5.

1 La planeación

La planeación consiste en “definir las metas de la organización, establecer una estrategia

general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de
la organización” (Robbins y Coulter, 2005).

La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer), como de los medios (cómo hay que
hacerlo), y puede ser formal o informal. Todos los gerentes planean y en parte lo hacen
informalmente. En la planeación informal nada está escrito y hay pocas metas (o ninguna), que
se compartan en la organización. Esta forma de planeación se hace en empresas pequeñas, en las
que el propietario-director tiene una visión acerca de hacia dónde quiere que marche su negocio y
cómo quiere hacerlo. Es una forma de planeación general y le falta continuidad. Aunque es más
común en las organizaciones pequeñas, también se da en las grandes; por lo demás, algunas
organizaciones pequeñas tienen planes y procesos de planeación muy elaborados.

En la planeación formal se definen metas específicas que abarcan varios años. Estas metas se
escriben y participan a los integrantes de la organización. Además, hay programas concretos de
acción para conseguir las metas; es decir, los directores definen claramente la ruta que quieren
que siga la organización y las unidades de trabajo para ir de donde están, a donde se quiere llegar.

Fijar metas, determinar estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar las
actividades parece bastante complicado. Dado lo anterior ¿por qué tienen que planear los
gerentes? ¿La planeación repercute en el desempeño?

La planeación marca una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las
redundancias y establece los criterios para controlar. A continuación se explican cada una de estas
actividades:

• La planeación marca una dirección para gerentes y no gerentes por igual. Cuando los
empleados saben a dónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben
aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo
necesario para conseguir dichas metas. Sin planeación, departamentos e individuos
podrían obtener resultados contraproducentes, lo que evitaría que la organización
avanzara hacia sus metas.
• La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante,
anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las respuestas que
convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios ni la incertidumbre, los gerentes
planean para prever los cambios y dar la respuesta más eficaz. Además, la planeación
 reduce la superposición y el desperdicio de actividades, pues cuando las actividades de
trabajo se coordinan de acuerdo a los planes, la redundancia se minimiza.
• La planeación establece las metas o los criterios de control. Si no estamos seguros de
lo que tratamos de conseguir, ¿cómo sabemos si de verdad lo conseguimos? En la
planeación ponemos las metas y los planes. Luego, mediante el control, comparamos el
desempeño con las metas, identificamos las desviaciones importantes y emprendemos las
medidas correctivas adecuadas. Sin planeación, no habría manera de controlar.

5.2 Metas y diseño de metas

Planear consta de dos elementos importantes: metas y planes. Las metas son los resultados
deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Son sinónimo de objetivos y usamos
los dos términos indistintamente. Marcan la dirección de todas las áreas administrativas y forman
los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por eso se dice que son los
cimientos de la planeación. Además, uno tiene que saber cuál es el resultado buscado antes de
trazar los planes para conseguirlo.

Los planes son documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, y por lo
regular se delinea la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para
concretar las metas. Cuando los gerentes planean, establecen metas y planes.

A primera vista parecería que las organizaciones tienen un solo objetivo: para las empresas
comerciales, las utilidades; y para las organizaciones sin afán de lucro: satisfacer las necesidades
de los grupos que las constituyen. En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos, por
lo que recalcar una meta, como las utilidades, deja de lado otras que también deben alcanzarse
para el éxito de largo plazo.

Una forma de describir las metas es de acuerdo a si son declaradas o reales. Las metas
declaradas son anuncios oficiales que la organización dicta y quiere que los interesados
consideren como sus objetivos. En ocasiones las metas declaradas (que se encuentran en las
actas de la organización, informes anuales, anuncios de relaciones públicas o en las expresiones
públicas de los gerentes), entran en conflicto o sufren un influjo excesivo de lo que la sociedad cree
que deben hacer las organizaciones. Algunos ejemplos son:
 Objetivos económicos:
• Acelerar el crecimiento de los ingresos.
• Aumentar los dividendos.
• Aumentar los flujos de efectivo.

• Diversificar la base de ingresos.

Objetivos estratégicos:
• Tener mayor participación en el mercado.
• Aumentar la calidad de los productos.
• Fortalecer la reputación entre los clientes.

• Incrementar la capacidad de competir en los mercados internacionales.

Las metas reales de la organización son aquellas que realmente persigue. Tener presente que los
objetivos reales y declarados difieren es importante para entender lo que de otra manera parecen
incongruencias administrativas.

Las metas marcan la dirección de todas las decisiones y acciones gerenciales, y forman los
criterios para medir los logros reales. Todo lo que hacen los miembros de la organización tiene que
encauzarse para colaborar con las unidades de trabajo y así ayudar a que la organización alcance
sus metas.

En la fijación tradicional de metas, éstas se definen en la dirección de la organización y

enseguida se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma. Por ejemplo, el presidente
de una empresa manufacturera le dice al vicepresidente de producción cuáles son los costos de
manufactura para el año próximo. Estas metas se transmiten al siguiente nivel de la organización y
se escriben para señalar las responsabilidades laborales de cada nivel; se transmiten al siguiente,
etc.

Una meta bien diseñada debe escribirse en términos de resultados, más que de acciones. El
resultado final deseado es el elemento más importante de cualquier meta y, por tanto, la meta debe
reflejarlo.

Enseguida, una meta debe ser mesurable y cuantificable. Es mucho más fácil determinar si se
alcanzó una meta que es mesurable. Por ejemplo, supongamos que se tiene como meta “fabricar
un producto de alta calidad”, ¿qué quiere decir exactamente “alta calidad”? ¿Cómo se evaluará la
calidad? La meta debe indicar específicamente cómo se medirá, sea el producto de alta calidad o
no.

Además, una meta bien diseñada debe señalar claramente sus plazos. Las metas sin plazos hacen
menos flexibles a las organizaciones, pues nunca se puede estar seguro de haber alcanzado las
metas.

Asimismo, una meta bien definida debe ser difícil pero asequible. Las metas que se consiguen con
demasiada facilidad no motivan, como tampoco lo hacen las metas que no se alcanzan ni con
esfuerzos excepcionales.

Por último, las metas bien diseñadas deben ponerse por escrito. Aunque redactar las metas toma
tiempo, el acto de escribirlas obliga a pensarlas. Además, las metas escritas son pruebas visibles y
tangibles de la importancia del trabajo que realizan los miembros de la organización quienes tienen
que conocerlas, ya que enterar a las personas de las metas garantiza que todos estén “en el
mismo canal” y que trabajen para alcanzar los objetivos de la organización.
 5.3 Planeación estratégica vs. Planeación operativa

Los gerentes deben adoptar un enfoque que considere toda la organización o toda la división en el
proceso de planeación estratégica. El objetivo está en elaborar estrategias que aborden en forma
efectiva las oportunidades y amenazas del medio ambiente con relación a las fortalezas y
debilidades de la organización. En pocas palabras, la planeación estratégica es diseñada por los
gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización.

En la mayor parte de las organizaciones grandes la planeación estratégica incluye la planeación

de contingencias, que“es la preparación para cambios inesperados en el medio ambiente,
importantes y rápidos (positivos o negativos), que tendrán un impacto significativo en la
organización y requieren respuestas inmediatas” (Hitt, Black y Porter, 2002).

Este proceso inicia con los gerentes elaborando posibles escenarios de los eventos importantes
que podrían ocurrir. Por ejemplo, puede elaborarse un plan de contingencias para un evento
negativo dramático, para responder a un desastre (por ejemplo, un terremoto, inundación o un
incendio que destruye la planta manufacturera de una compañía), o para manejar una crisis (por
ejemplo, un ataque terrorista).

También puede elaborarse un plan de contingencias para un evento positivo, como un incremento
en la demanda de los clientes para productos (bienes o servicios, o ambos), que sobrepasan la
capacidad actual de la empresa. En general, los gerentes deben tener planes de acción para tres o
cinco eventos críticos e imprevistos potenciales.
Existen cuatro aspectos principales de la planeación estratégica en los que los gerentes pueden
influir en forma directa:

• Visión y misión. La visión expresa las aspiraciones y propósitos fundamentales de una

organización; la misión es el propósito o razón para existir de la organización.
• Metas.Las metas de la organización son los resultados que los gerentes y otros han
seleccionado y están comprometidos a lograr para la supervivencia a largo plazo y para el
crecimiento de la empresa.
• Estrategias.Las estrategias son los cursos de acción principales seleccionados y puestos
en práctica para lograr una o más metas.
• Asignación de recursos. La asignación de recursos implica estipular dinero, personas,
instalaciones y equipo.

La planeación operativa contiene los detalles para poner en práctica los planes estratégicos en
las actividades diarias. Por ejemplo, en Federal Express un plan estratégico podría referirse a la
forma en que se posicionarán los productos y servicios ante UPS o los competidores nuevos que
se esperan, mientras que los planes operativos se referirían a los calendarios para el
mantenimiento de los aviones y la modernización del equipo para manejar los paquetes. Cabe
señalar que tanto los planes operativos como los estratégicos abordan las relaciones
fundamentales con las que se persiguen las metas de la organización.

Los planes operativos centran su atención en el corto plazo y traducen los planes tácticos en
metas y acciones específicas para unidades pequeñas de la organización. En general, el corto
plazo abarca 12 meses o menos.

Los planes estratégicos se refieren a las relaciones de las personas dentro de una organización y
de las que actúan en otras organizaciones. Los planes operativos se refieren a las personas
dentro de una organización.

Los planes estratégicos y los operativos difieren en tres sentidos fundamentales:

• El horizonte del tiempo. Los planes estratégicos suelen contemplar varios años o incluso
decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser de
un año.
• Alcance. Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la
organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y
limitado.
• Grado de detalle. Con frecuencia las metas estratégicas se establecen en términos que
parecen simples y genéricos, sin embargo, dicha amplitud es necesaria para lograr que el
personal de las organizaciones piensen en el total de las operaciones de la organización.
Por otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se
establecen con mayor detalle.
 5.4 Planeación en entornos dinámicos

No hay mejor ejemplo de los retos estratégicos que enfrentan los gerentes en los mercados
actuales, que la industria discográfica. Las ventas de discos en todo el mundo cayeron 7.2% en
2002 (la tercera caída sucesiva), y los ejecutivos se preparan para más disminuciones. La piratería
mundial descarada, la incertidumbre económica, la competencia intensa con otras formas de
entretenimiento han devastado a la industria discográfica. Su propia naturaleza no deja de cambiar
y los directores luchan por encontrar estrategias para que sus organizaciones salgan airosas del
entorno.
Las nuevas direcciones estratégicas son:

Estas tres estrategias permiten a las empresas buscar alternativas de desarrollo en un entorno
dinámico y muy competitivo.
Un ejemplo de aplicación de estrategias de innovación lo encontramos en Procter & Gamble,
empresa multinacional estadounidense de bienes de consumo, que al adquirir el negocio de
comida para mascotas Lam hizo lo que siempre hace: recurrió a su renombrada división de
investigación para que encontrara la manera de transferir la tecnología de las otras divisiones para
hacer productos nuevos. Uno de los resultados de esta combinación de divisiones fue un nuevo
ingrediente anti-sarro de la pasta de dientes que se añadió a toda la comida seca para mascotas
adultas.

¿Cómo se enteran los gerentes de cambios significativos en el medio, como una nueva ley en
Alemania que permite comprar “artículos para turistas” los domingos? ¿O que la cadena de
jugueterías Toys “R” Us decidió asociarse con Amazon.com en respuesta a los grandes portales de
Internet de otras jugueterías? Los gerentes de organizaciones pequeñas y grandes hacen
unreconocimiento del entorno, que es la revisión de grandes volúmenes de información para
anticipar e interpretar los cambios en el ambiente. Un reconocimiento externo tal vez revele
problemas y preocupaciones que incidan en las actividades actuales o planeadas de la
organización.

Uno de los campos de crecimiento más acelerado en el reconocimiento ambiental es

la inteligencia de la competencia,actividad en la que las organizaciones recaban información
sobre la competencia y responden varias preguntas, como: ¿Quiénes son? ¿Qué hacen? ¿Qué
efecto tendrá en nosotros? Los expertos en inteligencia de la competencia señalan que el 80% de
lo que los gerentes deben saber tiene que ver con cómo se encuentra la competencia entre sus
propios empleados, proveedores y clientes.
La inteligencia de la competencia no consiste en actividades de espionaje, ya que la publicidad,
materiales de promoción, boletines de prensa, informes entregados a dependencias
gubernamentales y estudios de industrias son ejemplos de fuentes de información muy accesibles.
Asistir a las exposiciones comerciales y celebrar juntas de preguntas y respuestas con los
vendedores son otras buenas fuentes de información sobre la competencia.

Las inquietudes por la inteligencia de la competencia atañen a la manera de reunir la información.

Se convierte en espionaje corporativo ilegal cuando consiste en el robo, por cualquier medio, de
materiales privados o secretos comerciales.

Toda organización requiere comprender su entorno, porque con él actúa de manera

interdependiente. El contexto en el que se ubican las empresas comprende las siguientes
variables:

• Económicas
• Políticas
• Socioculturales
• Tecnológicas

La realidad es compleja, y ésta estructura nos ayuda a comprenderla mejor. Sin embargo, un
cambio en una variable afecta a todas las demás. Por ejemplo, un acontecimiento político trae
consecuencias en lo social, cultural y económico. A pesar de la interdependencia entre las
variables, cada entorno tiene sus propias reglas y sus relaciones causa-efecto, lo cual permite
comprender mejor la realidad y su efecto sobre las organizaciones.

Referencias bibliográficas

• Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson.

• Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2002). Administración (Novena Ed.). México: Editorial
Pearson Educación.
• Garza, J. (2000). Administración Contemporánea. (Segunda Edición). México: McGraw Hill.
• Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996). Administración (Sexta Ed.). México, Prentice
Hall.
 6.1 El proceso de la administración estratégica

El proceso de la administración estratégica comprende seis etapas que abarcan la planeación,

la implementación y la evaluación estratégica. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la
planeación que debe realizarse, la implementación y la evaluación no son menos importantes.
Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las
evalúa adecuadamente. Las etapas se presentan a continuación:

• Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la

organización. Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su
finalidad. La misión responde una pregunta: ¿Cuál es la razón por la que la empresa está
en el negocio? Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el
alcance de sus productos o servicios. También es importante que los gerentes identifiquen
las metas actuales y las estrategias que se aplican. Las metas de la compañía son
 objetivos medibles del desempeño que los empleados se esfuerzan por conseguir. Por las
mismas razones es importante que los gerentes identifiquen las estrategias actuales de la
organización.

• Etapa 2. Análisis externo. Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso

estratégico. Los gerentes de todas las organizaciones tienen que realizar un análisis
externo. Por ejemplo, tienen que saber qué hace la competencia, qué legislación nueva va
a afectar a la organización o cuál es la oferta de mano de obra en los lugares donde opera.
Al analizar el entorno, los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como
particulares para ver qué tendencias y qué cambios ocurren. Las oportunidades son
tendencias positivas en los factores del ambiente externo; las amenazasson tendencias
negativas.

• Etapa 3. Análisis interno. El análisis interno debe culminar con una evaluación clara de los
recursos de la organización (como capital financiero, pericia técnica, empleados capaces,
gerentes experimentados, etc.), y las capacidades para realizar las diferentes actividades
funcionales (como marketing, manufactura, sistemas de información, manejo de recursos
humanos, etc.). Las actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos son
sus fuerzas. Lasdebilidades son las actividades que la organización no hace bien o
recursos que no tiene. Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las
organizaciones, por grandes o exitosas que sean, están limitadas por sus recursos y
aptitudes.

• Etapa 4. Formulación de estrategias. Después de realizar el análisis FODA, los gerentes

deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y enseguida elegir las que
aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente, o
bien que corrigen las debilidades de la organización y menguan las amenazas.

• Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias. Después de formular las estrategias, hay
que echarlas a andar. Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar
con cuánta eficacia haya planeado la organización sus estrategias, no tendrá éxito si no las
implementa de manera apropiada. El liderazgo de la dirección es un ingrediente necesario
en cualquier estrategia viable, lo mismo que un grupo motivado de gerentes de niveles
medio e inferior para que ejecuten las estrategias de la organización.

• Etapa 6. Evaluación de los resultados. La última etapa del proceso de la administración

estratégica consiste en evaluar los resultados: ¿Han sido eficaces las estrategias? ¿Se
requieren ajustes?

La presidenta y directora ejecutiva de Xerox Corporation, hace ajustes estratégicos para mejorar la
competitividad de su empresa en el sector de los servicios de información. Para ello, evalúa los
resultados de las estrategias anteriores y decide qué cambios se requieren.
 6.2 Fundamentos de estrategia

De acuerdo a Robbins y Coulter (2005), la administración estratégica es el conjunto de

decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la
organización. Es una tarea importante de los gerentes y comprende todas las funciones
administrativas básicas.

¿Por qué es tan importante la administración estratégica? Una de las razones más significativas es
que puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Las preguntas esenciales
sobre la estrategia se refieren a por qué las empresas triunfan o fracasan y por qué, al enfrentarse
a las condiciones del entorno, su desempeño varía. En el estudio de los factores que contribuyen al
desempeño organizacional se muestra una relación positiva entre planeación y desempeño; en
otras palabras, las organizaciones que recurren a la administración estratégica tienen mejor
desempeño, por eso es importante la administración estratégica.

Otro elemento importante de la administración se refiere al hecho de que organizaciones de todas

clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian constantemente. Estos cambios son
menores o mayores, pero son cambios de los que tienen que ocuparse los gerentes. Aquí es
donde entra la administración estratégica.

Al recorrer las etapas del proceso de la administración estratégica, los gerentes examinan las
variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Si los gerentes realizan el proceso de
la administración estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.

La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones que

están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo (manufactura,
marketing, contabilidad, etc.), las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de
la empresa. Esto se consigue con el proceso de la administración estratégica. Por último, la
administración estratégica es importante porque se encuentra en muchas de las decisiones que
toman los gerentes. Casi todos los acontecimientos importantes de la actualidad empresarial que
se divulgan en las publicaciones especializadas conciernen a la administración estratégica.

¿Qué tan generalizada está la administración estratégica? En una encuesta de propietarios de

empresas se encontró que 69% hacían planes estratégicos. De estos dueños, 89% dijeron que sus
planes eran eficaces. Por ejemplo, señalaron que la planeación estratégica les había dado metas
específicas y había proporcionado al personal una visión unificada. En la actualidad, la
administración estratégica ya no se limita a las empresas comerciales, sino que abarca también
dependencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin afán de lucro.

6.3 Niveles de estrategia

Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo, empresarial y funcional. Los
directores de la organización son los responsables de las estrategias corporativas; los gerentes de
nivel medio son responsables de las estrategias empresariales y los gerentes de nivel inferior de
las estrategias funcionales.

• Estrategia de nivel corporativo. Con una estrategia de nivel corporativo se pretende

determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía. Refleja la dirección que
sigue la organización y las funciones que cumplen sus unidades en el empeño de seguir tal
dirección. Hay tres principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y
renovación. Laestrategia de crecimientoes una estrategia corporativa con la que se tratan
de incrementar las operaciones de la organización, acrecentando el número de productos
que ofrece o los mercados que atiende. Al seguir una meta de crecimiento la organización
aumenta sus ingresos por ventas, número de empleados, participación en el mercado y
otras medidas cuantitativas. La estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa
caracterizada por la falta de un cambio significativo. Entre los ejemplos se encuentra
atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener la participación
en el mercado y sostener los resultados de rendimiento sobre la inversión de la empresa.
La estrategia de renovación se utiliza cuando una organización está en problemas y hay
que hacer algo. Si los gerentes trazan estrategias para abordar las deficiencias de la
organización que producen las reducciones del desempeño, se trata entonces de
estrategias de renovación.
• Estrategia de nivel empresarial. En una estrategia de nivel empresarial se trata de
determinar cómo debe competir la organización en sus negocios. Para la organización
pequeña con sólo una línea de negocios o la grande que no está diversificada en varios
productos o servicios, ésta estrategia se superpone con la estrategia de nivel corporativo.
En cambio, en las organizaciones de varios negocios cada división tendrá su propia
estrategia que define los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere
llegar, etc. Cuando una organización participa en varios negocios, las empresas que son
independientes y formulan sus propias estrategias se llaman unidades estratégicas de
negocios o UEN.
• Estrategia de nivel funcional. Las estrategias de nivel funcional respaldan a las estrategias
empresariales. Para las organizaciones que tienen departamentos funcionales
 tradicionales como manufactura, marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos
y finanzas, sus estrategias deben apoyar la estrategia empresarial. Por ejemplo,
cuandoR.R: Donnelley & Sons Company, una imprenta de Chicago, tomó una decisión
estratégica empresarial de invertir sustancialmente en métodos de impresión digital de alta
tecnología, su departamento de marketing tuvo que trazar nuevos planes de ventas y
material promocional, el departamento de producción tuvo que incorporar el equipo digital
en las plantas y el departamento de recursos humanos tuvo que actualizar sus programas
de selección y capacitación de empleados.

6.4 Alineación de estructura y estrategia corporativa

La estrategia de una organización tiene una influencia importante en la forma en que ésta se
estructura. Organizar es el proceso de crear una estructura de puestos que permita a los
empleados poner en práctica las metas y planes de la administración, de acuerdo a Hellriegel,
Jackson y Slocum (2005).

El proceso por el cual la administración forma empleos y relaciones se denomina diseño de

organización, el cual significa, en forma bastante simple, las decisiones y acciones que dan como
resultado una estructura. Todas las organizaciones tienen un conjunto de tareas; de hecho, la
existencia de estructura es más visible en el organigrama familiar, pero de alguna manera es como
la punta de un iceberg.

En el proceso de la administración estratégica, como parte de la etapa 1 mencionamos que es

sumamente importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias que se
aplican. Las metas de la compañía son objetivos medibles que los empleados se esfuerzan por
conseguir con su desempeño. La estructura de una organización debe facilitar el logro de los
objetivos. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organización, es lógico que
la estrategia y la estructura deban estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian
significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y
apoyar el cambio.

Los cambios de la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura de la

organización. Conforme las empresas crecen, sus estrategias se vuelven más ambiciosas y
elaboradas y la estructura de la organización cambia para apoyar la estrategia elegida.
La mayor parte de los esquemas estratégicos actuales tienden a centrarse en tres aspectos:

6.5 Ventaja competitiva

Fundamentalmente, el objetivo de la administración estratégica es determinar, crear y mantener

una ventaja competitiva. De acuerdo a Hitt, Black y Porter (2002), la ventaja competitiva es, en
esencia, la capacidad que tiene la empresa para ganar en una situación competitiva, de
manera constante y a largo plazo. En el caso de las organizaciones con fines de lucro, significa
que constantemente ganarán mayores utilidades que la competencia.

La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización; es decir, su valor

distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las cuales
pueden adoptar la forma de aptitudes: ésta hace algo que las otras no pueden hacer o lo hace
mejor que las demás. Por ejemplo, Dell adquirió una ventaja competitiva por su capacidad de crear
un canal directo de ventas que es muy sensible a los clientes. Southwest Airlines tiene una ventaja
competitiva por su capacidad para dar a los pasajeros lo que quieren: un servicio rápido,
conveniente y divertido.
Si la calidad se implementa apropiadamente, puede ser una ventaja competitiva sostenida para la
organización. Por eso tantas organizaciones aplican el concepto de la administración de la calidad
a sus operaciones, con la intención de distinguirse de la competencia. La administración de la
calidad se centra en los clientes y en el mejoramiento continuo. En la medida en que la
organización satisfaga la necesidad de calidad de un cliente, se distingue de la competencia y
forma una cartera de clientes leales. Además, las mejoras constantes de la calidad y la
confiabilidad de los productos y servicios de la organización producen una ventaja competitiva que
no puede sustraerse.

Dado que todas las organizaciones tienen recursos y capacidades, ¿por qué unas organizaciones
tienen más éxito que otras? ¿Por qué algunos equipos deportivos siempre ganan los campeonatos
y arrastran a las multitudes? ¿Por qué las utilidades y ganancias de algunas organizaciones
siempre crecen? Todas las organizaciones tienen sus recursos y métodos de trabajo para hacer
sus negocios, pero no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes y generar
capacidades centrales que les den una ventaja competitiva. Es decir, una ventaja competitiva
sostenible faculta a la organización para mantener su delantera a pesar de las acciones de la
competencia y de los cambios de la industria.

Algunas industrias son inherentemente más rentables (y por eso son más llamativas para
introducirse y quedarse). Por ejemplo, la industria farmacéutica tiene históricamente márgenes de
utilidades elevados, en tanto que los márgenes de las aerolíneas son notoriamente escasos. En
cualquier industria las fuerzas que dictan las reglas de la competencia son cinco, y en conjunto,
estas fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Los gerentes evalúan el
atractivo de una industria con los cinco factores siguientes:

Después de que los gerentes evalúan las cinco fuerzas y determinan cuáles son las amenazas y
oportunidades, están listos para elegir una estrategia adecuada. Se propone que los gerentes
escojan una estrategia que le dé a la organización una ventaja competitiva, la que según él
procede de tener costos más bajos que la competencia en la industria o de ser notablemente
distinta.

Referencias bibliográficas

• Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson.

• Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2005). Administración: Un Enfoque basado en
Competencias (Décima Ed.). México: Editorial Thomson.
• Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2002). Administración (Novena Ed.). México: Editorial
Pearson Educación.
 7.1 El ambiente mundial

Imagínate que eres un gerente que se dirige a su trabajo en la sucursal en el extranjero de una
organización global. Sabes que el entorno será distinto al de tu país, pero distinto ¿cómo?
Cualquier gerente que se encuentre en el extranjero enfrenta dificultades nuevas. Aunque este
análisis se presenta a través de los ojos de un gerente estadounidense, el marco teórico analítico
le sirve a todo gerente que tenga que administrar en un medio extraño, cualquiera que sea su
nacionalidad.

El entorno legal y político. Los gerentes estadounidenses están acostumbrados a sistemas

legales y políticos estables. Los cambios son lentos y los procedimientos políticos y legales están
bien establecidos. Se celebran elecciones periódicamente, los cambios en los partidos políticos
después de una elección no producen transformaciones radicales ni rápidas. La estabilidad de las
leyes que gobiernan los actos de individuos e instituciones permite hacer pronósticos atinados y lo
mismo puede decirse de otros países. Aún así, los gerentes de la organización global deben
mantenerse informados de las leyes pertinentes en los países donde hacen negocios. Otros países
tienen una historia de gobiernos inestables; ahí, los directores de las empresas enfrentan grandes
incertidumbres por causa de la inestabilidad política.

El entorno legal y político no tiene que ser inestable ni revolucionario para causar preocupaciones a
los gerentes. El mero hecho de que las leyes y el sistema político de un país difieran del país de
origen es importante, pues los gerentes deben reconocer estas diferencias si quieren abrigar
esperanzas de entender las restricciones en las que operan y las oportunidades que hay.

El entorno económico. El gerente global debe estar al tanto de la situación económica cuando
hace negocios con otros países. Uno de los primeros aspectos consiste en entender en qué
sistema económico opera el país. Los dos tipos principales son la economía de mercado y la
controlada. Una economía de mercado es aquella en la que el sector privado es dueño de los
recursos y los controla. Una economía controlada es aquella en la que un gobierno central planea
todas las decisiones económicas. Cabe mencionar que en la realidad ninguna economía es
puramente de mercado o controlada. ¿Por qué deben conocer los gerentes el sistema económico
de un país? Porque pueden restringir decisiones y actos. Otros aspectos económicos que hay que
entender son las tasas de cambio, las tasas de inflación y las diversas políticas fiscales.
El entorno cultural. En Hewlett-Packard se reunió un equipo de ingenieros estadounidenses y
franceses para que trabajaran en un proyecto de software. Los ingenieros estadounidenses
enviaron correos electrónicos extensos y detallados a sus colegas de Francia. Los ingenieros
tomaron los largos correos como gesto de superioridad y respondieron con mensajes rápidos y
concisos. Los estadounidenses pensamos que los franceses les ocultaban algo. La situación se
salió de control y tuvo efectos negativos en el rendimiento, hasta que los integrantes del equipo
fueron enviados a capacitación cultural. Las organizaciones tienen culturas diferentes, así como los
países. La cultura nacional son los valores y actitudes que comparten los habitantes de un país y
que definen sus comportamientos y convicciones sobre lo que es importante.

Todos los principios de la cultura se aplican en los niveles nacional o local. Sin embargo, así como
a veces resulta difícil generalizar acerca de una cultura corporativa que se extiende a toda una
organización, también es difícil hacer generalizaciones sobre las culturas de las naciones.

A menudo dentro de las fronteras de un país existen subculturas importantes; y es común que
existan diferencias todavía mayores en los valores culturales entre distintas nacionalidades. La
noción del contexto cultural es posiblemente el concepto más útil para examinar y entender las
culturas de los distintos países.

Las diferencias legales, políticas y económicas entre los países son evidentes. Los gerentes
japoneses que trabajan en Estados Unidos o los gerentes estadounidenses en Japón pueden
obtener sin grandes dificultades información sobre las leyes o las políticas fiscales de cada país.

7.2 Internacionalización

Un número creciente de compañías enfrentan los efectos de varias fuerzas globales: presiones en
los precios, la necesidad de reducir costos, la expansión global y el impacto de los cambios en la
esfera financiera de la rentabilidad.
La siguiente tabla resalta algunas de las tendencias más importantes en la economía global:

Tasas de cambio extranjeras.

Importancia de las exportaciones y las importaciones.
Naturaleza expansiva del comercio.
Comunicación mundial.
Organizaciones sin fronteras.
Reserva de mano de obra mundial.

En una economía global los productos se envían a cualquier parte del mundo en cuestión de días,
la comunicación es instantánea y las tasas de cambio extranjeras pueden afectar en forma
impresionante la posición financiera de una organización. Por ejemplo, más del 16% de los
ingresos de Wal-Mart son generados por tiendas fuera de Estados Unidos. Por consiguiente, lo que
sucede en los mercados financieros en Asia, Europa, América Latina y África es de vital interés
para utilidades de Xerox, Procter & Gamble, McDonald´s y Office Depot, entre otros.

Una de las fuerzas impulsoras es la revolución de la información que ahora permite una
comunicación mundial instantánea. La globalización de los negocios ha colocado un asterisco a la
información. Muchas organizaciones, en especial en Estados Unidos, están encabezando el auge
de Internet, construyendo redes de fibra óptica y ofreciendo miles de productos y servicios nuevos
en la world wide web. La empresa Sun Microsystems ofrece asistencia técnica las 24 horas en todo
el mundo con una sola llamada telefónica basada en equipos de empleados en California, Londres
y Sydney. Los equipos coordinan sus esfuerzos por medios electrónicos a través de un sistema de
información complejo.

Se proyecta que dentro de los siguientes 15 años se duplicará el número de computadoras y

satélites de comunicación. El número de redes de comunicación inalámbricas aumentará a varios
miles de millones conforme las personas que viven en China, India y otras naciones en desarrollo
expanden sus redes de comunicación.

Conforme las políticas nacionales se orientan más hacia el mercado, los gobiernos abren sus
países al comercio multinacional y se unen a asociaciones regionales de comercio. Están
surgiendo nuevas sociedades estratégicas de organizaciones extranjeras y nacionales, los
gobiernos de todas partes siguen políticas económicas basadas en el mercado, las corporaciones
multinacionales aceleran el intercambio de innovaciones a través de fronteras abiertas e
Inversionistas globales presionan a las compañías para que abran sus opciones.

La importancia de los negocios internacionales radica en el surgimiento de una nueva realidad

comercial y, por lo tanto, en la necesidad de adaptarse y capitalizar otras reglas del juego. Los
cambios en el entorno están relacionados con una mayor competencia internacional, acelerado
cambio tecnológico y desregulación y eliminación de proteccionismos nacionales. El cambio del
entorno está asociado con la necesidad de conseguir un mayor rendimiento y productividad, así
como nuevos conceptos de manufactura, mercadotecnia y distribución.

Las organizaciones tienen que enfrentar éstos cambios mediante una estrategia de
internacionalización, basada en un grado de complejidad empresarial creciente. Estas nuevas
realidades competitivas obligan a las empresas a replantearse sus estrategias a largo plazo;
además, es indispensable establecer las bases para competir internacionalmente y configurar los
negocios de manera diferente. Sólo podrán hacerlo las empresas exportadoras que puedan
transformarse en otras estrategias de carácter multinacional.

7.3 Prácticas empresariales globales

Las empresas internacionales realizan transacciones más allá de los límites del país en donde
originalmente se han establecido. Las transacciones suponen intercambios de bienes, servicios,
tecnologías, capital, experiencia y conocimiento administrativo.

La participación de las empresas en los negocios internacionales puede clasificarse en:

multinacional, global e internacional. Las empresas multinacionales adquieren fuerte presencia
local mediante el reconocimiento de las diferencias nacionales en distintos países del mundo.
Estas compañías, aunque tienen una nación de origen, operan en otros territorios y buscan que
esos negocios sean autosuficientes y con una marcada autonomía. Cuidan su imagen mundial,
pero son administradas con flexibilidad en cada país. La compañía Phillips sería un ejemplo típico
de este modelo.

Las empresas globales como Bimbo, Cemex, Sabritas, Coca-Cola, Ford, Nestlé logran ventajas
comparativas en costos mediante la centralización de sus operaciones. Los productos y estrategias
de estas compañías están pensados para el mercado mundial y pueden competir en el mercado
internacional por medio de la estrategia típica de exportación a todo el mundo.

Las compañías internacionales difunden y adaptan en todo el mundo el conocimiento y la

capacidad de la empresa matriz. Su estrategia consiste en transferir y adaptar el conocimiento o la
experiencia de la compañía matriz a los mercados extranjeros, la cual retiene una influencia y
control considerables, pero mejor que el de una compañía global clásica; las unidades nacionales
pueden adaptar productos e ideas provenientes de la compañía central, pero tiene menos
interdependencia y autonomía que las subsidiarias de las multinacionales. General Electric y
Procter & Gamble son casos típicos de empresas internacionales.

Modalidades de participación en el mercado mundial

Exportación La manera más conocida de incorporarse a los negocios internacionales es la
exportación. Por ello, es importante definir que la palabra exportar implica todas
las actividades de sus fronteras territoriales. Exportar es, por consiguiente,
participar sistemática, ordenada y exitosamente en un mercado extranjero.
 (Garza, J. 2000). La exportación es para las empresas la ampliación de su
mercado interno, la posibilidad de operar al máximo de su capacidad y con
elevada eficiencia y competitividad.
Se pueden describir las fórmulas de apoyo o acuerdos de cooperación entre las
empresas en el contexto de sus estrategias internacionales. Existen empresas
que utilizan muy extensamente estas alianzas estratégicas. En el caso
Alianzas dePhillips, que en los últimos años se ha aliado con AT&T (EU) para el
estratégicas desarrollo de sistemas telefónicos avanzados; con Sony (Japón) en discos
compactos; con Bull (Francia) en tarjetas de crédito electrónicas; con Intel (EU)
y Siemens(Alemania) para producir semiconductores y microchips, etc. Sólo por
mencionar algunas de sus alianzas.
Son una manera de vender productos en países extranjeros. Una empresa (el
cedente), formula un convenio con una compañía de otro país (el
concesionario), por el cual se le permite a este último emplear su tecnología y
Licencias sus procesos de fabricación. El concesionario construye las instalaciones,
produce los satisfactores, vende sus productos y paga los derechos de la
licencia concedida. Además de la tecnología, el concesionario recibe asesoría
para la administración y comercialización de sus productos o servicios.
El sistema de joint venture se define como una asociación entre dos o más
personas o entidades, que realizan en forma conjunta una empresa de co-
Joint Venture inversión. Se presenta como opción cuando una compañía extranjera desea
ampliar sus mercados y para lograrlo invierte en una compañía local que opera
en el país de su interés.

Los negocios internacionales requieren de una mentalidad diferente para adaptarse a las nuevas
reglas del juego. Algunas condiciones son determinantes para alcanzar este objetivo: la posibilidad
y la capacidad para el cambio que supone el compromiso del personal, el liderazgo en las
organizaciones, la experiencia en las reformas a emprender, la homogeneidad e identidad nacional
y el potencial de desarrollo económico del país y de sus organizaciones, es decir, su estructura
industrial, su infraestructura, sus recursos naturales, la deuda externa y su política de
exportaciones. Al combinar estas variables, los países pueden determinar su posibilidad y
capacidad para el cambio.

Referencias bibliográficas

• Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson.

• Garza, J. (2000). Administración Contemporánea. (Segunda Edición). México: McGraw Hill.
• Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2002). Administración (Novena Ed.). México: Editorial
Pearson Educación.
• Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2005). Administración: Un Enfoque basado en
Competencias (Décima Ed.). México: Thomson.
 8.1 Evaluación del entorno

A fin de entender los entornos organizacionales es preciso tomar algunos conceptos de la teoría de
sistemas. Uno de los supuestos básicos de la teoría de sistemas es que las organizaciones no son
autosuficientes ni auto-contenidas. Por el contrario, intercambian recursos con el ambiente
externo, definido éste como los elementos extraños a la organización que son relevantes para sus
operaciones. Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y
energía), del ambiente externo, los transforman en productos o servicios y después, los vuelven a
enviar al ambiente externo en forma deproductos.

El ambiente externo tiene elementos de acción directa y de acción indirecta. Los elementos de
acción directa, también llamados grupos de interés, incluyen a los accionistas, los sindicatos, los
proveedores y a muchos más que ejercen influencia directa en la organización. Los elementos de
acción indirectos, como la tecnología, la economía y la política de una sociedad, afectan el clima en
que opera la organización y tienen potencial para convertirse en elementos de acción directa.
Los muchos y veloces cambios que se están operando en el ambiente externo de las
organizaciones requieren que los gerentes les presten mayor atención. El ambiente externo
contiene muchos recursos de los cuales dependen las organizaciones, esto significa que las
organizaciones, inevitablemente, se ven afectadas por lo que ocurre en el ambiente.

Una forma de reconocimiento ambiental particularmente importante es el reconocimiento global.

Como los mercados mundiales son complejos y dinámicos, los gerentes han ampliado el alcance
de sus actividades de reconocimiento para obtener información vital sobre las fuerzas mundiales
que repercuten en su organización. Desde luego, el valor que tenga el reconocimiento global para
los gerentes depende de la extensión de las actividades globales de su organización.

Las fuentes que explotan los gerentes para reconocer el ambiente nacional son insuficientes para
el reconocimiento global. Los gerentes tienen que adoptar puntos de vista y adquirir fuentes de
información mundiales. Por ejemplo, pueden suscribirse a servicios de recortes de información que
revisan los periódicos y publicaciones especializadas del mundo, y entregan resúmenes con la
información deseada.

8.2 Pronósticos y Benchmarking

Pronósticos
Para los administradores, el pronóstico es una de las herramientas más útiles para valorar el
ambiente, ya que realizan pronósticos sobre prácticamente cada elemento fundamental del
ambiente que consideren que afectaría a la organización o su área de responsabilidad. Por
ejemplo, si usted estuviera en el negocio de la construcción de casas-habitación, el pronóstico de
las tasas de interés sería importante, pues cuando aumentan las tasas de interés, en general el
costo de los préstamos se encarece y menos consumidores compran casas nuevas. Pero además,
quienes aún así las compran, necesariamente adquieren casas más baratas que las que
comprarían si las tasas de interés fueran más bajas. Entonces, la planeación del número de casas
por construir el próximo año estaría influida por el pronóstico de las tasas de interés.

Los gerentes necesitan pronósticos que anticipen los acontecimientos con acierto y oportunidad. El
reconocimiento del entorno establece las bases para los pronósticos, que son predicciones de los
resultados. Prácticamente todos los elementos del ambiente externo pueden pronosticarse.

Técnicas de pronóstico

Las técnicas de pronóstico pertenecen a dos categorías: cuantitativas y cualitativas.

En la actualidad, muchas organizaciones colaboran en la realización de pronósticos mediante

software de Internet, ofreciendo a vendedores y fabricantes una manera homogénea de
intercambiar datos a través de la red. Cada organización toma sus propios datos sobre tendencias
de ventas, planes de promoción y otros factores para calcular un pronóstico de la demanda de
cierto producto. Si los pronósticos difieren por cierta cantidad (por ejemplo el 10%) el vendedor y el
fabricante intercambian más datos por Internet y se hacen comentarios hasta llegar a un pronóstico
único y más atinado. Esta técnica de pronósticos en colaboración ayuda a las organizaciones a
hacer mejor su trabajo de planeación.

La meta de los pronósticos es dar a los gerentes información que facilite la toma de decisiones. A
pesar de la importancia de los pronósticos para la planeación, los gerentes han tenido resultados
contradictorios. Las técnicas de pronósticos son más exactas si el entorno no cambia rápidamente,
pues cuanto más dinámico sea el ambiente, más probable será que los gerentes pronostiquen mal.
Además, las técnicas son ineficaces para pronosticar eventualidades como recesiones, situaciones
inusitadas, suspensión de operaciones, así como las acciones y reacciones de la competencia.

Benchmarking
Una forma más reciente y generalizada de evaluar el ambiente consiste en el denominado
benchmarking, el cual es una investigación de los mejores resultados obtenidos entre competidores
y no competidores, así como de las prácticas que llevan a dichos resultados.

Por ejemplo, pensemos que eres un talentoso pianista o gimnasta. Para perfeccionarte quieres
aprender de los mejores, así que escuchas músicos sobresalientes o estudias los movimientos y
técnicas de deportistas. De eso de trata la última técnica de reconocimiento del entorno:
benchmarking, que dicho en otras palabras, consiste en investigar las mejores prácticas entre
competidores y no competidores para aumentar el desempeño. ¿Funciona la evaluación de
indicadores? En los estudios se muestra que quienes la hacen tienen un crecimiento superior al
69%, y un incremento mayor al 45% en productividad.

La idea básica del benchmarking es que los gerentes pueden mejorar el desempeño si estudian y
copian los métodos de los líderes de varios campos. En la actualidad, compañías como DuPont,
Payless Shoes y Volvo Construction Equipment utilizan el benchmarking como herramienta
ordinaria en su búsqueda por mejorar el desempeño. De hecho, algunas compañías han escogido
sujetos de benchmarking sumamente inusuales. Por ejemplo, Southwest Airlines estudió a los
equipos de pits en las 500 millas de Indianápolis, que cambian una llanta en 15 segundos, para
averiguar cómo podrían acelerar los trámites aduanales.

¿En qué consiste el benchmarking? Por lo regular sigue cuatro pasos que se detallan a
continuación:

¿Cómo consigue un equipo de benchmarking datos de otras organizaciones? En primer lugar, hay
que decidir con quién se hará la comparación. Acude a tus contactos entre clientes, proveedores y
empleados de las organizaciones que parezcan ser mejores en el proceso que se quiere mejorar.
Las asociaciones comerciales y los expertos de las industrias saben qué organizaciones tienen
prácticas revolucionarias.

El benchmarking es una actividad útil, incluso para los administradores jóvenes. El principio clave
del benchmarking es la constante curiosidad sobre los logros de los otros y de cómo lo están
logrando.
 8.3 Presupuestos y Técnicas para asignar recursos

Presupuestos

Los presupuestos sirven para cuantificar y asignar los recursos a las actividades específicas, y
abarcan una variedad de rubros o conceptos de gasto. En la mayoría de las organizaciones, los
presupuestos se proponen y se establecen cada año.

Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital, como compra de
equipo, pero no es inusitado que los presupuestos sirvan para mejorar el tiempo, el espacio y el
uso de los recursos materiales. Se hacen presupuestos diarios, semanales y mensuales de
elementos como horas por persona, utilización de instalaciones o unidades de producción.

Los presupuestos son populares quizá porque se aplican a muchas organizaciones y a sus
actividades laborales. Vivimos en un mundo en el que casi todo se expresa en unidades
monetarias: dólares, pesos, euros, yenes, etc. Así, es lógico que los presupuestos monetarios sean
una herramienta útil para asignar recursos y guiar el trabajo de departamentos tan disímiles como
manufactura e investigación de mercados o de varios niveles de la organización.

Los presupuestos son una técnica de planeación que aplican todos los gerentes, cualquiera que
sea su nivel. Es una actividad gerencial importante porque impone una estructura y disciplina
financieras en la organización; sin embargo, a muchos gerentes no les gusta preparar
presupuestos porque les parece que pierden tiempo, son inflexibles, ineficientes e ineficaces.

Algunas sugerencias para mejorar la elaboración de presupuestos son:

Ser flexible.
Las metas deben impulsar los presupuestos, los presupuestos no deben fijar las metas.
Coordinar la elaboración de presupuestos en toda la organización.
Técnicas para asignar recursos

Si observas durante varios días a un grupo de supervisores o gerentes de tienda, verás que hacen
básicamente lo mismo: asignan recursos, en el sentido de que detallan qué actividades hay que
hacer, el orden en que deben realizarse, quién hace cada cosa y cuándo debe ser terminada. En
otras palabras, lo que hacen estos gerentes es programar.

Revisaremos a continuación algunos instrumentos útiles de programación, como las gráficas de

Gantt, las gráficas de carga y el análisis de redes PERT.

Gráficas de Gantt. La idea de la gráfica es sencilla; se trata en lo esencial de una gráfica de

barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical.
Las barras representan la producción, tanto la planeada como la real, con el paso del tiempo. En
una gráfica de Gantt se ilustra cuándo hay que hacer las tareas y se compara ese dato con el
avance real. Es un mecanismo simple, pero importante, con el que los gerentes detallan fácilmente
qué deben hacer para terminar un trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad está
adelantada, a tiempo o retrasada.

Ejemplo:

Gráficas de cargas. Una gráfica de cargas es una modificación de la gráfica de Gantt. En vez de
anotar las actividades en el eje vertical, se anotan departamentos o recursos. Esta disposición
permite a los gerentes planear y controlar la utilización de las capacidades. En otras palabras, en
las gráficas se ilustra la capacidad por áreas laborales.

Ejemplo:

Análisis de redes PERT. Las gráficas de Gantt y de cargas son útiles siempre que las actividades
programadas sean pocas e independientes unas de otras, pero ¿qué pasa si un gerente quiere
planear un proyecto grande, como la reorganización del departamento, la ejecución de un
programa de reducción de costos o el desarrollo de un producto nuevo que requiere coordinar
aportaciones de marketing, manufactura y diseño de productos? Estos proyectos requieren
coordinar cientos y aun miles de actividades, algunas de las cuales se tienen que realizar
simultáneamente con otras, y otras más no pueden iniciarse hasta haber completado las
precedentes. Una red PERT es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de
actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada una. En una red PERT el
gerente tiene que pensar en lo que hay que hacer, determinar qué sucesos dependen de otros y
detectar los puntos problemáticos. La red PERT también facilita la comparación de los efectos que
las acciones alternativas tendrían en la programación y los costos. Así, con la red PERT los
gerentes vigilan el avance de un proyecto, identifican los posibles cuellos de botella y desplazan
recursos si es necesario para mantener el proyecto en su calendario.

Ejemplo:

8.4 Administración de proyectos

La administración de proyectos es la tarea de hacer las actividades respectivas a tiempo,

dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones (Robbins y Coulter, 2005). Cada
vez más organizaciones recurren a la administración de proyectos porque el método concuerda
bien con la necesidad de flexibilidad y respuesta rápida a las oportunidades percibidas del
mercado. Cuando las organizaciones emprenden proyectos que son únicos, con plazos
específicos, que tienen tareas complicadas, que requieren de destrezas especializadas y son
temporales, estos proyectos no siempre se adaptan a los procedimientos uniformes de planeación
que guían las actividades laborales rutinarias de la organización.

En cambio, los gerentes aplican técnicas de administración de proyectos para cumplir bien las
metas.

El proceso de la administración de proyectos. En un proyecto ordinario el trabajo está a cargo

de un equipo compuesto por miembros asignados a sus respectivas áreas de trabajo y que rinden
cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros departamentos las actividades
del proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas se separa y los miembros pasan a otros
proyectos o vuelven a sus áreas de trabajo permanente.

Las características esenciales del proceso de planeación son las siguientes:

El proceso comienza con:

1. Una definición clara de las metas del proyecto. Este paso es necesario porque el gerente y
los miembros del equipo deben saber qué se espera.
2. A continuación hay que identificar todas las actividades del proyecto y los recursos para
realizarlas: ¿Qué materiales y mano de obra se necesitan para terminar el proyecto?
3. Después de identificar las actividades hay que determinar la secuencia de las necesidades
de terminación: ¿Qué actividades hay que terminar para poder iniciar otras? ¿Cuáles
pueden hacerse al mismo tiempo? Muchas veces en este paso se trazan diagramas de
flujo, gráficas de Gantt o de cargas y redes PERT.
4. Enseguida hay que programar las actividades del proyecto. Se hacen las estimaciones de
tiempos de cada actividad.
5. Con éstas se prepara el calendario general del proyecto y se fija la fecha de término.
6. Luego se compara el calendario del proyecto con la definición de las metas y actividades
del proyecto y se hacen los ajustes necesarios.
 7. Si la fecha de finalización es demasiado lejana, el gerente asigna más recursos a las
actividades cruciales para hacerlas más deprisa.

La naturaleza temporal de los proyectos hace que manejarlos sea diferente, digamos, supervisar
una línea de producción o preparar un total de los costos todas las semanas. Hay que hacer un
trabajo y hay que definirlo detalladamente. El gerente de proyectos es responsable de cómo se
hace.

8.5 Planeación de escenarios

Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La elaboración de

escenarios se llama tambiénplaneación para casos de contingencias, es decir, si esto pasa,
entonces aquellas serán las acciones que emprenderemos. La intención de la elaboración de
escenarios no es pronosticar el futuro, sino reducir la incertidumbre representando situaciones
potenciales en diferentes condiciones específicas. Por ejemplo, la empresa podría trazar varios
escenarios, de los optimistas a los pesimistas, sobre determinado tema. A continuación se
prepararía para echar a andar nuevas estrategias para conseguir y conservar una ventaja
competitiva.

Aunque la planeación de escenarios es útil para anticipar acontecimientos que puedan ocurrir, es
difícil pronosticar eventualidades, sorpresas y aberraciones que es imposible prever. Las
herramientas y técnicas de planeación ayudan a los gerentes a prepararse confiadamente para el
futuro. Las herramientas descritas en este tema no son más que eso: herramientas. Nunca van a
sustituir las destrezas y capacidades de los gerentes para aprovechar la información recabada y
trazar buenos planes.

Referencias bibliográficas

• Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson.

• Garza, J. (2000). Administración Contemporánea. (Segunda Edición). México: McGraw Hill.
• Hitt, M. Black, J. y Porter, L. (2002). Administración (Novena Ed.). México: Editorial
Pearson Educación.
• Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2005). Administración: Un Enfoque basado en
Competencias (Décima Ed.). México: Thomson.