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4 / 2009

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4 / 2009
4 / 2009
4 / 2009

Schwerpunkt

Unternehmenskrise und Sanierung

André Thommen/

Axel Fischle/

Ernst Ensslin

Chancen nutzen statt Krisen bewältigen

Methodischer Ansatz zur systematischen Beurteilung der Zukunftsfähigkeit von KMU

Das innovative Analyse- und Beurteilungssystem (Assessment-Tool), das in der Schweiz seit 1997 eingesetzt wird, konzentriert sich auf die Beurteilung weniger zentraler Prozesse und Schnittstellen. Die Autoren legen dar, warum zur Analyse nicht nur die Zahlen, sondern auch die »Soft Facts« unbedingt herangezogen werden müssen. Sie sind ein wichtiger Garant für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens.

Die Krux mit den Zahlen

In der Welt der Wirtschaft herrscht eine fast grenzen- lose Zahlengläubigkeit. Fatal wird es, wenn die in Zahlen ausgedrückte zukünftige Entwicklung eines Unternehmens – etwa in Form von Businessplänen – ebenfalls »gemessen« wird. Es gibt keinen Business- plan, der nicht in attraktiven Unternehmenskenngrö- ßen endet. Hier sind die Zahlen allerdings nicht mehr Abbild einer Wirklichkeit, sondern die quantitative Darstellung einer möglichen zukünftigen Entwick- lung des Unternehmens. Nur zu oft ist bei Business- plänen der Wunsch der Vater der Gedanken bzw. der Zahlen. Wenn es darum geht, systematisch zu beur- teilen, welches Unternehmen in der Lage ist, seinen Businessplan Schritt für Schritt Wirklichkeit werden zu lassen, wird es schwieriger. Warum haben Unternehmen aus derselben Branche so unterschiedlich großen Erfolg? Konkret: Warum weist z. B. ein Hotel in peri- pherer Lage, mit schlechter Verkehrsanbin-

dung, suboptimaler Größe und älterer, un-

praktischer Baustruktur eine hervorragen-

de Auslastung auf und erzielt nachhaltig

Gewinne – während ein Mitbewerber mit vergleichsweise besten Voraussetzungen permanent ums Überleben kämpft?

Wer Aussagen über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens machen will, muss

hinter die Zahlen, die »Hard Facts«, sehen. Dies bedeutet, sich intensiv mit den inter-

nen Erfolgsvoraussetzungen, den weichen

Faktoren, »Soft Facts«, auseinanderzuset- zen.

Inhalt

Die Krux mit den Zahlen

Methode

Marktchancen sind Krisenverhinderer

Selbstkritische Beurteilung des aktuellen Kundenportfolios und der Marktleistung

Assessments bei den schweizerischen Seilbahnen

Die Wertschöpfungsmechanik als Strategiegenerator begreifen

Fazit

Zusammenfassung/Summary

220 | zfo

Methode

Ist zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit eines KMU eine umfassende Analyse notwendig? Oder kann ein stark fokussierter Ansatz nach der 80/20-Regel ge- nügend treffsichere Aussagen über die Potenziale, Defizite und Erfolgsbremsen machen? Seit 1997 wird in der Schweiz ein innovatives Ana- lyse- und Beurteilungssystem (Assessment-Tool) eingesetzt und entwickelt, das sich auf die systema- tische Beurteilung weniger zentraler Führungspro- zesse konzentriert. Zugunsten einer aussagefähigen »Tiefenbohrung« wird auf eine flächendeckende Er- fassung von Unternehmens- und Umweltmerkmalen verzichtet. Die Methode konzentriert sich auf die we- sentlichen Schnittstellen, die eine Unternehmung zu Kunden und Partnern, zu Lieferanten, zu der direkten Umwelt und zum Staat hat. Dabei interessieren nicht die Prozessinhalte, sondern die Art und Funktion und die Qualität der Prozesse an der Schnittstelle »in- nen« und »außen«. An dieser Schnittstelle werden die Prozesse einer systematischen qualitativen Be- urteilung unterzogen (s. Abb. 1). Damit wird der An- satz in hohem Maß unabhängig von Branchen- und Produktionswissen. Die Komplexität wird reduziert auf wenige zentrale Managementprozesse. Die Zielrichtung des Assessments ist es, den Re- gelkreis zur Erzielung nachhaltig (im Sinne von lang- fristig, andauernd) positiver Unternehmensergeb- nisse zu erfassen, um darin enthaltene Optimie- rungsfelder freizulegen. In den ausgewählten Managementprozessen steht die Performance eines Unternehmens zur Umset- zung erkannter Verbesserungspotenziale im Zent-

04/2009 (78. Jg.), Seite 220–226

rum. Besonderes Augenmerk wird auf die permanen- te Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse und auf die Ausrichtung der Leistungsgestaltung auf das Erzie- len von Kundennutzen gelegt. Mit erstaunlich geringem Aufwand können kom- plexe Wirkungszusammenhänge erkannt werden. Die inhaltliche Konzeption lehnt sich an eine Reihe bekannter Managementmodelle an:

den integrierten, prozessorientierten Ansatz des St. Gallener Managementmodells 1

die strategische Orientierung der Balanced Score- card 2

ganzheitliche Modelle wie das EFQM Business Ex- cellence Verfahren der European Foundation for Quality Management 3

die Prinzipien des vernetzten Denkens 4

die kybernetischen, systemischen Prinzipien zum Management komplexer Systeme 5

die kundenorientierte Zentralperspektive (»the customer is the business« 6 ).

Krise als Chance

Schwerpunkt

Nachbarn Gesellschaft Umwelt Kunden Image FinanzenFinanzen& & F & E Administration Marketing &
Nachbarn
Gesellschaft
Umwelt
Kunden
Image
FinanzenFinanzen& &
F & E
Administration
Marketing
& Verkauf
Logistik
VorgabenVorgaben
Produktion
Recht
Unternehmung
Steuern
Staat
Lieferanten

Prioritätsaussagen (Erfolgsfaktoren) zu Führung

Selbstkritische Beurteilung des aktuellen

Der Erfolg von Unternehmen, die ein unvollständi-

Abb. 1

Schnittstellen

und Management von führenden Management- praktikern (Jack Welch 7 ) und -theoretikern (Peter Drucker 8 u. a.)

Kundenportfolios und der Marktleistung

ges, veraltetes, falsches oder gar kein Wissen über

zu den Nachbarsystemen

Ein umfassender Feldtest wurde in den Jahren 1999 bis 2001 in Zusammenarbeit mit dem BBT (Bundes- amt für Berufsbildung und Technologie) in Bern durchgeführt und im Rahmen einer Diplomarbeit der Fachhochschule Basel fundiert. Bisher wurden über 175 Assessments mit kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) durchgeführt. Be- auftragt vom schweizerischen Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) wurde mit dieser Methode ein branchenbezogenes Analyseverfahren für die schweizerische Seilbahnbranche entwickelt (in Zu- sammenarbeit mit dem Verband Seilbahnen Schweiz und dem eidgenössischen Departement für Verkehr). Im Frühjahr 2009 startete ein ähnliches Projekt für das Hotelwesen in der Schweiz.

Kunden und deren Bedürfnisse haben, wird von Zu- fälligkeiten bestimmt. Die Erfahrung zeigt, dass ein systematisches Sammeln und Auswerten von Infor- mationen über die Kunden bei den KMU ein wenig bearbeitetes Thema ist. Das Wertschöpfungspotenzial der einzelnen Kun- dengruppen und Kundensegmente muss bekannt sein. Dazu gehört eine differenzierte Betrachtung der Partner (Lieferanten, Kooperationspartner, etc.). Diese Gruppe steht zwischen dem Unternehmen und seinen (End-)Kunden und hat einen bedeutenden Einfluss darauf, wie und mit welchen Mitteln ein Un- ternehmen seine Marktleistung erbringt. Dazu sind keine teuren Verfahren nötig. Die wirkli- chen Ursachen liegen nicht in fehlenden Mitteln,

Abb. 2

Performance

sondern in der mangelnden Einsicht und allenfalls in

Compass

Marktchancen sind Krisenverhinderer

Marktchancen ergeben sich aus einer konsequenten Kundenorientierung. Das Verfahren beurteilt u. a. den Zustand und die Flexibilität des Kundenportfo- lios und die Gestaltung der Marktleistung (s. Abb. 2). Wenn ein KMU eine Krise vermeiden will, respektive aus einer solchen herauswachsen soll, müssen pri- mär diese beiden Bereiche beurteilt werden. Weitere Bereiche sind für die Umsetzungsstärke ebenfalls bedeutend und werden vernetzt und integral mitbe- rücksichtigt.

Erfasste Kunden-Informationen Management der Kundengruppen und -segmente Kundenportfolio Führungs-
Erfasste Kunden-Informationen
Management der Kundengruppen und -segmente
Kundenportfolio
Führungs-
Kundenportfolioprozesse
verhalten
Kundenportfolio und Wertschöpfung
Performance
Qualitätsmanagement
Compass
Führungsschwer-
punkte
Heutige Kundenanforderungen
und Kundennutzen
Suche nach neuem Kundennutzen
Kunden- &
Marktleistungs-
Managementprozesse
Neuer Kundennutzen und Mehrertrag
gestaltung
Geschäftsbereiche und Kernkompetenzen
Finanzkennwerte
Vertrieb/Verkauf

Schwerpunkt

Unternehmenskrise und Sanierung

Schwerpunkt Unternehmenskrise und Sanierung Abb. 3 Beispiel aus dem der fehlenden Erfahrung, wie man mit den

Abb. 3

Beispiel aus dem

der fehlenden Erfahrung, wie man mit den bereits

Ein Beispiel aus der Praxis

Bereich der Gestaltung

vorhandenen Informationen umgehen kann. Es geht

der Marktleistung

darum, den Nutzen von Informationssammlungen

und -analysen zu erkennen. Manager von KMU wis- sen oft nicht, wie sie zu den strategisch relevanten Erkenntnissen gelangen und darauf aufbauend han- deln sollen. Im Zusammenspiel mit der Erstellung der Markt- leistung kann dies fatal sein. Es besteht die Gefahr, dass ein »cooler«, neuer Kundennutzen kreiert wird, ohne im Voraus zu klären, ob dieser Nutzen einem Kundenbedürfnis entspricht – und somit auch nach- gefragt wird. Oft ist es eine Wunschvorstellung des Managements, ein besonderes Produktmerkmal oder die eine oder andere Dienstleistung zu ent- wickeln. Was die Kunden tatsächlich wünschen, wel- chen Preis sie bereit sind dafür zu bezahlen, wird im Vorfeld (zu) wenig geklärt.

Abb. 4

Beispiel im Bereich

Eine Bergbahn hat ihre Idee umgesetzt: Sie gestalte- te eine ideale Erholungswelt für Familien auf der

der Kundenportfolios

Bergstation (und erfüllte einen Jungentraum des ver-

Kundenportfolio und Wertschöpfung

Zutreffendes mit »Ja«, Nichtzutreffendes mit »Nein« ankreuzen.

Unsere Kunden (Gäste und Partnerunternehmen) sind nach festgelegten Wertschöpfungskriterien aufgeteilt und gruppiert:

Wir geben für die einzelnen Kundengruppen differenzierte Wertschöpfungsziele vor:

Wir haben einen Prozess etabliert, der regelt, wie bei Abweichungen von diesen Wertschöpfungszielen vorzugehen ist:

Wir beobachten die Veränderungen der Einflussfaktoren auf unsere Kundengruppen systematisch:

Nein Nein Nein Nein
Nein
Nein
Nein
Nein

Ja

Ja

Ja

Ja

antwortlichen Bahnmanagers). Die Anlage kostete einmalig 263.000 CHF, die jährlichen Betriebskosten beliefen sich auf ca. 18.000 CHF. Der Erfolg bei den Gästen war durchschlagend! Sie freuten sich am zu- sätzlichen (kostenfreien) Angebot. Den Hauptnutzen hatte allerdings der nicht zum Bahnbetrieb gehören- de Gastrobetrieb, der einen solchen Aufschwung er- zielte, dass er den Betrieb ausbauen konnte. Nutzen- orientiertes Denken in der Planungsphase hätte zu einer sinnvollen Kooperation von Bergbahn und Gastrobetrieb geführt – zum Nutzen beider Koopera- tionspartner.

Der hier vorgestellte Ansatz leitet eine Unternehmens- führung dazu an, sich genau zu überlegen, welche Ausprägung der neue Kundennutzen (Produkt/Dienst- leistung) haben soll. Dabei muss die mögliche Wert- schöpfung in die Überlegungen einbezogen werden. Solche Überlegungen brauchen keine aufwendigen Konzepte. Die Konzeption soll direkt mit den Betroffe- nen (Kunden) abgestimmt werden. Die Kunden helfen gern, ein für sie interessantes Angebot zu gestalten. Dass damit auch die Kundenloyalität gepflegt und ge- stärkt wird, versteht sich von selbst.

Assessments bei den schweizerischen Seilbahnen

In über 60 Assessments bei schweizerischen Seilbah- nen erwies sich das Instrument als ebenso effizient wie aussagekräftig. Es ließen sich auch in sehr schwie- rigen und kritischen Situationen rasch und klar Ver- besserungspotenziale und Umsetzungslücken in der Kundenorientierung erkennen. Mit rasch ergriffenen Maßnahmen wurden erkannte Potenziale nachweis- lich genutzt. Die Fragen im Assessment sind umfangreich und tiefgehend. Im Analyseprozess werden die Antwor- ten geprüft und müssen in einem Workshop auch belegt werden können. Die Erfahrung zeigt, dass die Fragen in der Regel sehr zurückhaltend beantwortet werden. Es kommt kaum zu Selbstüberschätzungen. Eingebaute Plausibilitätschecks unterstützen die Analyse und erlauben eine Verifizierung der Antwor- ten. In den Abbildungen 3 und 4 sind beispielhaft eini- ge Fragen zu den Themen »Gestaltung der Marktleis- tung« und »Kundenportfolio« aufgeführt. Die Seilbahnbranche litt in der Vergangenheit unter vielfältigen Problemstellungen. Hauptursache waren die Finanzierung von Ersatzprojekten, der Kosten- druck des Tourismus im Ausland und milde Winter mit unsicheren Schneeverhältnissen, vor allem bei tiefer gelegenen Bahnanlagen. Seilbahnen, die nach einem Assessment die aufgezeigten Chancen und Potenziale

entschlossen bearbeiteten, konnten schon nach 12-18 Monaten klare Ergebnisverbesserungen verzeichnen.

Praxisbeispiel Luftseilbahn Fiesch-Eggishorn

Die Luftseilbahn Fiesch-Eggishorn ist heute eine ge- sunde Bergbahn in einer der schönsten Bergregio- nen der Schweiz. Im Assessment 2005 war eine rudi- mentäre Einteilung der Gäste in Kundengruppen er- kennbar. Allerdings standen dafür unterschiedliche, nicht durchgängige Werte zur Verfügung. Im Rahmen der definierten Maßnahmen wurde das Kundenport- folio auf- und ausgebaut. Beim erneuten Assessment im Jahre 2008 waren die Werte gemäß Abbildung 5 und 6 prüfbar und vorhanden:

Aus diesen Werten lassen sich ausgezeichnete Er- kenntnisse gewinnen; diese werden in der nächsten Phase der Geschäftsgestaltung eingesetzt, Beispiele:

der Anteil des Sommerumsatzes am Gesamtum- satz beträgt stolze 22 % (für das Wallis ein sehr gutes Resultat)

dieser Umsatzanteil von 22 % wurde mit lediglich 8 % der Besucher erreicht.

Das Unternehmen stellte sich die Frage: Mit welchen Maßnahmen können die Besucherzahlen im Sommer über die nächsten zwei Jahre jeweils um 2 bis 3 % er- höht werden? Solche Fragen auf der Basis von Erfolgs- analysen ermöglichen es dem Unternehmer, nahelie- gende Ziele zu definieren, die rasch einen dauerhaft positiven Erfolgsbeitrag liefern und schwierige Situa- tionen entschärfen können. Entscheidend sind dann die richtigen Maßnahmen, die sorgfältig geplant und konsequent umgesetzt werden müssen. Im Rahmen des Assessment im Jahre 2005 wurden 38 potenzielle Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Unternehmung definiert. 13 betrafen die Gestal- tung der Marktleistung und das Kundenportfolio. Unter rühriger Leitung hat das Unternehmen viele dieser Maßnahmen umgesetzt.

Die Finanzergebnisse beim erneuten Assessement im Jahr 2008

Der Gesamtumsatz konnte von 6,85 Mio. CHF auf 7,85 CHF und der EBITDA um stolze 827.000 CHF auf 3,09 Mio. CHF gesteigert werden. Bei sehr geringen Umset- zungskosten (plus 176.000 CHF) führte die Umsatzer- höhung zu einer wesentlichen Verbesserung der Mar- gen. Und dies in einem Markt, der von Branchenexper- ten als gesättigt beurteilt wird!

Krise als Chance

Schwerpunkt

Umsatzanteil nach Kundensegmentierung

 

Segmentierung

Produkt

 

Umsatz

%

Skisport, Vielfahrer, Tiefpreis

Saison, VS-Card, Skipass Oberwallis

 

538.849

9,6

Skisport, Wochengast 5/6/7 Tage, Tiefpreis

Tour Operator, Schulen und Gruppen

 

1.348.745

24,0

Skisport, Halb- und Tagesgast, Mittelpreis

Familien, Individuals, Öffentlichen Verehr

 

876.526

15,6

Skisport, Wochengast 5/6/7 Tage, Mittelpreis

Familien, Individuals

 

1.998.750

35,5

Divers, Mehrfahrtenplan, Wandern, Ausflug, Mittelpreis

Familien, Individuals

 

752.868

13,4

Direkter Verkehr SBB

   

114.225

2,0

Total

   

5.629.963

100

Skifahrertage

   

202.794

 
 

Abb. 5

Geschäftsfelder

Winter

Umsatzanteil nach Kundensegmentierung

 

Segmentierung

Produkt

 

Umsatz

%

Wandern, Aussicht, OeV, Familien, Individuals, CH

HAT; GA, Juniorkarte, 50 %

 

301.880

18,7

Wandern, Aussicht, Familien, Individuals, CH,EU

Gästekarte ab 20 %

 

344.598

24,0

Wandern, Aussicht, Schule, Gruppen, TO, CH, EU

Gruppentarif, TO-Angebot

 

175.975

10,9

Wandern, Aussicht, Gleitschirme, Biker, CH

Aktionen, MFK, Events

 

105.384

6,5

Wandern, Aussicht, Divers, CH, EU

Normaltarif, 1, 2, 3, 4 Sektionen

 

292.072

18,2

Wandern, Aussicht, Divers, CH, EU

Aletsch-Produkte, Diverse

 

237.637

14,7

Direkter Verkehr SBB

   

155.603

9,6

Total Sommer*

*davon Umsatz bis und mit Eggishorn

   

5.629.963

 

Total Personenverkehr

7.243.112

100

Anzahl Besucher

Fiescheralp

 

142.383

 

Anzahl Besucher

Eggishorn

77.165

 

Abb. 6

Geschäftsfelder

Mittelwerte der bisherigen Assessment bei den Seilbahnen

Sommer

Wo die Unternehmen in der Seilbahnenbranche die größten Entwicklungspotenziale haben, zeigt sich in Abbildung 7 deutlich. Sie liegen im Kundenportfolio und im Qualitätsmanagement. Wesentlich ist aller- dings auch das vernetzte und synchrone Zusammen- spiel aller Bereiche.

Schwerpunkt

Unternehmenskrise und Sanierung

Umsetzungsperformance Gesamtwert

UP 4 3,8 UP 3 UP 2 UP 1 LP MF KM LG QM VV
UP 4
3,8
UP 3
UP 2
UP 1
LP
MF
KM
LG
QM
VV
MK
FK
Legende
LP
Führungsverhalten
QM
MF
Führungsschwerpunkte
VV
KM
Kundenportfolio
MK
LG
Marktleistungs-Gestaltung
FK
Qualitätsmanagement
Vertrieb-Verkauf
Management- und Kundenprozesse
Finanzkennziffern

Abb. 7

Assessments bei Bergbahnen

Mittelwert von 60

Auf den ersten Blick erscheinen die Verbesse- rungspotenziale nicht besonders lohnend. Die er- neuten Assessments nach zwei bis drei Jahren zeigen jedoch ein klares Ergebnis: Jene Unternehmen, die ihre erkannten Entwicklungspotenziale konsequent bearbeiteten, konnten wesentliche Fortschritte in ih- ren Finanzkennziffern erreichen. Kundenorientierung ist also auch bei Seilbahnen ein erfolgskritisches Merkmal, mit einem signifikanten Effekt auf Umsatz und Ertrag.

Die Wertschöpfungsmechanik als Strategiegenerator begreifen

Das konsequente Sammeln von Markt- und Kunden- informationen sowie die permanente, systematisch

angelegte Suche nach neuem Kundennutzen ist der Startpunkt für einen Regelkreis, der sicherstellt, dass durch mehr Wissen und immer aktualisierte Maß- nahmen, dauerhaft neuer Kundennutzen entsteht. Dieser neue Nutzen wird von den Kunden registriert und mit klingender Münze honoriert. Dieser zentrale Regelkreis wird hier »Wertschöpfungsmechanik« (s. Abb. 8) genannt. Die Wertschöpfungsmechanik beschreibt eine zentrale Managementaufgabe in KMU, welche er- staunlich wenig bekannt ist. Dieser Regelkreis ist als gezielte Nutzung (meist) vorhandener Informationen zu verstehen. Die systematische Suche nach neuem Kundennutzen und die konsequent darauf ausge- richtete Gestaltung der Leistung, die dazugehören- den Marketingmaßnahmen und ein permanentes Kundenfeedback sind wesentliche Bestandteile der Wertschöpfungsmechanik. Es ist die primäre Aufgabe des Managements, die- ses Wissen und die daraus folgenden Ideen zu neu- em Kundennutzen in Produkten und Dienstleistun- gen zu formen und den Mehrwert der Leistungen für eine adäquate Marktbearbeitung zu nutzen. Dies führt zu mehr Umsatz, der über den Zusatzkosten liegt und somit die Ertragskraft verbessert.

Abb. 8

Wertschöpfungsmechanik

Regelkreis der

Praxisbeispiel: Farbenhersteller für Industriekunden

Ziel 1 Ziel 2 Profit Kunden- Ziel 3 loyalität Wachstum • Kunden • Kosten •
Ziel 1
Ziel 2
Profit
Kunden-
Ziel 3
loyalität
Wachstum
• Kunden
• Kosten
• Konditionen
Wachstum • Kunden • Kosten • Konditionen Marketing-Maßnahmen & Veränderung/Synchronisierung

Marketing-Maßnahmen &

Veränderung/Synchronisierung

interner Prozessee

& Veränderung/Synchronisierung interner Prozessee Strategieausrichtung: M a x i m a l e W e r

Strategieausrichtung:

Maximale Wertschöpfung

x i m a l e W e r t s c h ö p f

Systematische Suche nach neuem Kundennutzen

p f u n g Systematische Suche nach neuem Kundennutzen Markt- und Kundeninformationen Analyse- und Systematisierung
p f u n g Systematische Suche nach neuem Kundennutzen Markt- und Kundeninformationen Analyse- und Systematisierung

Markt- und

Kundeninformationen

Suche nach neuem Kundennutzen Markt- und Kundeninformationen Analyse- und Systematisierung der Markt- und Kundenkenntnisse

Analyse- und Systematisierung der Markt- und Kundenkenntnisse

Suche nach neuem Kundennutzen Markt- und Kundeninformationen Analyse- und Systematisierung der Markt- und Kundenkenntnisse

Im Assessment eines mittelständischen Farbenher- stellers mit schlecht ausgelasteten Produktionsanla- gen wurde festgestellt, dass Unklarheit bezüglich der effektiven Kundenbedürfnisse bestand. Eine mo- derierte Kundenbefragung (ähnlich einem Kundenfo- rum) brachte eine Vielzahl von Anregungen für den Vertrieb. Bisherige Annahmen und Irrtümer bezüg- lich der Kundenbedürfnisse und Entscheidungskrite- rien wurden korrigiert. Nach der Kundenbefragung genügten wenige Maßnahmen, um effektiver neue Kunden zu gewinnen und die Konditionen profitabel zu gestalten. Durch eine neue Segmentierung, eine gezielte Marktbearbeitung und eine bessere Vorbereitung der Besuche konnten Schlüsselkunden intensiver betreut werden. Die Vielzahl der kleinen und mittle- ren Druckbetriebe wurden dagegen weniger oft be- sucht. Dafür wurde die telefonische Supportbereit- schaft erhöht.Markt- und Kundeninformationen Analyse- und Systematisierung der Markt- und Kundenkenntnisse 224 | zfo 04/2009 Markt- und Kundeninformationen Analyse- und Systematisierung der Markt- und Kundenkenntnisse 224 | zfo 04/2009

wurden dagegen weniger oft be- sucht. Dafür wurde die telefonische Supportbereit- schaft erhöht. 224 | zfo

Ergebnis In drei Jahren konnten mit der gleichen Vertriebsmannschaft Preiserhöhungen und Ab- satzsteigerungen erzielt werden. Insgesamt stieg der Umsatz um mehr als 20 %. Der EBITDA konnte nachhaltig gesteigert werden.

Fazit

Wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Unter- nehmen sind:

eine starke Fokussierung des Managements auf die Kunden

die Analyse des Kundenportfolios und des Wert- schöpfungspotenzials

das Etablieren von Prozessen welche:

sicherstellen, dass die zusätzlichen Kunden- bedürfnisse erkannt werden

Krise als Chance

Schwerpunkt

sicherstellen, dass diese wie Projekte zu neuem Kundennutzen entwickelt werden

sicherstellen, dass Verfahren und Messwerte im Unternehmen etabliert sind, damit die Plandaten (u. a. Budget, Marktanteile, etc.) verifiziert werden können

Strategie und Prozesse am Wertschöpfungspo- tenzial auszurichten und sorgfältig zu vernetzen (Wertschöpfungsmechanik).

Wer in der Lage ist, diese Abläufe im Unternehmen dauerhaft zu etablieren, wird auch in schwierigen Zeiten besser überleben als seine Mitbewerber. Das Unternehmen wird gestärkt aus schwierigen Phasen und Krisen hervorgehen. Ausgangspunkt für die dau- erhafte Umsetzung gezielter Maßnahmen ist immer das systematische Erkennen von Kundenbedürfnis- sen.

Zusammenfassung

Kleine und mittlere Unternehmen können Marktpositi- on, Umsatz und Margen spürbar und nachhaltig verbes- sern, wenn sie es verstehen, die Kundenorientierung konsequent (systematisch und methodisch) umzuset- zen. Wer dies versteht, wird krisenresistenter, also weni- ger anfällig und besser in der Lage, Krisen zu überwin- den. Das Unternehmen wird auf einen Pfad nachhaltiger, sprich: langfristig positiver Entwicklung geführt. Die Wertschöpfungsmechanik beschreibt die zentrale, methodische Verknüpfung von gezielter Informations- sammlung, systematischer Suche nach neuem Kunden- nutzen, konsequenter Leistungsgestaltung (z. B. Pro- duktdesign), folgerichtigen Marketingmaßnahmen so- wie dem permanenten Kundenfeedback. Es ist die pri- märe Aufgabe des Managements, dieses Wissen und die daraus folgenden Ideen zu neuem Kundennutzen in Pro- dukten und Dienstleistungen zu formen. Der erzielte Mehrwert ist für die permanente Fortsetzung der Unter- nehmenszukunft auf dem Pfad seiner nachhaltigen (langfristig positiven) Entwicklung zu investieren. Voraussetzung ist, die Kunden und ihre Bedürfnisse zu kennen und diese Bedürfnisse auf das Wertschöpfungs- potenzial für das Unternehmen hin zu analysieren. Hier liegt für KMU ein enormes Potenzial, um dauerhaft profi- tabler zu wachsen. Nach den Ergebnissen von über 175 Assessments ist das hier vorgestellte Beurteilungsverfahren ein höchst inter- essanter Ansatz, die Zukunftschancen von KMU schnell und kostengünstig, jedoch valide und aussagekräftig einzuschätzen.

Summary

Small and medium sized enterprises (SME) can substan- tially improve their market position and increase turno- vers and margins if they give customer orientation top priority, and pursue this goal systematically and me- thodically. Enterprises that do so are very likely to be more resistant to economic crises, as they follow a path of sustained positive development. The value creation mechanism we propose describes a control loop consisting of several activities: collecting market and customer information, systematically searching for new customer benefit, designing products and services as well as marketing campaigns accord- ingly, ensuring permanent customer feedback. SMEs are highly recommended to systematically use the informa- tion gained from applying the model and to offer prod- ucts and services bringing about new customer benefit. Added value resulting from this strategy is recommend- ed to be invested into sustained positive development of the enterprise. To achieve the goals mentioned above it is indispensa- ble to gain sound knowledge about customers and their needs, and to analyze both in order to optimize the en- terprise’s value creation potential and stay profitable and competitive in the long run. Applying the model in over 175 enterprises has shown that it is capable of assessing the value creation poten- tial of SMEs quickly and cost-efficiently, and that it pro- vides valid and substantial results.

Anmerkungen

1 Ulrich, H./Krieg, W.: Das St. Gallener Management- modell, Bern 1972.

2 Kaplan, R. S./Norton, D. P.: The Balanced Scorecard, Boston 1996.

3 Zink, K. J.: TQM als integratives Managementkonzept – Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung, München 2004.

4 Vester, F.: Vernetztes Denken, 2000; Gomez, P./Probst, G. J.B.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens:

9

0 0

2

Schwerpunkt

Unternehmenskrise und Sanierung

Vernetzt denken – Unternehmerisch handeln – Persönlich üb erzeugen, Bern 2007.

5 Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern 2008.

6 Drucker, P.: Managing for results, New York 1964.

. 6 Drucker, P.: Managing for results, New York 1964 . eidg. dipl. Organisator André Thommen

eidg. dipl. Organisator André Thommen Unternehmensberater, Partner der Rating Factory AG, Giebenach (CH) andre.thommen@ratingfactory.ch

Factory AG, Giebenach (CH) andre.thommen@ratingfactory.ch Dipl.-Kfm. Axel Fischle Universität zu Köln, Partner der

Dipl.-Kfm. Axel Fischle Universität zu Köln, Partner der Rating- Factory AG, Remseck axel.fischle@ratingfactory.ch

7 Slater, R.: »Wer führt, muss nicht managen«: die unschlagbaren Erfolgsstrategien von Jack Welch, Lands- berg (Lech) 1999.

8 Drucker, P.: Die ideale Führungskraft, New York 1967.

8 Drucker, P.: Die ideale Führungskraft, New York 1967 . Dr. oec. HSG Ernst Ensslin Freiberuflicher

Dr. oec. HSG Ernst Ensslin Freiberuflicher Unternehmensberater, Partner der Rating-Factory AG, Stein am Rhein (CH) ernst.ensslin@ratingfactory.ch

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