gewinn, nämlich 0,0625, erzielt. Dennoch wird kein
weiterer "Kartellbruder" ausbrechen wollen, weil er im Falle des Zusammenbruchs des
Kartells, also bei Erfüllung von (A2.3.8), nur den Gewinn nach (A2.3.7) erzielen würde,
und das ist nur, wie man leicht nachrechnet, 0,0278.
Es kommt also entscheidend darauf an, wie viele Anbieter bereit sind zu kooperieren.
Diese Entscheidung wird auf der ersten Stufe des Spiels getroffen. Die Lösung hängt
natürlich einmal davon ab, wie viele Anbieter bereit sind zu kooperieren, dann aber auch
davon, wie viele Anbieter dann auch tatsächlich eine verbindliche Kartellvereinbarung
treffen. Der Deckungsbeitrag, den ein Anbieter i erzielt, ist also konditional von z, der
Anzahl der kooperationswilligen Anbieter, und von k, der Anzahl der Kartellbrecher,
abhängig.
Die Lösung lautet:

1 n-l
fallsk~- für alle i = 1, ... , n
2
n-l
(A2.3.H) D j = falls k <-- für alle iE Z
2
n-l
falls k <-- für alle i E N - Z
2

Der erste Fall ist der reine nichtkooperative Fall, der zweite ist der kooperative Fall und
gilt für die insgesamt Z Anbieter, die ein Kartell bilden. Der dritte Fall gibt den Gewinn
der Kartellbrecher wieder, wenn Z der insgesamt N Anbieter ein Kartell bilden. Die
Anzahl der Kartellbrecher ist dann offenbar N - Z .
Aus dem Vergleich dieser Bruttogewinne kann sich jeder Anbieter leicht ausrechnen, ob
es sich für ihn lohnt, eine verbindliche Kartellvereinbarung abzuschließen oder nicht.
Natürlich weiß er nicht, wie viele Wettbewerber außer ihm dazu bereit sind. Mit Hilfe
der Gewinne entsprechend (A2.3.1O) kann man aber die Wahrscheinlichkeit des
Anhang 103

Zustandekommens eines Kartells berechnen. Diese Kartellwahrscheinlichkeit nimmt mit


der Anzahl der Anbieter am Markt ab. Sie ist in Abbildung A2.3.2 wiedergegeben.

1,0 *
0,9

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

°° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Abbildung A2.3.2: Kartell wahrscheinlichkeit

Es erscheint also sehr berechtigt, zwischen einem engen Oligopol (n:$; 5) und einem
weiten Oligopol (n ~ 6) zu unterscheiden. Diese Unterscheidung ist von Erhard
Kantzenbach in die Literatur eingeführt worden 17 .

17 Kantzenbach, Erhard: Die Funktionsfilhigkeit des Wettbewerbs, 2. Auflage, Göttingen 1967.


104 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Anhang 2.4: Übungsaufgabe

Angenommen, die Werbewirkungsfunkti~n sei

(A2.4.1) x = A· w C mitc<1
und speziell

(A2.4.2) x = 4 . wO,8 •

Berechnen Sie die optimale Anzahl von $chaltungen allgemein.


Geben Sie an, wie hoch die Kosten jel Schaltung sind, wenn die optimale Anzahl an
Schaltungen 4 (wie im Text) ist und (A2.~.2) und p = 1 gelten.
Lösung:

(A2.4.3) U = x· p = pAwc
U ' =c·p· A wc-l

(A2.4.4) K = kw . w

K'=k w

Optimalitätsbedingung:

c·p· A w c-l = k w

kw
w c-l =_...!!....-
c·p·A

(A2.4.5) In w = _1_ ~n k w - In c . p . A}
c -1

(A2.4.6) In 4 = _1_~n k w -ln O,8.[.4}


0,8-1
(A2.4.7) k w = 2,42.
Anhang 105

Man überzeugt sich leicht, daß die optimale Schaltungsanzahl 4 ist, anhand der folgen-
den Tabelle:

Anzahl der Schaltungen 3 4 5

Umsatz 9,63 12,13 14,50

Grenzumsatz der Werbung I 2,50 I I 2,37 I


Grenzkosten der Werbung 2,42

Tabelle A2.4.1: Ermittlung der optimalen Anzahl von Werbe-Schaltungen


106 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Anhang 2.5: Das Zeuthen-Theorem

Die Preis-Absatzfunktion unter Berücksichtigung von Werbeausgaben lautet


(A2.S.I) x= f{P, w).
Die Umsatzfunktion ist dann
(A2.S.2) u = p . x = p . x(p, w).
Die Kostenfunktion lautet
(A2.S.3) K = K F + kv . x + k w . w

oder
(A2.S.4)

Dann ist der Gewinn gegeben durch


(A2.S.S)

Das Optimum wird durch partielle Differentiation bestimmt

(A2.S.6) öG =x{p,w)+pö x -kv öx =0


öp öp öp

öG öx öx
(A2.S.7) - - = p. - - kv - - kw = 0 .
öw öw öw
Aus (A2.5.6) folgt

(A2.S.S)

und

(A2.S.9)

In (A2.5.S) bezeichnet der Grenzertrag Ep den Erlösvefall, der sich bei Erhöhung des
Preises um ~ ergibt, weil dann ein Verlust an Absatzmenge um & eintritt.
In (A2.5.9) bezeichnet E w den Grenzertrag der Werbung (Ableitung des Deckungs-
beitrages D =(p - kv ) - x vor Werbung nach dem Preis).
Man sieht also, daß das Zeuthen-Theorem gilt.
Anhang 107

Setzt man

(A2.S.10) E p = p + 0 p x , den Grenzertrag in bezug auf den Preis ( 0 p < 0)


ox ox
und

(A2.S.11) Ew = (p - kv ) 0 x ,den Grenzertrag in bezug auf die Werbung ( 0 x >


ow ow 0) ,
dann sieht man, daß
(A2.S.12) Ep =kv
und
(A2.S.13) Ew = kw

ist.
108 Umsatzerlöse - Der Absatz auf Gütermärkten

Anhang 2.6: Übungsaufgabe

Problem: Die Preiselastizität der Nachfrage ist im Text definiert worden als ein
Maß, das angibt, um wieviel Prozent die nachgefragte Menge eines
Produkts steigt, wenn die Unternehmung ihren Preis um einen bestim-
mten Prozentsatz senkt.

Aufgabe: Wenden Sie die Formel der Preiselastizität (2.2) auf die nachfolgenden
Nachfragefunktionen an und interpretieren Sie sowohl die Nachfrage-
funktion als auch die Preiselastizität.
a) x=tl-t2P;mittl,t2>0

b) x = a P ß ; mit a > 0, ß < O.

Lösung: a) Diese Nachfragefunktion spiegelt eine lineare Abhängigkeit der


nachgefragten Menge x vom Preis P wider. Es gibt einen Maximalpreis
Pmax = tl / t2 und eine Maximalmenge x max = tl . Die Preiselastizität 11
errechnet man nach der Definition (2.2) und erhält das Ergebnis
11 = -t2P!(h - t2P )
Die Preiselastizität '7 variiert also mit der Höhe des Preises p. Absolut
gesehen ist die Preiselastizität um so höher, je mehr sie sich dem
Maximalpreis Pmax annähert.
b) Diese Nachfragefunktion spiegelt eine multiplikative Abhängigkeit
der nachgefragten Menge x von der Höhe des Preises P wider. Es gibt
weder einen Maximalpreis noch eine maximale Menge.
Man errechnet die Preiselastizität nach der angegebenen Formel und
erhält als Ergebnis
11 = ß·
Die Elastizität '7 ist also offenbar konstant. Wegen dieser Eigenschaft
spricht man im Falle der multiplikativen Nachfragefunktion auch von
Isoelastizität. Durch die Konstanz der Elastizität ergibt sich die
Möglichkeit, verschiedene Funktionen bezüglich ihrer Elastizität mit-
einander zu vergleichen.
Literatur

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3. Materialaufwand
Die Beschaffung auf Faktormärkten

3.1 Der Begriff des Materialaufwandes


Die nächste Position auf der "Visitenkarte" der Unternehmung ist der Materialaufwand.
In der Gewinn- und Verlustrechnung erscheinen alle diejenigen Werkstoffe als
Materialaufwand, deren Verbrauch durch die Leistungserstellung der Periode verursacht
worden ist.
Das Gesetz versteht in § 275 HGB unter dem Materialaufwand die Aufwendungen für
- Rohstoffe,
- Hilfsstoffe,
- Betriebsstoffe,
- bezogene Waren.
Rohstoffe sind diejenigen Werkstoffe, die zur Herstellung des Endprodukts durch die
Unternehmung als Hauptbestandteil benötigt werden. Hilfsstoffe sind diejenigen Werk-
stoffe, die wie die Rohstoffe in das Endprodukt eingehen, aber nicht Hauptbestandteil
sind. Hierbei handelt es sich z. B. um Leim bei der Möbelproduktion. Betriebsstoffe
sind diejenigen Werkstoffe, die nicht in das Endprodukt eingehen, jedoch zur Herstel-
lung des Endprodukts benötigt werden. Hierbei handelt es sich z. B. um Schmiermittel
für die Maschinen, auf denen die Produkte gefertigt werden. Als bezogene Waren
werden diejenigen Werkstoffe bezeichnet, die unbearbeitet und unverändert in das
Produkt eingehen, z. B. Schrauben oder Nägel bei der Möbelproduktion.
Nicht alle in einer Periode eingekauften Rohstoffe werden in derselben Periode zur
Leistungserstellung verbraucht. Beschaffung (Geldvermögensebene) und Material-
aufwand (Reinvermögensebene) fallen häufig zeitlich auseinander. Die Erhöhung des
Rohmaterialbestandes ist eine Ausgabe, noch nicht Aufwand. Sie wird in der Bilanz
ausgewiesen.
Im folgenden wenden wir uns dem Einkauf der Werkstoffe zu.
112 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

3.2 Die Entscheidung über die Wertschöpfungstiefe


Aufgabe der Unternehmung ist es, den Materialaufwand bei gegebenem Umsatzerlös zu
minimieren (Wirtschaftlichkeitsprinzip). Diese Aufgabe umfaßt
1. die Entscheidung über die Wertschöpfungstiefe,
2. die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zum einzelnen Lieferanten,
3. die Entscheidung über die Gestaltung des Lieferantennetzwerks.
Unter der Wertschöpfungstiefe versteht man die Anzahl der Fertigungsstufen eines
Produkts, die eine Unternehmung unter ihrer einheitlichen Leitung vereint. Die Wert-
schöpfungstiefe einer Textilunternehmung, die Spinnerei, Texturierung, Wirkerei und
Färberei umfaßt, ist größer als die einer Textilunternehmung, die das texturierte Garn
von einem Lieferanten bezieht und nur die Wirkerei und Färberei umfaßt.
Die Entscheidung über die Wertschöpfungstiefe hat eine taktische und eine strategische
Dimension.
Bei der taktischen Entscheidung vergleicht die Unternehmung die Kosten des Fremd-
bezugs von Werkstoffen mit den Kosten der Selbsterstellung. Geht man einmal davon
aus, daß der Bezugspreis für das Material nicht bezugsmengenabhängig ist, so kann man
die Kosten des Fremdbezugs schreiben als
(3.1) K Fb = q . r .

Darin sind:
KFb - die Gesamtkosten des Fremdbezugs
q - der Preis je Einheit des beschafften Werkstoffs
r - die beschaffte Menge des Werkstoffs.
Entscheidet sich die Unternehmung für die EigenersteIlung des Materials, dann fallen
fixe Kosten für die Maschinen, für die Gebäude, für den Werkmeister (Kke)
und varia-
ble Kosten der Herstellung des Materials an, natürlich bestehend aus den Produktions-
faktoren, die zur Herstellung des Materials benötigt werden, also K Ee .
Nimmt man an, daß die variablen Kosten je Einheit konstant sind, erhält man

(3.2) KEe = Kke +kEe ·r.


Es gibt ein kritisches r*, bei dem die Unternehmung zwischen EigenersteIlung und
Fremdbezug indifferent ist.
F
(3.3) r*= K Ee
q-k Ee
Die Entscheidung über die Wertschöpfungstiefe 113

Je höher die fixen Kosten der EigenersteIlung sind, desto höher ist die kritische Menge,
ab der es sich lohnt, das Material selbst herzustellen. Je größer die Einsparungsmög-
lichkeiten je Stück sind, also je größer die Differenz zwischen dem Bezugspreis und den
variablen Kosten der EigenersteIlung ist, desto kleiner ist die kritische Menge.
Bevor eine Unternehmung zum Fremdbezug übergeht, muß sie fragen, warum andere
Unternehmungen das Material billiger herstellen können. Es kann einmal an den
KostendegressionsetTekten liegen, weil der Lieferant mit derselben maschinellen
Ausstattung mehr produzieren und absetzen kann, zum anderen kann es daran liegen, daß
der Konkurrent niedrigere variable Kosten hat, weil er z. B. in einem Billiglohnland
produziert. Letztlich muß sich die Unternehmung stets fragen, warum sie nicht derartige
Größenvorteile bzw. komparative Kostenvorteile selbst nutzen kann.
Die in (3.3) angestellte Rechnung ist zudem unvollständig. Bei Fremdbezug können bei
der Unternehmung zusätzliche Kosten entstehen, die bei EigenersteIlung nicht anfallen,
z. B. Kosten der Suche nach dem besten Lieferanten, Kosten des Vertragsabschlusses,
Kosten der Qualitätskontrolle des gelieferten Materials und manches mehr.
Faßt man diese Transaktionskosten zu fixen und variablen Kosten zusammen, so erhält
man statt (3.1) den Ausdruck (3.4)
(3.4) KFb =q·r+T+tv·r

mit T fixe Transaktionskosten


tv - variable Transaktionskosten
und folglich für die kritische Menge

(3.5)
Kke- T
r* = ---="----
q+t v -k Ee

Man erkennt, daß hohe fixe wie variable Transaktionskosten dazu führen, daß die kriti-
sche Menge, ab der es sich lohnt, selbst zu produzieren, schneller erreicht wird.
In die gleiche Richtung deuten nun auch strategische Überlegungen. Entscheidet sich
die Unternehmung zum Fremdbezug, dann wird auch keine Forschung und Entwicklung
mehr für das bezogene Material betrieben. Die Unternehmung muß sich dann ganz darauf
verlassen, daß der Lieferant die erforderlichen Entwicklungsarbeiten durchführt, um das
Material nach Kosten und Qualität wettbewerbsfähig zu halten. Wenn es sich bei dem
bezogenen Material um strategisch wichtige Komponenten handelt, z. B. die Auto-
elektronik, dann mag es ausreichen, wenn sich die Unternehmung vertraglich zusichern
läßt, daß sie ständig Einblick in die Forschungstätigkeit ihres Lieferanten nehmen darf.
Aber dann muß sie sich zumindest gesprächsfähig und argumentationsfähig halten. In
vielen Fällen aber wird die Unternehmung befürchten, daß der Lieferant das Material
auch an Wettbewerber verkauft und damit die strategischen Wettbewerbsvorteile
verloren gehen. Je berechtigter diese Sorge ist, desto weniger wird die Unternehmung
bereit sein, zu Fremdbezug überzugehen.
114 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

Wenn die Unternehmung zu Fremdbezug übergeht, hat sie im allgemeinen auch keine
Kontrolle mehr über die Kosten des Materials und über die Preispolitik des Lieferanten.
Sie weiß daher nicht, welche Preise der Lieferant von den Konkurrenten der Unterneh-
mung verlangt. Ist die Sorge berechtigt und groß, daß die Konkurrenten niedrigere Preise
bezahlen, steht die Wettbewerbsfahigkeit der Unternehmung auf dem Spiel. In diesem
Falle wird die Unternehmung bestrebt sein, diese Unsicherheit und die daraus
resultierende Gefahr dadurch auszuschließen, daß die Unternehmung den Lieferanten
kauft. Diese Strategie nennt man Rückwärtsintegration.
Gegen diese Gefahr kann man sich aber auch durch eine gemischte Strategie schützen.
Das sei an einem praktischen Beispiel erläutert. In der Eisen- und Stahlindustrie wird
Sauerstoff zur Herstellung von Stahl benötigt, in der chemischen Industrie auch viel
Stickstoff. Beide Gase werden aus der Luft gewonnen. Deshalb heißen sie atmosphäri-
sche Industriegase. Diese Gase müssen in unmittelbarer Nähe der Produktionsstandorte
erzeugt werden. Das Chemiewerk (die Stahlfabrik) steht nun vor der Frage, ob es das
benötigte Industriegas selbst erzeugen soll oder ob es mit einem auf die Erzeugung und
den Verkauf von Industriegasen spezialisierten Unternehmen einen langfristigen Liefer-
vertrag über die jährliche Lieferung der benötigten Menge an Industriegasen abschließen
soll. Diese Industriegasunternehmung erstellt dann eine auf diesen Vertrag zugeschnit-
tene Anlage in unmittelbarer Nähe des Abnehmers. Vor Abschluß des langfristigen
Vertrages wird eine Ausschreibung durchgeführt. Da es nur wenige Anbieter von
Industriegasen gibt, besteht die Gefahr, daß sich die Hersteller bei jeder Ausschreibung
absprechen. Ferner weiß das Chemieunternehmen, daß es nicht unerhebliche economies
0/ scale in der Herstellung von Industriegasen gibt. Das Chemieunternehmen wendet
daher die folgende Strategie an: Es beauftragt einen der Hersteller von Industriegasen,
der auch schlüsselfertige Anlagen liefert (das tun nicht alle), eine schlüsselfertige Anlage
auf seinem Gelände zu bauen (captive plant). Damit kennt das Chemieunternehmen die
Herstellungskosten. Es ist bei jeder weiteren benötigten Anlage in der Lage, die
Angebote fachmännisch zu beurteilen. Es läßt sich dann einmal Angebote zur
Herstellung von schlüsselfertigen Anlagen für die Eigenfertigung, zum anderen Angebote
für langfristige Lieferverträge unterbreiten. Diese müssen natürlich als Folge des
technischen Fortschritts erheblich günstiger arbeiten als die vorhandene eigene Anlage.
Bei den Angeboten auf langfristige Lieferverträge erwartet das Chemieunternehmen
darüber hinaus, daß die für die eigenen Bedürfnisse erstellte Anlage (dedicated plant)
größer gebaut wird, damit zusätzliche economies 0/ scale erzielt werden, die den
Bezugspreis des benötigten Industriegases weiter reduzieren. Die zusätzlichen
Erzeugnismengen soll der Industriegaslieferant dann auf dem freien Markt absetzen.
Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu einzelnen Lieferanten 115

3.3 Die Entscheidung über die Gestaltung der


Beziehungen zu einzelnen Lieferanten

3.3.1 Die Lieferantenwahl

3.3.1.1 Single Sourcing


In der deutschen Industrie beträgt der Anteil des Materialaufwandes an den Umsatz-
erlösen 60%1. Jeder Prozentpunkt Einsparung beim Materialaufwand bedeutet daher
mehr als einen halben Prozentpunkt mehr an Umsatzrendite 2. Es ist also von ganz
entscheidender Bedeutung, die richtigen Lieferanten auszuwählen.
Zwei Grundentscheidungen sind bei der Lieferantenwahl vorab zu treffen: Die
Entscheidung zwischen einem und mehreren Lieferanten und die Entscheidung zwischen
lokaler und globaler Suche nach Lieferanten.
Die Entscheidung für einen einzigen Lieferanten hat viele Vorteile. Die Unternehmung
kann Erfahrungseffekte und Größeneffekte nutzen. Fragen der Produkthaftung sind
leichter zu beantworten als bei mehreren Lieferanten. In die Entwicklung eines neuen
Produkts kann der Lieferant einbezogen werden, ohne daß die Gefahr besteht, daß
Informationen über das neue Produkt vorzeitig an die Wettbewerber und die Öffentlich-
keit gelangen. Die Unternehmung und der Lieferant können also die Komplementaritäten
in ihren Beziehungen voll nutzen.
Die Entscheidung für einen einzigen Lieferanten hat aber auch Nachteile. Der Wettbe-
werb zwischen den Lieferanten um die günstigsten Angebote ist weitgehend ausge-
schaltet. Häufig wird deshalb vertraglich vereinbart, daß die Unternehmung Einblick in
die Kostenrechnung des Lieferanten nehmen darf, um gemeinsam mit dem Lieferanten
Kostensenkungspläne zu erarbeiten.
Häufig sprechen aber auch Sicherheitsgründe gegen einen einzigen Lieferanten. Bei einer
Betriebsstörung in der Produktion des Lieferanten kommt auch die Produktion der

Die Zahl ist der Bonner Datenbank entnommen, die die Gewinn- und Verlust-Rechnungen
von 296 (1965) bzw. 155 (1995) börsennotierten Industrieaktiengesellschaften enthält. Die Anteile
haben sich im Laufe der Zeit von 50% im Jahre 1960 über 55% (1970) und 56% (1980) auf 61 %
im Jahr 1996 erhöht. Offenbar ist die Wertschöpfungstiefe im Laufe der Jahre gesunken.
2 Sei M der Materialanteil, L der Lohnanteil und G der Gewinnanteil am Umsatz, so gilt
M + L + G =U . Sei m der Einsparungssatz beim Material, dann gilt
(M - mM ) + L + (G + mM ) =U . Die Umsatzrendite ist UR =G / U . Sie steigt nach Einsparung
auf (G+mMYU. Die Erhöhung der Umsatzrendite ist also mM/U. Sind m = 0,01, M = 0,6 und
U = 1, so erhöht sich die Umsatzrendite um (0,01 ·0,6)/1. Das sind 0,6%.
116 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

Unternehmung schnell zum Stillstand. Werden die Werke des Lieferanten bestreikt, muß
auch die Produktion des Abnehmers unterbrochen werden, wenn die Vorratsläger
erschöpft sind. Freilich: Der Bezug von anderen Firmen aus anderen Ländern ist kein
Ausweg, wenn die Streikenden die Entladung von Schiffen oder den Transport zum
Werk verhindern. Für größere Firmen hat die Entscheidung zwischen einem Lieferanten
(single sourcing) oder mehreren Lieferanten (multiple sourcing) auch organisatorische
Bedeutung. Single sourcing erfordert einen zentralen Einkauf. Die Einkaufsabteilung
kauft für alle Werke oder Geschäftsbereiche zentral das Material ein. Bei einem
dezentralen Einkauf entscheidet der Einkauf des Geschäftsbereichs oder des Werkes
selbständig über den oder die Lieferanten mit der Folge, daß die Unternehmung von
mehreren Lieferanten bezieht. Ein zentraler Einkauf führt zu günstigeren Preisen
(Größeneffekt), ein dezentraler Einkauf führt zu besserer Vertrautheit des Lieferanten mit
den Problemen des jeweiligen Standorts bzw. des jeweiligen Geschäftsbereichs (Erfah-
rungseffekt).

3.3.1.2 Global Sourcing


Single sourcing bedeutet nicht zwangsläufig den Bezug bei einem Lieferanten im selben
Land. Für den Bezug im Ausland sprechen bei sehr preisempfindlichen Produkten
niedrigere Lohnkosten, gegebenenfalls auch niedrigere Energiekosten im Ausland und
Währungsverschiebungen. Eine Aufwertung der heimischen Währung macht den Bezug
im Ausland günstiger.
Für den Bezug im Ausland mag auch die Absicherung gegen Währungsrisiken sprechen.
Wenn eine deutsche Unternehmung 50% ihrer Produktion im Dollarraum verkauft,
bedeutet ein Bezug des gesamten Materials im Dollarraum eine vollständige Absicherung
gegen das Risiko von Währungsschwankungen (wäbrungskongruenter Einkauf).
Unter Konzentration versteht man die Verringerung der Anzahl der Anbieter an einem
Markt. Die Konzentration ist durch die Verschärfung des internationalen Wettbewerbs
und den damit verbundenen Kostendruck auf die Unternehmen sowie durch die
Verminderung der Transportkosten vorangetrieben worden. Heute gibt es praktisch
keinen Markt auf der Welt, auf dem mehr als 15 Unternehmungen anbieten. In vielen
auch mittelständisch geprägten Märkten finden sich nur drei Anbieter.
Mit der Entwicklung der neuen Kommunikationstecbnologien sind die Möglichkeiten,
mit jedem Lieferanten an jedem Ort der Welt in Kontakt zu treten, stark verbessert
worden. Das Internet, die Entwicklung von Bildtelefonen und Telekonferenzen werden
diese Möglichkeiten weiter verbessern. Zu der Möglichkeit, sich einen Überblick über
alle Anbieter weltweit zu verschaffen, ist also auch die Fähigkeit getreten, mit jedem
Lieferanten in der Welt in Geschäftsbeziehungen zu treten.
Ein Beispiel dafür, wie eine solche Lieferantenauswahl in der Praxis durchgeführt wird,
enthält die Abbildung 3.1.
Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu einzelnen Lieferanten 117

Zeichnung, Lastenheft,
technische Kunden-
unterlage

LIeferantenmanagement
Beurteilung der neuen
Lieferanten, Ratschlag

Anfrage Einkauf
Anfrage Qualitäts-
sicherung, Logistik

Lieferangebote Angebots-
zusammenstellung

Einkauf Einkauf Einkauf


Kostenbewertung Qualitätsbewertung Konzeptbewertung

Einkauf
Erstellung Portfolio

Teilelebenslauf

Teilelebenslauf

Lieferantenvertrag

Abbildung 3.1: Ablaufdiagramm der Auswahlphase3

3 In Anlehnung an DaimlerChrysler AG Berlin: Lieferantenmanagement, S. 3, und Anlage


10.1 zu TDE-VA 0401194; Ablauf Beschaffung produktives Material, S. 1-2. Vgl. Zipfel,
Christian: Datenbankgestütztes Anlauf- und Lieferantenmanagement im projektbezogenen Ein-
kauf, Praxisarbeit, Vallendar (WHU) 1999.
118 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

3.3.2 Die Dauer der Lieferantenbeziehung

Beim Aufbau einer Lieferantenbeziehung ist zu entscheiden, ob es sich um eine kurzfri-


stige oder um eine langfristige Beziehung handeln soll. Für eine kurzfristige Beziehung
spricht die damit verbundene Flexibilität, zu jedem Zeitpunkt das jeweils preisgünstigste
Angebot nutzen zu können (spot-Käufe). Für den Aufbau einer langfristigen Liefer-
beziehung sprechen alle die Gründe, die schon bei der Analyse der langfristigen Bezie-
hungen zu Kunden angeführt wurden: Degression der einmaligen Transaktionskosten,
Erfahrungseffekte, Liefersicherheit4.
In der Theorie wird betont, daß für die Transaktionsbeziehungen zwischen Lieferanten
und Unternehmung nicht anders als für die Transaktionsbeziehungen zwischen Unter-
nehmung und Kunden das Problem der asymmetrischen Information gelte und folglich
mit opportunistischem Verhalten der Lieferanten gerechnet werden müsse. Eine solche
Sorge hat bei kurzfristigen Liefergeschäften und vielen Abnehmern am Markt mehr Be-
rechtigung als bei langfristigen Liefergeschäften und wenigen Kunden. Bei langfristigen
Liefergeschäften ist nämlich stets ein Kündigungsrecht vertraglich vereinbart. Für den
Lieferanten bedeutet das, daß er bei jedem Kunden um Verlängerungsaufträge konkur-
rieren muß. Ferner ist die Tatsache, daß es nur wenige Kunden auf der Welt gibt, für den
Lieferanten eine große Drohung: Wenn er einen Kunden verliert, ist damit ein großer
Teil seines Geschäfts verloren. Der Lieferant wird also auch um jeden Kunden kämpfen,
als wäre es der letzte. Eine solche Konstellation reduziert das Risiko opportunistischen
Verhaltens für den Abnehmer außerordentlich stark.
Für den Abnehmer bleibt natürlich das Risiko, daß der Lieferant nicht genügend Druck
auf seine Kosten ausübt und von ihm höhere Preise verlangt, als im harten Wettbewerb
herrschen würden. Diesem Kostenrisiko versucht der Hersteller durch Bezug von zwei
Lieferanten zu begegnen, deren Angebote er jeweils gegeneinander ausspielen und durch
Veränderung der Lieferanteile beeinflussen kann.
Neben dem Kostenrisiko besteht auch ein Qualitätsrisiko. Die Qualität des Endprodukts
hängt in erheblichem Maße auch von der Qualität des eingesetzten Materials ab. Das
erklärt auch, warum so viele ostdeutsche Unternehmungen nach der "Wende" zum Bezug
von westdeutschen Firmen übergingen. Diese konnten eine Qualität des Materials
anbieten, welche die ostdeutschen Unternehmungen nicht sogleich bieten konnten. Mit
Gütesiegeln für den Produktionsprozeß (ISO 2001, GMP (Good Manufacturing Practice)
etc.) überzeugen die Lieferanten ihre Abnehmer, daß sie qualitätsbewußt produzieren.

4 Vgl. auch: McMillan, John: Reorganizing Vertical Supply Relationships, in: Siebert, Horst
(Hrsg.): Trends in Business Organization: Do Participation and Cooperation Increase
Competitiveness?, Tübingen 1995, S. 203-222.
Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu einzelnen Lieferanten 119

3.3.3 Die Fonn der Lieferantenbeziehung

3.3.3.1 Liefersicherheit
Für die Unternehmung, die einen kontinuierlichen Produktionsfluß aufrechterhalten muß,
ist die Liefersicherheit des Lieferanten von entscheidender Bedeutung. Je größer die
Lieferunsicherheit ist, desto größere Sicherheitsläger muß die Unternehmung anlegen,
aus denen sie das benötigte Material entnimmt, wenn sich die Lieferung durch den
Lieferanten verzögert. Natürlich wächst die Lieferunsicherheit mit der Entfernung des
Lieferanten vom Abnehmer. Daher findet man auch lagerlose Systeme (Just-in-Time-
Systeme) nur dort, wo die Lieferanten dicht beim Abnehmer angesiedelt sind, also etwa
bei Toyota in Japan.
Bei der Gestaltung der Lieferantenbeziehung geht es also einmal um die Verteilung des
Risikos von Lieferunterbrechungen. Die Unternehmungen versuchen heute immer
mehr, dieses Risiko auf den Lieferanten abzuwälzen. Sie bestehen auf einer Anlieferung
an das Fließband bzw. in die laufende Produktion. Das zwingt die Lieferanten zur
Entwicklung besonderer logistischer Systeme und im Rahmen solcher Systeme gelegent-
lich auch zum Aufbau von Lägern in unmittelbarer Nähe der Produktionsstätte des
Abnehmers.
Unterbrechungen in der Produktion können aber auch dann entstehen, wenn die Nach-
frage in einer Periode besonders hoch ist, der Lieferant aber mit einer ,,normalen"
Bestellung gerechnet hatte. Dann entsteht die Frage, wer das Nachfragerisiko trägt. Die
Unternehmung versucht im allgemeinen, auch dieses Risiko auf den Lieferanten
abzuwälzen, indem sie einen Rahmenvertrag über die jährlich abzurufende Gesamtmenge
schließt, die Bestellungen innerhalb dieses Rahmenvertrages aber als ,,Abrufe" der Höhe
nach offen läßt. Geht der Lieferant darauf nicht ein, weil ihm das Risiko zu hoch ist, muß
die Unternehmung dieses Risiko tragen. Im allgemeinen wird sie heute aber einen
Lieferanten finden, der bereit ist, das Risiko zu tragen.
Wenn man dieses Problem stark auf seine wesentlichen Merkmale vereinfacht, kann man
es wie folgt formulieren: Eine Unternehmung sieht sich einer monatlichen Absatzmenge
R gegenüber, die unsicher ist und die Wahrscheinlichkeitsdichtej(R) hat. Es gilt

f f (R )dR = 1.
00

(3.6)
o
Das heißt, die monatliche Nachfrage kann zwischen Null und unendlich schwanken. Das
ist natürlich eine extreme Annahme. Sie erleichtert aber das Rechnen, ohne den
Grundgedanken der Lösung zu zerstören.
Mit dem Lieferanten ist vereinbart, daß zu Beginn einer jeden Periode die Menge x
bestellt und geliefert wird. Die Bestellmenge x muß nun so gewählt werden, daß sie die
120 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

Unsicherheit über die Nachfragemenge R angemessen, und das heißt: kostengünstig,


berücksichtigt.

Die Unternehmung formuliert die Gesamtkosten des Lagersystems so:

x ( ) 2
K = Iff{R) x-i!.. dR +1 f f{R)~dR +c f f{R) R -x
)2 dR.
(3.7)
00 00 (

O 2 x
2R
x
2R

Der erste Summand berücksichtigt den Fall, daß die bestellte Menge für die Nachfrage
ausreicht. Dann ist der monatliche durchschnittliche Lagerbestand x - R . Dieser Fall
2
tritt mit der Wahrscheinlichkeit f (R) ein, und zwar für R zwischen 0 und x.

Der zweite Summand berücksichtigt den Fall, daß die Nachfrage größer ist als die
bestellte Menge. In diesem Falle ist nur während einer Teilperiode tl ein Lagerbestand
x2
vorhanden. Für diesen Zeitraum beträgt der durchschnittliche Lagerbestand - . Dieser
2R
Fall tritt mit der Wahrscheinlichkeit f (R) für den Bereich von Rzwischen x und 00 auf.

Der dritte Summand berücksichtigt den Fall, daß für den Zeitraum t2 keine Lager-
mengen vorhanden sind. Man spricht in diesem Falle von ,,Fehlmengen" und sagt, es
koste "c" Geldeinheiten pro Stück und Zeiteinheit, wenn solche Fehlmengen von der
Unternehmensleitung zugelassen werden. Die durchschnittliche Fehlmenge während der

gesamten Zeit ist, wie man leicht nachprüft, (R - x )2 . Diese Fehlmengen treten mit der
2R
Wahrscheinlichkeit f{R) in dem Intervall x und 00 auf und kosten c DM je Fehl-
mengeneinheit und Zeiteinheit. Die Fehlmengenkosten sind höher als die Lagerkosten.
Die Lösung dieses Problems ist in Anhang 3.1 ausführlich entwickelt und wird hier nur
im Ergebnis wiedergegeben.

(3.8) 1~{R)dR+x* j f{R) dR=_c_.


o x .. R c+1

Die linke Seite ist eine Funktion der optimalen Bestellmenge. Die rechte Seite ist das
Verhältnis aus Fehlmengenkosten und der Summe aus Fehlmengenkosten und Lager-
kosten. Je größer die Fehlmengenkosten bei gegebenen Lagerkosten sind, desto größer ist
offenbar die optimale Bestellmenge. Wenn die Lagerkosten unendlich hoch sind, dann
wird nichts auf Lager gelegt.
Im Anhang wird ein Beispiel gegeben, das zeigt, wie diese Formel abgeleitet und wie sie
an einem konkreten Beispiel ausgewertet wird, um die optimale Bestellmenge zu
erhalten.
Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu einzelnen Lieferanten 121

3.3.3.2 Liefersicherheit und Wirtschaftlichkeit


Wir haben bisher eine Form der Lieferantenbeziehung betrachtet, bei der die Sicherheit
der Lieferung im Vordergrund stand. Nunmehr soll ein Problem der Lieferanten-
Kunden-Beziehung betrachtet werden, bei dem sowohl die Liefersicherheit als auch die
fixen Kosten jeder Bestellung betrachtet werden. Es sei also angenommen, daß die Fehl-
mengenkosten c seien und daß neben den variablen Lagerkosten I auch fixe Bestell-
kosten banfallen.
Gegeben sei die Jahresnachfrage R. Sie soll gedeckt werden und zwar aus eigenem
Lager bzw. aus Fremdbezug, wenn das eigene Lager erschöpft ist. Geht dann die
Bestellung ein, wird den Unternehmen, bei denen fremd bezogen wurde, die entspre-
chende Menge ersetzt. Das Lagersystem kann anschaulich dargestellt werden
(Abbildung 3.2).

LM

Zeit

FM

LM - Lagemlenge

FM - Fehlmenge

Abbildung 3.2: Lagersystem mit Fehlmengen und fixen Bestellkosten


Die Kosten des Lagersystems bestehen aus den fixen Bestellkosten b, den Kosten der
Fehlmenge s, die den Unternehmungen, die ausgeholfen haben, aus der Bestellmenge x
bei Eingang der Bestellung sofort ersetzt wird, und den Lagerkosten der Menge S, die
auf Lager geht. Man sieht leicht, daß die Kostenfunktion
122 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

(3.9) K =( ~ ·1'/1 +~.c '/2 +b}n

diese Situation beschreibt. Der Ausdruck in der Klammer sind die gesamten Lagerkosten
eines Lagerzyklus. Sie bestehen aus den variablen Lagerkosten (1. Summand), den
variablen Fehlmengenkosten (2. Summand) und den fixen Bestellkosten b (3. Summand).
Die Gesamtkosten pro Jahr sind dann die Gesamtkosten eines Bestellzyklus multipliziert
mit der Anzahl der Bestellungen n.
Die Ableitung der optimalen Bestellmenge und der optimalen Fehlmenge findet sich in
Anhang 3.2. Das Ergebnis lautet:

(3.10) x*=~2~b .~C;I


und

(3.11) s*= f2Rb. /Z.


V~ V"t+;
In (3.10) erscheint das aus (3.8) bekannte Verhältnis von variablen Fehlmengenkosten
zur Summe aus variablen Fehlmengenkosten und Lagerkosten wieder.
Man sieht, daß x* mit steigenden Fehlmengenkosten gegen

(3.12) x*=~2~b
konvergiert. Das ist die in der Praxis häufig verwendete Andler'sche Losgrößen-
formel5. Gehen dagegen die variablen Lagerkosten gegen unendlich, wird mehr bestellt
und damit weniger häufig bestellt, was zur Folge hat, daß die Fehlmengen größer werden.
Das ist aus (3.11) ersichtlich. Das Verhältnis l/(l+c) ist stets kleiner als 1 bis auf den
Grenzfall I = co. Die Fehlmenge s* steigt also mit steigenden variablen Lagerkosten an.

3.3.3.3 Liefersicherheit und Kapitalknappheit


,,Das Lager bindet Kapital" heißt es in der Praxis häufig, und deshalb werden immer
wieder Versuche unternommen, die Kapitalbindung im Lager zu reduzieren. Dabei darf
jedoch nicht übersehen werden, daß bei Überwälzung der Lagerfunktion auf den Liefe-
ranten dieser die Kapitalbindung übernimmt und die Kosten dafür in den Preisen für die
gelieferten Güter auf den Abnehmer überwälzt. Es darf auch nicht übersehen werden, daß
die Kapitalbindung im Lager nichts anderes ist als eine ganz normale Investition, die sich
verzinsen muß. Wenn dem dadurch Rechnung getragen wird, daß in dem Lager-

5 Andler, K.: Rationalisierung der Fabrikation und optimale Betriebsgröße, München-Berlin


1929; die Formel wurde allerdings schon 14 Jahre früher von Harris entwickelt, vgl. Harris, F.:
Operations and Costs, in: Factory Management Series, Chicago 1915, S. 48-52.
Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu einzelnen Lieferanten 123

kostensatz I die Kapitalbindungskosten mit enthalten sein sollen, dann wird nicht
berücksichtigt, daß die Lagerkosten im allgemeinen stückabhängig sind, die Kapital-
bindungskosten dagegen wertabhängig.
Wir wollen daher im folgenden zwei Fälle untersuchen:
1. Geld zur Finanzierung des Lagers ist zum Zinssatz i ohne Beschränkung beschaftbar.
2. Geld zur Finanzierung des Lagers ist zum Zinssatz i nur bis zu einer bestimmten
Höhe M verfügbar.

3.3.3.3.1 Beschaffung und Finanzierung


Bei den folgenden Überlegungen gehen wir davon aus, daß Fehlmengen nicht zugelassen
sind. Es ist leicht einsichtig, daß es einen trade-off zwischen Fehlmengenkosten c und
Finanzierungskosten i gibt. Je geringer die Fehlmengenkosten, desto niedriger sind nach
(3.11) die Fehlmengen. Entsprechend höher sind die Lagermengen und desto höher sind
die Beträge, die finanziert werden müssen.
Der Einkaufspreis je Stück sei q DM. Dann muß bei einer Bestellung (Eingang gleich-
zeitig) sofort ein Betrag bezahlt werden in Höhe von xq + b , wenn x die bestellte Menge
ist. Nimmt man nun an, daß der dafür aufzunehmende Bankkredit als Kontokorrentkredit
im Laufe des Bestellzyklus wieder zurückgeführt wird, so bleibt doch ein durch-
schnittlicher Kontokorrentkredit von 1/ 2(xq + b) zu finanzieren, und zwar während des
gesamten Jahres.
Die Kostenfunktion (3.13) wird aus (3.9) entwickelt

(3.13)

Der zweite Summand sind die Kapitalbindungskosten. xq sind die Anschaffungskosten


für das Los x.
Man findet die Lösung für die optimale Bestellmenge x* leicht

(3.14) x* = i
I2bR
+qi .

Die variablen Kosten der Lagerung bestehen also aus den direkten Lagerkosten I und den
Kapitalbindungskosten je Stück qi. Die optimale Losgröße hängt mithin auch von den
Finanzierungskosten ab. Je wertvoller und damit teurer das Material, desto kleiner ist die
Losgröße. Bei hohen Zinsen i wird weniger auf Lager gelegt, obwohl dadurch die
Bestellkosten steigen. Man erkennt, daß die Finanzierung der Bestellkosten (b. i) keinen
Einfluß auf die Bestellmenge hat.
124 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

3.3.3.3.2 Beschaffung und Kapitalrationierung


Wir gehen nun davon aus, daß die für die Finanzierung des Lagers zur Verfügung
stehenden Mittel M begrenzt sind. Man beachte dabei, daß es sich um eine Modell-
überlegung handelt, die Einsichten in die Struktur des Problems vermitteln soll. Kein
Unternehmen hat verschiedene Schatullen für die Finanzierung bestimmter Vermö-
gensgegenstände. Auch die Investitionen in das Lager werden aus der Unternehmens-
kasse bezahlt, in die alle Geldmittel der Unternehmung einfließen.
Das Problem lautet:

(3.15)

unter der Nebenbedingung

(3.16) !L.x+~5,M .
2 2

Die Lösung ergibt sich durch partielle Differentiation und Nullsetzen:

(3.18) x*= 2Rb


1+q(i+A)

und

(3.19) A* = 2Rb - (I + qi) .


2M-b
Die optimale Bestellmenge ist bei A = 0, im Falle also, daß die Finanzierungsmittel
nicht beschränkt sind, gleich der Bestellmenge (3.14). Je höher A, desto niedriger die
optimale Bestellmenge. Der Knappheitspreis steigt mit sinkendem M, den vorhandenen
Mitteln. Je höher die Lagerkosten I, desto kleiner der Knappheitspreis der vorhandenen
Mittel. Das ist einleuchtend, weil in diesem Falle schon die hohen Lagerkosten dafür
sorgen, daß nicht viel auf Lager gelegt wird.
Finanzierungsprobleme und Kapitalrationierung lassen sich also für den Fall, daß
Ausgaben und Auszahlungen zusammenfallen und der Zinssatz i das Problem der
Lagerinvestition richtig abbildet, durchaus in dem dargestellten methodischen Rahmen
behandeln6 .

6 Vgl. auch mit zum Teil anderen Ansätzen Hahn, Friedhelm: Knappe Kapazitäten in der
Losgrößenplanung, Wiesbaden 1998; Rieper, Bemd: Die Bestellmengenrechnung als Investitions-
und Finanzierungsproblem, in: Zeitschrift filr Betriebswirtschaft, 56 (1986), S. 1230-1255;
Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu mehreren Lieferanten 125

3.4 Die Entscheidung über die Gestaltung der


Beziehungen zu mehreren Lieferanten

3.4.1 Das Lieferantennetzwerk

Zur Herstellung eines Produkts benötigt die Unternehmung im allgemeinen eine Vielzahl
von Rohstoffen, Hilfs- und Betriebsstoffen. Die Unternehmung besitzt also eine Vielzahl
von Lieferantenbeziehungen, und für jedes Material knüpft die Unternehmung vielfach
mehr als eine Lieferbeziehung an. Man kann ähnlich dem oben dargestellten Abnehmer-
netzwerk diese vielen Lieferbeziehungen in Form eines Zuliefernetzwerkes darstellen.
Abbildung 3.3 zeigt ein solches Netzwerk für ein mittelständisches Unternehmen in
Thüringen, die Thüringer Teppichfabriken GmbH.
Nicht alle Materialien sind gleich wertvoll. Die Gestaltung der Lieferbeziehungen hängt
daher auch von der Häufigkeit der Lieferungen und der Wertigkeit der gelieferten
Materialien ab. Man kann die Beziehung zwischen dem Wert einer Ware und ihrer
Bedeutung für die gesamten Lieferbeziehungen in Form einer ABC-Analyse darstellen.
Diese ist in Abbildung 3.4 wiedergegeben:
Mit den A-Lieferanten tätigt die Unternehmung Geschäfte über 80% des Materialauf-
wandes, obwohl es nur 20% der Lieferanten insgesamt sind. Mit den C-Lieferanten
werden nur 5% des gesamten Materialaufwandes getätigt, obwohl sie der Zahl nach 30%
der Lieferanten ausmachen. Mit den 50% B-Lieferanten werden entsprechend nur 15%
des Materialaufwandes abgewickelt. Den A-Lieferanten widmet die Unternehmung daher
besondere Aufmerksamkeit.

Harder, Andreas: Zur BeIilcksichtigung der Zinsen in der Bestellmengenrechnung, in: Zeitschrift
für betriebswirtschaftliche Forschung, 33 (1981), S. 410-415.
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Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu mehreren Lieferanten 127

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Abbildung 3.4: ABC-Analyse des Materialaufwandes


128 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

3.4.2 Vollkommene und unvollkommene


Beschaffungsmärkte

In der Theorie wird vielfach angenommen, daß bei Wettbewerb unter den Lieferanten die
Beschaffungspreise gleich sind und die Unternehmung durch ihre Beschaffungsmenge
auch keinen Einfluß auf die Beschaffungspreise ausüben kann. Diese Annahme bezeich-
net voUkommenen Wettbewerb auf den BeschatTungsmärkten und stellt natürlich
eine für theoretische Überlegungen sinnvolle Ausgangsbasis dar, bildet aber die Realität
nicht zutreffend ab.
Die Beschaffungsmärkte sind nicht anders als die Absatzmärkte unvollkommen, und die
Unternehmung kann durch ihre Bestellpolitik auch einen Einfluß auf die Beschaf-
fungspreise ausüben. Die UnvoUkommenheiten des Marktes resultieren zum einen aus
der Tatsache, daß jeder Lieferant versucht, sein Produkt von dem des Konkurrenten zu
differenzieren, um damit seine Zielkunden besser befriedigen zu können. Dabei heißt
ProduktditTerenzierung nicht notwendigerweise nur ein etwas anderes Produkt. Der
Lieferant kann auch Dienstleistungen für das Produkt in unterschiedlichem Ausmaß
anbieten, wie z. B. kostenlose Reparaturen, Unterstützung in der Anwendung des
Produktes, Anwendungstechnik in der chemischen Industrie und dergleichen mehr.
Wenn in einer Periode die Nachfrage der Unternehmung nach Material groß ist, weil die
Wirtschaftslage gut ist, dann können die Lieferanten ihre Preise leichter erhöhen, als
wenn sie in Zeiten geringer Nachfrage freie Kapazitäten haben. Man spricht im ersten
Falle von einem Verkäufermarkt, im zweiten von einem Käufermarkt. Wenn ein
Käufermarkt in einen Verkäufermarkt übergeht, dann streichen die Lieferanten zunächst
alle Vergünstigungen wie Werbehilfen, Finanzierungshilfen, Boni und Prämien. Sie
versuchen, keine bindenden Lieferterrnine zuzusagen. Sie kündigen Treuerabatte und
stellen keine Verkaufshilfen mehr zur Verfügung. Schließlich erhöhen sie auch die
Preise.
Man kann diese Situation auch als ein Verhandlungsspiel zwischen Lieferant und
Abnehmer verstehen.

Der Lieferant habe fixe Kosten in Höhe von K [ und variable Kosten kr für Material
und Löhne.

Der Abnehmer habe fixe Kosten in Höhe von K f und variable Kosten k A für Löhne;
er hat auch die variablen Kosten für das Material, das ihm von dem Lieferanten zum
Preis q geliefert wird.
Es sei angenommen, daß Lieferant und Unternehmung eine Vorstellung von den Kosten
des Partners haben.
Die Gewinnfunktion der Unternehmung ist dann
Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu mehreren Lieferanten 129

(3.20)

Die Gewinnfunktion des Lieferanten ist

GL =qx-klx-K[.
In einem Verkäufermarkt setzt der Lieferant den Preis so, daß GA = 0, also
F
o v
A
q =a -k A -bx---.
K
x
In einem Käufermarkt drückt der Abnehmer den Preis so, daß G L = 0 , also

qU =kr +_L_.
KF
x
Zwischen qU und qO wird der Preis je nach Wirtschaftslage also schwanken, es sei
denn, die Unternehmungen einigen sich im Interesse langfristiger guter Lieferanten-
beziehungen auf einen ,,fairen" Preis 8 irgendwo dazwischen.
Die Unternehmung kann auch selbst durch ihre Beschaffungspolitik Einfluß auf die
Beschaffungspreise nehmen. Viele Lieferanten gewähren Mengenrabatte. Angenom-
men, eine Rabattstaffel habe folgendes Aussehen:
Falls x~ xr n ,dann qj ,

j sei der Index der Rabattstaffel. Wenn also die Bestellmenge x größer ist als die
Mindestmenge, ab der der Rabatt gewährt wird, dann gilt der Preis qj. Da dies für jede
Rabattstufe j geprüft werden muß, bezeichnen wir die Bestellmenge mit x j .
Es sei ferner angenommen, daß

daß also die variablen Lagerkosten pro Stück und Zeiteinheit linear vom Einkaufspreis
q j abhängen.
Dann kann man das Problem so formulieren:

. Xj bR
(3.21) mmK=-·a·q·+-
2 J Xj '

8 Was ein "fairer" oder ein "gerechter" Preis sei, ist seit alters umstritten. Zur Diskussion im
15. und 16. Jahrhundert vgl. Spandau, Amt: Die Preislehre in der scholastischen Literatur,
Diplom-Arbeit, Bonn 1963. Zur jüngeren Diskussion siehe die schöne zusammenfassende
Übersicht bei Helmstädter, Ernst: Gerechtigkeit und Fairness in Wirtschaft und Gesellschaft, in:
Nordrhein-Westfälische Akademie der Wissenschaften (Hrsg.), Vorträge N 442, Opladen-
Wiesbaden 1999, S. 7-36.
130 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

unter der Nebenbedingung

(3.22)

Nun gibt es zwei Möglichkeiten:


1. Xo.pt
J
< x~n
J

2 • X Jopt > xJ
min
'

Im ersten Fall ist offenbar xt nicht zulässig, da die Rabattstaffel erst ab der Menge
xrn beginnt. Im zweiten Falle dagegen kann xjPt gewählt werden. Abbildung 3.5
zeigt zwei zulässige unbeschränkte Lösungen xl und x3, während für die zweite
Rabattstufe x~pt < xzun gilt und folglich x~Pt unzulässig ist. Die zulässige Kostenkurve
ist fett ausgezogen. Man erkennt, daß xf und x~ auf ihr liegen, x~ dagegen nicht. Der
Sprung in der Kostenkurve liegt bei X2min (120 > 115).
Bei m Rabattstufen erhält man, streng genommen, 2m -I-Lösungen. Man muß das
globale Optimum durch Abzählen finden. Die Optimumbedingung ist natürlich

(3.23) x;* : K j-l (x* j-l» Kj (x* j)< K j+l (x* j+l)'
Ein Beispiel enthält Anhang 3.3.
Die Entscheidung über die Gestaltung der Beziehungen zu mehreren Lieferanten 131

o
on
,,. N

,.

,
\ ',\

.,
. ,
o
...!:<!':j . . \ o
N
\ +~. \,
\~ ,
,~

,,
,,
o
on
,,

o
o

,,
,,
o
on
,,

N
ci

Abbildung 3.5: Losgröße und Rabattstaffel


132 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

Anhang 3.1: Die optimale Losgröße mit Fehlmengenkosten

Gegeben sei die monatliche Nachfrage R in Form einer Wahrscheinlichkeitsdichte-


funktionffR}, von der angenommen wird, sie sei normal verteilt.
Die Kostenfunktion für die gesamten Lagerkosten lautet:

(A3.1.1)
x
K=lff{R x_ R dR+lff{R)~dR+cff{R) R-x
{ ) 2 00 00 ( f dR.
O 2
x
2R x
2R

Diese Kostenfunktion ergibt sich aus folgender Überlegung:


Der durchschnittliche Lagerbestand im Falle R ~ x ist:

x - .... .........
1
.................. 1 x-R
......... 1
R -.... ....
......... ............... 1
........ ........ 1
......... ..... .... 1
Rl2~-----------""~""'~~-----------""-'~'
................. I
.............. 1 x-R
.......... ,1

Abbildung A3.1.1: Lagerbestand für R ~ x

mit x-R Überbestand


R
- der durchschnittliche Lagerbestand aus der Nachfrage.
2
Folglich ist der gesamte durchschnittliche Lagerbestand für diesen Fall
R R
x-R+-=x--.
2 2
Der durchschnittliche Lagerbestand im Falle R>x ist:
Anhang 133

RI"-........
................
................
xl"-............ .... ............
................ ........ .... ....
................ ........ .... ....
................ ........ .... ....
........ ........ ............ ....
R-x

Abbildung A3.1.2: Lagerbestand für R>x

Für die Periode t .. während der die gekaufte Menge ausreicht, die Nachfrage zu befrie-
digen, ist der durchschnittliche Lagerbestand (vgl. Abbildung A3.1.2)
x
-·tI·
2
Für tl gilt nach dem Strahlensatz
tl x
-=-
1 R
und folglich für den durchschnittlichen Lagerbestand

x2
2R
Dieser Ausdruck erscheint im zweiten Summanden von Formel (A3.1.1).
Nun ist noch der durchschnittliche Fehlmengenbestand zu ermitteln. Die aufgelaufene
Fehlmenge beträgt R - x. Im Durchschnitt der Periode t2, für die keine Materialien auf

Lager sind, ist das R - x . Nun muß aber die durchschnittliche Fehlmenge für die
2
gesamte Periode ermittelt werden.
Aus
R-x
--·t2
2
134 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

folgt wegen
12 R-x
-=--
1 R
(R-X)2
2R
Dieser Ausdruck erscheint als dritter Summand in Formel (A3.l.1).
Die optimale Bestellmenge x soll nunmehr berechnet werden. Wir differenzieren
(A3.l.1) nach den Regeln der Differentiation von Integralen mit variablen Integra-
tionsgrenzen

(A3.1.2) 1
+1 f f(R)~dR- f(x)~.1+ f(oo)~.O +
00

x
R 2x 200
2 2 )

oder

= If f(R)dR + I f f(R)~dR-c f f(R)-(R- x)dR.


dK x 00 00 1
(A3.1.3) -
dx 0 x R x R

Wir setzen diesen Ausdruck gleich Null und erhalten

(A3.1.4) 11 f(R)dR+lx j.r: ·dR = c j f(R)dR-cx j f~R)dR


o x x x

(A3.1.5) (c + l)x j f~R )dR = cj f(R )dR


x x
-lI 0
f(R )dR

(A3.1.6) (c + I)x j f(R)dR = cj f(R)dR- (c +1)1 f(R)dR


x R 0 0
Anhang 135

(A3.1.7) 1
o
j
f (R )dR + x f (R) dR = _c_.
x R c+l

Dieser Ausdruck läßt sich nicht weiter vereinfachen. Wir berechnen daher die optimale
Bestellmenge in einem numerischen Beispiel. Der monatliche Absatz wird mit dem
Mittelwert 1.200 und der Streuung 120 angegeben. Die monatlichen Lagerkosten betra-
gen 1 DM je Stück, die monatlichen Fehlmengenkosten seien 5 DM je Stück.
Durch Einsetzen in Formel (A3.1.7) erhält man unter Berücksichtigung der Normal-
verteilung

(A3.1.8) 1 1 * 1(R-1.200)2
[ e -2 ---.w
1 (R-1.200)2
.dR+x* j..!..e -2 ---.w dR
1
12oJ2ii 0 oR

Die beiden bestimmten Integrale in Formel (A3.1.8) können nicht analytisch bestimmt
werden. Das erste Integral wird Tabellen der kumulierten Normalverteilung entnommen.
Der Wert des zweiten Integrals wird numerisch approximiert. Die Lösung wird aus der
folgenden Tabelle abgeleitet.

x*
x*
f f{R)iR j f{R) .dR x* f{R)
f f{R)dR+x* f-'dR-_c-
00

0 x* R o x* R c+l

900 0,0059 0,000835 -0,08


984 0,0359 0,000803 -0,01
991 0,0409 0,000798 -0,00
998 0,0464 0,000793 +0,00
1.006 0,0526 0,000786 +0,01
1.013 0,0594 0,000780 +0,02
1.100 0,2004 0,000647 +0,07

Tabelle A3.1.1: Ermittlung der optimalen Bestellmenge


136 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

Die optimale Losgröße liegt also zwischen 991 und 998. Das entspricht einer Liefer-
bereitschaft von mehr als 99%. Sind also die Fehlmengenkosten fünfmal so hoch wie die
Lagerkosten, dann bewirkt das eine Lagerpolitik der Unternehmung, die den eigenen
Kunden eine sehr hohe Lieferbereitschaft garantiert. Es leuchtet ein, daß die
Unternehmungen versuchen, zumindestens einen Teil dieser hohen Kostenbelastung auf
ihre Lieferanten abzuwälzen.
Anhang 137

Anhang 3.2: Die optimale Losgröße für Fehlmengenkosten und fIXe Bestell-
kosten

Die Kostenfunktion lautet

(A3.2.1) K =( ~ ·/·tl +~'C.t2 +b)n.


Das läßt sich graphisch anschaulich darstellen.

s -----------------------------------~---~.

S/21-------~~------__,
s
x

I
--------------------------~
1 1
I
----------------------------------~
~ I

Abbildung A3.2.1: Bestellzyklus

Es gelten nach den Strahlensätzen

s
t2 =-·t3·
x
Außerdem gelten
R
n=-
x
x=S+s.
138 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktormärkten

Folglich ergibt sich aus (A3.2.1) mit t3 =~


R

(x- s)2 s2 R
(A3.2.2) K = - - ·/+-·c+-·b.
2x 2x x
Wir differenzieren (A3.2.2) partiell nach x und erhalten

oK = 4x(x-s)I-2(x-s)2 1 s2c _bR =0


(A3.2.3)
ox 4x 2 2x 2 x 2

f
4x(x - s )1-2(x- s 1- 2s 2c -4Rb = 0

4x(x - s )1- 2(x - s )2 1 = 2s 2c + 4Rb

f
2x(x - s )1 - (x - s I = s 2 C + 2Rb

2lx 2 -2xsl-~2 -2xs+s 2 )1 = s2 ·c+2Rb

x 21- s2 1 = s2c + 2Rb

x 21 = s2(1 +c )+2Rb

2 2 (I + c) 2Rb
(A3.2.4) x =s - - + - .
I I
Wir differenzieren nun (A3.2.2) partiell nach s

(A3.2.5) oK =_2(x-s).1 +2s.c =0


Os 2x 2x

(x - s)l = S· c
xl = s(c +1)

I
(A3.2.6) s=x·-.
l+c
Wir setzen nun (A3.2.6) in (A3.2.4) ein und erhalten
2 2 I 2Rb
x =x ·(t+c)+-l-

X2(1- _1_)
l+c
= 2Rb
I
Anhang 139

x2 (_C
I +c
)= 2RbI
(A3.2.7) x* = ~ 2R1b . ~ C C+ I .

Nunmehr setzen wir (A3.2.7) in (A3.2.6) ein und erhalten

(A3.2.8) s* = ~ 2Rb . ~ I .
c c+l
(A3.2.7) und (A3.2.8) sind die Lösung des Problems. Man sieht leicht, daß das optimale
Verhältnis von Bestellmenge und Fehlmenge von dem Verhältnis der Kosten abhängt.

(A3.2.9) x* = c + I .
s* I
Wenn die Lagerkosten gegen unendlich gehen, dann ist x = s und folglich S = 0 . Es
wird nichts mehr auf Lager genommen. Wenn die Fehlmengenkosten gegen Null gehen,
ist ebenfalls S = 0 , denn dann wäre es unwirtschaftlich, überhaupt etwas auf Lager zu
nehmen, vorausgesetzt I > 0 .
140 Materialaufwand - Die Beschaffung auf Faktorrnärkten

Anhang 3.3: Optimale BesteUmenge und Rabatte

Wir gehen von den Gesamtkosten eines Bestellzyklus aus

(A3.3.1) K=~·[·t+b.
2
Die Durchschnittskosten sind dann

(A3.3.2) k = -K
=- i
.[ .b
t +- .
x 2 x
Da t = 11 n und n = R / x, ist (A3.3.2)
[ b
(A3.3.3) k = - .x +- .
2R x
Aus (A3.3.3) ergibt sich natürlich die Andler'sche Losgrößenformel

(A3.3.4) x= ~2Rb
-[-,

indem (A3.3.3) differenziert und gleich Null gesetzt wird.


Bei Rabatten ändert sich [ entsprechend der Rabattstaffel.
Im folgenden sei angenommen
R = 1.000
b= 10
und die Rabattstaffel

Rabattstufe xmin I

1 0 2
2 120 1,5
3 135 1

Tabelle A3.3.1: Rabattstaffel

Man rechnet leicht aus


Anhang 141

Rabattstufe Optimale unbeschränkte Effektive Durchschnittskosten


Losgröße Losgröße
1 100 100 0,20
2 115 120 0,17
3 141 141 0,14

Tabelle A3.3.2: Optimale Losgröße und Durchschnittskosten

Abbildung 3.5 im Text zeigt dieses Ergebnis graphisch.


Literatur

Andler, K.: Rationalisierung der Fabrikation und optimale Betriebsgröße, München-


Berlin 1929.
DaimlerChrysler AG Berlin: Lieferantenmanagement, S. 3, und Anlage 10.1 zu TDE-
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Spandau, Amt: Die Preislehre in der scholastischen Literatur, Diplom-Arbeit, Bonn
1963.
Zipfel, Christian: Datenbankgestütztes Anlauf- und Lieferantenmanagement im projekt-
bezogenen Einkauf, Praxisarbeit, Vallendar (WHU) 1999.
4. Die Beschaffung auf Faktormärkten
Arbeit
Der Personalaufwand

4.1 Der Begriff des Personalaufwands


Auf der Visitenkarte der Unternehmung werden
- Löhne und Gehälter,
- soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung,
ausgewiesen. Wir fassen sie unter dem Begriff des PersonaIaufwands zusammen.
Im allgemeinen unterscheiden die Unternehmungen sowohl bei den Löhnen und
Gehältern als auch bei den sozialen Abgaben weitere Aufwandarten.
So umfaßt die Position ,,Löhne und Gehälter" auch die Zahlungen für Ausfallzeiten,
wie die Urlaubsvergütung, die Feiertagsvergütung, die Gehalts- und Lohnfortzahlung bei
Krankheit sowie für sonstige Ausfälle und Erholungszeiten. Als Ausfallzeit gilt die
Teilnahme am Begräbnis naher Verwandter oder auch die Teilnahme an Betriebsver-
sammlungen.
Die sozialen Abgaben umfassen die Kranken- und Sozialversicherungsbeiträge, die
Beiträge zu Berufsgenossenschaften, Beiträge zum Pensionssicherungsverein, die Auf-
wendungen für die Betriebskrankenkasse.
Ein Beispiel für eine tiefere Gliederung des Personalaufwands hat die Deutsche BP
Aktiengesellschaft in ihrem SoziaIreport veröffentlicht (Tabelle 4.1).
Die Personalaufwendungen einer Unternehmung haben unterschiedliche rechtliche
Grundlagen. Man unterscheidet zwischen
- gesetzlichen Aufwendungen,
- tariflich vereinbarten Aufwendungen,
- auf Betriebsvereinbarungen beruhenden Aufwendungen,
- freiwilligen Aufwendungen.
144 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

1. Einkommen der Mitarbeiter

1.1 Arbeitsentgelte und tarifliche Leistungen


- Löhne und Gehälter
- Zulagen, Zuschläge etc.
- Weihnachtsgratifikation
- Urlaubsgeld
- Vermögenswirksame Leistungen
1.2 Zusätzliche Leistungen
- Rückvergütung auf BP-Produkte
- Jubiläumsgeld
- Krankengeldzuschuß
- Wohnraumbeschaffung und Umzüge
- Prämien für Betriebsvorschläge
- Beihilfen, Sterbegeld, sonstige

2. Leistungen zur Absicherung sozialer Grundrisiken

2.1 Sozialabgaben
- Anteil zur befreienden Lebensversicherung
- Arbeitgeberanteil zur Krankenversicherung
- Arbeitgeberanteil zur Rentenversicherung
- Arbeitgeberanteil zur Arbeitslosenversicherung
- Berufsgenossenschaft
2.2 Zusätzliche Leistungen
- Aufwendungen für die Betriebskrankenkasse
- Versicherungen
2.3 Altersversorgung
- Zuführung zu den PensionsrucksteIlungen, einschließlich der
Rückstellungen für Ausgleichszahlungen
- Insolvenzsicherung
- laufende Pensionszahlungen
- Abfindungen und Ausgleichszahlungen nach Stützungsplan
Der Begriff des Personalaufwands 145

Fortsetzung Tabelle 4.1:


3. Betreuung und Förderung der Mitarbeiter

3.1 Soziale Betreuung


- Aufwendungen für Sozialabteilung
- Betriebsverpflegung
- BetriebssportlClubheim
3.2 Arbeitsschutz und Gesundheitsvorsorge
- Aufwendungen für Arbeitssicherheit
- Schutz- und Arbeitskleidung
- BetriebsärztIicher Dienst
3.3 Betriebliche Bildungsarbeit
- Aufwendungen für die Trainingsabteilung
- Ausbildung
- Fortbildung
- Aufwendungen für Zeitschriften und Fachbücher
- Studienhaus
3.4 Betriebsrat
3.5 Innerbetriebliche Information

Tabelle 4.1: Gliederung des Personalaufwands

Diese grobe Einteilung kann verfeinert werden. Man erhält dann folgendes Schema
(Tabelle 4.2)1:

Löhne und Gehälter (brutto)


Darin: - bezahlte Feiertage
- Entgeltfortzahlung im Krankheitsfalle
- Urlaubsgeld
Gesetzliche Personalzusatzaufwendungen
- Sozialversicherungsbeiträge der Arbeitgeber
- Sozialversicherungsbeiträge der Arbeitnehmer

1 Albach, Horst; Clemens, R.; Friede, C.: Kosten der Arbeit, Schriften zur Mittelstands-
forschung, NF Nr. 2, Stuttgart 1985, S. 161.
146 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Fortsetzung Tabelle 4.2:

- Betriebsverfassungsgesetz
- Mutterschutzgesetz
- Schwerbehindertengesetz
- Berufsgenossenschaft
- Konkursausfall
- Pensions-Sicherungs-Verein
- Untersuchung in der ärztlichen Abteilung
- Werksärztliche Abteilung
- Betriebsarzt
- Sonstige
- Lohn- und Kirchensteuern
Tarifliche Personalzusatzaufwendungen
- Vermögensbildung
- Farnilienzulagen
- Entlassungsentschädigung
- Persönliche Gründe
- Kurzarbeiterzuschuß
- Entgeltfortzahlung (Manteltarifvertrag)
- Sonderzahlungen
- Sonstige
Betrieblich vereinbarte Personalzusatzaufwendungen
- Altersversorgung
- Bildungsaufwand
- Unfallverhütung
- Werkhygiene
- Arbeitskleidung
- Bildung und Information
- Verpflegungszuschuß
- Prämie für unfallfreies Fahren
- Auslagenersatz für Betriebsrat
- Sonstige soziale Dienste
- Sonstige
Der Begriff des Personalaufwands 147

Fortsetzung Tabelle 4.2:


Freiwillige Personalzusatzaufwendungen
- Vermögensbildung
- Bildungsaufwand
- Behandlung in der ärztlichen Abteilung
- Verpflegungszuschuß
- Fahrtkosten
- Wohnungswesen
- Pensionen
- Familienheimfahrten und Trennungsgeld
- Familienbeihilfe
- Kultur und Freizeit
- Entgeltfortzahlung
- Kuren
- sonstige gesundheitliche Vorsorge
- Versicherungen
- Urlaubsverschickung
- Beihilfen
- Arbeitskleidung
- Belegschaftsveranstaltung
- Jubiläen
- Ausfallzeiten
- Freiwillige zusätzliche Lohn- und Gehaltszulage
- Hauszulage
- Zulage für Außendienst
- Leistungszulage
- Werksarzt
- Sozialplan
- Zuschuß zur befreienden Lebensversicherung
- Sonderzahlungen
- Sonstige
Sonstige Personalzusatzaufwendungen

Tabelle 4.2: Personal- und Personalzusatzaufwendungen

Die verschiedenen Gruppen von Personalzusatzkosten haben natürlich unterschiedliche


Bedeutung. Heute erreichen die Personalzusatzkosten die Höhe des Nettogehalts. Eine
148 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personal aufwand

Vorstellung von der Größenordnung der einzelnen Gruppen von Personal aufwendungen
gibt Tabelle 4.3.

Aufwandsart Anteilig in v. H. des Bruttolohns

Gesetzliche Personalzusatzkosten 39
Darin: - Lohn- und Kirchensteuer 24
- Sozialversicherungsbeiträge 14
Arbeitgeber und Arbeitnehmer
- Sonstige 1
Tarifliche Personalzusatzkosten 6
Betriebliche Personalzusatzkosten 3
Freiwillige Personalzusatzkosten 3
Sonstige Personalzusatzkosten 1
Nettolohn und -gehalt 48
Darin: - bezahlte Feiertage 3
- Entgeltfortzahlung 3
- Urlaub 10

Tabelle 4.3: Struktur der Personalaufwendungen

Die Entwicklung der Personalzusatzkosten kann aus der Dynamik des Wettbewerbs
erklärt werden. Im Wettbewerb am Gütermarkt kommt es darauf an, bessere Güter zu
günstigeren Preisen als die Wettbewerber anzubieten. Das erfordert gut qualifizierte
Arbeitskräfte. Um diese zu gewinnen, müssen höhere Löhne gezahlt oder andere
attraktive Angebote in Form von Nebenleistungen (jringe benefits) gemacht werden. Das
lohnt sich, wenn diese hochqualifizierten Arbeitskräfte an hochwertigen Maschinen
eingesetzt werden, die kostengünstig zu arbeiten erlauben. Die Unternehmen setzen nicht
nur höhere Löhne, sondern auch Personalzusatzkosten als Instrumente des Personal-
marketing ein, um gute Arbeitskräfte an sich zu binden.
Ist eine neue freiwillige Leistung im Laufe der Zeit genügend vielen Mitarbeitern zuge-
sagt worden, dann haben die Arbeitnehmer ein Interesse daran, sich diesen Besitz zu
sichern. Die anderen Mitarbeiter im Unternehmen haben ein Interesse daran, auch in den
Genuß dieser freiwilligen Leistungen zu kommen. Der Betriebsrat, die Vertretung der
Arbeitnehmer in dem Betrieb der Unternehmung, drängt mithin auf eine Betriebsverein-
barung, in der der Arbeitgeber sich verpflichtet, diese bisher freiwilligen Leistungen
allen Mitarbeitern zu zahlen. Der Arbeitgeber gibt diesem Drängen schließlich nach.
Im Wettbewerb um gute Arbeitskräfte werden dann auch andere Unternehmen bereit
sein, dem Drängen ihrer Betriebsräte auf Abschluß entsprechender Betriebsverein-
Der Begriff des Personalaufwands 149

barungen nachzugeben. Wenn dann genügend viele Unternehmungen derartige Betriebs-


vereinbarungen geschlossen haben, versuchen die Gewerkschaften, diese Leistungen
tarifvertraglich abzusichern. Schließlich drängen die Gewerkschaften auf eine gesetz-
liche Regelung. Es ist diese durch den Wettbewerb ausgelöste Dynamik, die in unserem
System der betrieblichen Mitbestimmung, der Flächentarifverträge und des Gewichts, das
die Gewerkschaftsvertreter im Parlament haben, den Anstieg der Personalzusatzkosten zu
einem großen Teil erklärt.
Die Erklärung von freiwilligen sozialen Leistungen im Wettbewerb um gute Mitarbeiter
erscheint auch einleuchtender als die Vorstellung 2 , daß die Unternehmensleitung die
Wünsche der Mitarbeiter antizipiert und sogleich erfüllt. Freiwillige soziale Leistungen
sind nach dieser Auffassung das Ergebnis impliziter Verhandlungen: Explizite
Verhandlungen wären langwierig, da die Belegschaftsvertretung natürlich daran inter-
essiert ist, den Abschluß einer Betriebsvereinbarung als einen besonderen Sieg zu feiern.
Die Unternehmensleitung, die die Verhandlungsgegenstände und das Ergebnis voraus-
ahnt, ist daran interessiert, die eigene Zeit nicht mit langwierigen Verhandlungen mit
dem Betriebsrat zu verbringen. Sie bietet daher von sich aus die entsprechende Leistung
freiwillig an.
Die Vorstellung, daß freiwillige Personalzusatzaufwendungen auf impliziten Verträgen
beruhen, setzt freilich bei der Unternehmensleitung mangelnde Konfliktbereitschaft
voraus. Dieses Verhalten liegt aber weder im Interesse der Eigentümer des Unter-
nehmens noch in dem des Betriebsrats. Die Eigner des Unternehmens können nur die
Nachteile eines solchen Verhaltens beobachten, nämlich die Gewährung freiwilliger
sozialer Leistungen, die ihren Gewinn mindern3 . Sie können nicht beobachten, in
welchem Maße die Unternehmensleitung die gewonnene Zeit zur Steigerung des
Gewinns nutzt. Es müßte zumindest erkennbar sein, daß die Unternehmensleitung
tatsächlich Zeit einspart. Das ist aber keineswegs sicher, da der Betriebsrat an
langwierigen und harten Verhandlungen interessiert ist, um den Abschluß der Betriebs-
vereinbarung als Ergebnis seines besonderen Verhandlungsgeschicks darstellen zu
können. Nur so kann er auf seine Wiederwahl Einfluß nehmen. Wenn aber das Interesse
an Verhandlungen zumindest konstant ist, dann ist jede freiwillige Leistung eine
Erhöhung der Personalkosten ohne Zusatznutzen. Die Theorie impliziter Verträge ist
dem Wettbewerbsargument unterlegen.

2 Pull, Kerstin: Überbetriebliche Entlohnung und freiwillige betriebliche Leistungen: Perso-


nalpolitische Selbstregulierung als implizite Verhandlung, München 1996; vgl. auch: Pull,
Kerstin: Übertarifliche Entlohnung: ein Ergebnis vorweggenommener Verhandlungen, in: Mittei-
lungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 29. Jg. (1996), S. 607-615.
3 Wenn die Eigner zugleich die Geschäftsführer der Unternehmung sind, mag die Argumenta-
tion über implizite Verhandlungen akzeptabel sein. Dann gelten aber auch andere Überlegungen
(s. u.). Bei Aktiengesellschaften müßten z. B. stock options die Sorge vor zu großer Nach-
giebigkeit gegenüber Arbeitnehmervertretern kompensieren. Derartige Anreizmechanismen sind
aber mit anderen Problemen verbunden.
150 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Aber auch der Abschluß von Betriebsvereinbarungen, die Leistungen über die gesetzlich
notwendigen und tariflich vereinbarten hinaus gewähren, ist keinesfalls selbstverständ-
lich, wenn der Wettbewerbsdruck des Marktes stark genug ist. Der Unternehmer wird
derartige Vereinbarungen überhaupt nur zu schließen bereit sein, wenn er einen als
dauerhaft eingeschätzten Wettbewerbs vorteil errungen hat oder wenn er erwartet, daß die
Mitarbeiter die zusätzliche Leistung durch höhere Produktivität in Zukunft rechtfertigen.
Letzteres sei im folgenden angenommen.
Wir betrachten nun nur denjenigen Teil des Ertrages, der als durch Betriebsvereinbarung
geregelte Personalzusatzleistung an die Mitarbeiter ausgezahlt werden soll. Die
Verhandlungen zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat kann man sich dann wie
folgt vorstellen4 •
Das Verhandlungsergebnis für den Betriebsrat kann sein
- im Falle der Einigung: sA,
- im Falle der Nichteinigung: tAo
Darin sind:
A - Anzahl der Arbeitnehmer
s - die gesamten Personalzusatzaufwendungen je Arbeitnehmer
t - die gesetzlichen Personalzusatzaufwendungen je Arbeitnehmer
s- t - die durch Betriebsvereinbarung verursachten Personalzusatzaufwendungen je
Arbeitnehmer.

Das Verhandlungsergebnis für den Unternehmer ist entsprechend


- im Falle der Einigung: G(s),
- im Falle der Nichteinigung: G(t).
Darin ist G der Bruttogewinn, der dem Unternehmer nach Zahlung von sA bzw. tA an
seine A Arbeitnehmer sowie nach Zahlung der fixen Ausgaben verbleibt. Es wird, wie
gesagt, angenommen, daß G(s) > G(t), weil die Mitarbeiter aus Dankbarkeit für die
gewährten betrieblichen Zusatzleistungen besser, loyaler und schneller arbeiten.
Bei der Verhandlung geht es für den Betriebsrat also um die Maximierung von
(4.1) maxN(A) = (s-t)A

4 Ich folge hier dem Modellansatz von Kerstin Pull und Dieter Sadowski. Die Autoren
entwickeln dieses Modell allerdings zur Erklärung freiwilliger sozialer Leistungen, eine Erklärung,
die hier abgelehnt wird, und sie setzen den Nutzen der Arbeitnehmer selbst nicht als den
Gesamtnutzen A (s - t) an, sondern als die Zusatzleistung je Kopf der Arbeitnehmer. Dem wird
hier ebenfalls nicht gefolgt. V gl. Pull, Kerstin; Sadowski, Dieter: Recht als Ressource: Die
Aushandlung freiwilliger Leistungen in Betrieben, in: Ott, Klaus; Schäfer, Hans-Bemd (Hrsg.):
Beiträge zum 5. Travemünder Symposium zur ökonomischen Analyse des Rechts, Berlin 1997.
Der Begriff des Personalaufwands 151

mit
N - Nutzen der Arbeitnehmer
und für den Unternehmer um die Maximierung von
(4.2) maxN{U)=C{s)-C{t) bzw.
(4.3) maxN{U)= R{s)- As - R{t)+ At.
Darin sind R{s) bzw. R{t) Gewinne der Unternehmung vor Zahlung von sA bzw. tAo
Die fixen Ausgaben können als entscheidungsunabhängig außerhalb der Betrachtung
bleiben.
Die Verhandlung kann nun als das Ergebnis einer gemeinsamen Maximierung der
Gewinne beider Partner verstanden werden.

(4.4) maxN = {{S-t)AY'A . {C{s)-C{t)Y'u .


Darin sind:
AA - die Verhandlungsmacht des Betriebsrats
Au - die Verhandlungsmacht des Arbeitgebers.
Es gilt AA + Au = 1.
Wenn AA = 1, wenn also der Betriebsrat alle Macht und der Unternehmer keine Macht
hat (Au = 0), wird s so hoch wie möglich gewählt; während dann, wenn alle
Verhandlungsmacht beim Unternehmer (AU = 1) liegt, nur der Ausdruck in der zweiten
geschweiften Klammer maximiert werden würde. Das liefe auf s =t hinaus, also auf
erfolglose Verhandlungen des Betriebsrats mit dem Unternehmer, weil der Unternehmer
schon freiwillig zusätzliche Leistungen gewährt hätte, wenn die Ertragssteigerung, die
durch s > t erreichbar wäre, größer als {s - t)A wäre, also die zusätzlichen betrieblich
vereinbarten Personalzusatzkosten überstiege.
Wir nehmen also an, daß AA ,AU< 1 sind und folglich auch s > t sein kann.
Wir maximieren mithin

(4.5) max N = {(s - t )AY'A .{R{s)- RV)- sA + tAY'v ,R{s» R{t).


Wegen der Monotonie des Logarithmus naturalis führt die Maximierung von lnN zum
gleichen Ergebnis wie die Maximierung von (4.5). Das Ergebnis der Maximierung liefert
das Ergebnis (die Ableitung findet sich im Anhang):

(4.6) s =t +
R{s)- R{t) . - : - - - -
1
-----
A AU {A-R'{s)-I)+_l
AA AA
Man erkennt:
152 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personal aufwand

1. Wegen R(s) > R(t) sind die betrieblich vereinbarten Personalzusatzkosten positiv.
2. Je größer die effizienzsteigernde Wirkung der betrieblichen Personalzusatzleistungen,
desto höher sind sie.
3. Je größer die Verhandlungsmacht des Betriebsrats, desto höher sind die betrieblichen
Personalzusatzaufwendungen.
4. Je größer die Anzahl der Mitarbeiter, desto niedriger sind die betrieblichen Perso-
nalzusatzaufwendungen.
5. Wenn die Verhandlungsmacht des Betriebsrats gegen 1 geht, bekommen die Mit-
arbeiter den gesamten Effekt des Effizienzlohns je Kopf als betriebliche Personal-
zusatzleistung ausbezahlt.
Jüngere empirische Untersuchungen haben allerdings gezeigt, daß die dieser Analyse
zugrunde liegende Produktivitätshypothese nicht gültig ists . Eine Untersuchung von
Bellmann und Frick kommt zu dem Ergebnis, daß "die Arbeitnehmer die (freiwilligen)
Sozialleistungen durch einen entsprechenden Verzicht auf Direktentgelte ,erkaufen' ".

4.2 Die Menschen in der Unternehmung: Person und


Faktor

4.2.1 Der Arbeitsvertrag

4.2.1.1 Der Einzelarbeitsvertrag


Es widerspricht der Vorstellung vieler Menschen, daß die Mitarbeiter in der Unterneh-
mung als ,,Produktionsfaktoren" angesehen werden könnten. Für viele andere ist diese
Vorstellung jedoch nicht ungewöhnlich. Selbst Oskar von Nell-Breuning, einer der
bedeutendsten Vertreter der katholischen Soziallehre in Deutschland, hat sich nicht
gescheut, vom ,,Elementarfaktor Arbeit" in der Unternehmung zu sprechen.
Der Arbeitsvertrag wird zwischen der Unternehmensleitung und dem Mitarbeiter, also
zwischen Personen, geschlossen. Kein Mitarbeiter ist folglich ein anonymer Teil des
Faktors Arbeit, sondern als Persönlichkeit mit allen seinen Wünschen, seinen spezifi-
schen Kenntnissen und Fähigkeiten, aber auch mit seinen körperlichen und seelischen

5 Vgl. Bellmann, Lutz; Frick, Bemd: Umfang, Bestimmungsgründe und wirtschaftliche Folgen
betrieblicher Zusatz- und Sozialleistungen, in: Frick, Bemd; Neubäumer, Renate; Sesselmeier,
Wemer (Hrsg.): Die Anreizwirkungen betrieblicher Zusatzleistungen, München und Mering
1999, S. 95-120.
Die Menschen in der Unternehmung: Person und Faktor 153

Problemen in der Unternehmung sichtbar. Er/sie bildet als Individuum mit den anderen
eine soziale Gemeinschaft, die als die ,,Belegschaft" der Unternehmung bezeichnet wird.
Im Arbeitsvertrag wird nur die Verpflichtung der Person erfaßt, ihre Arbeitskraft in
bestimmtem Umfange und für bestimmte Zwecke der Unternehmung als Dienstleistung
zur Verfügung zu stellen und in diesem Rahmen den Anweisungen des Vorgesetzten
Folge zu leisten. Für die Unternehmung steht also die Dienstleistung des Mitarbeiters als
Input-Faktor im Vordergrund, und die Person des Mitarbeiters darf nur insoweit
interessieren, als Faktoren im persönlichen Bereich auf den Umfang und die Qualität der
Dienstleistung des Mitarbeiters ausstrahlen.
Mit der Frage, ob der Mitarbeiter nicht zu einem willenlosen Rädchen im industriellen
Prozeß werde, haben sich zu Anfang dieses Jahrhunderts Alfred und Max Weber
beschäftigt. Sie haben z. B. darauf hingewiesen, daß eine allzu weit getriebene Arbeits-
teilung dazu führe, daß die Mitarbeiter den Sinn ihrer Arbeit nicht mehr erkennen und
folglich Fehler machen, weil sie sich mit ihrer Arbeit nicht mehr identifizieren. Spätere
Untersuchungen haben auf die Bedeutung des Verhältnisses zwischen Vorgesetztem und
Mitarbeiter und der Arbeit in kleinen Arbeitsgruppen für Größe und Qualität des
Arbeitsergebnisses hingewiesen.
Heute steht die Sorge vor dem "willenlosen Faktor Arbeit" nicht mehr im Mittelpunkt
betriebswirtschaftlicher Überlegungen. Ohne mitdenkende Mitarbeiter auf allen
Ebenen kann keine Unternehmung im Wettbewerb bestehen. Wenn aber die Menschen
im Betrieb mitdenken sollen und wollen, dann müssen sie auch entsprechende Freiräume
erhalten. Das erfordert eine andere Organisation der Arbeitsprozesse. In den Dienst-
leistungsunternehmungen der Gegenwart ist eine solche Arbeitsorganisation selbst-
verständlich, aber auch in der Industrie sind die Produktionsprozesse in den letzten
Jahren entsprechend verändert worden. Damit ist aber eine andere Frage in das Zentrum
betriebs wirtschaftlicher Überlegungen gerückt: Wird der Mitarbeiter die notwendigen
Freiräume auch im Interesse der Unternehmung ausfüllen? Wird er nicht, sei es aus
Dummheit, Faulheit oder bösem Willen, den gewährten Freiraum im eigenen Interesse
nutzen und weniger leisten als das, was im Gesamtinteresse der Unternehmung optimal
ist?
In der Betriebswirtschaftslehre wurde dieses Problem dadurch gelöst, daß die Annahme
der ,,solidarität" gemacht wurde. Danach verhält sich jeder Mitarbeiter in der Unter-
nehmung optimal im Sinne der Unternehmung. Macht man nun noch die Annahme, daß
jeder Mitarbeiter die für seine Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen vollständig
erhält, dann folgt daraus, daß sich jeder Mitarbeiter so verhält, wie sich "der
Unternehmer" verhalten würde, wenn er an seiner Stelle tätig wäre (vorausgesetzt, er
verfügte über die speziellen Fachkenntnisse für die entsprechende Aufgabe). Man spricht
dann von einer "teamförmigen Unternehmung".
Die Annahme, daß sich alle Mitarbeiter so verhalten wollen, wie es das Gesamtinteresse
der Unternehmung von ihnen verlangt, ist nicht wirklichkeitsfremd6 . Mitarbeiter wollen

6 Es ist allerdings auch nicht selbstverständlich. Abteilungsegoismen sind vielfach nachge-


154 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

sich mit ,,ihrer" Unternehmung identifizieren. Mitarbeiter wollen stolz auf ihre
Unternehmung sein7 . Mitarbeiter machen mit zunehmender Dauer ihres Beschäf-
tigungsverhältnisses das gewünschte Verhalten zu dem von ihnen gewollten Verhalten
(Sozialisierung). Mitarbeiter wollen aber auch an ihrem Arbeitsplatz zum Erfolg der
Unternehmung beitragen. Das setzt innovatives Verhalten voraus. Verhalten, das von
tradiertem abweicht, liegt im Interesse von Unternehmungen, die in einer sich schnell
ändernden Umwelt überleben wollen.
Unternehmungen sind also Institutionen, in denen sich Menschen zusammenfinden, die
gemeinsame Interessen haben. Sie sind von der Erkenntnis geleitet, daß sie dieses
gemeinsame Interesse am besten befriedigen, wenn sie sich arbeitsteilig organisieren und
ihr Verhalten an jedem Arbeitsplatz auf das Gesamtinteresse hin koordinieren. Wer nicht
von dieser Grundüberzeugung geprägt ist, wechselt die Unternehmung, macht sich
selbständig oder wechselt gar den BerufS. In einer Rede vor Führungskräften sagte Larry
Bossidy, Executive Vice President von General Electric: ,,Ich glaube leidenschaftlich an
diese gemeinsamen Werte. Aber ich bin nicht naiv genug zu glauben, daß jeder bei
General Electric an sie glaubt. Einige kennen sie nicht, andere meinen wohl, das sei alles
Unsinn. Aber ich glaube an sie, und Sie müssen sich entscheiden. Prüfen Sie Ihre eigenen
Wertvorstellungen und ob sie mit denen von General Electric übereinstimmen. Wenn sie
nicht übereinstimmen, entscheiden Sie sich, aus dem Unternehmen auszuscheiden. Wenn
Sie übereinstimmen - prima. Aber treffen Sie die Entscheidung auf der Grundlage einer
klaren Vorstellung davon, was General Electric ist, was wir erreichen wollen und was Sie
in Ihrem Leben tun wollen". Eine Arbeitsgruppe von General Electric formulierte die
folgende Aussage: "Wir ermutigen jeden, sich die Werte von General Electric zu eigen
zu machen, weil wir glauben, daß sie gerecht und effektiv sind, aber wir wissen auch, daß
sie nicht jedem liegen. Mitarbeiter, deren Wertvorstellungen sich nicht mit diesen
Präferenzen decken, werden sich sicher außerhalb von General Electric besser
entwickeln"9.

wiesen worden, bei dezentraler Unternehmensorganisation wird eine Maximierung des Gewinns
des Geschäftsbereichs erwartet, zumal es bei dieser Organisationsform nicht leicht erkennbar ist,
wie ein Geschäftsbereichsleiter den Gesamtgewinn der Unternehmung beeinflussen könnte.
7 Vgl. dazu Simon, Herbert A.: Organization and Markets, in: Journal of Economic
Perspectives,5 (1991), S. 25-44, hier S. 34.
8 In der sozialistischen Wirtschaft war das freilich anders. Da mußte man studieren, was einem
vorgeschrieben wurde, und den Arbeitsplatz annehmen, der einem angeboten wurde. In einer
solchen Situation ist die Annahme der Solidarität nur berechtigt, wenn man annimmt, daß alle
Menschen ein ..gesellschaftliches Bewußtsein" im Sinne der Marxschen Theorie besitzen. Die
Erfahrung zeigt, daß das nicht der Fall ist. Die geringe Produktivität der sozialistischen Betriebe
beruhte zu einem nicht geringen Teil darauf, daß die Annahme der Solidarität nicht galt und die
Mitarbeiter die Normen nicht oder nur auf dem Papier erfüllten.
9 Tichy, Noel M.; Sherman, Stratford: Control Your Destiny or Someone Else will. How Jack
Welch is making General E1ectric the World's most Competitive Corporation, New York-London-
Toronto-Sydney-Auckland 1993, S. 137-143.
Die Menschen in der Unternehmung: Person und Faktor 155

Es gibt also zwischen dem Mitarbeiter und der Unternehmensleitung ein vorvertragliches
Verständnis über die Zusammenarbeit10. Über dieses Verständnis kann sich jeder, der
sich bei einer Unternehmung um Mitarbeit bewirbt, anband der schriftlich formulierten
,,Führungsgrundsätze" oder der "Grundsätze über die Zusammenarbeit im Unternehmen"
informieren 11. Die Elemente dieses vorvertraglichen Verständnisses sind:
der Wille zur Zusammenarbeit,
die Anerkennung des geltenden Rechts, insbesondere des Gesellschaftsrechts und des
Arbeitsrechts,
die rationale Erkenntnis, daß gegenseitiges Vertrauen für beide Seiten ökonomisch
sinnvoll ist l2 .
Nur weil es dieses vorvertragliche Verständnis gibt, sind Unternehmen und Beschäfti-
gungswillige bereit, einen Arbeitsvertrag abzuschließen. Beide Seiten wissen nämlich,
daß ein solcher Vertrag seiner Natur nach unvollständig sein muß. Es kann ja nicht jede
zukünftige Situation vorhergesehen werden, unter der der Vertrag gültig sein soll. Ohne
das vorvertragliche Verständnis, daß auftretende Probleme "vertrauensvoll" gelöst
werden, kommt es erst gar nicht zum Abschluß eines Vertrages. Der Arbeitnehmer wie
der Arbeitgeber wissen beim Vertragsabschluß, daß sie sich nicht ein für allemal an alle
Klauseln des Vertrages binden müssen, um ihn für beide Seiten glaubwürdig zu machen.
Die mangelnde Bindungsfahigkeit der Unternehmung wird durch seine Reputation
ersetzt, ein "fairer" Arbeitgeber zu sein, der seine Eigentümerrechte (residual control
rights) nicht willkürlich zu Lasten der Arbeitnehmer ausnutzt. Wie diese Reputation
geschaffen und erhalten wird, ist eine wichtige betriebs wirtschaftliche Frage. Massen-
entlassungen schaden der Reputation, wie auch immer sie begründet werden. Ob
,,signalinvestitionen" wie etwa die Weiterbeschäftigung von schwerbehindert gewor-
denen Mitarbeitern dazu beitragen, die Reputation zu stärken, wird von den Bedingungen
abhängen, unter denen der Mitarbeiter schwerbehindert geworden ist.

10 Siehe dazu Albach, Horst: Welche Aussagen lassen Führungsgrundsätze von Unternehmen
über die Auswirkungen gesellschaftlicher Veränderungen auf die Willensbildung im Unternehmen
zu?, in: Albach, Horst; Sadowski, Dieter (Hrsg.): Die Bedeutung gesellschaftlicher Veränderungen
für die Willensbildung im Unternehmen, Schriften des Vereins für Socialpolitik, NF Band 88,
Berlin 1979, S. 739-764.
11 Vgl. Albach, Horst: Zum Einfluß von Führungsgrundsätzen auf die Personalführung, in:
Wunderer, Rolf (Hrsg.): Führungsgrundsätze in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, Stuttgart
1983, S. 2-16.
12 Vgl. zur Begründung dieses Vorverständnisses Güth, Werner: An Evolutionary Approach to
Explaining Cooperative Behavior by Reciprocal Incentives; in: International Journal of Game
Theory, 24 (1995), S. 323-344; ferner: Güth, Werner; Kliemt, Hartmut: Competition of Co-
Operation: On the Evolutionary Economics of Trust: Exploitation and Moral Attitudes, in:
Metroeconomica, 45 (1994), S. 155-187. Dabei ist durchaus denkbar, daß ein Teil der Mitarbeiter
sich fair, ein kleiner anderer Teil sich unfair verhält. Vgl. auch Höffler, Felix: Some Play Fair,
Some Don't. Reciprocal Fairness in a Stylized Principal-Agent-Problem, in: Journal of Economic
Behavior & Organization, 38 (1999), S. 113-131. Höffler zeigt auch, daß eine größere Wahr-
scheinlichkeit dafür besteht, daß der Anteil fairer Mitarbeiter in kleinen und mittleren Unter-
nehmen größer ist als in großen.
156 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Natürlich lassen sich auf der anderen Seite Faulheit und böser Wille von Mitarbeitern
nicht ganz ausschließen. Sie bilden aber nicht den Normalfall der Zusammenarbeit in der
Unternehmung, sondern den Ausnahmefall. Diese Ausnahmen sind um so seltener, je
mehr Freude die Arbeit in der Unternehmung macht und je sichtbarer der Erfolg der
gemeinsamen Arbeit ist. Das wird durch zielorientierte Unternehmensführung
(management by objectives) oder neuerdings durch "wertorientierte Unternehmens-
führung" zu erreichen versucht.
Natürlich muß eine Unternehmung auch Vorkehrungen für die Ausnahmefälle treffen.
Die beiden wichtigsten organisatorischen Maßnahmen zur Kontrolle von nicht dem
Unternehmensinteresse dienendem Verhalten sind
- Verhaltenskontrolle,
- Motivation.
Verhaltenskontrolle kann durch die Kollegen oder durch den Vorgesetzten ausgeübt
werden.
Je stärker der Erfolg eines Mitarbeiters nicht nur vom eigenen Verhalten, sondern auch
von dem Verhalten der Kollegen abhängt, desto stärker ist die Verhaltenskontrolle
durch die Kollegen. Die Kollegen können häufig besser als Vorgesetzte beobachten und
beurteilen, ob sich ein Kollege vor der Arbeit drückt oder sich anstrengt, zum gemein-
samen Erfolg beizutragen. Aber selbst wenn die Kollegen das Verhalten nicht vollständig
und genau beobachten können, hat doch jeder Mitarbeiter Angst, eine Kettenreaktion
auszulösen: wenn er sich drückt, gibt es ein schlechtes Beispiel, und schließlich drücken
sich so viele, daß jeder einzelne schlechter steht, als wenn er sich nicht gedrückt hätte. Es
ist allerdings auch gezeigt worden, daß die Verhaltenskontrolle durch Kollegen um so
besser funktioniert, je größer die Arbeitsplatzsicherheit im Unternehmen ist13 . Aus der
Praxis sind sogenannte ,,Flaschenaktionen" bekannt: Die Kollegen geben über den
Betriebsrat ihr Einverständnis zu Entlassungen, wenn es sich bei den entsprechenden
Personen um ,,Flaschen" handelt, also um Mitarbeiter, die nicht nur nicht zum Gruppen-
erfolg beitragen, sondern diesen auch noch mindern.
Wenn die Kollegen das Verhalten eines Mitarbeiters nicht beobachten können, mag es in
ihrem eigenen wie im Gesamtinteresse der Unternehmung liegen, einen Vorgesetzten
ausschließlich mit der Kontrolle des Verhaltens der Mitarbeiter zu beauftragen. Das ist
immer dann sinnvoll, wenn der Wert der Mehrleistung bei Kontrolle höher ist als das
Gehalt des Vorgesetzten. Das ist eine der Begründungen für eine hierarchische Organisa-
tion der Unternehmung. Sie ist aber weder die einzige noch die bedeutendste.

13 Vgl. Borek, T. Christopher: Group Incentives in Large Firms, Working Paper, Comell
University, November 19, 1997. Borek zeigt auch, daß das Mindestmaß an Arbeitssicherheit, das
filr eine effektive Verhaltenskontrolle durch Kollegen gegeben sein muß, um so höher sein muß, je
größer die Unternehmung ist, je kleiner das Verhältnis aus zusätzlichen Anstrengungen zu damit
verbundenen zusätzlichen Kosten ist und je größer die Zeitpräferenz ist.
Die Menschen in der Unternehmung: Person und Faktor 157

Wenn es gelingt, auch diejenigen Mitarbeiter, die nicht von sich aus und von vornherein
ihr Verhalten am Gesamtinteresse orientieren können oder wollen, durch organisato-
rische Maßnahmen so zu beeinflussen, daß ihr Verhalten dem gewünschten entspricht,
spricht man von Motivation. Dies setzt voraus, daß
- das Eigeninteresse des Mitarbeiters bekannt ist,
- das Gesamtinteresse bekannt ist,
- ein Interessengegensatz festgestellt wird,
- organisatorische Instrumente zur Verfügung stehen, mit denen das Verhalten des
Mitarbeiters im Eigeninteresse so beeinflußt werden kann, daß es sich mit dem unter
dem Gesamtinteresse gewünschten Verhalten deckt.
Schon Frederick Winslow Taylor, der Vater der "wissenschaftlichen Betriebsführung"
hatte zu Beginn des 20. Jahrhunderts festgestellt, daß die Mitarbeiter daran interessiert
sind, einen festen Lohn für möglichst wenig Arbeit zu erhalten, die Unternehmensleitung
dagegen ein Interesse daran hat, daß für einen festen Lohn möglichst viel gearbeitet wird.
Die Mitarbeiter waren nach seiner Feststellung aber auch besonders an einem hohen
Lohn interessiert. Er schlug daher vor, vom festen Zeitlohn auf den festen Stücklohn
überzugehen. Je mehr Stück produziert wurden, desto höher der Lohn der Mitarbeiter
und desto höher der Gewinn der Unternehmung. Der Stücklohn bringt also die Eigen-
interessen der Mitarbeiter mit dem Gesamtinteresse der Unternehmung zur Überein-
stimmung.
Diese Grundidee kann man nun auf den Fall erweitern, daß das Ergebnis der Tätigkeit
des Mitarbeiters nicht so einfach meßbar ist, wie das bei Taylor der Fall war. Es hängt
auch von Entwicklungen im Umfeld der Unternehmung ab. Außerdem kann auch der
Vorgesetzte nicht permanent das Verhalten des Mitarbeiters beobachten. Bei festem Ge-
halt könnte dann der Mitarbeiter (der mehr Spaß an geringer Arbeitsanstrengung als an
seiner Arbeit hat, also der besagte Ausnahmefall) sich relativ wenig anstrengen und das
unbefriedigende Ergebnis seiner Arbeit auf die Entwicklungen im Umfeld schieben 14.
Erhält er dagegen einen vollständig variablen, am Ergebnis orientierten Lohn, trägt der
Mitarbeiter das ganze unternehmerische Risiko, er wäre praktisch Mitunternehmer. Diese
Rolle will der Mitarbeiter jedoch nicht spielen. Er würde aus dem Unternehmen
ausscheiden. Wenn man ihm jedoch einen Arbeitsvertrag anbietet, der aus einem festen
Lohnbestandteil und aus einem am Ergebnis orientierten Bestandteil (Prämie,
Tantieme) besteht, dann ist einerseits sein Interesse an der Mitarbeit in der Unterneh-
mung (durch den festen Lohn) befriedigt, zum anderen sein Interesse auf ein besonders
gutes Ergebnis (durch den variablen Lohn) gerichtet. Er wird sich also anstrengen.

14 Ein solches Verhalten findet sich selbst bei Vorstandsmitgliedern, die unbefriedigende
Ergebnisse vor ihren Aktionären rechtfertigen müssen: Die Dollarschwäche, verzögerte Aufträge
der öffentlichen Hand, Tariflohnsteigerungen, Zusammenbruch des Ostmarktes, Asienkrise, all das
sind Erklärungen, nie jedoch das Eingeständnis, daß man selbst die Hausaufgaben mangelhaft
erledigt hat.
158 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Wenn die Unternehmung nicht zwei Arten von Einzelarbeitsverträgen anbieten will,
einen mit einem geringeren festen und einem höheren variablen Lohnbestandteil für den
"faulen" Typ und einen anderen mit einem höheren Festlohn und einem geringen
variablen Teil für den ,,hochmotivierten" Typ, dann müßte allen Mitarbeitern ein solcher
,,Motivationslohnvertrag" angeboten werden, zumal die Unternehmung ex ante ja auch
schwer feststellen kann, wer zu welchem Typ gehört. Das aber wäre allerdings eine
vergleichsweise teure Form der Motivation.
Daher erscheint es sinnvoll, die Ausnahmefälle auf andere Weise organisatorisch klein zu
halten. Alle Mitarbeiter erhalten einen festen Lohn. Dieser ist höher als bei der
Konkurrenz. Die Begründung geht davon aus, daß Mitarbeiter ein Interesse daran haben,
ein langfristiges Arbeitsverhältnis in der Unternehmung ihrer Wahl einzugehen. Die
Wahrscheinlichkeit, daß dies auch im Interesse der Unternehmung liegt, hängt von dem
eigenen Verhalten ab. Je mehr sich der Mitarbeiter anstrengt, um so sicherer ist er vor
Entlassung. Wenn der Mitarbeiter einen Vertrag mit einem festen Lohn fordert, signa-
lisiert er dem Unternehmer, daß er zu der Gruppe derjenigen Mitarbeiter gehört, die sich
mit dem Unternehmensinteresse identifizieren. Er investiert in seine Reputation als
"treuer" Mitarbeiter bzw. in das Vertrauen des Unternehmers, daß er nicht einer
extrinsischen Motivation durch monetäre Leistungsanreize bedarf15 . Der Unternehmer
kann entsprechend die Kosten der Verhaltenskontrolle durch Vorgesetzte sparen und sich
auf die Kontrolle der Ausnahmefälle konzentrieren. Diese können im übrigen durch
Entlassungen, aber auch schon im Einstellungsverfahren klein gehalten werden.
Probezeiten und assessment centers unter Beteiligung der zukünftigen Kollegen des
Bewerbers sind hierfür geeignete organisatorische Instrumente.
Das schließt nicht aus, daß eine Unternehmung auch Prämien und Tantiemen bezahlt.
Aber diese sind dann Dank für die geleistete Arbeit und Beteiligung am gemeinsam
geschaffenen Gewinn. Dank und Lob sind ein wirksames Motivationsinstrument. Sie
erhöhen die Identifikation mit der Unternehmung und die Bereitschaft, sich auch in
Zukunft für die gemeinsamen Interessen einzusetzen. Dabei ist Lob, ausgedrückt in Geld,
nicht einmal die einzige und nicht in jeder Situation die wirksamste Form der Motivation.
Der Arbeitsvertrag mit den Mitarbeitern hat daher nicht vorrangig Motivationsfunktion.
Er hat Informationsfunktion über die Aufgaben, die dem Mitarbeiter übertragen
werden, und über die Erwartung, daß der Mitarbeiter das Direktionsrecht des
Vorgesetzten anerkennt. Er hat Informationsfunktion über das Gehalt und die sonstigen
Leistungen, die die Unternehmung zahlen bzw. gewähren wird. Der Vertrag hat zweitens
eine Koordinationsfunktion. Er grenzt die Aufgaben des Mitarbeiters von den
Aufgaben anderer Mitarbeiter ab und informiert darüber diejenige Instanz (z. B. den
Vorgesetzten), die die Koordination der verschiedenen Aufgaben vornimmt und zu
diesem Zweck Weisungen erteilt. Der Arbeitsvertrag hat drittens eine Schutzfunktion.

15 Vgl. auch: Frey, Bmoo S.; Osterloh, Margit: Sanktionen oder Seelenmassage, in: DBW, 57
(1997), S. 307-321; und dazu auch Güth, Wemer; Kliemt, Hartmut: Intrinsische Motivation:
Ausnahme oder Regel?, in: DBW, 57 (1997), S. 585-586.
Die Menschen in der Unternehmung: Person und Faktor 159

Er schützt den Mitarbeiter vor Übergriffen von Kollegen 16, aber auch vor willkürlichem
Verhalten des Vorgesetzten.

4.2.1.2 Der Kollektivvertrag


Eines solchen Schutzes bedarf es dann, wenn die Vertragsparteien nicht gleichgewichtig
sind. Das Vertragsrecht, so wie es seinen Niederschlag im Bürgerlichen Recht gefunden
hat, geht von dem Gleichgewicht der Parteien aus. Beim Arbeitsvertrag wird jedoch
Ungleichgewicht angenommen. Der ,,Arbeit(splatz)geber" gilt als stärker als der
,,Arbeit(splatzein)nehmer". Diese Ansicht galt sicher für die Unternehmungen mit
Massenfertigung im 19. Jahrhundert. Heute wird man das nicht mehr generell behaupten
können. Insbesondere hochqualifizierte Mitarbeiter, sogenannte key persons, auf allen
Ebenen in der Unternehmung sind heute vielfach durchaus gleichgewichtige
Vertragspartner. Gelegentlich sind sie sogar so stark, daß der Arbeitgeber in eine Hold-
up-Situation gerät.
Geht man von der Schutzbedürftigkeit des Mitarbeiters vor der Übermacht des Unter-
nehmers aus, dann kann das Gleichgewicht durch zwei Formen des Machtausgleichs
hergestellt werden:
- durch Gewerkschaften,
- durch Mitbestimmung.
Die Gewerkschaften entstanden mit dem Ziel, durch kollektive Lohnverhandlungen zu
verhindern, daß die Löhne der einzelnen Mitarbeiter auf deren Existenzminimum
gedrückt wurden. Ihr zweites Ziel bestand darin, auf die Arbeitsbedingungen einzu-
wirken, insbesondere die Arbeitszeit zu verkürzen. Mit der Anerkennung der Gewerk-
schaften als Vertragspartner wurden die Lohn- und Arbeitszeitverhandlungen aus den
Betrieben herausgenommen und auf die Vertragsparteien übertragen. Arbeitgeber-
verbände und Gewerkschaften handeln den KoUektivvertrag aus, der für die Mitglieder
der Verbände verbindlich ist. In vielen Fällen erklärt der Staat die Kollektivverträge für
,,aUgemeinverbindlich". Sie gelten dann auch für die nicht gewerkschaftlich orga-
nisierten Mitarbeiter einer Unternehmung. In Deutschland ist der Kollektivvertrag ein
Flächentarifvertrag. Er gilt für die Mitglieder der Tarifparteien einer bestimmten
Branche in einem bestimmten Gebiet.
Vertragstheoretisch wird die Berechtigung von Kollektivverträgen aus der Tatsache
hergeleitet, daß es sich bei dem Arbeitsvertrag um einen langfristigen Vertrag handelt,
dessen Inhalt wegen der nicht vorhersehbaren Änderungen in den Aufgaben der Mitar-
beiter nicht von vornherein klar definierbar ist. Während Oliver Hart in diesen Fällen das
Recht der Vertragsauslegung allein beim Unternehmer sehen will ("residual control
right"), hält Oliver Williarnson bei derartigen "Verträgen relationalen Rechts" die
Einschaltung eines Dritten (,lhW party involvement") für geboten. Die Tarifparteien

16 Wenn die Aufgaben nicht klar bezeichnet werden, können solche Übergriffe gewollt sein,
um Wettbewerb um Kompetenzen unter Kollegen zu organisieren.
160 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personal aufwand

legen die Eckdaten fest, und auf Unternehmensebene werden nur noch diejenigen
Vertragsbestandteile verhandelt, die nicht Gegenstand des Tarifvertrages sind oder sein
können. Auch auf dieser Ebene ist, etwa bei der Neufestsetzung von Arbeitsbedingungen,
die Einschaltung Dritter vertragstheoretisch geboten. Können sich Betriebsrat und
Arbeitgeber nicht auf den Abschluß einer Betriebsvereinbarung einigen, wird die
Einigungsstelle eingeschaltet, die zwischen den widerstreitenden Interessen von
Arbeitgeber und Arbeitnehmer vermittelnd entscheidet.
In anderen Ländern gibt es keine zentralen Lohnverhandlungen von Verbänden und
Gewerkschaften. Hier gibt es entweder den Haustarif oder sogar die freie Aushandlung
von Einzelarbeitsverträgen. Als Haustarif wird ein Vertrag über die Lohnhöhe und die
Arbeitszeiten bezeichnet, der zwischen Unternehmer und Gewerkschaft für alle
Arbeitnehmer der Unternehmung abgeschlossen wird. Man spricht auch von betriebs-
naher Lohnpolitik. Sie erlaubt es dem Unternehmer angeblich, flexibler als bei Tarif-
verträgen auf die Beschäftigungssituation zu reagieren.
Die Erfahrung zeigt, daß Länder mit zentraler Lohnaushandlung zugleich eine hohe
Arbeitslosigkeit aufweisen. Das zeigt Abbildung 4.1. In der Vergangenheit haben die
USA und Kanada eine positive Entwicklung der Beschäftigung gehabt. Hier wird in
,,Haustarifen" zwischen der Gewerkschaft und der Unternehmensleitung dezentral der
Lohn ausgehandelt. In Deutschland, Belgien und Österreich hat dagegen die Arbeits-
losigkeit zugenommen. Hier werden Flächentarifverträge zwischen den Tarifparteien
abgeschlossen. Die Koordination unter den Industriegewerkschaften ist groß. In
Norwegen und Schweden ist ein dritter Weg versucht worden: die Arbeitslosigkeit im
privaten Sektor wurde durch mehr Jobs beim Staat absorbiert. Dieser Weg ist inzwischen
gescheitert. Tatsächlich können Unternehmungen, die der Tarifbindung unterliegen, auf
krisenhafte Entwicklungen nur mit der Beschäftigung (durch Entlassungen), nicht aber
mit dem Preis (durch geringere Lohnsteigerungsraten oder gar durch Lohnabsenkung)
reagieren. Andererseits werden die Unternehmungen bei einer betriebsnahen Lohnpolitik
nicht mehr vor sehr hohen Lohnforderungen der Belegschaft geschützt, wenn hohe
Gewinne erzielt werden. Hohe Gewinne sind aber zur Absicherung einer starken Position
im Wettbewerb erforderlich, da die Gewinne zur Finanzierung von Investitionen dienen.
Die Menschen in der Unternehmung: Person und Faktor 161

0
Veränderung
positiv

Umverteilung
über den Staat
S

hohe Lohnspreizung SF

~~~--~~---r--~~--~--~----+----+----r. hoch
Ausmaß der Koordination
NL

GB

F
O D
A Arbeitszeitverkürzung
geringe Lohnspreizung

negativ

A - Österreich
B - Belgien
CAN - Kanada
CH - Schweiz
D - Deutschland
F - Frankreich
GB - Großbritannien
J - Japan
N - Norwegen
NL - Niederlande
S - Schweden
SF - Finnland

Abbildung 4.1: Die Wirkung der Koordination der Tarifverhandlungen auf die
Veränderung des Verhältnisses von Beschäftigten zu Bevölkerung
162 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Die Zukunft des Kollektivvertrages ist gegenwärtig umstritten. Wahrscheinlich bleibt der
Flächentarifvertrag erhalten, jedoch um Elemente ergänzt, die eine betriebsnahe
Flexibilisierung erlauben 17 . Der Kollektivvertrag hat aber, so wird man feststellen
können, gegenüber der Zeit, in der die Gewerkschaften ihn als Instrument zur Verwirk-
lichung ihrer Ziele, eine gerechtere Verteilung von Einkommen und Vermögen herbeizu-
führen, entwickelten, an Bedeutung verloren. Dazu haben nicht nur die strukturellen
Veränderungen in der Wirtschaft, sondern auch die Erkenntnis der Wirtschaftswissen-
schaftler beigetragen, daß das Lohnniveau keinen langfristigen Einfluß auf die Verteilung
des Einkommens auf Lohn und Kapitaleinkünfte in der Volkswirtschaft hat18 . Versuchen
die Gewerkschaften, durch ,,aggressive Lohnpolitik" die Verteilung zugunsten der
Arbeitnehmer zu verbessern, erzielen sie bestenfalls kurzfristig einen Erfolg. Langfristig
ist das eine Politik wider die eigenen Interessen. Es tritt dauerhafte Arbeitslosigkeit
ein 19.
Die Probleme der Lohnfindung dürfen freilich auch nicht auf die Frage des Flächen-
tarifvertrages verkürzt werden. Je größer die Differenz im Lohn zwischen der höchsten
und der niedrigsten Lohnstufe ist, die bei Lohnverhandlungen von den Arbeitnehmern
zugelassen wird, desto geringer ist die Arbeitslosigkeit. Offenbar aber ist diese soge-
nannte Lohnspreizung um so kleiner, je größer das Ausmaß der Koordination bei
Lohnverhandlungen, d. h. also, je weniger betriebsnah die Lohnpolitik ist. Das zeigt
Abbildung 4.2. Die Lohnspreizung ist Ausdruck dessen, was die Gesellschaft als eine
"faire" oder gar "gerechte" Lohnstruktur ansieht. In den USA wird eine größere Lohn-
spreizung als fair empfunden, weil wohl die Ansicht weit verbreitet ist, daß jeder die
Chance hat, einmal mehr zu verdienen. Das setzt freilich eine größere Mobilitätsbereit-
schaft voraus. Sie ist auch tatsächlich vorhanden.

17 So auch jUngst Fitzenberger, Bernd; Franz, Wolfgang: Der Flächentarifvertrag: Eine kritische
Würdigung aus ökonomischer Sicht, Zentrum fiir Europäische Wirtschaftsforschung GmbH,
Discussion Paper No. 99-57, Mannheim 1999.
18 KreUe, Wilhelm: Verteilungstheorie, 2. Auflage, Tübingen 1962, S. 218.
19 Bereits im 19. Jahrhundert formulierte Lassalle das eherne Lohngesetz, das nicht eine
langfristige Konstanz der Verteilungsrelationen, sondern die Übereinstimmung von
durchschnittlichem Arbeitslohn und Existenzminimum der Arbeiter behauptete. Das ist eine
sehr pessimistische (und, wie wir heute wissen, falsche) Annahme. Sie unterscheidet sich
deutlich von der Behauptung, daß es im wirtschaftlichen Wachstum langfristig sowohl den
Lohnempfängern als auch den Empfängern von Kapitaleinkommen (gleichmäßig) besser gehen
werde.
Die Menschen in der Unternehmung: Person und Faktor 163

Lohnspreizung 1990 (oberes Dezil: unteres Dezil)

6~----------------------------------------------'
-
5 -----------------------------------------------------
- -
-
4
-
3
- - -
-
2 .------

0
USA J CAN P GB NL F AUS B D A N S

A - Österreich
AUS - Australien
B - Belgien
CAN - Kanada
D - Deutschland
F - Frankreich
GB - Großbritannien
J - Japan
N - NOIwegen
NL - Niederlande
P - Portugal
S - Schweden

Abbildung 4.2: Koordination der Tarifverhandlungen und Lohnspreizung

Schließlich besteht offenbar auch ein Zusammenhang zwischen Lohnverhandlungen und


staatlicher Absicherung. Je mehr der Staat die Risiken von Arbeitslosigkeit, Krankheit
und Altersversorgung trägt, desto weniger brauchen sich die Tarifparteien ihrer Verant-
wortung für Vollbeschäftigung bewußt zu sein. Abbildung 4.3 versucht, den Zusammen-
hang zu verdeutlichen. In Deutschland, aber auch in den Niederlanden, Finnland und
Spanien ist die soziale Absicherung durch den Staat sehr gut. Ein Einfluß der Arbeits-
losigkeit auf die Tarifverhandlungen ist praktisch nicht festzustellen.
164 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Einfluß der Arbeitslosigkeit


auf die Lohnfindung

-I---~--+-~kf----1I-..Jlit4-----':~;::::::±l!:::==-FJ.... Soziale
Sicherheit
AUS

A - Österreich
AUS - Australien
B - Belgien
CAN - Kanada
CH - Schweiz
D - Deutschland
DK - Dänemark
E - Spanien
F - Frankreich
GB - Großbritannien
I - Italien
IRL - Irland
J - Japan
N - Norwegen
NL - Niederlande
NZ - Neuseeland
S - Schweden
SF - Finnland

Abbildung 4.3: Der Zusammenhang von Sozialer Sicherheit und Löhnen


Die Menschen in der Unternehmung: Person und Faktor 165

In Japan, aber auch in Schweden, Norwegen und Italien wird Arbeitslosenunterstützung


nicht bzw. nur während eines relativ kurzen Zeitraums gezahlt. Hier ist der Einfluß der
Arbeitslosigkeit auf die Lohnverhandlungen hoch.
In den USA und Kanada wird dem einzelnen viel an Verantwortung für seine Beschäf-
tigung, aber auch ein hohes Maß an Risiko für sein Schicksal zugemutet. Wenn er (oder
sie) den Arbeitsplatz verliert, muß er schnell einen neuen Arbeitsplatz finden, auch zu
niedrigerem Lohn. Auf die betrieblichen Lohnverhandlungen hat die Arbeitslosigkeit im
Land daher keinen Einfluß.

4.2.2 Die Mitbestimmung

Bei der Mitbestimmung wird zwischen


- Mitbestimmung am Arbeitsplatz,
- betrieblicher Mitbestimmung,
- überbetrieblicher Mitbestimmung,
unterschieden.
Die Mitbestimmung am Arbeitsplatz ist gesetzlich nicht geregelt.
Unter betrieblicher Mitbestimmung wird die Mitwirkung entsprechend dem Betriebs-
verfassungsgesetz in personellen, sozialen und wirtschaftlichen Angelegenheiten auf
Betriebsebene (Betrieb als örtlich zusammenhängende Produktionsstätte) verstanden.
Als überbetriebliche Mitbestimmung wird die Mitbestimmung auf Unternehmens-
ebene, also im Aufsichtsrat der Unternehmung, entsprechend Betriebsverfassungsgesetz
(Drittelparität: Arbeitnehmer stellen ein Drittel der Mitglieder) bzw. dem Mitbestim-
mungsgesetz (parität: Arbeitnehmer stellen 50% der Köpfe und 50% minus ~ Stimme)
bezeichnet.
Unter Mitbestimmung soll hier nur die Mitbestimmung auf Unternehmensebene
verstanden werden. Sie gibt es in der in Deutschland praktizierten Form in keinem ande-
ren Land der Welt. Die Mitbestimmungskommission20 hat sie mit der Ungleich-
gewichtigkeit des Arbeitsvertrages begründet. Das Gleichgewicht müsse dadurch
hergestellt werden, daß die Arbeitnehmer an der Wahl derjenigen mitwirken, die das
Direktionsrecht ausüben. Das ist letztlich der Vorstand. Da der Vorstand vom Auf-
sichtsrat bestellt wird, heißt das konkret: Mitwirkung der Arbeitnehmer an der Bestellung
der Mitglieder des Vorstands.

20 Deutscher Bundestag (Hrsg.): Mitbestimmung im Unternehmen: Bericht der Sachverstän-


digenkommission zur Auswertung der bisherigen Erfahrungen bei der Mitbestimmung (Mitbe-
stimmungskommission), Drucksache 6/334, Bonn 1970.
166 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Das Bundesverfassungsgericht21 hat die Vereinbarkeit der Mitbestimmung auf Unter-


nehmensebene mit dem Grundgesetz aus der Überlegung abgeleitet, daß der Vorstand
bessere Entscheidungen trifft. wenn er sie sowohl vor den Anteilseignern als auch vor
den Arbeitnehmern im Aufsichtsrat begründen muß. Dieser Auffassung ist von Anfang
an mit theoretischen und in jüngerer Zeit auch mit empirischen Argumenten begegnet
worden. Das theoretische Argument lautet: Wenn die Mitbestimmung zu besseren
Entscheidungen im Interesse des Gesamtunternehmens führt, bedarf es keines Gesetzes.
um Unternehmungen zur Einführung der Mitbestimmung zu zwingen. Dann zwingt der
Wettbewerb auf den Märkten die Unternehmungen von selbst dazu.
Diesem Argument ist Sadowski mit dem Argument entgegengetreten, das Recht. auch das
Mitbestimmungsrecht, sei ein öffentliches Gut22 . Es schafft Rechtssicherheit für Arbeit-
geber und Arbeitnehmer über die Auslegung von Arbeitsverträgen und über die Behand-
lung von Mitarbeitern durch die Vorgesetzten. Rechtssicherheit hilft, die Streitkosten zu
senken, und wirkt produktivitätssteigernd. Empirisch ist gezeigt worden, daß Unterneh-
mungen mit Mitbestimmung auf Unternehmensebene deutlich weniger Unternehmens-
wert schaffen als Unternehmungen, die der betrieblichen Mitbestimmung unterliegen23 .

4.3 Gebrauchsfaktor und Verbrauchsfaktor

4.3.1 Das Humankapital

4.3.1.1 Der Potentialfaktor Arbeit


Auf der Visitenkarte der Unternehmung erscheint der Personalaufwand als das Entgelt
für die Arbeitsleistungen der Mitarbeiter in der Abrechnungsperiode. Im Vordergrund
steht hier die Funktion des Mitarbeiters im Prozeß der Leistungserstellung oder, wie
man heute auch sagt, der Wertschöpfung.

21 Bundesverfassungsgericht Karlsruhe, Urteil des Ersten Senats vom 1. März 1979, 1 BvR
53'1J77 u. a, EuGRZ 1979, S. 121.
22 Sadowski, Dieter; Junkes, Joachim; Lindenthal, Sabine: Labour Co-Determination and
Corporate Govemance in Germany, Vortrag gehalten im Rahmen des 1st Humboldt-Forum on
Economics and Management Berlin, 4.15. Juni 1999.
23 Schmidt, Frank A.; Seger, Frank: Arbeitnehmermitbestimmung, Allokation von Entschei-
dungsrechten und Shareholder Value, in: Zeitschrift fUr Betriebswirtschaft, 68 (1998), S. 453-473.
Zur betrieblichen und der Mitbestimmung auf Untemehmensebene im einzelnen: Albach, Horst;
Albach, Renate: Das Unternehmen als Institution, Rechtlicher und gesellschaftlicher Rahmen,
Eine Einfiihrung, Wiesbaden 1989, S. 113-128.
Gebrauchsfaktor und Verbrauchsfaktor 167

Da der Mitarbeiter jederzeit sein Arbeitsverhältnis kündigen kann, hat die Betriebswirt-
schaftslehre die menschliche Arbeit als einen Verbrauchsfaktor angesehen. Die
Arbeitsleistung des Mitarbeiters geht in den Wertschöpfungsprozeß ein, wird bei ihm
verbraucht und entsprechend bezahlt.
Die personale Sicht des Mitarbeiters geht andererseits davon aus, daß die Mitarbeiter
ein Interesse daran haben, über längere Jahre, manchmal sogar ihr ganzes Berufsleben, in
der Unternehmung zu arbeiten. Dieses Interesse deckt sich durchaus auch mit den
Interessen der Unternehmung. Gesetzliche Reglementierungen wie Kündigungsschutz-
gesetz und tarifliche Kündigungsschutzabkommen haben die Interessen der Mitarbeiter
an längerfristiger Beschäftigung rechtlich abgesichert. Daher liegt es nahe, den Faktor
Arbeit als einen "Gebrauchsfaktor" anzusehen, als ein Bündel möglicher Arbeits-
leistungen, über die der Mitarbeiter verfügt und die er im Laufe seines Berufslebens in
die jährlichen Wertschöpfungsprozesse einbringen kann. In diesem Sinne kann man auch
von einem ,,Potentialfaktor" sprechen.
Betrachtet man die Mitarbeiter als ,.potentialfaktoren", dann liegt es nahe, von der Beleg-
schaft einer Unternehmung als von ihrem ,,Humankapital" zu sprechen. Humankapital
ist der Gesamtbestand an zukünftigen Arbeitsleistungen der Mitarbeiter, und zwar an
qualifizierter wie auch an ungelernter Arbeitsleistung, an technischen und kauf-
männischen Fertigkeiten, aber auch an Sozialkompetenz im Umgang miteinander und mit
den Partnern der Unternehmung, an tatsächlich genutzten und nicht genutzten Fähig-
keiten, an erschlossenem und durch Bildungsrnaßnahmen erschließbarem Potential.
So gesehen, umfaßt der Personalaufwand nicht nur das Entgelt für die in der Abrech-
nungsperiode erbrachten Arbeitsleistungen der Mitarbeiter, sondern das Entgelt für das
der Unternehmung in der Abrechnungsperiode zur Verfügung stehende Humankapital,
gleichgültig, ob dieses nun genutzt worden ist oder nicht. Im Zeitlohn spiegelt sich diese
Auffassung vom Potentialfaktor der Arbeit deutlicher wider als im Stücklohn.

4.3.1.2 Der Umfang des Humankapitals


Die Messung dieses Potentialfaktors ,,Humankapital" ist schwierig. Man kann einmal am
Bestand anknüpfen (stock-concept) oder am Ergebnis anknüpfen (flow-concept).
Der Bestand ist die Anzahl der Mitarbeiter einer Unternehmung. Nun schwankt aber die
Anzahl der Mitarbeiter im Laufe eines Jahres. Daher wird entweder das Stichtagsprinzip
oder das Durchschnittsprinzip zur Messung der Belegschaft angewandt. Am
Bilanzstichtag waren z. B. bei der Unternehmung 100 Mitarbeiter beschäftigt. Im
Jahresdurchschnitt gemessen waren dagegen 110 Mitarbeiter in der Unternehmung
beschäftigt, wenn der Anfangsbestand 120 Mitarbeiter waren und die durchschnittliche
Belegschaft nach der Formel errechnet wird:

. I· h B 1
d urehschmtt haift Anfangsbestand + Endbestand
le e e egse = .
2
168 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Diese Formel gibt die Veränderungen des Humankapitals im Laufe eines Jahres nur
unbefriedigend wieder. Besser kommen sie in der Fluktuationsrate zum Ausdruck24 .
Die Fluktuationsrate ist definiert durch:
Dluk. 0,5 (Zugänge + Abgänge)
r, tuatlOnsrate = .
Anfangsbestand

Statt des Anfangsbestandes kann im Nenner auch der durchschnittliche Personalbestand


gewählt werden. Wichtig ist auch, in welchem Maße das Humankapital einsatzbereit ist.
Kranke Mitarbeiter sind nicht einsetzbar . Die Krankheitsrate ist daher eine wichtige
Kenngröße zur Beurteilung des Humankapitals. Sie wird definiert als:
Krankheitstage
Krankheitsrate = ---------=::....--
mögliche Arbeitstage

Wie wir bei der Darstellung der Struktur des Personalaufwandes gesehen haben, gibt es
auch aus anderen Gründen als Krankheit Fehlzeiten (Urlaub, Bildungsurlaub etc.). Man
kann daher das verfügbare Humankapital auch durch die Summe der tatsächlich einge-
setzten Arbeitstage messen. Bei Dienstleistungsunternehmungen (z. B. Wirtschafts-
prüfungsgesellschaften) spielt diese Messung des Humankapitals eine wichtige Rolle.

Der Einsatzgrad

·
E znsatzgra d abgerechnete Tage
= -;;;;.....-----~
verfügbare Tage

ist eine wichtige Steuergröße. Die abgerechneten Tage sind diejenigen Zeiten, die dem
Mandanten in Rechnung gestellt werden. Die verfügbaren Tage sind diejenigen Tage, an
denen die Mitarbeiter entsprechend ihrem Arbeitsvertrag der Unternehmung zur
Verfügung stehen sollen.
Bei allen diesen Bestandsmessungen wird die Annahme gemacht, daß eindeutig definiert
ist, welche Mitarbeiter in der Unternehmung arbeiten und welche nicht. Das Kriterium
,,Arbeitsvertrag" gibt jedoch nicht eindeutig an, welches Humankapital in der
Unternehmung tatsächlich arbeitet. Vom Arbeitsvertrag werden nicht erfaßt
- Arbeit für die Unternehmung auf der Basis eines Werkvertrages, Dienstvertrages oder
Handelsvertretungsvertrages,
- Arbeit für die Unternehmung auf der Basis von Leiharbeit.
Vom Arbeitsvertrag werden erfaßt, obwohl die Mitarbeiter nicht zur Verfügung stehen:
- Entsendungen (shukko).

24 Vgl. Härtel, Hans-Hagen; Jungnickel, Rolf: Strukturprobleme einer reifen Volkswirtschaft in


der Globalisierung, Baden-Baden 1988, S. 363.
Gebrauchsfaktor und Verbrauchsfaktor 169

Arbeitsleistungen auf der Basis von Werkverträgen und Dienstverträgen werden von
selbständigen Unternehmern oder rechtlich selbständigen Unternehmungen erbracht
(z. B. Steuerberatung, Rechtsberatung, Handelsvertretung). Derartige Arbeitsleistungen
könnten auch von Mitarbeitern der Unternehmung erbracht werden. Manche wurden es
früher auch und wurden im Wege des outsourcing verselbständigt. Ein gutes Beispiel
sind die Werkskantinen, die früher mit Angestellten betrieben wurden und heute von
selbständigen Gastwirten gepachtet werden.
Leiharbeit wird von der Unternehmung eingesetzt, um zeitliche Lücken im Einsatz von
Mitarbeitern zu überbrücken (Urlaub, Mutterschutz etc.). Die entsprechende Arbeits-
leistung wird von Personen erbracht, die bei sogenannten Leihfirmen angestellt sind und
der Unternehmung gegen Entgelt für die vertraglich vereinbarte Zeit zur Verfügung
gestellt werden.
Ein Handelsvertreter ist ein selbständiger Unternehmer, der für die Unternehmung
ausschließlich oder für mehrere Unternehmen tätig wird. Seine Vergütung bemißt sich
nach einem bestimmten Prozentsatz vom Umsatz, den er mit den Produkten der Unter-
nehmung tätigt. Der Umsatz, den die Unternehmung auf ihrer Visitenkarte ausweist, ist
der Umsatz, der mit dem Handelsvertreter getätigt wird. Arbeitet die Unternehmung
dagegen mit eigenen Verkaufsniederlassungen, so ist der Umsatz auf der Visitenkarte der
Unternehmung der Umsatz mit den Endkunden, und die Löhne und Gehälter der
Mitarbeiter in der Verkaufsniederlassung erscheinen als Personalaufwand.
Entsendungen sind ein besonderes, in japanischen Unternehmungen übliches Instrument
des Einsatzes von Humankapital. Mitarbeiter, die in der Unternehmung nicht mehr
benötigt werden (z. B. weil der Absatz rückläufig ist), werden in die Zulieferbetriebe der
Unternehmung "entsandt". Die entsendende Unternehmung zahlt aber weiterhin einen
Teil des Lohnes dieser Mitarbeiter. Gründet die Unternehmung mit einer anderen,
zumeist ausländischen Unternehmung, ein Gemeinschaftsunternehmen (joint venture),
ist es durchaus üblich, daß die Mitarbeiter dieses joint venture weiterhin von der
japanischen Muuergesellschaft bezahlt werden und als Mitarbeiter der Muttergesellschaft
gezählt werden. Entsendungen gibt es aber auch in deutschen Unternehmungen mit
mehreren Werken zum Zwecke des Ausgleichs von Beschäftigungsspitzen. Hier heißen
sie ,,Abordnungen".
In den genannten Fällen wird die Angabe des Bestandes an Humankapital unsicher. Die
rechtliche Definition ist enger oder weiter als die wirtschaftliche Definition des Human-
kapitals. Je mehr sich solche Formen der wirtschaftlichen Zusammenarbeit von Unter-
nehmungen ausbreiten - und damit ist bei unserer Entwicklung zur Dienstleistungs-
gesellschaft zu rechnen -, um so wichtiger wird es, die Struktur des Humankapitals, über
das die Unternehmung verfügt, zu kennen und zu steuern.
Bei der Bestandsmessung in der dargestellten Form wird die Struktur des Humankapitals
vernachlässigt. Einen Rückschluß auf die Struktur des Humankapitals läßt die Messung
anband von Flußgrößen (jlow concept) zu. Eine wichtige Meßgröße ist der Umsatz der
170 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Unternehmung. Bezieht man ihn auf die Belegschaft (stock concept), erhält man die
Arbeitsproduktivität

b ·
A reItsprod uk tlvztat
. . " = ---- Umsatz
-----
Anzahl der Beschäftigten

Wenn eine Unternehmung z. B. 200.000 DM Umsatz je Mitarbeiter tätigt, eine andere


vergleichbare dagegen nur 150.000 DM je Mitarbeiter, dann sind folgende Schlüsse
möglich:
- Die Unternehmung setzt ihre Mitarbeiter effektiver ein.
- Die Unternehmung arbeitet kapitalintensiver.
- Die Unternehmung hat besser ausgebildete Mitarbeiter.
- Die Unternehmung bietet ihren Kunden besser auf deren Bedürfnisse ausgerichtete
Produkte an.
Wenn die Unternehmung kapitalintensiver arbeitet, dann muß die Kapitalintensität
v . I' . " = -------- Umsatz
aaplta mtensltat ---------
Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen

niedriger sein. Wenn die Unternehmung besser ausgebildete Mitarbeiter hat, dann muß
die Lohnintensität
' '" __Lö_"_hn_e_und
Lohmntensltat __ G_ehä_"I_te_r_
=
Anzahl der Mitarbeiter

höher sein. Die Zahlen auf der Visitenkarte der Unternehmung lassen also durchaus erste
Hinweise auf die Struktur des Humankapitals zu.

4.3.1.3 Die Struktur des Humankapitals


Die Struktur des Hurnankapitals hat vielfältige Auswirkungen auf die Höhe der Perso-
nalaufwendungen. Hier können die vielfältigen und für die Planung des Humankapitals
wichtigen Strukturmerkmale nicht im einzelnen behandelt werden. Altersstruktur,
Bildungsabschlüsse, Geschlecht, körperliche und geistige Behinderungen, Staatsange-
hörigkeit usw. spielen eine wichtige Rolle.

4.3.1.3.1 Die Stammbelegschaft


Besonders wichtig ist die Unterscheidung in Stammbelegschaft und Randbelegschaft. Als
Stammbelegschaft werden diejenigen Mitarbeiter definiert, deren Arbeitsleistungen für
den nachhaltigen Erfolg wichtig sind und die daher auch in absatzschwachen Zeiten in
der Unternehmung gehalten werden müssen. Als Randbelegschaft werden diejenigen
Mitarbeiter bezeichnet, deren Arbeitsleistungen schnell ersetzbar sind. Sie können in
absatzschwachen Zeiten ohne Gefahr für den Bestand der Unternehmung entlassen
werden.
Gebrauchsfaktor und Verbrauchsfaktor 171

Das Verhältnis von Stammbelegschaft zu Randbelegschaft läßt Aussagen über die Art
des Wertschöpfungsprozesses in der Unternehmung zu. Werden Spezialmaschinen
eingesetzt, deren Bedienung große Erfahrung und großes technisches Know-how
erfordert, dann sind Facharbeiter und gut ausgebildete Ingenieure erforderlich. Wenn der
Wertschöpfungsprozeß ein gut eingespieltes Team erfordert, dann sind langjährig im
Unternehmen tätige Mitarbeiter Voraussetzung für den Erfolg. In den Industriebetrieben
der Vereinigten Staaten von Amerika werden weitgehend standardisierte Produktions-
verfahren eingesetzt, zu deren Bedienung nur angelernte Mitarbeiter erforderlich sind.
Folglich ist dort das Verhältnis von Stammbelegschaft zur Randbelegschaft relativ klein.
,,Hiring and Firing" ist typisch für diese Unternehmungen. Der externe Arbeitsmarkt
spielt eine wichtige Rolle. Als externer Arbeitsmarkt wird derjenige Markt bezeichnet,
auf dem Unternehmen Arbeitskräfte nachfragen und auf dem derzeit nicht beschäftigte
Arbeitnehmer einen Arbeitgeber suchen. Entsprechend ist die Mobilität der Arbeitskräfte
zwischen Unternehmungen und damit auch zwischen Beschäftigungsorten hoch.
In Deutschland sind die Wertschöpfungsprozesse im allgemeinen hoch spezialisiert. Das
duale System der Berufsbildung - also die Ausbildung in den gewerblichen und
kaufmännischen Berufen an zwei Bildungsorten, nämlich der Berufsschule und dem
Betrieb - bildet die Auszubildenden zu Fachkräften aus. Gleichzeitig werden die
Auszubildenden mit den Formen der Zusammenarbeit in der Unternehmung und mit dem
Netz von Abnehmer- und Lieferantenbeziehungen vertraut gemacht. Die Unternehmung
kann nach der Ausbildungszeit beurteilen, ob die Ausgebildeten nach ihren Kenntnissen
und nach ihrer Persönlichkeit geeignet sind, in die Stammbelegschaft aufgenommen zu
werden. Ist das der Fall, werden sie zu ,Insidern" mit der Aussicht auf langfristige
Beschäftigung in der Unternehmung. Natürlich könnten sie die erworbenen Fachkennt-
nisse auch in anderen Unternehmungen einsetzen, die bereit sind, ihnen einen höheren
Lohn zu zahlen, weil sie nicht ausbilden.
Die ausbildende Unternehmung kennt natürlich dieses Risiko. Sie ist gleichwohl bereit,
hohe Ausgaben für die Ausbildung zu tätigen25 . Die Ausbildungskosten sind nämlich
niedriger als die Einarbeitungskosten eines Facharbeiters. Wenn dies richtig ist, dann
ist zu fragen, warum der nicht ausbildende Betrieb dem Facharbeiter einen höheren Lohn
zu zahlen bereit ist. Offenbar ist das nur dann der Fall, wenn der Wertschöpfungsprozeß
der nicht ausbildenden Unternehmung weniger Kenntnisse über die Zusammenarbeit im
Betrieb erfordert als beim ausbildenden Betrieb. Dann aber ist es auch im Interesse des
Auszubildenden, dem Übernahmeangebot zuzustimmen. Gehört er nämlich einmal zur
Stammbelegschaft, hat er nicht nur einen sichereren Arbeitsplatz, sondern kann auch
möglicherweise einen höheren Anteil am Ertrag der Unternehmung fordern und
bekommen. Das weiß freilich auch die Unternehmensleitung. Sie wird aber die höheren
Löhne gegen die eingesparten Kosten der Fluktuation, also der Suche nach neuen
Mitarbeitern und ihrer Einarbeitung, rechnen. Zudem bietet sie dem Mitarbeiter die
Erwartung höherer Löhne durch Aufstieg in der Unternehmung. Damit kann sie auch zu

25 Die Ausgaben für die Ausbildung übersteigen die Erträge, die die Auszubildenden während
ihrer Arbeitszeit in der Unternehmung erwirtschaften.
172 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

hohe gegenwärtige Lohnforderungen abwehren. Der Mitarbeiter der Stammbelegschaft


wird seinerseits bei seinen Lohnforderungen berücksichtigen, daß sein Arbeitsplatzrisiko
geringer ist, als wenn er zur Randbelegschaft gehört. Die Versicherungsprämie für das
Arbeitsplatzrisiko ist also geringer. Zweitens wird er versuchen, die Aufstiegschance in
der Unternehmung abzusichern. Das gelingt durch eine Vereinbarung mit dem Arbeit-
geber über ,,interne SteUenausschreibungen": jede frei werdende Stelle in der Unter-
nehmung muß zunächst Mitgliedern der Stammbelegschaft angeboten werden, bevor sie
für die Besetzung mit externen Mitarbeitern freigegeben wird. Der Unternehmer wird die
höheren Löhne, die er der Stammbelegschaft bezahlen muß, auch damit begründen
können, daß eine Lohnerhöhung ein Anreiz zu höherer Leistung ist. Eine Lohnerhöhung
hat, so argumentiert er, produktivitätssteigernde Wirkungen "aufgrund einsatzfreudige-
rer, loyalerer und motivierterer Mitarbeiter"26 (EfTIzienzlohntheorie)27.

4.3.1.3.2 Die Randbelegschaft


Als Randbelegschaft werden diejenigen Mitarbeiter bezeichnet, die einem erhöhten
Arbeitsplatzrisiko ausgesetzt sind. Dazu gehören rninderqualifizierte Mitarbeiter, die
überwiegende Zahl der Teilzeitbeschäftigten und die Mitarbeiter in nichtsozialversiche-
rungspflichtigen Arbeitsverhältnissen. Bei rückläufiger Nachfrage nach den Produkten
oder Dienstleistungen der Unternehmung werden sie als erste entlassen.
Nicht alle gering qualifizierten Mitarbeiter gehören zur Randbelegschaft. Viele Wert-
schöpfungsprozesse erfordern sowohl hochqualifizierte Arbeit als auch Arbeiten, zu
deren Ausführung Anlernprozesse ausreichen. Wird nun der Geringqualifizierte in einer
solchen Teamproduktion entlassen, muß der Hochqualifizierte seine Arbeiten mit über-
nehmen. Das aber ist im allgemeinen nicht wirtschaftlich.

4.3.1.3.3 Interne und externe Arbeitsmärkte


Die Unterscheidung von Randbelegschaft und Stammbelegschaft ist für das Verständnis
der Effizienz des Arbeitsmarktes wichtig. Die Mitglieder der Randbelegschaft suchen
und finden über den externen Arbeitsmarkt Arbeitsplätze. Die Mitglieder der Stamm-
belegschaft haben dagegen einen eigenen Arbeitsmarkt, den internen Arbeitsmarkt, in der
Unternehmung selbst. Sie wechseln innerhalb der Unternehmung von einem Arbeitsplatz
zum anderen in horizontaler und vertikaler Richtung.
Wechseln sie von einem Arbeitsplatz zu einem anderen gleicher Wertigkeit, wird vonjob
rotation gesprochen. Ein solcher Wechsel ist in den Unternehmungen Japans deutlicher

26 Hagemann, H.: Die gesamtwirtschaftlichen Beschäftigungswirkungen von Lohnsenkungen,


in: Hagemann, H.; Sadowski, Dieter; Schneider, M. (Hrsg.): Vorschläge zu einer neuen Lohn-
politik. Optionen für mehr Beschäftigung I, Schriftenreihe der Adia-Stiftung, Band 5, Frankfurt-
New York 1997, S. 47-69, hier S. 65.
27 Die Effizienzlohntheorie wird von Solow vertreten. Vgl. Solow, Robert M.: The Labor
Market as a Social Institution, Cambridge, Mass. 1990; vgl. auch Albach, Horst: Notwendige
Innovationen in der Lohnpolitik, in: Arbeitgeberverband Gesamtmetall (Hrsg.): Wege zum richti-
gen Lohn, Köln 1995, S. 9-46.
Gebrauchsfaktor und Verbrauchsfaktor 173

ausgeprägt als in deutschen. Er dient der Verbesserung der Kenntnis der Unternehmung
und erleichtert die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Wechseln die Mitglieder
der Stammbelegschaft auf einen Platz höherer Wertigkeit, wird von Beförderung
gesprochen. Bef"örderung nach dem Senioritätsprinzip liegt vor, wenn die Dauer der
Betriebszugehörigkeit das einzige Kriterium für den Wechsel auf einen höherwertigen
Arbeitsplatz ist. Das Senioritätsprinzip ist in japanischen Unternehmungen dominant,
wenn auch in jüngster Zeit vermehrt Beförderungen nach dem Leistungsprinzip
vorgenommen werden, das in deutschen Unternehmungen vorherrscht. Das Leistungs-
prinzip führt zu Wettbewerb unter den Mitgliedern der Stammbelegschaft. Dies kann
gewollt sein, um Leistungssteigerungen zu bewirken. Wettbewerb unter den Mitgliedern
der Stammbelegschaft hat aber auch disfunktionale Wirkungen. Die Bereitschaft zur
Zusammenarbeit wird dadurch gemindert.
Natürlich muß auch die Stammbelegschaft von außen rekrutiert werden. Dafür sind
bestimmte Eingangspositionen vorgesehen. Das sind die Plätze für Auszubildende,
welche die Unternehmung mit Absolventen der Realschulen oder Oberschulen besetzt,
und das sind die Positionen für Jungakademiker, die als Absolventen der Hochschule
eingestellt werden. Die Ausbildungszeit wie die Zeit als trainee dienen der Prüfung, ob
der von außen eingestellte Bewerber sich für die Mitgliedschaft in der Stammbelegschaft
eignet. Einstellungen auf anderen als den Eingangspositionen kommen vor, sind aber
vielfach ein Problem. Sie rufen Widerstand bei den Insidern hervor, weil sie den Weg
der Beförderung blockieren, und sie sind ein Signal dafür, daß die Unternehmensleitung
eine unzulängliche Nachfolgeplanung betrieben hat.

4.3.1.4 Die Veränderungen des Humankapitals


Veränderungen im Bestand an Humankapital sind notwendig, wenn die Kunden neue
Anforderungen stellen oder wenn neue Technologien neue Lösungen ermöglichen. Das
Internet ist ein gutes Beispiel für Entwicklungen, die zu Veränderungen im Humankapital
von Unternehmungen zwingen.
Die Unternehmung kann Veränderungen des Humankapitals durch
- Einstellung von Mitarbeitern,
- Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern,
vornehmen. Die
- Entlassung von Mitarbeitern
ist ebenfalls eine aktive Veränderung des Humankapitals, während
- das Ausscheiden von Mitarbeitern,
sei es nun freiwillig oder altersbedingt, von der Unternehmung nur bedingt beeinflußt
werden kann.
Mitarbeiter werden aufgrund einer Eignungsprüfung eingesteHt. Dabei wird festgestellt,
ob sie die für den zu besetzenden Arbeitsplatz geforderte Eignung (Fachkenntnisse,
174 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Verhaltenskompetenz) besitzen. Handelt es sich um Positionen der Stammbelegschaft,


wird vielfach auch eine Potentialbeurteilung vorgenommen.
Da sich die Anforderungen an die Arbeitsplätze im Laufe der wirtschaftlichen
Entwicklung verändern, müssen auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Erfüllung
dieser Aufgaben verändert werden. Das geschieht durch Anpassungsfortbildung. Jedes
neue Modell eines Produkts erfordert eine Schulung der Mitarbeiter, die das Produkt
beim Kunden warten müssen.
Wenn Mitarbeiter im Zuge ihrer beruflichen Laufbahn neue Aufgaben übernehmen
sollen, für deren Erfüllung ihr Potential, nicht aber ihre aktuellen Kenntnisse und
Fähigkeiten ausreichen, dann müssen sie durch Aufstiegsfortbildung auf diese Aufga-
ben vorbereitet werden. Wenn ein deutscher Betriebsleiter Geschäftsführer einer
Tochtergesellschaft in Brasilien werden soll, dann ist es zweckmäßig, ihn in einem
Intensivkurs die portugiesische Sprache bzw. ihre brasilianische Variante erlernen zu
lassen.
Die Veränderung des Humankapitals verlangt also eine langfristige Planung und
Vorhersage der Anforderungen, welche die Mitarbeiter in Zukunft zu erfüllen haben
werden. Werden Entwicklungen falsch eingeschätzt oder ist die Planung des Human-
kapitals nicht mit der strategischen Planung der Unternehmung abgestimmt, kommt es zu
Schwierigkeiten. Es fehlen die Mitarbeiter, die auf die neuen Anforderungen vorbereitet
sind. Dann müssen Mitarbeiter für diese Aufgaben auf dem externen Arbeitsmarkt
gesucht werden, denen zumeist Gehälter angeboten werden müssen, die von den Insidern
als unfair hoch empfunden werden. Zudem kann die Unternehmung nicht damit rechnen,
daß derartige Fachkräfte lange bleiben, da sie ja ihre Mobilitätsbereitschaft gerade durch
den Wechsel von einer anderen Unternehmung signalisieren. Das führt zu erheblichen
Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit den Mitgliedern der Stammbelegschaft. Der
Strukturwandel bei den Aufgaben der deutschen Großbanken in den letzten Jahren ist
hierfür ein anschauliches Beispiel.
Die Entlassung von Mitarbeitern kann viele Gründe haben. Es ist zwischen den
persönlich bedingten und den betriebsbedingten Kündigungen zu unterscheiden.
Jede persönlich bedingte Kündigung eines Mitarbeiters bedarf der Zustimmung des
Betriebsrats. Hierbei wird die besondere Stellung des Insiders deutlich. Der Betriebsrat
stimmt der Kündigung eines Mitglieds der Stammbelegschaft mit geringerer Wahr-
scheinlichkeit zu als der Kündigung eines Mitglieds der Randbelegschaft. Der sehr gut
ausgebaute Kündigungsschutz von Mitarbeitern hat erhebliche Bedeutung auch für die
Einstellung von Mitarbeitern. Bei der Einstellung von Mitarbeitern vergleicht die
Unternehmensleitung die erwarteten Einnahmen mit den erwarteten Personalausgaben,
die durch den neuen Mitarbeiter verursacht werden28 . Je höher die Ausgaben sind, die
für die Durchsetzung einer Kündigung aus persönlichen Gründen entstehen, desto

28 Es handelt sich um eine Investition in Humankapital, für die die gleichen Rechenverfahren
gelten wie für die im nächsten Kapitel dargestellten Verfahren zur Berechnung der Vorteilhaftig-
keit von Betriebsmitteln.
Gebrauchsfaktor und Verbrauchsfaktor 175

wichtiger wird die Prüfung der fachlichen und persönlichen Eignung eines neuen
Mitarbeiters vor der Einstellung. Die hohen Ausgaben anläßlich einer Kündigung führen
mithin auch zu hohen Ausgaben vor der Einstellung von Mitarbeitern. Das hat zur Folge,
daß insgesamt weniger Menschen eingestellt werden, als bei niedrigeren Kosten der
Kündigung eingestellt würden. Die Anzahl der Outsider im System steigt.
Die Beschäftigung von Outsidern wird damit zu einem gesellschaftlichen Problem,
insbesondere da der Kündigungsschutz diejenigen Mitarbeiter begünstigt, die bereits im
Beschäftigungssystem sind, und mithin diejenigen benachteiligt, die in das System
eintreten wollen, also die jungen Menschen. In Deutschland haben die Politiker den
Druck auf die Arbeitgeber verstärkt, Ausbildungsplätze anzubieten. Das verlagert das
Problem auf die Übernahmequote, hat aber Vorteile, weil beruflich Qualifizierte am
externen Arbeitsmarkt größere Chancen haben, einen Arbeitsplatz zu finden, als Nicht-
ausgebildete. Die Ausbreitung der 630-DM-Jobs war jedoch ein Signal dafür, daß dies
allein nicht ausreicht und die Unternehmungen wie auch die Arbeitsuchenden auf
Niedriglohnjobs ausweichen. In Schweden hat man über Jahre hinweg die Beschäftigung
im öffentlichen Dienst ausgeweitet, um das Problem zu lösen. Diese Politik ist
inzwischen gescheitert. In den USA wird das Problem durch niedrigeren Kündigungs-
schutz und das Angebot von ,,minimum wage jobs" gelöst. In Deutschland haben die
faktische Abschaffung der 630-DM-Jobs und die Untersagung von "Scheinselbständig-
keit" zu erheblichen Verlusten an Arbeitsplätzen geführt.
Eine betriebsbedingte Kündigung wird vor allem dann vorgenommen, wenn die
Unternehmung aus strukturellen oder konjunkturellen Gründen in Schwierigkeiten gerät.
Die Unternehmung versucht zunächst, durch Kurzarbeit Massenentlassungen zu
vermeiden. Als Massenentlassung wird im deutschen Arbeitsrecht29 die Entlassung von
mehr als fünf Beschäftigten in Betrieben mit 21 bis 59, mehr als 25 Beschäftigten in
Betrieben mit 60 bis 499 und mindestens 30 Beschäftigten in Betrieben mit 500 und
mehr Mitarbeitern innerhalb von 30 Tagen definiert. Es müssen dringende wirtschaftliche
oder betriebliche Gründe vorliegen. Wenn Kurzarbeit keine Lösung der Probleme bringt,
müssen sich Arbeitgeber und Betriebsrat über den Umfang der Entlassungen und den
Umfang der Ausgaben einigen, die von der Unternehmung getätigt werden sollen, um
Härten auszugleichen, die den Mitarbeitern als Folge einer Entlassung entstehen
(Sozialplan). Häufig sind derartige Sozialpläne auch tarifvertraglich vereinbart. Bezahlt
wird im allgemeinen ein halber bis ein ganzer Monatslohn pro Jahr der Beschäftigung an
solche Arbeitnehmer, bei denen eine Mindestbeschäftigungsdauer überschritten ist.
Die Massenentlassungen, die von den ehemals volkseigenen Betrieben der DDR nach der
Vereinigung vorgenommen werden mußten, haben gezeigt, wie wichtig es ist, Umfang
und Struktur des Humankapitals in der Unternehmung stets wettbewerbsfahig zu halten.
Das Wirtschaftssystem der DDR war ein System mit perfektem Kündigungsschutz. Die
Folge war, daß die Betriebe ein Interesse daran hatten, die Maschinen einer bestimmten
Technologie möglichst lange zu nutzen, sei es, um dadurch auch die weniger lernwilligen

29 § 17 Kündigungsschutzgesetz aus dem Jahre 1969. Die Entlass'mgen werden nur mit Zu-
stimmung des Landesarbeitsamts wirksam.
176 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Mitarbeiter produktiv nutzen zu können, sei es, um Ausgaben für neue Maschinen
einzusparen. Die Folge war eine Überalterung der Betriebsmittel im Vergleich zu
westlichen Unternehmungen. Folglich war die Struktur des Humankapitals nur noch für
die Arbeit an veralteten Betriebsmitteln geeignet. Wenn diese technisch störanfällig
wurden, sind sie mit viel Aufwand instandgehalten, repariert und verbessert worden. Das
Humankapital der Betriebe wurde in Richtung auf wartungsintensive und damit
arbeitsintensive Instandhaltung veralteter Technologien statt auf die Fähigkeit, moderne
Technologien bedienen zu können, verändert. Natürlich hatte das Qualitätsverschlechte-
rungen der Produkte zur Folge, die auf diesen veralteten Maschinen hergestellt wurden.
Das wiederum hatte zur Folge, daß die Betriebe im Zeitpunkt der Vereinigung keine
verkaufsfähigen Produkte mehr hatten.
Die Marktwirtschaft ist ihrer Natur nach ein System, das kleine Schocks gut absorbiert30 .
Aber auch in diesem System kann es zu größeren Strukturveränderungen kommen, die
Massenentlassungen zur Folge haben.
In deutschen Unternehmungen ist ein altersbedingtes Ausscheiden üblich. Die Alters-
grenze liegt im allgemeinen bei 65 Jahren (Mitarbeiter) bzw. 63 Jahren (Mitarbeiterin-
nen). In den Vereinigten Staaten von Amerika ist eine Kündigung aus Altersgründen
grundsätzlich nicht zulässig.
Zu fragen ist, ob ein altersbedingtes Ausscheiden wirtschaftlich sinnvoll ist31 . Jedes
Ausscheiden eines Mitarbeiters aus der Unternehmung bewirkt einen Verlust an
Humankapital, gemessen als Beitrag des Mitarbeiters zur wirtschaftlichen Erfüllung der
Aufgaben der Unternehmung. Solange die Einnahmen aus der Beschäftigung des
Mitarbeiters über den für ihn getätigten Ausgaben liegen, ist eine Entlassung wirtschaft-
lich nicht gerechtfertigt. Die Ausgaben eines Mitarbeiters sind leichter meßbar als
"seine" Einnahmen, jedenfalls, wenn man sich auf die direkten Ausgaben beschränkt. Die
Einnahmen dagegen hängen auch von der Leistung der Kollegen ab, mit denen der
Mitarbeiter eng zusammenarbeitet, und sie werden auch durch die Gestaltung der
Aufgaben beeinflußt, die dem älteren Mitarbeiter gestellt werden. Schließlich hängen die
Einnahmen auch davon ab, ob ein geeigneter Nachfolger vorhanden ist oder nicht. Die
Messung der Einnahmen eines Mitarbeiters ist also mit nicht unerheblichen Ausgaben für
die Unternehmung verbunden. Im allgemeinen nehmen die Unternehmungen derartige
Personalbeurteilungen nur in den Jahren unmittelbar nach der Einstellung eines
Mitarbeiters, nicht mehr jedoch nach einer bestimmten Dauer der Zugehörigkeit zur
Unternehmung vor. Wenn also eine Entlassung von Mitarbeitern bei einem bestimmten
Alter erfolgt. muß diese Altersgrenze so gewählt sein, daß der Verlust an Humankapital
gerade durch die eingesparten Ausgaben für die Personalbeurteilung kompensiert wird.

30 Vgl. Schloenbach, Knut: Ökonometrische Analyse der Lohn- und Arbeitsentwicldung in der
Bundesrepublik Deutschland 1957-1968: Eine Erweiterung des "Bonner Prognosemodells",
Meisenheim am Olan 1972.
31 Vgl. hierzu auch Sadowski, Dieter: Pensionierungspolitik: Zur Theorie optimaler Personal-
planung in Unternehmen, Stuttgart 1977.
Gebrauchsfaktor und Verbrauchsfaktor 177

Nimmt man an, daß die Altersgrenze von 65 (63) Jahren in diesem Sinne richtig gewählt
war, dann folgt, daß der "vorgezogene Ruhestand" wirtschaftlich nicht zu rechtfertigen
ist. Häufig wird dem entgegengehalten, daß der Wandel in der Wirtschaft die Erfah-
rungen älterer Mitarbeiter entwerte. Dem steht die Überlegung entgegen, daß die Kosten
der Anpassung an ein sich änderndes Umfeld nicht auch noch durch hohe Kosten der
Koordination in der Unternehmung erhöht werden sollten. Derartige Kosten entstehen
aber, wenn jüngere Mitarbeiter eingestellt werden, die die Zusammenhänge und Abläufe
in der Unternehmung nicht so gut kennen wie die älteren Mitarbeiter.
Wenn dann im Zuge betriebsbedingter Entlassungen auch Stammpersonal entlassen
werden muß, verliert die Unternehmung nicht nur wertvolles Humankapital, sondern
auch den Ruf in der näheren und ferneren Umgebung, ein verläßlicher Arbeitgeber mit
sicheren Arbeitsplätzen zu sein. Es ist dann nicht mehr selbstverständlich, daß der Sohn
eine Arbeit in der Unternehmung sucht, von der der Vater entlassen wurde und in der
schon der Großvater arbeitete. Auf lange Sicht entstehen der Unternehmung dadurch
höhere Kosten der Suche nach qualifizierten und loyalen Mitarbeitern.

4.3.2 Die Arbeitsleistung

4.3.2.1 Die objektiven Faktoren der Arbeitsleistung


Das Humankapital als Potentialfaktor wird in jedem Jahr im Wertschöpfungsprozeß der
Unternehmung eingesetzt. Wir betrachten im folgenden die Arbeitsleistungen, die
tatsächlich in den Wertschöpfungsprozeß eingehen. Diese werden bestimmt von
- objektiven Faktoren,
- subjektiven Faktoren.
Die objektiven Faktoren sind:
- der Arbeitsplatz selbst,
- das Arbeitsurnfeld des Mitarbeiters.
Der Arbeitsplatz ist definiert durch seinen Arbeitsinhalt, seine Ausstattung, durch seine
Berichtspflichten und seine Informationspflichten.
Der Arbeitsinhalt wird gelegentlich in einer Aufgabenbeschreibung festgehalten. In
Unternehmungen, deren Aufgaben sich häufig ändern, wird jedoch vielfach auf eine
präzise Beschreibung der Aufgaben des Arbeitsplatzes verzichtet. Dann braucht der
Arbeitgeber nicht bei jeder Änderung der Arbeitsinhalte Änderungskündigungen vorzu-
nehmen, und der Mitarbeiter kann sich seine Aufgaben auch suchen. In manchen sehr
erfolgreichen Unternehmungen werden die Aufgaben nur sehr allgemein formuliert, um
ein solches innovatives Verhalten von Mitarbeitern und den Wettbewerb der Mitarbeiter
um Kompetenzen organisatorisch zu ermöglichen. Dies bringt ein unternehmerisches
Element in die Gestaltung von Arbeitsplätzen.
178 Die Beschaffung auf Faktorrnärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Arbeitsplätze werden zweitens durch die Ausstattung mit technischen Anlagen


bestimmt. Diese ist keineswegs immer technisch vorgegeben. Die Entwicklung der
Robotertechnik in Japan ist darauf zurückzuführen, daß zur Überwindung der Knappheit
an Arbeitskräften viele ältere Menschen vor allem in mittelständischen Unternehmungen
beschäftigt wurden. Deren physische Belastbarkeit war geringer als die jüngerer
Menschen. Das erforderte den Einsatz von Robotern anstelle menschlicher Arbeit für die
schweren körperlichen Aufgaben. Der geistigen Aufgabe der Bedienung von Robotern
und der Steuerung der Software an flexiblen Fertigungsinseln waren die älteren
Mitarbeiter gewachsen.
Die Gestaltung von menschengerechten Arbeitsplätzen berücksichtigt Erkenntnisse der
Ergonomie über die Abstimmung von Menschen und Maschinen aufeinander am
Arbeitsplatz. Heute findet sich z. B. praktisch in keinem Produktionsprozeß mehr ein
Arbeitsplatz, an dem Mitarbeiter "über Kopf' arbeiten müssen.
Das Arbeitsumfeld wird durch den Vorgesetzten und die Kollegen bestimmt.
Das Verhältnis des Mitarbeiters zum Vorgesetzten gehört zu den objektiven Faktoren,
weil der Vorgesetzte die Aufgabe hat, die Arbeit der von ihm geleiteten Mitarbeiter zu
strukturieren, also die Arbeitsinhalte für jeden Mitarbeiter im einzelnen festzulegen. Der
Vorgesetzte berücksichtigt dabei freilich die physischen und psychischen Möglichkeiten
des einzelnen Mitarbeiters, wenn er eine möglichst wirtschaftliche Arbeitsleistung der
gesamten Gruppe erreichen will.
Aufgabenstrukturierung und Berücksichtigung der Person des Mitarbeiters definieren den
Führungsstil des Vorgesetzten. Viele Unternehmungen schreiben den Führungsstil vor.
Er wird damit zu einem objektiven Faktor der Gestaltung des Arbeitsumfeldes32 •
Der Führungsstil eines Vorgesetzten kann gemessen werden. Vorgesetzte können
geschult werden, den wirtschaftlich besten Führungsstil einzusetzen. Je mehr der Erfolg
einer Unternehmung von ihrer Innovationskraft abhängt, also von ihrer Fähigkeit, neue
Produkte und Verfahren zu entwickeln, desto wirtschaftlicher ist ein partizipativer
Führungsstil. Je mehr der Erfolg einer Unternehmung (oder eines Bereichs in der
Unternehmung) davon abhängt, daß Mitarbeiter nicht gegen Regeln verstoßen (z. B. in
einer chemischen Fabrik nicht rauchen), desto wirtschaftlicher ist ein autoritärer
Führungsstil des Vorgesetzten.
Das Verhältnis des Mitarbeiters zu den Kollegen wird objektiv bestimmt durch die
Aufgaben, die jedem Kollegen der Arbeitsgruppe übertragen worden sind, und dem
Arbeitszusammenhang, in dem diese Aufgaben stehen. Diese Zusammenhänge legen
auch die gegenseitigen Informationspflichten und die Berichtspflichten an den Vorge-
setzten fest.
Die Kollegen einer Arbeitsgruppe stehen im allgemeinen nicht nur in einem Arbeits-
zusammenhang. In vielen Arbeitsprozessen haben sie auch Augenkontakt. Das erleichtert

32 Das heißt freilich nicht, daß die Ernennung eines Vorgesetzten mitbestimmungspflichtig
wäre.
Gebrauchsfaktor und Verbrauchs faktor 179

die Entstehung von sogenannten informellen Beziehungen untereinander. Man spricht


in diesem Zusammenhang davon, daß eine Arbeitsgruppe gleichzeitig eine informelle
Gruppe bildet. Derartige informelle Gruppen können zu einer Steigerung der
Arbeitsleistung jedes einzelnen Mitglieds führen. Sie können aber auch destruktiv
wirken. Der Vorgesetzte kann versuchen, die Mitglieder seiner Arbeitsgruppe so auszu-
wählen, daß eine leistungssteigernde Wirkung von der informellen Gruppe ausgeht. Stellt
er negative Wirkungen fest, muß er eine Veränderung in der Zusammensetzung seiner
Arbeitsgruppe herbeiführen.

4.3.2.2 Die subjektiven Faktoren der Arbeitsleistung


Zu den subjektiven Faktoren der Arbeitsleistung gehören
- die Eignung für die Aufgabe,
- die physischen Merkmale des Mitarbeiters,
- die psychischen Eigenschaften des Mitarbeiters.
Als Eignung bezeichnet man die Übereinstimmung der Kenntnisse und Fertigkeiten des
Mitarbeiters mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes. Kenntnisse und Fertigkeiten sind
durch die Anlagen des Mitarbeiters einerseits und durch die Ausbildung andererseits
bestimmt. Man spricht von Überqualifizierung eines Mitarbeiters, wenn seine Anlagen,
Kenntnisse und Fertigkeiten die Anforderungen des Arbeitsplatzes übersteigen, und von
Unterqualifizierung im umgekehrten Falle.
Liegt die Eignung über den Anforderungen, fühlt sich der Mitarbeiter unterfordert, dann
hat das negative Auswirkungen auf die Arbeitsleistung. Der Mitarbeiter strengt sich nicht
an. Bei Unterqualifizierung sind dagegen zwei Wirkungen auf die Arbeitsleistung
möglich. Empfindet der Mitarbeiter die Aufgabe als Herausforderung, wird er sich
anstrengen, die Aufgabe zu bewältigen und seine Eignung für die Aufgabe zu verbessern.
Das ist dann der Fall, wenn der Mitarbeiter das Ziel für erreichbar hält. Manche
Vorgesetzte werfen ihre Mitarbeiter ,,ins kalte Wasser", um diesen Effekt zu erzielen. Im
positiven Sinne kann man von einem ,,Management durch Vertrauensvorschuß"
sprechen. Der Mitarbeiter erlebt das Vertrauen des Vorgesetzten in seine Fähigkeiten als
Ansporn und versucht, den Vertrauensvorschuß nicht zu enttäuschen. Er strengt sich
besonders an. In japanischen Unternehmungen wird in diesem Zusammenhang vom
besonderen senpai-kohai-System (Lehrer-Schüler-Verhältnis) gesprochen. Der Vor-
gesetzte stellt dem Mitarbeiter anspruchsvolle Aufgaben und übernimmt die volle
Verantwortung für ein Scheitern des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter strengt sich besonders
an, ein solches Scheitern zu vermeiden und dem Vorgesetzten keine Schande zu machen.
Aber, wie gesagt, ein solcher Führungsstil ist nicht auf japanische Unternehmungen
beschränkt. Erkennt der Mitarbeiter dagegen von vornherein, daß das gesteckte Ziel zu
hoch ist, die Anforderungen seine Fähigkeiten bei weitem überschreiten, wird er sich
nicht anstrengen. Die Arbeitsleistung ist entsprechend unbefriedigend.
180 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Die Arbeitsleistung hängt auch von der physischen Konstitution des Mitarbeiters ab.
Damit sind vor allem sein Gesundheitszustand und seine Ermüdung33 gemeint. Die
ärztliche Betreuung in der Unternehmung ist auf die Erhaltung eines guten Gesund-
heitszustandes der Mitarbeiter gerichtet. Der Mitarbeiter hat die Verpflichtung, während
seines Urlaubs seine Gesundheit nicht zu gefährden. So dürfen "Schlüsselpersonen" in
der Unternehmung keine Sportarten betreiben, die mit besonderen gesundheitlichen
Gefahren verbunden sind. Die Pausenregelungen tragen der Ermüdung von Mitarbeitern
im Tagesverlauf Rechnung.
Besondere Aufmerksamkeit haben in der Betriebswirtschaftslehre in den letzten Jahren
die psychischen Faktoren der Arbeitsleistung gefunden. Während bisher die Unter-
suchung der Motivation von Mitarbeitern, hohe Arbeitsleistungen zu erbringen, weit-
gehend der Individualpsychologie bzw. der Organisationspsychologie überlassen war und
die Betriebswirte bei diesen Disziplinen je nach Bedarf Anleihen machten, sind in der
jüngeren Vergangenheit Anstrengungen im Fach unternommen worden, die Motivation
von Mitarbeitern zu hoher Arbeitsleistung auch ökonomisch zu analysieren. Dabei ist
allerdings relativ einseitig auf die extrinsische Motivation durch anreizkompatible
Entlohnungssysteme (incentive wages) abgestellt worden. Die sogenannte Prinzipal-
Agenten-Theorie hat untersucht, welche Anreize der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter
geben kann und muß, um eine Arbeitsleistung zu erzielen, die den gestellten
Anforderungen entspricht34 . Die wichtigsten Ergebnisse dieser theoretischen Über-
legungen sind:
1. Selbst wenn Vorgesetzte und Kollegen das Verhalten des Mitarbeiters nicht
beobachten können, braucht nicht befürchtet zu werden, daß der Mitarbeiter in seiner
Arbeitsanstrengung nachläßt.
2. Für den Mitarbeiter lohnt sich ethisches Verhalten in dem Sinne, daß er die Erwar-
tungen von Vorgesetztem und Kollegen nicht enttäuscht.
3. Faimeß in der Behandlung von Mitarbeitern, gegenüber dem Vorgesetzten und
gegenüber den Kollegen spielt eine entscheidende Rolle. Empfindet der Mitarbeiter
die Gestaltung seiner Aufgabe und die Entlohnung für die Erfüllung der Aufgabe als
fair, erbringt er eine hohe Arbeitsleistung.
Diese ökonomische Beschreibung der Motivation von Mitarbeitern greift etwas kurz. Sie
unterstellt, daß der Mitarbeiter zwar am Gehalt interessiert ist, nicht aber an der Arbeit
selbst. Viele Mitarbeiter empfinden aber Arbeit nicht als Arbeitsleid, das sie möglichst
gering halten wollen, sondern als Chance, anderen Menschen zu dienen und ihre Lage zu
verbessern. Sie wollen ihre beruflichen Fertigkeiten und ihre Sozialkompetenz dafür
einsetzen. Sie haben ein enges Verhältnis zum Arbeitsobjekt. Hohe Leistung und gute

33 Gutenberg ordnet die Arbeitsminderung den objektiven Faktoren der Arbeitsgestaltung zu,
weil z. B. durch objektive Maßnahmen wie die Pausenregelung die negativen Auswirkungen von
Ermüdung des Mitarbeiters auf die Abeitsleistung vermieden werden können. Dem wird hier nicht
gefolgt. Vgl. Gutenberg, Erlch: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Erster Band: Die
Produktion, 24. Auflage, Berlin-Heidelberg-New York 1983, S. 36ff.
34 Das statische Grundmodell anreizkompatibler Arbeitsverträge findet sich im Anhang 4.2.
Die Führung von Mitarbeitern 181

Qualität steigern ihre Arbeitszufriedenheit, was sich wiederum POSlt1V auf ihr
Leistungsbewußtsein und ihre Arbeitsleistung auswirkt. Dies kann durch Lob des
Vorgesetzten für die geleistete vorzügliche Arbeit weiter verstärkt werden35 .
Je mehr es also gelingt, die Fremdbestimmung von Arbeit in der Unternehmung zugun-
sten von Selbstbestimmung abzubauen36 , desto größer sind die Leistungsbereitschaft und
das Arbeitsergebnis.

4.4 Die Führung von Mitarbeitern

4.4.1 Die Führungsinstrumente des Vorgesetzten

Wir haben das Arbeitsumfeld des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten und die Kollegen
bestimmt. Damit ist deutlich geworden, daß der Vorgesetzte Führungsverantwortung
hat. Da nicht auszuschließen ist, daß einzelne Vorgesetzte ihre Führungsverantwortung
als Führungsmacht verstehen und diese willkürlich und mißbräuchlich einsetzen, gibt es
in jedem gut geführten Unternehmen Führungsrichtlinien, auf die sich die Mitarbeiter
berufen können, wenn sie sich durch ihren Vorgesetzten falsch behandelt fühlen.
In diesen Führungsrichtlinien werden die Führungsinstrumente dargestellt, die dem
Vorgesetzten zur Verfügung stehen:
Motivation,
Instruktion,
Information.
Auf sie soll hier nicht näher eingegangen werden.

35 Kossbiel hat ein Modell entwickelt, in dem der Arbeiter zwar auch ,,Arbeitsleid" empfindet,
aber doch auch ,,intrinsisch motiviert ist, gute Arbeitsergebnisse zu erzielen". Ungerechte
Behandlung durch den Vorgesetzten (niedrigerer Lohn für gleiche Arbeit) bewirkt, daß der
Arbeiter seine Arbeitsanstrengungen auf Kosten der Qualität erhöht, um auf den gleichen Stun-
denlohn wie sein Kollege zu kommen. Das ist möglich, weil die Qualität im Entlohnungssystem
nicht berücksichtigt wird. Vgl. Kossbiel, Hugo: Lohn, Gerechtigkeit und Eigennutz, in: Wagner,
Gerd Rainer: Unternehmungsführung, Ethik und Umwelt, Wiesbaden 1999, S. 402-423.
36 Im Sinne von Karl Marx könnte man auch sagen: je mehr es gelingt, die Entfremdung des
Arbeiters von seinem Produkt bzw. den Warencharakter seiner Produktion aufzuheben, desto mehr
steigt die Arbeitsleistung des Mitarbeiters.
182 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personal aufwand

4.4.2 Die Führungsinstrumente der Unternehmung

Die drei genannnten Führungsinstrumente werden von jedem Vorgesetzten individuell


eingesetzt. Jeder Mitarbeiter verhält sich ihnen gegenüber anders. In einer großen
Organisation wie der Unternehmung muß aber für ein gewisses Maß an Einheitlichkeit in
der Behandlung aller Mitarbeiter Sorge getragen werden. Dieses Maß an Einheitlichkeit
herzustellen, ist im allgemeinen die Aufgabe der Personalabteilung. Allgemeine Richt-
linien der Personalführung haben für den Vorgesetzten auch eine Entlastungsfunktion.
Er kann sich auf die generellen Regelungen, die die Personalabteilung erlassen hat, in
Auseinandersetzungen mit seinen Mitarbeitern berufen.
Ein besonders wichtiges Element der Mitarbeiterführung ist die Kostenrechnung. Sie
soll zum einen die Mitarbeiter zu wirtschaftlichem und kostenbewußtem Verhalten
anleiten. Wir sprechen dann von einer Kostemechnung mit Kosten-Zentren. Sie kann
darüber hinaus die Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken erziehen. Wir sprechen in
diesem Fall von einer Kostemechnung mit Profit-Zentren. Ein weiteres Ziel der
Kostemechnung kann darin bestehen, den Mitarbeitern bewußt zu machen, daß ihr
Verhalten langfristige Wirkungen für das Unternehmen haben kann. Wir sprechen dann
von einer Kostemechnung mit Investitions-Zentren. In allen drei Fällen geht es darum,
die Kostemechnung nach Verantwortungsbereichen zu gliedern: Jeder Mitarbeiter soll
die Kosten, Gewinne und Investitionen selbst kontrollieren können, für die er die Ver-
antwortung übernommen hat. Überschreitet er (oder sie) die Kosten-(etc.)-Vorgaben,
dann kann er (oder sie) selbst darüber nachdenken, wie in Zukunft Abweichungen
vermieden werden können, er kann darüber auch mit seinem Vorgesetzten sachorientiert
sprechen. Der Vorgesetzte andererseits kann willkürfrei kontrollieren, ob die Vorgaben
eingehalten wurden, und im Falle von Abweichungen die Verantwortlichen zur Rechen-
schaft ziehen.
Nicht in allen Unternehmungen ist die Kostemechnung als Führungs-Rechnung
konsequent ausgebaut. Sie wird vielfach auch für andere Zwecke eingesetzt, etwa für die
Beantwortung der Fragen, welche Kosten ein bestimmtes Erzeugnis verursacht, welcher
Preis für eine bestimmte Leistung mindestens erzielt werden muß, wie lohnintensiv eine
bestimmte Fertigung ist oder wie stark die Kosten eines Standortes von Wechsel-
kursschwankungen beeinflußt werden. Heute setzt sich immer mehr die Überzeugung
durch, daß solche Fragen in eigens dafür entwickelten Entscheidungsrechnungen
beantwortet werden sollten und daß die Kostemechnung auf die Erfüllung der Führungs-
aufgabe konzentriert werden sollte.
Jeder Mitarbeiter in der Unternehmung hat die Verantwortung für bestimmte, im
Normalfall auch klar definierte Aktivitäten. Man nennt daher eine Kostemechnung, deren
Ziel die Kontrolle derartiger Aktivitäten ist, Aktivitätskostenrechnung (activity based
costing, ABC). Die Aktivitäten können zu Prozessen zusammengefaßt werden. Daher
wird in Deutschland auch von Prozeßkostenrechnung gesprochen. Es werden
Produktionsprozesse und Dienstleistungsprozesse im Unternehmen unterschieden. Die
Die Führung von Mitarbeitern 183

Produktionsprozesse standen im späten 19. und bis in die siebziger Jahre des 20.
Jahrhunderts im Vordergrund des wissenschaftlichen und praktischen Interesses. Mit
Hilfe von Produktionsfunktionen, die uns im sechsten Kapitel ausführlich beschäftigen,
gelang es, den Verbrauch an Arbeitszeit und an Werkstoffen und Betriebsmitteln, den die
einzelnen Aktivitäten des Produktionsprozesses verursachen, zu planen. Jedem Kosten-
stellen-Leiter kann also gesagt werden, für welche Produktionskosten er verantwortlich
ist. Es werden Kostenvorgaben (Plankosten) gemacht und die Abweichungen der
tatsächlichen Verbräuche (Istkosten) von den Plankosten ermittelt und mit dem Kosten-
stellen-Verantwortlichen erörtert. Eine solche Form der Führung von Mitarbeitern setzt
voraus, daß die Zahlen nur solche Angaben enthalten, die der Mitarbeiter beeinflussen
kann. Da er auf die Preise der eingesetzten Faktoren keinen Einfluß hat, muß mit
Standard-Preisen gerechnet werden, die den Einfluß von schwankenden Marktpreisen
eliminieren. Der Mitarbeiter in einem Produktionsprozeß hat auch keinen Einfluß auf die
Beschäftigung seiner Kostenstelle, also auf das Produktionsvolumen, das er zu
bewältigen hat. Dafür ist der Vertrieb verantwortlich. Beschäftigungsabweichungen
müssen also in geeigneter Weise eliminiert werden, z. B. im Rahmen einer Grenzplan-
kostenrechnung37 . Dann liefert die Kostenrechnung die Verbrauchsabweichungen (an
Zeit und an Werkstoffen), für die der Kostenstellenleiter in der Produktion verantwort-
lich gemacht werden kann.
Für die Ausstattung eines Arbeitsplatzes in der Produktion ist der Kostenstellenleiter im
allgemeinen nicht verantwortlich. Die Kosten, die durch den Einsatz von Betriebsmitteln
(die uns im folgenden Kapitel näher beschäftigen) an einer Kostenstelle entstehen, die
Abschreibungen, liegen also außerhalb der Verantwortung eines Kostenstellenleiters,
weil sie von diesem nicht zu beeinflussen und ja auch kurzfristig nicht zu verändern sind.
Sie sind von demjenigen zu verantworten, der die Investitionsentscheidung trifft. Das
kann der Werkleiter sein, das können die Produktmanager oder der Spartenleiter sein.
Eine Kostenrechnung, die eine klare Zuweisung von Verantwortung für Verbrauchs-
entscheidungen und Investitionsentscheidungen vornimmt, nennt man Grenzplankosten-
rechnung mit stufenweiser Fixkosten-Deckung. Für die erste Stufe (Verbrauch an
Arbeitszeit und Werkstofffen) ist der Kostenstellen-Leiter in der Produktion
verantwortlich. Für die zweite Stufe (Kosten, die von der Entscheidung verursacht
werden, in bestimmte Betriebsmittel (Maschinen und Anlagen) in dem Werk, in dem
dieses und andere Produkte hergestellt werden, zu investieren), ist der Werkleiter
verantwortlich.
In den letzten Jahrzehnten ist der Anteil der Beschäftigten, die mit Dienstleistungen für
viele Bereiche im Unternehmen beschäftigt sind, deutlich angestiegen. Von den
Mitarbeitern in der Produktion wurde es daher mit Recht als unbillig empfunden, daß sie
mit Hilfe einer detaillierten Produktionsprozeß-Kostenrechnung minutiös daraufhin
kontrolliert wurden, ob sie nicht Arbeitszeit und Material verschwendeten, während die
"Verwaltung" und der "Vertrieb" nur pauschal überwacht wurden. Konsequenterweise

37 Kilger, Wolfgang: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, 9. Auflage


(Auflage letzter Hand), Wiesbaden 1988,7. Kapitel.
184 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

wurden nun auch die einzelnen Aktivitäten von Dienstleistungsprozessen analysiert und
als Kostentreiber (cost drivers) im Rahmen einer umfassenden Prozeßkostenrechnung
erfaßt. Dabei zeigte sich, daß nicht alle Aktivitäten in den Dienstleistungsbereichen der
Unternehmung direkt oder indirekt mit Kundenwünschen gerechtfertigt werden konnten.
Es kam zu der Frage: "Was geschieht eigentlich, wenn diese Aktivität unterbleibt?"
(Zero-Base Budgeting) bzw. zu der Frage: "Was geschieht, wenn der Umfang dieser
Aktivität um 30% oder 50% verkleinert wird?" (Overhead-Value Analysis). Die
verbleibenden Aktivitäten von Dienstleistungsprozessen sind dann entweder durch die
Produkte bzw. Dienstleistungen, die das Unternehmen an Kunden im Markt verkauft,
verursacht, oder es handelt sich um Aktivitäten, mit denen die Zukunft des Unternehmens
gesichert werden soll (Zukunftsaufwand). Auf diese gehen wir im achten Kapitel ein.
Das Grundprinzip einer mitarbeiterorientierten Kostemechnung als Führungsinstrument
lautet also: Verantwortung und Entscheidung müssen deckungsgleich sein. Ein zweites
Prinzip lautet: Jeder Verantwortliche muß genau verstehen, wie seine Kosten-(oder
Gewinn-)-Vorgaben zustande kommen und mit welchen Instrumenten er die Ist-Kosten
(oder Gewinn) so steuern kann, daß sie mit den Vorgaben übereinstimmen. Beide
Prinzipien ergeben zusammen den Grundsatz: Kostemechnungssysteme, in denen mit
Umlagen gearbeitet wird, sind falsch.
Das läßt sich an einem Beispiel leicht zeigen. Bei der Deutschen Bundesbahn waren die
Bahnhöfe Kostenstellen. Die Bahnhofsvorsteher erhielten monatlich Kostenstellen-
Abrechnungsbögen mit einer Fülle von Informationen. Darunter befand sich auch die
Information "Umlage der Kosten der Zentralverwaltung". Abgesehen von der Tatsache,
daß es bei der Bundesbahn ohnehin keinen gab, der mit dem Stationsvorsteher anhand
des Abrechnungsbogens besprochen hätte, wie dieser seine Arbeit effizienter gestalten
könnte, hatte der Stationsvorsteher natürlich auch keinerlei Einfluß darauf, wie effizient
oder besser: wie ineffizient die Aktivitäten in der Zentralverwaltung durchgeführt
wurden. Er wußte auch gar nicht, wie diese Umlage zustande kam. Sein Vorgesetzter
wußte es übrigens auch nicht. Der nächste Vorgesetzte entsann sich, daß der
"Umlageschlüssel" von einem seiner Mitarbeiter festgelegt worden war. Dieser war aber
schon fünf Jahre in Pension und hatte keine Aufzeichnungen hinterlassen, aus denen
seine Begründung für die Aufteilung der Kosten der Zentrale und die Berechnung der
Höhe der Umlage, die der Stationsvorsteher "tragen" sollte, hervorging. Die Information
"Umlage der Kosten Zentralverwaltung" war also wertlos: sowohl für das
Arbeitsverhalten des Bahnhofsvorstehers als auch für das Führungsverhalten des
Vorgesetzten.
Anhang 185

Anhang 4.1: Betriebliche Personalzusatzkosten

Maximiere

(A4.1.1)

Zu (4.1.1) ist äquivalent

(A4.1.2) In N = AA In{A{s - t )}+ AU In{R{s)- As - R{t)+ At}.

Die Ableitung ist

(A4.1.3) dlnN =AA' 1 +AU R'{s)-A =0


ds (s-t)A R{s)-As-R{t)+At

(A4.1.4) AA 1 =Au A-R'{s)


(s - t)A R{s)- As - R{t)+ At

(A4.1.5) AA {R{s)- As - R{t)+ At}= AU (A - R'{s )Xs - t)A

(A4.1.6) AA{R{s)- R{t )}= Au{A - R'{s )Xs - t)A + AA {As - At}

(A4.1.7) AA{R{s)- R{t )}= Au{A - R'{s )Xs - t)A + (1- Au Xs - t)A

(A4.1.8) AA{R{s)- R{t )}= {s -t ){AuA{A -1)-AuAR' (s)+ A}

(A4.1.9) s _ t = _~AA.!. .>{R,,(c..<)_-R--.;{,-"t


.s )};.....-_
AU A{A -1)- AU AR' (s)+ A

(A4.1.10) s=t+AA. R{s)-R{t)


A I+Au{A-R'{s)-I)

(A4.1.11) s = t + _AA . _.,--R....>..{s-'-c)-,..-,;R,,('-<.t)_ _


A 1 + {A - R' (s ))Au -Au

_ R{s)- R{t) 1
(A4.1.12) s-t+ .AI'
A -.lL{A - R' (s )-1)+-
AA AA
186 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Anhang 4.2: Anreizkompatible Arbeitsverträge38

A4.2.1 Das GrundmodeU

Ein Prinzipal P, z.B. ein Großaktionär, schließt einen Arbeitsvertrag mit dem Agenten A,
z. B. einem Alleinvorstand, seiner Unternehmung. Er weiß, daß er die Handlungen des A
nicht laufend kontrollieren kann (hidden action), daß er auch nicht alle Informationen
haben kann, die A hat (hidden information), und daß er auch die Person des A nicht sehr
gut kennt (hidden characteristics). Er weiß aber, daß A ein besserer Manager als er selbst
ist, sonst würde er die Aufgabe der Unternehmensführung nicht an Adelegieren.
P möchte seinen Nutzen maximieren. Da er risikoneutral ist, bedeutet Nutzenmaxi-
mierung dasselbe wie die Maximierung des erwarteten Gewinns. Wir schreiben
(A4.2.1)
a
f
Max E(G) = max ~e - b(e )lt(e Ia )}ie

mit e - Bruttogewinn
b - Bezüge des A
a - Anstrengung des A in seinem Job.
P weiß, daß er Aals Alleinvorstand nur gewinnt, wenn er ihm ein Gehalt zahlt, das gleich
oder höher als ein Alternativangebot Ho ist (Partizipationsbedingung).
(A4.2.2) f UA (b(e)f(e la))de-v A (a)~ Ho

UA - Nutzen des Agenten


VA - ist das ,,Arbeitsleid", der Ärger, der mit der Arbeit eines Alleinvorstands
verbunden ist.
P möchte A dazu bringen, sich voll für die Unternehmung einzusetzen und möglichst
hohe Ergebnisse zu erzielen (Anreizverträglichkeitsbedingung).

(A4.2.3) ~: f uA (b(e )f(e Ia))de-v A (a)~ f uA (b(e )f(e Ia'))ie-v A (a')


Die Lösung wird durch Maximierung von (A4.2.1) unter den Nebenbedingungen
(A4.2.2) und (A4.2.3) gefunden.
Wenn die Verteilungsfunktion F(ela) konvex ist (also bei Fa(ela)~O), und wenn
Fa (e la )F(e la) monoton steigend in e für alle a ist, dann ist es zulässig (hinreichende
Bedingung), einen Lagrange-Ansatz mit Bedingungen erster Ordnung zu verwenden. Es
seien Ader Lagrange-Parameter für die Partizipationsbedingung und J.l der für die

38 Vgl. dazu vertiefend Schweizer, Urs: Ökonomische Theorie der Verträge, Manuskript,
Bonn, 27. Januar 1999.
Anhang 187

Anreizverträglichkeitsbedingung, dann läßt sich die Lösung des Problems in seiner


allgemeinen Form wie folgt berechnen:

L = J{e-b{e))r{e la}ie+ A~ UA {b{e))f{e Ia}ie - VA (a)- Ho}


(A4.2.4)
+,u~ uA {b{e ))fa (e la}ie - vAa (a)}
Der Ausdruckfa bezeichnet die erste Ableitung vonfnach a, V Aa die erste Ableitung der
Nutzenfunktion VA nach a. Wir nehmen an, daß b linear in a ist, differenzieren L nach b,
setzen gleich Null und erhalten

(A4.2.5) J{-I). f{e Ia}ie+AJ uAb{b{e))f{e la}ie+,uJ uAb{b{e))fa (e Ia}ie = 0,


(A4.2.6) 1= AuAb{b{e))+ ,uUAbVa{e la)/ f{e la)}.
Daraus folgt die Lösung

(A4.2.7) _1_=A+,ufa/e ,a
uAb fe la
l' UAb=uAb{b{e)).

Die linke Seite der Gleichung bezeichnet die Substitutionsrate zwischen dem Grenz-
nutzen des Großaktionärs und dem Grenznutzen des Alleinvorstands in bezug auf sein
Gehalt. Der Grenznutzen des Geldes des Großaktionärs ist, wie gesagt, gleich 1. falt ist
der prozentuale Zuwachs an Ertrag, der mit einer kleinen Erhöhung der Anstrengung des
Alleinvorstands verbunden ist.
Wir wollen dieses Ergebnis an einer Beispielrechnung erläutern.
Der Arbeitseinsatz des Agenten sei auf ein bestimmtes Intervall begrenzt, z.B. aus
physischen oder gesetzlichen Gründen: 1~ a ~ 5 .
Die Ergebnisfunktion lautet: e= 15a .
Die Beteiligungsfunktion lautet: b{e) = be, mit 0 ~ b ~ 1 .
Die Nutzenfunktion des Prinzipals lautet: U{r)= (1- b)e; r = e - b{e).
Die Nutzenfunktion des Agenten lautet: UA(b,a) = {be )0,5 - 0,2a 2 ~ Ho = 4 .
Der Prinzipal weiß, daß der Agent seinen Nutzen zu jeder vorgegebenen Beteiligungs-
funktion maximiert. Er muß daher die Beteiligungsfunktion so festlegen, daß die
Nutzenmaximierung des Agenten zum höchsten Nutzenniveau des Prinzipals führt.
Die folgende Tabelle zeigt die möglichen Ergebnisse unter der Annahme, daß die
Parameter zunächst nur diskret und in größeren Schritten verändert werden können:
188 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

~
1 2 2,59 3 4 5

0 -0,2/15 -0,8/30 -1,34/38,85 -1,8/45 -3,2/60 -5/75


0,2 1,5/12 1,65/24 1,45/31,08 1,2/36 0,26/48 -1,13/60
0,4 2,25/9 2,66/18 2,6/23,31 2,4/27 1,7/36 0,48/45
0,6 2,8/6 3,44/12 3,49/15,54 3,4/18 2,8/24 1,71/30
0,73 3,1114,05 3,88/8,1 4/10,49 3,93/12,15 3,42/16,2 2,4/20,25

0,8 3,26/3 4,1/6 4,23n,77 4,2/9 3,7/12 2,75/15


1 3,67/0 4,68/0 4,89/0 4,9110 4,55/0 3,66/0

Tabelle A4.2.1: Nutzenverteilung (u A / G)

Wir betrachten zunächst die ganzzahligen Werte der Anstrengungen von A. Nur in den
fett gedruckten Fällen erreichen beide Partner ihren Reservationsnutzen, so daß
überhaupt ein Vertrag zustande kommt. Für den Prinzipal ist es im betrachteten diskreten
Fall optimal, einen Vergütungsvertrag mit b = 0,8 vorzuschlagen. Auf diesen Ameiz
wird der Agent mit einem Arbeitseinsatz von a = 3 reagieren, so daß der Nutzen des
Prinzipals 9 beträgt. Einen höheren Nutzen kann er niemals erreichen.
Gibt man die einschränkende Annahme der nur diskret veränderlichen Parameter auf und
läßt stetige veränderliche Werte zu, kann man auch die exakte Lösung berechnen. Sie ist
schon in Tabelle A4.2.1 eingetragen. Wir bestimmen sie wie folgt. Zuerst berechnet man
das optimale Verhalten des Agenten für jedes b:

(A4.2.8) max t15ba f,5 - 0,2a 2 }


a

7,5b(15ba )--0,5 - O,4a =0


1,95bo,5 = O,4a 1,5
(A4.2.9) a = 2,88bo,33 .
Dann setzt man diese Lösung der Ameizverträglichkeitsbedingung in die Partizipa-
tionsbedingung des Agenten ein:
Anhang 189

(A4.2.10) (15ba )0,5 _ 0,2a 2 = 4

[15b(2,88bO,33 )f'5 - 0,2~,88bO,33) = 4


4,92bO,67 = 4

(A4.2.11) b = 0,73
(A4.2.11) eingesetzt in (A4.2.9)
(A4.2.12) a = 2,59.
Der optimale Arbeitseinsatz des Agenten beträgt 2,59. Das Ergebnis e beträgt 38,85.
Daraus ergibt sich folgende Aufteilung:
Der Agent erhält 73% von 38,85, also 28,36. Der Nutzen dieses Geldes ist bei der
angenommenen Nutzenfunktion 5,33, das Arbeitsleid beträgt 1,33. Folglich erhält der
Agent gerade seinen Reservationsnutzen von Ho = 4.
Der Prinzipal erhält das Residualeinkommen von 10,49.
Man kann die Lösung auch graphisch bestimmen. Die folgende Abbildung veranschau-
licht die Lösung des Beispielfalles. Zu jedem Beteiligungssatz b kann der Agent ein
Anstrengungsniveau zwischen 1 und 5 wählen. Er wählt natürlich das a, das ihm den
höchsten Nutzen verschafft. a* bezeichnet die Kurve dieser besten Reaktionsmöglich-
keiten des Agenten für alle vom Prinzipal vorgegebenen Vergütungsfunktionen b. Da der
Prinzipal die Nutzenfunktion des Agenten kennt, sucht er sich auf der Kurve a* dasjenige
aus, das seinen Residualgewinn maximiert. Das ist bei dem Punkt L der Fall. Man
erkennt, daß der Prinzipal es immer schafft, den Agenten auf das Niveau seines
Reservationsnutzens zu drücken. Er schafft es aber nicht, den für ihn optimalen Gewinn
zu erreichen (in der Abbildung: G = 20), den der Agent sogar mit weniger Anstrengung
erzielen könnte, aber dieser Punkt liegt unter dem Reservationsnutzen des A.
Die Abbildung läßt erkennen: Einerseits möchte der Prinzipal, daß sich der Agent
anstrengt (Verschiebung von a nach rechts), andererseits möchte er dem Agenten nicht
einen sehr großen Anteil an dem Gesamtgewinn e geben (Verschiebung von b nach
links). Der Agent möchte natürlich möglichst viel von dem Gewinn erhalten (Verschie-
bung von b nach rechts). Andererseits möchte er sein Arbeitsleid möglichst klein halten
(Verschiebung von a nach links). Der Ausgleich der Interessen wird im Optimalpunkt
gefunden, wo die Kurve b = 0,73 die Senkrechte Ho tangiert. Die Kurve der optimalen
Anstrengungen a* für jeden vorgegebenen Beteiligungssatz b verläuft durch diesen
Optimal punkt.
190 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

24

20

16
A=1
.....................
··
......
--........-,
12
.'..........
,. . .,J .
8
b=0,4/ ~.:
... /\\ ../
.' b = 0,6 : ..
·
• f ...

,
4

o 2 3 4 5

Abbildung A4.2.1: Das Prinzipal-Agenten-Problem

Dieses illustrative Beispiel zeigt aber auch eines: Einen Mitarbeiter oder gar Allein-
vorstand mit einer solchen Nutzenfunktion kann sich kein Prinzipal wünschen. Wenn es
denn überhaupt solche Mitarbeiter geben sollte, würde ihre Nutzenfunktion sicher im
Laufe ihrer beruflichen Karriere durch Maßnahmen des Prinzipals so verändert worden
sein, daß ihr Reservationsnutzen niedriger, ihre Risikobereitschaft höher und ihr
Arbeitsleid kleiner und nach Möglichkeit alles zusammen wäre. Warum sollte sich ein
Prinzipal und letztlich auch ein Agent mit einer so weit von der ,first best-Lösung"
entfernten ,,second best-Lösung" abfinden? Die Einsicht in die Komplementarität ihrer
Zusammenarbeit würde sie nach Wegen suchen lassen, wie sie die first best-Lösung
erreichen können.
Anhang 191

A4.2.2 Das erweiterte Modell

Wir gehen nun davon aus, daß der Agent eine etwas andere Nutzenfunktion hat. Auf der
einen Seite ist er an Bezügen interessiert, die mit dem Unternehmenswert steigen, auf der
anderen Seite geht in seine Nutzenfunktion aber auch der Ärger ein, der mit der Arbeit
eines Alleinvorstandes, die vorwiegend in der Lösung von Personalproblemen und den
Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat besteht, verbunden ist. Dieser Ärger steigt
ebenfalls mit dem Wert der Unternehmung bzw. ihrer Größe.
Das erweiterte Modell geht von folgenden Grundgedanken aus:
Der Eigentümer
1. möchte seinen Nutzen aus dem Gewinn (Residualgewinn) maxurueren. Da der
Prinzipal risikoneutral ist, ist sein Erwartungsnutzen gleich seinem erwarteten
Gewinn;
2. er möchte mit dem Vorstand zusammenarbeiten,
3. er möchte opportunistisches Verhalten des Vorstands ausschließen.
Diesen drei Bedingungen entspricht wie im einfachen Fall ein Modell mit
1. einer Zielfunktion des Prinzipals,
2. einer Kooperationsbedingung (participation constraint),
3. einer Anreizbedingung (incentive compatibility constraint).
Die Lösung ist ein anreizverträglicher Arbeitsvertrag (incentive compatible contract).
Das mathematische Modell kann nun formuliert werden. Es lautet:

(A4.2.13)
r
f
max G = G{r(e)} f(e Ia )de

(A4.2.14) r(e)= e-b(e).

Darin sind:
r der dem Eigentümer verbleibende Gewinn
e - der Bruttogewinn
b - die vom Bruttogewinn abhängigen Bezüge des Vorstands
f - die Wahrscheinlichkeitsdichte der Gewinne e, die ihrerseits vom Arbeitsein-
satz des Vorstands abhängen.
Es gelte wegen der Annahme der Risikoneutralität
(A4.2.15) dGldr >0 und

(A4.2.16) dGI dr 2 =0.


192 Die Beschaffung auf Faktormärkten - Arbeit - Der Personalaufwand

Die Zielfunktion des Eigentümers zeigt, daß der Eigentümer den Erwartungsnutzen
seiner Gewinne nach Abzug der Vorstandsbezüge maximiert. Die Wahrscheinlichkeiten,
daß Gewinne erzielt werden, hängen einmal von der Wirtschafts lage, zum anderen davon
ab, wie gut der Vorstand in jeder Wirtschaftslage entscheidet. Der Eigentümer geht dabei
davon aus, daß er dem Vorstand gewinnabhängige Bezüge bieten muß, sei es nun als
Anreiz, damit sich der Vorstand auch wirklich im Interesse des Eigentümers anstrengt,
zukünftig gute Gewinne zu erzielen, sei es als Dank für den guten Gewinn, den der
Vorstand erarbeitet hat. In einem statischen Modell kann zwischen diesen beiden Formen
der Entlohnung von Vorständen nicht entschieden werden. In der Realität sind sie von
entscheidender Bedeutung39 .
Eine Zusammenarbeit mit dem Vorstand kommt nur zustande, wenn das vom Eigentümer
unterbreitete Vertrags angebot besser ist als das Gehalt, das der Vorstand "auf dem
Managermarkt", also bei einer anderen Unternehmung, erzielen könnte. Der Eigentümer
schätzt dieses Konkurrenzangebot (reservation wage) auf Ho. Dann lautet die
Kooperationsbedingung

(A4.2.17) f uIA {b(e )}r(e la )ie- f u2A (g )f(g la)ig ~ Ho·


Der Manager möchte ein Gehalt beziehen, dessen Erwartungsnutzen der erste Summand
ist. Dieses Gehalt ist von der unsicheren Höhe des Bruttogewinns abhängig.
Der Nutzen des Vorstands aus dem Vertrag hängt aber auch von dem Ärger ab, den
Konflikte mit der Belegschaft mit sich bringen. Dieser Ärger steigt mit der Unterneh-
mensgröße g (in dieser mag die Verhandlungsmacht des Betriebsrats, die Anzahl der
Einzelfalle von Einstellungen und Entlassungen, bei denen es jedes Mal Diskussionen
mit dem Betriebsrat gibt, zum Ausdruck kommen). Die Wahrscheinlichkeitsdichte der
Größe des Unternehmens hängt von dem Arbeitseinsatz des Vorstands ab. Der zweite
Summand ist der Erwartungsnutzen des Ärgers.
Wenn der Eigentümer dem Vorstand einen Anreiz geben will, seine Interessen zu den
eigenen zu machen, dann muß er ihm einen extrinsischen monetären Anreiz geben, der an
den Gewinn gekoppelt ist. Das ist der Sinn der Anreizbedingung, die wie folgt formuliert
werden kann:

(A4.2.18) aE f
arg ma~ uIA ~(e )}r(e Ia')ie - f u2A (g )f(g Ia')ig .
Der Vertrag muß so bestimmt werden, daß der Vorstand von selbst dasjenige a wählt, bei
dem er unter allen möglichen Anstrengungen a' den höchsten Nutzen seiner Bezüge
erzielt.
Wir haben also eine Ziel funktion unter zwei Nebenbedingungen zu maximieren. Das
geschieht mit Hilfe der Lagrange-Funktion

39 Vgl. dazu Albach, Horst: Corporate Govemance and Managerial Incentives, in: Albaeh,
Horst: Corporate Govemance, Jaakko Honko Lectures, Helsinki 1999, S. 13-32.
Anhang 193

L = f G{r{e ))J{e Ia}Je + A~ ulA {b{e ))J{e Ia}Je - f u2A {g )J{g la}Jg - HO}+
(A4.2.19) I }
Jl"lA {b{e ))Ja {e Ia}Je - f U2A {g )Ja {g Ia}Jg
Wir differenzieren dL/ db , setzen gleich Null und erhalten wegen G, = 1

(A4.2.20)
f 1f{e Ia}Je + A ~ ulAb {b{e ))J{e Ia}Je - fU2Ag (g )gbJ(g la}Jg}+
Jl ~lAb (b(e )lta (e la )]- U2Ag (g )g b[ra (g la)/ J(e la )]}= 0
1 =A ~lAb(b(e))-u2Ag(g)gb[r(g la)/ J(e la)]}+
(A4.2.21)
Jl ~lAb (b(e )lta (e la)/ J(e Ia)]- U2Ag (g)g b[ra (g la)/ J(e Ia)]}
lI~lAb - U2A g gb [r(g la)/ J{e la)]J=
(A4.2.22)
A+ Jl~lAbJa(e la)- U2AggbJa (g Ia)}t~lAbJ(e Ia)- U2AggbJ{g Ia)}·
Daraus ergibt sich die Lösung
1 ~ UlAbJa{ela)-u2AggbJa(g la)
(A4.2.23) -----71--;--, - A + Jl---------.:---"'------;,......-:---.-
u -u g J(gla)- UlAbJ(ela)-u2AggbJ(gla)
lAb 2Ag b J(ela)
').. ist der Schattenpreis der Kooperationsbedingung, f..I. ist der Schattenpreis der
Anreizbedingung.
Vereinfacht man (A4.2.21) dadurch, daß man den Ärger mit der Belegschaft nicht in
Ansatz bringt, erhält man wegen U2Ag = 0 .

(A4.2.24) ~ + 11.
_1_ = h,... Ja((e la)) .
UIAb heia
Der Eigentümer muß dem Vorstand also einen Vertrag anbieten, bei dem der Grenz-
nutzen seines eigenen Gewinns gleich dem Grenznutzen ist, den der Vorstand aus seinem
Vertrag, nämlich aus seiner Kooperation und aus den Anreizen für seine Arbeit, erhält.
Wie man sieht, ist in diesem Falle (A4.2.24) mit (A4.2.16) identisch.
Diese Aussage gilt ceteris paribus natürlich auch für (A4.2.23). Allerdings ist hier der
Grenznutzen des Vorstands abhängig einmal von seinen Bezügen, zum anderen vom
Ärger mit den Mitarbeitern und ihren Vertretungen. Wenn der Vorstand höhere Bezüge
haben will, muß er auf Wachstum der Unternehmung hinarbeiten. Dann aber steigt die
Unternehmensgröße und damit der Ärger mit den Mitarbeitern. Der Vorstand wird also
die Unternehmensgröße nicht so stark steigen lassen, wie es die Eigentümer gerne sähen.
Der Vertrag (A4.2.23) ist also kein Vertrag, der zu einer vollständigen Anreiz-
kompatibilität führte.
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5. Die Beschaffung auf Faktormärkten
Betriebsmittel
Die Abschreibungen

5.1 Der Begriff der Abschreibung


In der Gewinn- und Verlustrechnung der Unternehmung werden verschiedene Arten von
Abschreibungen aufgeführt. Es gibt
- Abschreibungen auf das Anlagevermögen,
• Sachanlagevermögen
Grundstücke
Gebäude
Maschinen etc.
• Finanzanlagevermögen
Beteiligungen
Festverzinsliche Wertpapiere
- Abschreibungen auf das Umlaufvermögen,
• Vorräte
• Wertpapiere des Umlaufvermögens.
Bei den Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen handelt es sich um die verursa-
chungsgerechte Verrechnung der Ausgaben für Potentialfaktoren als Aufwand, der durch
die Leistungserstellung in der Periode verursacht wurde.
Sieht man einmal von außerordentlichen Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen
ab, die wegen Schadensereignissen (Brand, Explosion), wegen nachhaltigem Wertverfall
von Grundstücken oder wegen neuer und besserer Technologien bei den Wettbewerbern
vorgenommen werden inüssen, so sind die Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen
der Ausdruck für den normalen Einsatz der Potentialfaktoren im Produktionsprozeß.
Bei den anderen Abschreibungen handelt es sich um die Differenz zwischen den Buch-
werten dieser Wirtschaftsgüter und ihren Zeitwerten. Da nicht davon ausgegangen wer-
den kann, daß die in der Bilanz ausgewiesenen Ausgabenreste noch durch Einnahmen in
der Zukunft gedeckt werden können, wenn die gegenwärtigen Wiederbeschaffungskosten
niedriger sind, gebietet es die Vorsicht und die Wahrheitsliebe des ,,königlichen
Kaufmanns", die Differenz als Aufwand zu buchen und damit zu verhindern, daß
198 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

Gewinne ausgeschüttet werden, obwohl mit zukünftigen Verlusten gerechnet werden


muß.
Im folgenden wollen wir daher nur die ,,Abschreibungen auf das Sachanlagevermö-
gen" behandeln.
Das Sachanlagevermögen urnfaßt bebaute Grundstücke und Gebäude, Maschinen und
maschinelle Anlagen und die Geschäftsausstattung. Alle diese Positionen werden zu dem
Produktionsfaktor ,,Betriebsmittel" zusammengefaßt. Die Betriebsmittel sind ein
Gebrauchsfaktor oder Potentialfaktor.
Die Anschaffung der Betriebsmittel verursacht Ausgaben. Sie werden auf der Geld-
vermögensebene verrechnet. Damit erhält die Unternehmung ein Potential an ,,Maschi-
nenleistungen", das während der Jahre der Nutzungsdauer der Betriebsmittel im Wert-
schöpfungsprozeß eingesetzt werden kann. Die Nutzungsdauer der Betriebsmittel
erstreckt sich über mehrere Jahre.
Der Wertschöpfung eines Jahres können nur diejenigen Leistungen der Betriebsmittel
zugerechnet werden, die durch den Gebrauch der Betriebsmittel oder durch den
Zeitablauf verlorenes Leistungspotential verursacht sind. Den bewerteten Verbrauch
an Leistungspotential der Betriebsmittel nennen wir Abschreibungen. Abschrei-
bungen werden auf der Reinvermögensebene verrechnet.

5.2 Die Messung der Abschreibungen

5.2.1 Ökonomische Abschreibungen

Ökonomisch gesehen, sind Abschreibungen also der bewertete Potentialverzehr der


Betriebsmittel während einer Abrechnungsperiode. Hierbei interessiert nicht der techni-
sche, sondern der wirtschaftliche Potentialverzehr. Als wirtschaftliches Leistungs-
potential bezeichnet man alle Einnahmenüberschüsse, die mit dem Betriebsmittel in der
Restnutzungsdauer erzielt werden können.
Die Einnahmenüberschüsse sind als die Differenz der Einnahmen und der Ausgaben
definiert, welche die Betriebsmittel erwirtschaften (Cash Flow). Da Einnahmen und
Ausgaben auf der Geldvermögensebene definiert sind, kommen Abschreibungen in der
Berechnung des wirtschaftlichen Potentials nicht vor.
Nehmen wir an, eine Maschine könne in den Jahren nach ihrer Anschaffung die Cash
Flows CF1 , CF2 , CF3 und CF4 erwirtschaften. CF5 wäre schon negativ, die Ausgaben
würden die Einnahmen übersteigen. Deshalb beträgt die wirtschaftliche Nutzungsdauer
Die Messung der Abschreibungen 199

vier Jahre. Dann könnte man die Summe aller vier Cash Flows als das wirtschaftliche
Potential der Maschine bezeichnen. Tatsächlich aber ist der Cash Flow, der im Jahre 4
erzielt wird, nicht vergleichbar mit dem Cash Flow, der im Jahre 1 erwirtschaftet wird.
Um ihn vergleichbar zu machen, muß man ihn mit der Zeitpräferenz der Unternehmung,
mit ihrem "Kalkulationszinsfuß" abzinsen. Somit ergibt sich das wirtschaftliche
Potential von Betriebsmitteln als
N
(5.1) Co = LCFtq-t.
t=1

Darin sind:
Co - der Kapitalwert der Maschine, ihr wirtschaftliches Potential
CFt - der Cash Flow im Jahre t
N - die wirtschaftliche Nutzungsdauer der Maschine
t - die Bezeichnung des Jahres innerhalb der Nutzungsdauer,
t =1, ... ,N
q - der Abzinsungsfaktor, q = 1 + L ,
100
p - der Kalkulationszinsfuß.
Wir wählen q so, daß Co' der Bruttokapitalwert, gleich den Anschaffungsausgaben ao
ist, und behalten diesen Diskontierungsfaktor auch in den kommenden Jahren der
Nutzung bei.
Wenn nun die Maschine ein Jahr in der Unternehmung gearbeitet hat und die Erwar-
tungen sich nicht verändert haben, ist der Cash Flow CFI erwirtschaftet worden, und das
Restpotential der Maschine ist
N
(5.2) CI = LCFtq -t .
t=2

Die Differenz zwischen dem wirtschaftlichen Potential am Anfang und am Ende der
Abrechnungsperiode ist die ökonomische Abschreibung.

(5.3) Al = Co - CI
oder allgemein
I
(5.4) At = C t - I -Ct ·

Darin bezeichnet Al
den Abschreibungsbetrag im Jahre t der Nutzungsdauer bei
ökonomischer Abschreibung (Index 1).
200 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

5.2.2 Bilanzielle Abschreibungen

In der Praxis der Unternehmungen werden die Abschreibungen nicht entsprechend der
Formel (5.4) verrechnet, da es mit großen praktischen Schwierigkeiten verbunden ist, den
einzelnen Betriebsmitteln die von ihnen erzielten Einnahmenüberschüsse zuzurechnen.
Daher werden in der Praxis Vereinfachungen vorgenommen. Dies sind:
1. die Verbrauchsabschreibung,
2. die degressive Abschreibung,
3. die lineare Abschreibung.

5.2.2.1 Die Verbrauchsabschreibung


Der ökonomischen Abschreibung kommt der Grundgedanke der Verbrauchsabschrei-
bung nahe. Hierbei wird das Leistungspotential eines Betriebsmittels in Maschinen-
stunden oder in Kilometern angegeben, die während der gesamten Nutzungsdauer
genutzt bzw. gefahren werden können. Die Anschaffungskosten ao werden durch dieses
Leistungspotential LP geteilt. Das ergibt die Verbrauchsabschreibung je Leistungs-
einheit. Die Verbrauchsabschreibung des Jahres ist dann bei einer Nutzung von L t
Maschinenstunden

(5.5)

- Verbrauchsabschreibung (Index 2) im Jahre t


tatsächlich gearbeitete Maschinenstunden
(gefahrene Kilometer) im Jahre t
LP - Leistungspotential.

5.2.2.2 Die degressive Abschreibung


Die degressive Abschreibung verteilt die Anschaffungsausgaben in fallenden Beträgen
auf die Jahre der wirtschaftlichen Nutzungsdauer. Wir behandeln zunächst die in
Deutschland gebräuchliche geometrisch degressive Abschreibung.
3
(5.6) Al =a·ao
Darin sind:
a - die Abschreibungsrate
Ar - der Abschreibungsbetrag bei geometrisch degressiver
Abschreibung (Index 3) im ersten Jahr der Nutzung.
Die Messung der Abschreibungen 201

Im zweiten Jahr wird von dem nach Abschreibung verbleibenden Restbuchwert BI


abgeschrieben, und im Jahre I der Nutzungsdauer ist der Abschreibungsbetrag
3
(5.7) At =a· Bt - 1

bzw.

(5.8) Al =a(l-aY-I. ao ·
Da die Summe aller Abschreibungsbeträge während der wirtschaftlichen Nutzungsdauer
nicht gleich den Anschaffungsausgaben ist, wird entweder (steuerlich) auf die lineare
Abschreibung (s.u.) übergegangen, sobald der Abschreibungsbetrag unter den
Abschreibungsbetrag auf den Restbuchwert bei linearer Abschreibung fällt, oder es wird
eine Restabschreibung auf Null am Ende der wirtschaftlichen Nutzungsdauer vorge-
nommen.
Die geometrisch degressive Abschreibung kommt der ökonomischen Abschreibung sehr
nahe, wenn man annimmt, daß wegen des technischen Fortschritts und des Wettbewerbs
auf den Märkten das wirtschaftliche Potential der Betriebsmittel in den ersten Jahren der
Nutzungsdauer stärker abnimmt als in den letzten.
In den USA ist die arithmetisch degressive Abschreibung üblich. Sie hat den Vorteil,
daß sie auf Null abschreibt, und den Nachteil, daß die Abschreibungsbeträge in den
ersten Jahren der Nutzung unter den Beträgen der geometrisch degressiven Abschreibung
liegen.
Die Abschreibungsbeträge errechnen sich nach den folgenden Formeln

(5.9) 4 N
AI =N·aO
LI
1

A4 N-I+l
(5.10) t = N ·ao·
LI
I

Darin ist:
A1 - der Abschreibungsbetrag bei arithmetrisch degressiver Abschreibung
(Index 4) im Jahr t der Nutzungsdauer.
Die Abschreibungsverläufe bei geometrisch degressiver Abschreibung und bei arithme-
trisch degressiver Abschreibung sind in Tabelle 5.1 am Beispiel einer maschinellen
Anlage mit einer Laufzeit von zehn Jahren dargestellt.
202 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

Jahr geometrisch degressive arithmetisch degressive Rest-


Abschreibung Abschreibung laufzeit
Buchwert Abschreibungs- Buchwert Abschreibungs-
betrag betrag j
1 100,00 30,00 100,00 18,18 10 I

2 70,00 21,00 81,82 16,36 9


3 49,00 14,70 65,46 14,55 8
4 34,30 10,29 50,91 12,73 7
5 24,01 7,20 38,18 10,91 6
6 16,81 5,04 27,27 9,09 5
7 11,77 3,53 18,18 7,27 4
8 8,24 2,75 10,91 5,46 3
9 5,49 2,75 5,45 3,64 2
10 2,74 2,74 1,81 1,81 1
Tabelle 5.1: Geometrisch und arithmetrisch degressive Abschreibung
Anschaffungskosten 100, Laufzeit 10 Jahre, Abschreibungssatz 30%
Ab dem achten Jahr wird von der geometrisch degressiven
Abschreibung zur linearen Abschreibung (s. u.) übergegangen.

5.2.2.3 Die lineare Abschreibung


Kann man dagegen davon ausgehen, daß das wirtschaftliche Potential der Betriebsmittel
durch die Inanspruchnahme gleichmäßig sinkt - wie gesagt, eine jedenfalls bei
Maschinen und maschinellen Anlagen unrealistische Annahme -, dann wird das
Betriebsmittel linear abgeschrieben.
_ ao
At5 -
(5.11) -
N
Darin ist:
Ai - der Abschreibungsbetrag bei linearer Abschreibung (Index 5) im Jahr t der
Nutzungsdauer.
Die Beschaffung von Betriebsmitteln 203

5.3 Die Beschaffung von Betriebsmitteln

5.3.1 Die Lieferantenentscheidung

Die Beschaffung von Betriebsmitteln nennt man Investition. Investitionen können für
neue Wertschöpfungsprozesse getätigt werden, es kann sich aber auch um den Ersatz
eines Betriebsmittels handeln, das Teilleistungen im Rahmen des Wertschöpfungs-
prozesses erbringt. Im einen Falle liegt
- Erweiterungsinvestition, im anderen,
- Ersatzinvestition
vor. Da Betriebsmittel für eine mehrjährige Nutzung beschafft werden, bereitet ihre
Auswahl wegen der Unsicherheit über die Entwicklung der Märkte und über den
technischen Fortschritt besondere Schwierigkeiten.
Manche Fertigungsprozesse können standardisiert werden, andere nicht. Im einen Falle
wird von
- Standardmaschinen, im anderen von,
- Spezialmaschinen
gesprochen. Die Robotertechnik ist in den USA für die Raumfahrtindustrie entwickelt
worden. Das erforderte Spezialroboter, die einer Fülle von technischen Anforderungen
genügten. Die japanischen Werkzeugmaschinenhersteller erkannten, daß standardisierte
Roboter mit einfacherer Technik einen großen Markt in vielen Anwendungen finden
würden. Sie brachten Standardroboter auf den Markt, die geringeren technischen
Anforderungen genügten, aber wegen ihrer flexiblen Steuerung den Spezialmaschinen
der deutschen Werkzeugmaschinenhersteller überlegen und preislich viel vorteilhafter
waren.
Für die Unternehmung, die in Betriebsmittel investiert, stellt sich die Frage, ob die
maschinellen Anlagen von anderen Herstellern bezogen oder selbst gefertigt werden
sollen.
Beruhen die Wettbewerbsvorteile der Unternehmung auf den Produkten, den besonderen
Kundenbeziehungen oder der innovativen Kombination von Standardfertigungsanlagen,
ist der Kauf von Betriebsmitteln am Markt sinnvoll. Der Hersteller dieser Anlagen
verfügt über größere Erfahrungen und kann die Vorteile einer großen Serie nutzen.
Günstige Beschaffungspreise kann die Unternehmung auch erzielen, wenn sie
Standardmaschinen am second hand-Markt, z. B. aus Konkursen, kauft. Dies ist insbe-
sondere dann der Fall, wenn es sich um Maschinen mit ausgereifter Technik handelt und
204 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

der technische Fortschritt ältere Maschinen nicht obsolet gemacht hat. Vielen mittel-
ständischen Unternehmungen gelingt es auf diese Weise, ihre Kosten deutlich zu senken.
Eines langjährigen Vertrauensverhältnisses zwischen Unternehmung und Lieferant von
Betriebsmitteln bedarf es jedoch, wenn in neue Fertigungsverfahren investiert werden
soll und das Know-how, das in ihnen steckt, zum Teil von der Unternehmung mitgeliefert
wird. Dann muß gesichert sein, daß der Lieferant das so erworbene Know-how nicht
nutzt, wenn er maschinelle Anlagen an Wettbewerber der Unternehmung liefert.
Derartige langjährige Lieferbeziehungen waren in der Vergangenheit für die deutsche
Werkzeugmaschinenindustrie charakteristisch. Die Unternehmung hatte ihren ,,Hof-
lieferanten", der alle Spezialwünsche der Ingenieure erfüllte, die in der Unternehmung
Investitionen planten. Diese Strategie des ,,captive customer" ist heute angesichts des
globalen Wettbewerbs nicht mehr so erfolgreich wie früher.
Die Unternehmung mag allerdings auch der Lieferung der mit eigenem Know-how und
mit Know-how des Lieferanten erstellten Anlagen an Wettbewerber zustimmen, wenn
drei Bedingungen erfüllt sind:
Der Lieferant macht Preiszugeständnisse, weil es sich um eine Referenzanlage
handelt.
- Die Unternehmung erhält einen zeitlichen Vorsprung im Einsatz der Anlagen.
Die Unternehmung rechnet damit, in der Nutzung der Anlage Erfahrungseffekte
realisieren zu können.
Referenzanlagen sind für den Lieferanten von maschinellen Anlagen ein erheblicher
wirtschaftlicher Vorteil. Kunden wollen überzeugt werden, daß die Anlage, die sie
kaufen, funktioniert. Wenn nun die Unternehmung dieses Risiko mitträgt, indem sie die
erste Anlage kauft, dann will sie eine Risikoprämie erhalten.
Wenn die Unternehmung einen zeitlichen Vorsprung erhält, kann sie während dieser
Zeit Gewinne im Wettbewerb erzielen, sei es, daß sie ein besseres Produkt verkaufen
kann, sei es, daß sie auf der Anlage kostengünstiger fertigen kann. Diese Gewinne
können als der Preis für das von der Unternehmung bereitgestellte Know-how bezeichnet
werden.
Schließlich kann die Unternehmung aber auch einen dauernden Wettbewerbsvorteil
erzielen, wenn sie ErfahrungsetTekte nutzen kann. Als Erfahrungseffekt bezeichnen wir
die Kostensenkung, die sich durch die Erfahrung im Einsatz der Anlage erzielen läßt.
Man hat festgestellt, daß mit jeder Verdoppelung der auf einer Anlage bisher insgesamt
gefertigten Menge Kosteneinsparungen von etwa 20% erreicht werden können. Diese
Vorteile fallen vor allem während der ersten Jahre der Nutzung ins Gewicht.
Die Beschaffung von Betriebsmitteln 205

5.3.2 Die EigenersteIlung

Ist das Know-how der Unternehmung, das in den Wertschöpfungsprozeß eingeht, zu


wertvoll, als daß es den Wettbewerbern zur Kenntnis kommen dürfte, dann entscheidet
sich die Unternehmung für die EigenersteIlung.
EigenersteIlung ist häufig auch wirtschaftlicher als Fremdbezug. Das gilt insbesondere
für die Herstellung komplexer Anlagen. Wenn z. B. ein neues Produkt zunächst im Labor
entwickelt, dann auf der selbstgebauten Pilotanlage getestet und schließlich auf der
Großanlage gefertigt wird, dann liegen die Planung und vielfach auch die Herstellung der
Anlagen oder doch wesentlicher Teile der Anlagen in der Unternehmung selbst.
Allerdings ist in den letzten Jahren ein deutlicher Trend weg von der EigenersteIlung
festzustellen. Dafür ist eine Reihe von Gründen verantwortlich. Die größere Flexibilität,
die die Unternehmung durch Auslagerung von Bauabteilungen, Maschi-
nenbauabteilungen und Handwerkerabteilungen gewinnt, ist ein wichtiger Vorteil. Über
Preise von Investitionen kann man mit Lieferanten in der ganzen Welt sprechen, über
Löhne der in der Unternehmung beschäftigten Mitarbeiter nur mit den deutschen
Gewerkschaften. Der rasche technische Fortschritt ist ein zweiter Grund dafür, daß die
Sorge vor dem Abfluß eigenen Know-hows geringer geworden ist. Bis der Konkurrent
das Know-how gewonnen und eingesetzt hat, vergeht genug Zeit, in der die Unter-
nehmung ihr Know-how gewinnbringend nutzen kann. Manche Unternehmungen sind
deshalb sogar dazu übergegangen, das von ihnen erarbeitete Know-how selbst zu
vermarkten.

5.3.3 Die Auswahl von Betriebsmitteln

5.3.3.1 Die Erweiterungsinvestition


Die Auswahl von Betriebsmitteln ist ein technisches und ein kaufmännisches Problem.
Vielfach wird sie deshalb auch in der Abteilung "technische Betriebswirtschaft" der
Unternehmung getroffen. Im folgenden sei angenommen, daß technisch mehrere Mög-
lichkeiten den Anforderungen des Wertschöpfungsprozesses entsprechen. Unter diesen
soll die Auswahl nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten getroffen werden.
Zunächst wird der Fall der Erweiterungsinvestition behandelt.

5.3.3.1.1 Der Kapitalwert


Das Kriterium, das bei der Auswahl unter den Investitionsmöglichkeiten verwendet wird,
ist nach dem bereits Gesagten das wirtschaftliche Potential der Anlage. Wenn dieses
größer ist als die Anschaffungskosten, dann ist die Anschaffung offenbar vorteilhaft, und
wenn eine Investition einen höheren Überschuß des wirtschaftlichen Potentials über die
Anschaffungsausgaben hat als eine andere, dann ist sie dieser vorzuziehen.
206 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

Man nennt den Überschuß des wirtschaftlichen Potentials über die Anschaffungsaus-
gaben den Nettokapitalwert der Investition. Er ist definiert durch
(5.12) NPVo = Co -ao

mit NPVo - Nettokapitalwert (net present value) der Investition


am Ende der Periode 0
ao - Anschaffungsausgaben am Ende der Periode 0
Co - wie in (5.1) und in (2.1).
Wenn mit der Anlage am Ende ihrer wirtschaftlichen Nutzungsdauer noch ein Liqui-
dationserlös erzielt werden kann, läßt sich für (5.12) auch schreiben
N
(5.13) NPVo = LCFtq-t + LNq-N -ao·
t=1

Darin ist: LN - Liquidationserlös (Einnahme) der Anlage am Ende der Periode N.


Dieses Kriterium führt dann zu einer wirtschaftlich richtigen Auswahl von Investi-
tionsobjekten, wenn die Cash Flows richtig prognostiziert (Problem der Unsicherheit)
und der Kalkulationszinsfuß richtig bestimmt (Problem des Kalkulationszinsfußes)
sind. Auf das Problem der Unsicherheit wird hier nicht eingegangen. Das Problem der
Wahl des richtigen Kalkulationszinsfußes wird im folgenden behandelt.
Die Grundidee ist einfach. Die Investition in die Betriebsmittel sollte nur dann vorge-
nommen werden, wenn die Unternehmung mit dem Geld nicht noch etwas Besseres
anfangen kann.
Wenn die Unternehmung das Geld für die Investition schon hat, z. B. aus den Cash
Flows bereits vorhandener Anlagen (Selbstfinanzierung), dann könnte die Unternehmung
die Investition unterlassen und das Geld in Finanzanlagen investieren. Dann ist der
Kalkulationszinsfuß gleich der Verzinsung der Finanzanlage. Das ist der ,,Anla-
gezinsfuß" (lending rate).
Wenn die Unternehmung das Geld für die Investition nicht hat, sondern einen Kredit
aufnehmen muß, um die Investition finanzieren zu können, dann kann die Unternehmung
alternativ auf die Investition verzichten und damit die Aufnahme eines Kredits
vermeiden. Die Unternehmung spart dann die Zinsen auf den Kredit. Das sind vermie-
dene Ausgaben. Der Kalkulationszinsfuß ist in diesem Falle gleich der Verzinsung des
Kredits. Das ist der ,,Kreditzinsfuß" (borrowing rate).
Wenn die Unternehmung das Geld für die Investition nicht hat und Eigenkapital bei ihren
Eigentümern aufnehmen müßte, um die Investition durchführen zu können, dann
verlagert sich das Problem auf die Eigentümer. Welche Verwendung ihres Geldes
müssen sie unterlassen, um der Unternehmung das erforderliche Geld zur Verfügung zu
stellen? Nun hat natürlich jeder Eigentümer verschiedene Vorstellungen darüber, was er
mit seinem Geld machen würde, wenn er es der Unternehmung nicht für die Investition
Die Beschaffung von Betriebsmitteln 207

zur Verfügung stellte. Er könnte auch gar kein Geld haben und müßte einen Kredit
aufnehmen, um das Geld der Unternehmung zur Verfügung stellen zu können. Oder er
könnte darauf bestehen, daß die Unternehmung Cash Flows an ihn ausschüttet, damit er
dann entscheiden kann, ob er das Geld anderweitig verwendet oder der Unternehmung
wieder zur Verfügung stellt (Schütt aus-Hol zurück-Politik).
Allgemein gilt: der Kalkulationszinsfuß ist die Verzinsung der besten Alternative,
auf die verzichtet werden muß, um die Investition tätigen zu können.
Bei einem vollkommenen Markt für Kapital ergibt sich aus Angebot und Nachfrage
nach Geld ein Preis, der ,,Marktzinsfuß". Der Unterschied zwischen dem Anlagezinsfuß
und dem Kreditzinsfuß sind dann die Transaktionskosten, die mit der Aufnahme eines
Kredits verbunden sind. Hier wird zunächst angenommen, daß der Kalkulationszinsfuß in
Höhe des Marktzinsfußes angesetzt wird.
Je höher der Marktzinsfuß ist, desto weniger vorteilhaft erscheint die Investition im
Vergleich mit der Anlage des Geldes in Finanztiteln. Je niedriger der Kreditzinsfuß ist,
desto leichter fallt es der Unternehmung, aus den Cash Flows der Investition die
Zinsausgaben zu bezahlen und den Kredit zu tilgen.
Manche Menschen können sich unter einem Nettokapitalwert nichts vorstellen. Die
Vorstellung wird erleichtert, wenn man den Nettokapitalwert als den Optionspreis einer
Realinvestition ansieht. Die Frage lautet: Was kann die Unternehmung für die Chance,
diese Investition zu tätigen, gerade noch bezahlen? Die Chance besteht darin, an die
Zahlungsströme CFt heranzukommen. Wenn die Unternehmung für diese Chance NPV
bezahlt, steht sie sich nicht schlechter, als wenn sie den Betrag ao + NPV weiterhin bei
der Bank zum Anlagezinsfuß anlegt. Das läßt sich über eine Endwertbetrachtung leicht
zeigen.
Der Endwert des ,,Bankkontos" (B - Index für Bankkonto) ist

(5.14)

Der Endwert des ,,Investitionskontos" (R - Index für Realinvestition) ist

N
(5.15) E~ ='LCFtqN-t .
t=1

Wir behaupten nun, daß (5.14) gleich (5.15) ist. Durch Umformung erhält man
N
(5.16) NPVo = 'LCFtq-t -ao
t=1

wie (5.12). Die Option auf die Nutzung der Investition ist also NPV DM wert.
208 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

5.3.3.1.2 Die Kapitalwertrate


Die Annahme, daß das Geld für die Vornahme einer Investition in der gewünschten Höhe
stets beschafft werden kann, trifft nicht immer zu. Wenn die Unternehmung nur über
einen bestimmten festen Betrag verfügen kann, muß die Auswahl der Investition unter
der Bedingung der strengen KapitaIrationierung vorgenommen werden.
In diesem Falle trifft die Unternehmung dann die richtige Auswahl unter den zulässigen
Investitionsobjekten, wenn sie nach der Höhe des Nettokapitalwertes je Einheit
Anschaffungsausgaben vorgeht. Das läßt sich leicht zeigen.
Seien n Investitionsmöglichkeiten gegeben. Jedes Investitionsobjekt ist mit Anschaf-
fungsausgaben von aOi verbunden. Wird die Investition i getätigt, sei Xi = 1. Wird sie
nicht getätigt, sei Xi = O. Für die Vornahme von Investitionen stehe nur ein begrenztes
Budget B zur Verfügung. Dann lautet das Problem: Entscheide über Xi so, daß der
Nettokapitalwert aller vorgenommenen Investitionen unter Einhaltung der Budget-
beschränkung maximal wird. Formal lautet dieses Problem:
n
(5.17) max NPV = LNPVi • Xi '
i=1

unter der Nebenbedingung


n
(5.18) LaOixi ~ B.
i=1

Da (5.17) linear in Xi ist, gilt in (5.18) sicher das Gleichheitszeichen. Man kann daher
schreiben

(5.19)

Dies ist eine Lagrange-Funktion, die äquivalent der Zielfunktion (5.17) ist. Wenn
nämlich A = 0 ist, ist (5.19) gleich (5.17), und wenn der Ausdruck in Klammern gleich
Null ist, dann ist (5.19) ebenfalls gleich (5.17). Die Variable A in (5.19) ist die soge-
nannte Lagrange-Variable. Sie hat eine wichtige ökonomische Bedeutung. Sie ist nämlich
der Preis (Schattenpreis; shadow price) für das knappe Kapital B.
Die Optimalitätsbedingungen sind:

(5.20) NPV; ~ A.
aQj

Auf der linken Seite von (5.20) steht der Gewinn, der mit einer DM Investitionsausgaben
erzielt werden kann, auf der rechten Seite stehen die ,,Kosten" für 1 DM Geld,
ausgedrückt in entgangenen Gewinnen je DM Anschaffungsausgaben. Sie heißen auch
"Opportunitätskosten" (opponunity costs).
Die Beschaffung von Betriebsmitteln 209

Es gibt offenbar ein Investitionsobjekt i, für das das Gleichheitszeichen gilt. Es ist das
letzte Investitionsobjekt, dessen Finanzierung durch B noch gesichert ist. Alle anderen
erwirtschaften mehr Gewinn je DM Anschaffungskosten als ;t.

5.3.3.1.3 Der kritische Zinsfuß


Wenn der Kreditzinsfuß Verhandlungssache ist, kann man fragen, bis zu welchem
Zinsfuß man bei Kreditverhandlungen gehen kann, ohne das finanzielle Gleichgewicht
der Unternehmung zu gefahrden. Zur Beantwortung dieser Frage ist eine Reihe jährlich
unterschiedlicher Cash Flows der Realinvestition mit einer Reihe jährlich gleicher
Zinsausgaben für die Finanzinvestition zu vergleichen. Die Zinsausgaben sind jährlich
gleich, wenn die Tilgung des Kredits am Ende der Laufzeit vereinbart ist. Gesucht ist die
Höhe dieser jährlich konstanten Zinsausgaben.
Das finanzielle Gleichgewicht der Unternehmung wird gewahrt, wenn der Endwert des
,Jnvestitionskontos", auf dem alle Cash FlOWS zinsbringend angelegt werden, ausreicht,
urn die Rückzahlung des Kreditbetrages samt aufgelaufener Zinsen vornehmen zu
können. Also:
(5.15) muß gleich sein (5.21)

(5.21) B -a q*N
EN - 0 .

p* ist der gesuchte kritische Zinsfuß. Er wird aus (5.22) berechnet

_ 1 ~CF. N-t
(5.22) q *N - -LJ tqL
ao t=t
und lautet

(5.23)

Wenn es der Unternehmung gelingt, einen Kreditzinsfuß von pB< p* auszuhandeln, ist
die Investition ohne Gefährdung des finanziellen Gleichgewichts durchführbar und
wirtschaftlich. Im Anhang 5.1 finden sich einige Beispielrechnungen.

5.3.3.1.4 Die Investition als Realoption


Man kann die These vertreten, daß der Kapitalwert die Vorteilhaftigkeit einer Investition
unterschätzet. Die Begründung für diese These lautet: Die Vornahme einer Investition
kann auch verschoben werden. Wenn sie einmal getätigt ist, ist sie irreversibel. Dann ist

1 Diese Idee geht auf Pindyck zurück. Siehe Pindyck, Robert S.: Irreversibility, Uncertainty,
and Investment, in: Journal of Economic Literature, 29 (1991), S. 1110-1148. Vgl. auch Dixit,
Avinash K.; Pindyck, Robert S.: Investment under Uncertainty, Princeton, NJ. 1994.
210 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel- Die Abschreibungen

die Option entfallen, die Investition zu verschieben, um bessere Informationen über die
zukünftigen Cash Flows zu erhalten.
Diese These ist später auf die allgemeine Berücksichtigung von Flexibilität, welche die
Irreversibilität einer Investition verändert, verallgemeinert worden. So macht die
Möglichkeit des Abbruchs einer Forschungstätigkeit bei Bekanntwerden der
Aussichtslosigkeit eines wirtschaftlichen Erfolges der Forschung die Investition in ein
Forschungsprojekt reversibel.
Bei den meisten Investitionsprojekten hat der Unternehmer eine gewisse Flexibilität, im
Laufe der Nutzungsdauer der Investition Korrekturen vorzunehmen. Diese Flexibilität
hat einen Wert, der im Kapitalwert nicht zum Ausdruck kommt und der in der Vorteil-
haftigkeitsrechnung berücksichtigt werden muß. ,,Flexibility has value" heißt es bei
Trigeorgis 2. In der Investitionstheorie als Theorie realer Optionen wird der Versuch
unternommen, den Kapitalwert unter Berücksichtigung der zukünftigen Flexibilität zu
bestimmen.
Die Flexibilität besteht in den folgenden Möglichkeiten3 . Es gibt die Option,
1. die Maschine später in Betrieb zu nehmen,
2. die Maschine anders zu nutzen als ursprünglich geplant,
3. auf der Maschine mehr in einer bestimmten Periode zu produzieren,
als ursprünglich vorgesehen,
4. weniger zu produzieren oder die Anlage zeitweilig stillzulegen,
5. die Anlage früher als geplant außer Betrieb zu nehmen und einen
höheren Liquidationserlös zu erzielen.
Wir haben den Kapitalwert bereits als den Optionspreis einer Anlage interpretiert. Jede
Investition ist eine Option auf einen zukünftigen Strom von Cash Flows. Die Theorie der
Realoptionen erweitert diesen Optionsbegriff. Am Beispiel der Option, die Anlage später
als geplant in Betrieb zu nehmen, kann der Vorteil dieser Form von Flexibilität
herausgearbeitet werden.
Eine Unternehmung prüfe ein Investitionsobjekt, mit dem ein bestimmtes Produkt
=
hergestellt werde kann. Im Zeitpunkt der Entscheidung (t 0) ist über die Preisent-
wicklung nur zu sagen, daß der Preis des Produktes mit gleicher Wahrscheinlichkeit bei
2 bzw. 4 DM liegen wird. Die Firma kann die Investitionsentscheidung hinauszögern, bis
genauere Informationen über die Preisentwicklung vorliegen. Angenommen sei, daß
entweder ein Preis von 2 oder von 4 DM eintreten wird und daß dies nach einer Periode
genau bekannt sein wird. Gegenwärtig liegt der Preis des Produkts bei 3 DM. In jeder

2 Trigeorgis, Lenos: Real Options, Managerial Flexibility and Strategy in Resource


Allocation, Cambridge, Mass. London 1996; Trigeorgis, Lenos: Real Options: An Overview, in:
Trigeorgis, Lenos (Hrsg.): Real Options in Capital Investment - Models, Strategies, and
Applications, Westport u. a. 1995, S. 1-25.
3 Vgl. dazu auch Köhler, Karsten: Real Options in Capital Budgeting, Diplomarbeit,
University ofTexas at Austin, 1997.
Die Beschaffung von Betriebsmitteln 211

Periode wird eine Einheit des Produkts verkauft. Die Investition habe Anschaffungs-
kosten von 25 DM, der Kalkulationszinsfuß betrage 10%.
Im Zeitpunkt t = 0 sieht der Entscheidungsbaum wie folgt aus:

t =0 t =1 t=2

jetzt unsicher

Abbildung 5.1: Entscheidungsbaum mit Realoption

Die Kapitalwerte sind:


- bei sofortiger Vornahme der Investition

Periode 0 1 2 ... 00

Ausgabe 25 -

Einnahme 3 0,5 ·4+0,5·2 0,5·4+0,5 ·2 •.• 00

E(NPV)jetzt = -25 + 3 . 1,1 -1 + 3 . 1,1 -2 + ...


(5.24) 1 1
= -25+3·--= -25+3·-=5
q-l 0,1

E(NPV) ist der Erwartungswert des Nettokapitalwerts. Er ist definiert als die Summe der
mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichteten Einnahmen und Ausgaben.
212 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel- Die Abschreibungen

- bei späterer Vornahme der Investition

Periode 0 1 2 3 ... 00

25
Ausgabe oder
0
4 4 ... 00

Einnahme oder oder


2 2

E(NPV) später =0,5.max{0;(~-25J'2.}


0,1 1,1

(~- 25J2.}
+ 0 ,5· max{o., 0,1 1,1

(5.25) = 0,5· max{o; (40 - 25 )2.}


1,1

+ 0,5· max{o; (20 - 25 )2.}


1,1
= 0,5 ·13,63+0
=6,82

Der Kapitalwert der Investition ist also nicht 5 DM, sondern unter Berücksichtigung der
Option, daß die Investition auch später getätigt werden kann, wenn mehr Information
über die Preisentwicklung vorliegt, 6,82 DM. Das liegt daran, daß der Unternehmer bei
sofortiger Investition die Wahrscheinlichkeit einer Fehlinvestition mit in die Rechnung
einbeziehen muß, bei späterer Investition dagegen den Barwert des Verlusts von 4,55
vermeiden kann, indem er ganz auf die Investition verzichtet. wenn er weiß. daß das
Preisniveau bei 2 DM liegen wird und er daher in diesem ungünstigsten Falle einen
Kapitalwert von nicht weniger als Null erzielt.
In diesem Falle hat also die Option, die Investition später zu tätigen, einen Wert.
Genauer: die spätere sichere Information über die Preisentwicklung hat einen Informa-
tionswert.
Wenn man nun alle genannten Fälle von Flexibilität bei der Verschiebungsentscheidung
über die Investition in Betriebsmittel berücksichtigen wollte, würde der Kalkül nicht nur
sehr komplex (was kein Argument wäre), er würde auch nicht mehr kontrollierbar (was
ein entscheidendes Argument ist). Jeder Mitarbeiter im Unternehmen, der eine Investi-
Die Beschaffung von Betriebsmitteln 213

tion tätigen möchte, könnte Annahmen über zukünftige Strategieänderungen, über die
Vermeidung von Verlusten durch zeitweilige Einstellung der Produktion, über Pro-
duktionsprogrammänderungen, über Forschungserfolge und vor allem über zukünftige
Synergieeffekte machen, die den Wert des Investitionsobjektes und damit die Wahr-
scheinlichkeit, daß er seine Investition "durchbringt", erhöhen, ohne daß die Optionen
nachgeprüft werden könnten. Die Theorie der Realoptionen darf daher nur in besonders
begründeten Ausnahmefällen verwendet werden. Diese Ausnahmefälle müssen auf
Investitionsentscheidungen begrenzt werden, in denen die Unternehmensleitung selbst
die Optionen festlegt.
Im übrigen muß berücksichtigt werden, daß die Verschiebung einer Investition nicht
immer einen Optionswert hat. Insbesondere der first mover-Effekt widerspricht dieser
These. "Wer zu spät kommt, den bestraft die Geschichte", soll Gorbatschow gesagt
haben; sicher ist betriebswirtschaftlich richtig der Satz: "Wer zu spät kommt, den bestraft
die Konkurrenz''''.

5.3.3.2 Die Ersatzinvestition


Die Vornahme einer Ersatzinvestition bedeutet, daß eine alte Anlage durch eine neue
ersetzt werden soll. Ist die alte Anlage Teil eines umfassenderen Produktionssystems,
muß man fragen, ob nur dieser Teil des Produktionssystems ersetzt werden soll oder ob
es nicht weitere Teile des Produktionssystems gibt, die durch vorteilhaftere Anlagen
ersetzt werden können. Schließlich könnte die Frage gestellt werden, ob nicht das ganze
Produktionssystem durch modernere, kostengünstiger arbeitende Anlagen ersetzt werden
sollte.
Wenn die Unternehmung die Frage stellt: "Soll diese Maschine ersetzt werden? Sie ist ja
schon abgeschrieben und fällt auch immer häufiger aus!", dann macht sie einen schweren
Fehler. Ein gutes Management sucht immer nach neuen Möglichkeiten, bessere Produkte
mit geringeren Kosten herzustellen. Fällt ihr selbst ein solcher Weg ein oder erkennt sie
in ihrem Umfeld eine solche Chance, dann prüft sie die Vorteilhaftigkeit dieser Idee für
eine neue Investition. Dabei kann sich dann ergeben, daß es sinnvoll ist, eine oder
mehrere vorhandene Anlagen zu ersetzen. George Terborgh hat für derartige strategische
Überlegungen das Bild vom ,,Herausforderer" und vom "Weltmeister" benutzt. Die
Aufgabe des Boxpromoters ist es nicht, stolz auf seinen ,,champion" zu sein, sondern
immer wieder neue Herausforderer zu finden. Gewinnt dann im fight der champion,
bleibt er es, verliert er, wird er durch den neuen "Weltmeister" ersetzt.
Der Unterschied zwischen der Ersatzentscheidung und dem Boxkampf liegt darin, daß
beide, der beste Herausforderer, der zu finden war (die neue Investitionschance), und der
"Weltmeister", gedanklich nicht gegeneinander antreten (relativer Nettokapitalwert),

4 Vgl. hierzu auch Crasselt, Nils; Tomaszewski, Claude: Bewertung von Realoptionen unter
Berücksichtigung des Investitionsverhaltens von Wettbewerbern, in: Arbeitsbericht Nr. 74 des
Instituts ftlr Unternehmensfi1hrung und Unternehmensforschung der Ruhr-Universität Bochum,
Bochum, Dezember 1998.
214 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel- Die Abschreibungen

sondern gegen einen Dritten antreten, nämlich die Finanzinvestition (absoluter Netto-
kapitalwert). Wenn der Optionspreis auf den Herausforderer höher ist als der Options-
preis auf den Titelverteidiger, hat der Herausforderer gewonnen, und die Ersatzinvesti-
tion wird getätigt.
Die Ersatzentscheidung geht also von der einfachen Überlegung aus, daß eine alte
Anlage dann ersetzt werden sollte, wenn ihr Nettokapitalwert kleiner ist als der Netto-
kapitalwert einer neuen Anlage.
Der Nettokapitalwert einer neuen Anlage ist aus dem vorhergehenden Abschnitt bekannt.
Also ist nur noch der Nettokapitalwert der vorhandenen Anlage zu ermitteln. Der
Bruttokapitalwert der alten Anlage ist gleich dem noch vorhandenen wirtschaftlichen
Nutzungspotential
NA
(5.26) C~ = LCF/q -t + L~q -N .
t=1

Nun sind die ,,Anschaffungsausgaben" der alten Anlage zu ermitteln. Als Anschaf-
fungsausgabe wird die bei Weiterbeschäftigung der alten Anlage nicht realisierte
Einnahme des Liquidationserlöses der alten Anlage heute angesetzt ( L<1). Mithin ist der
Nettokapitalwert einer Anlage, deren Ersatz geprüft wird, wie folgt definiert:
A A A
(5.27) NPVo =Co -Lö·
Wenn dieser Nettokapitalwert kleiner ist als derjenige der neuen Anlage, dann ist der
Ersatz wirtschaftlich.
Analog ist natürlich auch im Falle der Ermittlung der Kapitalwertrate und des kritischen
Zinsfußes bei Ersatzinvestitionen vorzugehen.

5.3.3.3 Die Projektinvestition


Unter einem Projekt wird ein komplexes Vorhaben verstanden, das selbständig ist, sich
über einen längeren Zeitraum erstreckt, vorwiegend mit Fremdkapital finanziert wird und
erhebliche Finanzierungsmittel erfordert. Der Kanal-Tunnel war z. B. ein solches
Projekt, die Erschließung eines Ölfeldes in der Nordsee ist ein anderes Beispiel. Im
achten Kapitel wird ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt behandelt.
Ein solches Projekt ist mit erheblichen Risiken behaftet. Diese Risiken sollen die
normale Geschäftstätigkeit der Unternehmung nicht berühren, insbesondere sollen die
Vermögensgegenstände der Unternehmung, insbesondere ihre Grundstücke. nicht zur
Besicherung der von Fremden zur Verfügung gestellten Mittel herangezogen werden.
Natürlich möchte auch der Fremdkapitalgeber diese Risiken nicht tragen oder doch die
Wahrscheinlichkeit, daß er sein Geld verliert, möglichst gering halten. Er läßt sich daher
im allgemeinen den Cash Flow des Projekts abtreten. Man spricht daher auch von Cash
Flow-Finanzierung. Um den Wert dieser Form der Besicherung des Kredits zu messen
und laufend überprüfen zu können, wird bei Projektinvestitionen neben dem Netto-
Der Einsatz von Betriebsmitteln 215

kapitalwert als Vorteilhaftigkeitskriterium auch die coverage ratio als Maß des Risikos
zur Beurteilung des Projekts herangezogen.
Die coverage ratio ist wie folgt definiert,

(5.28) CORt=~
FK t

mit CORt - coverage ratio im Jahre t


Ct - Kapitalwert im Jahre t
FKt - ausstehendes Fremdkapital im Jahre t.
Vor Beginn des Projekts ist die coverage ratio

(5.29) CORo=~.
FKo

Vor Beginn des zweiten Jahres ist die coverage ratio

(5.30)

N
mit Cl = LCF(q-t +LNq-N
t=2

und

wobei 1i die Tilgung ist, die im ersten Jahre geleistet wurde.


Diese coverage ratio soll einen bestimmten Wert, im allgemeinen 2, in jedem Jahr der
Nutzungsdauer überschreiten. Dieser Faktor ist der Risikofaktor, mit dem der Fremd-
kapitalgeber rechnet. Er hofft, daß die in jedem Jahr tausstehenden Restverbindlich-
keiten dann mit großer Wahrscheinlichkeit aus den noch zu erwartenden Cash Flows
bedient werden können.

5.4 Der Einsatz von Betriebsmitteln


Der Einsatz von Betriebsmitteln im Wertschöpfungsprozeß umfaßt eine Fülle von
Problemen. Von ihnen seien hier drei exemplarisch dargestellt:
- die Wahl der Bearbeitungsrate,
- die Vermeidung von Wartezeiten,
- die Wartung komplexer Anlagen.
216 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

5.4.1 Die Wahl der Bearbeitungsrate

Das Problem der Wahl einer Bearbeitungsrate tritt in der Einproduktunternehmung bei
Massenfertigung auf, wenn die Laufgeschwindigkeit der Maschine veränderbar ist
(intensitätsmäßige Anpassung). Das Problem ist natürlich trivial, wenn die Bearbei-
tungsdauern der einzelnen Werkstücke fest gegeben sind und die zu bearbeitenden
Werkstücke gleichmäßig angeliefert werden. Wenn aber die Bearbeitungszeiten an der
Maschine von Stück zu Stück schwanken und die Werkstücke auch nicht völlig gleich-
mäßig eintreffen, dann ist die Wahl der Bearbeitungsrate ein Problem. Arbeitet die
Maschine nämlich zu langsam, entstehen vor der Maschine Läger von Werkstücken, die
auf ihre Abfertigung warten und Lagerkosten verursachen (für die Inanspruchnahme von
Lagerraum, für die Bindung von Kapital, für das mehrfache handling der Werkstücke).
Arbeitet die Maschine zu schnell, entstehen zwar keine Lagerkosten, dafür steigen aber
die Bearbeitungskosten an. Zwischen diesen beiden Kostenkomponenten gilt es einen
Ausgleich zu finden.
Die Kosten des Bearbeitungssystems bestehen also aus Fertigungskosten und Lager-
kosten.

(5.31)

Darin sind:
x - die Bearbeitungsrate
die Lagerkosten je Stück und Zeiteinheit
bO - der durchschnittliche Lagerbestand, der von der Bearbeitungsrate abhängt
k - die Fertigungskosten je Stück. Sie steigen linear mit der Bearbeitungsrate.
Wenn man (5.31) nach x differenziert, um die kostenminimale Bearbeitungsrate zu
erhalten, gleich Null setzt und umformt, erhält man die Optimalitätsbedingung

(5.32)

das heißt: die optimale Bearbeitungsrate ist erreicht, wenn die Verringerung des Lager-
bestandes vor der Maschine als Folge einer kleinen Erhöhung der Bearbeitungsrate
gleich dem Verhältnis aus Bearbeitungskosten je Stück und Lagerkosten je Stück und
Zeiteinheit ist.
Möchte man präzisere Aussagen machen, muß man die Ableitung des durchschnittlichen
Lagerbestandes nach der Bearbeitungsrate kennen. Wenn wir annehmen, daß die
Ankünfte der Werkstücke vor der Maschine in zeitlichen Abständen erfolgen, die durch
Der Einsatz von Betriebsmitteln 217

eine Poisson-VerteUung5 beschrieben werden können, und wenn wir annehmen, daß die
Bearbeitungszeiten durch eine Exponential-Verteilung6 beschrieben werden können,
dann kann man diese Beziehung ableiten. Die Ableitung findet sich im Anhang zu
diesem Kapitel (Anhang 5.2). Das Ergebnis lautet:

(5.33) x* =). +~f·). .


Darin ist: ). - die durchschnittliche Ankunftsrate (aus der Poisson-Verteilung).
Die optimale Bearbeitungsrate ist folglich stets größer als die durchschnittliche
Ankunftsrate der Werkstücke. Das ist einsichtig, weil andernfalls das Lager über alle
Maßen wachsen würde. Das Verhältnis aus Lagerkosten und Fertigungskosten ist dafür
ausschlaggebend, um wieviel die Bearbeitungsrate über der durchschnittlichen Ankunfts-
rate liegt. Nur wenn die Lagerkosten gleich null sind, ist die Bearbeitungsrate gleich der
Ankunftsrate, denn dann kann der Lagerbestand auch unendlich groß werden, ohne daß
das zu einem wirtschaftlichen Problem wird.

5.4.2 Die Vermeidung von Wartezeiten

Das Maschinensystem, das im vorigen Abschnitt betrachtet wurde, fertigt rund um die
Uhr ein Produkt. Eine solche Situation liegt bei Fertigung mehrerer Produkte auf
mehreren Maschinen nicht vor. Hier kann es dann geschehen, daß Maschinen mit der
Bearbeitung eines Werkstücks warten müssen, bis der voraufgehende Fertigungsvorgang
auf einer anderen Maschine abgeschlossen ist. Es kann aber auch vorkommen, daß
Werkstücke vor einer Maschine auf die Bearbeitung warten müssen, bis die Maschine die
Bearbeitung des voraufgehenden Werkstücks abgeschlossen hat. Die Aufgabe des
Einsatzplaners von Betriebsmitteln besteht in diesem Falle darin, die Wartezeiten der
Werkstiicke und die Wartezeiten der Maschinen möglichst klein zu halten.
Bei dem allgemeinen Fall, daß n Aufträge mit unterschiedlicher Folge der Bearbei-
tungsvorgänge auf m Maschinen bearbeitet werden sollen, geht man so vor, daß
- die Zielfunktion,
die Maschinenfolgebedingung,

5 Die Poisson-Verteilung drückt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein neues Werkstück in
einem bestimmten Zeitintervall ankommt. Bei dieser Wahrscheinlichkeitsverteilung ist die
Wahrscheinlichkeit, daß viele Stücke in einem bestimmten Zeitintervall ankommen, hoch, und daß
weniger ankommen, niedrig. Simeon Poisson war ein französischer Mathematiker, der von 1781
bis 1840 lebte.
6 Die Exponentialverteilung gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Werkstück in einem
bestimmten Zeitintervall auf der Maschine fertig bearbeitet werden kann: Die Wahrscheinlichkeit,
daß dieses Zeitintervall kurz ist, ist hoch. Die Wahrscheinlichkeit, daß die Bearbeitung lange
dauert, ist niedrig.
218 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

- die Auftragsfolgebedingung,
- die Lieferterminbedingung,
formuliert werden.
Die Zielfunktion sei: Man minimiere die Gesamtbearbeitungszeit T
n
(5.34) minT = L,Ei,
i=l

also die Summe aller Fertigungsendzeitpunkte Ei der n Aufträge (i = 1, ... ,n). Bei dieser
Formulierung der Zielfunktion wird offenbar unterstellt, daß eine schnellere Abfertigung
aller Aufträge auch höhere Gewinne bedeutet.
Die Maschinenfolgebedingung gibt an, in welcher Bearbeitungsfolge die Aufträge auf
den Maschinen bearbeitet werden müssen.
(5.35)

Das heißt: Die Fertigung des Auftrages i an der Maschine k + 1 kann erst beginnen,
wenn die Bearbeitung des Auftrages an der Maschine k abgeschlossen ist. Da sie im Zeit-
punkt 'Fjk an dieser Maschine beginnt und tik Zeiteinheiten dauert und da gegebenen-
falls noch eine Wartezeit vor der Maschine k + 1 berücksichtigt werden muß, kann die
Bearbeitung an der Maschine k + 1 erst beginnen, wenn diese Zeiten abgelaufen sind?
Die Auftragsfolgebedingung gilt für jede Maschine. Sie berücksichtigt, daß zwei
Aufträge nicht gleichzeitig an einer Maschine bearbeitet werden können. Für jede
Maschine k gilt also

(5.36)

falls der Auftrag} nach dem Auftrag i an der Maschine k bearbeitet werden soll. Darin
bezeichnet

'Fjk den Beginn der Fertigung von Auftrag i an der Maschine k


tik die Bearbeitungszeit des Auftrages i an der Maschine k
ub die Wartezeiten der Maschine k zwischen der Erledigung des Auftrages i und
dem Beginn des Auftrages}.
Falls der Auftrag} vor dem Auftrag i an der Maschine k bearbeitet werden soll, gilt
natürlich
(5.37)

7 Die Bezeichnungen der Maschine k i , k i + 1, ... bringen zum Ausdruck, daß die Maschi-
nenfolge fi1r jeden Auftrag unterschiedlich ist. Die Zählung von k gilt also nur fi1r den Auftrag i
(alle i).
Der Einsatz von Betriebsmitteln 219

Da die Bearbeitungsfolge aber erst ermittelt werden soll, muß man die Auftragsfolge-
bedingung wie folgt schreiben, um sie mathematisch verarbeiten zu können,
k k
(5.38) TYij =Tjk -T;k +tjk +Uji

(5.39) T(I- Yt )= T;k - Tjk +tik +ut '


und verlangen, daß Yt die Werte °
oder 1 annimmt.

(5.40) Yijk = {o}1 falls j {nach


vor} i bearbeitet werden soll.

Die Lieferterminbedingung lautet:


(5.41)

H i ist der Liefertermin, m bezeichnet die Maschine, die in der Bearbeitungsfolge des
Auftrages i die letzte vor Fertigstellung ist.

°
Die Lösung dieses Problems wird mit Hilfe der gemischt-ganzzahligen Optimierung (y
kann nur die ganzzahligen Werte oder 1 annehmen) gefunden. Die Lösung für die im
Anhang wiedergegebene Aufgabe kann in Form eines GANTT-Diagranuns8 dargestellt
werden (Anhang 5.3).

Tage 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Maschine

I 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3
11 3 1 2 2 2 2 2 2

m 2 3 3 3 3 1 1 1 1 1
Abbildung 5.2: GANTT-Diagramm

Der letzte Auftrag ist nach 15 Tagen fertiggestellt. Maschine I könnte aber schon am 12.
Tag einen neuen Auftrag bearbeiten (wenn bis dahin ein solcher Auftrag eingegangen
ist). Auch die Maschine III ist nach elf Tagen schon wieder bereit, neue Aufträge zu
bearbeiten. Sie braucht nur einen Tag auf den Auftrag 1 zu warten. Besonders

8 Das Gantt-Diagramm wird nach Henry Laurence Gantt benannt, der diese Methode der
zeitlichen Aktivitätsplanung im Jahre 1917 entwickelte. Vgl. Gantt, Henry L.: Organizing for
Work, New York 1919; Wiederabdruck in der Nive Management History Series, Nr. 43, Easton
1974, S. 74ff.
220 Die Beschaffung auf Faktorenrnärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

unglücklich ist die Maschinenfolge der drei Aufträge für Maschine 11. Sie wartet vier
Tage auf Auftrag 1 und noch einmal drei Tage auf Auftrag 11.

5.4.3 Die Wartung komplexer Anlagen

Die Maschineneinsatzplanung soll sicherstellen,


- daß die Maschinen rechtzeitig ersetzt werden,
- daß die Kapazitäten gut ausgenutzt werden,
- daß die Maschinen stets einsatzbereit sind.
Diese Ziele werden nicht nur durch eine optimale Maschinenbelegung, sondern auch
durch eine gute Wartung der Maschinen und Einrichtungen erreicht.
Es gibt folgende Wartungsstrategien
- Ersatz jeder einzelnen Anlage nach Ausfall (Einzelersatz),
- Ersatz aller Anlagen nach einer bestimmten Betriebsdauer (Gruppenersatz),
- Ersatz aller Anlagen nach einer bestimmten Betriebsdauer und jeder einzelnen
Anlage, sobald sie ausfällt (Gruppen- und Einzelersatz).
Derartige Wartungsstrategien sind insbesondere dann von Bedeutung, wenn die Anlagen
nicht nur verschleißbedingt, sondern auch zufällig ausfallen. Welches die wirt-
schaftlichste Wartungsstrategie ist, läßt sich nur nach Abwägung der verschiedenen
Kosten entscheiden.
Der Einzelersatz ist je Stück teurer als der Gruppenersatz. Bei dem Gruppenersatz
werden aber auch Teile ersetzt, die noch funktionsfähig sind. Die Anzahl der für den
Ersatz angeschafften Teile ist also bei Gruppenersatz größer, dagegen sind die Kosten für
die Vornahme des Ersatzes selbst kleiner. Bei der kombinierten Strategie wird
versucht, diese beiden gegenläufigen Kostenkomponenten ins Gleichgewicht zu bringen.
Hier sei eine einzelne zufällig ausfallende Anlage betrachtet. Die Frage lautet: In
welchen Intervallen soll sie ersetzt werden (Instandhaltungsstrategie)? Wählt die
Unternehmung einen Ersatz alle T Perioden, dann entstehen folgende durchschnittliche
Kosten:
T 00

q~P(t)+r ~p~)
(5.42) k(T)= K(T) = t=1 t=T+l
N(T) N(T)
Der Einsatz von Betriebsmitteln 221

Darin sind:
k(T) - die Kosten der Wartung pro Periode
K(T) - die Gesamtkosten, die während des Wartungsintervalls entstehen
N(T) - die durchschnittliche Nutzungsdauer der Anlage
q - die Kosten des Ersatzes der Anlage nach Ausfall
r - die Kosten des Ersatzes vor Ausfall
P~ ) - die Wahrscheinlichkeit, daß die Anlage in der Zeit tausfällt.
Es gilt natürlich r < q .
Der erste Summand in (5.42) sind die wahrscheinlichen Kosten des Ersatzes nach
Ausfall der Anlage, wenn nämlich die Anlage vor der Periode T ausfällt. Der zweite
Summand sind die wahrscheinlichen Kosten eines Ersatzes vor Ausfall der Anlage, wenn
nämlich die Anlage im Zeitpunkt T ersetzt wird, obwohl sie noch nicht ausgefallen war.
Die durchschnittliche Nutzungsdauer der Anlage ist:
T
(5.43) N(T)= Lt.P~)+T LP~),
t=1 t=T+l

Setzt man (5.43) in (5.42) ein und berücksichtigt, daß LP~)= 1 ist, erhält man

(5.44)

Die Lösung kann nur durch ,,Abzählen" gefunden werden. Das optimale Wartungs-
intervall T ergibt sich aus der Ungleichung
(5.45) k(T -1» k(T)< k(T + 1).
k(T + 1) ist größer als k(T), weil die Kosten des Ersatzes nach Ausfall stärker ansteigen.
k(T -1) ist größer als k(T), weil die Anlage zu früh ersetzt wird und deshalb zu häufig
neue Anlagen beschafft werden müssen. Schon dieses einfache Beispiel macht deutlich,
auf welche Faktoren eine Wartungsstrategie achten muß, wenn sie die Einsatzbereitschaft
der Anlagen aufrechterhalten will, ohne daß zu hohe Kosten verursacht werden.
Komplexere Probleme enthält der Anhang 5.4.
222 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

Anhang 5.1: Die Vorteilhaftigkeit einer Investition

Beispiel 5.1.1: Gegeben seien zwei Investitionsobjekte


Investition A:
Ausgabe 3.000,-
Einnahmen 1. Jahr 500,-
2. Jahr 1.000,-
3. Jahr 3.000,-
Investition B:
Ausgabe 3.300,-
Einnahmen 1. Jahr 3.000,-
2. Jahr 1.000,-
3. Jahr 500,-
und ein Bankguthaben in Höhe von 3.300,- DM.

Aufgabe 1: Berechnen Sie die Vorteilhaftigkeit von A und B mit Hilfe der End-
wertmethode.
Der Anlagezinsfuß sei 10%.
Lösung: Konto A:
Anfang 1. Jahr 3.300,-
Kauf Investition A 3.000,-
Kontostand nach Investition 01.01.01 300,-
Eingang 31.12.01 500,-
Zinsgutschrift 31.12.01 30,-
Kontostand 01.01.02 830,-
Eingang 31.12.02 1.000,-
Zinsgutschrift 31.12.02 83,-
Kontostand 01.01.03 1.913,-
Eingang 31.12.03 3.000,-
Zinsgutschrift 31.12.03 191,-
Kontostand 01.01.04 5.104,-
Anhang 223

Konto B:
Anfang 1. Jahr 3.300,-
Kauf Investition B 3.300,-
Kontostand nach Investition 01.01.01 0,-
Eingang 31.12.01 3.000,-
Zinsgutschrift 31.12.01 0,-
Kontostand 01.01.02 3.000,-
Eingang 31.12.02 1.000,-
Zinsgutschrift 31.12.02 300,-
Kontostand 01.01.03 4.300,-
Eingang 31.12.03 500,-
Zinsgutschrift 31.12.03 430,-
Kontostand 01.01.04 5.230,-

Folglich: Investition B ist vorteilhafter als Investition A.

Aufgabe 2: Berechnen Sie den Netto-Kapitalwert der heiden Investitionsobjekte.


Lösung:
NPVOA = 500 .l,1-1 + 1000 .l,1-2 + 3000 .l,1-3 - 3000
= 454,5 + 826,4+ 2253,9- 3000
=534,8

NPVOB =3ooo·l,1-1 + 1000. l,1-2 +5oo·l,1-3 -3300


= 2727,3 + 826,4+ 375,7 - 3300
= 629,4

Da NPVOA < NPVOB , ist die Investition B vorteilhafter als die


Investition A.

Aufgabe 3: Zeigen Sie, daß Netto-Kapitalwerte und Endwerte äquivalent sind.


Lösung: evident
224 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

Beispiel 5.1.2: Gegeben die Investitionsobjekte wie bisher. Es ist jedoch die Auf-
nahme eines Kredits zur l00%igen Finanzierung der Investitionsaus-
gaben erforderlich. Die Tilgung erfolgt zu 100% am Ende des dritten
Jahres. Der Kreditzinsfuß ist 12%, der Anlagezinsfuß 10%.

Aufgabe: Berechnen Sie die Vorteilhaftigkeit der beiden Investitionen nach dem
Endwertverfahren.
Lösung: Investitionskonto A:
Eingang 31.12.01 500,-
Kontostand 01.01.02 500,-
Eingang 31.12.02 1.000,-
Zinsgutschrift 31.12.02 50,-
Kontostand 01.01.03 1.550,-
Eingang 31.12.03 3.000,-
Zinsgutschrift 31.12.03 155,-
Kontostand 01.01.04 4.705,-
Kreditkonto A:
Kontostand 01.01.01 -3.000,-
Zinsbelastung 31.12.01 360,-
Kontostand 01.01.02 -3.360,-
Zinsbelastung 31.12.02 403,-
Kontostand 01.01.03 -3.763,-
Zinsbelastung 31.12.03 452,-
Kontostand 01.01.04 -4.215,-

Tilgung aus dem Bestand auf dem Investitionskonto A.


Also verbleiben auf dem Investitionskonto A:
Kontostand A nach Tilgung: 490,-.
Investitionskonto B
Eingang 31.12.01 3.000,-
Kontostand 01.01.02 3.000,-
Eingang 31.12.02 1.000,-
Zinsgutschrift 31.12.02 300,-
Kontostand 01.01.03 4.300,-
Eingang 31.12.03 500,-
Zinsgutschrift 31.12.03 430,-
Kontostand 01.01.04 5.230,-
Anhang 225

Kreditkonto B
Kontostand 01.01.01 -3.300,-
Zinsbelastung 31.12.01 396,-
Kontostand 01.01.02 -3.696,-
Zinsbelastung 31.12.02 444,-
Kontostand 01.01.03 -4.140,-
Zinsbelastung 31.12.03 497,-
Kontostand 01.01.04 -4.637,-

Tilgung aus dem Bestand auf dem Investitionskonto B.


Restbestand auf dem Investitionskonto B:
Kontostand B nach Tilgung: 591,-.
Der späte Eingang hoher Cash Flows bei A wirkt sich in dieser
Situation noch nachteiliger aus als bei vollkommenem Kapitalmarkt.
Die Rangfolge der Investitionen bleibt aber bestehen: B ist besser
aIsA.

Beispiel 5.1.3: Gegeben die Investitionsprojekte wie bisher, nun aber sei die Auf-
nahme eines Kredits zu 100% als Projektkredit angenommen. Die
Tilgung wird aus dem Cash Flow vorgenommen.

Aufgabe: Berechnen Sie die Vorteilhaftigkeit der Investitionsprojekte nach dem


Endwertverfahren.
Lösung: Projektkonto A:
Projektkonto vor Investition 0,-
Kauf auf Kredit -3.000,-
Eingang 31.12.01 500,-
Zinslastschrift 31.12.01 -360,-
Projektkonto 01.01.02 -2.860,-
Eingang 31.12.02 1.000,-
Zinslastschrift 31.12.02 -343,-
Projektkonto 01.01.03 -2.203,-
Eingang 31.12.03 3.000,-
Zinslastschrift 31.12.03 -264,-
Projektkonto 01.01.04 533,-
226 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

Projektkonto B:
Kauf auf Kredit 01.01.01 -3.300,-
Eingang 31.12.01 3.000,-
Zinslastschrift 31.12.01 -396,-
Projektkonto 01.01.02 -696,-
Eingang 31.12.02 1.000,-
Zinslastschrift 31.12.02 -84,-
Projektkonto 01.01.03 220,-
Eingang 31.12.03 500,-
Zinslastschrift 31.12.03 ~
Projektkonto 01.01.04 742,-

Es zeigt sich, daß die Investition B auch bei Projektfinanzierung


besser ist als die Investition A.
Projektfinanzierung wirkt sich vor allem bei B positiv aus, weil hier die
Chance, einen teuren Kredit früh zurückzahlen zu können, besonders
ins Gewicht fällt.

Beispiel 5.1.4: Gegeben die Investitionsprojekte wie bisher.

Aufgabe 1: Berechnen Sie den internen Zinsfuß der bei den Investitionen.
Hinweis: Der interne Zinsfuß wird wie folgt berechnet:
N
NPVo =0= 'LCFtq-t -ao =0
t=1

N
ao = 'LCFtq-t
t=1

Lösung: Die Lösung wird durch ,,Probieren" gefunden. Bei einem


Kalkulationszinsfuß von 17,5 % für die Investition A beträgt der
Bruttokapitalwert 2.999,14, liegt also hinreichend nahe an den
Anschaffungsausgaben von 3.000,-.
Bei einem Kalkulationszinsfuß von 24,9% für die Investition B beträgt
der Bruttokapitalwert 3.299,56, liegt also hinreichend nahe an den
3.300,- DM Anschaffungsausgaben für die Investition B.
Anhang 227

Aufgabe 2: Zeigen Sie, daß die Unternehmung das finanzielle Gleichgewicht nicht
aufrechterhalten kann, wenn sie die Investitionen zu 100% mit Krediten
finanziert, die 17,5% (zur Finanzierung von A) bzw. 24,9% (zur
Finanzierung von B) kosten. Der Anlagezinsfuß für Cash Flows sei,
wie bisher, 10%.
Lösung: Die Lösung wird mit dem Endwertverfahren gefunden.
Kreditkonto A:
Anfangsstand 3.000,-
Endstand mit 18% Zinsen 31.12.03 4.929,-
Investitionskonto A:
Eingang 31.12.01 500,-
Zinsgutschrift (10%) 31.12.02 50,-
Eingang 31.12.02 1.000,-
Kontostand 01.01.03 1.550,-
Zinsgutschrift (10%) 31.12.03 155,-
Eingang 31.12.03 3.000,-
Kontostand 01.01.04 4.705,-
Der Kontostand reicht nicht aus, die Schulden mit Zinseszinsen zurück-
zuzahlen.
Kreditkonto B:
Anfangsstand 3.300,-
Kontostand mit 25% Zinsen 01.01.04 6.445,-
Investitionskonto B:
Eingang 31.12.01 3.000,-
Zinsgutschrift (10%) 31.12.02 300,-
Eingang 31.12.02 1.000,-
Kontostand 01.01.03 4.300,-
Zinsgutschrift (10%) 31.12.03 430,-
Eingang 31.12.03 500,-
Kontostand 01.01.04 5.230,-
228 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

Beispiel 5.1.5: Gegeben die Investitionsprojekte wie zuvor.

Aufgabe: Berechnen Sie den kritischen Zinsfuß.


Lösung: Investitionsprojekt A:
3
LCFtq3-t = 4.705 (s.o.)
1

qA* = 1,1618

Der kritische Zinsfuß beträgt 16,18%.


Investitionsprojekt B:
Endwert: 5.230 (s.o.)

3.300 = 5.230· (qB *t3


qB* = 1,1659

Der kritische Zinsfuß beträgt 16,59%. Die Investition B ist besser als
die Investition A, weil sie auch mit einem Kredit von 16,59% noch
gerade rentabel wäre, während die Investition A nur bis zu einem
Kredit von 16,18% rentabel ist.

Beispiel 5.1.6: Gegeben die Investitionsprojekte wie zuvor. Es steht für Investitionen
aber nur ein fester Betrag von 3.300,- zur Verfügung.

Aufgabe: Berechnen Sie die Kapitalwertraten (CWR) der Investitionsprojekte.

Lösung: CWR= NPVo


ao
CWR A = 534,80 = 0 1783
3.000 '

CWR = 629,40 = 0 1907


B 3.300 '
Die Investition B ist auch bei strenger Kapitalrationierung besser.
Anhang 229

Beispiel 5.1.7: Gegeben die Investitionsprojekte wie zuvor.

Aufgabe: Berechnen Sie den Kalkulationszinsfuß, bei dem die Unternehmung


zwischen den beiden Investitionsprojekten indifferent ist.
3 3
Lösung: 'LCFAtq-t -aOA = 'LCFBtq-t -aOB
t=1 t=1
3
'L(CFBt -CFAt»-t =aOB -aOA
t=1

2.5OOq -1 - 2.5ooq -3 = 300

2.5oo{q -1 _ q -3 )= 300
q-l _q-3 =0,12

1,072- 1 -1,072- 3 = 0,1211"" 0,12


Bei 7,2% liegt Indifferenz vor. Bis dahin ist Investition A besser, ab
einem Anlagezinsfuß von 7,2% ist es trotz hoher Anschaf-
fungsausgaben vorteilhafter, die frühen Einkommensüberschüsse der
Investition B zu erhalten.
230 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

Anhang 5.2: Die optimale Bearbeitungsrate bei Massenfertigung

Man betrachtet zunächst die Ankünfte.


Die Anzahl der Ankünfte von Werkstücken in einem Zeitintervall t sei Poisson-verteilt
mit dem Mittelwert A. . Die Dichtefunktion ist

(A5.2.1)

Dies gibt die Wahrscheinlichkeit dafür an, daß b Werkstücke in dem Zeitintervall t
eintreffen. Die Zeiten zwischen zwei Ankünften sind negativ exponentialverteilt:

(A5.2.2)

Folglich ist die Wahrscheinlichkeit einer Ankunft in einem kleinen Zeitintervall I1T
(A5.2.3)

Man betrachtet nun die Abfertigungen.


Die Bearbeitungszeiten sind exponentialverteilt gemäß der Dichtefunktion

(A5.2.4)

mit dem Erwartungswert E(T) = .!. und der Varianz V(T)= ~.


x x
Die Wahrscheinlichkeit, daß ein Werkstück in einem Zeitintervall I1T bearbeitet und
abgefertigt wird, ist
(A5.2.5) P(l II1T ) = xl1T .
Nun werden beide Prozesse, der Ankunftsprozeß und der Abfertigungsprozeß, mitein-
ander verbunden. Dazu betrachtet man den Graphen, der den Zustand der Maschine ,ob
Stücke aufLager, auf Abfertigung wartend" beschreibt.

b-l B B+l
Anhang 231

Der Zustand kann auf drei Wegen erreicht werden:


- Das System war vorher im Zustand b + 1 , und es ist eine Abfertigung erfolgt.
- Das System war vorher im Zustand b -1 , und es ist eine Ankunft erfolgt.
- Das System war vorher im Zustand b , und es sind eine Abfertigung und eine Ankunft
erfolgt.
Nun sei die Wahrscheinlichkeit, daß b Stücke im Lager auf Abfertigung warten, Pn .
Dieser Zustand kann:
- aus dem Zustand b+ 1 mit der Wahrscheinlichkeit xäTPb+1(T)
- aus dem Zustand b -1 mit der Wahrscheinlichkeit AäT~_1 (T)
- aus dem Zustand b mit einer Wahrscheinlichkeit AäTPn ~T)- xäTPn (T)
erreicht werden.
Folglich ist die Wahrscheinlichkeit Pn
(A5.2.6) Pn (T + äT) = AäTPb_1(T)+ xäTPb+1(T )+[1- (A + x).::lT]Pn (T)
und die Wahrscheinlichkeit Po
(A5.2.7) Po (T + äT) = xäT~ (T)+ (1- AäT}po (T).

Nunmehr werden die Grenzwerte für (AS.2.6) und (AS.2.7) gebildet.


dPn(T)
(A5.2.8) - - = APb- 1(T)+ XPb+1(T)- (A+ X}Pb (T)
dT

(A5.2.9) dPo (T) = x~ (T)- APO (T)


dT
Im eingeschwungenen Zustand des Bearbeitungssystems sind die Zustandswahrschein-
lichkeiten unabhängig von der Zeit, und folglich erhält man durch Nullsetzen von
(AS.2.8) und (AS.2.9)

(A5.2.10) (A+ X}Pb = APb--l + xPb+1


(A5.2.11) APO = xl\.
Im Gleichgewicht ist die Wahrscheinlichkeit dafür, daß ein Zustand verlassen wird,
gleich der Wahrscheinlichkeit, daß er erreicht wird.
Aus (AS.2.1O) und (AS.2.11) erhält man
A
(A5.2.12) Pb =-Pb-l
x
mit der Lösung
232 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

(AS.2.13)

Pa
Pb = (

ergibt sich aus


~ r Po·

(AS.2.14) f Pb = b:-J
b=O
f (A)b
x
Po = 1 .

AI x ist der Auslastungsgrad des Bearbeitungssystems r. Folglich ist Po


1
(AS.2.1S) Po = - - = l-r.
f,h
b=O

In (AS.2.13) eingesetzt, ergibt sich

(AS.2.16)

Die durchschnittliche Lagermenge b 0 ist natürlich der Erwartungswert aller möglichen


Lagermengen:

(AS.2.17)

bzw. mit (AS.2.16)

(AS.2.18) ~ b(l-r ) = -r - = -A- .


b o = kJbr
b=l 1- r X-A
Bildet man nun die Ableitung von b nach x, so ergibt sich

(AS.2.19)

Setzt man diese in (5.32) im Text ein, erhält man


A k
(AS.2.20) --7=-
(X-A)2
bzw. (5.33) im Text.
Anhang 233

Anhang 5.3: Maschinenbelegungsplanung

Beispiel 5.3.1: Es sollen drei Aufträge auf drei Maschinen mit gegebener
Maschinenfolge bearbeitet werden. Die Bearbeitungszeiten, die
Maschinenfolge und die Lieferfristen sind:

Maschine I TI TII H Maschinenfolge

Auftrag 1 5 1 5 12 I-IT-TII
Auftrag 2 4 6 1 15 TII-I-II
Auftrag 3 2 1 4 13 II-TII-I

Aufgabe 1: Probieren Sie einige mögliche Maschinenhelegungspläne in GANTT-


Diagrammen aus.
Lösung: Die optimale Maschinenbelegung (Abbildung 5.2 im Text) wurde mit
Hilfe eines Softwareprogramms zur Lösung ganzzahliger linearer
Programme ermittelt.

Aufgabe 2: Überprüfen Sie die Bedeutung von festen Lieferterrninen für


Wartezeiten der Maschinen. Gehen Sie davon aus, daß Auftrag 3
bereits nach zehn Tagen fertiggestellt sein muß (Eilauftrag). Müssen
die Liefertermine der heiden anderen Aufträge neu verhandelt werden?
Lösung: Das folgende GANTT-Diagramm zeigt, daß der Termin für den
Eilauftrag nur eingehalten werden kann, wenn der Lieferterrnin für den
Auftrag 1 neu verhandelt wird. Auftrag 1 kann erst nach 18 Tagen
ausgeliefert werden.

Tage 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Maschine

I 2 2 2 2 3 3 1 1 1 1 1

IT 3 2 2 2 2 2 2 1
.~

TII 2 3 3 3 3 1 1 1 1 1
234 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

Anhang 5.4: Optimale Wartungsstrategien für zurällig ausfallende Anlagen

Beispiel 5.4.1: Eine zufällig ausfallende Anlage


Die Ausgaben für den planmäßigen Ersatz einer Anlage sind
r = 2 DM . Die Ausgaben für den Ersatz nach Ausfall betragen 4 DM.
Die Wahrscheinlichkeiten, daß die Anlage in der Periode t ausfallt, sind

t P(t)
1 0,1
2 0,2
3 0,3
4 0,4

Aufgabe: Bestimmen Sie den optimalen Zeitpunkt für den Planersatz.


Lösung: Der optimale Zeitpunkt ergibt sich aus (5.45).
(5.45) k(T-l»k(T)<k(T+l)
Dann kann man die Tabelle AS.4.1 berechnen.

t p{t) qLP{t}
T

'=1
{l- ~P{t}] T
LtP{t}
'=1
{l- ~P{t}] (3) + (4) (5) + (6) (7)/(8)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

1 0,1 0,4 1,8 0,1 0,9 2,2 1,0 2,20


2 0,2 1,2 1,4 0,5 1,4 2,6 1,9 1,37
3 0,3 2,4 0,8 1,4 1,2 3,2 2,6 l,i:;::I'"li::i:'
4 0,4 4,0 0,0 3,0 0,0 4,0 3,0 1,33

Tabelle AS.4.1: Ermittlung des optimalen Wartungsintervalls

Das optimale Intervall zwischen zwei planmäßigen Wartungszeit-


punkten ist drei Perioden.
)ulhang 235

Beispiel 5.4.2: n zufällig ausfallende gleichartige Teile einer Anlage.


Die Ausgaben für den gleichzeitigen Ersatz aller Teile sind g DM pro
Stück. Die Ausgaben für den Ersatz eines Teils nach Ausfall sind q DM
pro Stück. Alle Teile der Anlage sollen stets betriebsbereit sein. Die
Ausfallwahrscheinlichkeit eines Teils ist wie in Beispiell.

Aufgabe: Berechnen Sie die optimale Wartungsstrategie. Die Ausgaben für


Einzel- und Gruppenersatz sind wie zuvor. Die Anlage besteht aus
1.000 Teilen.
Lösung: Die Gesamtkosten des Ersatzes in der Periode t sind
(A5.4.1) K(T) = g .n+q.F(T -1).
Darin sind g. n die Ausgaben bei Ersatz aller Teile, gleichgültig, ob
sie ausgefallen sind oder nicht. q. F(T -1) sind die Ausgaben für den
Ersatz aller Teile, die bis zum Zeitpunkt T -1 ausgefallen sind. Die
Teile, die in T ausfallen, werden mit allen anderen noch
funktionsfahigen Teilen ersetzt.
Die durchschnittlichen Ersatzkosten sind

(A5.4.2) k(T)= g·n + qF(T -1),


T
und es gilt
T
(A5.4.3) F(T)= ~J{t).
t=1

l{t) ist die Anzahl der in der Periode t ausgefallenen Teile. Dabei
kann es sich auch um Teile handeln, die in einer voraufgehenden
Periode schon einmal einzeln ersetzt worden sind. l{t) ist also
t-l
(A5.4.4) l{t) = L l{t *)P{t - t *).
t*=O

Das optimale Wartungsintervall wird wiederum durch ,,Abzählen"


gefunden.
(A5.4.5) k(T -1» k(T)< k(T + 1)
Aus Tabelle A5.4.2 kann die Lösung abgelesen werden.
236 Die Beschaffung auf Faktorenmärkten - Betriebsmittel - Die Abschreibungen

t p(t) f(T) F(T) F(T -1) qF(T -1) K(T) k(T)


(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1 0,1 100 100 - - 2.000 2.000
2 0,2 210 310 100 400 2.400 1.200
3 0,3 341 651 310 1.240 3.240 1.080
4 0,4 506 1.157 651 2.604 4.604 1.151
Tabelle AS.4.2: Ermittlung des optimalen Wartungs intervalls

Die Spalte 3 berechnet sich wie folgt. In der ersten Periode fallen 100
Teile aus und werden ersetzt. In der zweiten Periode fallen von den zu
Anfang installierten Teilen, die jetzt zwei Jahre alt sind, 200 Teile aus.
Von den in Periode 1 ersetzten 100 Teilen fallen 10%, also 10 Teile
aus, insgesamt also werden in der Periode 2 210 Teile ersetzt. In der
dritten Periode fallen von den zu Anfang eingesetzten Teilen 300 Stück
aus, von den in Periode 1 ersetzten 100 Teilen fallen 20 Teile aus, und
von den in Periode 2 ersetzten 210 Teilen fallen 21 Teile aus,
insgesamt also 341. Der Rest der Tabelle ergibt sich ohne weiteres.
Das optimale Wartungsintervall beträgt drei Perioden.
Literatur

Crasselt, Nils; Tomaszewski, Claude: Bewertung von Realoptionen unter Berücksichti-


gung des Investitionsverhaltens von Wettbewerbern, in: Arbeitsbericht Nr. 74 des
Instituts für Unternehmensführung und Unternehmensforschung der Ruhr-Universität
Bochum, Bochum, Dezember 1998.
Dixit, Avinash K.; Pindyck, Robert S.:Investment under Uncertainty, Princeton, N.J.
1994.
Gantt, Henry L.: Organizing for Work, New York 1919; Wiederabdruck in der Nive
Management History Series, Nr. 43, Easton 1974, S. 74ff.
Köhler, Karsten: Real Options in Capital Budgeting, Diplomarbeit, University of Texas
at Austin, 1997.
Laux, Christian: Handlungsspielräume im Leistungsbereich des Unternehmens: Eine
Anwendung der Optionspreistheorie, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliehe For-
schung, 45 (1993), S. 933-958.
Pindyck, Robert S.: Irreversibility, Uncertainty, and Investment, in: Journal of Economic
Literature, 29 (1991), S. 1110-1148.
Trigeorgis, Lenos; Mason, S. P.: Valuing Managerial Flexibility, in: Midland Corporate
Finance Journal 1987.
Trigeorgis, Lenos: Real Options: An Overview, in: Trigeorgis, Lenos (Hrsg.): Real
Options in Capital Investment - Models, Strategies, and Applications, Westport u. a.
1995.
Trigeorgis, Lenos: Real Options, Managerial Flexibility and Strategy in Resource
Allocation, Cambridge, Mass. London 1996.
6. Die Produktionsfunktion

6.1 Einleitung
In den voraufgehenden Kapiteln wurden die Erträge und die Aufwendungen auf der
Visitenkarte der Unternehmung definiert, und es wurde erklärt, wie sie entstehen.
Nunmehr soll untersucht werden, wie die Erträge und die Aufwendungen zusammen-
hängen.
Der Zusammenhang zwischen Ertrag und Aufwand wird bestimmt durch das Verur-
sachungsprinzip. Diesem wenden wir uns zunächst zu.

6.2 Das Verursachungsprinzip

6.2.1 Definitionen

Das Verursachungsprinzip wird in zwei Versionen benutzt.


1. Einer Periode sind alle Erträge und Aufwendungen zuzurechnen, die in der Periode
verursacht worden sind (Verursachungsprinzip im weiteren Sinne).
2. Einer Periode sind alle Aufwendungen und Erträge zuzurechnen, die durch die
Leistungserstellung der Periode verursacht worden sind (Verursachungsprinzip im
engeren Sinne).
Zunächst wird das Verursachungsprinzip im engeren Sinne behandelt.
240 Die Produktionsfunktion

6.2.2 Die Produktionsfunktion

6.2.2.1 Definition
Das Verursachungsprinzip im engeren Sinne stellt auf die Leistungserstellung in der
Periode ab. Diese umfaßt einmal die Menge an Erzeugnissen, die verkauft worden ist
(den Umsatz), zum anderen die Menge an Erzeugnissen, die auf Lager genommen wor-
den ist (Lagerbestandserhöhung).
Die Leistungserstellung verursacht den Verbrauch von Produktionsfaktoren entsprechend
der Produktionsfunktion
(6.1) x= f(TI ' T2' T3 )

mit x - Leistungserstellung der Periode (Menge)


Tl - Verbrauch an Werkstoffen (Menge)
T2 - Einsatz von Arbeitsstunden
T3 - Einsatz von Maschinenstunden.
f bezeichnet ganz allgemein, daß eine funktionale Abhängigkeit besteht. f ist ein Aus-
druck für die Technologie, die das Unternehmen zur Leistungserstellung verwendet.
Die Produktionsfunktion sagt aus,
- daß zur Leistungserstellung alle drei Faktoren erforderlich sind. Ist ein Faktor nicht
vorhanden, kommt keine Leistungserstellung zustande (Kombinationsprinzip);
- daß die Wabl von f das Verhältnis bestimmt, in dem die drei Faktoren miteinander
kombiniert werden (Faktorproportionsprinzip);
- daß die Menge der Produktionsfaktoren, die zur Herstellung von x erforderlich ist,
bei gegebenem f genau bestimmt ist. Mit weniger an Faktorverbrauch kann x nicht
erstellt werden. Werden mehr Faktoren verbraucht, liegt Verschwendung vor (Em-
zienzprinzip).

6.2.2.2 Die Einproduktunternehmung mit linearer Technologie


Nunmehr wird die Technologiefgenauer definiert. Von einer linearen Technologie wird
gesprochen, wenn die Produktionsfunktion
(6.2) j =1,2,3

ist. Sie heißt Leontief-Produktionsfunktion. Die Funktion


1
(6.3) T'=-X
} a·}
Das Verursachungsprinzip 241

ist die Faktoreinsatzfunktion. a j ist der Produktionskoeftbient. Er gibt an, wieviel


Einheiten Output mit einer Einheit Input hergestellt werden können. Die Faktorpropor-
tionen
(6.4) al : a2 : a3 = const

sind konstant. Man nennt daher diese Produktionsfunktion ,,1inear-limitational". Eine


Erhöhung der Ausbringungsmenge ist natürlich möglich, wenn die Einsatzmengen aller
drei Produktionsfaktoren gemäß (6.4) erhöht werden. Es ist technisch unmöglich, mit
etwas weniger an Arbeitsstunden und etwas mehr an Maschinenstunden die Aus-
bringungsmenge zu erhöhen. Es gibt keine substitutionalen Produktionsfaktoren 1. Soll
das Einsatzverhältnis (6.4) verändert werden, etwa weil die Arbeitsstunden teurer
geworden sind, muß die Unternehmung auf eine andere Technologie übergehen, also
neue Betriebsmittel kaufen und einsetzen und die alten Maschinen ersetzen sowie die
Mitarbeiter, die sie bedient haben, umschulen.
Die Produktionsfunktion (6.2) gilt auch für die mehrstufige Fertigung. Allgemein gilt
für die kote Stufe des Produktionsprozesses
(6.S) xk = akjrkj

und

(6.6)

In (6.5) sind die rkj die auf dieser Stufe des Produktionsprozesses eingesetzten Arbeits-
stunden, Maschinenstunden und Verbräuche an Werkstoffen. In (6.6) gibt I/bk an,
wieviel Leistungseinheiten, die auf der Stufe k - 1 ausgebracht worden sind, erforderlich
sind, um eine Einheit auf der Stufe k herstellen zu können. bk gibt z. B. an, wie hoch der
Ausschuß ist, der auf der Stufe k anfällt.
Eine schöne praktische Anwendung der Theorie der mehrstufigen Fertigung bei linearer
Technologie entwickelt Alf-Joachim Harkort in seiner Arbeit ,,Die Schachbrettmontage"
für das Karosseriemontagewerk München der BMW A02.

1 In manchen Lehrbüchern der Mikroökonomie oder der Produktionstheorie werden


limitationale und substitutionale Produktionsfaktoren unterschieden. Das ist falsch. Jede Maschine
kann in einer Stunde eine bestimmte Menge an Werkstoffen verarbeiten, und sie benötigt eine
bestimmte Anzahl von Bedienerstunden. Werden mehr Arbeitsstunden eingesetzt, stehen die
Mitarbeiter nur herum (wie in den Volkseigenen Betrieben der DDR oder der VR China in den
achtziger Jahren). Wenn mehr Arbeitskräfte effizient eingesetzt werden sollen, muß eine andere
(arbeitsintensivere) Maschine eingesetzt werden. Die Produktionsprozesse sind also ersetzbar
(substitutional), nicht die Produktionsfaktoren.
2 Harkort, Alf-Joachim: Die Schachbrettmontage. Modell einer flexiblen Fließfertigung in der
Automobilproduktion, Dissertation Berlin (HU), 1999.
242 Die Produktionsfunktion

Von der mengenmäßigen Betrachtung des Verursachungsprinzips in der Faktorein-


satzfunktion (6.3) kommt man zur wertmäßigen Betrachtung des Verursachungs-
prinzips in der Gewinn- und Verlustrechnung durch Bewertung des Faktoreinsatzes mit
den Preisen je Einheit Faktorverbrauch und durch Bewertung der Ausbringungsmenge.
Unter der Annahme, daß die Lagerbestände unverändert bleiben, gilt:

Der Umsatz px
verursacht den Aufwand an
Produktionsfaktoren Materialaufwand Ql a l x

Arbeitsaufwand Q2 a 2 x
Abschreibungen Q3a 3 x ,
und folglich ist der Deckungsbeitrag dx.

Der Deckungsbeitrag ist das Ergebnis des gemeinsamen Einsatzes aller drei Produk-
tionsfaktoren. Da sie limitational sind, also keiner ohne den anderen einen Beitrag zur
Erzielung des Umsatzes leisten kann, kann der Deckungsbeitrag auch keinem der drei
Faktoren ohne weiteres zugerechnet werden. Oder, anders ausgedrückt: Weder das
Kapital (also Werkstoffe und Betriebsmittel) noch die Arbeit können den Anspruch
erheben, daß ihnen der Deckungsbeitrag (der Gewinn) zugerechnet werden müsse, weil
er von ihnen erwirtschaftet worden sei. Die Produktionsfaktoren haben den Deckungs-
beitrag gemeinsam erwirtschaftet.
Wenn nun aber einer der Faktoren knapp ist mit der Folge, daß nicht alles, was abgesetzt
werden könnte, auch produziert werden kann, wird eine ökonomische Zurechnung des
Deckungsbeitrages möglich: er wird dem knappen Faktor zugerechnet.
Man stelle sich folgende Situation vor: Herr Müller ist Produktionsleiter. Er hat 40
Maschinenstunden zur Verfügung. Frau Meier ist Absatzleiterin. Sie kann von einem
Produkt 100 Stück absetzen. Sie bittet Herrn Müller, diese 100 Stück zu produzieren.
Dieser berechnet, daß die Produktion eines Stücks 30 Minuten dauert. Müller zu Meier:
"Tut mir leid, ich kann Ihnen nur 80 Stück liefern. Für jedes Stück muß ich Ihnen 50 DM
Maschinenmiete in Rechnung stellen, da mich die Maschinenstunde 100 DM kostet."
Frau Meier ist empört: ,,Aber mein Deckungsbeitrag beträgt ja nur 45 DM pro Stück!"
,,Nun gut, um der Kollegialität willen: ich liefere Ihnen die 80 Stück für 3.599 DM!"
Frau Meier kocht innerlich: Sie hat 100 DM fixe Kosten und vermutet, daß Herr Müller
kaum mehr als 1.000 DM an Abschreibungen in seinem Budget hat. Aber sie erkennt:
Müller sitzt am längeren Hebel. Seine Maschinenstunden sind knapp, ihre Kunden nicht.
Sie willigt ein, denn die 1 DM mindert ihren Verlust um eine DM auf 99 DM. Der
gesamte Deckungsbeitrag von 3.600 DM wird also dem knappen Faktor Maschine
Das Verursachungsprinzip 243

zugerechnet, und sie erhält praktisch nichts zugerechnet. Wenn sie nämlich statt 100
Stück 101 Stück liefern könnte, würde der Gewinn ja um keine DM steigen. Aber wenn
die Maschinenkapazität um eine Stunde erhöht werden könnte, würde der Gewinn um
2x45 DM = 90 DM steigen. Das muß Herr Müller auch wissen, denn damit erhält er ein
Signal, seine Kapazität zu erhöhen. Frau Meier dagegen weiß: jede weitere Anstrengung,
Kunden zu gewinnen, wäre falsch, die Kunden könnten doch nicht beliefert werden, und
die Kunden wären nur verärgert. Ihr wird deshalb auch gar kein Anteil vom
Deckungsbeitrag zugerechnet, damit sie ja nicht auf den Gedanken kommt, Geld für die
Gewinnung neuer Kunden auszugeben. Die "Schattenpreise", wie man die auf die
Faktoren zugerechneten Deckungsbeiträge auch nennt, sind also "Steuerungspreise": sie
lenken alle Anstrengungen dahin, wo sie am schnellsten zu Gewinnerhöhungen führen.
Frau Meier ärgert sich natürlich, daß sie ihren Deckungsbeitrag verraten hat, und nimmt
sich vor, bei passender Gelegenheit den Spieß umzudrehen. Diese kommt: Müller hat
aufgrund der guten Nachfrage nach seinen Maschinenstunden die Kapazität auf 50
Maschinenstunden erhöht. Dadurch sind seine Abschreibungen von 1.200 DM auf 1.500
DM angestiegen. Nun kommt Frau Meier mit dem Auftrag, 90 Stück des Produktes zu
fertigen. Müller verlangt dafür 4.050 DM. "Tut mir leid, kann ich nicht bezahlen!"
"Wieso denn nicht? Sie haben doch selbst gesagt, daß Sie 45 DM je Stück an
Deckungsbeitrag erwirtschaften!" ,,Ja, schon, aber ich brauche auch Geld zur Deckung
meiner Fixkosten, und ich muß mit dem Geld neue Kunden werben. Sie sehen ja, die
Geschäfte gehen schlecht: ich kann Ihnen wirklich nichts bezahlen!" Herr Müller tobt
innerlich, aber er sagt sich: die Arbeitsstunden an der Maschine kriege ich ja bezahlt, die
Energiekosten auch. Nur die Abschreibungen werden nicht gedeckt, aber die müßte ich
auch tragen, wenn ich den Auftrag ablehnte. Also stimmt er zu, und der gesamte
Deckungsbeitrag von 45 DM wird Frau Meier zugerechnet. Herr Müller erhält den vollen
Deckungsbeitrag, wenn die Maschinenstunden knapp sind, er erhält nichts, wenn die
Kunden knapp sind. Der Knappheitspreis des knappen Faktors ist
d
(6.8) A=-,
aj

wenn d der Deckungsbeitrag je Stück (45 DM) und a j der Produktionskoeffizient (0,5
Stunden je Stück) ist. A kann man also als die ,,Knappheitsmiete" einer Maschinenstunde
bezeichnen.
Allgemein kann man sagen: Offenbar kann im Einproduktunternehmen bei linearer
Technologie nur ein Faktor knapp sein. Dies ist der Engpaßfaktor. Bei allen anderen
Faktoren ist der Verbrauch kleiner als der Bestand. Diesem knappen Faktor wird der
Deckungsbeitrag zugerechnet. Seine Knappheit verursacht, daß die Unternehmung
244 Die Produktionsfiwnktion

nicht einen höheren Gewinn (Deckungsbeitrag) erzielen kann3. Es gilt

(6.9) dx* = ).,jBj .

Der gesamte Deckungsbeitrag, der mit der maximal möglichen Ausbringung erzielt
werden kann, wird dem knappen Faktor B j
.. zugerechnet. Dieser kann je Einheit

zusätzlich zu seinem Preis q j einen Gewinn je Einheit von )., j verlangen, der gleich
dem Deckungsbeitrag des Produktes je eingesetzter Menge des knappen Faktors für eine
Einheit Produkt ist.
Halten wir fest: Ein Faktor ist knapp, wenn sein Bestand nicht vermehrt werden könnte,
obwohl bei einem höheren Bestand auch mehr produziert werden könnte und folglich der
Gewinn stiege. Ein Faktor ist nicht knapp, wenn eine Erhöhung des Bestandes keine
Gewinnerhöhung bewirken würde.
Eugen Schmalenbach sah als den knappen Faktor die Werkstoffe an. Er nannte die
Knappheit dieses Faktors die "gehemmte Beschaffung". Folgerichtig rechnete er den
Gewinn der Unternehmung diesem Faktor zu. Er nannte den Knappheitspreis ,,Betriebs-
wert". Karl Marx sah den Faktor Betriebsmittel (,,Das Kapital") als knapp an. Folglich
wurde der gesamte Gewinn der Unternehmung dem Faktor Kapital zugerechnet. Karl
Marx sprach vom ,,Mehrwert". Bei veränderter Eigentumsordnung war seiner Ansicht
nach nicht das Kapital, sondern die Arbeit knapp. Folglich würden die Arbeiter den
,,Mehrwert" erhalten. In der Theorie der labor managed firm wird tatsächlich der Faktor

3 Das Modell entspricht dem Modell der strikten Kapitalrationierung:


max cU unter den Nebenbedingungen a jX = Bj' j =1, ... , m .

Daraus folgt x* =min-


J =
j

aj
-+ und maxcU = -+ .
B~
aj
d
B*
aj

Dieser Gesamtgewinn wird nun auf den knappen Faktor verursachungsgerecht verteilt:
~n
J
LÄB j , mit Ä-Knappheitspreis

unter den Nebenbedingungen l j >=!!...., j = 1, ... , m.


aj
Offenbar gibt es nur ein j, fi1r das der Deckungsbeitrag je Einheit des eingesetzten Faktors am
größten ist. Die anderen sind kleiner und werden Null gesetzt. Der Knappheitspreis des
Engpaßfaktors ist also:
l. =-.!!.-.. Folglich ist dx* =l*. B*..
J aj* J J

Der Gewinn, den die Unternehmung mit dem maximalen Output X* erzielen kann, wird vollständig
dem knappen Faktor zugeteilt. Dessen Knappheitspreis ist l~ .
Das Verursachungsprinzip 245

Arbeit knapp gehalten, und folglich erzielen die Mitarbeiter neben dem Lohn noch ein
Gewinneinkommen.
Bei gegebener linear-limitationaler Technologie in der Einproduktunternehmung wird
der Gesamtgewinn nach dem Verursachungsprinzip dem knappen Faktor zugerechnet.
Dieser Engpaßfaktor wird mit dem Gewinn je Einheit entlohnt, der erzielt werden
könnte, wenn eine Einheit des knappen Faktors mehr vorhanden wäre. Er erhält also das
Residualeinkommen. Alle anderen Faktoren sind nicht knapp und erhalten daher auch
keinen Anteil am Ertrag.

6.2.2.3 Die Mehrproduktunternehmung mit linearer Technologie


In der Mehrproduktunternehmung kann mehr als ein Faktor knapp sein. Wir gehen
wiederum von der Produktionsfunktion aus. In der Mehrproduktunternehmung lautet sie
(6.10)

Es ist leicht ersichtlich, daß die Aussagen über die Produktionsfunktion bei der Ein-
produktunternehmung auch im Falle der Mehrproduktunternehmung gelten.
Es gibt auch keinen ersichtlichen Grund, warum die Mehrproduktunternehmung effi-
zienter sein sollte als nEinproduktunternehmungen. Das ist nur dann der Fall, wenn
- bei der Herstellung des Produktes zwangsläufig ein anderes anfallt (Kuppel-
produktion),
- es günstiger ist, einen gegebenen Bestand an Produktionsfaktoren gemeinsam zu be-
nutzen (EtTlZienz),
- wenn bei der Produktion eines Produktes Erfahrungen gesammelt werden, die nütz-
lich bei der Produktion eines anderen Produktes sind (Komplementarität).
Der Fall der Kuppelproduktion scheint eine verursachungsgerechte Zuordnung von
Aufwand zu Ertrag auszuschließen. Theoretisch bereitet dieser Fall jedoch keine
Schwierigkeiten. Man definiert ein gemeinsames Produkt, bestehend aus den Mengen der
beiden Produkte, die gleichzeitig in dem technisch gegebenen Mengenverhältnis anfallen,
und rechnet diesem die von ihm verursachten Faktorverbräuche zu.
Der Fall der gemeinsamen Nutzung eines gegebenen Bestandes an Produktionsfaktoren
ist eine unmittelbare Folge des Falles gegebener Faktorbestände in der Einpro-
duktunternehmung. Die Überschußmengen der nicht knappen Faktoren könnten nämlich
möglicherweise wirtschaftlich genutzt werden, wenn mehr als ein Produkt hergestellt
würde. Das ist dann der Fall, wenn die verschiedenen Produkte die vorhandenen
Bestände unterschiedlich beanspruchen.
Das Problem kann wie folgt formuliert werden

(6.11)
246 Die Produktionsfunktion

unter den Nebenbedingungen

(6.12) j = 1,2,3.

Man sieht leicht, daß die Unternehmung nun mehr als ein Produkt, aber sicher nicht mehr
als drei Produkte herstellen wird, um den vorhandenen Bestand an Produktionsfaktoren
wirtschaftlich zu nutzen.
Für die optimale Lösung dieses Problems gilt wiederum:

(6.13) ~diX; = ~A. jB j .


j

Der mit dem optimalen Fertigungsprogramm erzielte Gesamtgewinn (Deckungsbeitrag)


wird mit den Knappheitspreisen A. j den knappen Faktoren zugerechner4.

Den "Wettbewerb um die knappen Faktoreinsatzmengen" gewinnt also dasjenige


Produktionsprogramm, das es erlaubt, den knappen Faktoren die höchstmöglichen
,,schattenpreise" zu zahlen.
Wenn kein Faktor knapp ist, sind alle Produkte mit einem positiven Deckungsbeitrag pro
Stück in das Fertigungsprogramm aufzunehmen.
Wenn nur ein Faktor knapp ist, ist dasjenige Produkt herzustellen, das den höchsten
Deckungsbeitrag je Einheit des knappen Faktors erwirtschaftet.
Bei drei produktiven Faktoren ist es sinnvoll, bis zu drei Produkte in das Fertigungs-
programm aufzunehmen. Dann werden die vorhandenen Bestände am effizientesten
eingesetzt.
Diese Ergebnisse gelten unter der Voraussetzung, daß
- die Deckungsbeiträge richtig berechnet sind,
- die Bestandsmengen richtig angegeben sind.
Das dürfte bei den Werkstoffen der Fall sein, wenn die Qualität der angelieferten
Mengen der erwarteten Qualität entspricht und bei der Verarbeitung nicht unerwarteter
Ausschuß entsteht. Im dritten Kapitel wurde das Problem der Qualitätstreue des Liefe-
ranten behandelt. Die Zertifizierung des Lieferanten (nach ISO 9000 etc.) ist ein
Instrument, das die Qualität der Werkstoffe gewährleisten soll. Der Ausschuß, der im
Produktionsprozeß anfällt, hängt nicht ausschließlich von der Qualität der angelieferten
Werkstoffe ab. Er wird auch durch die Bearbeitung der Werkstoffe im Betrieb beeinflußt.
In älteren Verfahren der Reifenherstellung war es z. B. nicht ausgeschlossen, daß
Schweißtropfen der Arbeiter unmittelbar vor Beschickung der Pressen in die Masse

4 Der Beweis findet sich im Anhang 6.1.


Das Verursachungsprinzip 247

fielen. Dann war der Reifen wertlos. Unachtsamkeit bei den Bearbeitungsvorgängen kann
also bewirken, daß der tatsächliche Werkstoffverbrauch von demjenigen abweicht, der
aufgrund der Produktionsfunktion erwartet wird. Verschiedenartige Qualitätssicherungs-
systeme sollen dies verhindern. Wenn es gelingt, ,,Kundenorientierung" auch im
Fertigungsprozeß einzuführen, kann verhindert werden, daß fehlerhafte Stücke weiter-
bearbeitet werden. Kundenorientierung bedeutet in diesem Falle, daß jeder Mitarbeiter
auf einer Fertigungsstufe den Kollegen auf der nächsten Bearbeitungsstufe als seinen
Kunden ansieht, dem kein fehlerhaftes Werkstück geliefert werden darf.
Die tatsächlichen Maschinenstunden entsprechen auch nicht immer den auf der
Grundlage der Produktionsfunktion vorausberechneten Maschinenstunden. Störungen an
den Maschinen verursachen Ausfallzeiten oder erfordern Nachbearbeitung der
Werkstücke. Diese Abweichungen sind jedoch nicht durch die Leistungserstellung ver-
ursacht. Die Unternehmung kann mit Hilfe der Produktionsfunktion also klar die Verur-
sachung durch Leistungserstellung von der Verursachung durch Störungen feststellen und
Maßnahmen treffen, die einen störungsfreien Produktionsprozeß gewährleisten. Die
veröffentlichte Visitenkarte der Unternehmung läßt dies freilich nicht erkennen.
Der Verbrauch an Maschinenstunden aus dem Potential des Betriebsmittels kann nicht
nur durch die Leistungserstellung verursacht sein. Auch durch Zeitablauf kann
Nutzungspotential der Anlage verlorengehen, etwa durch technische Alterung oder
durch wirtschaftliche Überholung (Veränderung der Nachfrage und technischer Fort-
schritt). Auch in diesem Falle ändern sich die Produktionskoeffizienten nicht, wohl aber
das restliche Leistungspotential.
Schließlich sind die Deckungsbeiträge nur dann richtig berechnet, wenn der Verbrauch
an Arbeitsstunden zutreffend ermittelt wurde. Das ist einmal von den Produktions-
koeffizienten der Arbeit, zum anderen vom angesetzten Lohnsatz abhängig.
Die Produktionskoeffizienten unterliegen natürlich Schwankungen, die sachlich und
persönlich bedingt sind. Man kann diese Schwankungen in einer Wahrscheinlichkeits-
verteilung abbilden. Interessengegensätze zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer
können sich dann darin äußern, welcher Punkt der Wahrscheinlichkeitverteilung
vorgegeben wird. Der Arbeiter hat ein Interesse daran, den erforderlichen Arbeitseinsatz
je Stück großzügig zu bemessen. Die Unternehmensleitung hat das gegenteilige Interesse.
Tatsächlich hat es bei Einführung der Arbeitszeitmessung in der wissenschaftlichen
Betriebsführung durch Frederick W. Taylor sogar handgreifliche Auseinandersetzungen
zwischen den Zeitnehmern und den Arbeitnehmern gegeben. Inzwischen sind jedoch
einvernehmliche Lösungen gefunden worden, die als richtig und fair betrachtet werdenS.
Heute ist daher die Frage bedeutsamer, mit welchem Wert die Arbeitsstunde eines
Mitarbeiters angesetzt werden soll. Wir haben im dritten Kapitel gesehen, welchen
Umfang die Personalnebenkosten heute haben. Handelt es sich dabei um fixe Bestand-
teile des Lohnes, sind sie bei der Bewertung einer Arbeitsstunde außer Betracht zu
lassen. Sind sie dagegen dem Lohn einer Arbeitsstunde proportional, sind sie anzusetzen.

5 Eine Analyse findet sich im Anhang 6.2.


248

Entsprechend kleiner werden die Deckungsbeiträge eines lohnintensiven Produkts. Wird


die Entlohnung des quasi-fixen Faktors Arbeit insgesamt als fixer Aufwandblock der
Periode angesehen, ist die durch die Leistungserstellung verursachte Arbeitsstunde mit
Null anzusetzen. Dann jedoch lohnt sich der Einsatz von Mitarbeitern nur, wenn ihr
Knappheitspreis (Az' B2 ) über dem Lohn je Abrechnungsperiode liegt. Die Wahr-
scheinlichkeit' daß dieser Fall eintritt, ist um so größer, je kleiner B 2 ist. Die Tendenz
zu einer restriktiven Einstellungspolitik bleibt also erhalten, selbst wenn es zu einer
Reduktion der Lohnnebenkosten kommen sollte. Eine Senkung der Lohnnebenkosten ist
nur in Verbindung mit einer stärkeren Flexibilisierung der Arbeit wirksam: wenn es
gelingt, den Lohn stärker leistungsbezogen zu verrechnen.
Zu fragen ist natürlich, wie hoch die Bestände an produktiven Faktoren in einer Periode
sind. Nur wenn die Anlieferung der Werkstoffe nicht kontinuierlich erfolgt, können die
Bestände an Werkstoffen zu einem knappen Faktor werden. Wenn Eingangsläger wie
auch Zwischenläger als Indikator schlechter Produktionsplanung angesehen werden,
kann der Faktor Werkstoff nie ein knapper Faktor sein.
Anders ist es dagegen mit dem Faktor Arbeit. Wenn Kündigungen nicht leicht und
schnell durchgeführt werden können, weil Kündigungsschutzgesetze bestimmte Fristen
vorschreiben und der Betriebsrat seine Zustimmung verweigern kann, dann wird die
Unternehmung bei der Einstellung von Mitarbeitern zurückhaltend sein. Bei Nach-
frageausweitung kann dann das verfügbare Personal zu knapp bemessen sein. Stimmt der
Betriebsrat Überstunden nicht zu, mit denen die zusätzliche Nachfrage befriedigt werden
könnte, dann erzielt die Unternehmung möglicherweise ..Gewinne" für ihre Produkte, die
durch die Knappheit des Faktors Arbeit verursacht sind. Solche Gewinne nennt man auch
Knappheitsrenten. Werden diese Knappheitsrenten bei der nächsten Tarifrunde der
Forderung nach Lohnerhöhungen zugrunde gelegt, wird die Unternehmung Einstellungen
noch zurückhaltender vornehmen. Trotz guter Unternehmensgewinne kommt es nicht zu
einem Abbau von Arbeitslosigkeit.
Komplementarität von Produkten bedeutet, daß jedes Produkt höhere Deckungsbeiträge
erzielt, wenn die Produkte gemeinsam produziert werden, als wenn es alleine produziert
wird. Der Grund kann in gemeinsamem Einkauf liegen. Dann sind die Preise für die
Faktoren, die zur Herstellung der beiden Produkte bezahlt werden müssen, niedriger, als
wenn für jedes Produkt einzeln eingekauft wird. Der Grund kann in niedrigeren
Arbeitsstunden liegen, wenn die Herstellung des einen Produktes den
Arbeitsstundenverbrauch des jeweils anderen Produktes positiv beeinflußt.
Anftenommen, x = (Xl, ... ,xn ) gibt die Menge aller Aktivitäten der Unternehmung und
Gtx) den daraus resultierenden Gewinn wieder, dann gilt für die Gewinnfunktion bei
komplementären Beziehungen zwischen den Aktivitäten

(6.14) 8 2G >0 i'# j .


dtl·dtj
Das Verursachungsprinzip 249

Da angenommen ist, daß die Komplementarität wechselseitig gilt, sind die gegenseitigen
Kreuzableitungen gleich

8 2G 8 2G
(6.15) i ~}.

Die Behandlung komplementärer Aktivitäten der Unternehmung ist heute nicht mehr
daran gebunden, daß das Produktionssystem mit Hilfe stetiger und differenzierbarer
Funktionen beschrieben werden kann6 .

6.2.2.4 Die Einproduktunternehmung mit nichtlinearer Technologie


Bei der Untersuchung des Maschineneinsatzes (5. Kapitel) hatten wir eine Maschine
betrachtet, deren Bearbeitungsrate optimal gewählt werden sollte. Dabei handelte es sich
um ein Beispiel für den allgemeinen Fall einer nichtlinearen Technologie.
Eine nichtlineare Technologie liegt vor, wenn die Produktionsfunktion lautet:
(6.16) x =a j (v j h, alle),

wenn also der Produktionskoeffizient mit der Bearbeitungsrate v variiert. Der Produk-
tionskoeffizient variiert in (6.16) nach Maßgabe einer technischen Verbrauchsfunktion
a j ( v j ) . Der Benzinverbrauch je 100 Kilometer in Abhängigkeit von der Geschwindig-
keit ist ein Beispiel für eine solche Verbrauchsfunktion.
Wird die Maschine in einer bestimmten Periode mit einer bestimmten Intensität gefahren,
dann liegen gemäß (6.16) die Leistungserstellung und die dadurch verursachten
Faktorverbräuche eindeutig fest. Die Zuordnung der Aufwendungen zu den Erträgen ist
damit eindeutig möglich.

6.2.2.5 Die Mehrproduktunternehmung mit nichtlinearer Technologie


Im folgenden betrachten wir eine Mehrproduktunternehmung, die eine nichtlineare
Technologie einsetzt:
- sie weist Größennachteile auf (diseconomies 0/ scale),
- sie weist Mehrproduktvorteile auf (economies 0/ scope).
Angenommen sei eine Unternehmung, die als Monopolist zwei Produkte anbietet. Für die
Nachfragefunktionen gelte

6 Man verwendet heute vielfach aus der Verbandstheorie bekannte superrnodulare Funktionen.
Vgl. Fandel, Günter: Produktion I: Produktions- und Kostentheorie, 4. Auflage, Berlin 1994, S.
67; zur Verbandstheorie: Gericke, Helmuth: Theorie der Verbände, Mannheim 1963; Herrnes, H.:
Einführung in die Theorie der Verbände, Heidelberg 1967.
250 Die Produktionsfunktion

PI =a-bxI -bOx 2
(6.17)
P2 = a -bx2 -bOxI
Darin sind:
Pi - die Produktpreise, i = 1,2
xi - die Ausbringungsmengen
a - der Sättigungspreis beider Produkte
b - das Steigungsmaß der Nachfragekurven beider Produkte
() - der SubstitutionsgradIKomplementaritätsgrad der beiden Produkte.
Falls () = 0 , sind die beiden Produktmärkte strikt voneinander getrennt. Ist () = 1, dann
sind die beiden Produkte strikte Substitute. Eine Einheit des einen Produktes wird durch
eine Einheit des anderen Produktes voll ersetzt. Die beiden Produkte sind mithin nicht
voneinander zu unterscheiden. Komplementarität wird durch () < 0 ausgedrückt.
Die Kostenfunktionen sind

KI = MXI + dxf + eXI (XI - X2)


(6.18)
K 2 = MX2 +ii +ex2(X2 -XI)
Die diseconomies 0/ scale werden in dem Ausdruck (d + e )xl modelliert.
Die economies 0/ scope werden durch (-exi X j) ausgedrückt. Wir haben es bei (6.18)
mit einer quadratischen Kostenfunktion zu tun7. Für jeden Leiter einer Produktsparte
(1 oder 2) besteht bei dieser Kostenfunktion ein großes Interesse daran, daß der Kollege
möglichst viel produziert, weil dadurch die eigenen Kosten weniger stark steigen
(XI> x2 in der Sparte 1) oder sogar sinken (x2 > xI) .
Die Gewinnfunktion der Unternehmung lautet mithin
2 2
(6.19) G= LPiXi - LKi .
i=1 i=1

Da wir Symmetrie der beiden Produktsparten angenommen haben, können wir jede
Produktsparte getrennt betrachten und deren Gewinn maximieren8. Die optimale
Produktionsmenge, der optimale Preis und der optimale Gewinn ergeben sich wie folgt:

7 Eine solche Kostenfunktion weist z. B. die Ruhrkohle AG auf. Vgl. Albach, Horst: Ein
Beitrag zur Prognose der Arbeitsproduktivität des deutschen Steinkohlebergbaus, in: Albach,
Horst: Unternehmen im Wettbewerb, Wiesbaden 1991, S. 339-356. Dieser Aufsatz erschien
zunächst im Sonderheft des Finnish Journal of Business Economics in Honor of Jaakko Honko
1972, S. 258-275.
8 Vgl. zur Ableitung den Anhang 6.3.
Das Verursachungsprinzip 251

* (a - M )- (bO - e)x j
(6.20)
Xi = 2(b+d+e)

*_ b(a - M) be(1 + 20)+ bO(b + 2d)


(6.21) p' -a - - x·
I 2(b + d + e) 2(b + d + e) }

* {(a-M)-(bO-e)x2F
(6.22) G· =~--~~--~~-
I 4(b+d +e)

Der Gewinn jeder Produktsparte und damit auch der Unternehmung


- sinkt mit steigendem Substitutionsgrad 0 der beiden Produkte. Je ähnlicher die
beiden Produkte, desto weniger Sinn macht es, zwei Produkte herzustellen,
- sinkt mit steigenden diseconomies 0/ scale d,
- steigt mit steigender Komplementarität (economies 0/ scope) e der beiden Produkte.
Ein Vergleich der Gewinne der Mehrproduktunternehmung mit denen der Einprodukt-
unternehmung für den Fall linearer Technologie und keiner economies 0/ scope zeigt,
daß die Mehrproduktunternehmung nur dann eine Institution ist, die Vorteile gegenüber
zwei selbständigen Einproduktunternehmungen und Handel der beiden Produkte auf dem
Markt hat, wenn

(6.23) O > 2(a-M) X2


b
ist. Da 0 < 1 , müßte für X2 auf jeden Fall geIten:
O,5b
(6.24) x2 <---.
a-M
Da diese Menge aber kleiner als die optimale Menge in der Einproduktunternehmung ist,
ist die Zweiproduktunternehmung zwei Einproduktunternehmungen und Handel am
Markt stets unterlegen.
Wenn die beiden Produkte auch auf der Nachfrageseite komplementär wären (0< 0),
wäre das natürlich anders.
Angenommen, es gäbe keinen Verbund der Produkte auf der Nachfrageseite (0< 0),
sondern nur auf der Kostenseite, und die Kostenfunktion lautete
(6.25)

dann läßt e > 0 erkennen, wie groß die diseconomies 0/ scope sind.
Der Gewinn ist dann
(6.26)
252 Die Produktionsfunktion

und mithin sind die optimalen Mengen (d = p - M)

dl
(6.27) x2 =-,
e
d2
(6.28) Xl = - .
e
Je größer die diseconomies 0/ scope, desto kleiner die Absatzmenge. Der Produktions-
leiter des Produktes 1 (2) müßte also den Deckungsbeitrag pro Stück des Produktes 2 (1)
kennen, wenn er seine optimale Produktion bestimmen wollte, und er müßte das Ausmaß
der Auswirkung seiner Produktion auf die Kosten seines Kollegen (e) kennen.

6.2.3 Das Verursachungsprinzip im weiteren Sinne

6.2.3.1 Periodenaufwand
Das Verursachungsprinzip im weiteren Sinne ist wie folgt definiert worden: Einer
Periode sind alle Erträge und Aufwendungen zuzurechnen, die in der Periode verursacht
worden sind.
Über das Verursachungsprinzip im engeren Sinne hinaus handelt es sich also um die
Zurechnung von Erträgen und Aufwendungen zur Periode, die nicht durch die
Leistungserstellung der Periode, aber auch nicht durch die Leistungserstellung in
zukünftigen Perioden nach Maßgabe der Produktionsfunktion verursacht sind.
Zu diesem Periodenaufwand gehören
- ertragsunabhängige Steuern,
- fixe Kosten.
Die Grundsteuer ist eine ertragsunabhängige Steuer. Sie wird auf die Bemessungs-
grundlage "Grundvermögen" erhoben. Diese knüpft nicht unmittelbar an die Produktion
der Unternehmung an, sondern an die Betriebsmittel bzw. bei nichtgenutzten
Grundstücken an das nicht der Produktion dienende Grundvermögen der Unternehmung.
Eine Verbindung zwischen der Produktionsleistung der Periode und den ertrags-
unabhängigen Steuern läßt sich über die Produktionsfunktion nicht herstellen. Dieser
Aufwand ist durch die Existenz der Unternehmung in der Periode verursacht.
Als '-'xe Kosten wird der Aufwand bezeichnet, der sich nicht verändert, wenn die
Produktionsleistung verändert wird. Vielfach wird deshalb behauptet, ohne einen zeitli-
chen Bezug ließe sich nicht angeben, welche Aufwendungen, die der Periode zugerech-
net werden müssen, nun durch die Produktion verursacht seien und welche nicht. Das ist
falsch und beruht auf einer Verwechslung von Reinvermögensebene und Geldver-
mögensebene. Wenn in einem Automobilunternehmen 10.000 Pkw im Monat gefertigt
Das Verursachungsprinzip 253

werden, für die Herstellung eines Pkw insgesamt 20 Stunden benötigt werden und wenn
die Arbeitswoche 37,5 Stunden urnfaßt und der Monat aus vier Wochen besteht, dann
werden entsprechend der Produktionsfunktion mit dem Produktionskoeffizienten 20
Arbeitsstunden je Pkw offenbar 1.333 Mitarbeiter für diese Produktion benötigt. Nun
seien aber 1.600 Mitarbeiter in dem Werk beschäftigt. Der Kündigungsschutz läßt auch
eine Reduzierung auf 1.333 Mitarbeiter nicht zügig zu. Dann sind die Bruttolöhne der
1.333 Mitarbeiter Personalaufwand, der nach dem Verursachungsprinzip im engeren
Sinne durch die Leistungserstellung der Periode verursacht ist. Die Bruttolöhne der
übrigen 267 Mitarbeiter sind dagegen Periodenaufwand. Da diese Mitarbeiter die
Unternehmung nicht verlassen, kann also die Ausgabe nicht verringert werden. Folglich
ist die Ausgabe für diese Mitarbeiter Aufwand der Periode.

6.2.3.2 Sunk Costs


Als sunk costs bezeichnet man Ausgaben, die in einer Periode getätigt werden, ohne daß
sie in Verbindung mit der laufenden Produktion stehen. Sie werden in der Hoffnung auf
zukünftige Erträge getätigt, ohne daß sicher ist, daß diese Erträge auch tatsächlich
eintreten.
Am klarsten ist der Zusammenhang zwischen Aufwand und Ertrag bei schwebenden
Geschäften. In Kapitel 1 (S. 23f. und Anhang 1.5) wurde kurz auf solche Geschäfte
eingegangen. Als schwebend bezeichnet man einen langfristigen Vertrag, für den von der
Seite der Unternehmung bereits Teile der Ausgaben getätigt sind, der aber von beiden
Seiten noch nicht erfüllt ist. Hierbei kann es sich um den Bau eines Flughafens in Saudi
Arabien, um den Bau eines Staudamms in Cabora Bassa oder um den Bau eines Schiffes
für die Bundesmarine handeln. Hier sind die Leistungen, welche die Unternehmung zu
erbringen hat, vertraglich festgelegt. Die dafür erforderlichen Ausgaben hat die
Unternehmung vor Vertragsabschluß kalkuliert. Nehmen wir nun an, die Unternehmung
erkenne in einem Jahr, daß die zukünftigen Ausgaben für diesen Vertrag höher liegen
werden als erwartet und daß das Geschäft mit einem Verlust abschließen wird. Dieser
Verlust wird natürlich erst in dem Zeitpunkt realisiert, in dem das Werk die
Unternehmung verläßt, also der Flughafen oder der Staudamm an den Betreiber
übergeben werden bzw. wenn der Stapellauf des Schiffes aus dem Dock der
Unternehmung erfolgt. Es gehört zu den Gepflogenheiten des ehrbaren Kaufmanns,
Gläubiger und Öffentlichkeit nicht darüber im Unklaren zu lassen, daß dieses Geschäft
mit Verlust abschließen wird. In dem Jahr, in dem der Gesamtverlust erkennbar wird,
liegt auch die Verursachung dieses Verlustes. Der Gesamtverlust, auch wenn er erst im
Laufe der kommenden Jahre bis zur Fertigstellung durch Gegenüberstellung der
Ausgaben und der Einnahme auf der Geldvermögensebene sichtbar wird, stellt auf der
Reinvermögensebene Periodenaufwand dar. Die zukünftigen Ausgaben sind irreversibel.
Sie sind daher ,,Aufwand heute - Ausgabe später". Da der ehrbare Kaufmann dem
deutschen Steuerrecht inzwischen unbekannt ist, ist die Bildung solcher ,,Rückstellungen
für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften (Drohrückstellungen)" in der
Steuerbilanz im Zuge der Versuche, die Bemessungsgrundlage für die Einkommensteuer
zu erhöhen, untersagt worden.
254 Die Produktionsfunktion

Besonders bedeutsam ist die Frage, ob Ausgaben für Forschung und Entwicklung sunk
costs oder Ausgaben sind, die durch zukünftige Erträge verursacht werden. Bei Ausga-
ben für Forschung und Entwicklung haben wir es nicht mit Ausgaben zu tun, die durch
die Leistung in einer Periode entsprechend der Produktionsfunktion verursacht sind.
Vielmehr haben wir es mit zukünftigen Erträgen zu tun, die durch die heutigen Ausgaben
verursacht sind. Bis zu dem Zeitpunkt, in dem das Ergebnis der Forschung als ein neues
Produkt auf den Markt gebracht wird, kann die Forschungstätigkeit abgebrochen werden.
Auch nach Vornahme der Innovation9 bleibt unsicher, ob die in der Vergangenheit
getätigten Ausgaben sunk costs von den zukünftigen Erträgen aus dem Verkauf des
Produktes gedeckt werden. Es ist daher in Deutschland herrschende Praxis, Forschungs-
und Entwicklungsausgaben als Periodenaufwand zu behandeln. Sie sind sunk costs. Wir
werden uns mit den Ausgaben für Forschung und Entwicklung im achten Kapitel
beschäftigen.
Die Ausgaben für die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern sind ebenfalls sunk
costs. Hier liegt der Fall anders als beim ,Jeaming on the job" oder beim ,Jeaming by
doing". Der Aufwand für diese Lemformen steckt in den Lohnkosten, und sofern die
Produktionskoeffizienten für die objektgebundene Arbeit solche Lemzeiten mitenthalten,
handelt es sich um durch die Produktion verursachte Kosten (Verursachungsprinzip im
engeren Sinne). Aber wenn ein Mitarbeiter auf ein Seminar für Regel- und Meßtechnik
geschickt wird, wird dies in der Erwartung getan, daß die Unternehmung in Zukunft
Erträge erwirtschaftet, die nur durch Einsatz moderner Regelungstechnik durch den so
ausgebildeten Mitarbeiter erbracht werden können. Wiederum sind die Erträge
verursacht durch die Ausgabe und nicht der Aufwand durch die Leistung der Periode.
Wenn aber die zukünftigen Erträge nicht den heutigen Ausgaben zurechenbar sind (und
vielleicht verläßt ja auch der ausgebildete Mitarbeiter die Unternehmung, so daß sich die
Bildungsinvestition für die Unternehmung als Fehlinvestition erweist), ist eine
Zuordnung der Ausgabe als durch die zukünftige Leistung verursachter Aufwand später
nicht zu rechtfertigen. Es handelt sich um sunk costs.
Auch die Marketingausgaben sind im allgemeinen sunk costs. Zwar kann man die
Ansicht vertreten, daß Transaktionskosten, insbesondere netzwerkspezifische Ausgaben,
die für ganz bestimmte Geschäfte mit ganz bestimmten Kunden getätigt werden, eine
Zuordnung zu zukünftigen Erträgen zulassen mit der Folge, daß die Ausgabe jetzt
Aufwand späterer Perioden und mithin in der Bilanz zu aktivieren sei. Es erscheint auch
betriebswirtschaft1ich zutreffend, in Kenntnis der Werbewirkungsfunktion (vgl. zweites
Kapitel) Werbeausgaben entsprechend dieser Funktion zukünftigen Umsätzen ursächlich
zuzuordnen und folglich in der Bilanz zu aktivieren. Solange diese Zuordnungen jedoch
unsicher sind, wird man die Ausgaben als Periodenaufwand behandeln.

9 Eine Innovation ist ein technisches neues Produkt, das auf Forschung und Entwicklung
beruht und auf einem Markt eingefiihrt wird.
Das Produktionssystem 255

6.3 Das Produktionssystem

6.3.1 Einleitung

Wenn, wie im voraufgehenden Abschnitt angenommen, die Produktionsfunktion gegeben


ist, dann ist damit das Problem des Zusammenhangs von Ertrag und Aufwand gelöst.
Abweichungen des Istaufwandes von dem verursachten Aufwand können gemessen und
auf ihre Ursachen hin überprüft werden. Es können Institutionen und Verfahren ent-
wickelt werden, wie diese Abweichungen vermieden werden können (Abweichungs-
analyse und Abweichungskontrolle). Derartige Abweichungen beruhen in den sel-
tensten Fällen auf opportunistischem Verhalten.
Zum zentralen Gegenstand der Theorie ist daher die Entscheidung über die Produk-
tionsfunktion zu machen. Die These, daß der Unternehmer darüber zu entscheiden
berechtigt sei, macht es sich zu einfach. In der Unternehmung gibt es nicht eine zentrale
Entscheidungsinstanz und im übrigen willenlose Produktionsfaktoren, sondern die
Entscheidungskompetenz ist auf die verschiedensten Stellen und Instanzen verteilt. Man
spricht daher von der Leitungsstruktur (Governance Structure) der Unternehmung. Mit
ihr beschäftigt sich das folgende 7. Kapitel.
In diesem sechsten Kapitel soll gezeigt werden, in welcher Weise die Entscheidung (wo
immer sie getroffen wird) über das Produktionssystem Ertrag und Aufwand der Unter-
nehmung verursacht. Dabei sollen das Produktionssystem und das Logistiksystem
unterschieden werden. Das Produktionssystem urnfaßt den Kombinationsprozeß aller
Produktionsfaktoren in der Unternehmung. Das Logistiksystem urnfaßt auch die
Produktionssysteme bei Lieferanten und Abnehmern.

6.3.2 Das Produktionssystem

6.3.2.1 Definition
Das Produktionssystem wird durch die Entscheidung über die Produktionsfunktion und
die Verteilung der Verfügungsrechte über den Einsatz der Produktionsfaktoren definiert.
Wir haben bereits Beispiele für Produktionssysteme kennengelernt. In den USA werden
standardisierte Fertigungsverfahren eingesetzt, für deren Bedienung nur relativ kurze
Anlernzeiten erforderlich sind. In Deutschland werden spezialisierte Fertigungs-
verfahren eingesetzt, für deren Bedienung Facharbeiter mit abgeschlossener Berufs-
ausbildung erforderlich sind. In Japan werden Fertigungsverfahren mit wenigen Ferti-
256 Die Produktionsfunktion

gungsstufen eingesetzt, die eine hohe Integration in die Fertigungsverfahren der Liefe-
ranten erfordern. Natürlich gelten derart typisierende Aussagen stets cum grano salis.
Im folgenden sollen beispielhaft einige Entscheidungen über Produktionssysteme auf ihre
Wirkungen auf Ertrag und Aufwand dargestellt werden. Dabei handelt es sich um:
1. Dezentralisation und Zentralisation der Produktionsentscheidung,
2. Verteilung der Lagerhaltung auf die Produktionsstufen,
3. Innovation und Produktverbesserung,
4. Einsatz flexibler Fertigungssysteme.

6.3.2.2 Dezentralisation und Zentralisation der Produktionsentscheidung


Bei der Untersuchung der Maschineneinsatzplanung im fünften Kapitel wurde ohne
weitere Begründung unterstellt, daß die Entscheidung über die Belegung der Maschinen
mit Aufträgen zentral erfolgt und daß die zentrale Abteilung ,,Arbeitsvorbereitung" über
ein Verfahren zur Optimierung der Maschinenbelegung verfügt. Es wurde nicht gefragt,
ob es nicht andere Produktionssysteme gibt, die effizienter arbeiten.
Die Frage ist berechtigt. Immerhin verursacht die Einrichtung einer zentralen Abteilung
,,Arbeitsvorbereitung" Personalaufwand. Die Abteilung muß mit Rechnern ausgestattet
sein, es muß ein Informationssystem eingerichtet werden, das die Anfragen der Kunden
mit gewünschten Lieferzeiten von der Vertriebsabteilung an die Arbeitsvorbereitung
leitet, und diese muß gleichzeitig über den aktuellen Stand der Belegung aller Maschinen
informiert sein. Bei jeder Störung des Arbeitsablaufs, sei es, daß Maschinen ausfallen,
sei es, daß sich Verzögerungen im innerbetrieblichen Transport einstellen, muß die
optimale Maschinenbelegung neu berechnet werden. Andererseits liegt ein großer Vorteil
darin, daß die Zentrale jederzeit über den Stand der Bearbeitung eines Auftrages
informiert ist.
Das legt jedoch die Vermutung nahe, daß eine dezentrale Entscheidung über die
Maschinenbelegung effizienter ist. In einem solchen Produktionssystem hat jeder
Mitarbeiter, der eine Maschine bedient, die Entscheidung über die Reihenfolge in der
Bearbeitung von Aufträgen selbst zu treffen. Er erhält dafür von dem Bearbeiter an der
voraufgehenden Maschine - bei der ersten Bearbeitung eines Auftrages von der
Arbeitsvorbereitung - einen Laufzettel, aus dem die vorgegebene Bearbeitungszeit an
seiner Maschine sowie die Maschine angegeben sind, an der der nächste Arbeitsgang
durchgefilhrt werden muß. Sobald ein Auftrag eingeht, wird er an die erste Bearbei-
tungsstufe gegeben. Diese gibt den Auftrag nach Fertigstellung an die angegebene
nächste Maschine weiter. Auch bei diesem dezentralen Verfahren kann es vorkommen,
daß ein Bearbeiter auf einen Auftrag warten muß. Es kommt aber auch vor, daß Aufträge
vor einer Maschine auf Abfertigung warten müssen. Dann entscheidet der Arbeiter an der
Maschine darüber, welchen der wartenden Aufträge er als nächsten in die Bearbeitung
nimmt. Da er keine Übersicht über die Auslastungssituation an den anderen Maschinen
hat, wird seine Entscheidung bestenfalls eine Partialoptimierung sein. Das Gesamt-
optimum, das bei zentraler Planung erreicht wird, wird sicher verfehlt. Den Einsparungen
Das Produktionssystem 257

beim Personal in der zentralen Arbeitsvorbereitung und beim Informationsfluß stehen


also Nachteile bei den Wartezeiten von Maschinen und Aufträgen gegenüber. Diese
können verringert werden, wenn man jedem Arbeiter Entscheidungsregeln an die Hand
gibt, nach denen er die Auswahl unter den wartenden Aufträgen vornehmen sollte, z. B.
- wähle den Auftrag mit der kürzesten Bearbeitungszeit an deiner Maschine (KOZ-
Regel)lo, oder
- wähle den Auftrag mit der kürzesten verbleibenden Gesamtzeit bis zum Liefertermin
(SDT _Regel)ll,

aber ganz vermeiden lassen sie sich natürlich nicht.


Die Auswirkungen auf Ertrag und Aufwand sind offensichtlich. Bei dem zentralen
Produktionssystem werden höhere Erträge erwirtschaftet, weil mehr Aufträge erledigt
werden können. Die Liefertermine werden auf jeden Fall eingehalten, was die Abneh-
mertreue und gegebenenfalls auch den Preis je Auftrag verbessert. Das Produktions-
system führt zu höheren Personalausgaben für die größere Anzahl an Mitarbeitern in der
zentralen Arbeitsvorbereitung und zu höheren Informationskosten.
Bei dem dezentralen Produktionssystem stehen den Einsparungen an Personal in der
Zentrale höhere Löhne für die Facharbeiter gegenüber, weil diese mehr Verantwortung
für die Lagerbestände vor ihrer Maschine und für die Sicherstellung einer zügigen
Weiterbearbeitung haben. Die höhere Verantwortung hat sicher auch zur Folge, daß
Störungen im Ablauf dezentral behoben werden können. Die Verringerung von Warte-
zeiten wegen Störungen mag durchaus die Verringerung der Wartezeiten bei zentraler
Planung aufwiegen.
Die Entscheidung über dieses Produktionssystem wird nicht auf der obersten Leitungs-
ebene getroffen. Im allgemeinen dürfte die Verantwortung für diese Entscheidung der
Betriebsführung überlassen bleiben. Sie ist dann freilich auch für die Höhe des Gewinns
verantwortlich zu machen, den der Betrieb erzielt.

6.3.2.3 Lagerhaltung in einem mehrstufigen Produktionssystem


Gegeben sei ein mehrstufiges Produktionssystem, in dem zunächst ein gemeinsames
Halbfertigprodukt und anschließend in weiteren Arbeitsgängen verschiedene Endpro-
dukte hergestellt werden. Die Nachfrage nach den Endprodukten ist unsicher. Zu
entscheiden ist, wo welche Lagermengen gehalten werden sollen.
Dies ist offenbar nicht eine rein taktisch-operative Entscheidung. Es handelt sich um eine
strategische Entscheidung. Je mehr Fertigläger gehalten werden, desto schneller können
Kundenwünsche befriedigt werden. Wenn alle Kundenwünsche sofort befriedigt werden
sollen, dann müssen Läger mit Fertigprodukten gehalten werden. Bei Unsicherheit über
den Auftragseingang bedeutet dies eine hohe Lagerhaltung an Fertigprodukten. Dies

10 KOZ - kürzeste Operationszeit.


11 SDT - shortest due time.
258 Die Produktionsfunktion

verursacht hohe Kosten der Lagerhaltung, wenn die Lagerkosten eine Funktion des
Herstellungsaufwandes für die Lagerbestände sind. Werden dagegen nur Bestände an
Halbfertigerzeugnissen gehalten, sind die Lagerkosten bedeutend niedriger. Zum einen
verursacht das Lager weniger Aufwand, da die Herstellungskosten für die Halbfertig-
fabrikate niedriger sind als für die Fertigfabrikate, zum anderen ist die durchschnittliche
Lagermenge niedriger, da die Halbfabrikate flexibel für die Herstellung der jeweils
benötigten Endprodukte eingesetzt werden. Es vergeht aber mehr Zeit bis zur Ausliefe-
rung des Endprodukts an den Kunden.
Die Unternehmung hat mithin eine Entscheidung zwischen geringerem Aufwand und
geringerem Ertrag zu treffen. Wenn nämlich die Kunden vorrangig an schneller Belie-
ferung interessiert sind, würden Aufträge entgehen, wenn nicht genügend Fertigfabrikate
auf Lager gehalten werden. Wenn die Kunden vorrangig preisbewußt sind und längere
Wartezeiten in Kauf nehmen, werden vorwiegend Zwischenprodukte gelagert werden.
Offenbar kann eine solche Entscheidung nicht auf der Ebene der Betriebsführung
getroffen werden und schon gar nicht vom Lagerverwalter des Betriebs. Er würde die
Lagerkosten zu minimieren suchen und die Kundeninteressen vernachlässigen. Diese
Entscheidung muß zentral zumindest durch Vorgabe eines Servicegrades getroffen
werden. Dieser gibt an, innerhalb welcher Zeit 95% aller Kundenwünsche befriedigt
werden müssen.

6.3.2.4 Einsatz flexibler Fertigungssysteme


Als eine amerikanische Delegation vor einer Reihe von Jahren das Volkswagenwerk in
Wolfsburg und die Transferstraßen besichtigte, die zur Fertigung des ,,Käfer" eingesetzt
wurden, bemerkte einer der Besucher: "You are overtooled". Die Unternehmens leitung
hatte die Entscheidung für ein hochmodernes Produktionssystem getroffen, das genau auf
die Herstellung von Käfern ausgerichtet war. Es verursachte den minimal möglichen
Herstellungsaufwand für das Käfermodell. Die Transferstraßen waren auf die
Abmessungen des Modells genau ausgelegt. Für die Herstellung von Varianten waren sie
nicht geeignet. Die Arbeiter an diesen Anlagen konnten ungelernt sein. Umstellungen der
Transferstraßen auf andere Modelle wären, wenn überhaupt möglich, mit hohem
Umstellungs- und Umrüstaufwand verbunden gewesen. Da unter dem Druck steigender
Benzinpreise mit einem einheitlichen "Weltauto" gerechnet wurde, hielt man ein starres
Produktionssystem auch für eine strategisch richtige Lösung.
Die Entwicklung zeigte, daß die Kunden individuell gestaltete Autos auch weiterhin
bevorzugten. Sie waren eher bereit, gesetzliche Geschwindigkeitsbegrenzungen hinzu-
nehmen, um den Benzinverbrauch zu senken, als Autos zu kaufen, die im Windkanal mit
demselben Ziel entworfen werden und daher praktisch gleich aussehen.
Mit Hilfe flexibler Fertigungssysteme wurden dann die Umrüst- und Umstellungszeiten
erheblich gesenkt. Dies erforderte teurere Maschinen und mehr Facharbeiter, gestattete
jedoch, den unterschiedlichen Kundenwünschen im Produktionsprozeß nachzukommen.
Das Produktionssystem 259

Die Verursachung von Aufwand und Ertrag wird auch in diesem Falle durch die Wahl
der Produktionsfunktion bestimmt. Bei einem Massenprodukt wie dem ,,Käfer" wird die
Entscheidung für ein Produktionssystem getroffen, das einen geringeren Ertrag verbindet
mit einem niedrigen Aufwand. Die Entscheidung für ein flexibles Fertigungssystem
dagegen ist dann gerechtfertigt, wenn der zusätzliche Aufwand, der im Vergleich zur
Massenfabrikation mit einem solchen System verbunden ist, niedriger ist als der
zusätzliche Ertrag durch bessere Befriedigung von Kundenwünschen.
Diese strategische Entscheidung erfordert die Beteiligung aller Bereiche der Unterneh-
mung, angefangen von der Entwicklungsabteilung bis hin zum Vertrieb. Sie wird in
zahlreichen Arbeitsgruppen vorbereitet und schließlich von der Unternehmensleitung
getroffen. Jede Arbeitsgruppe beschafft die erforderlichen Informationen, wertet sie aus,
nimmt Unsicherheitsreduktionen vor, erstellt Diskussionspapiere, die mit anderen
Gruppen abgestimmt werden, bis es schließlich zu einer Vorstandsvorlage kommt. In
diesem Diskussions- und Abstimmungsprozeß wird viel Information verdichtet, so daß
letztlich viele Mitarbeiter in der Unternehmung die Verantwortung für die Entscheidung
tragen und auch je nach ihrem Beitrag zu der Entscheidung zur Verantwortung gezogen
werden können: der Finanzmann, der die Wechselkursentwicklung falsch eingeschätzt
hat, nicht anders als die Marketingfrau, die die Entwicklung des Kundengeschmacks
falsch vorausgesehen hat, oder der Sachbearbeiter in der Produktion, der die
Störanfälligkeit des Systems zu optimistisch beurteilt hat.

6.3.2.5 Innovation und Produktverbesserung


Die Verursachung von Aufwand und Ertrag wird auch von der Entscheidung beeinflußt,
wie häufig Änderungen in der Produktionsfunktion vorgenommen werden. Dies hängt
davon ab, ob die Unternehmung ihren Kunden häufiger ganz neue Produkte anbieten will
oder ob sie eher bereit ist, alle Wünsche der Kunden nach verbesserten Produkten zu
befriedigen. Das eine Produktionssystem kommt den Änderungen der Kundenpräferen-
zen durch Eingehen auf jeden Kundenwunsch nach. Das führt zu vielen Varianten der
Produkte und, damit verbunden, zu Variantenvielfaltkosten, aber zu relativ geringem
laufendem Umstellungsaufwand und entsprechend wenig "Unruhe" in der Produkion.
Das andere Fertigungssystem dagegen hält die Fertigung eines Produkts über eine
längere Zeit konstant. Das bedeutet niedrigere Produktionskosten. Es geht nicht auf
einzelne KundenWÜDSche ein, bringt aber von Zeit zu Zeit deutlich verbesserte Produkte
heraus. Das ist mit erheblichem einmaligem Umstellungsaufwand in der Produktion
verbunden.
Welches dieser Produktionssysteme eingesetzt wird, ist wiederum eine strategische
Entscheidung, die die Verursachung von Aufwand und Ertrag bestimmt. Sie wird von der
Unternehmensleitung getroffen, aber nicht immer von ihr auch durchgesetzt. Über die
Befriedigung von Kundenwünschen wird vielfach auch zwischen Vertrieb und
Konstruktionsabteilung entschieden, und die Unternehmensleitung muß dann feststellen,
daß die tatsächliche Zahl der wirklich neuen Produkte hinter der geplanten zurück-
260 Die Produktionsfunktion

geblieben ist, weil die Konstruktionsabteilung voll mit der Befriedigung von einzelnen
Kundenwünschen beschäftigt war.
Wie immer dem im einzelnen auch sein mag: Es ist ein schwerer Wettbewerbsnachteil,
wenn ein neues Produkt bei seiner Markteinführung Mängel aufweist, die behoben
werden müssen, während das Produkt schon auf dem Markt angeboten wird (sog.
Kinderkrankheiten). Mängelbeseitigung ist keine Produktverbesserung. Wie konse-
quent japanische Automobil-Unternehmen auf Anfangsqualität setzen, zeigt die folgende
Abbildung 6.1.

6.3.3 Das Logistiksystem

6.3.3.1 Definition
Als Logistiksystem einer Unternehmung soll hier die Interdependenz des Produktions-
systems der Unternehmung mit den Produktionssystemen von Lieferanten und Abneh-
mern bezeichnet werden.
Die Unternehmens geschichte enthält viele Beispiele für eine derartige Interdependenz in
der einen wie in der anderen Richtung. Im folgenden werden einige Beispiele für
Logistiksysteme mit den Lieferanten und den Abnehmern behandelt:
1. Produktionssystem und Transportsystem,
2. Mehrbetrieblichkeit und Produktionssystem des Kunden,
3. Just-in-Time-Systeme.

6.3.3.2 Produktions system und Transportsystem


In der Flachglasindustrie ist es heute üblich, aus dem Glasband, das die Glasschmelze
verläßt, große Scheiben zu schneiden und an die Bauglasindustrie zu liefern, die aus die-
sen die den jeweiligen KundenWÜßSchen entsprechenden Abmessungen ausschneidet.
Der Transport dieser Scheiben zu den Abnehmern wird von Spediteuren vorgenommen,
die im Auftrag der Flachglashersteller mit Speziallastwagen fahren. Diese können die
Scheiben in der Werkshalle laden. Diese Speziallaster sind so konstruiert, daß sie auf
jeder Straße in Europa fahren können, ohne daß die lichte Höhe von Brücken Probleme
bereitet. Die Lastwagen fahren in die Werkshalle des Bauglasherstellers. Die Glas-
scheiben gehen vom Lastwagen direkt in die Produktion. Die Produktionssysteme des
Flachglasherstellers, des Spediteurs und des Abnehmers sind also so eng aufeinander
abgestimmt, daß die Eisenbahn heute keine Chance mehr hat, in dieses System hinein-
zukommen, und zwar auch über Entfernungen nicht, die an und für sich und im normalen
Güterverkehr Vorteile für die Schiene bieten.
t:::1
~
CI>
Spannbreite der Qualitätsprobleme 1987
~p: '"t:l
Rang II Spannbreite der Qua1itätsprobleme 1996 a
§ Q..
30',----L-L---------~------------~------------------L-----------------------------~
Otl
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\0
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-
-;-J 5 • 1996
\0 • Werte BMW fIIr 1987 nicht verfügbar
\0
-
0\
Lexus"-
•• ~v
• Infiniti olvo
01
50 60 70 80 90 100 110 120 130
Probleme pro 100 Autos innerhalb von 90 Tagen nach Fahrzeugauslieferung

Quelle: J. D. Power & Associates 1997 New Car Initial Quality Study. N
0\
-
262 Die Produktionsfunktion

Die Entscheidung über dieses Produktionssystem kann die Unternehmensleitung des


Flachglasherstellers allein nicht treffen. Die Entscheidung hat natürlich auch der Spedi-
teur nicht getroffen, der hier möglicherweise gar keinen Markt sah. Die Idee ging von
den Lastwagenherstellern aus, die unter dem Druck des Wettbewerbs nach neuen Märk-
ten suchten. Getroffen wurde die Entscheidung nach Integration aller Beteiligten von
ihnen gemeinsam.
Wählen wir einen zweiten Fall. Wird eine Transaktion auf traditionelle Weise durch
klassisches Vertragsrecht geregelt, dann garantiert der Verkäufer eine fehlerfreie Ware,
und Gefahr und Eigentum gehen mit der Übergabe der Ware auf den Abnehmer über.
Dem Abnehmer obliegt es, die zugesicherten Eigenschaften der Ware bei Empfang zu
prüfen. Ein solcher Vertrag ist mit hohen Prüfkosten verbunden, weil sowohl bei
Ausgang als auch bei Eingang der Ware deren Qualität geprüft wird.
Daher liegt es nahe, daß heide Unternehmungen versuchen, die Prüfkosten einer dieser
beiden Prüfungen einzusparen. Das gelingt, wenn die Prüfungen in einem Unternehmen
jeweils im Beisein von Vertretern des anderen Unternehmens oder zumindest mit einem
vom anderen Unternehmen geprüften und akzeptierten Verfahren durchgeführt werden.
Die Grenzen der einen Unternehmung werden dadurch in die andere Unternehmung
hineingeschoben.
Diese Grundidee kann man nun zu einem allgemeinen Prinzip erweitern. Die Logistik-
systeme aller Marktpartner werden simultan optimiert. Wenn ein Partner seine Preise
verändert, weil seine Logistikkosten steigen, dann versucht der andere Marktpartner nicht
nur, einen billigeren Wettbewerber zu finden. Er strukturiert auch seinen Produktions-
prozeß so um, daß er eine andere Logistikleistung von seinem Partner verlangt. Das
erfordert nun wiederum bei diesem eine Restrukturierung der Logistikkette. Die Orga-
nisationsstrukturen beider Unternehmen sind interdependent. Dieser als "business
restructuring" bezeichnete Prozeß erfordert eine gegenseitige Abstimmung der Prozeß-
und Organisationsstrukturen und des gesamten Leistungsangebots aller Partner mit dem
Ziel der gemeinsamen Minimierung aller Kosten. Dieses Integrationsproblem kann als
das Problem der Gestaltung einer "Strategischen Familie" bezeichnet werden 12.

6.3.3.3 Mehrbetrieblichkeit und Produktions system des Kunden


Die Entscheidung für ein mehrbetriebliches Produktionssystem liegt immer dann nahe,
wenn die Umstellungskosten auf ein neues Produkt und die Vorteile der Spezialisierung
auf ein Produkt hoch sind. Die Vorteile der Mehrbetrieblichkeit durch größere Kunden-
nähe fallen häufig ebenfalls ins Gewicht 13 . Diese Bedingungen liegen bei der Flachglas-
industrie vor. Die Umstellung von einer Glasfarbe auf die andere dauert lange und ist mit
hohen Kosten verbunden. Kleinere Unternehmen, die nur über zwei Floatanlagen

12 Albach, Horst: Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien, in:
Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1992, S. 663-670.
13 Zur Mehrbetrieblichkeit vgl. ausftlhrlich: Schwalbach, Joachim: Zur Ökonomie der Mehr-
betrieblichkeit, Dissertation, Universität Bonn, Bonn 1981.
Das Produktionssystem 263

verfügen, haben daher erhebliche Wettbewerbsnachteile gegenüber Unternehmen mit


einer größeren Anzahl von Anlagen, wenn die Anzahl der am Markt gehandelten
Flachglasscheiben mit unterschiedlicher Farbe zwei übersteigt.
Die kleinen Flachglashersteller versuchen, diese Nachteile durch Verträge mit den
größeren Herstellern über den Tausch von Flachglas auszugleichen. Sie können sich dann
auf eine oder zwei Glassorten konzentrieren, die hohen Umstellkosten vermeiden und
doch ihren Kunden das gewünschte Sortiment von Farben anbieten. Die Entscheidung für
ein solches Produktionssystem hängt von der Bereitschaft der Wettbewerber ab, die
kleinen Hersteller mit den entsprechenden Mengen im Rahmen von Tauschverträgen zu
beliefern. Eine solche Kooperation zwischen den beiden Produktionssystemen ist
kosteneffizient 14. Die Leitung des kleineren Unternehmens ist auf die Koordination mit
dem größeren Unternehmen angewiesen, wenn es überleben will. Andernfalls muß es
aggressiven Wettbewerb betreiben und weitere Anlagen bauen. Das führt zu Über-
kapazitäten und hohen Verlusten in der gesamten Industrie. Die Wahrscheinlichkeit, daß
das kleinere Unternehmen diesen Wettbewerb überlebt, ist sicher kleiner als bei der
größeren Unternehmung.
Die größere Unternehmung kann sich für Mehrbetrieblichkeit auch entscheiden, um die
kleinere Unternehmung vom Markt zu verdrängen. Mit mehreren Betrieben können mehr
Produkte hergestellt werden, ohne Umstellkosten in Kauf nehmen zu müssen. Die
Unternehmung bringt also z. B. ein neues Produkt auf den Markt (z. B. eine neue Tönung
für Scheiben, die zu Autoglas verarbeitet werden). Dann muß die kleinere Unternehmung
häufiger umstellen, wenn sie die gleiche Farbtönung des Flachglases herstellen will. Ihre
Kosten steigen. Die Unternehmung verliert also an Wettbewerbsfähigkeit entweder
dadurch, daß sie das neue Produkt nicht liefern kann, oder dadurch, daß ihre Kosten und
damit Preise einschließlich des neuen Produktes höher sind als die des Wettbewerbers
mit mehreren Betrieben. ,,Raising competitors' costs" ist eine sehr wirksame Strategie
auf diesem Markt, aber auch auf vielen anderen.

6.3.3.4 Just-in-Time-Systeme
Unter Just-in-Time-Produktion versteht man Logistiksysteme, bei denen die Anlieferung
durch den Lieferanten genau zu dem Zeitpunkt erfolgt, in dem die Werkstoffe im
Produktionssystem des Produzenten benötigt werden. Läger gibt es in einem solchen
Produktionssystem nicht. Der Lieferant integriert sein Produktionssystem so, daß die
Werkstücke in der Reihenfolge aus seiner Fertigung auf den LKW fließen, wie sie
anschließend in der Fertigung des Produzenten benötigt werden. Dies ist ohne eine sehr
sorgfaltige Koordination der Produktionspläne und ohne ein sicheres Transportsystem
nicht möglich. In der Frühzeit des Systems gab es sehr aufschlußreiche Koordinations-
fehler. So hatte der Lieferant von Autositzen seine Produktion so eingerichtet, daß die
Zulieferteile in derselben Reihenfolge von seinem Band liefen, wie sie am Band des

14 Die möglicherweise damit verbundenen wettbewerbsbeschränkenden Wirkungen müssen


dagegengerechnet werden.
264 Die Produktionsfunktion

Autoherstellers benötigt wurden. Da aber LKWs nach dem Lifo-Prinzip entladen werden
(last-in-Jirst-out), kamen die Sitze in der falschen Reihenfolge am Band an.
Ein solches Logistiksystem funktioniert, wenn die Entfernungen zwischen Lieferanten
und Produzent kurz sind und daher die Sicherheit des Transports auf der Straße
gewährleistet ist. In Japan ist das der Fall, da die Entfernungen zwischen Lieferanten und
Produzenten sehr kurz (im Durchschnitt 30 km) sind. In Deutschland ist die mittlere
Entfernung zwischen Lieferanten und Produzenten rund zehnmal so groß. Folglich ist das
zeitliche Risiko beim Transport der benötigten Teile viel größer. Daher unterhalten die
Lieferanten in der Nähe ihrer Abnehmer Läger. Bei der Herstellung des Swatch-Mobils
kommen neue Logistiksysteme zum Einsatz. Die Logistikanbieter siedeln sich direkt
neben den Fertigungsstraßen des Produzenten an. Dieses System wurde von dem
Produzenten und den Logistikanbietern gemeinsam entwickelt.
Anhang 265

Anhang 6.1: Das optimale Fertigungsprogramm in der Mehrproduktunterneh-


mung15

Eine Unternehmung könne n Endprodukte herstellen. Sie setze dafür die Produktions-
faktoren Werkstoffe, Arbeit und Betriebsmittel mit den gegebenen Beständen
BI, B 2 und B3 ein. Die Produktionsfunktion ist gegeben als
(A6.1.1) Lajjxj = rj ~ B j .

Die Gewinnfunktion lautet


(A6.1.2) Ldjxj = D ~ max!

Darin sind:
aij - Produktionseffizienten
rj - Verbrauchsmenge des Faktors}
Bj - der Bestand des Faktors}
xj - die Ausbringungsmenge des Produktes i
dj - der Deckungsbeitragje Stück des Produktes i
D - der gesamte Deckungsbeitrag.
Der Beweis, daß die Lösung des Maximierungsproblems (A6.1.2) unter den Nebenbe-
dingungen (A6.1.1) gefunden ist, läßt sich eleganter führen, wenn man das Problem in
Vektor- und Matrizenschreibweise formuliert:
(A6.1.3) maxD = d'x d'= (dI, ... ,dj, ... ,dn ),

unter der Nebenbedingung

15 Der Beweis des Simplex-Theorems folgt im wesentlichen Krelle, Wilhelm; Künzi, Hans P.:
Lineare Programmierung, Zürich 1958, S. 25ff., insbes. S. 28f. In weniger eleganter Form findet
sich das ,,Fundamentaltheorem" schon bei Dorfman, Robert; Samuelson, Paul A.; Solow, Robert
M.: Linear Programming and Economic Analysis, New York-Toronto-London 1958, S. 75ff., vgl.
auch Theorem 2, S. 164. Vgl. auch den Beweis des Simplex-Theorems bei Künzi, Hans P.;
Tzschach, Hans G.; Zehnder, earl A.: Numerische Methoden der mathematischen Optimierung
mit ALGOL- und FORTRAN-Programmen, Stuttgart 1966, S. 26-31.
266 Die Produktionsfunktion

(A6.1.4) Ax ~ B A= ... aij ...

Wir nehmen an, daß n > m. Dann ist das Problem unterbestimmt, und man kann n - m
Produktmengen x gleich Null setzen und das Problem für die restlichen x lösen. Dann
prüft man, ob es andere x gibt, die man gleich Null setzen kann, und ob dann die restli-

x; °
chen x einen höheren Deckungsbeitrag erbringen. Man behauptet schließlich, daß eine
Lösung x;
> 0, = die optimale Lösung sei, und prüft die Richtigkeit dieser
Behauptung.
Dafür wird zunächst das zu (A6.1.3) und (A6.1.4) äquivalente Problem formuliert:

maxD=d'x+O'x
(A6.1.5)
A\x\ +Ex2 = B
mit 0' = (0, ... ,0) und

Xl sind die ursprünglichen Variablen, X2 sind die "Schlupfvariablen", die nicht


genutzten Bestände. Setzt man nun xl gleich Null und löst nach x2 auf, dann erhält man
die Lösung sofort: x2 = B, D = 0. Das ist eine zulässige, aber wenig befriedigende

°
Lösung. Durch Basistausch wird nun so lange nach einer besseren Lösung gesucht, bis
die Lösung x; > O,x; = gefunden ist l6 . Diese ist optimal, wenn folgendes gilt:

unter der Nebenbedingung

(A6.1.7)
..
(A6.1.7) aufgelöst nach xl, ergibt

(A6.1.8) x; = BIIB*-BIIB2x; .

16
.. ist ein anderer Vektor als xl·
XI
Anhang 267

(A6.1.8) eingesetzt in (A6.1.6) ergibt

(A6.1.9) d;BIIB*+(d; -d;BI IB2 )x; = D*.


*
D ist offenbar optimal, wenn es nicht weiter erhöht werden kann. Dafür müßte ein
Element des Vektors x2• ungleich Null gesetzt werden. Das führt dann aber nicht zu
einer Verbesserung der Lösung, wenn

(A6.1.10) d; < d; BI I B2

gilt, wenn also der Deckungsbeitrag, der mit einer Einheit des aufzunehmenden
Produktes erzielt werden kann, kleiner ist als die Deckungsbeiträge derjenigen Produkte,
die verdrängt werden müssen, um die Kapazitäten (Bestände) freizumachen, die für die
Herstellung des Produkts benötigt werden. B I I B 2 ist das Substitutionsverhältnis der
Produkte. Für die Herstellung des Produktes würden B 2 Einheiten der knappen Faktoren
benötigt, dafür müßten BI Einheiten der bisher zur Fertigung vorgesehenen Produkte
"verdrängt" werden, und diese verdrängten Produkte haben einen Deckungsbeitrag von
d l erwirtschaftet, der nun entgeht.

Da es sich bei (A6.1.10) um Vektoren handelt, ist das Substitutionsverhältnis nicht gleich
dem aus der Mikroökonomie bekannten Substitutionskoeffizienten. Das Substi-
tutionsverhältnis gibt alle Veränderungen (positive wie negative) bei den Engpaßfaktoren
wieder, die erforderlich sind, um das veränderte Produktionsprograrnm durchführen zu
können.
268 Die Produktionsfunktion

Anhang 6.2: Arbeitszeitmessung und Interessenkonflikte

Zu Beginn dieses Jahrhunderts wurde die Arbeitszeitmessung für einzelne Arbeitsgänge


in der industriellen Fertigung von Frederick Winslow Taylor entwickelt (Taylorismus).
Da diese Verfahren zunächst bei den Ford-Werken in Dearborn, Michigan, eingesetzt
wurden, wird sein System der "Wissenschaftlichen Betriebsführung" auch Fordismus
genannt. Die Arbeitnehmer sahen in den Zeitnehmern ,,zeitschinder" und verprügelten
sie, wo immer sie auftauchten, um Arbeitszeiten zu messen. Die Zeitnehmer versuchten,
dem zu entgehen, indem sie ihre Stoppuhren in Buchattrappen versteckten. Die
Interessengegensätze waren heftig und wurden durch Worte wie ,,Arbeitshetze" und
"Ausbeutung" ideologisch angeheizt. Arbeitgeber wie Arbeitnehmer verhielten sich nicht
kooperativ. Gibt es eine Lösung für diesen Interessenkonflikt?
Vertragstheoretisch liegt ein unvollständiger Arbeitsvertrag zwischen Arbeitgeber und
Arbeitnehmer vor. Bei dem Abschluß des Vertrages ist ein Zeitakkord vereinbart
worden, nicht jedoch, wieviel Stück in der Arbeitsstunde hergestellt werden sollen. Die
Lösung, daß das Eigentum an den Produktionsmitteln (hier: an dem Fließband) das Recht
(residual right) hat, die Arbeitsgeschwindigkeit festzulegen, hilft nicht weiter. Selbst
wenn man das Eigentum an den Produktionsmitteln so interpretiert, hilft das dem Arbeit-
geber nicht. Er kann nicht alle Mitarbeiter, die die Arbeitszeitrnessung ablehnen, weil sie
eine Verkürzung der Taktzeiten am Band befürchten, entlassen. Er ist auf die Mitarbeiter
angewiesen wie sie auf ihn.
Nachgeben als zweite Lösung ist auch nicht möglich. Es würde bedeuten, daß die
Arbeitnehmer die Leitung der Unternehmung übernehmen, ohne das unternehmerische
Risiko tragen zu wollen. Der Wettbewerbsdruck ist ja die Ursache dafür, daß die
wissenschaftliche Betriebsführung einschließlich der Zeitnahme eingeführt wird.
Man kann nun versucht sein, die Situation als ein einfaches nicht-kooperatives Spiel zu
formulieren. Es sei angenommen, die Unternehmensleitung habe zwei Entscheidungs-
möglichkeiten: Verkürzung der Taktzeit und Nichtverkürzung. Sie rechnet mit zwei
Reaktionen der Arbeitnehmer: Widerstand bis zum Streik und Akzeptieren der neuen
Taktzeiten. Die Unternehmensleitung bewertet die vier möglichen Ergebnisse, wie in
Tabelle A6.2.1 angegeben.
Das gewünschte Ergebnis ist zweifellos die Durchführung der Verkürzung mit Zustim-
mung der Mitarbeiter. Wird die Verkürzung durchgeführt und es kommt zu einem
längeren Streik, sind die Verluste groß. Sie werden auch höher eingeschätzt als in dem
Fall, daß die Unternehmensleitung nach längerem Konflikt schließlich nachgibt. Mit
einer schnellen Beilegung des Konflikts ist natürlich zu rechnen, wenn die Unterneh-
mung die angekündigte Verkürzung der Taktzeiten zurücknimmt. Dann hat sie aber auch
nichts im Wettbewerb gewonnen.
Für eine risikoscheue Unternehmensleitung wäre daher die Beibehaltung der Taktzeiten
das sicherste Mittel, größere Verluste zu vermeiden. Die Unternehmensleitung könnte
daher auf die Idee kommen, im Wege eines impliziten Vertrages von vornherein eine
Anhang 269

Verkürzung der Taktzeiten nur vorzunehmen, wenn sie mit der Zustimmung der Arbeit-
nehmer sicher rechnen kann. Natürlich kann sie keine Abstimmung über eine solche
Frage herbeiführen. Vertreter der These von der Rationalität des Abschlusses impliziter
Verträge durch die Unternehmensleitung vertrauen offenbar darauf, daß die subjektive
Einschätzung des wahrscheinlichen Verhaltens der Arbeiter durch die Unternehmenslei-
tung zutreffend ist und vom Aufsichtsrat der Unternehmung geteilt wird. Diese Annahme
ist jedoch unzutreffend. Der Abschluß eines impliziten Vertrages scheidet also aus.

~
Ablehnung Zustimmung
Mitarbeiter
Entscheidung der
Unternehmensleitung
Verkürzung -10 + 10
Beibehaltung -5 +0

Tabelle A6.2.1: Ergebnisse der Entscheidungen der Unternehmensleitung

Die Firmenleitung kann daher versuchen, sich ein genaueres Bild von der Interessenlage
der Mitarbeiter zu machen. Sie kommt zu dem Ergebnis, daß es zwei Gruppen von
Mitarbeitern gibt: solche, für die die Entlassung ein geringeres Risiko darstellt, und
solche, für die sie ein größeres Risiko darstellt. Auf die Angabe der entsprechenden
Ergebnismatrizen kann verzichtet werden. Die Entscheidung liegt auf der Hand. Dieje-
nigen Arbeitnehmer, die schnell einen anderen Arbeitgeber finden, sind für Ablehnung,
die anderen sind für Annahme, wenn auch zähneknirschend. Es kommt offenbar
entscheidend auf den Anteil derjenigen an, die auf jeden Fall für Ablehnung der neuen
Taktzeitregelung sind. Man rechnet leicht nach, daß es nicht mehr als 40% sein dürfen.
Wenn die Unternehmensleitung damit rechnet, daß letztlich mehr als 60% zustimmen
werden, wird sie die Taktzeitverkürzung durchführen und überzeugt sein, daß sie damit
die Arbeitsplätze auch im langfristigen Interesse der Arbeitnehmer sicherer gemacht hat.
Bei dieser Lösung ist vorausgesetzt, daß die übrigen Mitarbeiter dann doch nicht
kündigen, weil sie sich überlegen, daß auch bei einem anderen Arbeitgeber die Stück-
zeiten letztlich gesenkt werden müssen, wenn dieser im Wettbewerb bestehen will.
Gleichwohl kann die Unternehmensleitung mit einer solchen Entscheidung nicht zufrie-
den sein. Sollte sie es zum Beispiel wagen, eine Vertretung der Arbeitnehmer zu schaf-
fen, mit der Verkürzungen von Taktzeiten vereinbart werden in der Erwartung, daß sich
dann auch alle Arbeitnehmer an eine solche Vereinbarung halten? Die Zustimmung zu
einer solchen Institution, der bestimmte Mitwirkungsrechte übertragen werden, verändert
die Verfügungsrechte in der Unternehmung. Sie verschiebt gleichzeitig das Problem auf
die Wahlordnung für den ,,Betriebsrat" . Wenn die Wahrscheinlichkeit groß ist, daß er mit
den Vertretern derjenigen Gruppe von Arbeitnehmern besetzt ist, für die die Entlassung
ein geringeres Risiko darstellt, dann ist die Wahrscheinlichkeit einer Zustimung zu
Taktzeitverkürzungen geringer, als wenn der Betriebsrat aus Vertretern der anderen
270 Die Produktionsfunktion

Gruppe besteht. Wenn die Arbeitnehmer versuchen, diese Institution gesetzlich abzu-
sichern und das subjektive Entlassungsrisiko für Betriebsratsmitglieder durch Kündi-
gungsschutz auch objektiv zu verringern, wird die Wahrscheinlichkeit möglicherweise
noch geringer.
Daher stellt die Unternehmensleitung drei Fragen:
1. Warum sträuben sich die Mitarbeiter gegen die Taktzeitverkürzung?
2. Gibt es ein Entlohnungssystem, das diesen Interessengegensatz beseitigt?
3. Gibt es ein Produktionssystem, das diesen Interessengegensatz aufhebt?
Die Untersuchung der ersten Frage führt zu der Erkenntnis, daß die Mitarbeiter eine
Rechtfertigung für ihre Ablehnung der Verkürzung von Taktzeiten haben. Die Taktzeiten
beruhen auf einer fehlerhaften Zeitmessung. Die vorgegebene Taktzeit darf nämlich nicht
nur die Verrichtungszeit umfassen, sondern muß auch angemessene Rüstzeiten und vor
allem sogenannte "Verteilzeiten" und Erholungszeiten umfassen. Diese ergonomisch
durchaus begründeten Zeiten waren bei dem bisherigen Meßverfahren übersehen worden.
Die Einführung eines verbesserten Verfahrens der Zeitmessung entschärft den
Interessenkonflikt.
Der Zeitakkord war als Lohnverfahren gewählt worden, weil der einzelne Mitarbeiter
seine Arbeitsmenge nicht selbständig bestimmen konnte. Sie hing von der Laufzeit und
der Geschwindigkeit des Fließbandes ab. Wenn die Geschwindigkeit des Bandes erhöht
wurde, veränderte sich der Lohn nicht. Die Produktivitätserhöhung kam allein dem
Unternehmer bzw. bei hartem Wettbewerb den Kunden zugute. Eine Beteiligung der
Mitarbeiter an der Produktivitätserhöhung durch Übergang zu Stückakkord verändert die
Interessenlage der Mitarbeiter so, daß sie nunmehr mit den Interessen der Unter-
nehmensleitung gleichgerichtet ist.
Schließlich: Bei der Einstellung der Taktzeiten orientierte sich der Taylorismus an den
Arbeitszeiten des besten Mitarbeiters. Alle anderen Mitarbeiter am Band empfanden
diese Taktzeiten als Hetze. Eine Umstellung der Taktvorgabe auf die Leistung eines
durchschnittlichen Mitarbeiters hat zur Folge, daß 50% der Mitarbeiter weiterhin die
Taktzeit als Hetze empfinden, 50% der Mitarbeiter können jedoch die Taktzeit als
"gemütlich" empfinden. Diese Produktivitätsminderung läßt sich nur vermeiden, wenn
das Produktionssystem ,,fließband" ganz aufgegeben wird und zu Einzelarbeitsplätzen
mit individueller Arbeitszeitvorgabe und Leistungsmessung übergegangen wird.
Historisch ist die Entwicklung so gelaufen: Es wurden Verfahren der Arbeitszeitmessung
entwickelt (Bedaux-System, Refa-System), die auch Verteilzeiten und Erholungszeiten
berücksichtigten. Die Taktzeit wurde auf den Arbeitnehmer mit einer mittleren
Arbeitsgeschwindigkeit ausgerichtet. In Deutschland wurde die Mitbestimmungspflicht
des Betriebsrats bei Änderungen von Zeitvorgaben gesetzlich eingeführt (§ 87 BetrVG).
Das Fließbandverfahren wurde in der Industrie weitgehend durch andere Produktions-
systerne ersetzt. Selbst in der Automobilindustrie ist seine Bedeutung hinter anderen
Verfahren weitgehend zurückgetreten.
Anhang 271

Anhang 6.3: Ableitung der Gewinnfunktion für die Mehrproduktunterneh-


mung mit Kompiementarität I7

Gegeben die Nachfragefunktion

(A6.3.1) PI = a - qXI - bOx2

und die Kostenfunktion

Dann erhält man die Gewinnfunktion

(A6.3.3) GI = (a - M)XI - (b + d + e )xl- (bO - e )XIX2'


Differenzierung ergibt
dG
(A6.3.4) _1 = (a - M)- 2(b + d + e)XI - (bO -e)X2 = 0
dxI

und daraus
* (a-M) (bO-e)
(A6.3.5) xl = 2(b + d + e) 2(b + d + e(2 .
Durch Einsetzen in (A6.3.3) und Umformen erhält man

* _ {(a-M)-(bO -e)x2F
(A6.3.6) GI - ( )
4,b+d +e

17 Für die Analyse des Dyopolfalles (2 Unternehmen mit je 2 Produktsparten) vgl. Labory, S.:
Finn Structure and Market Structure: A Case Study of Honda Motor Corp., Discussion Paper,
Centre for European Policy Studies, Brüssel, o. 1. Labory zeigt, daß flexible Produktionssysteme
(Komplementarität) verteilhaft sind, weil sie zu besserer Zusammenarbeit zwischen den
Produkts parten führen. Eine Organisation, die durch engere Kommunikation auf horizontaler
Ebene, weniger hierarchische Ebenen und bessere vertikale und horizontale Kontrolle als eine
reine Spartenorganisation (M-Fonn) gekennzeichnet ist, nennt sie eine N-Fonn-Organisation.
272 Die Produktionsfunktion

Anhang 6.4: Übungsaufgabe

Sei () = 0, d = 0 .

Aufgabe: Zeigen Sie, daß bei Komplementarität die Mehrproduktuntemehmung


immer der Einproduktunternehmung mit Handel am Markt überlegen
ist.

Lösung: Das ist dann der Fall, wenn stets gilt

(A6.4.1)
{(a - M ) + eX2 P >-'------'--
(a - M )2
4(b+ e) 4b
Das gilt auf jeden Fall dann, wenn
a-M
(A6.4.2) X2 > - - .
2b
Die rechte Seite von (A6.4.2) ist die optimale Menge in der Ein-
produktunternehmung bei linearer Technologie. Aus (6.18) folgt aber,
daß X2 größer ist.
Anhang 273

Anhang 6.5: Das Preistheorem von Tjalling C. Koopmans

Gegeben sei wie in Anhang 6.1 das Problem


(A6.5.1) maxD=dlxl+dzxz

unter den Nebenbedingungen


(A6.5.2) all Xl + a12xZ ~ b l

(A6.5.3) a21 xl + azzxz ~ b z .

Wir suchen nun nach einem Ansatz, der dem Problem (A6.5.1) bis (A6.5.3) äquivalent
ist. Tjalling Koopmans entwickelte dieses Lösungskonzept. Er entwickelte den bekannten
Lagrange-Ansatz weiter. Er erweiterte ihn auf den Fall mehrerer Nebenbedingungen
sowie auf den Fall der Ungleichheit der Nebenbedingungen, wie er hier gegeben ist.
Die Zielfunktion
(A6.5.4) maxD=dlxl +dzxz +AI (b l - allXI-a12 Xz)+Az(b z -azlxl-azzxz)

ist offenbar dann äquivalent der Zielfunktion (A6.5.1), wenn die hinzugefügten Aus-
drücke gleich null sind. Diese Bedingung ist einmal dann erfüllt, wenn die Aj (j = 1,2)
gleich null sind. Zum anderen ist sie erfüllt, wenn die Ausdrücke in den Klammem gleich
null sind. In letzterem Fall sind die entsprechenden A-Werte gleich null.
Z
Was aber heißt nun (A6.5.4) ökonomisch? Die Summe Ldjxj sind der Deckungs-
j=l
beitrag, den die Herstellung der Produkte Xl und X2 und ihr Verkauf am Markt
erwirtschaftet. Von diesem Deckungsbeitrag werden allerdings die ,,Mieten" abgezogen,
die für die Inanspruchnahme der knappen Kapazitäten verlangt werden. Wenn eine Kapa-
zität voll in Anspruch genommen wird, ist sie knapp und kann eine ,,Knappheitsrente"
bzw. eine ,,Miete" verlangen. Wird die Kapazität nicht voll in Anspruch genommen, ist
sie "frei" und kann keine Knappheitsrente verlangen.
In das optimale Produktionsprogramm werden nur Produkte aufgenommen, welche die
Knappheitsrente verwirtschaften können. Ist eine Kapazität durch ein gegebenes Produk-
tionsprogramm voll ausgelastet und soll nun geprüft werden, ob ein neues Produkt
hergestellt werden soll, dann muss dieses neue Produkt offenbar einen Deckungsbeitrag
erwirtschaften, der größer ist als die ,,Knappheitsrente" der knappen Kapazität. Das sind
die Gewinne, die entgehen, wenn das neue Produkt hergestellt wird und dafür ent-
sprechend dem Substitutionsverhältnis Absatzmengen verdrängt werden, die bisher
hergestellt wurden.
Die optimale Lösung wird aus der Differenzierung von (A6.5.4) gefunden:
(A6.5.5) ÖDjöxj i = 1, ... ,n
274 Die Produktionsfunktion

(A6.S.6) ÖD/Öl.. j j = 1,2.

Bei zwei knappen Kapazitäten werden höchstens zwei Produkte hergestellt. Ihre
optimalen Mengen ergeben sich aus der partiellen Differenzierung nach ihnen und Null-
Setzen. Es ergeben sich aber auch die "optimalen Mietpreise" für die knappen
Kapazitäten.
Im Optimum gilt 18
(A6.S.7) d1Xl + d2X2 = I.. Ib1 + I.. 2b2
(A6.S.8) allxl +a21 x l =d 1

(A6.S.9) a12x2 + a22x2 = d2.

Das aber heißt ökonomisch: Der gesamte Deckungsbeitrag wird vollständig durch die
,,Mieten" aufgezehrt, die von den knappen Kapazitäten verrechnet werden. Die Miete,
die ein Produkt für die Inanspruchnahme beider Kapazitäten bezahlt, kann aber nicht
größer sein als der Deckungsbeitrag, den das Produkt erwirtschaftet.

18 Vgl. Beckmann, Martin: Lineare Planungsrechnung. Linear Programming, Ludwigshafen


1959, S. 103ft'.
Literatur

Albach, Horst: Ein Beitrag zur Prognose der Arbeitsproduktivität des deutschen Stein-
kohlebergbaus, in: Albach, Horst: Unternehmen im Wettbewerb, Wiesbaden 1991, S.
339-356.
Albach, Horst: Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien,
in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1992, S. 663-670.
Dorfman, Robert; Samuelson, Paul A.; Solow, Robert M.: Linear Programming and
Economic Analysis, New York-Toronto-London 1958.
Dyckhoff, Harald: Grundzüge der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Berlin-Heidelberg-
New York u. a. 1998.
Fandei, Günter: Produktion I: Produktions- und Kostentheorie, 4. Auflage, Berlin 1994.
Gericke, Helmuth: Theorie der Verbände, Mannheim 1963.
Harkort, Alf-Joachim: Die Schachbrettmontage. Modell einer flexiblen Fließfertigung in
der Automobilproduktion. Eine Anwendung des inversen Innovationsmanagements
auf die Karosseriemontage der BMW AG im Werk München. Dissertation, Berlin
(Humboldt-Universität zu Berlin) 1999.
Hermes, Hans: Einführung in die Theorie der Verbände, Heidelberg 1967.
Krelle, Wilhelm; Künzi, Hans P.: Lineare Programmierung, Zürich 1958.
Künzi, Hans P.; Tzschach, Hans G.; Zehnder, Carl A.: Numerische Methoden der
mathematischen Optimierung mit ALGOL- und FORTRAN-Programmen, Stuttgart
1966.
Labory, Sandrine: Firm Structure and Market Structure: A Case Study of Honda Motor
Corp., Discussion Paper, Centre for European Policy Studies, Brüssel, o. J.
Maleri, Rudolf: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 4. Auflage, Berlin-Heidel-
berg-New York u. a. 1997.
Schwalbach, Joachim: Zur Ökonomie der Mehrbetrieblichkeit, Dissertation, Universität
Bonn, Bonn 1981.
Toyota Motor Corporation: The Toyota Production System, Toyota City 1992.
7. Der Aufwand für die
Untemehmensleitung

7.1 Einleitung
Die einheitliche Leitung der Unternehmung wird von der Geschäftsführung ausgeübt.
Die Geschäftsführung unterschreibt die Visitenkarte der Unternehmung. Der Großvater
von Thomas Mann pflegte die Angabe über die Höhe des Eigenkapitals um den Zusatz
zu ergänzen: " ... welches Gott mir nach seiner Gnade und meinem Fleiße gnädigst
erhalten und mehren möge!" Der Großvater von Thomas Mann war ganz offenbar
Einzelunternehmer.
Die Geschäftsführung der Einzelunternehmung besteht aus einer Person, meist dem
Eigentümer selbst.
Bei Personengesellschaften besteht die Leitung aus den geschäftsführenden Gesell-
schaftern. Soweit Gesellschafter nicht an der Geschäftsführung beteiligt sind, haben sie
doch weitgehende Mitsprache- und Kontrollrechte. Die Haftung für die Schulden der
Unternehmung ist bei ihnen begrenzt.
Bei Kapitalgesellschaften wird die Geschäftsführung von Geschäftsführern (Gesell-
schaft mit beschränkter Haftung, GmbH) bzw. vom Vorstand (Aktiengesellschaft, AG)
ausgeübt. Bei der GmbH überwacht meist ein Beirat die Geschäftsführung. Allerdings
haben auch alle Gesellschafter weitgehende Mitbestimmungs- und Kontrollrechte. Bei
der Aktiengesellschaft ist ein Gremium, das den Vorstand zu kontrollieren hat, der
Aufsichtsrat, gesetzlich vorgeschrieben.
Die deutschen Regelungen der Leitungsstruktur ergeben sich aus der deutschen Rechts-
tradition, die ihrerseits auf dem Römischen Recht beruht. Das Römische Recht hatte die
,juristische Person" erfunden. Die juristische Person beruht auf der Fiktion, daß der
Privatmann zwischen sich und den Geschäftsverkehr eine Person mit eigenem Rechts-
willen und eigener Rechtspersönlichkeit schieben könne, hinter der er anonym bleibt.
Dies kommt in den romanischen Sprachen auch noch deutlich zum Ausdruck, in denen
diese juristischen Personen Societe Anonyme oder Sociedad An6nima heißen. Man nennt
eine Leitungsstruktur, die aus einem Geschäftsführungsgremium, dem Vorstand, und
einem Kontrollgremium, dem Aufsichtsrat, besteht, ein "Two tier-System".
Das angelsächsische Rechtssystem des Common Law kennt die Vorstellung von der
juristischen Person nicht. Daher können die Eigentümer einer Corporation sich nicht
278 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

hinter dem Rechtsmantel einer juristischen Person verstecken. Sie bleiben im


Geschäftsverkehr sichtbar und haftbar, allerdings nach Maßgabe der Statutes and By-
Laws (u1tra-vires-Lehre). Die Leitungsstruktur besteht folglich nur aus einem Gremium,
dem Board ofDirectors. Man nennt ein solches System "One tier-System".
Innerhalb des Boards sind einige Mitglieder für die laufende Geschäftsführung verant-
wortlich (sogenannte inside-directors), während alle, die inside-directors wie die
outside-directors, die Strategie der Unternehmung bestimmen. Insbesondere in denjeni-
gen Unternehmen, in denen der Chairman of the Board und der Chief-Executive Officer
(CEO) personengleich sind, hat der CEO eine sehr starke Stellung in der Leitung der
Unternehmung.
Japan hat vor dem Ersten Weltkrieg stark unter dem Einfluß des deutschen Handelsrechts
gestanden. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden viele Regelungen aus dem amerika-
nischen corporation law übernommen, so auch das One tier-System. Der Board of
Directors besteht heute in den meisten Fällen nur aus inside-directors mit der Folge, daß
der Vorsitzende des Board praktisch allein die Geschäftsführung ausüben kann. Dies ist
um so bemerkenswerter, als der Einfluß der Aktionäre außerordentlich gering ist.
Hauptversammlungen dauern im allgemeinen nicht länger als eine halbe Stunde.
Heute wird diskutiert, ob diese verschiedenen Systeme einer Gestaltung der Leitungs-
struktur effizient in dem Sinne sind, daß sie die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung
auf den Weltmärkten gewährleisten. Man spricht von der Diskussion um die richtige
Unternehmensverfassung (corporate governance). Mit dieser Frage ist eng verbunden
die Frage nach der Anzahl der Mitglieder der Leitungsgremien und ihrer Bezüge.
In dieser Diskussion wurden drei Grundsatzfragen aufgeworfen:
1. Wer ist legitimiert, die einheitliche Leitung in der Unternehmung auszuüben? Das ist
die Eigentumsfrage.
2. Bei welcher Leitungsstruktur wird die einheitliche Leitung am effizientesten ausge-
übt? Das ist die Strukturfrage.
3. Wie können die Mitglieder der Leitungsgremien am besten dazu gebracht werden,
ihre Leitungsaufgaben im Interesse der Eigentümer auszuüben? Das ist die Motiva-
tionsfrage.
Diese Fragen wollen wir in den folgenden Abschnitten behandeln.
Wenn auch nicht auf der Visitenkarte, so werden doch Angaben über die Bezüge von
Vorstand und Aufsichtsrat im Geschäftsbericht gemacht. Auf der Visitenkarte sind diese
Bezüge im Personalaufwand bzw. in den sonstigen Aufwendungen enthalten.
Bei den Bezügen des Vorstands handelt es sich einmal um die Bezüge der aktiven
Mitglieder des Vorstands. Sie erhalten ein festes Gehalt und gewinnabhängige
Tantiemen. Angegeben werden aber auch die Bezüge der aus Altersgründen ausge-
schiedenen Mitglieder des Vorstandes, denen eine Pensionszusage gemacht worden war.
Die Höhe der Bezüge des Vorstands wird im allgemeinen vom Präsidium des Aufsichts-
rats festgelegt. Wir gehen darauf später ein.
Einleitung 279

Bei den Bezügen des Aufsichtsrats handelt es sich um die sogenannten Aufsichtsrats-
tantiemen. Auch sie haben im allgemeinen einen festen und einen variablen Bestandteil.
Im allgemeinen erhält der Vorsitzende des Aufsichtsrats das Doppelte, die stellver-
tretenden Vorsitzenden erhalten das 1,5fache der Bezüge des einfachen Mitglieds. Die
Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats ist im Aktiengesetz geregelt (§ 113 AktG).
Sie kann danach in der Satzung festgesetzt oder von der Hauptversammlung bewilligt
werden. Sie soll in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben der Aufsichts-
ratsmitglieder und zur Lage der Gesellschaft stehen.
Um die Bezüge von Vorstand und Aufsichtsrat hat es in den letzten Jahren eine heftige
Debatte gegeben. Vielfach wurde die Ansicht geäußert, sie seien nicht leistungsbezogen
genug mit der Folge, daß sich die Mitglieder dieser Organe der Unternehmung nicht so
sehr für die Belange der Unternehmung einsetzten, wie es das Interesse der Eigentümer
verlange. Dies ist das sogenannte Shareholder Value-Argument. Außerdem sei die
Versuchung der Vorstandsmitglieder zu groß, Dienste der Unternehmung für private
Zwecke in Anspruch zu nehmen. Die Kontrolle dieses Verhaltens von Vorstandsmit-
gliedern durch den Aufsichtsrat sei unzureichend. Dies ist das sogenannte Agency-Cost-
Argument.
Die Anzahl der Mitglieder des Vorstands ist durch das Gesetz nicht festgelegt. Das
Aktiengesetz bestimmt nur eine Mindestanzahl an Mitgliedern. Nach § 76 AktG kann der
Vorstand aus einer oder mehreren Personen bestehen. Bei Gesellschaften mit einem
Grundkapital von mehr als drei Millionen Euro hat der Vorstand aus mindestens zwei
Personen zu bestehen, es sei denn, die Satzung bestimme, daß er aus einer Person
besteht.
Die Anzahl der Mitglieder des Aufsichtsrats ist im Aktiengesetz geregelt. Bei Unter-
nehmungen, in denen die Mitarbeiter ein Drittel der Aufsichtsratsmitglieder stellen,
besteht der Aufsichtsrat aus drei Mitgliedern. Die Höchstzahl der Mitglieder ist von der
Unternehmensgröße abhängig (§ 95 AktG). Sie beträgt bei einem Grundkapital
bis zu 1,5 Millionen Euro 9 Mitglieder
über 1,5 Millionen Euro 15 Mitglieder
über 10,0 Millionen Euro 21 Mitglieder.
Bei Unternehmungen, bei denen die Mitarbeiter und ihre Vertretungen die Hälfte der
Mitglieder stellen (paritätische Mitbestimmung), beträgt die Gesamtzahl der Mitglieder
nach § 7 Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) bei

bis zu 10.000 Beschäftigten 12 Mitglieder


über 10.000 bis zu 20.000 Beschäftigten 16 Mitglieder
mehr als 20.000 Beschäftigten 20 Mitglieder.
280 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

7.2 Das Eigentum an der Unternehmung

7.2.1 Die Einzeluntemehmung

Wir sind zwar gewohnt, das Eigentum an einer Unternehmung wie das Privateigentum an
einem Wohnhaus als ein ,,Naturrecht", jedenfalls als ein "Grundrecht" zu betrachten,
aber die Betriebswirtschaftslehre hat doch zu erklären, warum das so sein soll. Karl Marx
bestritt im 19. Jahrhundert grundsätzlich das Recht von Privatpersonen auf Eigentum an
den Produktionsmitteln und sah darin den Grund für Ausbeutung und soziales Elend.
Das Bundesverfassungsgericht sah die paritätische Mitbestimmung nicht als eine
Beschränkung des Privateigentums an der Unternehmung an, machte allerdings die
Annahme, daß die Eigentümer immer im Konsens entscheiden.
Wenn eine Einzelperson sich am Wirtschaftsleben beteiligt (z.B. als Steuerberater in
einer Einmann-Praxis), dann kauft sie die erforderlichen Werkstoffe und Betriebsmittel
und setzt ihr eigenes Humankapital im Dienstleistungsprozeß ein. Der Unternehmer hat
das Verfügungsrecht über die eingesetzten Werkstoffe und Betriebsmittel. Nun könnte
dieser Einzelunternehmer die Betriebsmittel (der Steuerberater seine Computer) nicht
kaufen, sondern leasen. In diesem Falle geht das Verfügungsrecht auf ihn über. Man sagt,
der Vermieter verschaffe ihm das "wirtschaftliche Eigentum" an der Sache. Das ist das
Verfügungsrecht im Sinne der property rights- Theorie. Das rechtliche Eigentum bleibt
dagegen beim Vermieter. Am Ende der Leasing-Dauer kann der Unternehmer den
Leasing-Gegenstand zurückgeben oder zu einem im Vertrag festgelegten Preis kaufen.
Der Unternehmer wird sich für den Leasing-Vertrag entscheiden, wenn der Kapitalwert
des Leasing-Vertrages höher ist als der Kapitalwert des Kaufs. Die Methoden, die wir im
fünften Kapitel kennengelernt haben, gelten auch bei dieser Entscheidung. Das
Optionsrecht am Ende der Leasing-Dauer kann freilich günstiger sein als der
Liquidationserlös der Anlage im selben Zeitpunkt. Der Unternehmer nimmt allerdings
eine Beschränkung seines Verfügungsrechts auf die Anlage hin: Während der Leasing-
Dauer kann er über die Maschine nicht frei verfügen. Er ist, wenn er den Vertrag ändern
will, auf Nachverhandlungen angewiesen. Die Sorge vor Nachverhandlungen beim
Vermieter könnte aber das Zustandekommen eines Leasing-Vertrages von vornherein
gefährden. Daher ist der Unternehmer gut beraten, wenn er eine Reputation dafür
aufbaut, daß er nicht nachverhandeltl.
Das Ergebnis dieser Überlegungen ist: Privateigentum gestattet dem Unternehmer die
unbeschränkte Venügungsmacht über die Produktionsmittel (property rights-
Ansatz). Diese Aussage gilt im Vergleich zum langfristigen Vertrag. Natürlich kann der
Staat die Verfügungsmacht durch Gesetze beschränken, z. B. im Interesse des

Vgl. Lyons, Bruce: An Incomplete Contract Theory of Contract Duration and Specific
Investment, vervielfaltigtes Manuskript, Norwich, England, März 1998.
Das Eigentum an der Unternehmung 281

Umweltschutzes. Immer dann, wenn die unbeschränkte Verfügungsmacht über die


Produktionsmittel zu einer effizienteren Verwendung der knappen Mittel einer Gesell-
schaft führt als die durch Vertrag beschränkte Verfügungsmacht, ist das Eigentum an den
Produktionsmitteln wirtschaftlich sinnvoll. Bei großer Unsicherheit über die Zukunft ist
der Vertragspartner an einer längeren Vertragsdauer interessiert, der Unternehmer an
einer kürzeren. Die Einigung auf eine bestimmte Vertragsdauer bei gegebener Miete
(Leasing-Rate) mag daher schwierig sein. Es kann sogar dazu kommen, daß überhaupt
kein Vertrag über die langfristige Nutzung der Maschine abgeschlossen werden kann
(Marktversagen) und die Investition ganz unterbleibt. In diesem Falle ist der Kaufvertrag
mit der Übertragung auch des rechtlichen Eigentums an der Maschine verbunden mit der
Übertragung des Risikos über die Wertentwicklung der Anlage auf den Unternehmer.
Dies liegt offenbar sowohl im Interesse des Unternehmers als auch des Verkäufers. Das
Eigentum an der Anlage ist offenbar effizienter als die Miete, wenn die
Wahrscheinlichkeit, daß überhaupt investiert wird, bei Eigentum an den Produktions-
mitteln größer ist als bei beschränktem Verfügungsrecht.
Nun steht die Einmann-Unternehmung nicht im Zentrum der Betriebswirtschaftslehre,
und viele Autoren halten sie überhaupt nicht für den Gegenstand der Betriebswirt-
schaftslehre. Wir nehmen deshalb nunmehr an, daß eine gegebene Produktionsfunktion
mehr als eine Person für die Ausführung der Funktionen des Faktors Arbeit erfordert.
Wie sollte in diesem Falle die Arbeit organisiert und das Eigentum an den Produk-
tionsmitteln der Unternehmung geregelt werden?

7.2.2 Die Mehrpersonengesellschaft

Aus der Analyse der Produktionsfunktion wissen wir, daß die Produktionsfaktoren
komplementär sind. Nur wenn die entsprechend der Produktionsfunktion erforderliche
Anzahl der Mitarbeiter gemeinsam, als Team, arbeitet, erzielen sie das gewünschte
Ergebnis. Man kann auch sagen, alle Personen, die den Faktor Arbeit bilden, machen
spezifische Investitionen in die gemeinsame Sache. Sie lernen, wie die Produk-
tionsfunktion funktioniert. Da sie aufeinander angewiesen sind, treffen sie gemeinsam die
Entscheidung, daß ihnen die Unternehmung gemeinsam gehören soll. Sie schaffen das,
was man in unserer Rechtsordnung ,,Eigentum zur gesamten Hand" nennt. Sie nennen
sich Genossen oder auch Gewerken und tragen gemeinsam die Verantwortung. So wurde
z. B. in den loachimsthaler Silberbergwerken des Mittelalters gearbeitet. Die Gewerken
gewannen gemeinsam das Erz, bereiteten es auf, verkauften es, und am Ende der Woche
wurde der Erlös auf die Gewerken gleichmäßig verteilt. Das Eigentum an den
Produktionsmitteln (Werkstoffe und Betriebsmittel) ist genossenschaftliches Eigentum.
Alle Entscheidungen, auch die über die Produktionsfunktion, werden gemeinschaftlich
getroffen.
Nun erweitern wir die Betrachtung auf den Fall, daß sehr teure Betriebsmittel in einer
Produktionsfunktion eingesetzt werden müssen (z.B. muß ein Schacht abgeteuft werden,
282 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

um an das Silbererz heranzukommen, und es müssen teure Pumpen angeschafft werden,


die verhindern, daß die Grube "absäuft"). Das erfordert es, daß die Genossen mehr von
dem Erlös des gewonnenen Silbers für die notwendigen Investitionen verwenden als
bisher. Einige der Genossen wollen jedoch ihre Konsumpläne nicht ändern, aus welchen
Gründen auch immer. Sie widersprechen der Investition aber auch nicht, da die
Investition den Gesamtwert der Unternehmung erhöht. Sie sehen zwei Möglichkeiten
einer weiteren Beteiligung an der Unternehmung: sie stimmen einer Verteilung des
Erlöses entsprechend ihrem Anteil an der Gesamtinvestition zu. Das ist eine Verteilung
nach Kapitalanteilen gegenüber der früheren Verteilung nach der Anzahl der Köpfe.
Offen ist nun die Frage, wie künftig Entscheidungen getroffen werden sollen. Da das
unternehmerische Risiko, das investierte Geld zu verlieren, nun ungleichgewichtig
verteilt ist, werden die "Investoren" sicher Wert darauf legen, daß sie auch die künftigen
Investitionsentscheidungen treffen. Die bisherige Einstimmigkeit in der Entscheidung
muß aufgegeben werden. Das kann so weit gehen, daß die Gruppe des Faktors Arbeit, die
stärkere Konsumpräferenzen hat, von derjenigen Gruppe, die Investitionen tätigen und
finanzieren will, einen Arbeitsvertrag angeboten bekommt, der sie von dem unter-
nehmerischen Risiko sich ständig ändernder Erlöse ganz befreit und einen festen Lohn
als Gegenleistung für die geleistete Arbeit vorsieht. Auch bei dieser Regelung muß
entschieden werden, wie denn in Zukunft Entscheidungen über die Produktionsfunktion
getroffen werden sollen, wenn sich an der Limitationalität der Produktionsfunktion nichts
ändert. Wenn nämlich die Mehrheit der Kapitaleigner die Interessen der Minderheit der
Gesellschafter und der im Rahmen eines Arbeitsvertrages beschäftigten Mitarbeiter (und
der vertraglich mitarbeitenden Minderheitsgesellschafter) verletzte, könnten sich diese so
verhalten, daß der Wert des investierten Kapitals sänke (vgl. den Konflikt über die
Zeitmessung im 6. Kapitel). Es liegt daher im beiderseitigen Interesse, eine Form der
Zusammenarbeit zu vereinbaren, die langfristig angelegt ist und von allen Beteiligten als
fair empfunden wird.
Die Übertragung von Verfügungsrechten an die Eigentümer der Produktionsmittel und
hier: an die Mehrheit der Eigentümer ist also nicht Ergebnis unterschiedlicher Verteilung
von Vermögen unter den Mitgliedern des Faktors Arbeit, sondern Ergebnis der
unterschiedlichen Konsumpräferenzen der Menschen. Die ungleiche Verteilung des
Vermögens ist das Ergebnis der unterschiedlichen Investitionsneigung und folglich keine
ineffiziente ökonomische Lösung, wie von einigen Ökonomen behauptet wird2. Sie ist
Voraussetzung dafür, daß auch der Anteil am Gesamterlös, den der arbeitsvertraglich
(und nicht gesellschafisrechtlich) gebundene Mitarbeiter erhält, als Folge von Lern-
effekten (experience effects) oder Größeneffekten (scale effects) oder Umfangseffekten
(scope effects) steigt.
Aus dem bisher Gesagten folgt, daß die Unternehmung allen durch die Produktions-
funktion in den Wertschöpfungsprozeß eingebundenen Mitarbeitern "gehört", aber die
Verteilung der Verfügungsrechte unter den verschiedenen Gruppen von Mitarbeitern

2 Milgrom, Paul; Roberts, John: Economies, Organization and Management, Englewood


Cliffs, N.J. 1992.
Das Eigentum an der Unternehmung 283

nach ihren Konsumpräferenzen und den damit verbundenen Risiken unterschiedlich


vorgenommen wird. Es ist ökonomisch sinnvoll (weil Aufwand senkend), daß die
Beteiligten selbst einen Konsens über die Verteilung der Verfügungsrechte suchen
und finden. Das ist das Prinzip der Privatautonomie.
Wenn die Transaktionskosten, einen Konsens zu finden, mit steigender Anzahl der
Beteiligten ebenfalls steigen, ist es sinnvoll, die Verteilung der Verfügungsrechte zu
standardisieren und den Beteiligten nur noch die Wahl zwischen wenigen Formen der
Verteilung von Cash-Flow-Rechten, also des Rechts auf einen Anteil an den Einnahmen-
überschüssen, zu geben. So war es z. B. in Japan in den ersten Jahren nach der Meiji-
Reform 1869 den Unternehmungen ganz freigestellt, welche Organisation des Ausgleichs
von Interessen sie wählen wollten. Mit dem Commercial Law von 1890 wurden die
Wahlmöglichkeiten auf drei Formen beschränkt. Eine dieser drei Formen, die Aktien-
gesellschaft (Kabushiki Kaisha), wurde vom Gesetzgeber offensichtlich präferiert. Als
Folge dieser gesetzlichen Regelungen und des Wunsches der japanischen Unternehmer,
den Konsens mit der Regierung zu suchen, ist noch heute die Aktiengesellschaft die
dominierende Rechtsform in Japan3 .
Zu fragen ist, ob die unterschiedliche Konsumpräferenz der Menschen als Ausgangs-
punkt für die Erklärung der Verteilung von Verfügungsrechten an der Unternehmung
genommen werden kann. Warum investieren einige Menschen mehr und andere weniger
bei zunächst gleicher Vermögensverteilung? Die Antwort führt uns zurück auf die
unterschiedliche Zeitpräferenz der Menschen, die wir im 6. Kapitel als gegeben
angenommen haben. Die Unsicherheit über die Zukunft hat zur Folge, daß einige
Menschen mit einem längeren, andere mit einem kürzeren Leben rechnen. Die einen
sparen mehr für das Alter als andere, sie schätzen den Konsum in der Zukunft höher ein
als die anderen. Für den zukünftigen Konsum sind heutige Investitionen in Produk-
tionsmittel, die auch in Zukunft noch Einkommen erwirtschaften, also wettbewerbsfähig
sind, notwendig. An diesen Produktionsmitteln arbeiten jedoch dann nicht mehr die
heutigen Mitglieder des Faktors Arbeit, sondern zukünftige, möglicherweise heute noch
nicht geborene Mitglieder. Der Effekt, daß Investitionen Arbeitsplätze für zukünftige
Generationen schaffen, ist daher eine zusätzliche Rechtfertigung dafür, daß das
Verfügungsrecht über die Produktionsmittel bei der Mehrheit derjenigen ,,Mitarbeiter"
liegt, die in die Betriebsmittel investiert haben. Man beachte die Formulierung
,,Mitarbeiter". Wir betrachten noch immer den Fall, daß die ,Jnvestoren" wie auch die
,,Konsumenten" gemeinsam in der Unternehmung arbeiten.
Beide Gruppen arbeiten auch entsprechend der Produktionsfunktion arbeitsteilig. Die
Teilaufgaben werden entsprechend den unterschiedlichen Kenntnissen und Fähigkeiten
im Konsens entsprechend der im vierten Kapitel behandelten Stellenbesetzungsplanung
verteilt. Auch hierarchische Strukturen können durchaus im Konsens aller Beteiligten

3 Takata, Azumi Ann: Why is Kabushiki Kaisha the Organizational Form of Choice?,
Institutionalization of the Modem Corporate Form in Meiji Japan, in: Best Papers Proceedings of
the 10th Annual Meeting of the American Japanese Business Society (AlBS), Washington, D.C.
1997, S. 227-242.
284 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

eingerichtet werden. Sie dienen der Erhöhung der gemeinsamen Wertschöpfung durch
Hilfestellung bei der Ausführung von Tätigkeiten und bei der Vermeidung unbeab-
sichtigter oder beabsichtigter Verschwendung.

7.2.3 Die Kapitalgesellschaft

Wir haben soeben angenommen, daß der Mitarbeiter, der einen Teil seines Einkommens
zu Investitionen in die Produktionsmittel der Unternehmung verwandt hat, damit rechnet,
daß er dann, wenn er aus Altersgründen nicht mehr in der Unternehmung arbeitet, weiter-
hin Einkommen entsprechend seinem Kapitalanteil erhält. Dies ist keineswegs selbstver-
ständlich. Viele Dienstleistungsunternehmungen vereinbaren mit ihren Mitarbeitern, daß
sie ihren Kapitalanteil an die Unternehmung verkaufen, wenn sie aus der Unternehmung
ausscheiden. Diese Kapitalanteile werden dann an ihre Nachfolger verkauft. Diese
Regelung ist allerdings dann unerheblich, wenn der ausgeschiedene Mitarbeiter seinen
Verkaufserlös in anderen Unternehmungen investieren kann, die einen Gewinnanteil auf
diese Investition ausschütten.
Das ist natürlich nur möglich, wenn es Unternehmungen gibt, deren Kapital übertragbar
ist. Wie kann es dazu kommen? Wem gehört die Unternehmung in einem solchen Falle?

7.2.3.1 Delegation von Leitungsbefugnis


Beginnen wir mit dem einfachsten Falle. Der Unternehmer beauftragt seinen Sohn mit
der Leitung der Unternehmung, da er selbst zu alt geworden ist. Er möchte aber weiterhin
einen Anteil an dem Ertrag der Unternehmung erhalten, der ihm ein sorgenfreies Leben
im Alter ermöglicht. Die Produktionsmittel, die er gekauft hat, werden weiterhin genutzt.
Da sie in einer limitationalen Produktionsfunktion eingesetzt sind, ist ihnen ein Anteil an
dem aus dem Kombinationsprozeß sich ergebenden Gesamtertrag zuzurechnen.
Wenn beide Faktoren knapp und die Knappheitspreise berechenbar sind, ergibt sich auch
eine eindeutige Aufteilung des Gesamtertrages. Bei Unsicherheit über die zukünftigen
optimalen Produktionsprogramme sind aber die Knappheitspreise laufenden Veränderun-
gen unterworfen und nicht so leicht bestimmbar, daß Vater und Sohn diese Aufteilungs-
regel anwenden können. Sie müssen sich auf eine von beiden als fair empfundene
Aufteilung des Ertrages einigen.
Die Unternehmung gehört mithin offenbar beiden, dem Vater und dem Sohn. Der Vater
hat seine früheren Ertragsanteile unternehmensspezifisch investiert. Der Sohn bringt sein
unternehmensspezifisches Humankapital in die Unternehmung ein. Nur beide zusammen
können den maximalen Ertrag erwirtschaften.
Nun könnte die Suche nach einer fairen Aufteilungsregel für den Gesamtertrag
erleichtert werden, wenn die beiden Produktionsfaktoren handelbar (fungibel) wären.
Das ist dann der Fall, wenn es einen Markt für Geschäftsführer und einen Markt für
Das Eigentum an der Unternehmung 285

Unternehmenskapital gibt. Dann kann der Preis für die Leitung in Höhe eines
marktüblichen Geschäftsführergehalts und der Preis für die Faktoren Betriebsmittel und
Werkstoffe in Höhe des marktüblichen Zinssatzes auf das in den Produktionsfaktoren
gebundene Kapital angesetzt werden. Es bleibt dann immer noch ein Rest, der ,,fair"
aufgeteilt werden müßte. Da nicht jeder Geschäftsführer gleich fähig und nicht jedes
Kapital in einer Produktionsfunktion mit gleichem Risiko eingesetzt wird, ist auch diese
Regelung der Aufteilung anband von marktüblichen Gehältern und Zinsen nur bedingt
hilfreich. Vater und Sohn erkennen, daß sie nur zusammen den Ertrag erwirtschaften
können, und das setzt auch eine Einigung über seine Aufteilung voraus. Der Anreiz, sich
zu einigen, ist also stark genug.
Bisher wurde angenommen, daß sich Vater und Sohn auf die Produktionsfunktion und
auf die Aufteilung des Ertrages, der mit ihr erwirtschaftet wird, geeinigt haben. Nun sei
zusätzlich unterstellt, der Vater vertraue seinem Sohn wie sich selbst in dem Willen, den
maximalen Ertrag zu erwirtschaften. Er sei aber nicht ganz davon überzeugt, daß der
Sohn die gleichen unternehmerischen Fähigkeiten hat wie er, die jeweils beste Pro-
duktionsfunktion zu wählen. Das Ergebnis dieser Wahl kann er beobachten; aber in dem
Moment, in dem er das Ergebnis beobachtet, ist es schon zu spät. Er muß also das
Verhalten seines Sohnes bei dieser Entscheidung beobachten und mit dem Sohn über die
EntscheidungsgrUnde diskutieren. Folglich wird nicht nur eine Einigung über die
Aufteilung des Ertrages getroffen, sondern auch über die Mitwirkung an unternehmeri-
schen Entscheidungen. Der Sohn mag dies als Mißtrauen empfinden oder es begrüßen,
daß er auf diese Weise ein Recht auf Beratung durch den Vater erhält: Eine Einigung
über diese Mitwirkung wird zustande kommen, da beiden die Firma "gehört".

7.2.3.2 Delegation von Kontrollbefugnis


Wenn der Vater viele Kinder hat, alle seine Ersparnisse aber zum Kauf von Betriebs-
mitteln und Werkstoffen in die Unternehmung reinvestiert hat, kann er seine Kinder nur
dann gleichmäßig als Erben bedenken, wenn alle Kinder Anteile an dem in die
Unternehmung investierten Kapital erhalten. Wenn nun alle seine Kinder als ,,Mit-
eigentümer" auch das Recht auf Mitentscheidung hätten, wäre nicht mehr gesichert, daß
effiziente unternehmerische Entscheidungen etwa über die Wahl der Produktionsfunktion
getroffen werden, insbesondere dann, wenn manche Kinder andere als wirtschaftliche
Berufe gewählt haben. Ihre Verfügungsrechte müssen also im Interesse der Unter-
nehmung beschränkt werden. Unter den Geschwistern gibt es nun wieder die bereits
genannten beiden Gruppen: diejenigen, die eine hohe Konsumpräferenz haben, und
diejenigen, die viel investieren wollen. Die Geschwister mit hoher Konsumpräferenz sind
daran interessiert, ihre Beteiligung an der Unternehmung zu veräußern, um mit dem
Erlös ihre Konsumwünsche zu befriedigen. Diejenigen mit hoher Investitionspräferenz
sind daran interessiert, ihr Geld weiterhin in der Unternehmung arbeiten zu lassen,
solange sie davon überzeugt sind, daß der Bruder gute Entscheidungen über die
Produktionsfunktion trifft und sie einen hohen Anteil an dem Ertrag der Unternehmung
erhalten.
286 Der Aufwand für die Unternehmens leitung

Wenn die Unternehmens leitung dem ersten Interesse entspricht, kommen unter
Umständen fremde Gesellschafter in die Unternehmung. Zu fragen ist, ob dies der
Zustimmung der bisherigen Gesellschafter bedürfen soll oder nicht. Wenn der Verkauf
der Zustimmung aller anderen Geschwister bedarf, ist das Verfügungsrecht der Erben mit
hoher Konsumpräferenz über ihr Erbe beschränkt. Das mindert den Wert ihrer Anteile.
Die Interessen der zweiten Gruppe werden befriedigt, wenn heute langfristige Entschei-
dungen getroffen werden, die auch in Zukunft einen hohen Ertrag erbringen.
Wenn die Unternehmensleitung jedoch eine Entscheidung für ein Produktionssystem
trifft, die sich langfristig als falsch erweist, können die Mitglieder der zweiten Gruppe
nur feststellen, daß der Gewinn sinkt, aber sie können es nicht mehr ändern. Sie haben
daher nur dann einen Anreiz, den geerbten Anteil an der Unternehmung in der Unter-
nehmung zu belassen, wenn sie
- ihr unternehmerisches Risiko beschränken und
- indirekt Einfluß auf ihr unternehmerisches Risiko nehmen
können.
Für die Beschränkung des unternehmerischen Risikos sind unterschiedliche Regelungen
möglich. Wenn das Risiko auf den Verlust des Wertes der Beteiligung beschränkt wird,
der den Buchwert des Kapitals überschreitet, spricht man von Stiller Beteiligung. Eine
Stille Beteiligung hat nach außen die Form von Fremdkapital; im Konkurs gehört der
Buchwert der Stillen Beteiligung zu den Masseforderungen. Im Innenverhältnis nimmt
die Stille Beteiligung an den Verlusten und Gewinnen nach Maßgabe des Kapitalanteils
teil. Wenn der Verlust auf den Gesamtwert der Beteiligung beschränkt wird, spricht man
von beschränkter Haftung. Verluste, die diesen Wert überschreiten, müssen nicht aus
dem Privatvermögen gedeckt werden.
Einen indirekten Einfluß auf die unternehmerischen Entscheidungen können die Mit-
gesellschafter ausüben, wenn sie Vertreter wählen, die über die notwendigen unter-
nehmerischen Erfahrungen verfügen und die Entscheidungen der Unternehmensleitung
kontrollieren. Wenn es, wie hier zunächst vorausgesetzt, unter den Mitgesellschaftern
keine Personen mit einer derartigen Qualifikation gibt, müssen fremde Dritte die
Interessen der Mitgesellschafter bei der Vornahme der unternehmerischen Entschei-
dungen vertreten. Da ohne ihre Mitwirkung keine Entscheidung zustande kommt, gehört
ihnen die Unternehmung folglich auch, und sie müssen für Fehlentscheidungen eigentlich
auch mit haften. Die Beteiligung dieses Mitentscheidungsgremiums, das abgekürzt
,,Board" genannt sei, kann unterschiedlich ausgestaltet sein.
Wenn dem Board auch die Leitung der Unternehmung angehört, spricht man von einem
One tier-System. In diesem Falle sind die Dritten, die sogenannten ,,outside-directors",
an allen wichtigen Entscheidungen der Unternehmung beteiligt. Sie beobachten das
Verhalten der inside-directors, also derjenigen Personen, die das Tagesgeschäft tätigen,
und sie entscheiden mit über die langfristige Unternehmensplanung und sind daher auch
mitverantwortlich für die zukünftigen Gewinne der Unternehmung.
Das Eigentum an der Unternehmung 287

Wenn dem Board die Leitung der Unternehmung nicht angehört, spricht man von einem
Two tier-System. In diesem Falle besteht der Board nur aus outside-directors. Ihm
obliegt die Kontrolle der Unternehmens leitung. Das ist zunächst eine reine Ergeb-
niskontrolle: der Entwurf der "Visitenkarte" wird geprüft und erst dann allen Gesell-
schaftern vorgelegt, wenn er vom (supervisory) Board festgestellt (genehmigt) ist. Die
Mitglieder dieses Gremiums wissen aber auch, daß Ergebniskontrolle angesichts der
langfristigen Auswirkungen von Entscheidungen über Produktions systeme nicht effizient
ist. Wenn sie andererseits vermeiden wollen, unternehmerische Verantwortung
mitzutragen, müssen sie über die Auswahl der Personen in der Unternehmens leitung
entscheiden. Das bereitet in der Regel dann Probleme, wenn sie einen Erben für weniger
geeignet halten als einen fremden Dritten, die Entscheidungen über die Wahl der
Produktionsfunktion zu treffen.
Wir haben bisher die Interessen der Mitgesellschafter betrachtet. Wie sieht es mit den
Interessen der Leitung aus? Auch die Unternehmensleitung ist an einem hohen Gesamt-
ertrag interessiert. Sie wird aber nicht bereit sein, das gesamte unternehmerische Risiko
zu übernehmen, wenn die Mitgesellschafter ihr Risiko beschränken. Eine Einigung wird
also nur zustande kommen, wenn auch das Risiko der Leitung beschränkt werden kann.
Dann aber müssen riskante Investitionen, die zu Verlusten führen können, die höher sind
als der Wert des eingesetzten Kapitals, unterbleiben.
Ein kleiner Fall möge dies illustrieren. Eine Unternehmung stellt unter anderem
Komponenten für den Umweltschutz her. Sie erhält von einem großen Unternehmen, das
ein Stahlwerk an einem kleinen Flüßchen betreibt, den Auftrag, ein Kreislaufsystem für
Industriewasser zu errichten, das die Einleitung von Abwässern in das Flüßchen voll-
ständig vermeidet. Der zuständige Minister des Landes habe die Schließung des
Stahlwerks verfügt für den Fall, daß es nicht gelingt, die Einleitung von Abwasser zu
vermeiden. Das System besteht aus vielen einzelnen Komponenten für die Trennung von
Wasser und Säure, Wasser und Öl, für die Wiedergewinnung von Schwermetallen aus
dem Wasser und für die Aufbereitung des Wassers für den erneuten Einsatz im
Produktionsprozeß. Die Unternehmung habe eine solche Anlage noch nie gebaut. Auch
Konkurrenten haben eine solche Anlage noch nicht gebaut. Jede für das System erfor-
derliche Komponente ist aber von der Unternehmung bei Kunden erfolgreich im Einsatz.
Die Unternehmensleitung trägt im Board vor: Wenn das System funktioniert, sind die
Erträge für die Mitgesellschafter, sind die Arbeitsplätze auf Jahre hinaus gesichert. Wenn
das System nicht funktioniert, verlieren die Mitgesellschafter ihr ganzes in der
Unternehmung gebundenes Kapital, die Banken verlieren die Hälfte ihrer Kredite, und
die Mitarbeiter verlieren ihre Arbeitsplätze.
Darf diese Entscheidung ohne Beteiligung aller Mitgesellschafter getroffen werden? Sind
an dieser Entscheidung auch die Arbeitnehmer und die Banken zu beteiligen? Da Banken
und Arbeitnehmer offenbar das unternehmerische Risiko mittragen, "gehört" ihnen die
Unternehmung ebenso wie den Gesellschaftern. Folglich müssen sie auch mit
entscheiden.
288 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

Bemerkenswerterweise wird vertragstheoretisch wie folgt argumentiert: Da Mitgesell-


schafter nur beschränkt haften, treffen sie risikoreichere Entscheidungen als in dem Falle,
daß sie unbeschränkt haften. Wenn die Entscheidung gut geht, haben sie einen hohen
Ertrag. Wenn die Entscheidung sich als falsch erweist, haften sie nur beschränkt, und
Banken und Arbeitnehmer erleben eine böse Überraschung. Dies ist rational, wenn sie
die nachteiligen Effekte, die diese Entscheidung bei den betroffenen Banken und
Arbeitnehmern auslöst, nicht in den Kalkül einbeziehen und bei ihrer Entscheidung
risikoneutral sind (im Anhang findet sich ein Beispiel für eine solche Rechnung). Wenn
Banken und Arbeitnehmer über die anstehende Entscheidung informiert wären, würden
sie ihre potentiellen Verluste geltend machen und ihre Berücksichtigung sicher auch
durchsetzen können. Unternehmensleitung und Board nutzen bei ihrer Entscheidung für
die risikoreichere Alternative also die Unwissenheit dieser Beteiligten aus (hidden
information mit der Folge adverser Selektion). Diese Argumentation ist natürlich
unsinnig, denn Banken und Arbeitnehmer können sich vor einem solchen Verhalten
schützen. Das ist z. B. dann der Fall, wenn sie Vertreter im Board haben. Wenn Unter-
nehmensleitung und Mitgesellschafter daran nicht interessiert sind, müssen sie grund-
sätzlich auf Entscheidungen, die zu Verlusten auch bei Banken und Arbeitnehmern
führen können, verzichten und dies als eine grundsätzliche Regel den Arbeitnehmern und
den Banken signalisieren. Sie müssen eine Reputation dafür aufbauen, daß keine
Entscheidung getroffen wird, die den Konkurs und den Verlust von Arbeitsplätzen als
Möglichkeit enthält. Eine solche Reputation wird vorvertraglich aufgebaut. Sie ist
Voraussetzung dafür, daß Banken überhaupt bereit sind, mit der Unternehmung in
Kreditverhandlungen einzutreten, und sie ist Voraussetzung dafür, daß Arbeitnehmer
überhaupt bereit sind, mit der Unternehmung Arbeitsverträge zu schließen. Es wäre
daher auch falsch zu behaupten, daß der Aufbau einer solchen Reputation auf impliziten
Verträgen zwischen Unternehmung und Banken einerseits und Arbeitnehmern
andererseits beruhte.
Im vorliegenden Falle wäre die Entscheidung, den Bau der Anlage zu unterlassen, wohl
keine Entscheidung, die den Gesamtwert für die Gesellschaft maximiert. Die Aufrecht-
erhaltung des Stahlwerks und seiner Arbeitsplätze liegt ebenso im Interesse der Gesell-
schaft wie die Reinhaltung des Flüßchens. Im Interesse der Gesamtgesellschaft müßte
also das Risiko eingegangen werden, das System zu entwickeln. Wenn die Unterneh-
mung diese Entscheidung unterläßt, so liegt das daran, daß es sich um eine Entscheidung
handelt, die unter Berücksichtigung von Vermögenseffekten zu treffen ist. Die Unter-
nehmung selbst verfUgt nicht über genügend Eigenkapital, um dieses Risiko zu tragen.
Die Entscheidung, diese Anlage zu bauen, die im Interesse der gesamten Gesellschaft
liegt, hätte dann offenbar der zuständige Minister des Landes zu treffen, der abzuwägen
hätte zwischen der Schließung des Werkes, der weiteren Verschmutzung des Flüßchens
und der Vergabe einer Bürgschaft für den Fall mangelhafter Funktionsfähigkeit der
Anlage.
Nach diesem Exkurs über die Auswirkung der Haftungsbeschränkung auf risikoreiche
Entscheidungen kehren wir zurück zu der Analyse der Interessen der Unternehmens-
leitung. Ihrem Interesse an einer Haftungsbeschränkung wird entsprochen, wenn sie,
Das Eigentum an der Unternehmung 289

soweit selbst beteiligt, auch nur mit ihrer Kapitaleinlage haftet, zum anderen, wenn sie
einen Anteil am Gesamtertrag erhält, der nicht von Ertragsschwankungen berührt wird.
Ihrem Interesse an der Leitung der Unternehmung wird entsprochen, wenn die Verfü-
gungsrechte der outside-directors ihre Leitungsmacht nicht unvertretbar beschränken.
Wenn die Unternehmensleitung die Ansicht vertritt, daß die Unternehmung allen
Produktionsfaktoren "gehört", also auch dem Faktor Arbeit, der Ertrag also fair zwischen
allen Faktoren aufzuteilen sei mit der Folge, daß die Unternehmensleitung freiwillig
übertarifliche Löhne bezahlt, die outside-directors jedoch auf der Zahlung von
Tariflöhnen bestehen, dann beschränken die Board-Mitglieder die Verfügungsrechte der
Unternehmensleitung über den Ertrag4 . In einem One tier-System liegt die Lösung dieses
Konflikts in der Entlassung des Vorstandes und der Bestellung eines neuen Vorstands,
dessen Interessen sich mit denen der Aufsichtsratsmitglieder decken. In einem Two tier-
System ist das nicht ganz so einfach. Entlassung und Neueinstellung würden den Konflikt
offenkundig machen. Das könnte zu Verhaltensänderungen bei den Arbeitnehmern
führen, die den Gesamtwert der Unternehmung mindern und damit auch nachteilig für die
Gesellschafter sind. Aber auch der Versuch, die Verteilung des Gesamtertrages durch
Bindung der Vorstandsgehälter an den ausgeschütteten Gewinn, an die Börsenkurse oder
an den sogenannten shareholder value zu regeln, würde ja von den Arbeitnehmern als
solcher erkannt und abgelehnt werden. Im Two tier-System würden die Arbeitnehmer
darauf bestehen, daß der Aufsichtsrat der Änderung von Vergütungssystemen für
Vorstandsmitglieder zustimmt. Tatsächlich geschieht das auch. Die Arbeitnehmer
machen ihre Zustimmung von der Einführung von Prämiensystemen abhängig, welche
die an die Mitarbeiter zu zahlenden Prämien an die Höhe der Dividende oder an die
Steigerung der Börsenkurse oder an den shareholder value binden.
Die entscheidende Beschränkung der Verfügungsrnacht der Unternehmensleitung durch
den Board liegt in der Auswahl des Produktionssystems oder, nun allgemeiner, der
Unternehmensstrategie. Dies beginnt bei der Festlegung der Wertvorstellungen, von
denen die Tätigkeit im Unternehmen grundsätzlich ausgehen soll, und der Felder, auf
denen die Unternehmung forschen will. Sie endet nicht bei der Entscheidung, in welchen
Ländern der Erde die Unternehmung vertreten sein will. Da die Zukunft unsicher ist,
kann keiner der Beteiligten wissen, ob die Forschungsabteilung der Unternehmung auf
dem gewählten Feld Erfolg haben wird oder nicht, und keiner kann wissen, ob nicht die

4 In einer Befragung von Führungskräften von Unternehmungen in England, Frankreich,


Deutschland, Japan und den USA meinten 97% der Japaner, die Unternehmung werde im Interesse
aller Beschäftigten geführt. In Deutschland meinten 76%, die Unternehmung werde im Interesse
allein der Gesellschafter (Shareholders) geführt. Auf die Frage: welche Entscheidung würde der
Vorstand treffen, wenn die Alternative Aufrechterhaltung der Dividendenzahlungen (und Ent-
lassung von Mitarbeitern) oder Aufrechterhaltung der Beschäftigung (und Kürzung der Dividende)
sei, antworteten 97% der Japaner: "Die Arbeitsplatzsicherheit" und 89% der Amerikaner: ,,Die
Dividendenzahlung". 82% der deutschen Manager sehen die Interessen aller Beteiligten als
wichtig an, und immerhin 59% glauben, daß die Entscheidung im Interesse der Aufrechterhaltung
der Beschäftigung getroffen würde. Vgl. Yoshimori, Masaru: Who's Company is it? The Concept
ofthe Corporation in Japan and the West, in: Long-Range Planning, 28 (1995), S. 33-44.
290 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

Regierungen der Länder, in denen die Unternehmung tätig geworden ist, die
Investitionen durch Regulierungen wertlos machen. Derartige Konflikte sind nicht lösbar.
Sie müssen entschieden werden. Wenn die Unternehmensleitung sich im Board nicht
durchsetzen kann, muß der Vorstand die Konsequenzen ziehen und sein Amt nieder-
legen. Sind einzelne Mitgesellschafter mit der Strategie nicht einverstanden, können sie
ihre Bedenken gegenüber den Mitgliedern des Board oder auch in der Haupt-
versammlung äußern oder ihre Anteile verkaufen. Die eine Möglichkeit nennt Hirschman
"voice", die andere "exit"s. Dabei bedarf es der Vereinbarung von fairen Regeln, welches
Gewicht die voice haben soll. Je wirksamer der exit ist, um so weniger Bedarf besteht an
festen Regeln über das Gewicht der voice. Wenn jedoch der exit mit erheblichen
Vermögensverlusten verbunden ist, wird der Minderheitenschutz stärker ausgeprägt
sein6 .

7.3 Die Leitungsstruktur der U ntemehmung

7.3.1 Die Organe

Wir wenden uns nun der zweiten, oben gestellten Frage zu: Bei welcher Leitungsstruktur
wird die einheitliche Leitung am effizientesten ausgeübt (Strukturfrage)? Um diese Frage
weniger allgemein als bisher zu beantworten, untersuchen wir die Organe der
Unternehmensleitung, also
den Aufsichtsrat,
den Vorstand,
die leitenden Angestellten.

5 Hirschman, Albert 0.: Exit, Voice, and Loyality; Responses to the Decline in Firms, Orga-
nizations, and States, Cambridge, Mass. 1972, S. 1-43. Söllner glaubt, noch einen dritten Weg
unterscheiden zu müssen: ,,Die schmutzigen Hände". Das ist der bewußte Verstoß gegen ver-
meintlich überholte institutionelle Regelungen im vermeintlichen Interesse der Unternehmung. Ein
solches Verhalten kann natürlich heute so wenig hingenommen werden wie zu den Zeiten des
Prinzen von Homburg. Vgl. Söllner, A.: Die schmutzigen Hände. Individuelles Verhalten in
Fällen von institutionellen Misfits, Habilitationsschrift, Humboldt-Universität zu Berlin 1998.
6 So weist Varma darauf hin, daß es bei der Regelung von Leitungsstrukturen in Indien nicht
darum geht, Konflikte zwischen Vorstand und Aufsichtsrat zu regeln, sondern zwischen dominan-
tem (nicht notwendigerweise Mehrheits-) Gesellschafter und Minderheitsgesellschaftern. Vgl.
Varma, Jayanth Rama: Corporate Govemance in India: Disciplining the Dominant Shareholder, in:
Management Review, October-December 1997, S. 5-18.
Die Leitungsstruktur der Unternehmung 291

7.3 .1.1 Der Aufsichtsrat


7.3.1.1.1 Die Kontrollpflichten
Nach dem Aktiengesetz vom 6. September 1965 hat der Aufsichtsrat die Geschäfts-
ruhrung durch den Vorstand zu überwachen. Diese Pflicht ist im allgemeinen in den
Satzungen sowie in den Geschäftsordnungen rur Vorstand und Aufsichtsrat näher prä-
zisiert und umfaßt:

1. Personalpolitik
- Der Aufsichtsrat bestellt den Vorstand (§ 84 Aktiengesetz).
- Der Aufsichtsrat genehmigt die Ernennung von Generalbevollmächtigten und
Prokuristen.
- Der Aufsichtsrat beschließt die Bezüge des Vorstands.
- Der Aufsichtsrat genehmigt die Bestellung von Vorstandsmitgliedern der Tochter-
gesellschaften.
2. Investitionspolitik
- Der Aufsichtsrat genehmigt den Investitionsplan.
- Der Aufsichtsrat genehmigt den Kauf sowie die Belastung von Grundstücken.
- Der Aufsichtsrat genehmigt den Bau und Erwerb von Gebäuden.
- Der Aufsichtsrat genehmigt den Erwerb von Beteiligungen im In- und Ausland.
3. Finanzpolitik
- Der Aufsichtsrat genehmigt die Aufuahme von Hypothekendarlehen.
- Der Aufsichtsrat genehmigt den Finanzplan fiir das kommende Jahr.
4. Unternehmenspolitik
- Der Aufsichtsrat genehmigt den Jahresplan fiir das kommende Jahr.
- Der Aufsichtsrat kontrolliert die laufende Geschäftsruhrung durch den Vorstand.
- Der Aufsichtsrat informiert sich über alle wesentlichen Geschäftsvorfälle von
grundsätzlicher Bedeutung.
5. Rechnungslegung
- Der Aufsichtsrat prüft den Jahresabschluß und den Geschäftsbericht einschließlich
des Lageberichts (§ 171 AktG).
- Der Aufsichtsrat prüft den Abhängigkeitsbericht (§ 314 AktG).
292 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

Der Aufsichtsrat hat zur Erfüllung dieser Pflichten im allgemeinen die folgenden
Möglichkeiten:
1. die Auswahl der Vorstandsmitglieder,
2. die Auswahl der Prokuristen,
3. den Erlaß der Geschäftsordnung für den Vorstand (§ 77 AktG),
4. die Informationsrechte des § 90 AktG,
5. die Bildung von Ausschüssen nach § 107 Abs. 3 AktG,
6. die Einsicht in den Prüfungsbericht des Wirtschaftsprüfers (§ 171 AktG),
7. die Einladung des Wirtschaftsprüfers zur Aufsichtsratssitzung (§ 171 AktG).
Die Erfüllung dieser Kontrollpflichten setzt voraus, daß der Vorstand den Aufsichtsrat
umfassend informiert. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmens-
bereich vom 27. April 1998 hat diese Pflichten präzisiert.
Der Vorstand hat dem Aufsichtsrat gemäß § 90 AktG über die beabsichtigte
Geschäftspolitik zu berichten. Diese Berichtspflicht umfaßt die kurzfristige Unterneh-
mensplanung, die mittelfristige Unternehmensplanung und die langfristige Unterneh-
mensplanung. In der Begründung des Gesetzes spricht die Bundesregierung von der
notwendigen ex ante-Kontrolle. Die Unternehmensplanung umfaßt die Finanzplanung,
die Investitionsplanung und die Personalplanung. Der Aufsichtsrat kann die Vorlage
weiterer Teilpläne verlangen.
Der Vorstand hat ein Risikomanagement mit einem Frühwarnsystem einzurichten.
Die Maßnahmen interner Überwachung sollen so eingerichtet sein, daß den Fortbestand
der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig, also zu einem Zeitpunkt erkannt
werden, in dem noch geeignete Maßnahmen zur Sicherung des Fortbestandes der
Gesellschaft ergriffen werden können. Der Wirtschaftsprüfer hat das interne Über-
wachungssystem und das System des Risikomanagements zu prüfen und darüber dem
Aufsichtsrat zu berichten. Er hat auf Risiken, die den Fortbestand der Unternehmung
gefährden, einzugehen.

7.3 .1.1.2 Die Ausübung der Kontrolle


Die Kontrolle des Vorstands durch den Aufsichtsrat findet im allgemeinen in den
Aufsichtsratssitzungen statt. Sie werden mindestens viermal im Jahr abgehalten.
Die Frühjahrssitzung ist der Diskussion des Jahresabschlusses gewidmet. Im
allgemeinen nimmt der Aufsichtsrat keine Änderungen am Geschäftsbericht oder an
dem Vorschlag des Vorstands zum Bericht an den Aufsichtsrat vor. Der Vorstand leitet
dem Aufsichtsratsvorsitzenden den Entwurf des Berichts des Aufsichtsrats zu. Der
Aufsichtsratsvorsitzende nimmt allfällige Änderungen vor, der Aufsichtsrat insgesamt
genehmigt dann diesen Bericht.
In der Sommersitzung wird die strategische Planung besprochen. Es werden die
erkennbaren Abweichungen vom Jahresplan diskutiert und Maßnahmen besprochen, die
der Vorstand ergreifen will, um den geplanten Jahresüberschuß dennoch zu erreichen.
Die Leitungsstruktur der Unternehmung 293

Die Herbstsitzung ist der Diskussion des Plans für das kommende Jahr gewidmet. Der
Vorstand legt dem Aufsichtsrat den Investitionsplan, den Finanzplan, die Plan-Gewinn-
und Verlustrechnung und die Planbilanz für das kommende Jahr vor. Die Investitions-
planung enthält alle Projekte oberhalb einer gewissen, vom Aufsichtsrat festgelegten
Größe der Investitionsausgaben. In gut geführten Unternehmen werden die erwarteten
Cash Flows über die gesamte Nutzungsdauer des Projekts angegeben. Es werden die
Amortisationsdauer, der Netto-Kapitalwert und bei Projektfinanzierungen auch die
Coverage Ratio angegeben. Der Investitionsplan enthält auch Angaben über die vorge-
sehene Finanzierung einschließlich der Angaben über die Ausschöpfung von Kreditlinien
bei den Banken, mit denen das Unternehmen arbeitet.
In der Wintersitzung werden neben dem in jeder Sitzung gegebenen Bericht über die
Geschäftslage im allgemeinen Spezialfragen (special issues) der Untemehmensentwick-
lung diskutiert, z. B. die Wettbewerbs situation und eine Konkurrentenanalyse in ausge-
wählten Geschäftsbereichen, die Wirtschaftsentwicklung in bestimmten für das Unter-
nehmen wichtigen Regionen der Welt, Reorganisations- und Restrukturierungsmaß-
nahmen etc.
Das Gesetz sagt (§ 171 AktG) , daß der Vorstand dem Aufsichtsrat den Bericht des
Wirtschaftsprüfers über seine Prüfung vorzulegen hat. Die Erfahrung zeigt, daß dies in
der Vergangenheit sehr unterschiedlich gehandhabt worden ist. Nach dem Gesetz zur
Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich vom 27. April 19987 ist der
Prüfungsbericht jedem Mitglied des Aufsichtsrats auszuhändigen, es sei denn, der
Aufsichtsrat habe beschlossen, daß der Prüfungsbericht nur den Mitgliedern des
Bilanzausschusses auszuhändigen ist. Wie bisher hat aber jedes Mitglied des Aufsichtrats
das Recht, den Prüfungsbericht einzusehen.
An der Sitzung, in der der Jahresabschluß festgestellt wird, hat der Wirtschaftsprüfer
teilzunehmen. Er hat eine Redepflicht gegenüber dem Aufsichtsrat.
Im Falle des Devisenbetruges bei der Volkswagen Aktiengesellschaft hatte der zustän-
dige Wirtschaftsprüfer die Geschäfte, die mit der ungarischen Nationalbank getätigt
worden waren, geprüft und Übereinstimmung der Belege mit den Büchern und der
Bücher mit den gesetzlichen Vorschriften bestätigt. In seinem umfangreichen Prüfungs-
bericht hatte er den Satz eingeflochten: ,,An der Bonität der ungarischen Nationalbank
wird wohl kein Zweifel bestehen". Keinem Mitglied des Aufsichtsrats war dieser Satz
aufgefallen. Die spätere Nachforschung ergab, daß die Unterschriften auf den Formu-
laren nicht mit den Unterschriften auf der Liste der unterschriftsberechtigten
Personen der ungarischen Nationalbank übereinstimmten. Für die Fälschungen waren
bei Kaufaufträgen Formulare benutzt worden, die von der ungarischen Nationalbank für
Verkaufsgeschäfte benutzt wurden. Bis zu diesem Zeitpunkt gehörte es in deutschen
Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nicht zu den Pflichten ordnungsmäßiger Prüfung, die
Richtigkeit der Unterschriften auf Bankformularen und die Übereinstimmung der
benutzten Formulare mit den von der Bank autorisierten Formularen zu überprüfen.

7 Bundesgesetzblatt I, S. 786, 792.


294 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

Als Folge des Devisenskandals bei Volkswagen wurden derartige Prüfungen in die
Prüfungsrichtlinien der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft aufgenommen.
In einem Unternehmen war es seit vielen Jahren üblich, daß der Wirtschaftsprüfer an
allen Aufsichtsratssitzungen teilnahm. Als der Prüfungsleiter aus Altersgründen das
Mandat an einen jüngeren Kollegen abgab, nahm dieser an der Aufsichtsratssitzung teil.
Dabei stellte sich heraus, daß er einen ,,Management-Letter" an den Vorstand geschickt
hatte, der Vorschläge zur Verbesserung des Controlling-Systems machte. Dieser
Management-Letter war dem Aufsichtsrat nicht zugegangen. Der Aufsichtsrat verpflich-
tete den Vorstand, künftig alle Management-Letters des Wirtschaftsprüfers mit seiner
Stellungnahme dem Aufsichtsrat unverzüglich zur Kenntnis zu bringen.
Die Kontrollmöglichkeiten des Aufsichtsrats beschränken sich im allgemeinen auf zwei
Punkte:
1. die Auswahl der Vorstandsmitglieder,
2. kritische Fragen zur Strategischen Planung.
Die Auswahl der Vorstandsmitglieder ist von zentraler Bedeutung. Dafür ist jedoch
eine genaue Kenntnis der Führungsmannschaft des Unternehmens erforderlich. In jedem
größeren Unternehmen existieren Listen von leitenden Angestellten, die als potentielle
Vorstandsmitglieder gelten. Diese sind jedoch verständlicherweise "Staatsgeheimnisse".
Sie werden dem Aufsichtsrat nicht vorgelegt. Die Aufsichtsratsmitglieder erhalten auch
keine Einladungen zu Führungstreffen des Unternehmens. Nur wenige Unternehmen
lassen diejenigen leitenden Angestellten, die die verschiedenen Berichte des Vorstands
an den Aufsichtsrat erstellt haben, in der Aufsichtsratssitzung vortragen. Die Personal-
kenntnis des Aufsichtsrats ist daher außerordentlich begrenzt. Die Regel ist es, daß der
Vorstand einen Vorschlag für die Wahl eines Vorstandsmitglieds unterbreitet und die
Aufsichtsratsmitglieder ihre Zustimmung geben.
Es ist nicht unumstritten, ob die Diskussion der Strategischen Planung zu den Aufgaben
eines Aufsichtsrats gehört oder nichts. Je mehr sich aber die Erkenntnis durchsetzt, daß
Ergebniskontrolle durch den Aufsichtsrat letztlich nur feststellen kann, daß das Kind in
den Brunnen gefallen ist oder sich gut entwickelt hat, desto weniger Zeit wird der
Aufsichtsrat mit der Bewältigung der Vergangenheit (ex post-Kontrolle) verbringen
wollen.
Ex ante-Kontrolle aber kann, wenn es nicht zu einer Vermengung von Entscheidungs-
befugnis und Kontrollrechten wie im One tier-System kommen soll, nur sinnvoll
ausgeübt werden, wenn der Vorstand über die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten
berichtet, über Innovationsvorhaben spricht und die Strategischen Pläne in der
Aufsichtsratssitzung vorträgt. Wenn nämlich die Forschungs- und Entwicklungsarbeiten
an einem neuen Produkt oder an einem neuen Verfahren abgeschlossen sind, sind 90%
der Gesamtkosten, die ein Produkt während seines gesamten Lebenszyklus verursacht,

8 Vgl. hierzu Albach, Horst: Strategische Unternehmensplanung und Aufsichtsrat, in:


Zeitschrift für Untemehmens- und Gesellschaftsrecht, 26 (1997), S. 32-40.
Die Leitungsstruktur der Unternehmung 295

bereits unveränderbar festgelegt, obwohl zu diesem Zeitpunkt erst 10% dieser gesamten
Kosten bereits entstanden sind. Die Kontrolle des Ergebnisses muß daher bei Forschung
und Entwicklung im Rahmen der Strategischen Planung ansetzen. Bei der Diskussion der
Strategischen Planung im Aufsichtsrat können die Mitglieder aber nur eine beratende und
beobachtende Rolle spielen. Sie können beobachten, mit welchen Argumenten, mit
welcher Sachkenntnis und mit welchem methodischen Ansatz der Vorstand Strategische
Planungen entwickelt und mit welchem Commitment er die Strategische Planung in
Führungsentscheidungen umsetzt.
Die Abschätzung der strategischen Risiken, die mit der Strategischen Planung verbunden
sind, ist schwer. Der Vorstand des Unternehmens hat stets einen Informationsvorsprung
vor den Mitgliedern des Aufsichtsrats. Dieser Informationsvorsprung wird aber vom
Vorstand im allgemeinen nicht opportunistisch ausgenutzt. Der Aufsichtsrat läßt sich im
allgemeinen auch über den "worst case" berichten. Wenn das Unternehmen auch im
worst case nicht gefährdet erscheint, wird die Entscheidung einstimmig getroffen. Wenn
es dann doch noch schlechter kommt, als im worst case angenommen, sitzen alle im
selben Boot. Der Vorstand hat nicht falsch gehandelt, und der Aufsichtsrat hat nicht
schlecht kontrolliert. Aber beide haben sich geirrt. Auf der Hauptversammlung kritisieren
dann die Aktionäre den Dividendenausfall. Sie können nur ex post kontrollieren. Eine
Diskussion über die Strategische Planung, also eine ex ante-Kontrolle, durch die
Aktionäre verbietet sich von selbst. Eine ex post-Kontrolle aber ist, wie gesagt, wenig
sinnvoll. Darin liegt das Problem der Hauptversammlungen. Voice auf Haupt-
versammlungen ist sinnlos geworden, es sei denn, der Aktionär wolle die Persönlichkeit
des Vorstandsvorsitzenden oder des Aufsichtsratsvorsitzenden besser kennen lernen oder
die Geschwindigkeit, mit der die Mitarbeiter der Bilanzabteilung im Hintergrund die
Antworten vorbereiten, überprüfen. Darin liegt wohl auch der tiefere Grund dafür, daß
auf Hauptversammlungen immer mehr frustrierte Krakeeier auftreten. Dem Aktionär
bleibt der Austritt oder der Versuch, Vorstand und Aufsichtsrat stärker zu motivieren,
Entscheidungen im Interesse der Aktionäre zu treffen. Darauf gehen wir im folgenden
Abschnitt ein.
Jedes Mitglied des Aufsichtsrats ist sich bei der Ausübung seiner Kontrollpflicht bewußt,
daß im Verhältnis zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowohl asymmetrische Infor-
mation besteht als auch hidden action möglich ist. Aber es weiß auch, daß trotzdem nicht
befürchtet werden muß, die Mitglieder des Vorstands handelten opportunistisch in dem
Sinne, daß sie die Situation bewußt zum eigenen Vorteil ausnutzten. Asymmetrische
Information wird durch das Vertrauen in den Vorstand ausgefüllt. Dieses Vertrauen ist
berechtigt, wenn und weil der Aufsichtsrat die Vorstandsmitglieder bestellt hat und sich
einer Verfehlung seiner Pflichten schuldig gemacht hätte, wenn er bei dieser Auswahl
seiner Sorgfaltspflicht nicht genügt und nicht vertrauenswürdige Personen ausgewählt
hätte. Das Auswahlverfahren selbst ist verbesserungsfähig.
Der Aufsichtsrat kann auch nicht jede Handlung des Vorstands kontrollieren. Aber die
Handlungen erfolgen im allgemeinen im Rahmen von Entscheidungen, insbesondere bei
Geschäften, die, wie das Gesetz sagt, "für die Rentabilität oder Liquidität der
296 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

Gesellschaft von erheblicher Bedeutung sein können" (§ 90 AktG), die vom Vorstand
getroffen und vom Aufsichtsrat genehmigt worden sind. Dabei wird im allgemeinen
Einstimmigkeit gewahrt.

7.3.1.2 Der Vorstand


Der Vorstand hat "unter eigener Verantwortung die Gesellschaft zu leiten" (§ 76 AktG).
In früheren Fassungen des Aktiengesetzes hieß es ,,zum Wohle des Unternehmens und
seiner Belegschaft". Der Wegfall des Hinweises auf die Belegschaft stellte nach
allgemeiner Auffassung keine einseitige Ausrichtung der Vorstandstätigkeit auf die
Erfüllung der Aktionärsinteressen dar. Man hielt es vielmehr für selbstverständlich, daß
das "Wohl des Unternehmens" sowohl die Aktionäre als auch die Belegschaft umfaßt.
Viele Großunternehmen sind in ihrem Selbstverständnis weiter gegangen. Sie halten es
für die Aufgabe des Vorstands, die Interessen aller ,,stakeholder", also der Aktionäre,
der Fremdkapitalgeber, der Mitarbeiter, der Lieferanten, der Kunden und sogar der
Nachbarn ihrer Werke und Verwaltungen zum Ausgleich zu bringen.
Im Geschäftsbericht 1997 der Bayer AG heißt es: "Shareholder Value, Wertsteigerung
und Mitarbeiterinteressen sind bei Bayer im Gleichklang". Diese in Deutschland geltende
Rechtsposition wird in den angelsächsischen Ländern abgelehnt. Dies folgt nicht nur aus
der grundsätzlich anderen Rechtstradition, sondern wird auch mit dem Argument be-
gründet, eine Kontrolle des Vorstands sei ohne klare Zieldefinition unmöglich. So heißt
es bei Cadbury, der den Vorsitz in der englischen Regierungskommission zur Unter-
suchung der Leitungsstruktur britischer Unternehmen innehatte: "The acceptance by
boards of objectives beyond that of serving their shareholders would leave them with no
firm and unequivocal basis for taking decisions"9. Die nach deutscher Auffassung
zwingende Berücksichtigung aller Interessen durch den Vorstand lehnt Cadbury
kategorisch ab.
Der Vorstand einer deutschen Aktiengesellschaft ist zwei Prinzipalen im Aufsichtsrat
verantwortlich: den Aktionärsvertretern und den Arbeitnehmervertretern. Das Bundes-
verfassungsgericht hat die Ansicht geäußert lO, daß ein solches ,,zwei Prinzipale-Ein
Agent"-Modell nicht zur Funktionsunfahigkeit des Unternehmens führt: ,,Die Prognose
des Gesetzgebers ist vertretbar, da das Mitbestimmungsgesetz in seinen Regelungen nicht
zur Funktionsunfahigkeit der verfaßten Unternehmen führt. Es kann nicht davon
ausgegangen werden, daß das Mitbestimmungsgesetz den Vermögenswert der Anteils-
rechte, die Renditeaussichten der Anteilseigner oder die Kapitallenkungsfunktion der
Anteilsrechte in nennenswertem Umfange beschränke".

9 Cadbury, A.: Board Focus - The Govemance Debate. A Current View of International
Corporate Governance and the Responsibilities of Directors and Board, in: Egon Zehnder
International, April 1997. Vgl. auch: Report of the UK Committee on Corporate Governance,
(Cadbury-Report), London 1992.
10 Bundesverfassungsgericht, Urteil vom 1. März 1979, 1 BvR 532, 1 BvR 533n7, 1 BvR
419nS, 1 BvL 21nS, BVertGE 50, 290 (291).
Die Leitungsstruktur der Unternehmung 297

Schmid und Seger haben auf der Basis von Beobachtungen aus den Jahren 1976, 1987
und 1991 nachgewiesen ll , daß die Erwartung des Bundesverfassungsgerichts, die Mit-
bestimmung in den Unternehmen verringere den VerIDÖgenswert der Anteilsrechte
nicht, unzutreffend ist. Sie haben gezeigt, daß der Marktwert der paritätisch mitbestimm-
ten Unternehmen um 21 bis 24% stärker gestiegen wäre, wenn ihr Aufsichtsrat nur
drittelparitätisch besetzt gewesen wäre.
Frick et a1. haben die Haltbarkeit dieses Nachweises bestritten12. Ich habe die Ergebnisse
von Schmidt und Seger anband der Jahresabschlüsse aller Industrieaktiengesellschaften
in der Bonner Datenbank überprüft 13 und insbesondere Größeneffekte und
Brancheneffekte ausgeschlossen. Für die Zeit von 1973 bis 1996 bestätigen diese Unter-
suchungen die Ergebnisse von Schmid und Seger.
Nach der hier vertretenen Ansicht hat der Vorstand die Aufgabe, eine faire Verteilung
der Wertschöpfung, die Kapitalgeber und Arbeitnehmer gemeinsam schaffen, vorzu-
nehmen. Es ist durchaus denkbar, daß das, was als "faire Verteilung" verstanden wird, in
mitbestimmten Unternehmen anders aussieht als in Unternehmen mit Drittelparität. Die
Begründung ergibt sich aus der folgenden Überlegung:
Dem Vorstand wird vom Gesetzgeber nicht die Aufgabe übertragen, Entscheidungen
allein im Interesse der Kapitaleigner zu treffen. Das Bundesverfassungsgericht hat in
seinem bereits zitierten Mitbestimmungsurteil ausgeführt: ,,Die eigenverantwortliche
Nutzung des von den Anteilseignern zur Verfügung gestellten Kapitals ist dem Vertre-
tungs- und Leitungsorgan übertragen, dem dabei die Wahrung von Interessen aufgegeben
ist, die nicht notwendig diejenigen der Anteilseigner sein müssen". Der Vorstand hat das
Unternehmen also zum Wohle des Unternehmens und nicht ausschließlich zum Wohle
der Eigenkapitalgeber zu führen.
Die zweite Überlegung unterstellt das Interesse der Mitglieder des Vorstands an ihrer
Wiederwahl. Der Vorstand wird mit zwei Dritteln der Stimmen des Aufsichtsrats
gewählt. In einem 20-köpfigen Aufsichtsrat müssen also mindestens vier Arbeit-
nehmervertreter für jedes Vorstandsmitglied stimmen. Ein Vorstandsmitglied, das,
zumeist ja aus dem Unternehmen selbst stammend, zum Mitglied des Vorstands gewählt
werden will, wird also schon in den Jahren vor der Wahl gut daran tun, die Interessen der
Arbeitnehmer bei seinen Entscheidungen zu berücksichtigen. Das gilt erst recht, wenn
die Wiederwahl ansteht (fleet-in-being-Argument).

11 Schmid, F. A.; Seger, F.: Arbeitnehmermitbestimmung, Allokation von Entscheidungsrech-


ten und Shareholder Value, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 68 (1998), S. 453-473.
12 Frick, B.; Speckbacher, G.; Wentges, P.: Arbeitnehmermitbestimmung und modeme Theorie
der Unternehmung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 69 (1999), S. 745-763.
13 V gl. zur Bonner Datenbank: Albach, Horst; Brandt, Thomas; Konitz, Achim; Schmidt,
Andreas; Willud, Erlc: Dokumentation der Bonner Stichprobe - Zur Datenbank der Jahresab-
schlüsse deutscher Aktiengesellschaften, 1960-1993, Wissenschaftszentrum Berlin, Discussion-
Paper FS IV 94-4, Berlin 1994.
298 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

Der Vorstand wird nur solche Vorlagen dem Aufsichtsrat zur Entscheidung vorlegen, bei
denen er mit Einstimmigkeit im Aufsichtsrat rechnen kann. Wie er diese Einstimmigkeit
herstellt, ist die eine Frage. Die zweite nicht minder wichtige Frage ist, welche Vorlagen
der Vorstand überhaupt nicht macht und welche er später macht als ohne Mitbe-
stimmung.
Folglich hat der Vorstand sowohl die Interessen der Aktionäre als auch der Arbeitnehmer
zu vertreten. Deren Interessen sind kurzfristig sicher entgegengesetzt. Ob das langfristige
Arbeitnehmerinteresse von den Gewerkschaftsvertretern im Aufsichtsrat vertreten wird,
mag zweifelhaft erscheinen. Das Bundesverfassungsgericht wollte es darauf nicht
ankommen lassen und hat die Kapitaleigner als die Wahrer der langfristigen Interessen
zukünftiger Arbeitnehmer gesehen.
Der Vorstand muß also zwischen den kurzfristigen Arbeitnehmerinteressen und den
längerfristigen Kapitaleignerinteressen einen Ausgleich finden 14 . Wenn nun aber auch
die Kapitaleignerinteressen kurzfristig orientiert sind, werden die Interessenkonflikte, die
sich zwischen Arbeitnehmervertretern und Arbeitgebervertretern ergeben, schärfer.
Solange eine marktübliche Dividende erwirtschaftet wurde, haben die Aktionäre in der
Vergangenheit stillgehalten, und der Vorstand war in der Lage, die Arbeitnehmer-
interessen unter der Nebenbedingung der Erwirtschaftung einer angemessenen Dividende
zu berücksichtigen. Nun aber sind die Aktionäre aggressiver geworden. Unter dem
Stichwort ,,Maximierung des shareholder value" wollen sie die Vorstände zwingen, ihre
Interessen stärker zu berücksichtigen, und zwar in der Weise, daß der shareholder value
unter der Nebenbedingung der Einhaltung der mit den Arbeitnehmern abgeschlossenen
Verträge maximiert wird. Dabei wird von Aktionärsvertretern übersehen, daß es sich um
unvollständige Verträge handelt.
An der strategischen Planung des Vorstands und ihrer Beratung im Aufsichtsrat
entscheidet sich letztlich, ob die Mitbestimmung sich als ein die Effizienz langfristiger
strategischer Führung hemmender Faktor erweist oder nicht. Für die Arbeitnehmer ist die
strategische Planung interessant und wichtig, weil sie Auskunft über die Höhe ihres
Arbeitsplatzrisikos gibt. Für die Arbeitgeber ist die strategische Planung natürlich
unverzichtbar, wenn sie ihre Vermögensinteressen langfristig wahren wollen. Beide
Interessen sind nicht deckungsgleich. Die strategische Planung enthält also beträchtlichen
Zündstoff für beide Seiten.
Bisher versuchen Vorstand und Aufsichtsratsvorsitzender, die strategische Planung so-
lange wie möglich in kleinstem Kreise zu halten. Was dem Aufsichtsrat insgesamt unter
dem Stichwort "strategische Planung" vorgetragen wird, hat bestenfalls den Charakter

14 In der Praxis amerikanischer Unternehmen ist das nicht anders. Die inside-directors müssen
die outside-directors und der ganze Board muß die Aktionäre davon überzeugen, daß die Wahrung
kurzfristiger Arbeitnehmerinteressen im wohlverstandenen Aktionärsinteresse liegt. Da nicht alle
Arbeitnehmerinteressen im vorhinein bekannt sind und im Arbeitsvertrag berücksichtigt werden
können (unvollständiger Vertrag), bleibt den inside-directors auch gar kein anderer Weg, als einen
solchen Interessenausgleich zu verhandeln.
Die Leitungsstruktur der Unternehmung 299

von Extrapolationen der vergangenen Entwicklung für die nächsten fünf Jahre in der
Zukunft und schlechtestenfalls die Form von ,,Hockey-Schläger-Prognosen"15.
Im Ergebnis ist festzustellen, daß die Erörterung einer richtigen strategischen Planung
bisher nicht zu den Gegenständen der Beratung in mitbestimmten Aufsichtsräten gehört.
Ob sich dies nun mit dem neuen Gesetz über Transparenz und Kontrolle in
Aktiengesellschaften ändert, bleibt abzuwarten. Ich glaube nicht, daß dies der Fall sein
wird. Die Lösung könnte ein Ausschuß des Aufsichtsrats sein, dem von der Arbeit-
nehmerseite nur der stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende angehört. In einem solchen
Ausschuß kann die langfristige Planung des Unternehmens intensiv diskutiert, können
Einzelprojekte durchgerechnet und können die Risiken der langfristigen Politik des
Unternehmens abgeschätzt werden.

7.3.1.3 Die leitenden Angestellten


Die leitenden Angestellten sind ein integraler Bestandteil der Leitungsstruktur der
Unternehmungen. Alfred Chandler hat sie als die "visible hand" im Unternehmen (in
Ergänzung zur "invisible hand" des Marktes, die nach Adam Smith Anbieter und
Nachfrager am Markt koordiniert) bezeichnet, weil sie die verschiedenen Funktions-
bereiche und Geschäftsbereiche im Unternehmen koordinieren.
Ein Vertreter der leitenden Angestellten gehört auch dem Aufsichtsrat der Aktien-
gesellschaft auf der Seite der Arbeitnehmer an.
Die leitenden Angestellten müssen die Strategische Planung, die der Vorstand entwickelt
und mit dem Aufsichtsrat beraten hat, in der Praxis umsetzen. Selbst wenn die leitenden
Angestellten an der Entwicklung der Strategischen Planung intensiv beteiligt waren, fällt
die Umsetzung nicht immer leicht, besonders dann, wenn einschneidende Änderungen in
der Unternehmensorganisation die Folge sind. Es ist daher nicht gesichert, daß jeder
leitende Angestellte bereit ist, sich für die Umsetzung der Strategischen Planung
rückhaltlos und voll einzusetzen.
Dem Vorstand eines großen Unternehmens ist nicht in jedem Einzelfalle bekannt, wer
sich der Umsetzung einer neuen Strategie widersetzen wird. Es genügt aber, wenn eine
hinlänglich große Zahl von leitenden Angestellten sich hinter die neue Strategie stellt, um
ihre Umsetzung zu sichern. Dann ist es nämlich auch für die übrigen vernünftiger, sich
der Umsetzung nicht zu widersetzen.
Man kann sich diesem Problem zunächst in Form eines einfachen Spiels nähern. Der
Vorstand versetzt sich in die Lage eines einzelnen leitenden Angestellten und vollzieht
dessen Nutzenerwägungen nach. Der Einfachheit halber faßt er alle übrigen leitenden
Mitarbeiter als einen homogenen Block auf. Er sieht sich entsprechend vor eine

15 Als "Hockey-Schläger-Prognosen" werden Vorlagen an den Aufsichtsrat bezeichnet, die für


die nähere Zukunft noch schlechte, dann aber steil nach oben zeigende Ergebnisse beinhalten. Der
"Hockey-Schläger" wird dann Jahr um Jahr auf demselben Niveau auf der Zeitachse nach rechts
geschoben.
300 Der Aufwand für die Unternehmens leitung

Auszahlungsmatrix des leitenden Angestellten gestellt, die in Tabelle 7.1 wiedergegeben


ist.
Wie man sieht, ist es für den leitenden Angestellten richtig, sich der neuen Strategie still
zu widersetzen, wenn er risikoscheu ist und vermeiden will, als unsolidarisch zu
erscheinen.
Nun kann der leitende Mitarbeiter aber nicht sicher sein, daß sich alle der neuen Strategie
widersetzen. Er muß vielmehr damit rechnen, daß ein großer Teil mitmachen wird.

~
Akzeptieren Widersetzen sich
die neue Strategie der neuen Strategie
Leitender
Angestellter
Ich akzeptiere
8 -5
die neue Strategie

Ich widersetze mich deI


5 0
neuen Strategie

Tabelle 7.1: Auszahlungsmatrix

Wieviel Prozent der leitenden Mitarbeiter müssen sich, so fragt er sich, mit der neuen
Strategie identifizieren, damit es für ihn richtig ist, auch aktiv an der Umsetzung der
neuen Strategie mitzuwirken? Offenbar sind das 38,5%. Wenn 38,5% der leitenden
Angestellten die neue Strategie nachdrücklich umzusetzen bereit sind, dann steht er sich
so gut, wie er stände, wenn er sich nicht für die neue Strategie einsetzte und alle anderen
auch nicht.
Der Vorstand kann sich auch fragen: Bei welchem Prozentsatz der leitenden
Angestellten, die sich für die neue Strategie einsetzen, ist der leitende Angestellte
indifferent zwischen Unterstützung und Opposition? In dem vorliegenden Falle liegt
dieser Prozentsatz bei 62,5%. Abbildung 7.1 stellt dieses als Mehr-Personen-Gefange-
nen-Dilemma (multi-person prisoner's dilemma) bezeichnete Problem graphisch dar.
Der Vorstand tut also gut daran, sich in jedem Falle vor grundsätzlichen Entscheidungen
insbesondere über die Strategie der Unternehmung eines hinreichend großen Kreises
leitender Angestellter zu vergewissern, die die neue Strategie umzusetzen entschlossen
sind. Andernfalls geht es ihm so, wie es der amerikanische Präsident Truman von
General Eisenhower vermutete. Als Truman seinen Schreibtisch im Oval Office für den
neuen Präsidenten räumte, sagte er: "Und da wird er (General Eisenhower) nun sitzen
und sagen: ,Tut dies, tut das', und nichts wird geschehen!"16.

16 Newstadt, Richard E.: Presidential Power - The Politics of Leadership, New York-London
1960.
Die Leitungsstruktur der Unternehmung 301

Nutzen des
leitenden
Angestellten

engagierte Umsetzung

innerer Widerstand

O~~.--r--.-~r--r--~-,--~--r--.-'%

-I

-2

-3

-4

-5

Abbildung 7.1: Der kritische Anteil an leitenden Angestellten

7.3.2 Die Untemehmensziele

Wir wenden uns nun den Zielen zu, welche die Unternehmensleitung im Interesse der
Stakeholder verfolgt.

7.3.2.1 Der Shareholder Value


Die Frage, ob die Visitenkarte der Unternehmung auch als Führungsinstrument dienen
kann, wurde zu Zeiten von Eugen Schmalenbach ohne jeden Zweifel positiv beantwortet.
Schmalenbach nannte die Gewinn- und Verlustrechnung den ,,Kompaß" der Unter-
nehmung. Sie hilft, das Unternehmen "auf Kurs" zu halten. Fritz Schmidt bemühte sich
während der Inflation nach dem Ersten Weltkrieg, die Gewinn- und Verlustrechnung so
302 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

zu gestalten, daß der Kompaß auch bei inflatorischen Geldveränderungen nicht in die
falsche Richtung wies 17 .
Im Jahre 1981 veröffentlichte Alfred Rappaport einen Aufsatz, in dem er die These
vertrat, die Gewinn- und Verlustrechnung sei kein angemessenes Führungsinstrument 18 .
Er schlug statt dessen eine Rechnung vor, mit der der sogenannte ,,shareholder Value"
ermittelt werden soll. Seither wird von "wertorientierter Unternehmensführung"
gesprochen, die von dem ,,Free Cash Flow" ausgeht.
Die These, der Vorstand habe das Unternehmen so zu führen, daß der Shareholder Value
maximiert werde, ist in der Literatur umstritten. Cadbury hat die Berücksichtigung
anderer Stakeholders als der Aktionäre mit den Worten abgelehnt: "Stakeholding is the
stuff of politics, not of business"19. Die Gegenposition wird nicht nur in Deutschland,
sondern auch in den USA vertreten. Edith Penrose ist eine prominente Vertreterin der
Gegenthese20 : ,J have never been impressed by the reasoning behind, nor the evidence to
support, the assumption that the management of large corporations in the modem
economy see themselves as being in business primarily for the benefit of shareholders".
Die erste Grundkonzeption wird heute vielfach der Property Rights-Theorie zugeord-
net, die zweite der Partizipationstheorie21 . Die erste Theorie unterstellt, daß die
Aktionäre schon von selbst und freiwillig die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigten,
wenn die Kooperationsrenten größer wären als die Transaktionskosten der Mitbestim-
mung. Das aber, so meinen die Vertreter der Property Rights-Theorie, sei offensichtlich
nicht der Fall.
Die Partizipationstheorie unterstellt genau dies, und sie tut dies in Deutschland aus einer
langen Tradition heraus, mit der die deutsche Wirtschaft nicht schlecht gefahren ist.
Biedenkopf und Miegel haben 1989 festgestellt: ,,Die gesetzlich geregelte Mitbe-
stimmung der Arbeitnehmer in Unternehmen und im Betrieb wurzelt in der deutschen
Tradition, Unternehmen und Betrieb nicht nur als Produktionsstätten, sondern auch als
Sozialverbände aufzufassen"22.

17 Vg1. Schmidt, Fritz: Die organische Tageswertbilanz, 3. Auflage, Leipzig 1929.


18 Rappaport, Alfred: Selecting Strategies that create Shareholder Value, in: HBR, Mai/Juni
1981, S. 139-149. Diese Idee war keineswegs neu. Viele Autoren hatten schon früher die Frage
gestellt, ob nicht die Orientierung arn Gewinn die Anreize für die Führungskräfte im Unternehmen
zu einseitig kurzfristig ausrichte und damit die langfristigen Wirkungen von Entscheidungen
vernachlässigt würden. Vg1. dazu z. B. Warren, Kirby: Long-Range-Planning - The Executive
Viewpoint, Englewood Cliffs, NJ. 1966.
19 Cadbury, A.: Board Focus - The Governance Debate. A Current View of International
Corporate Governance and the Responsibilities of Directors and Board, in: Egon Zehnder
International, April 1997. Vg1. auch: Report of the UK Committee on Corporate Governance,
(Cadbury-Report), London 1992.
20 Penrose, Edith: The Theory of the Growth of the Firm Twenty-Five Years after, Uppsala
1985, S. 7.
21 Sadowski, Dieter: Mitbestimmung - Gewinne und Investitionen, Gütersloh 1997, S. 17.
22 Biedenkopf, Kurt; Miegel, Meinhard: Investieren in Deutschland: Die Bundesrepublik als
Die Leitungsstruktur der Unternehmung 303

Wir stellen nun zunächst das Konzept des Shareholder Value dar und behandeln dann
eine praktische Anwendung.
Der Shareholder Value wird von Rappaport wie folgt definiert 23 :
Summe der diskontierten freien Cash Flows
+ diskontierter Liquidationswert
+ Veräußerungswert der vorhandenen Wertpapiere
= Wert des Unternehmens im ganzen
- Marktwert der Verbindlichkeiten
= Shareholder Value.
Der freie Cash Flow wird wie folgt definiert24 :
Umsatz
- umsatzbezogene Ausgaben
- Ausgaben für Ertragsteuern
- Investitionsausgaben
- Ausgaben für die Erhöhung des Umlaufvermögens
= Free Cash Flow.
Die Maximierung des Wertes der Unternehmung bzw. des Wertes des Eigenkapitals ist
keine neue Zielvorstellung. Sie wird in der neoklassischen Theorie der Firma seit Jahr-
zehnten als Zielfunktion von Modellen angenommen, die eine langfristig optimale
Unternehmenspolitik bestimmen. Gleichwohl gibt es Unterschiede in der traditionellen
Berechnung des Unternehmenswertes und des Shareholder Value. Diese ergeben sich aus
dem folgenden Schema.

Wirtschaftsstandort, Landsberg am Lech 1989.


23 Rappaport, Alfred: Creating Shareholder Value, New York 1986, S. 64-66; vgl. auch
Wagner, T.: Shareholder Value und Aktionärsstruktur, Diplomarbeit, Vallendar 1992, S. 86.
24 Vgl. auch das Kapitel: Prognose des freien Cash Flow, in: Copeland, T., Koller, T., Murrin,
J.: Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientkrte Unternehmensführung,
Frankfurt-New York 1993.
304 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

Nach klassischer Vorstellung ist der Unternehmenswert wie folgt definiert:


jährlich nachhaltig erzielbarer Gewinn
+ Abschreibungen
- Reinvestitionsrate des Jahres
- Schatteneffekt der Ertragsteuern des Jahres
= Bruttogewinn
=> Summe der diskontierten Bruttogewinne
Unternehmenswert
- Marktwert des Fremdkapitals
Wert des Eigenkapitals
Formal besteht, wie man sieht, praktisch kein Unterschied zwischen dem Shareholder
Value und dem Wert des Eigenkapitals.
Unterschiede bestehen materiell
1. in der Behandlung von Ertragsteuern,
2. in der Behandlung von Investitionen.
Während Rappaport einen Free Cash Flow nach Steuern berechnet, wird bei der Unter-
nehmensbewertung in Deutschland im allgemeinen unterstellt, daß die Unternehmung
Vollausschüttung der erwirtschafteten Gewinne vornimmt und der Aktionär die einbe-
haltene Körperschaftsteuer bei seiner Einkommensteuer geltend macht. Es wird also ein
Unternehmenswert vor Steuern berechnet. Es muß allerdings der Schatteneffekt der
Ertragsteuern berücksichtigt werden, der darin besteht, daß die Reinvestitionsrate höher
ist als die Abschreibungen. Die Differenz ist zu versteuern.
Bei der Berechnung des Free Cash Flow from Operations werden die Investitionen
abgezogen. Dabei handelt es sich um die für die Durchführung einer Strategie erforder-
lichen Investitionen. Bei der objektivierten Unternehmensbewertung wird im allgemeinen
keine Annahme darüber gemacht, welche Strategie der Erwerber eines Unternehmens mit
dem erworbenen Unternehmen verfolgt und welche Investitionen dafür notwendig sein
werden. Die Strategie des Verkäufers geht natürlich in die Prognose der nachhaltig
erzielbaren Gewinne ein. Sie wird aber nicht stets explizit gemacht.
Zu fragen ist, ob der Shareholder Value in dem Sinn eines Ertragswertes der Unter-
nehmung (abzüglich Fremdkapital) tatsächlich ein hilfreiches Führungsinstrument ist.
Man braucht hier gar nicht auf die Schwierigkeiten der Prognose von Auswirkungen
unternehmerischer Entscheidungen auf die zukünftigen freien Cash Flows hinzuweisen.
Jeder Vorstand könnte jedem Aufsichtsrat Rechnungen vorlegen, die eine Steigerung des
Unternehmenswertes versprechen und vom Aufsichtsrat in ihrer Plausibilität nicht
überprüft werden können. Schon die Beratung und Genehmigung langfristiger strategi-
Die Leitungsstruktur der Unternehmung 305

scher Pläne ohne detaillierte Cash Flow-Prognosen stellt erhebliche Anforderungen an


die Offenheit und Vertrauenswürdigkeit des Vorstandes.
In die Ermittlung des Free Cash Flow gehen die Löhne und Gehälter einschließlich der
Personalzusatzkosten ein. Es ist davon auszugehen, daß in diesen Zahlungen die Arbeit-
nehmerinteressen ihren Niederschlag finden. Die Zahlungen sind zu einem nicht geringen
Teil nicht gesetzlich oder tariflich, vielfach nicht einmal einzel vertraglich begründet. Sie
beruhen auf Betriebsvereinbarungen oder auf Freiwilligkeit der Unternehmensleitung.
Die Maximierung des Shareholder Value als Maxime für die Tätigkeit des Vorstands und
seine Überwachung durch den Aufsichtsrat bleibt daher das, was sie stets war: eine
schwierige Beurteilung der Konfliktbereitschaft des Vorstandes angesichts einander
widerstreitender Interessen der Stakeholder des Unternehmens, besonders der Arbeit-
nehmer. Hätte der Vorstand den Konflikt mit dem Betriebsrat vermeiden sollen, der
schließlich in einer teuren Betriebsvereinbarung sein Ende fand? Hätte der Vorstand den
Konflikt suchen sollen, statt freiwillig hohe Personalzusatzkosten zu gewähren?
Das Shareholder Value-Prinzip ist hilfreich insofern, als es zu einem Überdenken der
Prioritäten von Interessen der verschiedenen Stakeholder der Unternehmung geführt hat.
In den Führungsgrundsätzen deutscher Großunternehmen standen die Mitarbeiter in
den siebziger und achtziger Jahren vielfach obenan in der Prioritätenskala. Die Aktionäre
nahmen bei einigen Unternehmen sogar erst Platz 4 ein. Es ist bemerkenswert, daß
Aufsichtsräte derartige Führungsgrundsätze genehmigt haben. Dagegen haben sich die
Aktionäre inzwischen nicht zu Unrecht gewehrt. Wenn heute die Aktionäre wieder oben
auf der Prioritätenskala stehen, so heißt das aber nicht, daß die anderen Stakeholder von
der Liste verschwunden wären. Es ist und bleibt Aufgabe der Unternehmensführung, die
schwierige Abwägung der Interessen bei jeder Entscheidung neu vorzunehmen. Das
Argument, daß langfristig der Shareholder Value maximiert wird, wenn die Interessen
auch der anderen Stakeholder angemessen berücksichtigt werden, ist nicht immer
hilfreich, denn: ,,In the long run we are all dead" (John Maynard Keynes).
Im Ergebnis ist also festzustellen: Eine auf die Steigerung des Shareholder Value
gerichtete Unternehmenspolitik ist nicht gegen Arbeitnehmerinteressen gerichtet, sondern
auch auf sie.

7.3.2.2 Der Economic Value Added (EVA®)25


Viele deutsche Unternehmen gehen bei ihrem "Wertmanagement" vom Cash Flow aus,
sprechen aber nicht vom Shareholder Value, sondern von einer ,,nachhaltigen Steigerung
des Unternehmens wertes im Interesse der Aktionäre, unserer Mitarbeiter und der
Gesellschaft, die von unserer Wertschöpfung auf vielfältige Weise profitiert"26. Als
Steuerungsgröße verwendet die Bayer AG den "Cash Flow", bezogen auf das insgesamt

25 Das EVA-KUrzel haben sich Stern und Stewart rechtlich schlitzen lassen. Vgl. Stern, J. M.;
Stewart III, G.B.; Chew, D. H. Jr.: The EVA Financial System, in: Journal of Applied Corporate
Finance, 8 (1995), S. 32-46.
26 Bayer AG, Geschäftsbericht 1997, S. 24.
306 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

für unsere Aktivitäten investierte Kapital (Cash Flow Return on Investment, CFROI).
Der Unternehmenswert steigt mit der Steigerung des Cash Flow (,,Delta-Unterschieds-
Brutto-Cash Flow") , schlägt sich aber auch in der Marktkapitalisierung ,,zumindest
teilweise" nieder.
Wenn heute von "wertorientierter Unternehmenssteuerung" gesprochen wird, dann wird
darunter ein System von Maßnahmen verstanden, "die darauf abzielen, den Unterneh-
menswert zu steigern und insbesondere sicherzustellen, daß das Gesamtunternehmen
mehr Wert schafft als die Summe der einzelnen Geschäftsbereiche. Die wertorientierte
Unternehmensführung rückt die Interessen der Kapitalgeber - und hier insbesondere der
Aktionäre - in den Vordergrund des Zielsystems der Unternehmung"27.
Diese Form der Unternehmens steuerung orientiert sich im allgemeinen an einem
Unternehmenswert, der aus dem "economic value added" abgeleitet wird. Dieser wird
wie folgt berechnet28 :

Umsatz
./. Materialaufwand
./. Personalaufwand
./. sonstiger betrieblicher Aufwand
= EBITDA (earnings before interest, taxes, and depreciation allowances)
./. Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen
= EBIT
./. adjustierte Steuern
= net operating profit less adjusted taxes (NOPLAT)
+ FuE-Ausgaben
./. Abschreibungen auf aktivierte FuE-Ausgaben
= adjusted net operating profit (ANOP)
./. Zinsen auf das investierte Kapital
economic yalue added.

Tabelle 7.2: Ermittlung des Economic Value Added

27 Arbeitskreis ,,Finanzierung" der Schmalenbach-Gesellschaft Deutsche Gesellschaft für


Betriebswirtschaft e.V.: Wertorientierte Unternehmenssteuerung mit differenzierten Kapitalkosten,
in: ztbf,48 (1996), S. 543-578.
28 Vgl. auch VoIkart, Rudolf: Shareholder Value & Corporate Valuation. Finanzielle Wert-
orientierung im Wandel, Zürich 1998.
Die Leitungsstruktur der Unternehmung 307

Die Berechnung des economic value added geht also von dem betrieblichen Cash Flow
aus, der hier als EBITDA bezeichnet wird. Davon werden Abschreibungen abgezogen,
die den ökonomischen Abschreibungen möglichst nahekommen sollen, also keine
steuerlichen Sonderabschreibungen etc. enthalten. Entsprechend müssen dann auch die
Steuern adjustiert werden, um zum Betriebsergebnis nach Steuern (NOPLAT) zu
kommen. Neu ist nun, daß Forschungs- und Entwicklungsausgaben (die im Personal-
aufwand, im Materialaufwand und in den Abschreibungen enthalten sind) wieder addiert
werden. Das entspricht der Überlegung in den US-GAAP, also den bereits erwähnten
amerikanischen Buchhaltungsrichtlinien, Forschungsaufwand als eine Vorleistung für die
Zukunft zu aktivieren und dann ökonomisch abzuschreiben. Das Ergebnis ist ein um den
Zukunftsaufwand bereinigtes Betriebsergebnis. Zieht man von diesem den Zinsaufwand
ab, erhält man den "economic value added".
Der Zinsaufwand wird als weighted average cost of capital (WACC) auf das investierte
Vermögen berechnet. Die Berechnung des WACC wird im zehnten Kapitel dargestellt.
Die Berechnung des investierten Vermögens ergibt sich aus Tabelle 7.3.

Investiertes Vermögen am Anfang (ICA)


+/- Veränderung des Nettoumlaufvermögens
+ Investitionen in Sachanlagen
+ Forschungs- und Entwicklungsausgaben
./. Abschreibungen auf das Sachan!agevermögen
./. Abschreibungen auf die aktivierten Forschungs- und Entwicklungsausgaben
investiertes Vermögen am Ende (lCE)

Tabelle 7.3: Berechnung des investierten Vermögens

Mit diesen Angaben werden Rentabilitätsmaße berechnet wie

(7.1) .
Retum on mvestedcaplt ANOP
· al (ROJC ) = - -- .
JCA
Zieht man davon die WACC ab, erhält man die Überrendite
(7.2) ÜR = ROJC - WACC .
Zur Unternehmenssteuerung wird jedoch im allgemeinen der Unternehmenswert
berechnet
H
(7.3) UW = LEVAtq-t +JCA.
t=1
308 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

Dabei ist unterstellt, daß ab dem Jahre H keine Überrendite mehr erzielt werden kann,
mithin der Nettokapitalwert dieses zukünftigen economic value added gleich Null ist.
In der Literatur und in der Praxis findet sich auch der Vorschlag, die Kennzahl cash flow
return on investment (CFROI) zur Steuerung der Unternehmung zu verwenden29 .
Zur Steuerung von Geschäftsbereichen müssen der value added und das investierte
Vermögen der einzelnen Geschäftsbereiche ermittelt werden. Ferner werden bereichs-
spezifische Kapitalkosten (WACC) ermittelt, mit denen die EVA der einzelnen Jahre bis
zum Planungshorizont diskontiert werden. Die Begründung ist einfach: Jeder Geschäfts-
bereich weist unterschiedliche Risiken auf. Folglich müssen die Eigenkapitalkosten
unterschiedlich hohe Risikoprämien enthalten. Würde mit durchschnittlichen Risiko-
prämien gerechnet, würde der Geschäftsbereich mit den hohen Risiken von den
Geschäftsbereichen mit niedrigen Risiken subventioniert werden.
Die Siemens AG berechnet für jeden Geschäftsbereich den EVA und bezieht ihn auf das
Geschäftsbereichsvermögen. Die Steigerung des kapitalisierten EV A ist das Ziel der
Geschäftsbereichspolitik.
Finanzanalysten verlangen heute vielfach Auskunft über die Geschäftsbereichsergebnisse
und die kapitalisierte Wertschöpfung. Die Unternehmungen veröffentlichen daher die
Überleitung dieser Angaben in die "Visitenkarte" der Unternehmung in ihren Geschäfts-
berichten.

7.4 Die Motivation der Untemehmensleitung

7.4.1 Die Vorstands bezüge

7.4.1.1 Das Vorstandsgehalt


Die "Visitenkarte" dient der Unternehmung nicht nur als ein Führungsinstrument in dem
Sinne, daß sie anzeigt, ob die Unternehmung auf dem richtigen Kurs ist. Sie dient auch
als Belohnungsinstrument für die Unternehmensleitung dafür, daß sie einen guten Kurs
eingeschlagen und gehalten hat. Der Vorstand eines Unternehmens erhält ein Gehalt, das
neben einem fixen Bestandteil auch einen variablen aufweist, der sich nach dem erzielten
Gewinn bemißt.

29 Vgl. Lewis, Thomas G.: Steigerung des Unternehmenswertes: Total Value Management,
1995.
Die Motivation der Unternehmens leitung 309

Die Höhe der Bezüge, welche die Mitglieder des Vorstands von 104 deutschen Indu-
strieaktiengesellschaften im Jahre 1996 erhalten haben, ergibt sich aus der Tabelle 7.4.

Höhe der bis 100 101 bis 201 bis 401 bis 601 bis 801 Tsd. 1 Mio über
Durch- Tsd. 200 Tsd. 400 Tsd. 600 Tsd. 800 Tsd. bis bis 2 Mio.
schnitts- 1 Mio 2Mio
bezüge
Anzahl
der Be-
schäftigten

A. Unternehmen mit drittelparitätischer Mitbestimmung

bis 200 2 1 3 2 - - - -
200 bis 500 1 1 4 7 1 1 2 -
501-1.000 - 1 1 10 3 - - -
1.001-1.500 - - 1 5 3 2 - -
1.501-2.000 - - - 3 - - - -
B. Unternehmen mit paritätischer Mitbestimmung

bis 1.000 - - - 1 - 1 - -
1.001-2.000 - - 2 5 1 1 1 -
2.001-3.000 - - 2 2 1 1 - -
3.001-5.000 - - 1 2 3 1 2 -
5.001-8.000 - - 2 1 1 - - -
8.001-10.000 - - - 2 - 2 1 -
10.001-20.000 - - - 2 - 2 1 -

über 20.000 - - - - 1 - 6 2

Quelle: Bonner Datenbank

Tabelle 7.4: Die Bezüge des Vorstands je Kopf - 1996


104 Industrieaktiengesellschaften

Eine Abhängigkeit der Höhe der Bezüge von der Unternehmensgröße, gemessen an der
Anzahl der Beschäftigten, ist bei den Unternehmungen mit Drittelparität nicht nach-
weisbar. Der Pearson-Korrelationskoeffizient ist nicht signifikant. Man erkennt aber
deutlich, daß sich die Vorstandsbezüge aller Unternehmensgrößen bei 400.000 DM bis
310 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

600.000 DM Jahresgehalt konzentrieren. Eine schwache Abhängigkeit der Höhe der


Bezüge von der Unternehmensgröße läßt sich aus der Tabelle erkennen: in den kleinen
Unternehmen mit bis 500 Beschäftigten werden überwiegend Gehälter bis zu 200.000
DM gezahlt, während in acht von zehn der großen Unternehmen mehr als 600.000 DM je
Vorstandsmitglied ausgeschüttet werden.
Bei den Unternehmungen mit paritätischer Mitbestimmung ist die Abhängigkeit der
Vorstandsbezüge von der Unternehmens größe deutlicher zu erkennen und auch
statistisch signifikant. Der Pearson-Korrelationskoeffizient beträgt 0,536 und ist auf dem
99%-Niveau signifikant.
Bei den Unternehmungen mit Drittelparität ist kein Zusammenhang zwischen Unter-
nehmenserfolg, gemessen anhand des Sechseckkriteriums der Exzellenz30 , und den
Bezügen der Vorstandsmitglieder festzustellen 3l .
Auch bei den Unternehmungen mit paritätisch besetztem Aufsichtsrat läßt sich kein
Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Bezügen der Vorstandsmitglieder
nachweisen 32 . Der daraus gelegentlich gezogene Schluß, daß die leistungsbezogenen
Teile der Vorstandsbezüge zu gering seien und folglich die Vorstände nicht genügend
motiviert würden, sich stärker für die Steigerung des Unternehmenswertes einzusetzen,
läßt sich aus solchen Korrelationen aber nicht begründen.
Die Frage, ob die Bezüge des Vorstands insgesamt und ihre Aufteilung auf fixe und
variable Bestandteile anreizverträgliche Verträge in dem Sinne sind, daß sich die
Vorstände ganz für die Wertsteigerung der Unternehmung einsetzen, ist nach wie vor
umstritten. Da der Managermarkt unvollkommen ist, sind die Bezüge der Vorstands-
mitglieder sehr unterschiedlich. Der Managermarkt ist bisher ein vorwiegend nationaler
Markt. Die Fachpresse informiert anhand der in den Geschäftsberichten ausgewiesenen
Gesamtbezüge über die Höhe der Bezüge einzelner Vorstandsmitglieder in Deutschland
und vermittelt damit eine gewisse Orientierung.
Im Zuge der Globalisierung erstreckt sich die Leistung von Vorstandsmitgliedern auch
auf die Leitung von Unternehmungen im Ausland. Damit sind auch die Gesamtbezüge
von in diesen Ländern tätigen Vorständen in das Blickfeld gerückt. Gegenwärtig gibt es
aber noch keinen globalen Markt für Vorstandsmitglieder. Daher gibt es auch noch
keinen Marktpreis für deren Dienstleistungen, anhand dessen die Höhe der nationalen
Bezüge gemessen werden könnte. Die Frage lautet daher lediglich: Sind die festgestellten
Unterschiede im Niveau der Vorstandsbezüge in den verschiedenen Ländern33 "fair"?

30 Das Sechseckkriterium wird in Anhang 7.4 erklärt.


31 Der Pearson-Korrelationskoeffizient beträgt nur 0,117.
32 Der Pearson-Korrelationskoeffizient beträgt nur 0,188.
33 Vgl. zu den länderspezifischen Unterschieden: Conyon, Martin 1.; Schwalbaeh, Joachim:
European Differences in Executive Pay and Corporate Govemance, Forschungsbericht Nr. 9717,
Humboldt-Universität zu Berlin, Institut für Management, September 1997; Sinc1air-Desgagne,
Bemard: Restoring Higher-Powered Incentives through Audits, Paper delivered to the Industrial
Organization Seminar, Wissenschaftszentrum Berlin, 12. Juni 1997 (vervielfältigt); Rau-Bredow,
Die Motivation der Unternehmensleitung 311

Die zweite Frage nach der Aufteilung der Gesamtbezüge in fixe und vom Ertrag der
Unternehmung abhängige Teile hat nur dann Bedeutung, wenn man unterstellt, daß die
Unternehmensleitung einen Einfluß auf den Unternehmensertrag hat, der von ihren
variablen Bezügen abhängt. Das ist nicht ohne weiteres einsichtig34.
Die Argumentation entspricht derjenigen über die Gestaltung von anreizkompatiblen
Verträgen, die im vierten Kapitel behandelt wurden. Das Vorstandsmitglied hat eine
Nutzenfunktion, die aus dem Nutzen aus seinen Bezügen einerseits und dem Nutzen
anderweitiger Beschäftigungen besteht35 . Bei den anderweitigen Beschäftigungen kann
es sich um die (intensive) ,,Beratung" der Ehefrau handeln, die selbst ein Unternehmen
betreibt. Es kann sich auch um ehrenamtliche Tätigkeiten handeln, die mehr Zeit
beanspruchen, als im Interesse des Unternehmens sinnvoll ist. Die Aufteilung beider
Aktivitäten, so wird argumentiert, ändert sich zugunsten der Tätigkeit für die Unter-
nehmung, wenn das Gehalt mit der Höhe des erwirtschafteten Ertrages variiert36 .
Empirische Untersuchungen von Conyon und Schwalbach versuchen eine Beziehung
zwischen der Höhe der Vorstandsbezüge und der Höhe der Erträge der Unternehmung
nachzuweisen37 und zwar in der Weise, daß nicht argumentiert wird, die Vorstands-
bezüge seien deshalb hoch, weil die Unternehmung gut verdient habe, sondern sie seien
deshalb hoch, weil die Vorstandsmitglieder versuchen, durch Anstrengung heute die
Höhe ihres Gehaltes in Zukunft zu beeinflussen. Diese Ergebnisse stehen im Wider-
spruch zu den Ergebnissen, über die oben berichtet wurde.
Wenn dem tatsächlich so wäre, daß zwischen der Höhe der Bezüge der Vorstands-
mitglieder heute und den Erträgen der Unternehmung in der Zukunft eine positive
Beziehung bestände, dann würde das Absinken der Erträge ein Signal für die Mitgesell-
schafter sein, daß sich die Vorstandsmitglieder nicht richtig angestrengt haben. Das
würde ferner bedeuten, daß die outside-directors keine effiziente Verhaltenskontrolle
durchgeführt haben. Die Nebenbeschäftigungen des Vorstands können ja unschwer
kontrolliert werden, wenn ihre Übernahme von der Zustimmung des Board abhängig
gemacht wird. Da diese Kontrollen möglich sind, wird jedes Vorstandsmitglied derartige
Kontrollen zu vermeiden suchen und in seine Reputation investieren, sich auch ohne
Ertragsabhängigkeit seiner Bezüge voll und restlos für die Unternehmung einzusetzen38 .

Hans: Agency-Theorie mit mehreren Aktionen, in: DBW, 57 (1997), S. 437-440.


34 Die Aufteilung variiert stark von Person zu Person. Englische Unternehmen berichten sehr
detailliert über Höhe und Art der Bezüge. Bei der BOC Group macht der variable Anteil der
Bezüge des Vorstandsvorsitzenden 16% aus, im Durchschnitt aller übrigen Vorstandsmitglieder
dagegen 32% mit einer Bandbreite von 24% bis 37%.
35 Bei dem Arbeitnehmer wird die anderweitige Beschäftigung als ,,Faulenzen" angenommen.
36 Vgl. zu diesen Überlegungen: Holmström, Bengt; Milgrom, Paul: Multi-Task Principal
Agent Analysis and Incentive Contracts, Asset Ownership and Job Design, SITE Working Paper 6,
Stanford Institute for Theoretical Economics 1990.
37 Vgl. Conyon, Martin J.; Schwalbach, Joachim: Pay, Performance, and Board Effectiveness
in Britain and Germany, Forschungsbericht Nr. 97/8, Humboldt-Universität zu Berlin, Institut für
Management, Oktober 1997.
38 Dieter Sadowski hat darauf hingewiesen, daß der Vorstand der Caritas-Trägergesellschaft
312 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

7.4.1.2 Aktienoptionen
In jüngerer Zeit ist bei börsennotierten Aktiengesellschaften eine andere Form der
variablen Entlohnung eingeführt worden: Aktienoptionen (stock options)39. Die
Mitglieder des Vorstands erhalten die Option, in Zukunft Aktien des Unternehmens zu
einem Kurs zu erwerben, der dem Kurs am Tag der Hauptversammlung entspricht. Wenn
der Kurs in Zukunft steigt, werden die Mitglieder des Vorstands die Option ausüben.
Wenn er sinkt, werden sie von der Ausübung ihres Optionsrechts Abstand nehmen. Mit
diesem Instrument sollen die Vorstandsmitglieder motiviert werden, ihre ganze Kraft
dem Unternehmen und seiner (Börsen-)Wertsteigerung zu widmen. Sie können ohne
Risiko (wegen des festen Grundgehalts) reich werden (wenn der Börsenkurs
entsprechend steigt).
Im folgenden sollen die solchen Aktienoptionsplänen zugrunde liegenden Annahmen
näher untersucht werden. Das geschieht in der Weise, daß die Motive der Eigenkapital-
geber und der Vorstandsmitglieder untersucht werden. Dabei sollen zwei Typen von
Vorstandsmitgliedern unterschieden werden. Der Typ A-Vorstand hat Karriere im
Unternehmen gemacht. Der Typ B-Vorstand wird auf dem externen Managermarkt
rekrutiert.
Betrachten wir zunächst Unternehmen mit Typ A-Vorständen. Die Aktionäre, vertreten
durch den Aufsichtsrat, schließen einen Vertrag mit einem Vorstandsmitglied ab. Dabei
gehen sie von folgenden Grundsätzen und Überlegungen aus:
1. Das Vorstandsmitglied kommt aus dem Unternehmen.
2. Das Einstellungsverfahren für junge Mitarbeiter ist effizient.
3. Traineeprograrnme und Assessment Centers des Unternehmens prüfen die
Leistungsfähigkeit und die Loyalität der Mitarbeiter sehr verläßlich.
4. Die Lautbahnplanung im Unternehmen gewährleistet, daß die besten und loyalsten
Führungskräfte aufsteigen.
5. Die Auswahl des Vorstandsmitglieds wird aus einem kleinen Kreis von ,,high
potentials" vorgenommen. Diese sind von allen bisherigen Vorgesetzten hervor-
ragend bewertet worden.
6. Das Gehaltssystem der Unternehmung ist allen Beteiligten im Prinzip bekannt.
Gehälter enthalten einen fixen und einen variablen Bestandteil. Der variable
Bestandteil wird auf der Grundlage des Gewinns im abgelaufenen Geschäftsjahr
berechnet.

Trier e.V. in seiner Untemehmensordnung verbindlich festgelegt hat, daß Führungskräfte nicht
erfolgsorientiert entlohnt werden. Vgl. Sadowski, Dieter: Die ethische Führung kirchlicher Unter-
nehmen - Eine lllusion aus der wettbewerbsarmen Vergangenheit?, in: 10 Jahre ctt, Trier 1997, S.
69-73.
39 Vgl. zu den stock option-Plänen in Deutschland vor allem Winter, Stefan: Optionspläne als
Instrument wertorientierter Managementvergütung - Theoretische Überlegungen und empirische
Befunde zur Ausgestaltung von Optionsplänen in der Bundesrepublik Deutschland, Habilitations-
schrift, Humboldt-Universität zu Berlin, Berlin 1998.
Die Motivation der Unternehmensleitung 313

Das Vorstandsmitglied läßt sich von folgenden Überlegungen leiten:


1. Das ist das Angebot, auf das ich während meines ganzen bisherigen Berufslebens
gewartet habe.
2. Ich kenne meine Unternehmung, und ich liebe sie.
3. Ich werde meine ganze Kraft daran setzen, erfolgreich zu sein.
4. Erfolg ist in einem solchen Job schwer zu messen. Er hängt von den Bemühungen
aller an der Unternehmung Beteiligten ab. Ich werde alles daransetzen, alle Betei-
ligten auf den Erfolg hin zu koordinieren.
5. Der Anteil der Aktien, die "versunken plaziert" sind, die also nie an der Börse
gehandelt werden, weil die Anleger mit der Unternehmung zufrieden sind, ist ein
Maß für meinen Erfolg.
6. Je größer die Anzahl solcher "versunken plazierten Aktien" ist, desto weniger sind
die Börsenkurse ein Maßstab für den langfristigen Erfolg der Unternehmung und
desto mehr spiegeln sie kurzfristige Effekte von Angebot und Nachfrage auf einem
"dünnen Markt".
7. Die Aktionäre setzen offenbar Vertrauen in mich. Sie verlieren dieses Vertrauen nicht
aufgrund von kurzfristigen Börsensignalen. Sie halten ihre Aktien auch in schweren
Zeiten.
Ausgehend von diesen Überlegungen schließen die Parteien einen Vertrag, der folgende
Regelungen vorsieht:
1. Aufgabe des Vorstandsmitglieds ist es, das Unternehmen nach bestem Wissen und
Gewissen zu führen.
2. Das Vorstandsmitglied widmet seine ganze Zeit und seine ganze Kraft der Aufgabe
im Unternehmen.
3. Das Gehalt besteht aus einem festen und einem variablen Teil. Der variable Teil wird
auf der Basis des steuerpflichtigen Gewinns berechnet.
4. Der Vertrag hat eine Laufzeit von fünf Jahren. Er kann verlängert werden.
5. Das Vorstandsmitglied erhält eine Pensionszusage in Höhe des festen Teils seines
Gehalts, wenn der Vertrag bis zum Erreichen der Altersgrenze läuft.
Dieser Vertrag baut auf dem Vertrauen auf, daß das Vorstandsmitglied sich nicht
opportunistisch verhält. Seine Identifikation mit dem Unternehmen ist so groß, daß ein
solches Risiko vernachlässigbar klein ist. Das Restrisiko ist durch den Vertrauens-
vorschuß des Aufsichtsrats und durch die Pensionsanwartschaft beseitigt.
Wir betrachten nun eine Unternehmung, die einen Typ B-Vorstand einstellt. Der
Aufsichtsrat überlegt:
1. Wir kennen die Person nicht aus langjähriger Erfahrung. Wir müssen daher
annehmen, daß der Vorstand seinen eigenen Nutzen maximiert, wie er das offenbar in
der Vergangenheit getan hat. Das ist aus seiner Wechselbereitschaft zu schließen.
2. Der Vorstand will sein (monetäres) Einkommen maximieren.
3. Diese Zielvorstellung unterscheidet sich von unserer Zielvorstellung (der Maximie-
rung des Shareholder Value).
314 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

4. Wir können das Verhalten des Vorstands nicht beobachten.


5. Wir müssen damit rechnen, daß sich der Vorstand opportunistisch verhält.
6. Um das zu verhindern, bieten wir ihm ein fixes Gehalt und den Bezug von
Aktienoptionen an.
Das Vorstandsmitglied unterschreibt den Vertrag nach folgenden Überlegungen:
1. Der fixe Gehaltsanteil ist ausreichend hoch.
2. Die Ausübung der Optionen bringt mir ein höheres Einkommen als ich erzielen
könnte, wenn ich mich opportunistisch verhielte. Das Einkommen aus den
Aktienoptionen ist sicherer als das erzielbare Nebeneinkommen.
3. Mein Einkommen ist hoch genug. Ich kann für meine Altersversorgung selbst
aufkommen.
Es kommt also in beiden Fällen zum Vertragsabschluß. Wie sieht nun aber die Situation
aus, wenn der Aufsichtsrat glaubt, einen Typ A- bzw. B-Vorstand vor sich zu haben und
dabei irrt?
Ein Unternehmen, das einen Typ B-Vorstand beruft und ihm einen Typ A-Vertrag gibt,
wird nicht lange überleben. Das Unternehmen, dessen Aufsichtsrat einem Typ A-
Manager einen Typ B-Vertrag anbietet, wird nicht zum Abschluß mit dem Vorstands-
mitglied kommen, da der Typ A-Manager folgende Überlegung anstellt:
1. Aktienoptionen sind ein Signal, daß der Aufsichtsrat mir nicht traut.
2. Der Aufsichtsrat glaubt offenbar selbst nicht, daß die Aufgabe des Vorstands-
mitglieds so interessant und attraktiv ist, daß ich meine ganze Kraft dem Unter-
nehmen widmen würde.
3. In einer solchen Unternehmenskultur würde ich keinen Erfolg haben.
Bisher ist in Deutschland die Anzahl der Vorstandsmitglieder, die dem Typ B zuge-
rechnet werden müssen, auf wenige, zumeist auch spektakuläre Einzelfalle beschränkt.
Empirische Nachweise von Typ B-Managern in der Literatur beziehen sich fast
ausnahmslos auf amerikanische Verhältnisse. Dort ist der Markt für Top-Manager auch
sehr viel stärker entwickelt als in Europa. Wenn es zu einem verstärkten internationalen
Wettbewerb zwischen Unternehmen mit Typ A-Managern und solchen mit Typ B-
Managern kommt, ist abzusehen, daß die Typ B-Vorstände sich gegenüber den Typ A-
Vorständen durchsetzen werden40.

40 Zum Beweis siehe Albach, Horst: Corporate Governance and Managerial Incentives, in:
Jaakko Honko-Lectures, Helsinki 1999.
Die Motivation der Unternehmensleitung 315

7.4.2 Die Bezüge des Aufsichtsrats

Die Höhe der Aufsichtsratstantiemen enthält einen fixen und einen variablen Bestandteil.
Der variable Anteil richtet sich nach der Höhe des Gewinns bzw. nach der Höhe des
Gewinns abzüglich einer Normalverzinsung des Eigenkapitals.
Heute wird vielfach behauptet, die Kontrolle des Vorstands durch den Aufsichtsrat sei
deshalb ungenügend, weil die Tantieme nicht hoch genug sei. Die Aufsichtsräte nähmen
daher ihre Aufgabe nicht mit der erforderlichen Sorgfalt wahr. Diese Behauptung beruht
freilich im allgemeinen nicht auf persönlicher Erfahrung. Die Mitglieder von
Aufsichtsräten oder Beiräten sind im allgemeinen nicht extrinsisch monetär motiviert.
Die nicht monetär extrinsischen, aber auch die intrinsischen Anreize sind eindeutig
dominanr4 1.
Tabelle 7.5 zeigt die Höhe der Aufsichtsratsbezüge des Jahres 1996 bei den 104 börsen-
notierten Industrieaktiengesellschaften.
Die Übersicht zeigt eine breite Streuung der Aufsichtsratstantiemen. Bei den Unter-
nehmen mit Drittelparität sind offenbar Aufsichtsratsbezüge über 50.000 DM im Jahr die
Ausnahme. Bei Unternehmen mit paritätischer Mitbestimmung dominieren in den kleinen
Unternehmen (bis 3.000 Beschäftigte) die Bezüge bis 20.000 DM, bei den Unternehmen
mit 3.000 bis 20.000 Mitarbeiern die Bezüge zwischen 20.000 und 100.000 DM, und bei
den großen Unternehmen mit mehr als 20.000 Mitarbeitern liegen die Bezüge bei über
100.000 DM. Bei den Tochtergesellschaften fallen die Aufsichtsratsbezüge nach unten,
bei den Familiengesellschaften nach oben aus dem Rahmen. Das ist erklärlich. Im
Aufsichtsrat von Tochtergesellschaften sitzen Mitglieder des Vorstands der Mutter-
gesellschaft. Ihre Aufsichtsratstätigkeit ist daher Teil ihrer Aufgabe im Vorstand der
Muttergesellschaft und in deren Vorstandsbezügen berücksichtigt. Die Arbeitnehmer-
vertreter dieser Unternehmen müssen ohnehin Bezüge, die 6.000 DM im Jahr über-
steigen, an die Hans-Böckler-Stiftung abführen. Daher ist ihr Interesse an hohen
Aufsichtsratsbezügen offenbar begrenzt. Bei Farniliengesellschaften sind Familien-
mitglieder, die nicht dem Vorstand angehören, häufig im Aufsichtsrat vertreten. Sie
beziehen offenbar gerne neben ihrer Dividende höhere Aufsichtsratstantiemen.
Eine gesetzmäßige Abhängigkeit des Unternehmenserfolges von der Höhe der
Aufsichtsratstantiemen (je Kopf) läßt sich bei den Unternehmungen mit Drittelparität
nicht nachweisen42 , bei den Unternehmungen mit paritätischer Mitbestimmung besteht
eine auf dem 95%-Niveau signifikante Beziehung43 . Je höher der Unternehmenserfolg,
desto höher sind die Aufsichtsratsvergütungen.

41 Vgl. hierzu auch Güth, Wemer; Kliemt, Hartrnut: Intrinsische Motivation. Ausnahme oder
Regel?, in: DBW, 57 (1997), S. 585-586.
42 Der Pearson-Korrelationskoeffizient beträgt 0,220.
43 Der Pearson-Korrelationskoeffizient beträgt 0,288.
316 Der Aufwand für die Unternehmens leitung

~
bis 10.000 10 bis 20 20 bis 50 bis über
Tsd. 50 Tsd. 100 Tsd. 100 Tsd.
Anza
der Be-
schäftigten
A. Unternehmen mit drittelparitätischer Mitbestimmung

bis 200 5 2 1 - -

200 bis 500 6 4 6 1 -

501-1.000 6 5 3 1 -

1.001-1.500 4 3 4 - -

1.501-2.000 - 1 2 - -

B. Unternehmen mit paritätischer Mitbestimmung

bis 1.000 1 - 1 - -

1.001-2.000 4 1 2 3 -
2.001-3.000 3 1 - 1 1
3.001-5.000 1 2 4 1 -

5.001-8.000 1 1 2 - -

8.001-10.000 - 1 1 2 1
10.001-20.000 1 - 2 1 1
über 20.000 2 - 1 3 4
Quelle: Bonner Datenbank

Tabelle 7.5: Die Bezüge des Aufsichtsrats und die Unternehmensgröße


Bezüge je Kopf - 1996

Die Bezüge des Aufsichtsrats hängen nicht von der Unternehmensgröße ab. Es läßt sich
nur eine Korrelation zwischen der Größe des Vorstands und den Tantiemen, die jedes
Aufsichtsratsmitglied erhält, auf dem 99%-Niveau nachweisen44 .

44 Der Pearson-Korre1ationskoeffizient beträgt 0,394 bei den paritätisch mitbestimmten Unter-


nehmungen und 0,368 bei den Unternehmungen mit Drittelparität.
Anhang 317

Anhang 7.1: Übungsaufgabe

Problem: Eine Unternehmung beschäftigt zehn Mitarbeiter, setzt insgesamt eine


Million DM an Kapital ein und erzielt damit einen Umsatz von zwei
Millionen DM. 50% des eingesetzten Kapitals wurden von den Eigen-
tümern, 50% von Kreditinstituten gegeben.
Die Unternehmung erhält einen Auftrag über ein Umweltschutzsystem.
Dieser kann mit einem Gewinn von zwei Millionen DM, aber im Falle
der mangelnden Funktionsfähigkeit des Systems mit einem Verlust von
1,5 Millionen DM abschließen. Der nachhaltige Gewinn der Unterneh-
mung wird durch diese Referenzanlage gesteigert. Die Unternehmens-
leitung schätzt den Kapitalwert der bei Funktionsfähigkeit zusätzlich zu
gewinnenden Aufträge auf eine Million DM. Die Unternehmensleitung
ist risikoneutral.
Aufgabe: Berechnen Sie die kritische Konkurswahrscheinlichkeit im Falle der
beschränkten und der unbeschränkten Haftung der Gesellschafter.
Lösung: Der Kapitalwert des Auftrages ist 3xO,5 -1,5xO,5 = 0,75. Der Auftrag
ist also für eine risikoneutrale Unternehmung rentabel.
Das Unternehmen besitzt ein Vermögen von 1 Mio. DM und Schulden
von 0,5 Mio. DM. Wenn nun der Auftrag mit einem Verlust von 1,5
Mio. DM endet, dann betragen die Schulden gegenüber den Gläubigern
insgesamt 2 Mio. DM. Diesen steht nur das Vermögen von 1 Mio. DM
gegenüber. Haften nun die Eigenkapitalgeber nur mit ihrer Einlage in
das Unternehmen, erhalten die Gläubiger eine Konkursquote von 50%.
Die Eigenkapitalgeber haben ihre Einlage verloren.
Sie sind in diesem Falle indifferent zwischen dem Gewinn von 3 Mio.
DM, multipliziert mit der Überlebenswahrscheinlichkeit und dem
Verlust des Eigenkapitals von 0,5 Mio. DM, multipliziert mit der
Konkurswahrscheinlichkeit, also: 3x(1- V)-0,5XV = O. V ist 0,86.
Haften die Eigenkapitalgeber auch mit ihrem Privatvermögen, dann
verlieren sie zunächst ihr Eigenkapital. Den Schulden von 2 Mio. DM
stehen dann Vermögenswerte in der Unternehmung von 1 Mio. DM
und Privatvermögen von 1 Mio. DM gegenüber. Die Gläubiger werden
also zu 100% befriedigt. Die "akzeptable" Konkurswahrscheinlichkeit
ergibt sich dann aus folgender Rechnung: 3 x (1- V)+ (-1,5)x V = O. V
ist hier 0,67.
Eine Konkurswahrscheinlichkeit von 70% erscheint bei unbeschränkter
Haftung also schon nicht mehr als akzeptabel, während eine
Konkurswahrscheinlichkeit von 80% sogar noch als akzeptabel
erscheint, wenn man einen Teil der Verluste auf die Gläubiger
abwälzen kann.
318 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

Anhang 7.2: Der Cash Flow-Return on Investment


Beweisen Sie, daß der Cash Flow-Return on Investment gleich dem internen Zinsfuß
einer ewigen Anleihe ist.
Behauptung:
CF
(A7.2.1) - = p (Cash Flow-Return on Investment)
ao

(A 7 .2.2) ao = CF Lq -I (Bestimmungsgleichung für den internen Zinsfuß p)


1=1

mit
(A 7 .2.3) q = 1+ p •

Beweis:
(A 7.2.4) ao = CF· s
1
(A7.2.5) S=--
q-l

CF 1
(A 7 .2.6) - = - = q -1 = p •
ao s
Wir haben im fünften Kapitel gezeigt, daß der interne Zinsfuß schon bei endlicher
Lebensdauer die Rentabilität von Investitionen überschätzt. Die im Cash Flow-Return on
Investment gemachte Annahme, daß ein jährlich konstanter Cash Flow bis in alle
Ewigkeit erzielt werden könnte, ist als Grundlage der Steuerung eines Unternehmens
nicht geeignet.
Anhang 319

Anhang 7.3: Übungsaufgaben

Aufgabe 1: Zeigen Sie, daß die Berechnung des Unternehmenswertes mit der
Kapitalwertrnethode zum gleichen Ergebnis führt wie die Berech-
nung des Unternehmenswertes mit der EVA-Methode.
Aufgabe 2: Unter ,,Kapitalverwässerung" versteht man den Verkauf von Aktien
eines Unternehmens unter ihrem Wert.
Frage: Stellt die Ausgabe von Aktienoptionen an Vorstandsmitglieder eine
"Kapitalverwässerung" dar?
Hinweis: Der Bezugspreis der Aktie sei 100 DM. Der Marktpreis der Aktie
im Zeitpunkt einer möglichen Ausübung der Option beträgt 200
(50) DM.
Ergänzungsfrage: Wie sieht Ihre Antwort aus, wenn der Börsenkurs vergleichbarer
Unternehmen im Zeitpunkt der Ausübung 150 (40) beträgt?
Aufgabe 3: Der Vorsitzende des Vorstands der Muttergesellschaft Mist Auf-
sichtsratsvorsitzender der Tochtergesellschaft T. Der Vorsitzende
des Vorstands der Tochtergesellschaft T ist Mitglied des Vorstands
der Muttergesellschaft M.
Frage: Halten Sie diese personelle Verflechtung für eine effiziente Lei-
tungsstruktur des Konzerns M?
Hinweis: Ein Konzern besteht aus rechtlich selbständigen Unternehmen
(hier: T), die unter der einheitlichen Leitung eines Unternehmens
(hier: M) stehen.
Argumentieren Sie im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie.
Aufgabe 4: In amerikanischen Corporations kommt es praktisch nicht vor, daß
eine Commercial Bank, die Kreditgeschäfte mit der Corporation
tätigt, in deren Board durch ein Mitglied der Bank vertreten ist. In
Deutschland ist es üblich, daß Bankenvertreter Mitglied des Auf-
sichtsrats von Unternehmungen sind, mit denen sie in geschäftlicher
Beziehung stehen.
Frage: Können sich in Deutschland Interessenkonflikte ergeben, welche
die ,,duty o/loyalty" verletzen?
Hinweis: In den USA haben Board-Mitglieder jiduciary duties, die sich aus
dem Common Law ergeben. Eine dieser duties ist die duty of
loyalty.
Ergänzungsfrage: Könnte die Tatsache, daß ein Vorstandsmitglied der Hausbank
einer Unternehmung Mitglied in deren Aufsichtsrat ist, ein Signal
für den Kapitalmarkt sein, daß der potentielle Aktionär Vertrauen in
320 Der Aufwand für die Unternehmensleitung

die weitere positive Entwicklung der Unternehmung setzen kann?


Ist das vielleicht eher ein Signal. daß es der Unternehmung
schlechter geht. als aus der ..Visitenkarte" ersichtlich ist?
Aufgabe 5: In amerikanischen Corporations liegt die letzte Verantwortung für
die Unternehmensleitung bei dem chief executive officer (CEO). Im
deutschen Vorstand tragen alle Vorstandsmitglieder die gleiche
Verantwortung für die zu treffenden Entscheidungen. Ein Vor-
standsmitglied kann daher eine Entscheidung des Gesamtvorstandes
verhindern (Kassations-Kollegialität).
Frage: Erörtern Sie die Argumente für und gegen die deutsche im Ver-
gleich zur amerikanischen Regelung. Unterstellen Sie dabei. daß die
Unternehmung
a) lediglich auf dem nationalen Markt.
b) auf vielen sehr innovativen Märkten in der Weh tätig ist.
Anhang 321

Anhang 7.4: Das Sechseckkriterium der Exzellenz

Das Sechseckkriterium wird gebildet aus den Werten der Kennzahlen:


1. Umsatzrendite (Jahresüberschuß + Zinsaufwand / Umsatz)
2. Eigenkapitalrendite (Jahresüberschuß / Buchwert des Eigenkapitals)
3. Gesamtkapitalrendite (Jahresüberschuß + Zinsen / Bilanzsumme)
4. Marktwert zu Buchwert der Unternehmung (Börsenwert des Eigenkapitals + Nomi-
nalwert des Fremdkapitals / Bilanzsumme)
5. Wachstumsrate des Eigenkapitals (Eigenkapital am Ende./. Eigenkapital am An-
fang / Eigenkapital am Anfang)
6. Wachstumsrate des Anlagevermögens (Sachanlagevermögen am Ende ./. Sachanlage-
vermögen am Anfang des Jahres / Sachanlagevermögen am Anfang des Jahres.
Das Sechseckkriterium ist der Flächeninhalt des Sechsecks, das aus diesen Kennzahlen
gebildet wird. Die folgende Abbildung A7.4.1 enthält ein Beispiel für die Sechsecke der
im Jahre 1996 zehn besten und zehn schlechtesten aus einer Gruppe von 110 Industrie-
aktiengesellschaften der Bonner Datenbank.
Bemerkenswert ist, daß die schlechtesten Unternehmen trotz unbefriedigender Rendite
deutlich wachsen.
Die Zahlen für Abbildung A7.4.1Iauten:

Kennzahl beste schlechteste


Unternehmen Unternehmen
Umsatzrendite 13,53 -8,46

Wachstumsrate des Anlagevermögens -7,88 3,48

Wachstumsrate des Eigenkapitals -18,35 -44,92

Marktwert / Buchwert 190,99 119,26

Gesamtkapitalrendite 16,20 -7,82

Eigenkapitalrendite 33,27 -69,12


322 Der Aufwand rur die Untemehmensleitung

Wachstumsrate
Anlagevermögen

Wachstumsrate
Eigenkapital

200

Marktwerte/B uchwert
Eigenkapitalrendite 16

Gesamtkapitalrendite

0----0 Durchschnittswerte der 10 besten Unternehmen

0-----0 Durchschnittswerte der 10 schlechtesten Unternehmen

Abbildung A7.4.1: Sechsecke der 10 besten und 10 schlechtesten deutschen Industrie-


aktiengesellschaften 1996
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8. Zukunfts aufwand

8.1 Der Begriff des Zukunftsaufwandes


Jede Unternehmung tätigt Ausgaben, um ihre zukünftige Wettbewerbsfahigkeit zu
sichern 1. Dabei handelt es sich um Ausgaben für Forschung und Entwicklung, für die
berufliche und allgemeine Bildung der Mitarbeiter, für die Stärkung des Vertrauens, das
die Partner der Unternehmung, also Kunden, Lieferanten und Geldgeber, in die
Unternehmung setzen, also um die Erhöhung der Reputation. Wir wollen diese
Ausgaben unter dem Begriff ,,zukunftsausgaben" zusammenfassen.
In dem Zeitpunkt, in dem diese Zukunftsausgaben getätigt werden, ist nicht abzusehen,
ob damit Einnahmen in der Zukunft ursächlich verbunden sein werden. Das
Forschungsprojekt führt möglicherweise nicht zum Erfolg, der Mitarbeiter, in dessen
berufliche Bildung investiert worden ist, verläßt die Unternehmung, die Einnahmen, die
aus verbesserter Reputation resultieren, werden durch verstärkte Anstrengungen der
Konkurrenz neutralisiert; sie lassen sich allemal nicht gut von anderen Einnahmen
abgrenzen. Aus diesem Grunde werden die Zukunftausgaben in dem Jahr, in dem sie
getätigt werden, als Aufwand verrechnet2. Wir sprechen daher von "Zukunftsaufwand".
Andererseits: Ein rational handelnder Kaufmann würde diese Ausgaben nicht tätigen,
wenn er nicht mit zukünftigen Einnahmen rechnete. Er geht davon aus, daß diese
Ausgaben strategische Wettbewerbsvorteile schaffen. Eine hervorragende Forschungs-
abteilung, eine gut ausgebildete, motivierte Mannschaft sind wichtige Faktoren im
Wettbewerb. Wenn die Reputation der Unternehmung und ihrer Produkte sich in den
Köpfen der Kunden festgesetzt hat, dann ist dieser ,,mind-share", also der Anteil derje-
nigen Kunden, die sich spontan der Unternehmung bzw. ihrer Produkte erinnern, nicht
minder wichtig als der ,,Marktanteil", also der Anteil der verkauften Produkte der
Unternehmung an der Gesamtzahl der Produkte, die auf dem Markt in einem bestimmten
Zeitraum abgesetzt werden.
Wir wollen dieses Potential an zukünftigen Einnahmen, das mit dem Zukunftsaufwand
geschaffen wird, so unsicher es auch sein mag, als "Geistkapital" der Unternehmung
bezeichnen.

Vgl. Brockhoff, Klaus: Industrial Research for Future Competitiveness, Berlin-Heidelberg-


New York 1997.
2 Bei der wertorientierten Unternehmenssteuerung werden sie aktiviert. Vgl. die entsprechen-
den Ausführungen im 7. Kapitel.
328 Zukunftsaufwand

8.2 Die strategische Führung

8.2.1 Unsicherheit und Zukunftsorientierung

Zukunftsaufwand wird getätigt, um die Zukunft der Unternehmung zu sichern. Dafür


bedarf es eines Plans und eines gemeinsamen Willens, nach diesem Plan zu arbeiten und
die Unternehmung auf Erfolgskurs zu halten. Voraussetzung für Zukunftsaufwand ist
daher ein strategischer Plan. Die Ausgaben, die für die Erarbeitung eines solchen Plans
getätigt werden, gehören daher ebenfalls zu dem Aufwand für die Schaffung von
Geistkapital.
Wir haben im voraufgehenden Kapitel davon gesprochen, daß Vorstand und Aufsichtsrat
einer Unternehmung für die strategische Planung der Unternehmung zuständig sind.
Strategische Planung ist wichtig, um unterschiedliche Vorstellungen über die Zukunft der
Unternehmung ans Licht zu bringen und unter den Mitgliedern der Unternehmensleitung
auszudiskutieren. Strategische Planung hat aber auch einen Führungsaspekt. Die
Mitarbeiter wissen, daß die zukünftige Entwicklung der eigenen Unternehmung unsicher
ist. Sie hängt von den Entscheidungen auf allen Ebenen der eigenen Unternehmung, von
den Entscheidungen der Konsumenten, von denen der Wettbewerber im In- und Ausland
und auch von den Entscheidungen der Politiker ab, die das wirtschaftliche Umfeld, "den
Wirtschaftsstandort" positiv oder negativ beeinflussen. Sie wissen auch, daß sie sich
gegen diese Unsicherheit durch die Durchsetzung der Forderung nach Arbeitsplatzsicher-
heit nur begrenzt schützen können und daß dieser Schutz zu Lasten der ,,outsider" in
unserem Beschäftigungssystem geht. Sie haben daher ein großes Bedürfnis zu wissen,
welche Entscheidungen die Unternehmensleitung zur langfristigen Sicherung der
Unternehmung und ihrer Arbeitsplätze getroffen hat bzw. treffen wird, und zu verstehen,
warum diese Entscheidungen den erhofften Erfolg haben können.
Das Instrument, mit dem die Unternehmensleitung diese Interessen befriedigt, heißt
,,strategische Führung". Strategische Führung gibt den Mitarbeitern eine langfristige
Orientierung ihrer Arbeit. Strategische Führung umfaßt:
- die strategische Planung,
- die strategische Kommunikation.
Die strategische Führung 329

8.2.2 Die strategische Planung

8.2.2.1 Die Langfristplanung


Über strategische Planung sind inzwischen Bibliotheken gefüllt worden3. Ihre Grund-
prinzipien sind jedoch ganz einfach:
- sie soll die Gedanken über die zukünftige Entwicklung der Unternehmung ordnen,
- sie soll die Diskussion über die zukünftige Entwicklung der Unternehmung
versachlichen,
- sie soll eine Einigung auf die Ziele, die in Zukunft erreicht werden sollen, ermög-
lichen,
- sie soll die Entscheidung über die Maßnahmen, die zur Zielerreichung notwendig
sind, vorbereiten.
In den Zeiten, in denen mit einem langfristigen Wachstum der Wirtschaft gerechnet
werden konnte, also der Zeit zwischen 1952 und 1973, ließen sich die Gedanken über die
zukünftige Entwicklung leicht ordnen; man konnte argumentieren: Es besteht eine gute
Chance, daß die Unternehmung auf ihren angestammten Arbeitsplätzen mit ihren Kunden
wächst. Die Diskussion über die zukünftige Entwicklung ließ sich leicht versachlichen,
da es keine ernsten Konflikte bei der Beurteilung der zukünftigen Entwicklungs-
möglichkeiten der Unternehmung gab. Die Ziele konnten anspruchsvoll formuliert
werden: Wir wollen unseren Umsatz alle zehn Jahre verdoppeln! Die Ziele konnten auch
weniger anspruchsvoll sein: Wir wollen mit dem Wachstum der Volkswirtschaft
wachsen! Die Maßnahmen waren dann Investitionen in Forschung und Entwicklung, die
zu neuen Produkten führten. Diese ersetzten nicht nur alte Produkte, sondern schufen
auch zusätzlichen Umsatz. Die Investitionen in Forschung und Entwicklung führten dann
später zu Investitionen in für die Herstellung dieser Produkte erforderliche Fertigungs-
anlagen.
Diese Vorstellung läßt sich graphisch veranschaulichen (Abbildung 8.1).

3 Steiner, George A.: Strategie Managerial Planning, Oxford, Ohio 1977; Steiner, George A.:
Top Management Planning, in: Studies ofthe Modem Corporation, London 1968; Steiner, George
A.; Cannon, Warren M.: Multinational Corporate Planning, New York-London 1966; Steiner,
George A. (Hrsg.): Managerial Long-Range Planning, New York u.a. 1963; Kreikebaum, Hartmut:
Strategische Unternehmensplanung, Stuttgart 1997; Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie,
Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt 1983; Hahn, Dietger; Taylor,
Bemard: Strategische Unternehmensplanung - Stand und Entwicklungstendenzen, Heidelberg,
1990; Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung I - Strategisches Denken, Berlin-
New York, 1989; Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung 11 - Strategisches
Handeln, Berlin-New York 1989; Mintzberg, Henry: The Strategy Process, London 1995; Porter,
Michael E.: Competitive Strategy, New York 1980.; Albaeh, Horst: Beiträge zur
Unternehmensplanung, Wiesbaden 1969, 3. Auflage 1979, japanische Übersetzung: Tokio 1984.
330 Zukunftsaufwand

InU

Zielurnsatz

Umsatz mit in
der Forschung
•Umsatz mit ~
noch zu "0-
entwickelnden ~~/
/-
Produkten /'/ /
X>oo~/
befindlichen
Ist-Umsatz
Produkten

Abbildung 8.1: Langfristige Planung

Das Absinken des Ist-Umsatzes ist auf den ,,Produktlebenszyklus" von Produkten
zurückzuführen. Der Zyklus wird verursacht durch das Käuferverhalten und das
Verhalten der Wettbewerber: Kommt ein neues Produkt auf den Markt, wird es zunächst
von den "early adopters" gekauft, während die anderen Konsumenten noch die alten
Produkte weiter kaufen. Im Laufe der Zeit lernen die "late adopters" die Vorteile der
neuen Produkte durch Beobachtung der early adopters kennen und gehen auf das neue
Produkt über (Wachstumsphase). Dann aber kommen die Wettbewerber mit einem
neuen, besseren Produkt auf den Markt, die early adopters wechseln vom bisherigen
Produkt auf deren neues Produkt (Stagnationsphase), und schließlich wechseln auch die
late adopters zum Konkurrenzprodukt über (Schrumpfungsphase).
Um das strategische Ziel zu erreichen, müssen die bereits in der Entwicklung befind-
lichen neuen Produkte rechtzeitig auf den Markt kommen, und neue Produktideen
müssen rechtzeitig in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen hervorgebracht
werden.
Diese langfristige Planung gab allen Mitarbeitern Orientierung für die Zukunft. Die
Risiken für ihre Arbeitsplätze waren offenbar gering.

8.2.2.2 Die strategische Planung


Mit den strukturellen Änderungen in der Wirtschaft im Gefolge der Ölpreiserhöhungen
und der Freigabe der Wechselkurse in den frühen siebziger Jahren änderte sich das. Die
Unternehmungen in Deutschland konnten nicht mehr mit einem stetigen Wachstum
Die strategische Führung 331

rechnen. Die Mitarbeiter in den deutschen Werken bangten um ihre Arbeitsplätze.


Internationale Wettbewerber bedrohten die Arbeitsplätze in Deutschland. Deutsche
Firmen nutzten die neuen Chancen auf den ausländischen Märkten und errichteten
Arbeitsplätze im Ausland. Die Unternehmungen konnten nicht mehr langfristig planen.
Das neue Instrument, mit dem die Unternehmungen ihren Mitarbeitern Orientierung zu
geben vermochten, war die ,,strategische Planung". Sie fragte nach den Bedingungen,
unter denen die Arbeitsplätze in Deutschland gefahrdet waren, und identifizierte zwei
Ursachen für die Arbeitsplatzrisiken:
- die Kunden,
- die Wettbewerber.
Die Wahrscheinlichkeit, daß die Arbeitsplätze gefahrdet sind, ist um so kleiner,je stärker
der Markt wächst. Marktwachstum zeigt nämlich, daß viele Kunden mehr von dem
Produkt kaufen bzw. immer mehr Kunden das Produkt kaufen wollen. Wenn der Markt
wächst, braucht man sich keine Sorgen darüber zu machen, daß die Kunden wegbleiben
könnten.
Die "Wachstumsrate des Marktes" verändert sich reziprok zum Kundenrisiko.
Die Wahrscheinlichkeit, daß die Arbeitsplätze gefahrdet sind, ist zweitens umso kleiner,
je größer die Kostenvorteile sind, die die Unternehmung gegenüber ihren Wettbewerbern
hat. Dabei geht die größte Gefahr von demjenigen Wettbewerber aus, gegenüber dem die
Unternehmung die geringsten Kostenvorteile hat. Auf diesen muß also besonders ge-
achtet werden, besonders wenn man nicht damit rechnen muß, daß ein anderer Wett-
bewerber einen technologischen Sprung macht. Nun kennt die Unternehmung die Kosten
des Wettbewerbers im allgemeinen nicht. Sie darf aber annehmen, daß seine Stückkosten
höher sind, wenn er über weniger Fertigungserfahrung verfügt als die Unternehmung.
Das ist nach der Erfahrungskurve dann der Fall, wenn die kumulierte Menge der von der
Unternehmung erstellten Erzeugnisse größer ist als die kumulierte Menge der Erzeug-
nisse des stärksten Konkurrenten. Dieses Verhältnis heißt "relativer Marktanteil".
. k.l kumulierte Menge aller eigenen Erzeugnisse
relativer Mar tantel = ----------"------==:------==:-----
kumulierte Menge aller Erzeugnisse des besten Wettbewerbers

Der ,,relative Marktanteil" verändert sich reziprok zum Wettbewerberrisiko.


Mit Hilfe dieser beiden Dimensionen wurde ein Instrument der strategischen Planung
entwickelt, das nach seinen Erfindern die ,,Boston Consulting Matrix" genannt wird4 .
Abbildung 8.2 zeigt diese Matrix.

4 Hedley, B.: A Fundamental Approach to Strategy Development, in: Long-Range Planning, 9


(1976), S. 2; ders.: Strategy and the 'Business Portfolio', in: Long-Range Planning, 10 (1977),
S. 9; Henderson, B. D.: Perspectives on Experience, 1. Auflage, Boston 1968; ders.: Die Erfah-
rungskurve in der Unternehmensstrategie, Frankfurt-New York 1974; Albach, Horst: Beiträge zur
Unternehmensplanung, in: USW-Schriften für Führungskräfte, Band 2, 3. Auflage, Wiesbaden
1979, S. 71-72.
332 Zukunftsaufwand

~r
Marktwachstum
Marktanteil hoch niedrig

hoch sicher kurzfristig unsicher,


langfristig chancenreich
niedrig kurzfristig sicher, lang- akut gefährdet
fristig gefährdet
Abbildung 8.2: Unternehmensentwicklung

Die Einordnung der Produkte, die ein Unternehmen herstellt, in diese vier Felder ist eine
keineswegs einfache Aufgabe. Kein für ein Produkt verantwortlicher Mitarbeiter hört
gerne, daß sein Produkt "akut gefährdet" sei, denn das bedeutet den drohenden Verlust
seines Arbeitsplatzes. Kein Mitarbeiter, dessen Produkt über eine starke Stellung im
Wettbewerb verfügt, gibt gern zu, daß sein Produkt langfristig gefährdet ist, weil das
Marktwachstum nicht ausreicht und mit einem langfristigen Absinken der Nachfrage ge-
rechnet werden muß. Kein Mitarbeiter akzeptiert gern die bittere Wahrheit, daß sein Ar-
beitsplatz von dem Verhalten des stärkeren Wettbewerbers abhängt. Sobald dieser seine
Kostenvorteile aggressiv ausspielt, ist der eigene Arbeitsplatz akut gefährdet. Die beste
Verteidigung ist also, die starke Marktposition des Wettbewerbers aggressiv anzugreifen.
Dieses einfach erscheinende Instrument löst also in der Praxis erhebliche Diskussionen
über die Realität aus: über die Lage, in der sich die Unternehmung tatsächlich befindet.
Die klare Einschätzung der Realität tritt an die Stelle von liebgewordenen Vorstellungen,
von gewohnten Verhaltensweisen oder auch von Wunschdenken. Aus der richtigen
Einschätzung der Realität folgt Orientierung: von diesen Produkten müssen wir uns
trennen, mit jenen haben wir eine Chance.

8.2.2.3 Die Zeit-Planung


Allerdings reicht die Orientierung der strategischen Planung nicht sehr weit in die
Zukunft. Sie sagt nichts über neue Märkte und ihr Wachstumspotential aus, und sie sagt
auch nichts über die Gefährdung durch neue Technologien aus. Daß Kopieren ein
wachsender Markt war und ORMIG den höchsten relativen Marktanteil auf dem Markt
der Naßkopierer hatte, war kein Schutz gegen den Wettbewerb von XEROX und dessen
Trockenkopierverfahren.
Die Unternehmung braucht also ein Instrument der Strategischen Planung, das die
Strategische Richtung bestimmt, in der die Unternehmung Wettbewerbsvorteile
gewinnen will. Die sogenannte Kundennutzen-Produktkosten-Matrix hat sich hierfür als
hilfreich erwiesen. Abbildung 8.3 stellt diese Matrix dar.
Die strategische Führung 333

Kundennutzen

Hoch ·A -D'
·C
-B

·n
·E
·0
·F
Niedrig

~------------------------------------~~~os~n
Hoch Niedrig

Abbildung 8.3: Kundennutzen-Produktkosten-Matrix

Der Kundennutzen ist ein vielschichtiger Begriff, wie wir im zweiten Kapitel gesehen
haben. Er wird entscheidend von der Qualität der angebotenen Produkte bestimmt, aber
natürlich auch von der Kundennähe des Angebots. Die Produktkosten, der Preis des
Produktes, werden entscheidend von dem eingesetzten Produktionsverfahren bestimmt.
In Abbildung 8.3 sind drei Produkte in zwei "Clustern" oder Gruppen eingetragen, ABC
und DEF. Außerdem ist ein Produkt G unterhalb des schraffierten "Wettbewerbsbandes"
eingetragen. Das Wettbewerbsband beschreibt alle Produkte, die vom Markt als
wettbewerbsfahig angesehen werden. Das Steigungsmaß dieses Bandes ist das Preis-
Leistungs-Verhältnis, das wir bereits kennengelernt haben. Dieses macht alle hetero-
genen Produkte (unterschiedliche Qualitäten, unterschiedliche Preise) miteinander
vergleichbar. Man erkennt, daß G ein nicht mehr wettbewerbsfahiges Produkt ist. Wenn
nicht der Sprung in das Wettbewerbsband gelingt, muß Produkt G vom Markt genommen
werden.
Für die Unternehmung, die das Produkt B herstellt, sei C der stärkste Wettbewerber. C
hat sowohl Kostenvorteile als auch Qualitätsvorteile gegenüber B. B muß also versuchen,
eine strategische Richtung festzulegen, mit der die Wettbewerbsfahigkeit verbessert
werden kann. Das kann der Versuch sein,
334 Zukunftsaufwand

- die Qualität, also den Kundennutzen, zu erhöhen bei gleichem Preis,


- die Kosten zu senken bei gleicher Qualität,
- die Qualität zu erhöhen und gleichzeitig den Preis zu senken.
Im ersten Falle liegt eine Strategie der Qualitätsführerschaft vor. Im zweiten Falle
verfolgt die Unternehmung eine Strategie der Kostenführerschaft. Im dritten Falle soll
von einer kombinierten Strategie gesprochen werden.
Bei der Entscheidung über die strategische Richtung wird die Unternehmung nicht nur
den Wettbewerber C und gegebenenfalls auch A, die Mitglieder der eigenen ,,strategi-
schen Gruppe" sinds , in den Blick nehmen dürfen. Auch die Unternehmen in der zweiten
Strategischen Gruppe, die das Niedrigpreissegment des Marktes abdecken, DEF, sind
potentielle Wettbewerber. Wenn D nämlich unter Beibehaltung seiner Kosten ein
Produkt mit deutlich höherem Kundennutzen entwickelt, das den Sprung nach D' schafft,
dann ist die gesamte Strategische Gruppe im Hochpreissegment in erheblichen Wett-
bewerbsschwierigkeiten6 .
Langfristig ist nur sicher, daß sich alles ändert: Die Bedürfnisse, die Kunden, die Wett-
bewerber, die "Spielregeln" des Wettbewerbs. Wer das Tempo des Wandels bestimmt,
ist sicherer als derjenige, der sich an veränderte Bedingungen anpassen muß? Je
schneller die Unternehmung Veränderungen vornehmen kann, desto wettbewerbsfähiger
ist sie und desto sicherer sind die Arbeitsplätze.
Geschwindigkeit ist auf ein Bezugsobjekt bezogen. Dieses Objekt sind die Kunden und
ihre sich ändernden Wünsche. In bezug auf dieses Bezugsobjekt kann eine Unterneh-
mung zu schnell sein (sie entwickelt Produkte, für die noch kein Bedarf bei den Kunden
besteht und auch noch nicht geweckt werden kann) oder - häufiger - zu langsam sein (sie
entwickelt me-too-Produkte, also Produkte, die die Wettbewerber bereits früher auf den
Markt gebracht haben). Was die richtige Geschwindigkeit ist, läßt sich also nur in
bezug auf die Kunden definieren. Die Kundenwünsche verändern sich unterschiedlich
schnell. Daher ist es erforderlich, diejenigen Kunden zu bestimmen, deren Wünsche sich
besonders schnell ändern, und ihnen als erster die Lösung ihrer Probleme anzubieten in
der Erwartung, daß die späteren Kunden schon zu demjenigen kommen werden, der
inzwischen die größte Erfahrung gesammelt hat.
Die strategische Zeitplanung hat auch eine organisatorische Dimension: Die Organi-
sation muß schnell sein. Das erfordert:

5 Zur Strategischen Gruppe siehe Bauer, Hans H.: Unternehmensstrategie und strategische
Gruppen, in: Kistner, Klaus-Peter; Schmidt, Reinhart (Hrsg.): Unternehmensdynamik, Horst
Albach zum 60. Geburtstag, Wiesbaden 1991, sowie Albach, Horst: Strategische Allianzen,
strategische Gruppen und strategische Familien, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 62 (1992),
S.663-670.
6 Vgl. Albach, Horst: Interner und externer Strukturwandel als Unternehmensstrategien, in:
Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 54 (1984), S. 1169-1190.
7 Diese "Weisheit" kommt auch in dem Motto von Jack Welch, dem Vorstandsvorsitzenden
von General Electric, zum Ausdruck: "Control your destiny, or someone else will".
Die strategische Führung 335

- dezentrale Entscheidungen,
Prozeßorientierung,
- flache Hierarchien.
Dezentrale Entscheidungen zwingen zu einer Projektorganisation. Projekte sind
kundenorientierte Produkt- und Dienstleistungsangebote. Über sie entscheidet derjenige,
der dem Kunden am nächsten ist.
Die schnelle Umsetzung dieser Entscheidung erfordert gut aufeinander abgestimmte
Prozesse (horizontale Koordination) in der Unternehmung. Daher sind die Prozeß-
orientierung und die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse ein wichtiges strategi-
sches Element.
Wenn die vertikale Koordination der dezentralen Entscheidungen nicht zu Verzöge-
rungen führen soll, darf es keine langen bürokratischen Wege geben. Die Unterneh-
mensorganisation muß eine flache Hierarchie aufweisen.

8.2.3 Strategische Kommunikation

Mit der strategischen Planung wird jedem Mitarbeiter Orientierung für seine Arbeit im
Interesse der Erhaltung von wettbewerbsfähigen Arbeitsplätzen gegeben. Orientierung
allein reicht nicht. Es muß der Wille hinzukommen, im Sinne dieser Orientierung zu
arbeiten. Dafür ist das Verständnis für die strategische Planung, ihre Ziele und
Maßnahmen Voraussetzung. Dies wird durch strategische Kommunikation erreicht.
Die Kommunikation muß für jeden Mitarbeiter verständlich und konkret auf sein
Arbeitsgebiet bezogen geführt werden.

Strategisches Ziel Organisationsmerkmale Einflußfaktoren

;-- dezentrale
Entscheidung
-f Eigentum
Belohnung
Kreativität
Parallelschaltung
Geschwindigkeit _~I-- -{
(time to market) Prozeßorientierung
Schlankheit
Schnelligkeit
- flache Hierarchie -{
Präzision
Abbildung 8.4: Strategische Kommunikation
336 Zukunftsaufwand

An einem Beispiel kann das erläutert werdens. Abbildung 8.4 verbindet das Ziel der
Schnelligkeit der gesamten Unternehmung mit den Faktoren, die jede Führungskraft in
ihrem Bereich beeinflussen kann.

8.2.3.1 Dezentrale Entscheidungen


Wer sich als ,,Eigentümer" der Unternehmung bzw. seines Geschäftsbereichs empfindet,
entscheidet auch gern selbst und kommt nicht in Versuchung, die Entscheidung auf den
Vorgesetzten ,,zurückzudelegieren". Wer sich als ein solcher "intraprenew" (Unter-
nehmer im Unternehmen) versteht, der entwickelt Kreativität und verbessert dadurch
Kundenzufriedenheit und den eigenen Ertrag.
Wer den Erfolg seiner Tätigkeit schnell sieht und dafür belohnt wird, arbeitet motivierter
und kann für die Aufgabe auch hochmotivierte Mitarbeiter heranziehen.
Die Idee, daß die Mitarbeiter auch großer Unternehmungen ,,Eigentümer" ihres Unter-
nehmens und insbesondere ihres Aufgabenbereichs sind, hat nicht nur Jack Welch für
General Electric formuliert. Sie wird auch in mittelständischen Unternehmungen
vertreten. Ein Mitarbeiter der Firma Henning in Berlin äußerte die Ansicht: Der
Henning-Mitarbeiter "war nicht nur ein Angestellter, der von Vorgesetzten Anweisungen
empfing und auszuführen hatte, sondern vielmehr ein eigener kleiner Unternehmer, der
selbständig und vertrauensvoll für das Unternehmen Henning eigene Kreativität und
Innovation entwickelte"9.

8.2.3.2 Prozeßorientierung
,.schlank" ist das eigene Arbeitsgebiet dann, wenn die Aufgaben so weit wie möglich
reduziert werden und die Anzahl der Mitarbeiter entsprechend verringert wird. Dann
laufen die Prozesse schneller und mit geringeren Koordinationsverlusten und Informa-
tionskosten ab. Das hat zur Folge, daß die Zeit zum Kunden verkürzt werden kann.
Die Zeit kann weiter verkürzt werden, wenn Prozeßschritte parallel geschaltet werden
können.

8.2.3.3 Flache Hierarchie


Wenn Entscheidungen vor Ort der Zustimmung durch den Vorgesetzten bedürfen, dann
kann die Entscheidungszeit in dem Maße verkürzt werden, in dem der zuständige
Vorgesetzte über wenige Stufen in der Hierarchie erreicht werden kann. Je flacher die

8 Bei dem Beispiel handelt es sich um die Diskussion über das "GE Value Statement", die von
Noel Tichy beschrieben wird. Vgl. Tichy, Noel M.: Handbook for Revolutionaries, in: Tichy, Noel
M., Sherman, Stratford: Control your Destiny or Someone Else Will, New York-London-Toronto-
Sydney-Auckland 1993, S. 301-374, hier S. 32lf.
9 Fischer, Wolfram: Henning Berlin. Die Geschichte eines pharmazeutischen Unternehmens
1913-1991, Berlin 1992, S. 296.
Die strategische Führung 337

hierarchische Organisation, je weniger Rangstufen in der Organisation, desto schneller


erreicht die Entscheidung den Mitarbeiter.
Je kürzer die Wege, desto weniger Information geht auf dem Wege verloren und desto
präziser können die Informationen sein.
Die Diskussion über diese sieben Faktoren und ihre letztendliche Akzeptanz durch jeden
Mitarbeiter hat bei General Electric eine "strategische Revolution" bewirkt.

8.2.4 Strategisches Benchmarking

Diese Form der strategischen Führung kann auch zur Folge haben, daß die Unter-
nehmensstrategie nicht auf der Ebene der Unternehmensleitung (Vorstand und
Aufsichtsrat) entwickelt und dann in die Unternehmung hinein kommuniziert wird (top-
down-Strategie-Kommunikation), sondern das strategische Muster, wie man möglichst
schnell möglichst nahe an die Zielkunden herankommt, in den dezentralen Projekten
entwickelt und dann in die Unternehmung hinein als ,,strategisches Benchmarking"lO
kommuniziert wird. Dadurch können sich permanent Änderungen der Unternehmens-
strategie als des jeweils besten Musters, schnell auf Änderungen zu reagieren bzw.
schnell Änderungen zu bewirken, ergeben.
Will man diesen strategischen Prozeß von unten nach oben (bottom-up-Strategie-
Kommunikation) verstehen, dann werden Analysen bestimmter Themen wichtiger als
strategische Gesamtpläne der Unternehmung. Diese ,~trategic issues-Analysen" können
sich mit einzelnen Kundengruppen und ihren sich ändernden Bedürfnissen, mit einzelnen
regionalen Märkten von besonderem Interesse, mit den Erfolgskriterien einzelner
Projekte oder auch mit einer eingehenden Analyse der wichtigsten Wettbewerber
beschäftigen.
Es liegt auf der Hand, daß die Vorbereitung der strategischen Planung und die
Entscheidung über sie und ihren Einsatz als Führungsinstrument durch strategische
Kommunikation mit erheblichem Aufwand verbunden sind. Ihr Ertrag besteht in höheren
Erträgen, die durch größere Kundenzufriedenheit erzielt werden, und in den vermiedenen
Ausgaben für die Regelung von Interessenkonflikten und die innerbetriebliche
Koordination.

10 Strategisches Benchmarking heißt: Unter allen vergleichbaren Prozessen in den verschie-


denen Projekten wird der beste ermittelt. Er wird zum Markstein, den alle anderen Projekte
erreichen sollen.
338 Zukunftsaufwand

8.3 Forschung und Entwicklung

8.3.1 Der Begriff der Forschungs- und


Entwicklungsausgaben

Was Forschungs- und Entwicklungsausgaben (FuE-Ausgaben) sind, wurde ursprünglich


durch das Frascati-Handbuch definiert. Dieses wurde inzwischen weiterentwickelt!!.
Die folgende Definition gilt heute als für die Unternehmungen verbindlich: "FuE-
Aufwendungen umfassen alle zur Durchführung von FuE innerhalb einer Berichts-
einheit verwendeten Mittel, ungeachtet der Finanzierungsquellen".
Im einzelnen gehören dazu:
- FuE-Personalausgaben,
- Sachausgaben für FuE,
• Material,
• Bedarfsgegenstände,
• Ausrüstung ohne Abschreibungen,
- Investitionsausgaben.
Man erkennt, daß das Frascati-Handbuch unter FuE-Aufwendungen Ausgaben für
Forschung und Entwicklung versteht.
Es gilt das Verursachungsprinzip: die FuE-Ausgaben müssen zur Durchführung von
Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten bestimmt und verwendet worden sein
(Frascati-Handbuch 1980, S. 103).
Manche Unternehmungen geben ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung sowie
die Anzahl der Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung in ihrem Geschäftsbericht an.
Gesetzlich vorgeschrieben ist das nicht. Die Personalausgaben sind in den gesamten
Personalausgaben, die Abschreibungen auf Gebäude und Laboreinrichtungen sind in den
Abschreibungen auf Gebäude, auf Maschinen und maschinelle Anlagen sowie auf
Geschäftsausstattung enthalten.

11 Der Bundesminister für Forschung und Technologie (Hrsg.): Die Messung wissen-
schaftlicher und technischer Tätigkeiten - "Frascati-Handbuch" 1980, Bonn 1982; vgl. auch
OECD (Hrsg.): Basic Science and Technology Statistics, Paris 1993; Grenzmann, Christoph:
Wissenschafts- und Technologieindikatoren, technologische Innovationen. Definitionen, Messung,
Erfassungsprobleme und Analysemöglichkeiten, in: SV-Gemeinnützige Gesellschaft für Wissen-
schaftsstatistik mbH im Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft (Hrsg.): Materialien zur
Wissenschaftsstatistik, Heft 8, Essen, August 1994.
Forschung und Entwicklung 339

8.3.2 Die Forschungsstrategie

Durch Forschungs- und Entwicklungsausgaben sollen neue Produkte hervorgebracht


werden, die an die Stelle der alten treten oder diese ergänzen. Forschung und Entwick-
lung haben also sowohl Ertrags- als auch Aufwandscharakter. Geht man davon aus, daß
der Grenzertrag der Forschungsausgaben abnimmt, dann gibt es ein optimales Volumen
an Forschungsausgaben in der Unternehmung 12.
Bezieht man die Forschungsausgaben auf den gegenwärtigen Umsatz, ergibt sich die
Kennzahl
. '"
Forschungsmtensltat Forschungsausgabender Periode
= -----=---='--------
Umsatz der Periode
Die Forschungsintensität ist in jungen Branchen höher als in sogenannten alten Bran-
chen. Sie ist ein Signal für die zukünftige Wettbewerbsfahigkeit einer Unternehmung.
Liegt die Forschungsintensität unter dem Branchendurchschnitt, muß mit einem Verlust
an Wettbewerbsfähigkeit gerechnet werden, wenn nicht nachgewiesen ist, daß die
Forscher der Unternehmung erfolgreicher arbeiten als die der anderen Unternehmungen.
Auch das Verhältnis
AT d k Umsatz mit Produkten, die in den letzten 5 Jahren entwickelt wurden
lYeupro u trate = - - - - - - - - - ' - - - - - - - - - - - - - - - - -
Gesamtumsatz
ist eine wichtige Kennzahl. Je höher die Neuproduktrate, desto schneller kann die
Unternehmung auf Änderungen von Kundenwünschen eingehen. Eine Erhöhung der
Neuproduktrate ist aber nur durch eine Erhöhung der Forschungs- und Entwicklungs-
ausgaben erreichbar.
Eine Untersuchung der erfolgreichsten mittelständischen Unternehmen in Deutschland
hat gezeigt, daß nicht diejenigen Unternehmungen am erfolgreichsten sind, welche die
höchste Forschungsrate aufweisen. Am erfolgreichsten sind vielmehr diejenigen, bei
denen die Summe aus Forschungsaufwand und Marketingaufwand, bezogen auf den
Umsatz, am höchsten ist. Das ist verständlich: Ein hoher Marketingaufwand läßt auf
große Kundennähe schließen. Große Kundennähe ist aber immer auch verbunden mit
sehr genauer Kenntnis der Konkurrenzangebote. Diese Information ist zum einen wichtig
für die Festlegung der Forschungsstrategie und der Höhe der Forschungsausgaben, zum
anderen liefert sie Anregungen für eine kreative Imitation von Wettbewerbsprodukten.
Forschungsaufwand ist also partiell substituierbar durch Marketingaufwand, teils ist er
komplementär zum Marketingaufwand. Deshalb ist die Summe aus Forschungsaufwand
und Marketingaufwand, bezogen auf den Umsatz, ein guter Indikator für die
Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung.

12 Eine gute Einführung in die Probleme der Forschungsplanung gibt Brockhoff, Klaus:
Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle, 5. Auflage, München 1999.
340 Zukunfts aufwand

In der Forschungsstrategie wird festgelegt


- auf welchen Arbeitsgebieten die Unternehmung in der Zukunft tätig sein will,
- welche Ergebnisse sie in diesen Arbeitsgebieten erzielen will (wie viele neue Pro-
dukte, wie viele ,.Renner" sie aufweisen will),
- welche Ausgaben sie dafür tätigen will.

8.3.3 Der Forschungserfolg

8.3.3.1 Der Appropriationseffekt


Der Forschungserfolg ist unsicher. Von der Produktidee bis zur Markteinführung ist es
ein langer, meist mehrere Jahre umfassender Weg. Auf diesem Weg kann sich erweisen,
daß die Idee großtechnisch nicht durchführbar, großtechnisch zwar durchführbar, aber
mit zu hohen Ausgaben verbunden oder auch wirtschaftlich nicht mehr sinnvoll ist, weil
sich in der Zwischenzeit die Kundenbedürfnisse verändert haben.
Wenn eine Idee schließlich doch zu einem marktfähigen Produkt geführt hat, hängt der
Erfolg davon ab, ob die Unternehmung Einnahmen mit dem Produkt erzielen kann. Das
ist der AppropriationsefTekt von Forschung und Entwicklung: Das Ergebnis der For-
schung kann in Form von Einnahmen aus dem Verkauf des neuen Produkts am Markt
appropriiert werden. Dieser Effekt ist besonders wirksam, wenn das neue Produkt als
"geistiges Eigentum" (intellectual property right) geschützt werden kann. Das wirksam-
ste Recht ist das Patent. Aber auch der Markenname eines Produkts bewirkt über einen
hohen Bekanntheitsgrad einen besseren Appropriationseffekt. Als "geistiges Eigentum"
werden heute alle Handlungsbeschränkungen von Wettbewerbern bezeichnet, die die
Nachahmung von Produkten oder Verfahren zumindest für eine gewisse Zeit
ausschließen. Die Vergabe solcher Verfügungsrechte an denjenigen, der als erster auf
den Markt kommt, bewirkt unter allen Wettbewerbern ,,Patentrennen". Wer nicht der
Erste bei der Patentanmeldung ist, hat das Rennen verloren. Weil dies jeder weiß, kann
es auf bestimmten Märkten auch dazu kommen, daß das Patentrennen überhaupt nicht
aufgenommen wird. Bei Alexander Graham Bell betrug der Vorsprung in der Anmeldung
des Patents auf das Telefon genau zwei Stunden. Hätte dieser Vorsprung nicht bewiesen
werden können, wäre das Telefonpatent für Elisha Gray ausgestellt worden 13 .
Bei Patentrennen gilt der Spruch "The winner takes all", und der Zweite "guckt in die
Röhre". Das ist angesichts der hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung und der

13 MacKay, James: Alexander Graham Bell. A Life. New York-Chichester-Weinheim-


Brisbane-Singapore-Toronto 1998. In Deutschland wurde das Patent von Alexander Graham Bell
erst im August 1877 beantragt mit der Folge, daß Siemens & Halske das Patent nutzen konnte,
ohne Lizenzgebühren an Alexander Graham Bell zu bezahlen. Vgl. insbesondere das Kapitel 10
,,Patent Battles" in der Biographie von MacKay. Insgesamt fiihrte Bell sechshundert Patent-
prozesse vor Gericht. Er gewann sie alle.
Forschung und Entwicklung 341

geringen Wahrscheinlichkeit, daß ein marktfähiges Produkt herauskommt, eine sehr


riskante Strategie.

8.3.3.2 Der Wettbewerbseffekt


Daher wird heute vielfach eine "Vermeidungsstrategie" betrieben. Die forschenden
Unternehmungen konzentrieren sich auf bestimmte Forschungsfelder und bauen hier
große Kompetenz auf. Andere Unternehmungen besetzen andere Arbeitsgebiete. Wir
nennen dies den "Wettbewerbseffekt". Die Arbeitsteilung in der Forschung erhöht die
Wahrscheinlichkeit, daß die Unternehmung auch tatsächlich ein Patent erhält. Dieses
sichert dann die Arbeitsteilung auf Jahre hinaus ab. Die Intensität des Innovations-
wettbewerbs auf demselben Arbeitsfeld wird dadurch verringert. Die monopolistische
Stellung auf dem jeweiligen Markt kann durch die Zusammenarbeit mit staatlichen
Forschungseinrichtungen, insbesondere an Universitäten und Technischen Hochschulen
weiter abgesichert werden: Die auf dem entsprechenden Arbeitsgebiet an der Hoch-
schule ausgebildeten Menschen werden von denjenigen Unternehmungen angestellt, die
auf diesem Arbeitsgebiet tätig sind und mit den entsprechenden staatlichen Einrichtun-
gen zusammenarbeiten. Diese "Einbahnstraße" für exzellente Köpfe bildet eine wichtige
Marktzutrittsschranke für potentielle Wettbewerber. Der Wettbewerbseffekt verstärkt
den Appropriationseffekt.
In manchen Bereichen ist dieser Wettbewerbseffekt auch ohne Schutzrechte für geistiges
Eigentum wirksam und bestimmt die Forschungsstrategie. Wenn die Unternehmung mit
einem neuen Produkt einen neuen Markt "macht" und den Zutritt zu diesem Markt durch
Erfahrungseffekte, durch Schaffung von Standards, durch eine große "installed base"
gegen nachstoßenden Wettbewerb absichert, dann kann die Unternehmung den Erfolg
ihrer Forschung ohne Schutzrechte für das neue Produkt appropriieren.

8.3.3.3 Die Berechnung des Forschungserfolgs


8.3.3.3.1 Der Netto-Kapitalwert
Angesichts langer Forschungs- und Entwicklungszeiten und angesichts großer Unsi-
cherheit über das Verhalten von Wettbewerbern und Konsumenten ist es schwer, den
Forschungserfolg in der Form des Kapitalwerts vorauszusagen. Andererseits sind
Forschungsausgaben Investitionen in die Zukunft wie die Ausgaben für Realinvesti-
tionen auch, und es ist betriebswirtschaftlich nicht vertretbar, sie intuitiv vorzunehmen.
Das Besondere an der Berechnung der Vorteilhaftigkeit von Investitionen in Forschung
und Entwicklung ist, daß
90 bis 95% aller zukünftigen Ausgaben determiniert sind, sobald das neue Produkt
Marktreife erlangt hat,
erst 15 bis 20% aller Lebenszyklus-Ausgaben für das neue Produkt getätigt sind,
wenn das Produkt auf den Markt gebracht wird,
342 Zukunftsaufwand

- während der Forschungs- und Entwicklungszeit die Forschungs- und Entwicklungs-


arbeit jederzeit beendet werden kann.
Das erste Merkmal, ein Erfahrungswert, unterstreicht die Bedeutung und die Notwen-
digkeit des Versuchs, die Vorteilhaftigkeit eines Forschungsvorhabens zu berechnen.
Das zweite Merkmal, ebenfalls ein Erfahrungswert mit branchenbedingten Unter-
schieden, läßt erkennen, daß der rechtzeitige Abbruch eines Forschungsvorhabens
erhebliche wirtschaftliche Konsequenzen hat. Die vermiedenen Forschungsausgaben
können beträchtlich sein.
Das dritte Merkmal kennzeichnet eine Realoption. Wir haben den Grundgedanken der
Realoption im fünften Kapitel behandelt. Sie ist dadurch gekennzeichnet, daß es
Abbruchmöglichkeiten während des Innovationsprozesses gibt. Die Möglichkeit eines
solchen Abbruchs hat Auswirkungen auf die
- Vorteilhaftigkeit des Forschungs- und Entwicklungsprojekts,
- die Zeitdauer des Forschungs- und Entwicklungsprojekts.
Die Vorteilhaftigkeit des Forschungs- und Entwicklungsprojekts wird aus einem Ent-
scheidungsbaum abgeleitet, wie er in Abbildung 8.5 wiedergegeben ist. Die Lösung
dieses Problems findet sich in Anhang 8.1. Es zeigt sich: Wendet man das Verfahren der
Berechnung des erwarteten Kapitalwerts ohne Berücksichtigung der Abbruchmöglich-
keit an, dann erhält man einen negativen Kapitalwert (-0,28). Das Forschungsprojekt
würde also sofort abzubrechen sein. Wendet man dagegen das Verfahren der Berech-
nung des Kapitalwerts einer Realoption an, berücksichtigt man also die Abbruchmög-
lichkeit an den verschiedenen Meilensteinen des Innovationsprozesses, dann ergibt sich
ein positiver erwarteter Kapitalwert (+1,26). Die Entscheidung lautet also: weiter-
machen.

8.3.3.3.2 Die Zeitdauer


Die Zeitdauer des Projekts ergibt sich aus den einzelnen Schritten und Phasen des
Innovationsprozesses und ihrer Verknüpfung. Dies kann man am besten in Form eines
Netzwerks darstellen. Ein vereinfachtes Beispiel für die zeitliche Struktur der Ent-
wicklung eines neuen Automobilmodells enthält Abbildung 8.6. Hierbei handelt es sich
um ein GERT-Netzwerk 14.
Dieses Netzwerk hat zwei Hauptausgänge: Abbruch und Erfolg. In Abbildung 8.5
werden Abbruchentscheidungen bei Ausgang 10 und Ausgang 20 vorgenommen. Der
erfolgreiche Abschluß ist durch Ausgang 30 wiedergegeben. Die erste Zahl an den
Verbindungslinien stellt jeweils die Wahrscheinlichkeit dar, mit der der Vorgang
erfolgreich abgeschlossen werden kann, die zweite Zahl stellt die Anzahl der Tage dar,

14 Vgl. hierzu Wirt, Peter: Planung betrieblicher Transformationsprozesse, Wiesbaden 1996,


und Wirt, Peter: The Management of Transformation in East-German Firms, in: Journal of
Enterprising Culture 4, 1996, S. 57-77.
Forschung und Entwicklung 343

die die Durchführung des entsprechenden Vorgangs erfordert. Aus diesem Netzwerk
kann man dann die erwartete Gesamtdauer bis zum erfolgreichen Abschluß berechnen.
Das Forschungsnetzwerk ist ein Hilfsmittel zur systematischen Überprüfung von Mög-
lichkeiten, die Gesamtdauer des Forschungs- oder Innovationsprozesses zu verkürzen.
DafUr gibt es folgende Möglichkeiten:
1. Beschleunigung der einzelnen Aktivitäten im Netzwerk. Das fUhrt allerdings nur auf
dem "kritischen Weg" zu einer Verkürzung der Gesamtdauer. Der kritische Weg ist
als derjenige Weg definiert, auf dem jede Verzögerung einer Aktivität und jede
Verzögerung des Anschlusses an eine Aktivität zu einer entsprechenden Verzöge-
rung der Gesamtdauer fUhrt.
2. Vermeidung von Verzögerungen auf dem kritischen Weg durch das Netzwerk.
3. Vermeidung von Wiederholungen von Aktivitäten dadurch, daß die Aktivität schon
beim ersten Male mit höchster Präzision erledigt wird.
4. Bildung von multifunktionalen Teams. Dadurch werden schwierige Abstimmungen
zwischen den einzelnen Arbeitsteams aus den Bereichen Forschung, Entwicklung,
Produktion und Absatz vermieden.
5. Simultaneous Engineering. Dieser Ansatz versucht, so viele Aktivitäten parallel
auszufUhren, wie irgend möglich.
6. Prioritätensetzung und Konzentration von Zeit und Mitteln auf die wichtigen
Aufgaben. Wir haben an anderer Stelle gesehen, daß Verzögerungen immer wieder
dadurch eintreten, daß sich Entwicklungsteams durch Wünsche von Kunden nach
Produktverbesserungen von der Entwicklung neuer Produkte ablenken lassen.
Derartige Verzögerungen sind vermeidbar.

8.3.3.3.3 Die Erfolgswahrscheinlichkeit


Im GERT-Netzwerk sind bei jeder Aktivität Angaben über die Wahrscheinlichkeit
enthalten, mit der
eine Aktivität erfolgreich abgeschlossen wird,
eine Aktivität endgültig erfolglos bleibt mit der Folge, daß das Gesamtprojekt abge-
brochen werden muß,
- eine Aktivität wiederholt werden muß.
Aus diesen Angaben können die Wahrscheinlichkeiten berechnet werden, mit denen das
Gesamtprojekt
zu einem erfolgreichen Abschluß kommt,
- erfolglos abgebrochen werden muß.
344 Zukunftsaufwand

1996 1997 1998 1999

+30 0,9

-5 0,1

+30 0,9
'\::)'0
-" -5 0,1

I{J<'-$i
+30 0,9

-5 01
0,3

0,3

Abbildung 8.5: Entscheidungsbaum für ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt 15

15 Quelle: Brockhoff, Klaus: Das Management von Innovationen, Wiesbaden 1995.


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