Aufgabenorganisation

Analyse :Im Zuge der Aufgabenanalyse wird die

Gesamtaufgabe des Unternehmens in Teilaufgaben
wiederum in kleinen Teilaufgaben zerlegt.
Syntese: Im Zuge der Aufgabensynthese werden anschließend die Teilaufgaben zu untereinander in Beziehung stehenden Stellen zusammengefasst. Die Zusammenfassung einer
Instanz und mehrerer Stellen bildet eine Abteilung.Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und vereint Verantwortung (Verpflichtung und Berechtigung zum
selbstständigen Handeln), Befugnisse (z. B. Entscheidungs-, Weisungs-, Verpflichtungsbefugnisse) und Aufgaben miteinander.
Eine Stelle mit Leitungsbefugnis, hauptsächlich Entscheidungs- und Anordnungsbefugnis, entspricht einer Instanz.
Bei der Aufgabensynthese unterscheidet die Aufbauorganisation zwischen den zwei Tendenzen Zentralisierung und Dezentralisierung, d. h. sie befasst sich mit der Entscheidung,
inwieweit Elementaraufgaben Arbeitsstellen zugeordnet werden.
Die Vorteile der Zentralisierung sind:
Vereinfachung der Koordination
wenige Abstimmungsverluste
kurze Informationswege
geringer Leistungsaufwand
Konzentration von Verantwortung und Befugnissen
Die Vorteile der Dezentralisierung sind:
Keine Dominanz von Einzelentscheidungen
geringere Ausfallwirkung
geringere Belastung der Stellen

Linienorganisation

Mitarbeiter Ihres Unternehmens nehmen jeweils unterschiedliche Teilaufgaben wahr. Wie diese Teilaufgaben koordiniert werden, ist in der Aufbauorganisation geregelt. Die

hierarchische arbeitsteilige Gliederung (Über- und Unterordnung) spiegelt sich in einem Organigramm wider.In Ihrer Organisation gibt es verschiedene Stellen und Abteilungen:

Eine Stelle ist eine Organisationseinheit, der festgelegte Aufgaben zugewiesen sind. Sie ist von der Person, mit der sie besetzt ist, unabhängig. Zu den einzelnen Stellen können

und sollten Sie Stellenbeschreibungen formulieren. Eine Abteilung wird von einer Instanz (von einem Vorgesetzten) geleitet. Die Instanz ist eine Stelle innerhalb der Abteilung, die

den anderen Stellen gegenüber weisungsbefugt ist. Sie müssen 2 Typen von Weisungsbefugnissen unterscheiden:

• Einliniensysteme

• Mehrliniensysteme

Das Einliniensystem in der Linienorganisation

Beim Einliniensystem erhalten die Mitarbeiter nur von jeweils einer Instanz Weisungen. In der Praxis gibt es durch die Klarheit in den Weisungsbeziehungen selten

Abstimmungsprobleme. Es kommt allerdings oft zu einer starken Belastung der Instanz durch Einzelfragen. Werden die Fragen zu speziell, reicht unter Umständen die

Sachkompetenz der betroffenen Instanz nicht mehr aus.

Das Mehrliniensystem in der Linienorganisation

Beim Mehrliniensystem können einzelne Stellen von unterschiedlichen Instanzen Weisungen erhalten. Es kommt zu einer bewussten Überlappung von Weisungsbefugnissen.

Gegenüber dem Einliniensystem können die Entscheidungsprozesse durch die Spezialisierung der Vorgesetzten beschleunigt werden. Bedenken Sie aber die Folgen von

langwierigen Abstimmungsproblemen, die in dieser Organisationsform naturgemäß häufig auftreten können! Des Weiteren muss die Autonomie der Entscheidungen von

Organisationseinheiten betrachtet werden.

Erfolgreiche Linienorganisation in Ihrer Betriebsorganisation

Vorteile der Linienorganisation:

-Aufträge werden von genau einer Instanz erteilt
-übersichtlicher Aufbau
-eindeutige Unterstellungsverhältnisse

Nachteile der Linienorganisation:

-langwierige Wege durch die Instanzen.
-schwerfällige Abstimmung zwischen den Bereiche.
-langsame und unflexible Reaktion auf veränderte Anforderungen der Kunden.
-Überforderung der Unternehmensleitung durch Koordinationsfunktionen.

Beispiel: Die nachfolgende Abbildung zeigt die Aufbaustruktur der Firma Construx GmbH. Wenn der „Dienstweg“ einzuhalten ist, kann Frau Engels auf der linken Seite Herrn
Linnow (auf der rechten Seite) keine Anweisungen über eine dringend zu erledigende Arbeit geben. Sie muss den Instanzenweg über ihren Vorgesetzten und die Geschäftsführung
nehmen. Dass dies in der Praxis so nicht einzuhalten ist, ist offensichtlich. Vorgänge würden nicht nur sehr lange dauern, auch würde die Geschäftsführung mit der Fülle an
Informationen überlastet.
Spartenorganisation
Kriterien für die Spartenbildung sind diesmal nicht die Unternehmensfunktionen, sondern Bereiche wie verschiedene:
Produktgruppen,
regionale Absatzbereiche oder
Kundengruppen.
In der Automobilindustrie wäre etwa ein Unternehmen mit folgenden, an Produktgruppen orientierten Sparten vorstellbar:
Kleinwagen
Mittelklasse
Oberklasse
Nutzfahrzeuge
Je mehr Funktionen in die Sparten verlagert werden, desto eigenständiger gehen die Bereiche vor. Deshalb sollten von der Unternehmensleitung Rahmenziele vorgegeben werden.
In der Praxis werden zudem in der Regel die Bereiche Finanz- und Rechnungswesen, Controlling und Personalabteilung zentral organisiert. Diese Zentralabteilungen nehmen eine
Beratungs- und Steuerungsfunktion wahr. Sie koordinieren die Sparten, falls es Abweichungen von den allgemeinen Unternehmenszielen gibt.

Mit welchen Vor- und Nachteilen Sie bei der Spartenorganisation rechnen müssen
Vorteile einer Spartenorganisation
Sparten sind flexibler und erreichen größere Marktnähe (bessere Kenntnis der Kunden und Konkurrenten).
-Koordinationsaufwand in der Unternehmensspitze nimmt ab.
-höhere Motivation durch höhere Verantwortung.
-höhere Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen oder Ihrem Bereich.
-Erfolge und Misserfolge können besser zugeordnet werden.
Nachteile einer Spartenorganisation
-Informations-, Know-how- und Erfahrungsaustausch zwischen den Sparten kommt zu kurz
-mögliche Synergien werden zu wenig genutzt, da einzelne Produkte quasi in einem Unternehmen im Unternehmen gefertigt werden, beispielsweise entwickelt jede Abteilung ihre
Verbesserungsprozesse selbst höherer Bedarf an Führungskräften
-Verselbstständigung der einzelnen Sparten und dadurch Vernachlässigung übergeordneter Unternehmensziele
Matrixorganisation

Die Matrixorganisation schließlich ist eine Mischform aus Linien- und Spartenorganisation. Jede Stelle steht in zweifacher Verantwortung: Es gibt Sparteninstanzen und

Funktionsinstanzen, die jeweils direkt der Unternehmensleitung unterstellt sind. Durch die sich kreuzenden Weisungslinien entsteht ein Mehrliniensystem. In dieser

Organisationsform ist eine intensive und konstruktive Zusammenarbeit der Führungsinstanzen erforderlich. Vorteilhaft ist die gemeinsame Nutzung von Spezialwissen in Bezug auf

Produkte/Märkte und Fachaufgaben. Nachteilig ist das Konfliktpotenzial durch mögliche Kompetenzstreitigkeiten.

Führungsstile
Der autoritäre Führungsstil
Vorteile: Schnelle Handlungsfähigkeit. In Krisensituationen ist es wichtig, schnelle Entscheidungen zu treffen. Die Verantwortung ist klar.

Nachteile: Die Mitarbeiter werden demotiviert und sehen keine Notwendigkeit, sich eigene Gedanken zu machen und selbst initiativ zu werden. Der Vorgesetzte wird leicht
überfordert mit der Aufgabe, alles selbst entscheiden zu müssen. Fehler oder falsche Einschätzungen können die Folge sein. Wenn er mal nicht da, geht die Arbeit nicht weiter.

Der kooperative Führungsstil

Vorteile: Die Motivation der Mitarbeiter wird gefördert, weil die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter ernst genommen werden. Der Vorgesetzter wird entlastet. Das Arbeitsklima
ist angenehm und fördert gute Ergebnisse.

Nachteile: Es besteht die Gefahr, dass es zu keinen klaren Entscheidungen kommt. In seinem Bemühen es allen recht zu machten, kann sich der Vorgesetzte im Ernstfall nicht
durchzusetzen. Darunter kann die Disziplin leiden und notwendige Entscheidungen auf die lange Bank geschoben werden.

Laissez-faire Führungsstil
(Laissez-faire ist aus dem Französischen. Es meint „lasst machen“, hier „einfach laufen lassen“.)

Vorteile: Da die Mitarbeiter selbstbestimmt mit einem großen Spielraum handeln, kann sich das motivierend auswirken und die Mitarbeiter können ihre persönlichen Stärken
einbringen.

Nachteile: Nicht jeder Mitarbeiter kann mit dem hohen Maß an Freiheit umgehen. Ohne die ordnende Hand des Vorgesetzten tritt leicht Desorientierung auf.

Bei den Iowa-Studien 1937 und 1938 von Kurt Lewin kam es zu folgendem Phänomen: Eine Gruppe lief aus dem Ruder und man ließ diese Gruppe ohne Leiter. Sie zeigte jedoch
sowohl in Bezug auf das Aufgabeninteresse, die Gruppenzugehörigkeit und die Zufriedenheit die schlechtesten Resultate. Auch kam es zu aggressiven Verhaltensweisen. Daraus
wird abgeleitet: Irgendeine Führung ist besser als gar keine Führung.
1. Management by Objectives (MbO)

Unter MbO versteht man "Führen durch Zielvereinbarung und Selbstkontrolle". Mitarbeiter und Vorgesetzte erarbeiten gemeinsam die Ziele für ein Geschäftsjahr. Im Rahmen

dieser Zielvereinbarung können die Mitarbeiter selbständig arbeiten. Die Aufgabe der Vorgesetzten konzentriert sich darauf, das zielgerechte Verhalten der Mitarbeiter

sicherzustellen und die Zielerreichung zu kontrollieren bzw. zu korrigieren.

Bei der Umsetzung der Ziele geniessen die Mitarbeiter grosse Autonomie. Sind die Ziele einmal festgelegt, so können sie weitgehend über die Mittel und Wege selbst entscheiden.

Grundlage für die Leistungs- und Verhaltensbeurteilung durch die Vorgesetzten ist der Grad der Zielerfüllung.

2. Management by Exception (MbE)

Bei diesem Modell können die Mitarbeiter innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbständig entscheiden. Der Entscheidungsrahmen wird z.B. über Kosten- und Budgetvolumen,

Bedeutungsgrad, Schwierigkeitsgrad etc. abgesteckt. Die Führungskräfte entscheiden lediglich in "Ausnahmefällen", d.h. dann, wenn der vorgegebene Rahmen überschritten

werden muss, oder ein Mitarbeiter sich mit einem besonderen Problem an den Vorgesetzen wendet.

Ziel des MbE ist die Förderung der Selbständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter sowie die Entlastung der Vorgesetzten von kräfteverschleissenden Routineaufgaben.

3. Management by Delegation (MbD)

Bei MbD wird die Entscheidungsbefugnis soweit wie möglich den Mitarbeitern übertragen. Die Vorgesetzten sollen sich ausschliesslich ihren Führungsaufgaben wie
Zielsetzung, Mitarbeitermotivation, -Qualifikation und -förderung, Gestaltung der Arbeitsbedingungen etc. widmen können. MbD funktioniert nur dann, wenn das
Unternehmen über hochqualifizierte und -motivierte Mitarbeiter verfügt.
4. Management by Motivation (MbM)

Über die bedürfnisgerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen sollen die Mitarbeiter mit MbM zu Höchstleistungen angeregt werden.

Wirtschaftliche Ziele

Leistungsziel
-Marktanteil: Erhaltung oder Ausdehnung des Marktanteils
-Produktions- und Absatzprogramm: Verwirklichung neuer technischer Idee
-Faktor- und Produktqualität: Verarbeitung hochwertiger Stoffe
-Absatzweg : Ausweitung des Vetriebsnetzes
Erfolgsziel
-Umsatzvolumen: Verkauf großer Stückzahlen
-Kostenstruktur: Senkung der Fixkosten
-Wirtschaftlichkeit: Rationalisierung der Fertigung
-Rentabilität: Erzielung eines hohen Gewinns
Finanzziel
-Zahlungsfähigkeit: Ausnutzung gewährter Skontoabzüge
-Liquiditätsreserve: Kassen und Kreditreservehaltung
-Finanzielle Struktur: Sicherung der Eigenkapitalbasis
-Gewinnreservierung: Bildung von Rücklagen

Weitere Ziele

Soziale Ziele
-gerechte Entlohnung : Einführung der Arbeitsplatzbewertung
menschenwürdige Arbeitsbedingungen: Anwendung humaner Arbeitsverfahren
-Arbeitsplatzsicherheit: Bereitstellung und Erhaltung von Arbeitsplätzen
-Mitsprachrecht : Delegation von Arbeitsaufgaben
-Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter: Ausschüttung von Gewinnanteilen Gratifikationen
-Aufstiegschancen : Innerbetriebliche Fortbildung
Ökologische Ziele
-Einhaltung der Umweltschutzgesetze: Einsatz von Abgasenentschwefelungsanlagen.
-Entwicklung und Verwendung unweltfreundlicher Produkte und Verfahren : Einbau von Katalysatoren, Staub und Spanabsaugung,Verpackungsmaterial aus verrotbaren Rohstoffen.
-Sammelaktionen für Problemabfälle: Entsorgung von Batterien
-Schonung der natürliche Ressourcen: Verwendung von Stoffen aus Recyclingverfahren
 Produktivität in ihrer reinen Form drückt mengenmäßige Verhältnisse aus:
Wieviel Ausbringungsmenge wurde je Einheit Faktoreinsatzmenge erzeugt?

Werden verschiedene Produktionsfaktoren kombiniert, lassen sich nur Teilproduktiviäten ermitteln, z.B.:

Wirtschaftlichkeit drückt demgegenüber ein wertmäßiges Verhältnis aus.

Handelsrecht

GbR
einfache, schnelle und formlose Gründung
kein Startkapital notwendig
Gesellschafter haften aber voll mit ihrem Privatvermögen
Für Handelsgewerbe nicht möglich
OHG
Eintragung ins Handelsregister
Kein Startkapital erforderlich
Haftung mit dem gesamten Gesellschafts- und Privatvermögen
KG
Eintragung ins Handelsregister
Startkapital ist nicht erforderlich
Komplementär haftet auch mit dem Privatvermögen
Kommanditist haftet nur mit seiner Einlage
Geschäftsführung steht nur voll haftenden Gesellschaftern zu
GmbH
Eintragung ins Handelsregister
Startkapital von mindestens 25’000 Euro nötig
Haftung ist auf die Höhe des Stammkapitals begrenzt
GmbH & Co. KG
Eintragung ins Handelsregister
GmbH muss mindestens 25'000 Euro Stammkapital besitzen
Komplementär-GmbH haftet nur mit dem Gesellschaftsvermögen
Kommanditisten haften nur in Höhe ihrer Einlage
Umständliche Buchführung, da im Grunde zwei Gesellschaften vorliegen
AG
Eintragung ins Handelsregister
Grundkapital von mindestens 50'000 Euro benötigt
Umfangreicher Organapparat (Hauptversammlung, Vorstand, Aufsichtsrat)
Haftung der Gesellschafter ist auf ihr Aktienpotential begrenzt