Prof.

Marjaana Gunkel
Winter 2021/2022

Organisation und Personal

Veranstaltung 6

Gestaltung der Organisationsstruktur:

Spezialisierung und Koordination
 Lernziele
2

1. Erklären können, warum die meisten Organisationen zunächst eine

funktionale Struktur besitzen und warum im Lauf der Zeit Probleme
entstehen, die den Wandel hin zu einer komplexen Struktur erfordern
2. Zwischen drei Arten divisionaler Strukturen (Produkt, Geografie und
Markt) unterscheiden können
3. Diskutieren können, wie die Matrix- und Produktteamstruktur sich
unterscheiden und warum und wann sie gewählt werden, um
organisationale Aktivitäten zu koordinieren
4. Die einzigartigen Eigenschaften der (internen) Netzwerkstruktur und
Umstände, unter denen sie am häufigsten gewählt wird, identifizieren
können

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 1. Funktionale Struktur
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— Funktionale Struktur basiert auf dem Prinzip gleichartiger Verrichtungen

bei der Bildung von organisationalen Einheiten auf der zweiten
Hierarchieebene, hierdurch wird die Spezialisierung auf Tätigkeiten
vorangetrieben

— Die Trennung in Einheiten ist die Basis horizontaler Differenzierung

— Eine Organisation gruppiert Aufgaben in Einheiten, um durch die

Zusammenlegung ähnlicher Inhalte Lerneffekte und Größeneffekte zu schaffen,
die dann wieder die Effektivität steigern

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 Funktionale Struktur

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 1. Funktionale Struktur
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Vorteile der funktionalen Struktur

— Ermöglichen, dass Menschen voneinander lernen sowie spezialisierter und
produktiver arbeiten
— Menschen, die nach ihren gleichen Fertigkeiten gruppiert werden, andere leiten
und deren Verhalten kontrollieren können
— Mitarbeiter, die über eine lange Zeit eng miteinander zusammenarbeiten,
entwickeln in einer Funktion Normen und Werte, die es ihnen erlauben,
effizienter bei ihrer Arbeit zu werden

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 1. Funktionale Struktur
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Kontrollprobleme bei einer funktionalen Struktur
— Kommunikationsprobleme: je mehr organisationale Funktionen und
Abteilungen in der Organisation entstehen, desto unterschiedlicher werden
diese; Kommunikationsprobleme zwischen den Unterabteilungen

— Messprobleme: Informationen, die für die Messung des Erfolgs- und

Kostenbeitrags jeder einzelnen Funktionen nötig sind, sind schwer erhältlich

— Standortprobleme: Eine geografische Ausbreitung kann Kontrollprobleme

innerhalb der funktionalen Struktur aufwerfen, wenn die zentralisierte
Kontrolle am Hauptsitz die Anpassung einer lokalen Niederlassung an ihren
geografischen Standortt behindert

— Kundenprobleme: Das Bedienen der Bedürfnisse neuer Kundengruppen und

die Anpassung der Produkte an diese Bedürfnisse gelingen in einer funktionalen
Struktur nur schwer

— Strategisches Problem: Die Topmanager sehen sich gezwungen, viel Zeit in

die Lösung alltäglicher Koordinationsprobleme zu investieren, so dass sie keine
Zeit mehr für langfristige strategische Probleme haben
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 1. Funktionale Struktur
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— Manager können Kontrollprobleme, die mit der funktionalen Struktur

verbunden sind, lösen, indem sie die funktionale Struktur modifizieren und
die Integration zwischen den Funktionen steigern

Verbesserung der Integration innerhalb einer funktionalen

Organisationsstruktur

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
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● Begrenzt eine Organisation sich selbst, in dem sie:

● nur eine kleine Anzahl gleicher Produkte herstellt;
● diese Produkte an einem oder wenigen Standorten produziert; und/oder
● nur an einen Hauptkunden verkauft,
dann können Manager viele der Kontrollprobleme, die mit der funktionalen
Struktur verbunden sind, lösen

● Wächst die Organisation und beginnt sie, mehr und mehr Produkte zu
produzieren, dann müssen Strukturveränderung vorgenommen werden

● Wachsen Organisationen, ist eine Struktur nötig, die simultan

● die Kontrolle der Manager über ihre verschieden Untereinheiten steigert
und
● die Aktivitäten des gesamten Unternehmens kontrolliert und integriert

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
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● Es gibt drei Gestaltungsmöglichkeiten für eine divisionale Struktur:

● Eine Steigerung der vertikalen Differenzierung
● Eine Steigerung der horizontalen Differenzierung
● Eine Steigerung der Integration

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Differenzierung und Integration:
Möglichkeiten zur Vergrößerung der Kontrolle

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
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● Die divisionale Struktur setzen Organisationen am häufigsten für die Lösung

von Kontrollproblemen ein, die aus der Produktion verschiedener Produkte
an unterschiedlichen Standorten für unterschiedliche Konsumentengruppen
resultieren

● Die divisionale Struktur gruppiert die organisationalen Einheiten nach

Objekten und dabei nach spezifischen (1) Produkt-, (2) Standort-, oder (3)
Kundenanforderungen

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
12

1. Produktstruktur

● Produktstruktur ist eine divisionale Struktur, in der die Produkte in

einzelne Bereiche nach ihren Ähnlichkeiten und Unterschieden gruppiert
werden, um die Kontrolle zu erhöhen

● Es gibt drei Arten der Produktstruktur:

● Produktdivisionsstruktur
● Multidivisionale Struktur
● Produktteamstruktur

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
13

— Produktdivisionsstruktur: Wird durch die Aufteilung der

Produktionsfunkton in mehrere unterschiedliche Produktgruppen oder
Produktsparten charakterisiert

— Eine zentralisierte Gruppe von unterstützenden Funktionen wie F&E, Einkauf,

Produktion, Marketing etc. dient den Bedürfnissen von allen Produkten oder
Produktgruppen

— Die Struktur wird oft von Lebensmittel- oder Möbelherstellen verwendet sowie
von Unternehmen, die Körperpflegeprodukte oder Papierprodukte herstellen

— Produktdivisionsstruktur => Produktmanagement

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Produktdivisionsstruktur

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
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— Multidivisionale Struktur: ist eine Struktur, bei der jeder Produktsparte eine
eigene Gruppe von unterstützenden Aktivitäten gegeben wird, so dass sie zu
unabhängigen Divisionen werden

— Die Struktur wird benutzt, wenn ein Unternehmen ein bereites Sortiment
komplexer Produkte produziert oder steigt in eine neue Branche ein und produziert
völlig unterschiedliche Produkte

— Die multidivisionale Struktur weist zwei Neuerungen auf, um die Kontrollprobleme

zu überwinden, die in Folge der Produktspartenstruktur auftreten:
— Unabhängigkeit jeder Sparte
— Eine weitere Managementebene, die der Führungskräfte der
Unternehmenszentale – Corporate Headquarter Manager (Manager, die für die
Überwachung der Bereichsleiter, welche die Führung unterschiedlicher Sparten
übernehmen, verantwortlich ist)

— Die meisten Fortune-500-Unternehmen nutzen eine multidivisionale Struktur

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Multidivisionale Struktur

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Multidivisionale Strukturen mit unterschiedlichen Strukturen
der Divisionen

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
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Vor- und Nachteile der multidivisionalen Organisationsstruktur

Vorteile Nachteile

• Höhere organisationale Effektivität • Die Lenkung der Beziehung der Sparten

• Koordinationsprobleme zwischen den
• Höhere Kontrolle Sparten

• Profitables Wachstum • Verrechnungspreise

• Bürokratiekosten
• Interner Arbeitsmarkt
• Kommunikationsprobleme

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
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— Produktteamstruktur: Spartenstruktur, in der die Mitglieder der

unterstützenden Funktionen, wie etwa Marketing und F&E, mit
unterschiedlichen Sparten zusammenarbeiten, wenn ihre Leistung benötigt
wird

— Die unterstützenden Funktionen orientieren sich jedoch vorranging an ihren

eigenen Funktionen und nicht an den Sparten

— Eine Mischung zwischen einer Produktdivisionsstruktur und einer

multidivisionalen Struktur

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Produktteamstruktur

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
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2. Geografische Struktur

— Geografische Divisionsstruktur ist eine Spartenstruktur, in der die

Sparten nach den Bedürfnissen unterschiedlicher Standorte, an denen die
Organisation tätig ist, organisiert sind

— Wird genutzt, wenn die Kontrollprobleme des Unternehmens geografische

Gründe haben

— Die Bildung einer neuen Hierarchieebene – der Ebene der regionalen

Manager – und die Dezentralisierung der Kontrolle auf regionale Hierarchien
erhöhen die vertikale Differenzierung

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Geografische Struktur

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2. Von der funktionalen zur divisionalen Struktur
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3. Kundenstruktur (Markt)

— Die Kundenstruktur bringt die funktionalen Fähigkeiten und Kompetenzen mit

den Produktbedürfnissen unterschiedlicher Märkte, vor allem Kundengruppen,
in Einklang

— Jede Kundensparte weist einen unterschiedlichen Marketingfokus auf

— Zu den Aufgaben jeder Sparte gehört die Entwicklung von Produkten, die zu
den Bedürfnissen spezifischer Kunden passen

— Jede Sparte nimmt die Dienste zentralisierter unterstützenden Funktionen in

Anspruch

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Kundenstruktur

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 3. Matrixstruktur
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— Matrixstruktur: Organisationale Gestaltung, die Menschen und Ressourcen

auf zwei Kriterien simultan gruppiert: nach Funktion und nach Produkt

— Mitarbeiter berichten an zwei Vorgesetze: an den Produktmanager und den

Funktionsmanager (Mehrlinien-System in der Matrix Struktur)

— Das Team ist beides, das Grundgerüst der Matrix und der grundlegende
Mechanismus für Koordination und Integration

— Beide, die Matrixstruktur und die Produktteamstruktur nutzen Teams zur

Koordination, aber
— Teammitglieder in einer Produktteamstruktur haben nur einen Vorgesetzen,
Teammitglieder in einer Matrixstruktur zwei
— Die Teammitgliedschaft in einer Matrixstruktur ist meist nicht fixiert

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Matrixstruktur

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 3. Matrixstruktur
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Vor- und Nachteile der Matrixstruktur

Vorteile Nachteile

• Cross-funktionale Teams werden • Fehlende (bürokratische)

geschaffen um funktionale Barrieren zu
reduzieren und das Problem der
Untergruppenorientierung zu
überwinden
• Öffnung der Kommunikation zwischen
funktionalen Spezialisten
Kontrollstrukturen
• Potenzielle Konflikte zwischen
Funktionen und Produktteams über die
Nutzung der Ressourcen
• Stress und Unsicherheit der Mitarbeiter

• Effektive Nutzung der Fähigkeiten der

spezialisierten Angestellten

• Fördert Balance zwischen Qualität und

Kosten
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 3. Matrixstruktur
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— Multidivisionale Matrixstuktur: Struktur, die eine höhere Integration zwischen

den zentralen und den divisionalen Managern sowie zwischen den divisionalen
Managern verursacht

— Die multidivisionale Matrixstruktur erleichtert die Kooperation zwischen

Topmanagement der Sparten und der Unternehmenszentrale und erlaubt es,
gemeinsame organisationale Aktivitäten zu koordinieren

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 Multidivisionale Matrixstruktur

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 4. Hybride Strukturen
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— Hybride Strukturen: Struktur einer großen, komplexen Organisation mit

vielen Sparten, die oft gleichzeitig Gebrauch von vielen unterschiedlichen
Strukturen machen

— Jeder Produktspartenmanager kann die Struktur auswählen, die am besten zur

jeweiligen Umwelt, Strategie etc. passt

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 Hybride Struktur

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 5. Netzwerkstrukturen und grenzenlose
Organisation
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— Netzwerkstrukturen: Cluster unterschiedlicher Organisationen, bei dem die

Aktivitäten durch Verträge und Vereinbarungen und nicht durch eine formelle
Hierarchie der Autorität koordiniert wird

— Werden oftmals sehr komplex, wenn die Organisation Vereinbarungen mit einer
Reihe von Zulieferern, Produzenten und Händlern trifft, um viele
Wertschöpfungsaktivitäten auszulagern

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Vor- und Nachteile der Netzwerkstruktur
Vorteile
• Produktionskosten werden in dem
Ausmaß gesenkt, in dem eine
Organisation einen Netzwerkpartner
finden kann, mit dem sie spezifische
funktionale Aktivitäten zu geringen
Kosten durchführen kann
• Hohe Bürokratiekosten werden
vermieden
• Erlaubt Organisation, organisch zu
agieren
• Falls ein Partner versagt, kann er durch
einen neuen Partner ersetzt werden
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Nachteile
• Es bedarf gegenseitiger Abstimmung,
um Interaktion zwischen den Gruppen
herzustellen, damit sie voneinander
lernen und konstant das endgültige
Produkt verbessern können
• Die Manager können die
verschiedenen Netzwerkpartner nicht
direkt koordinieren und motivieren
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 5. Netzwerkstrukturen und grenzenlose
Organisation
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— Grenzenlose Organisation bildet sich aus Menschen, die vorwiegend virtuell

verbunden sind, also stark durch Computer oder Videotelefonie, und die sich
nur selten persönlich treffen

— Die Nutzung des Outsourcing und die Entwicklung von Netzwerkorganisationen

steigen stark, wie die Organisationen erkennen, welche Möglichkeiten diese
Strukturen bei der Kostenreduktion und Flexibilitätssteigerung bieten

— E-Commerce: ist Handel, der zwischen unterschiedlichen Unternehmen sowie

zwischen individuellen Konsumenten durch die Nutzung von IT und des
Internets stattfindet
¡ Business-to-business (B2B)
¡ Business-to-customer (B2C)

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 Zusammenfassung
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— Eine funktionale Struktur ist eine Gestaltungsform, die Personen nach ähnlichen
Verrichtungen gruppiert

— Eine Organisation muss eine komplexere Struktur annehmen, wenn sie beginnt, viele
Produkte zu produzieren oder wenn sie mit spezifischen Anforderungen konfrontiert
ist

— Die Schaffung einer komplexeren Organisationsstruktur basiert auf drei

Auswahlmöglichkeiten:
¡ der Steigerung der vertikalen Differenzierung;
¡ der Steigerung der horizontalen Differenzierung; und
¡ der Steigerung der Integration

— Die meisten wachsenden Organisationen bewegen sich von einer funktionalen

Struktur weg zu einer divisionalen (Sparten)Struktur

— Es existieren drei unterrichtliche Produktstrukturen: Produktdivisionsstruktur,

multidivisionale Struktur und Produktteamstruktur

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 Zusammenfassung
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— Produktdivisionsstrukturen werden genutzt, wenn Organisationen überwiegend ähnliche
Produkte herstellen, die ähnliche Hilfsmittel und Funktionen verlangen

— Multidivisionale Strukturen sind für Organisationen geeignet, die schnell wachsen und
eine große Spanne an unterschiedlichen Produkten herstellen oder die in eine komplett
unterschiedliche Industrie eintreten

— Produktteamstrukturen legen ihren Fokus auf das Produkt, das hergestellt wird

— Geografische Strukturen werden verwendet, wenn Organisationen in neue Gebiete

expandieren oder wenn sie anfangen, an vielen verschiedenen Orten zu produzieren

— Kunden- bzw. Markstrukturen werden aufgebaut, wenn Organisationen ihre Aktivitäten

bündeln wollen, um sich auf die Bedürfnisse verschiedener Kundensegmente zu
konzentrieren

— Matrixstrukturen gruppieren Aktivitäten anhand der Funktion und des Produkts

— Netzwerkstrukturen werden gebildet, wenn eine Organisation Vereinbarungen oder

Verträge mit anderen Organisationen schließt, um spezifische, funktionale wertebildende
Aktivitäten durchzuführen
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