Prof.

Marjaana Gunkel
Winter 2021/2022

Organisation und Personal

Veranstaltung 4

Grundlegende Herausforderungen bei der

Organisationsgestaltung
 Lernziele
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1. Die vier grundlegenden Herausforderungen bei der

Organisationsgestaltung beschreiben können

2. Diskutieren können, wie diese Herausforderungen zu bewältigen sind

3. Unterscheiden können, welche alternativen Gestaltungsformen und

Gestaltungselemente einer mechanistischen bzw. organischen
Organisationsstruktur unterliegen

4. Berücksichtigen können, welche Aussagen die Kontingenztheorie über die

richtige Struktur eines Unternehmens in einer bestimmten Umwelt trifft

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 1. Differenzierung
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● Differenzierung beschreibt den Prozess, bei dem Organisationen

Aufgaben aufteilen; die Aufgabendifferenzierung führt letztlich zur
Bestimmung von Stellen und Aufgaben sowie Weisungsbefugnissen
innerhalb der Organisation

● Bei der Aufgabenanalyse werden Gesamtaufgaben in Teilaufgaben

zerlegt, aber auch die notwendigen Informationen mit dem Ziel geordert,
den Informationsbedarf zu erkennen

● Bei der Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse ermittelten

Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen (Einheiten)
zusammengefasst und gedachten Aufgabenträgern zugeordnet

● In einfachen Organisationen ist das Niveau der Differenzierung gering,

weil auch die Tiefe der Arbeitsteilung niedrig ist; mit dem Wachstum von
Unternehmen steigt gewöhnlich die Komplexität
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 Gestaltungsherausforderung

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 1. Differenzierung
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● Aufgabenbezogene Stellen und Rollen sind ein Set an

aufgabenbezogenen Verhaltensmustern, die als Anforderungen an eine
Position in der Organisation gestellt werden; sie umfassen die Erwartungen,
die an eine Person gerichtet werden

● Abteilungen umfassen unterschiedliche Stellen

● Einer Abteilung steht immer ein Vorgesetzter vor; Zusammenfassung und

Gliederung verschiedener Stellen

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Schachtelung der Organisation im Rahmen der Differenzierung

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Grundriss der Differenzierung

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 1. Differenzierung
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● Funktionen sind Subeinheiten von Aufgaben, Stellen bzw. Stelleninhabern, die

ähnliche Aktivitäten bewältigen und daher meist vergleichbare Fähigkeiten, Willen
sowie Instrumente und Techniken einsetzen, um ihre Arbeit zu erledigen

● Fertigungsfunktionen sind direkt wertschöpfend (Produktion)

● Unterstützungsfunktionen haben meist nicht direkt wertschöpfenden
Charakter, sondern betreffen Abteilungen und Bereiche eines Unternehmens,
die anderen zuarbeiten (Rechtsabteilung, Public Relations,
Personalabteilung...)
● Adaptive Funktionen sind direkt wertschöpfend, erlauben dem
Unternehmen sich an Umweltveränderungen anzupassen sowie Anpassungen
vorausschauend zu planen (Forschung und Entwicklung, Marktforschung
strategische Planung)
● Leitungs- bzw. Managementfunktionen gestalten Kontrolle und
Koordination von und zwischen Abteilungen und Bereichen eines
Unternehmens (Planung und Gestaltung von Ressourcen)

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Funktionale Organisation

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 1. Differenzierung
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• Division: ist eine Subeinheit, die verschiedene Verantwortlichkeiten und

Tätigkeiten umfasst, die bestimmte Güter und Dienstleistungen betreffen
Divisionale Organisation

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 1. Differenzierung
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● Hierarchie: ist ein Mechanismus der Unter- und Überordnung von

Organisationseinheiten
● Übergerodete Einheiten haben jeweils Weisungsbefugnisse gegenüber
Untergeordneten
● Entscheidungen werden meist mittels Anweisungen durchgesetzt

● Entscheidungszentralisation: Starke Konzentration der Entscheidungsmacht

an der Spitze des Unternehmens

● Entscheidungsdezentralisation: Entscheidungsbefugnisse werden auch an

nachgelagerte Ebenen delegiert, so dass diese Entscheidungen über
Menschen und Ressourcen fällen können

● In Rahmen der Organisationsgestaltung geht es auch um die Herstellung der

Koordination bzw. um die Integration von Stellen und insofern um die
vertikale und horizontale Differenzierung
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 1. Differenzierung
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Vertikale Differenzierung:
● Bestimmt, welche unterschiedlichen Funktionen in Bezug auf Verrichtungen
und Objekten übernommen werden
● Bestimmt die Über-und Unterordnung

Horizontale Differenzierung:
● Ausmaß an Weisungsbefugnissen, die eine bestimmte Ebene innerhalb der
Organisationen hat, also dem Nebeneinander von Aufgaben
● Aufgaben werden an mehrere, gleichrangige Mitarbeiter übertragen
(Aufgaben zu Rollen => Rollen zu Funktionen/Division)

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Balanceakt bei der Organisationsgestaltung

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 2. Balance zwischen Differenzierung und
Integration
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● Horizontale Differenzierung ist eine stärkere Spezialisierung und damit ist

eine Steigerung der Produktivität von Organisationsmitgliedern verbunden
● Spezialisierung führt zur Verringerung von Kommunikationsprozessen
und der Verständigung zwischen Organisationsmitgliedern und
zwischen den Einheiten
● Problem der Schnittstellen
● Schnittstellen: verschiedene Einheiten greifen auf dieselben
Ressourcen zu und haben dabei Abstimmungsprobleme

● Mittels Integration sollen die Kooperation, die Koordination und

Kommunikation zwischen verschiedenen Subeinheiten des Unternehmens
verbessert werden (Datenbanken, Memos, und Reports)

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 Typen und Beispiele von
Integrationsinstrumenten

15Prof. Marjaana Gunkel

Winter 2021/2022
 2. Balance zwischen Differenzierung und
Integration
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● Ein einfacher Mechanismus zur Integration im Unternehmen ist die Hierarchie

● Innerhalb der Hierarchie wird bestimmt, welche Organisationsmitglieder über
welche Weisungsbefugnisse verfügen
● Wechselseitige Abstimmung/Selbstabstimmung ist ein Instrument zur
wechselseitigen Information und Abstimmung, meist direkt und persönlich,
zwischen gleichrangingen Organisationsmitgliedern (Abteilungskonferenzen,
Gremien oder Ausschüssen)
● Koordination – Liason Roles (4.7A) – Verbindungseinheiten in Form von
Koordinatoren
● Arbeitsausschüsse – Task Forces (4.7B) – Arbeitsgruppen, die Mitarbeiter
aus verschiedenen Funktionen, die mit dem Problem irgendwie verbunden
sind, umfassen
● Integrationsstellen und –Abteilungen (4.7C) – Vollzeitstelle, die speziell die
Kommunikation zwischen Funktionen und Bereichen erhöhen soll

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Integrationsmechanismen auf Basis der Selbstabstimmung

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 3. Balance zwischen Zentralisierung und
Dezentralisierung
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Recap:
● Entscheidungszentralisation: Starke Konzentration der Entscheidungsmacht an der Spitze des
Unternehmens
● Entscheidungsdezentralisation: Entscheidungsbefugnisse werden auch an nachgelagerte Ebenen
delegiert, so dass diese Entscheidungen über Menschen und Ressourcen fällen können

● Zentralisation hat den Vorteil, dass Aktivitäten, die sehr stark an den Zielen der
Organisation orientiert sind, koordiniert werden, aber den Nachteil, dass das
Topmanagement überbeansprucht wird und fern vom Tagesgeschäft der
Organisation agiert

● Dezentralisation vergrößert die Flexibilität der Organisation und die Manager

können ihre einengen Fähigkeiten und Kompetenzen einsetzen aber es kann
auch dazu führen, dass Manager stärker ihre eignen Ziele Verfolgen und dabei
die Ziele der Organisation in den Hintergrund treten (Opportunismus)

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 4. Balance zwischen Standardisierung und
gegenseitiger Abstimmung
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● Standardisation ist die Definition von routinemäßig anzuwendenden Regeln

und Normen in bestimmten Situationen
● Formalisierung ist der Grad, in dem Regeln und Prozesse niedergeschrieben
werden, um Aktivitäten zu standardisieren
● Sozialisierung ist der Prozess, bei dem organisationale Mitglieder die
Normen einer Organisation lernen und diese internalisieren, so dass sie wie
ungeschriebene Gesetze wirken
Regeln: Formelle, niedergeschriebene Regelungen, die angemessene Mittel für
die Erreichung von erwünschten Zielen bestimmen

Normen: Standards oder typische Verhaltensformen, die als akzeptabel oder

typisch für eine bestimmte Gruppe von Menschen angesehen werden

● Selbstabstimmung: Im Wege der Selbstbestimmung sprechen sich

Organisationsmitglieder ab und entwickeln dabei eigene Lösungen

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 4. Balance zwischen Standardisierung und
gegenseitiger Abstimmung
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● Eine Herausforderung bei der Gestaltung von Organisation ist es, einen Weg
zu finden, bei dem Regeln und Normen zwar eine Standardisierung
ermöglichen, aber auf der anderen Seite auch wechselseitige Anpassungen und
Veränderungen zwischen Mitarbeitern, also Flexibilität, erlauben

● Wechselseitige Anpassungen
● ermöglichen neue und bessere Wege zum Erreichen der organisationalen
Ziele
● aber in einigen Bereichen des Unternehmens, z.B. Buchhaltung, ist
Standardisierung wichtig

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 5. Mechanistische und Organische Strukturen
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● Mechanistische Strukturen sind Strukturen, die geschaffen werden,

damit Menschen sich auf vorhersagbare, berechenbare Weise verhalten

● Organische Strukturen sind Strukturen, die Flexibilität fördern, so dass

Mitarbeiter sehr leicht Veränderungen initiieren können und sich auch an
veränderte Bedingung leicht und schnell anpassen können

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Mechanistische vs. Organische Strukturen

Prof. Marjaana Gunkel 22 Winter 2021/2022

Beziehung zwischen Personen und Aufgaben

Prof. Marjaana Gunkel 23 Winter 2021/2022

 6. Aussagen der Kontingenztheorie für die
Organisationsgestaltung
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— Kontingenzansatz ist ein Ansatz, bei dem die Struktur einer Organisation
davon abhängig ist, aus welchen Quellen Unsicherheiten auf die Organisation
einwirken
— Kontingenzfaktoren (Umwelt, Technologien, Aufgaben, Mitarbeiter usw.) in der
Umwelt bestimmen die Organisationsgestaltung
— Gemäß der Kontingenztheorie ist die Organisation entsprechend einer Vielzahl
von Kontingenzfaktoren zu gestallten
Übereinstimmung

Organisation und
ihrer Umwelt
zwischen der

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Funktionale Differenzierung und Umwelteinflüsse

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 6. Aussagen der Kontingenztheorie für die
Organisationsgestaltung
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Lawrence & Lorsch: Differenzierung, Integration und Umwelt

● Untersuchten, wie Unternehmen ihre Aufgaben differenzieren und ihre
Strukturen integrieren, um mit den bestimmten Charakteristika der Branche,
in der sie agieren, umgehen zu können
● Untersuchten drei Branchen, die unterschiedliche Stärken an Unsicherheiten
bewältigen müssen:
● Die Kunststoffindustrie (höchste Unsicherheit)
● Die Nahrungsverarbeitungsindustrie
● Die Verpackungsindustrie (geringste Unsicherheit)

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 6. Aussagen der Kontingenztheorie für die
Organisationsgestaltung
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Lawrence & Lorsch: Differenzierung, Integration und Umwelt

● Die Ergebnisse zeigen,

● Dass immer wenn die Umwelt als besonders komplex und dynamisch
wahrgenommen wurde, die Einstellungen und Orientierungen zwischen den
Abteilungen differierten
● Organisationen sind effektiver, wenn sie weniger formalisiert, stärker
dezentralisiert und mehr fokussiert auf gegenseitige Abstimmung sind

● In stabiler und sicherer Umwelt:

● Organisationen sind effektiver, wenn ihr Strukturen zentralisierter und
formalisierter ist sowie auf stärker standardisierten Strukturen beruht

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Der Einfluss von Unsicherheit auf Differenzierung und
Integration in drei Industrien

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 6. Aussagen der Kontingenztheorie für die
Organisationsgestaltung
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Burns & Stalker: Organische vs. Mechanistische Strukturen

● Zeigen, wie Lawrence & Lorsch, dass Organisationen in Abhängigkeit von

Umwelteinflüssen unterschiedliche Arten von Strukturen benötigen, um ihre
Aktivitäten zu beherrschen
● Wenn die Umwelt komplex (stark wandelnd) ist, müssen Mitarbeiter auch
auf unteren Ebenen des Unternehmens die Macht und die
Weisungsbefugnisse haben, eigenständig wichtige Entscheidungen zu fällen
=> organische Strukturen sind effektiver
● Wenn die Umwelt sehr stabil ist, bedarf es selten komplexer
Entscheidungsprozesse => mechanistische Strukturen sind effektiver

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Beziehung zwischen Umwelt-Unsicherheit und
Organisationsstruktur

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 Zusammenfassung
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— Differenzierung umfasst die Aufgliederung der Gesamtaufgabe einer Organisation in

Teilaufgaben und die Zuweisung auf Stellen, Abteilungen sowie Bereiche

— Eine Organisation ist aus ineinandergreifenden Stellen zusammengesetzt, die

Aufgabenzuständigkeit und Autorität sowie Weisungsbefugnisse haben

— Die Differenzierung hat eine vertikale und eine horizontale Dimension

— Führungskräfte stehen vier Gestaltungsherausforderungen bei der Koordination von

organisationalen Aktivitäten gegenüber:
¡ Entscheidung über das richtige Ausmaß der horiz0ntalen und vertikalen Differenzierung

¡ Die Entscheidung über die Balance zwischen Differenzierung und Integration

¡ Die Entscheidung, wie ein Gleichgewicht zwischen Zentralisation und Dezentralisation

des Entscheidungsfindungsprozesses erreicht werden kann
¡ Die Notwendigkeit, eine Balance zwischen Standardisierung und gegenseitiger
Abstimmung durch den richtigen Umfang an Formalisierung und Sozialisierung zu
erreichen

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 Zusammenfassung
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— Unterschiedliche organisationale Strukturen (mechanistische oder organische) veranlassen

Individuen, sich auf unterschiedliche Weise zu verhalten

— Die Kontingenztheorie vertritt die Auffassung, dass eine Organisation ihre Strukturen und
Kontrollsystem so gestalten solle, dass sie sich dem Umfeld, in dem sie agiert, anpassen
kann, um so ihr Umfeld effektiver führen zu können

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 Aufgaben
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— Warum findet eine Differenzierung in Organisationen statt? Unterscheiden Sie zwischen

vertikaler und horizontaler Differenzierung.

— Wann benötigt eine Organisation komplexe Integrationsmechanismen? Warum?

— Unter welchen Umständen bevorzugt eine Organisation

a) eine mechanistische Struktur
b) eine organische Struktur
c) beide Elemente?

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