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Ricardo Alexandre Baradel Ortis

A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA TPM NA ÁREA DE


ESTAMPARIA DA VOLKSWAGEN – TAUBATÉ:
Análise de Resultados

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para


obtenção do Certificado de Especialização em
Gestão Industrial do Departamento de Economia,
Contabilidade e Administração da Universidade de
Taubaté.

Orientador: Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior

Taubaté – SP
2004
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RICARDO ALEXANDRE BARADEL ORTIS

A IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA TPM NA ÁREA DE ESTAMPARIA DA


VOLKSWAGEN – TAUBATÉ: ANÁLISE DE RESULTADOS

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data:___________________

Resultado:_________________

COMISSÃO JULGADORA

Prof.:________________________________________________________________

Assinatura:____________________________________________________________

Prof.:_________________________________________________________________

Assinatura:____________________________________________________________

Prof.:_________________________________________________________________

Assinatura:____________________________________________________________
3

Dedico este trabalho aos meus


familiares pelo apoio e incentivo
que me deram.
A Fabiana F. de Moraes pela
compreensão e apoio para a
elaboração desta pesquisa.
4

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior, pela habilidade, dedicação e paciência com que
orientou e apoiou a elaboração deste trabalho.

Aos Professores do Curso de Gestão Industrial pelos conhecimentos a mim conferidos e


dedicação no direcionamento de minha formação.

À Volkswagen do Brasil – planta Taubaté, pela oportunidade de realizar este curso e


concluir esta pesquisa.

A todos meus amigos que, direta e indiretamente, contribuíram para a elaboração deste
trabalho, em especial aos Srs. Pedro Henrique de Souza Siqueira e Marcus Vinicius
Cardoso da Silva que me apoiaram com informações internas fundamentais para a
elaboração deste trabalho.

Aos meus pais pelo incentivo na continuidade de minha formação e constante busca pelo
conhecimento.

E à minha noiva Fabiana F. de Moraes pela paciência e compreensão na ajuda da


elaboração deste trabalho.
5

ORTIS, Ricardo Alexandre Baradel. A Implantação do Programa TPM na Área de


Estamparia da Volkswagen – Taubaté: Análise de Resultados. Taubaté, 2004. 98p.
Monografia (Especialização em Gestão Industrial) – Departamento de Economia,
Contabilidade e Administração – ECA, Universidade de Taubaté.

RESUMO

Este trabalho enfoca a Manutenção Produtiva Total – TPM, sob a ótica da teoria e
sua aplicação em um estudo de caso da indústria automobilística. Desde 1999, a fábrica
da Volkswagen de Taubaté, está progressivamente adaptando a metodologia e fazendo
ajustes de aplicação na área de estamparia. A direção persegue resultados de um
programa que pretende terminar em 2006. Este trabalho descreve este programa,
abordando o tema de três maneiras: Na primeira é feita uma ampla descrição dos
conceitos teóricos do TPM e as adaptações à realidade da fábrica Volkswagen. Na
segunda linha de abordagem é descrito o desenvolvimento dos indicadores de medida de
produção e produtividade dos equipamentos da fábrica. É esperada uma relação entre a
implantação do TPM e a produtividade do equipamento.
A terceira linha de abordagem do tema, se dá pela discussão de resultados de
performance de um equipamento especifico: a desbobinadeira e máquina de corte da
estamparia. Este equipamento por ser crítico à operação do setor de estamparia, afeta
diretamente os indicadores de performance de produtividade desse setor. É feita uma
análise de resultado de indicadores.

Palavras-chave: resultados, TPM, produtividade


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ORTIS, Ricardo Alexandre Baradel. The Implantation of TPM Program in The


Stamping Sector of The Volkswagen – Taubaté: Performance Standards Analysis.
Taubaté, 2004. 98p. Monograph (Specialization – Industrial Management) – Economy,
Accounting and Administration Departament – ECA, University of Taubaté, Taubaté –
BRAZIL.

ABSTRACT

This work focuses the aspects of the Total Productive Maintenance – TPM, under
the optics of the theory and it is application in a case study of the automotive industry.
Since 1999, the plant of Volkswagen in Taubaté, is adjusting the methodology and testing
several applications of it is concepts in their stamping sector. The leadership of the
company pursuit a program for the implantation of the TPM, expected to be finished at
2006. This work describes this program. The subject was approached in three levels,
where in the first it is made a general presentation of the theory concepts and it is
adaptations to the Volkswagen situation. The second level of discussion is the modelling of
performance index to measure the changing of production output, and the productivity of
the equipaments. It is expected that the productivity will be affeted by the TPM paths of
implantation. The third line os discussion is the presentation os results and measurements
of the output in the performance in one specefic equipament. In this work, the equipament
studied is the uncoling and downcut shear machine. This equipament is critical for the
stamping sector, and that is why it is expected that the evolution of it is performance is
coherent to the productivity of the stamping sector.

Key words: results, TPM, productivity


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SUMÁRIO

RESUMO..................................................................................................................... 05
ABSTRACT.................................................................................................................. 06
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................... 09
1 – INTRODUÇÃO....................................................................................................... 10
1.1 – Natureza do Problema................................................................................... 11
1.2 – Objetivo do Trabalho..................................................................................... 11
1.3 – Delimitação do Estudo................................................................................... 11
1.4 – Siglas Utilizadas............................................................................................ 12
2 – REVISÃO DA LITERATURA.................................................................................. 13
2.1 – O que é TPM? – Total Productive Maintenance........................................... 13
2.2 – Características do Sistema TPM................................................................... 15
2.3 – Vantagens na Utilização da Metodologia TPM.............................................. 16
2.4 – Histórico da Metodologia TPM....................................................................... 17
2.5 – Conceito de Perdas na Metodologia TPM..................................................... 19
2.6 – Os Cinco Pilares de Sustentação da Metodologia TPM................................ 23
2.6.1 Manutenção Autônoma............................................................................ 23
2.6.2 Melhoria Especifica.................................................................................. 30
2.6.3 Manutenção Planejada............................................................................ 35
2.6.4 Treinamento............................................................................................. 37
2.6.5 Prevenção da Manutenção...................................................................... 37
2.7 – Os Oito Pilares de Sustentação no Desenvolvimento do TPM na
Volkswagen................................................................................................... 38
2.8 – Ciclo de Aprendizagem Contínua – PDCA.................................................... 40
2.9 – Brainstorming................................................................................................. 43
2.10 – Programa 5S ou Housekeeping................................................................... 44
2.11 – Auditoria....................................................................................................... 46
2.12 – Indicadores de Produtividade na Metodologia TPM – Caso Volkswagen... 48
2.12.1 OEE (Operação Efetiva do Equipamento)............................................. 49
2.12.2 IPT (Índice de Perdas Técnicas)............................................................ 50
2.12.3 GPM CP (Golpes por Minuto com Perdas)............................................ 52
2.12.4 GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas)............................................ 5
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3 – A ÁREA DE ESTAMPARIA DA VOLKSWAGEN – PLANTA TAUBATÉ................ 54


3.1 – Descrição da área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté ...................... 55
3.2 – Descrição do processo da Central de Corte de Chapas............................... 56
4 – MÉTODOS E PROCEDIMENTOS......................................................................... 60
4.1 – A Implantação do Sistema TPM na Área de Estamparia da Volkswagen –
Planta Taubaté .............................................................................................. 60
4.2 – Fases de Preparação para Implantação do Sistema TPM............................ 61
4.3 – Etapas de Preparação da Metodologia TPM................................................. 63
4.4 – As Etapas de Implantação do Programa TPM na Área de Estamparia......... 66
5 – RESULTADOS E DISCUSSÕES........................................................................... 87
5.1 – Evolução da Operação Efetiva do Equipamento (OEE)................................ 89
5.2 – Evolução do Índice de perdas Técnicas (IPT)............................................... 90
5.3 – Evolução dos Golpes por Minuto com Perdas (GPM CP)............................. 92
5.4 – Evolução dos Golpes por Minuto sem Perdas (GPM SP)............................. 93
6 – CONCLUSÃO......................................................................................................... 95
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 97
9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – As quatro etapas de um colaborador........................................................ 30


Figura 2 – Gráfico de Pareto...................................................................................... 32
Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito..................................................................... 34
Figura 4 – Os oito pilares do TPM na Volkswagen.................................................... 39
Figura 5 – Ciclo PDCA Método de Gerenciamento de Processo............................... 42
Figura 6 – Programa 5S............................................................................................. 45
Figura 7 – Layout da Área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté....................... 54
Figura 8 – Layout da Central de Corte de Chapas..................................................... 56
Figura 9 – Operação 10 da Máquina 8.1.................................................................... 57
Figura 10 – Operação 20 da Máquina 8.1.................................................................... 58
Figura 11 – Máquina 8.1............................................................................................... 59
Figura 12 – Cronograma de preparação do TPM......................................................... 61
Figura 13 – Fase de implantação do TPM................................................................... 62
Figura 14 – Estrutura para implantação do TPM.......................................................... 64
Figura 15 – Cronograma de implantação do primeiro passo do TPM.......................... 67
Figura 16 – Cartões TPM azuis e vermelhos............................................................... 69
Figura 17 – Cronograma de implantação do primeiro passo do TPM.......................... 70
Figura 18 – Cronograma de implantação do segundo passo do TPM......................... 73
Figura 19 – Cronograma de implantação do segundo passo do TPM......................... 74
Figura 20 – Cronograma de implantação do segundo passo do TPM......................... 75
Figura 21 – Cronograma de implantação do terceiro passo do TPM........................... 78
Figura 22 – Cronograma de implantação do quarto passo do TPM............................. 80
Figura 23 – Cronograma de implantação do quinto passo do TPM............................. 82
Figura 24 – Formulário de mudança de fase................................................................ 84
Figura 24 – Formulário de mudança de fase................................................................ 85
Figura 24 – Formulário de mudança de fase................................................................ 86
Figura 25 – Cronograma de TPM Geral....................................................................... 88
Figura 26 – OEE Anual Máquina 8.1............................................................................ 90
Figura 27 – IPT Anual Máquina 8.1.............................................................................. 91
Figura 28 – GPM CP Anual Máquina 8.1..................................................................... 92
Figura 29 – GPM SP Anual Máquina 8.1..................................................................... 93
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1 – INTRODUÇÃO

Vivemos em um período de nossa historia onde não há mais fronteiras entre


países, línguas ou religiões. Na verdade, estas fronteiras estão sendo substituídas por
fronteiras econômicas, como, por exemplo: a União Européia, a Nafta (que envolve
Estados Unidos, Canadá e México) e o Mercosul.

Com o redimensionamento destas fronteiras, houve um grande crescimento na


concorrência entre as empresas envolvidas nestes blocos econômicos. Havendo agora
uma preocupação não só no mercado local, mas também no mercado estrangeiro, pois
dependendo do seu ramo de atuação a empresa também precisa entrar no mercado
exterior para continuar existindo.

O fato é que, para sobreviverem, as empresas hoje precisam de novas


estratégias, para que desta maneira possam conseguir competitividade tanto em preços
como também em qualidade. Em função deste processo de globalização, o ambiente de
competitividade nas empresas, principalmente no setor automobilístico, aumentou
significativamente.

As empresas que vivem este contexto hoje, precisam ser enxutas (lean) e
flexíveis, especialmente no processo produtivo. Segundo Takahashi (1993), as
características operacionais de uma fábrica são os elementos decisivos para a qualidade,
quantidade e custo, e dentro deste enfoque, o TPM (Total Productive Maintenance ou
Manutenção Produtiva Total) visa fazer com que as linhas de produção se tornem
altamente eficientes através da máxima utilização dos equipamentos.

Antes da implantação da metodologia TPM, os equipamentos, máquinas e todas


as tecnologias envolvidas no processo produtivo de uma empresa estavam sob
responsabilidade do setor de manutenção, para que os mesmos pudessem ser reparados
quando necessário e garantir assim sua devida manutenção. Porém, hoje em dia, quando
uma empresa decide implantar o TPM, a manutenção produtiva deixa de ser convencional
apenas baseada no setor de manutenção, para se transformar em Manutenção Produtiva
Total. Uma vez ocorrida esta transformação, todos os colaboradores da empresa, sejam
11

eles do setor de manutenção ou do setor de produção, participam de maneira ativa para o


melhor aproveitamento e manutenção mais eficiente das máquinas e equipamentos da
empresa. Atualmente, as atividades do sistema TPM incluem cada vez mais a
participação de todo o pessoal de uma empresa. Isto gera um grau de comprometimento,
que por sua vez, gera mudanças na consciência dos colaboradores e no próprio ambiente
de trabalho.

O processo de implantação da metodologia TPM é lento e o IM&C international


JIPM (Japan Institute Plant Maintenance) afirma que os indicativos de resultados
começam a surgir a partir do terceiro passo do pilar de Manutenção Autônoma tendo
ênfase na diminuição de quebras. Porém, para seu total sucesso e o surgimento de
resultados realmente significativos, se faz necessária a implantação dos sete passos do
pilar de Manutenção Autônoma, para que, a partir daí, o TPM comece a trazer os
resultados esperados.

1.1 – Natureza do Problema

Conforme já citado, a busca pela minimização de custos se intensifica em função


da necessidade das empresas em se tornarem cada vez mais competitivas. Desta
maneira, uma estratégia muito eficaz é o aumento da eficiência produtiva. Neste contexto,
o presente trabalho se justifica pela importância de se avaliar os resultados da eficiência
do processo produtivo com a utilização da metodologia TPM aplicada e analisada na Área
de Estamparia.

1.2 – Objetivo do Trabalho

Este trabalho tem como objetivo avaliar os resultados da eficiência obtidos com a
implantação do sistema TPM no setor de Estamparia da Volkswagen – planta Taubaté,
identificando desta maneira, as vantagens na implantação do sistema TPM, que visa a
redução dos desperdícios, tais como: refugos, retrabalhos, desperdícios de tempo e
esforços desnecessários.

1.3 – Delimitação do Estudo


12

Esta pesquisa se fez na Área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté, cujo


sistema de produção está estruturado em células de produção, sendo que o
desenvolvimento do sistema TPM abrange a implantação do primeiro, segundo e terceiro
passo do pilar de Manutenção Autônoma. Tendo como objetivo analisar os resultados dos
indicadores do TPM, tais como: Operação Efetiva do Equipamento (OEE), Índice de
Perdas Técnicas (IPT) e Golpes por Minuto (GPM), levando em conta o envolvimento dos
colaboradores e a gradual evolução do TPM na área, trazendo futuramente os benefícios
almejados para o crescimento da produtividade e competitividade para a companhia.

1.4 – Siglas Utilizadas

BM – Breakdown Maintenance – Manutenção por Quebra


CM – Corrective Maintenance – Manutenção Corretiva
GPM CP – Golpes por Minuto com Perdas
GMP SP – Golpes por Minuto sem Perdas
GSP – Grupo de Solução de Problemas
IPT – Índice de Perdas Técnicas
JIPE – Japan Institute of Plant Engineers
JIPM – Japan Institute Plant Maintenance
MP – Maintenance Prevention – Prevenção da Manutenção
OEE – Operação Efetiva do Equipamento
PM – Preventive Maintenance – Manutenção Preventiva
SPVW – Sistema de Produção Volkswagen
TPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total
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2 – REVISÃO DA LITERATURA

2.1 – O que é TPM? – Total Productive Maintenance

Segundo Nakajima (1986), TPM representa uma revolução, pois sugere a


integração total do homem x máquina x empresa, onde o trabalho de manutenção dos
meios de produção passa a constituir a preocupação e a ação de todos.

Para Takahashi (1993), o TPM é uma campanha que abrange a empresa inteira,
com a participação de todo o corpo de empregados, para conseguir a utilização máxima
do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o
equipamento.

TPM busca a conquista da Quebra Zero / Falha Zero das máquinas e


equipamentos, além do Defeito Zero nos produtos. Uma máquina sempre disponível e em
perfeitas condições de uso propicia elevados rendimentos operacionais, diminuição dos
custos de fabricação e redução dos níveis de estoques. A melhoria da performance de
trabalho é indiscutível. (NAKAJIMA, 1986)

Para a metodologia TPM Falha Zero é a conquista de se elaborar uma máquina ou


equipamento sem nenhum defeito desde o seu projeto. Já a conquista da Quebra Zero
das máquinas e equipamentos está relacionada com a manutenção preventiva, ou seja, é
a intervenção em um equipamento ou máquina antes de sua quebra. Geralmente, a
Quebra Zero é uma atividade de responsabilidade do setor de manutenção. Por fim,
Defeito Zero nos produtos é a perda zero no processo, relacionada à qualidade dos
produtos, ou seja, é evitar que haja retrabalho, fazendo as operações de maneira correta
logo na primeira vez. O Zero Defeito é uma responsabilidade atribuída tanto ao setor de
produção como também ao setor de qualidade.

Segundo Nakazato (1998), tem-se os seguintes significados para a sigla TPM:

TPM – Total Productive Maintenance


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Total – tem o sentido de eficiência global ou ciclo de vida útil do sistema de


produção. Tem como objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que visa a
máxima eficiência do sistema de produção. Conta com a participação de todos, desde a
alta administração até os operários de primeira linha, envolvendo todos os
departamentos, começando pelo departamento de produção e se estendendo aos setores
de desenvolvimento, vendas, administração, etc.

Productive – significa a busca do limite máximo da eficiência do sistema de


produção, atingindo acidente zero, defeito zero e quebra/falha zero, ou seja, a eliminação
de todos os tipos de perda. Em outra palavras, não significa simplesmente a busca de
produtividade, mas alcançar a verdadeira eficiência através do acidente zero e defeito
zero.

Maintenance – significa manutenção no sentido amplo, considerando-se o ciclo


total de vida útil do sistema de produção e define a manutenção que tem o enfoque nos
sistema de produção de processo único, na fábrica e no sistema administrativo de
produção. Manutenção do sistema de administração da produção significa a preservação
deste sistema em sua condição ideal, mediante a formação contínua de uma estrutura
empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca constante do
limite de eficiência. A manutenção se define num esforço para se adequar às mudanças
da conjuntura.

Pode-se afirmar que a metodologia TPM ganha, nos dias atuais, um enfoque
estratégico na gestão industrial, sendo um dos alicerces para a obtenção de vantagens
competitivas na produção. Com o crescimento e evolução do pensamento enxuto, se faz
necessária a criação de um canal para ganhos em toda a cadeia produtiva e também a
necessidade de uma grande flexibilidade de produção, o TPM é um programa que hoje
promove os ganhos tão almejados no atual cenário de competição acirrada entre as
empresas. A filosofia TPM é voltada para a otimização dos ativos, diminuição dos custos
tanto de produção como de retrabalho, aumento da disponibilidade operacional, aumento
da capacidade produtiva e principalmente a promoção da confiabilidade de toda a
organização. Portanto, o sistema TPM gera o envolvimento de toda a organização para a
total conscientização de todos os envolvidos para a necessidade constante de eliminação
das perdas de produção.
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2.2 – Características do Sistema TPM

TPM constitui a “Manutenção conduzida com a participação de todos”. A palavra


“todos” parece induzir aos elementos de alta e média direção um sentimento de que se
trata de um trabalho a ser conduzido pelos operadores de forma voluntária, ou seja, algo
que não lhes diz respeito. É um engano associado a um erro de postura, postura esta
atribuída aos elementos de média e alta direção que se enganam ao imaginar que o
sistema TPM não engloba as funções de administração e gerenciamento da qual estão
encarregados. Portanto, o sistema TPM é uma metodologia que necessita da participação
de todos os colaboradores de uma empresa. (NAKAJIMA, 1986)

Dessa forma, pode-se observar que as características da filosofia TPM levam a


melhoria de toda a estrutura empresarial por meio da melhoria da qualidade não só do
equipamento, mas também de todo o pessoal envolvido. Portanto, suas principais
características são:

• Orientação para o zero: Visa a eliminação não só das perdas, mas


também dos acidentes. Desta maneira se pode aumentar a produtividade,
deixando assim o equipamento com um maior período de tempo disponível,
portanto funcionando com o menor tempo de interrupções possível e ainda
procurando reduzir ao máximo os fatores de improdutividade em toda a
empresa.
• Participação total e com todos os setores: Todos os colaboradores dos
diferentes setores da empresa se tornam os responsáveis diretos pela
manutenção dos equipamentos, e pela sua conservação, desta forma
gerando uma maior integração entre as áreas produtivas e administrativas.
• Utilização do equipamento como “material didático”: Através da
utilização diária do equipamento, o colaborador absorve informações
referentes ao mesmo, transformando o equipamento em uma espécie de
“material didático”, adquirindo informações de uma maneira muito mais
prática.
• Atuação no próprio trabalho: Tem como objetivo a prioridade de eliminar
as falhas mais freqüentes no local de trabalho em si, atuando nos pontos
fracos dos equipamentos. Agindo desta forma, e em caso de necessidade
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no treinamento do próprio colaborador, nivelando os conhecimentos


técnicos de cada um.
• Atuação com rigor e continuidade: Visa trabalhar sempre com o intuito
de aumentar a qualidade, dando continuidade ao aprimoramento das
técnicas. Estas técnicas levam à eliminação das perdas por paradas, por
ajustes ou preparação e por outros problemas que venham a surgir.
• Utilização da prática in loco: A prática da metodologia TPM ocorre com a
sua implantação. Portanto, a cada passo do sistema TPM implantado, as
características referentes a este passo serão praticadas por todos os
colaboradores.
• Lucratividade – Redução de custos: Com a devida utilização e controle
de processo da metodologia TPM, há redução de equipamentos parados
ou com defeitos. Ao mesmo tempo, é feita a padronização e a descrição
das rotinas dos serviços com a devida atualização dos controles das
ferramentas e programas disponíveis para o respectivo serviço. Isso terá
por conseqüência um resultado com maior rapidez na busca de soluções
que possam vir a aparecer e ainda a resolução eficaz de problemas
comuns. Tudo isso obtido com a velocidade de analisar os mesmos e,
principalmente, obter a maximização do rendimento operacional global.

2.3 – Vantagens na Utilização da Metodologia TPM

O programa TPM tem como vantagem do ponto de vista econômico, uma melhor
utilização do ativo de uma empresa. Ou seja, o aumento da capacidade de produção com
a manutenção do ativo da empresa, ou, em outros casos, a manutenção da capacidade
de produção com uma menor utilização do ativo da empresa

Estes resultados não são alcançados logo no início da implantação da filosofia


TPM, mas somente com o desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas no processo
produtivo é que se conseguirá os resultados positivos do programa TPM. Trata-se de um
processo lento, o qual sua implantação deve seguir o cronograma pré-estabelecido, para
que, desta forma, nenhuma etapa seja implantada de maneira apressada e,
conseqüentemente, gerar a necessidade de ser repetida novamente. Com a implantação
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correndo de acordo com o estabelecido a partir da etapa de Manutenção Autônoma, os


frutos do programa TPM já podem ser colhidos.

Um dos primeiros indicadores a serem afetados é o número de quebras, assim


como outros que vão sendo melhorados de maneira gradativa. Como por exemplo:
aumento da produtividade, melhoria da qualidade, reestruturação comportamental da
organização, maior integração do homem com a máquina, melhoria das condições de
trabalho, minimização de custos além de redução dos índices de acidentes. Portanto, se
uma máquina está sempre disponível e em perfeitas condições de uso, a mesma propicia
elevados rendimentos operacionais, minimização dos custos de fabricação e a redução
dos níveis de estoque.

Nos dias atuais, sabe-se que para sobreviverem as empresas, dependem da


produção de bens ou serviços com competência e eficiência para se manterem no
competitivo mercado atual. Dessa maneira, é de responsabilidade da diretoria de uma
empresa desenvolver recursos para o fornecimento das condições necessárias, para que
assim se possa alcançar os objetivos estratégicos, tais como: obtenção de vantagens
competitivas, melhoria da produtividade, conscientização dos colaboradores, atualização
de know-how, etc. Para que, desta forma os colaboradores possam atingir uma maior
rentabilidade, elaboração de um plano diretor para ações futuras para os produtos com
baixa rentabilidade entre outros fatores, para que uma empresa possa atingir um
excelente nível de competitividade.

Essas são algumas das vantagens para a utilização do programa TPM, pois como
afirma Nakajima (1986), TPM é altamente lucrativo.

2.4 – Histórico da Metodologia TPM

A Nippon Denso Co. Ltd. foi a pioneira na implantação da metodologia TPM no


Japão, uma empresa pertencente ao grupo Toyota. Essa implantação se deu graças à
evolução da PM (Manutenção Preventiva ou Manutenção Produtiva), que foi desenvolvida
a partir de 1969, e esta Manutenção Preventiva (PM) pregava a participação de todos e,
por isso, era chamada de “Total PM”. Com a evolução da PM (Manutenção Preventiva), a
mesma culminou com a criação do “PM Award”, ou seja, um prêmio concedido pelo JIPE
18

(Japan Institute of Plant Engineers) no ano de 1971 à Nippon Denso e mais tarde, o
prêmio seria concedido pelo JIPM (Japan Institute Plant Maintenance). Esse prêmio era
concedido não somente às grandes empresas, mas também a todas as empresas que
atingiam um nível de excelência da manutenção.

Porém, esta Manutenção Preventiva (PM) teve origem nos Estados Unidos e
evoluiu para o TPM da maneira que o conhecemos hoje quase duas décadas depois no
Japão. Os primeiros contatos das empresas japonesas com estas técnicas americanas se
deram no inicio da década de 50. A partir daí, com a apresentação e respectiva adoção
da Manutenção Preventiva (PM), que na subseqüente década evoluiu para o sistema de
manutenção da produção, e que na década de 70 se cristalizou na forma japonesa, ou
seja, no TPM. Anteriormente, o Japão também só se preocupava com a manutenção
corretiva das quebras, ou melhor, com a BM (Breakdown Maintenance), ou seja, a
manutenção da máquina ou equipamento após sua quebra ou falha, o que
conseqüentemente gerava mais custos e obstáculos para a melhoria da qualidade.

A evolução da Manutenção Preventiva se deu em quatro estágios, que foram:

• Estágio 1 – Manutenção Corretiva


• Estágio 2 – Manutenção Preventiva
• Estágio 3 – Manutenção do Sistema de Produção
• Estágio 4 – TPM

Este conceito de PM que surgiu nos Estados Unidos e se aprimorou no Japão


evoluiu de maneira gradativa da seguinte forma:

• A partir do ano de 1951 (o que antecedia este ano era a manutenção pós
quebra) se desenvolveu a Preventive Maintenance – PM (Manutenção
Preventiva ou Produtiva), que foi definida como um acompanhamento das
condições físicas das máquinas e equipamentos. Esse acompanhamento
era uma espécie de “medicina preventiva” aplicada as máquinas e
equipamentos. Da mesma maneira que a expectativa de vida do ser
humano foi ampliada graças aos avanços tecnológicos da medicina
preventiva, a vida útil dos equipamentos industriais também pode ser
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prolongada através da prática de medidas ou manutenções preventivas. A


Manutenção Preventiva tem como principal objetivo evitar as interrupções
das operações das funções desempenhadas pelos equipamentos ou ainda
pelos seus componentes, perda da função definida do equipamento ou
falhas e ausência do funcionamento permanente dos mesmos.
• No ano de 1957, a mentalidade de se prevenir as quebras ou falhas dos
equipamentos e máquinas foi ainda mais aprimorada, surgindo assim a
Corrective Maintenance – CM (Manutenção por Melhoria). É um sistema
pelo qual o conceito de prevenção de falhas e defeitos em equipamentos
foi ampliado, no sentido de se aplicar os mesmos aperfeiçoamentos de
modo a eliminar as ocorrências de falhas e defeitos quanto à melhoria da
própria capacidade de manutenção. A realização destas melhorias para se
evitar falhas e quebras veio a propiciar um incremento na confiabilidade e
conseqüente facilitação da manutenção.
• A partir do ano de 1960 a grande preocupação se voltava aos novos
projetos seguindo a Maintenance Prevention – MP (Prevenção contra
Manutenção). Onde os projetos eram elaborados com a preocupação inicial
de não se dar manutenção aos equipamentos e máquinas assumindo
assim a união dos esforços para a obtenção deste ideal, este tipo de
manutenção também era conhecida como Maintenance Free (Livre de
Manutenção).

2.5 – Conceito de Perdas na Metodologia TPM

Na gestão (JIPM), as perdas são os maiores fatores de redução da produtividade.


A perda é o efeito ou ato de privar parcialmente ou temporariamente de algo que se
possuía ou de um resultado que deveria ser alcançado de forma satisfatória.

Segundo a metodologia TPM, existem dois tipos gerais de perdas: as perdas


crônicas e as perdas esporádicas.

Perda Crônica – Pode ser definida como uma perda que ocorre de forma
permanente, podendo ocorrer por deficiências no projeto do equipamento, ou até mesmo
em sua montagem / instalação. Pode ocorrer ainda, em alguns de seus componentes,
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podendo ser detectada apenas quando se fizer comparações nos processos produtivos
similares (benchmark).

Para a eliminação deste tipo de perda, se faz necessário modificar os conceitos de


operação e de manutenção. Toda empresa deve se preocupar com esse tipo de perda,
pois mesmo se tratando de pequenas ocorrências, serão muitos os prejuízos provocados.

A maioria das empresas procura corrigir essas perdas crônicas ao querer eliminar
as quebras/falhas de máquinas e equipamentos, porém, muitas vezes, se esquecem de
analisar:

• O fenômeno ocorrido minuciosamente, aprofundando-se na busca de sua


causa;
• Executar com maior rigor a reavaliação do sistema de causas que devem
ser controladas;
• Fazer aparecer as falhas que estão ocultas nos fatores das causas;
• Definir a metodologia do processo a ser utilizado na correção do problema.

Perda Esporádica – Pode ser definida como o tipo de perda que ocorre
eventualmente, normalmente de grande capacidade de tempo e efeito. Porém, não é fácil
de medir e analisar, criando assim condições diferentes da normalidade e de causas
desconhecidas.

Tanto as perdas crônicas como as esporádicas geram insegurança quanto ao grau


de confiança operacional do equipamento. Esta insegurança gera a hipótese de que em
algum item, seja ele no projeto, na fabricação, na instalação ou ainda no funcionamento
operacional, faça aparecer deficiências que geram grandes transtornos à empresa.
Existem ainda seis tipos de perdas localizadas que, segundo o sistema TPM, são as seis
modalidades de prejuízos que acarretam uma performance negativa das máquinas. Estas
perdas são conhecidas como as Seis Grandes Perdas.

As Seis Grandes Perdas – Conforme já citado são as maiores responsáveis pela


perda de rendimento dos equipamentos e máquinas. Para uma melhor compreensão
destas Seis Grandes Perdas, deve-se citar cada uma delas para que, desta maneira,
21

cada uma fique bem explicada e o que cada uma representa. Estas Seis Grandes Perdas
estão classificadas da seguinte maneira:

• Perdas por paradas:

1 – Perda por parada acidental: Também conhecida como perda por quebra de
máquina, é o maior fator que vem a prejudicar a eficiência das máquinas e equipamentos.
Na quebra/falha existe a parada do tipo parada de função que é a parada ocasionada de
modo repentino e a parada do tipo queda de função, que é a parada que reduz a função
do equipamento em relação ao estágio inicial.

2 – Perda durante a mudança de linha: Esta perda como o próprio nome já diz é
aquela associada à mudança de linha e regulagens das máquinas. É também conhecida
como perda de setup ou troca de ferramenta. O tempo de mudança de linha representa o
tempo desde a parada do produto que vinha sendo produzido, até a preparação do outro
produto que irá ser produzido, sendo que a regulagem da máquina é a fase que toma
mais tempo.

• Perdas por mudança da velocidade:

3 – Operação em vazio / pequenas paradas: As pequenas paradas diferem da


quebra/falha normal, ou seja, devido a um problema momentâneo, o equipamento para ou
opera em vazio (também chamado de pequeno problema). Pode-se citar como exemplo
de operação em vazio de uma máquina, o emperramento da peça que estava sendo
trabalhada na canaleta de transporte, ou quando o sensor entra em operação devido à
detecção de um produto defeituoso. Portanto, nos casos de paradas momentâneas da
máquina ou equipamento, o equipamento volta a operar normalmente assim que a peça
que está emperrada é retirada, ou através de um reset, diferindo essencialmente de
quebra/falha do equipamento.

4 – Queda da velocidade de trabalho: A perda por queda da velocidade do


trabalho é aquela gerada pela diferença entre a velocidade nominal e a velocidade real do
equipamento. Por exemplo, é o caso da operação realizada com a velocidade reduzida,
22

devido a problemas na qualidade do produto e na mecânica do equipamento quando o


mesmo é operado em velocidade nominal.

• Perdas por produtos defeituosos:

5 – Defeito no processo: Esta perda também pode ser atribuída a produtos


defeituosos e retrabalhos, quando nos referimos a produto defeituoso de um modo geral,
a tendência é considerá-lo como um produto a ser descartado. Porém, o produto
retrabalhado (produto restaurado), deve ser considerado também como produto
defeituoso, pois este retrabalho requer um tempo desnecessário para a sua recuperação
(operação que não agrega valor). E, ainda, pode ocorrer a perda quando o próprio
processo é defeituoso, ou seja, o processo produtivo apresenta problemas ou defeitos em
sua concepção que vão gerar por conseqüência disto produtos defeituosos ou produtos
que necessitem de retrabalho.

6 – Defeito no início da produção: A perda no início da produção é a perda


gerada entre o início da produção e a estabilização do processo. A instabilidade das
condições do processo, são: deficiência da manutenção dos gabaritos e matrizes; perdas
geradas pelos protótipos; capacitação técnica dos operadores, etc. Todas estas
incidências podem variar, porém, estas perdas são muito significativas, pois e tendem a
permanecer ocultas.

Conforme explicado anteriormente, estes são os principais fatores de queda de


produtividade em uma empresa. Portanto, se faz necessário ter conhecimento de que
estas perdas, que ocorrem diariamente em muitas empresas no mundo todo, são as
maiores responsáveis pela perda de produtividade e conseqüente queda de
competitividade destas empresas.

A partir disto, o programa TPM tem como principal meta o combate a estas
perdas, tendo como sua maior ferramenta a manutenção, e principalmente, a colaboração
de todos os envolvidos. Somente agindo desta maneira é que a metodologia TPM se
torna uma ferramenta poderosa contra estes desperdícios e atinge seu grande objetivo,
que é o aumento de produtividade e competitividade da empresa.
23

2.6 – Os Cinco Pilares de Sustentação do Sistema TPM

Segundo Nakajima (1986), para desenvolver o programa TPM junto à organização


existem etapas a serem cumpridas. É verdade que os detalhes são específicos a cada
empresa, como se perceberá mais adiante, pois os objetivos e as metas de cada
organização são exclusivos em cada passo. Porém, existem os alicerces comuns a todos,
que se denominam cinco pilares de sustentação do sistema TPM, que são:

• Manutenção Autônoma
• Melhoria Específica
• Manutenção Planejada
• Treinamento
• Prevenção da Manutenção

2.6.1 Manutenção Autônoma

A manutenção autônoma se traduz como um processo de capacitação dos


colaboradores, com a finalidade de torná-los aptos a promover, no seu ambiente de
trabalho, mudanças que venham a garantir altos níveis de produtividade. Assim sendo, a
manutenção autônoma significa mudar o conceito de “eu fabrico, você conserta” para “do
meu equipamento cuido eu”.

O crescimento da estrutura empresarial conduziu o departamento de operação a


se dedicar somente à produção, não restando alternativa ao departamento de
manutenção senão se responsabilizar por quase todas as funções de manutenção.
Todavia, à medida que se passava por um período de baixo crescimento, começava a ser
exigido das empresas cada vez mais competitividade e redução dos custos. Com isto, foi
aprimorado o reconhecimento de que um dos pontos decisivos era a busca do limite
possível da máxima utilização dos equipamentos já existentes na empresa, atribuindo ao
setor de produção algumas funções de manutenção. Por esse motivo, a manutenção
autônoma que tem como núcleo a atividade de prevenção da deterioração, tem feito
crescer a sua necessidade como função básica de atividade de manutenção.
24

A atividade de pequenos grupos é uma característica peculiar no Japão, onde se


tem atividades como: a de círculo de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos
ZD (zero defeito) e as atividades JK (Jishu Kanri – controle autônomo). Estas atividades
passaram a ser altamente difundidas, consolidando, assim, a idéia de que cada um
executa e controla o seu trabalho e, levando essa mentalidade adiante, se definiu que
cada um cuida do seu próprio equipamento. Resumindo, surge a proposta de Manutenção
Autônoma (Jishu-Hozen). A tradução pode parecer equivocada, mas se trata de
atividades de manutenção iniciada pela gerência e executada em pequenos grupos.

A manutenção autônoma é desenvolvida nas habilidades de todos os


colaboradores em sete passos, que são:

1o Passo da Manutenção Autônoma – Limpeza inicial

Para se entender os danos causados pela falta de limpeza nos equipamentos e


suas conseqüências, os colaboradores precisam entender que fazer a limpeza não
significa deixar tudo bonito e limpo, mas sim ter um contato mais próximo com a área de
trabalho. Através deste contato, se pode detectar falhas como vibração, ruído, excesso de
temperatura, vazamentos, partes soltas, etc. Todos os itens detectados na inspeção
deverão ser anotados e resolvidos a medida do possível. A idéia básica é que a área de
produção se estruture para que, assim, possa resolver cada item irregular ao seu tempo.

Procurar as fontes de sujeira e inconveniências e também anotar as dificuldades


encontradas para a realização desta limpeza, assim como os locais de difícil acesso, é
uma atividade que pode ser realizada por qualquer pessoa. Lembrando que se não
houver a colaboração de todos os envolvidos nesta atividade, não serão obtidos os
resultados esperados.

2o Passo da Manutenção Autônoma – Eliminação das fontes de sujeira e


locais de difícil acesso

Ao se deixar limpos os equipamentos e locais de trabalho após a limpeza inicial,


cria-se um sentimento de não querer mais sujar, começando, assim, a perceber de que
forma se origina a sujeira. Existem diversos fatores que originam as fontes de sujeira, tais
25

como: resíduos de solda e rebarbas produzidas durante o processo produtivo, além de


vazamentos de óleo e água e poeiras infiltradas pelo ambiente externo.

Os locais de difícil acesso referem-se principalmente àqueles locais onde se gasta


muito tempo para a limpeza e inspeção, o que, às vezes, nem é possível nestes locais. Se
não for possível a eliminação por completo da origem da sujeira, será necessário
melhorar a operação de limpeza e conseguir realizá-la no menor tempo possível.

Este segundo passo, tem como objetivo principal utilizar da melhor forma possível,
a vontade de se realizar melhorias no equipamento, modificando, assim, a área de
trabalho, máquina ou processo para facilitar a limpeza e inspeção através da eliminação
das fontes de sujeira e locais de difícil acesso.

3o Passo da Manutenção Autônoma – Elaboração de normas provisórias de


limpeza, inspeção e lubrificação

Apesar dos esforços na realização dos passos anteriores, em muitos casos, não é
possível combater a sujeira em sua origem. Desta forma, alguns pontos apresentam uma
certa deficiência em relação a realização limpeza e inspeção iniciais. Portanto, se nada for
feito, as áreas de trabalho retornarão à sujeira anterior. Assim, este terceiro passo se
torna uma manutenção dos anteriores, ou seja, ele tem como objetivo manter as
máquinas e locais de trabalhos limpos, organizados e em condições ideais de utilização.

Para o sucesso deste terceiro passo, deve-se levar em conta as experiências dos
passos anteriores e traçar um “perfil ideal”, ou seja, criar um padrão provisório para que
seja executado com sucesso a limpeza, inspeção e lubrificação tanto das máquinas como
dos próprios locais de trabalho.

A criação do padrão para a limpeza e inspeção deve ser simples e objetivo para
que todos os colaboradores possam executá-lo. Este padrão deve funcionar de forma
sistemática para que a inspeção e limpeza, além de uma rotina, se tornem um hábito dos
colaboradores.
26

Quanto à criação do padrão de lubrificação, deve-se seguir o mesmo conceito na


criação de um padrão sistemático, para que se torne um hábito do colaborador realizar
pequenas lubrificações, que são de vital importância para a manutenção dos
equipamentos.

4o Passo da Manutenção Autônoma – Inspeção geral

Para que um equipamento desenvolva plenamente sua capacidade original, é


necessário que se conheça a estrutura do equipamento. Neste passo, inicia-se a inspeção
de coisas simples como porcas e parafusos, atingindo cada item do equipamento. Com
isso, estudam-se itens básicos como o torque correto de aperto dos parafusos, o
comprimento adequado dos mesmos, especificações de correias, tipos e níveis de óleo,
aberturas e fechamentos de válvulas, etc. Ao executar a inspeção geral mediante esta
capacitação técnica básica, de modo a possibilitar que todos os colaboradores possam
fazer uma inspeção correta. Dar treinamento ao operador em termos de desempenho do
processo, método do ajuste da operação, providências a serem tomadas em uma
anormalidade, formam colaboradores com domínio do equipamento e aumentam a
confiabilidade da operação. Tudo isso só é possível com a correta implantação do passo
de inspeção geral da metodologia TPM.

5o Passo da Manutenção Autônoma – Inspeção autônoma

Este passo representa a verdadeira norma básica, com os padrões de limpeza e


lubrificação somados a inspeção geral. Os pontos importantes neste passo são: a
confirmação da divisão de tarefas com o setor de manutenção, não deixando escapar
nenhum ponto de inspeção e, finalmente, a realização de melhorias no sentido de facilitar
o cumprimento dos padrões.

O setor de manutenção deve ter elaborado até o final da quarta etapa da


manutenção autônoma, o calendário anual de manutenção, ou seja, um cronograma para
se fazer uma manutenção bem planejada e as normas de manutenção (normas de
inspeção, de avaliação, de substituição e de desmontagem). Essas normas estabelecem
critérios de prioridade como também criam uma garantia de que a manutenção autônoma
saia conforme o planejado.
27

É conveniente dividir o período de inspeção na manutenção autônoma em diária,


semanal, mensal e trimestral. Em uma linha de produção quase não se consegue dividir o
horário para uma inspeção diária. Isto se dá porque o tempo todo é praticamente utilizado
para a preparação da operação, o ordenamento após o expediente, limpeza, lubrificação,
etc. Assim sendo, para se ter uma inspeção diária é conveniente restringir os itens ao
mínimo possível, ou seja, somente aqueles itens que, devido a deterioração, influem
diretamente na segurança e na qualidade do produto. Ao invés de se inserir inúmeros
itens para a inspeção diária executando os mesmos de forma incompleta e inadequada, é
importante que o que foi determinado seja efetivamente cumprido dentro de um
determinado horário, mesmo que se prolongue o tempo gasto para esta tarefa.

Através da continuidade deste tipo de atividade, o colaborador passa a ter a


capacitação técnica necessária para detectar anormalidades no funcionamento da
máquina ou equipamento em operação e/ou no momento da limpeza e lubrificação,
mesmo não tendo especificamente um tempo para a realização da inspeção diária.

Não há outra maneira para determinar o período com que cada item seja
inspecionado, a não ser de maneira experimental. Os encarregados, tanto de produção
como de manutenção, devem levar em consideração as experiências de cada um, as
condições de ocorrência de problemas em um determinado equipamento ou máquina,
idealizando, assim, a restrição de tempo para a inspeção, colaborando mutuamente de
forma a satisfazer todos os envolvidos.

De maneira geral, o tempo destinado para os itens de inspeção é pequeno. Além


disso, como há um aumento de itens a serem cumpridos em relação ao terceiro passo,
pode acontecer que o horário de expediente não seja suficiente. Desta forma, podem
surgir casos em que haja a necessidade de se fazer melhorias para facilitar o
cumprimento do que foi determinado. Neste aspecto, o ponto principal para o
estabelecimento dos padrões ou normas efetivas passa a ser a confirmação através da
medição de tempo para verificar se realmente é possível executar a inspeção de acordo
com a folha de verificação e ainda dentro do horário planejado.

6o Passo da Manutenção Autônoma – Padronização


28

O ponto importante neste passo é a realização da organização em termos gerais:


organiza-se a disposição de todos os equipamentos, ferramentas, e objetos de uso geral
nos locais de trabalho. Passando-se para os itens que devem ser necessariamente
cumpridos e posteriormente para os itens de inspeção da precisão do equipamento.
Finalizando-se com a organização e a ordem das funções do colaborador, tanto no
aspecto físico como no aspecto administrativo. Como exemplo, tem-se a otimização do
fluxo das peças na área de trabalho, melhorias na distribuição e manuseio de materiais.

7o Passo da Manutenção Autônoma – Gerenciamento autônomo

Até este passo vêm-se acumulando e aprimorando, uma a uma, as capacitações


necessárias dos colaboradores. Desta forma, pode-se considerar que, ao atingir esta
fase, já exista a capacidade de raciocinar e executar por si mesmo, ou seja, um
gerenciamento de ações totalmente autônomo. O objetivo principal deste passo é utilizar
esta capacidade como base para realizar a consolidação de análises de dados sobre
quebra/falha, de técnicas de melhorias para o crescimento da eficiência do equipamento e
da capacitação técnica para pequenos reparos, certificando, assim, a continuidade do
programa TPM.

Para que esta implantação seja feita de maneira harmoniosa, é preciso ter
preparadas as três condições que são: a vontade, a capacidade e o local. Os
instrumentos eficazes para preparar estas três condições são: quadro de atividades,
reuniões e lições ponto-a-ponto.

O simples ato de limpar, lubrificar, verificar e reapertar porcas e parafusos de


maneira rotineira, impede o desenvolvimento das falhas nos equipamentos. Estes
esforços atribuídos aos colaboradores, posicionam o pessoal de manutenção a se
concentrarem nas atividades mais sofisticadas. Para tornar viável o lema “do meu
equipamento cuido eu”, são necessárias, além da capacidade de fabricar produtos, quatro
habilidades para se realizar a manutenção de equipamentos, que são:

• Capacidade para descobrir anomalias, ou seja, possuir boa visão para


distinguir as anormalidades, que não significa simplesmente “o
equipamento quebrou” ou “surgiram peças defeituosas”, mas sim
29

considerar a verdadeira capacidade no reconhecimento das anormalidades


do sistema de causas, “parece que vai quebrar”, “parece que vão surgir
peças defeituosas”, etc.

Segundo Campos (1999), anomalias “são quebras de equipamentos, qualquer


exigência de manutenção corretiva, defeitos em produtos, refugos, retrabalhos, insumos
fora de especificação, reclamações dos clientes, vazamentos de quaisquer natureza,
paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros
de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são todos os eventos que fogem do
normal”.

• Capacidade de tratamento e recuperação, conseguir executar com


rapidez, as medidas corretas em relação às anomalias. De acordo com o
grau da anomalia é necessário tomar medidas, mediante avaliações
precisas, relatando ao superior, ao setor de manutenção e demais setores
da empresa.
• Capacidade para estabelecer condições, saber definir quantitativamente
os critérios de julgamento de uma situação normal ou anormal. Para isso,
os equipamentos devem estar definidos com os seus respectivos níveis de
trabalho, tais como, pressão e temperatura.
• Capacidade de controle para manutenção da situação, cumprir
rigorosamente as regras definidas. A prevenção antes da ocorrência da
anomalia é que vai permitir a utilização segura do equipamento. Para tanto,
é necessário cumprir as regras definidas, como: normas básicas de limpeza
e lubrificação, normas básicas de inspeção autônoma, etc. Todavia,
quando as regras não podem ser cumpridas, deve-se examinar as razões
pelas quais elas não são respeitadas. Deste modo revisando os métodos
de inspeção e promovendo melhorias específicas no equipamento de forma
a facilitar o cumprimento das regras.

A Figura 1 define melhor as quatro etapas do colaborador, com os sete passos da


manutenção autônoma.
30

As quatro etapas para se tornar um colaborador com domínio


do equipamento nos sete passos da Manutenção Autônoma

7. Rigor no 4. Conseguir As quatro


Os sete passos
controle efetuar etapas que
da Manutenção
autônomo. consertos no fazem com
Autônoma
equipamento. que o
6. Domínio do colaborador
instrumento. tenha domínio
3. Conhecer a do
Organização e relação entre a
ordem do processo. equipamento
precisão do e do processo
equipamento e a de produção
5. Inspeção Autônoma. qualidade do
produto.
4. Inspeção geral do
equipamento.
2. Conhecer as
3. Elaboração dos padrões funções e estruturas
provisórios para limpeza, do equipamento.
inspeção e lubrificação.
2. Medida contra a origem de 1. Ter em mente o conceito e
sujeira e local de difícil acesso. o método de condução de
melhoria no equipamento.
1. Limpeza e inspeção.

Fonte: IMC International – JIPM (2000), adaptado pelo autor


Figura 1 – As quatro etapas de um colaborador.

2.6.2 Melhoria Específica

Consiste em buscar o máximo de utilização dos equipamentos e máquinas de uma


empresa, na qual se procura obter eficiência na produtividade tendo como objetivo
principal a eliminação de perdas relacionadas aos equipamentos, com defeitos ou
máquinas paradas. Com a melhoria contínua específica, pode-se alcançar também
melhorias ergonômicas nos locais de trabalho. Define-se por melhoria ergonômica, o tipo
de melhoria na qual o colaborador passa a fazer menos esforço em determinado tipo de
operação. Este tipo de melhoria visa melhorar no local de trabalho, não só o layout, mas
também eliminar tempos, movimentos e até mesmo funções desnecessárias a um
determinado tipo de operação, fazendo com que desta maneira o operador se esforce
menos e assim tenha uma melhoria ergonômica, evitando as chamadas doenças do
trabalho e mantendo um bom nível de segurança no trabalho.
31

Para se alcançar a melhoria específica com sucesso, existem algumas


ferramentas de grande utilidade para se executar as análises necessárias, que são:

• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
• Método dos 5 porquês

A seguir, encontra-se cada uma destas ferramentas explicadas de maneira um


pouco mais detalhada, para se alcançar um melhor entendimento de como funciona cada
uma delas.

• Diagrama de Pareto

A comparação de Gráficos de Pareto construídos a partir de dados coletados


antes e após a adoção das medidas para melhoria do processo, pode ser utilizada para
avaliar se as ações executadas foram realmente efetivadas. A utilização de Gráficos de
Pareto para comparações “antes” e “depois”, permite avaliar o impacto das mudanças
efetuadas no processo e o grau de alcance do objetivo.

Princípio de Pareto: a maior parte de um resultado é devida a uma parcela


mínima de fatores dentre os muitos que influenciam. O Diagrama de Pareto identifica
através de um gráfico de barras verticais decrescentes, no qual a altura de uma barra
representa a freqüência de ocorrência de um problema, mais uma linha cumulativa
usada para indicar as somas percentuais das colunas.

O Gráfico de Pareto dispõe sob a forma visual e torna evidente a prioridade dos
problemas remanescentes que devem ser “atacados” no futuro. (Werkema, 1995)

Pode-se usar um exemplo do Diagrama de Pareto para medir o impacto de


mudanças efetuadas em um processo. Este é o tipo de comparação “antes” e “depois”
para medir se o número de ocorrências de defeitos de um determinado componente
diminuiu ou não. Para se ter uma melhor visualização, pode-se acompanhar os Gráficos
de Pareto de acordo com a Figura 2.
32

100
65
48 45
50 34 33

Circuito
Soldador
Capacitores

Terminais
Dobrados

Outros
Curto-
65% Antes da mudança

100
49 45 41
50 37 31

0
Circuito
Soldador

Terminais
Dobrados

Capacitores

Outros
Curto-

15% Após a mudança

Fonte: Brassard (1995), adaptado pelo autor


Figura 2 – Gráfico de Pareto

• Diagrama de Causa e Efeito

Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama “Espinha de Peixe”,


foi criado em 1943 e é o diagrama que mostra a relação entre uma característica da
qualidade e seus fatores. Sua aplicação na metodologia TPM está no auxilio para a
identificação das causas dos problemas. Conforme Kume (1993), este diagrama é usado
atualmente não só para lidar com as características da qualidade de produtos, mas
também em outros campos, pois tem encontrado aplicações no mundo inteiro.
33

Segundo Casas (1999), Ishikawa resumiu as idéias dos engenheiros de sua


equipe neste diagrama, durante uma discussão de problemas de qualidade. Assim, ele
passou a ser conhecido como o criador deste método. Seus pesquisadores também
usavam este sistema de diagrama na organização dos fatores de causas e efeitos em
suas pesquisas. Com o tempo, o método passou a ser usado pelas empresas japonesas.

O Diagrama de Causa e Efeito é desenhado para ilustrar de maneira clara as


várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada
efeito, existem seguramente inúmeras categorias de causas. As principais causas podem
ser agrupadas sob quatro categorias conhecidas como os 4M que são: Método, Mão-de-
obra, Material e Máquina. Talvez nas áreas administrativas seja mais apropriado usar os
4P que são: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (Layout). É importante ressaltar
que estas quatro categorias são apenas sugestivas, ou seja, pode-se usar qualquer
classificação de categorias principais que auxilie as pessoas a pensarem de forma mais
criativa.

Normalmente, o diagrama é elaborado a partir do levantamento de causas, obtidas


em reuniões de brainstorming com funcionários que conhecem as causas e os problemas,
através de perguntas feitas de acordo com o tema.

Para Rangel (1995), o Diagrama de Ishikawa estabelece as seguintes


considerações:

a) Relacionar todas as “possíveis” causas consideradas pelos integrantes da


reunião.
b) A prioridade é relacionar o maior número possível de causas prováveis.
c) Não fazer restrições, bloqueios ou criticas às causas mencionadas.

Casas (1999) alerta quanto ao cuidado que se deve ter para se elaborar um
Diagrama de Causa e Efeito, sendo que o diagrama é a correta determinação das causas
de um problema e não apenas dos seus sintomas. Casas (1999), afirma que é muito
comum uma pessoa confundir as duas coisas. A Figura 3 exemplifica o Diagrama de
Causa e Efeito.
34

Matéria-
Prima Máquina
Método

Procedimentos Fornecedores Manutenção


Informação Conservação
Fornecimento
Instrução Próprio Deterioração

EFEITO
Oficina Instrumento
Ergonomia Física
Inspeção CARACTERÍSTICA
Clima DA QUALIDADE
Ergonomia Mental Condições
Locais
Meio
Ambiente Mão-de-Obra
Medição

Fonte: Brassard (1995), adaptado pelo autor


Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito

• Método dos 5 Porquês

O método dos “ 5 Porquês” é aplicado quando definidas as causas potenciais do


problema. Este método toma uma das raízes possíveis do problema e tenta explicá-la
através das respostas dadas aos “por que” questionados.

O método sugere cinco respostas e, evidentemente, isso serve apenas como base
para as possíveis respostas. Isso porque a equipe pode levantar seis ou sete idéias,
enquanto outras apenas duas ou três. Uma vez dadas as possíveis respostas para os
“porquês”, a equipe deve analisar estas respostas e determinar se existe algum dado
disponível para sustentar ou viabilizar as idéias propostas, criando, assim, um caminho
crítico para a raiz do problema. Este método tem o seu exercício encerrado quando
ocorrer repetições de respostas, ou quando a equipe não tem mais nenhuma idéia. Este
método é melhor aplicado no ciclo de aprendizagem continua (PDCA), conforme se verá
mais adiante.

De outra maneira, Werkema (1995), descreve a ferramenta 5W2H. Seu emprego


se faz necessário quando não se atinge as metas, onde deve ser estabelecido um plano
35

de ação, o qual se resume a um conjunto de contramedidas com objetivo de bloquear as


causas fundamentais. Para cada contramedida constante no plano de ação, deverá ser
definido o 5W2H, onde esta sigla significa:

• “WHAT” (O quê): Definem-se as tarefas que serão feitas, mediante um


plano de execução
• “WHEN” (Quando): Traça-se um cronograma detalhando os prazos para o
cumprimento das tarefas
• “WHO” (Quem): Denomina-se quais são as pessoas responsáveis pelas
tarefas
• “WHERE” (Onde): Determina-se em quais locais as tarefas deverão ser
executadas
• “WHY” (Por que): Significa as razões pelas quais as tarefas devem ser
executadas
• “HOW” (Como): Determina-se a maneira mais racional e econômica para
as tarefas serem executadas
• “HOW MUCH” (Quanto Custa): Avalia-se os custos

2.6.3 Manutenção Planejada

Para se prevenir a ocorrência de acidentes ou defeitos e realizar as atividades de


produção de forma eficiente e ainda com um elevado rendimento, é necessário eliminar
definitivamente as paradas que causam danos em outros processos, ou quebras que são
consideradas graves que possam paralisar todo o processo. Neste sentido, torna-se uma
questão fundamental, fazer uma reestruturação da manutenção planejada, dentro das
atividades da manutenção especializada.

Administrar os equipamentos nada mais é do que a administração realizada desde


o seu nascimento até sua inutilização, ao longo de sua vida útil e, que guardadas as
devidas proporções, pode ser comparada aos próprios seres humanos. Todas as
atividades de redução de quebras realizadas nas fases de introdução, estabilização e
deterioração de um processo são essenciais e devem ser desenvolvidas como um
conjunto único de ações, principalmente quanto às atividades de Manutenção Planejada,
36

que visa prolongar a vida útil do equipamento. Para que essas atividades corram da
melhor maneira possível, a Manutenção Planejada está dividida em seis passos que são:

1o Passo – Avaliação do equipamento e levantamento da situação atual, com a


elaboração (ou organização) de registro dos equipamentos. Realização de avaliação dos
equipamentos, com a devida elaboração dos procedimentos para avaliação, definição de
níveis e seleção dos equipamentos. Definição dos níveis de quebra, fazendo o
levantamento da situação atual, como por exemplo, levantar o índice de quebras e
pequenas paradas. E, por último, fazer o estabelecimento de metas de manutenção como
indicadores e medição dos resultados.

2o Passo – Reestruturação das deteriorações e melhorias dos pontos deficientes,


como o cumprimento das condições básicas e melhorias individuais para o prolongamento
da vida útil dos equipamentos. Tomada de medidas contra reincidência de quebras graves
e prevenção de problemas semelhantes e, por fim, a melhoria para a redução de falhas
no processo.

3o Passo – Estruturação do controle de informações e dados sobre quebras e


sobre histórico de manutenção dos equipamentos, assim como o planejamento de
provisões. Estruturação do sistema de controle orçamentário dos equipamentos e,
controle de peças de reposição.

4o Passo – Estruturação da manutenção periódica, com o início de atividades de


preparação para a manutenção periódica e elaboração do fluxograma do sistema de
atividades de manutenção periódica. Seleção de equipamentos e locais que serão alvos
para as atividades do TPM e definição do plano de manutenção. Elaboração e
organização de normas e procedimentos, tais como: normas de materiais, normas de
testes, etc. Aumento do rendimento das manutenções prolongadas e fortalecimento do
controle de serviços terceirizados.

5o Passo – Estruturação da manutenção preditiva, ou seja, manutenção baseada


em informações prévias, com a introdução de tecnologia para o diagnóstico dos
equipamentos. Elaboração do fluxograma de manutenção preditiva, com a seleção de
37

equipamentos e locais que serão alvos da manutenção preditiva. Desenvolvimento de


equipamento e tecnologia para os diagnósticos da manutenção preditiva.

6o Passo – Avaliação da manutenção planejada, fazendo a avaliação de todo o


sistema de manutenção planejada, assim como a avaliação do grau de confiabilidade e a
avaliação sobre a redução dos custos.

2.6.4 Treinamento

Antes de se dar início às etapas de manutenção autônoma, é necessária a


realização de um treinamento rigoroso a todos os setores envolvidos, em paralelo a
implantação do sistema TPM, tendo a manutenção autônoma dentro deste contexto. Para
isto, todos os líderes de todos os setores da empresa devem transmitir este conteúdo a
todos os colaboradores. Neste momento, o detalhamento das etapas do desenvolvimento
da manutenção autônoma se faz necessário, para que assim, todos possam compreender
de forma satisfatória o porquê da manutenção autônoma. Portanto, desta forma pode-se
realizar o desenvolvimento da manutenção autônoma de acordo com o grau de evolução
dos colaboradores envolvidos.

2.6.5 Prevenção da Manutenção

O projeto Prevenção da Manutenção, é uma atividade para projetar novos


equipamentos que não quebrem e que não fabriquem produtos defeituosos no estágio de
implantação. Em outras palavras, significa pesquisar os pontos fracos dos equipamentos
nas condições atuais, efetuar um feedback em nível de projeto e realizar as atividades
necessárias para obter melhorias e confiabilidade do equipamento. O objetivo final é
projetar um equipamento que não precise de manutenção.

É importante colocar no projeto todos os itens que têm a possibilidade de trazer


dificuldades, tanto no local de trabalho quanto ao dia-a-dia, e também as questões que
são difíceis de ser solucionadas pelo setor de manutenção.

O objetivo do projeto MP (Maintenance Prevention), é construir um equipamento


com a total garantia da qualidade, ou seja, sem problemas do ponto de vista do homem
38

sobre a máquina, libertando-se, portanto, de projetos centralizados somente nas


máquinas e equipamentos.

2.7 – Os Oito Pilares de Sustentação no Desenvolvimento do TPM na Volkswagen

Na metodologia TPM, para se obter a eliminação total das seis grandes perdas do
equipamento, são implementadas oito atividades, que são denominadas os Oito Pilares
de sustentação no desenvolvimento do sistema TPM. Toda empresa, hoje em dia, busca
maior produtividade, enquanto que os colaboradores buscam melhores condições de
trabalho e também ambientais, assegurando, assim, sua própria empregabilidade. No
caso da Volkswagen, são os cinco pilares já discutidos somados a mais três, que são:
Manutenção da Qualidade, TPM Administrativo e Segurança, Higiene e Meio Ambiente.

Através dos oito pilares é que tanto a empresa como todos os seus colaboradores,
conseguem essa interação como se pode observar em cada um destes pilares que são:

1. Melhoria Específica – Melhoria individual das máquinas e equipamentos


para que se possa elevar a eficiência.
2. Manutenção Planejada – Estruturação da manutenção autônoma do
operador.
3. Controle inicial – Estruturação da manutenção planejada no setor de
manutenção.
4. Educação e Treinamento – Treinamento para a melhoria dos
colaboradores, tanto de produção como os de manutenção.
5. Manutenção Autônoma – Elaboração e uma estrutura de controle inicial
do equipamento.
6. Manutenção da Qualidade – Manutenção não só da qualidade, mas
também dos processos e produtos.
7. TPM Administrativo – Aumento da eficiência das áreas administrativas e
indiretas.
8. Segurança, Higiene e Meio Ambiente (M.A.) – Manutenção da qualidade
voltada para a segurança, higiene e políticas ambientais.
39

A Figura 4 dá uma idéia de como é o arranjo destes oito pilares na Volkswagen.

Segurança, Higiene e M.A.


Manutenção da Qualidade
Educação e Treinamento

Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada

TPM Administrativo
Melhoria Específica

Controle Inicial

P Qo
C E S M
Fonte: Módulo SPVW – 13 elemento TPM (2001), adaptado pelo autor
Figura 4 – Os oito pilares do TPM na Volkswagen

Para um efetivo processo de mudança de cultura, proposto pelo sistema TPM, é


preciso que todos os setores produtivos tenham uma total integração com os pilares da
metodologia TPM e com a efetiva participação dos setores envolvidos. Agindo desta
forma, todos os esforços da empresa em busca do almejado nível de excelência, são
canalizados em torno dos oito pilares, cujo objetivo principal é otimizar o uso dos ativos da
empresa, sendo que os resultados devem ser medidos através dos indicadores PQCESM,
onde a sigla citada significa:

P – Produtividade
Q – Qualidade
C – Custo
E – Entrega / Prazo
S – Segurança, Higiene e Meio Ambiente
M – Moral, Motivação, Integração e Participação
40

Conforme foi possível observar através da Figura 4, esta sigla PQCESM, que na
verdade é um indicador, é também o alicerce de sustentação dos oito pilares da
metodologia TPM na Volkswagen.

A implantação do programa TPM implica diretamente na melhoria do sistema de


gestão da empresa, ou seja, na melhoria dos padrões e métodos utilizados, padrões e
métodos estes que influenciam na organização do trabalho e na forma de atuação das
pessoas. Para se promover tais mudanças, nas atividades do programa TPM, são
desenvolvidos sub-comitês de gestão que buscam estabelecer esta nova forma de
trabalho. Estes sub-comitês recebem o nome de pilares TPM, pois dão todo o suporte
necessário ao desenvolvimento do programa TPM. Estes sub-comitês formados por
colaboradores de diversos setores que possuem “interface” com as atividades
desenvolvidas, possibilitando, assim, um total envolvimento no desenvolvimento e
implantação da metodologia TPM.

Ao montar estes sub-comitês, a empresa deve ter um cuidado especial na escolha


dos integrantes e também em suas capacitações, pois estes serão os colaboradores
responsáveis pelo desenvolvimento do TPM e também pelo estabelecimento do sistema
de gestão da empresa. Quanto melhor for o entendimento dos envolvidos, melhor será o
desenvolvimento das atividades dos oito pilares de sustentação do programa TPM, assim
como também serão melhores os resultados obtidos durante sua implantação.

2.8 – Ciclo de Aprendizagem Contínua – PDCA

A utilização da metodologia do ciclo de aprendizagem contínua, PDCA “(Plan, Do,


Check, Act)”, foi um grande sucesso na implantação do programa TPM, obtendo
resultados como o alcance das melhorias esperadas. O ciclo PDCA foi criado por um
estatístico e consultor norte americano, chamado Edward Demming, na década de 50.

Conhecido como um método para gerenciar melhorias, o PDCA tem como objetivo
promover melhorias em processos de qualquer natureza, bem como a manutenção de
seus resultados. Para Werkema (1995), seu ciclo é definido como um método gerencial
de tomada de decisões, tendo por principal objetivo garantir o alcance das metas
necessárias para a sobrevivência de uma organização.
41

Segundo Campos (1999), o ciclo PDCA é composto das seguintes etapas: “Plan,
Do, Check e Act”, sendo a definição dos seus tópicos:

1 - Planejamento Plan, o problema é indicado nesta fase P do ciclo PDCA e assim


seus fundamentos estão em:

• Estabelecer as metas
• Estabelecer métodos para alcançar as metas propostas

A etapa de planejamento é a mais difícil do ciclo PDCA. No entanto, quanto mais


informações forem agregadas ao planejamento, maiores serão as possibilidades de que a
meta seja alcançada.

2 - Execução Do, a ação para a resolução dos problemas levantados


anteriormente é feita na fase D do ciclo PDCA onde seus fundamentos são:

• Executar as tarefas exatamente como foram previstas na etapa de


planejamento, sendo de grande importância a coleta de dados que serão
utilizados na próxima etapa, que é a verificação do processo.

Na etapa de execução do ciclo PDCA, são essenciais a educação e o treinamento


das pessoas ao trabalho.

3 - Verificação Check, a avaliação da execução dos trabalhos é feita na fase C do


ciclo PDCA, onde se tem como fundamento:

• Comparar os dados coletados com as metas, analisando as tendências dos


mesmos, utilizando as ferramentas estatísticas.

4 - Atuação Corretiva Act, a ação tomada para a execução dos trabalhos é feita na
fase A do ciclo PDCA, onde seus fundamentos são:

• Atuar no processo em função dos resultados obtidos;


• Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada;
42

• Agir sobre as causas de não atingimento de metas, caso o plano não tenha
sido efetivo.

Para se ter uma melhor compreensão de como funciona o ciclo PDCA, tem-se a
seguir um esquema gráfico de como se dá este ciclo, de acordo com a Figura 5.

ACT Atue no
Defina PLAN
as
Processo em Metas
função dos
Resultados
Determine os

A P
métodos para
alcançar as
metas

Verifique os
C D Eduque
e Treine
efeitos do
Trabalho
Executado Execute o
CHECK Trabalho DO

Fonte:Campos (1999), adaptado pelo autor


Figura 5 – Ciclo PDCA Método de Gerenciamento de Processo
43

2.9 – Brainstorming

O programa TPM tem por base de suas atividades as realizações em grupo, no


qual o Brainstorming assume um papel importante nos resultados. Esta ferramenta tem
como principal objetivo encontrar as melhores soluções, coordenando as idéias
levantadas por um determinado grupo.

O Brainstorming é uma prática que sempre foi usada nas empresas de


propaganda e publicidade e hoje é utilizado por muitas empresas em diversos ramos de
negócios, onde se pode traduzi-lo como “tempestade de idéias”.

Para Rangel (1995), é uma técnica para geração de idéias em reuniões com vários
participantes. O que vale inicialmente é a quantidade de idéias, independente de sua
qualidade e possibilidade de sua realização prática.

As relevâncias segundo Rangel são:

• nunca criticar nenhuma idéia


• escrever e relacionar cada idéia
• não interpretar as idéias, escrevendo-as como foram colocadas
• escrever as idéias em um quadro que seja visível a todos

Godoy (1998) contribui no emprego do Brainstorming oferecendo um


gerenciamento para a utilização desta ferramenta, caracterizando uma dinâmica que se
divide em quatro etapas e definindo o Brainstorming como uma dinâmica de grupo, em
que as pessoas envolvidas fazem um esforço mental de forma organizada e com
oportunidades iguais para opinar sobre determinado assunto. Após opinarem sobre este
determinado assunto, as pessoas envolvidas determinam as causas mais significativas
que influenciam este assunto.

Conforme citado acima, o Brainstorming é dividido em quatro etapas, que são:

1a Etapa – Explicação da meta ou problema. Consiste em preparar o grupo para o


Brainstorming.
44

2a Etapa – Determinação das causas. De forma organizada, com a participação de


todos e com oportunidades iguais, as pessoas apontarão as causas que provocam as
características mais importantes do problema.

3a Etapa – Determinação das causas mais importantes. Utilizando alguma forma


de ponderação, os participantes determinam as causas mais importantes. A seguir, é feita
uma reflexão sobre o assunto para a confirmação das causas, recorrendo a dados e/ou
simulações, se possível.

4a Etapa – Determinação das contramedidas para atacar as causas mais


importantes e elaboração de um plano de ação. Deve-se também fazer questionamentos
sobre as contramedidas estabelecidas para determinadas causas, tais como: Que
contramedida tem maior impacto sobre a causa? Quais as mais fáceis de implantar?
Quais as mais rápidas? Quais as mais baratas? Deve-se implantar uma, duas ou todas?

2.10 – Programa 5S ou Housekeeping

O programa TPM tem em um de seus pilares básicos a determinação quanto à


limpeza e organização dos equipamentos no local de trabalho. Sendo assim, para a
implantação da metodologia TPM, este pilar que se refere à limpeza e organização foi
gerenciado pelo programa 5S ou em uma tradução para as empresas ocidentais
Housekeeping.

Segundo Campos (1999), o programa 5S promove a cultura das pessoas para um


ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais
para se atingir uma elevada produtividade.

Para Casas (1999), o programa 5S utiliza uma intensa auditoria interna, onde
jamais deve surgir o sentido de policiamento, mas sim fazer com que o colaborador
absorva essa cultura em seu dia-a-dia, seja na empresa ou em sua própria casa, fazendo
com que desta forma as pessoas cada vez mais tomem consciência dos benefícios que
este programa traz.
45

O programa 5S é originário do Japão e se refere na realidade a cinco letras iniciais


de palavras japonesas, tendo sua tradução para a Língua Portuguesa conforme Figura 6,
este conceito é aplicado a todas as pessoas e seus cinco sensos são:

• SEIRI • SENSO DE UTILIZAÇÃO


• SEITON • SENSO DE ORGANIZAÇÃO
• SEISO • SENSO DE LIMPEZA
• SEIKETSU • SENSO DE SAÚDE
• SHITSUKE • SENSO DE AUTODISCIPLINA

Fonte: Rodrigues e Mauri (2000), adaptado pelo autor


Figura 6 – Programa 5S

Classificar mantendo somente o necessário na área de trabalho, manter em um


local distante os itens que são menos utilizados e descartar de maneira definitiva os itens
desnecessários, traduz o verdadeiro sentido do Seiri (senso de utilização). O Seiri luta
contra o hábito de manter objetos ao seu lado somente porque serão úteis alguns dias. O
Seiri ajuda a manter a área de trabalho arrumada, melhorando a busca de eficiência no
retorno de informações e, geralmente, amplia o espaço útil no local de trabalho.

Um arranjo sistemático para um retorno mais eficiente. Efetivar o Seiton (senso de


organização) significa identificar locais, desenhar mapas de localização, indexar arquivos
físicos e virtuais de forma que todos os colaboradores tenham e conheçam a forma de
acesso, ou seja, é fundamentalmente necessário que todos tenham as ferramentas à
mão. Em resumo, Seiton quer dizer “Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar”.

Seiso (senso de limpeza). Após o primeiro processo de limpeza quando da


implantação do programa 5S, a permanência da limpeza diária é necessária para manter
o desenvolvimento do programa. A limpeza facilita a localização imediata de
46

irregularidades no ambiente, fator que passaria totalmente desapercebido antes da


implantação do programa 5S. A limpeza regular é a postura do Seiso.

O Seiketsu (saudável e seguro, senso de saúde) ajuda a transformar o


procedimento padrão em algo normal, ou seja, um novo e saudável hábito de
comportamento.

Manter a saúde funcional. Uma vez que os primeiros três “S” foram implantados,
este é o momento da padronização, ou seja, manter as boas práticas de trabalho na área.
Sem isso, a situação cairá em um processo de abandono e os velhos hábitos retornarão.
É importante um processo simples de padronização para desenvolver a estrutura e dar
suporte a ela. É importante deixar que os funcionários se juntem ao desenvolvimento dos
processos de padronização. É comum e até mesmo providencial que neste momento
sejam adotadas atividades que aprimorem os aspectos de saúde e de qualidade de vida
dos colaboradores.

O ultimo senso é estabelecido para mostrar a melhoria dos resultados através de


gráficos, promover e adicionar novas idéias assegurando, assim, que o processo continue
funcionando e, desta forma, se expanda para outros pontos da empresa concretizando o
Shitsuke, ou seja, a autodisciplina.

O efeito da melhoria continuará proporcionando um menor desperdício, melhor


qualidade e ganhos significativos na administração do tempo, tendo por conseqüência a
redução de custos.

2.11 – Auditoria

Dentro dos fundamentos da metodologia TPM, a mudança de passo dentro de


cada pilar ou até mesmo a mudança de pilar para pilar, é feita após uma auditoria.
Cleland (2001) ensina como estas auditorias são conduzidas para determinar se o
desempenho está de acordo com o plano, ou seja, é uma comparação entre o que foi
obtido contra o que foi planejado. A cada etapa da implantação do sistema TPM, a
auditoria esteve presente dando a certificação para a condução de etapas em etapas.
Este trabalho foi conduzido sempre por uma equipe de auditoria, para que dessa forma,
47

essa equipe pudesse assegurar que a implantação de cada passo da filosofia TPM
ocorresse de maneira correta e no seu devido tempo.

Cleland (2001) explica que existem vários tipos de equipes de auditoria, nas quais
cada equipe tem diversos tipos de auditorias a serem conduzidas, com diferentes
trabalhos a serem auditados e ter relatado seus respectivos resultados. A composição de
cada equipe de auditoria, depende, em geral, do tipo de auditoria a ser feita ou ainda de
qualquer objeto específico. Portanto, não é necessário que a pessoa que faz a auditoria
de um projeto seja tecnicamente qualificada no trabalho do projeto.

Equipe de Auditoria

A equipe de auditoria tem o seu sucesso garantido em função das habilidades


tanto de conhecimento como da capacidade dos indivíduos com a necessidade do
projeto. A composição da equipe depende do tipo de auditoria que irá ser realizado. Há
três tipos básicos de equipes de auditoria: a interna, a externa e uma equipe mista
formada por colaboradores tanto internos como externos.

Equipe interna de auditoria – seleção de um grupo de projeto já familiarizado com


o trabalho.

Equipe externa de auditoria – seleção de um grupo, no qual não há integrantes


internos do projeto.

Equipe mista de auditoria – como o próprio nome já diz, é a seleção de um grupo


mesclando componentes tanto internos quanto externos do projeto.

No programa TPM, a auditoria é feita por uma equipe mista, para que desta forma,
a equipe incorpore elementos externos à implantação e, assim, não haja dúvidas quanto a
eficiência e credibilidade da implantação da metodologia TPM.
48

Planejamentos de Auditorias

A auditoria deve ser planejada para garantir que as áreas envolvidas com a
implantação do TPM sejam verificadas e comparadas com o plano padrão desta
implantação. Uma vez feita esta comparação, as áreas são examinadas em relação ao
projeto, ao procedimento e a prática do projeto utilizada.

Um plano de auditoria deve levar em conta os seguintes fatores:

• Objetivo da auditoria, razão pela qual ocorre a auditoria.


• Escopo da auditoria, quantidade de tempo e área a ser examinada.
• Recursos e atribuições, atribuições gerais de cada pessoa envolvida.
• Metodologia, abordagem de como a auditoria será conduzida,
descrevendo os procedimentos relevantes.
• Relatório, descrever como deve ser elaborado o relatório que a equipe de
auditoria irá apresentar após o término dos trabalhos. Pode ser desde um
simples relatório narrativo até relatórios detalhados com instruções
específicas para públicos selecionados.

2.12 – Indicadores de Produtividade na Metodologia TPM – Caso Volkswagen

Takahashi (1993), enfatiza que as atividades do programa TPM não só contribuem


para as atividades da empresa, mas ajudam também na melhoria da produtividade. Hoje,
o número de empresas que estão introduzindo a metodologia TPM está aumentando de
maneira significativa, colhendo resultados silenciosos, porém contínuos.

A meta de gerenciamento das empresas é aumentar o nível de produtividade, que


é definido, de forma geral, como sendo a relação do produto ou serviço produzido e o
custo dos insumos necessários para poder produzir estes produtos. Porém, outro fator
importante para se atingir os elevados níveis de produtividade que uma empresa deseja,
é a necessidade de se levar em conta a maximização do rendimento operacional. No caso
da Volkswagen do Brasil – planta Taubaté – são utilizados quatro índices para se medir
este rendimento operacional e conseqüentemente verificar se há ou não aumento da
produtividade. Estes quatro índices são:
49

• Índice de eficiência do equipamento (OEE)


• Índice de perdas técnicas (IPT)
• Índice de produtividade com perdas (GPM CP)
• Índice de produtividade sem perdas (GPM SP)

Para uma melhor compreensão de como estes índices são obtidos, tem-se a
seguir uma breve explicação de onde são retirados os elementos para a elaboração das
equações destes índices, assim como pequenos exemplos de como funcionam.

2.12.1 – OEE (Operação Efetiva do Equipamento)

Como o próprio nome já diz, este indicador tem como objetivo medir em
porcentagem a eficiência de operação de um equipamento ou máquina . O OEE é obtido
através da fórmula:

Tempo Tacto x Peças OK


OEE (%) = x 100
Tempo Disponível

O OEE contém três elementos para a obtenção da porcentagem deste índice que
são:

Tempo Tacto: o tempo tacto é a freqüência com que se deve produzir uma peça
ou produto, para atender a demanda dos clientes. O tempo tacto é obtido dividindo-se o
tempo disponível de trabalho (em minutos ou segundos) pelo volume de demanda do
cliente em unidades. No caso, a área de estamparia tem como principal cliente a área de
armação de carroceria que requer uma demanda de 6000 peças/dia, onde estes são os
valores utilizados na Volkswagen – planta Taubaté – no 1o semestre de 2003 (2000 peças
por turno de trabalho) em três turnos de produção, ou seja, 22 horas ou 1320 minutos.
Portanto, para se o obter o tempo tacto tem-se:

Tempo Disponível
Tempo Tacto = minutos/unidade
Demanda do Cliente
50

1320
Tempo Tacto = = 0,2222 minutos/peça
6000

Portanto, temos que o tempo tacto para a máquina 8.1 e demais máquinas da área
da central de corte de chapas é de 0,2222 minutos. Se multiplicarmos por sessenta
segundos teremos 13,33 segundos, ou seja, é o tempo que a máquina 8.1 leva para dar
um golpe e produzir uma peça.

Peças OK: as peças OK são as peças produzidas pela máquina sendo


computadas somente as peças com qualidade, ou seja, são descartadas as peças não
OK, peças defeituosas, refugadas, etc.

Tempo Disponível: o tempo disponível conforme citado acima, é o tempo que se


tem para um dia de produção nos três turnos, ou seja, 22 horas ou 1320 minutos. Deste
tempo já são descontados os horários de refeição dos três turnos.

Para se ter uma melhor visualização de como se obtém o OEE, supõe-se que a
máquina 8.1 tenha produzido 3700 peças OK nos três turnos de trabalho, ou seja, em
1320 minutos tem-se que:

0,2222 x 3700
OEE (%) = x 100 = 62,28%
1320

Portanto, neste exemplo tem-se que o OEE (Operação Efetiva do


Equipamento) neste dia de produção foi de 62,28%.

2.12.2 – IPT (Índice de Perdas Técnicas)

Este indicador tem como objetivo medir em porcentagem as paradas ou perdas em


um dia de produção. A obtenção do IPT se dá através da fórmula:

Horas Paradas
IPT (%) = x 100
Tempo Disponível
51

Tempo Disponível: conforme explicado acima são as mesmas 22 horas ou 1320


minutos nos três turnos de produção.

Horas Paradas: são as horas paradas em um dia de produção, ou seja, é a soma


de todos os cinco tipos de paradas classificadas abaixo.

a) Tryout: (ajuste de ferramentas). Tempo que parte do setor de


ferramentaria leva para ajustar o ferramental.
b) Setup: (troca de ferramentas). Esta operação é quantificada medindo-se o
intervalo de tempo desde a última peça produzida, até a primeira peça a
ser produzida do próximo lote, calculando, desta maneira, toda a troca das
ferramentas e conseqüentes regulagens das máquinas.
c) Paradas por ferramentaria: São as perdas causadas por defeito no
ferramental, onde as causas são decorrentes do setor de ferramentaria.
d) Perdas administrativas: São todas as perdas causadas por paradas do
processo produtivo para reuniões de segurança, qualidade ou ainda
orientações ao grupo.
e) Paradas por manutenção: São todas as paradas do processo produtivo,
causadas por problemas elétricos (entretanto também problemas de
eletrônica e informática) e mecânicos.

Para se ter um melhor entendimento da obtenção da porcentagem do IPT,


especula-se que a máquina 8.1 em um dia de produção (três turnos) tenha permanecido
parada por 540 minutos, levando-se em conta a somatória dos cinco tipos de paradas
mencionadas acima. Temos que:

540
IPT (%) = x 100 = 40,90%
1320

Portanto, tem-se que neste exemplo o IPT (Índice de Perdas Técnicas) deste dia
foi de 40,90%.
52

2.12.3 – GPM CP (Golpes por Minuto com Perdas)

É o indicador que tem por finalidade medir os golpes que a máquina pode dar por
minuto, sem se levar em conta a somatória de paradas. O GPM CP se dá através da
fórmula:

Golpes Produzidos
GPM CP =
Tempo Disponível

Golpes Produzidos: os golpes produzidos, que como o próprio nome já diz, é o


número de golpes dados pela máquina 8.1 (ou qualquer outra máquina da área de
estamparia) durante um dia de produção.

Tempo Disponível: conforme citado, é o total de tempo que se dispõe em um dia


de produção, ou seja, 22 horas ou 1320 minutos.

Tem-se que, em um dia de produção a máquina 8.1 obteve 2750 golpes com o
tempo disponível de 1320 minutos, então:

2750
GPM CP = = 2,08
1320

2.12.4 – GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas)

Este indicador tem como objetivo medir os golpes que uma máquina pode dar por
minuto, desta vez, levando-se em conta a somatória das paradas que ocorrem durante
um dia de produção. O GPM SP é obtido através da fórmula:

Golpes Produzidos
GPM SP =
Tempo Disponível - Horas Paradas

Golpes Produzidos: é o número de golpes dados pela máquina 8.1 (ou qualquer
outra máquina da área de estamparia) durante um dia de produção.
53

Tempo Disponível: é o total de tempo que se dispõe em um dia de produção, ou


seja, 22 horas ou 1320 minutos.

Horas Paradas: este item que é o diferencial para a obtenção do GPM SP em


relação ao GPM CP, já que o GPM CP não leva em conta as paradas, enquanto o GPM
SP considera estas horas paradas que nada mais são que a somatória de todas as horas
paradas em um dia de produção.

Para exemplificar o GPM SP, supõe-se que como no exemplo do GPM CP, em um
dia de produção a máquina 8.1 obteve os mesmos 2750 golpes com o mesmo tempo
disponível de 1320 minutos, com a diferença que agora se leva em conta as paradas da
produção que somam 540 minutos.

2750
GPM SP = = 3,5
1320 - 540

Portanto, obteve-se que o GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas) deste dia de
produção foi de 3,5.
54

3 – A ÁREA DE ESTAMPARIA DA VOLKSWAGEN – PLANTA TAUBATÉ

3.1 – Descrição da área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté

A área de Estamparia da Volkswagen – planta Taubaté, possui vinte e nove


prensas pesadas, com capacidades de 400 a 1800 toneladas, uma “desbobinadeira”,
que funciona em conjunto com uma prensa, e três pontes rolantes.

Estas prensas estão arranjadas em três linhas robotizadas, que são chamadas de
Rua 3, Rua 4 e Rua 6. A área contém também uma linha manual que é denominada Rua
1. Além destas quatro linhas de prensas, existe a Central de Corte de Chapas, que
contém duas prensas para o corte de chapas e ainda uma desbobinadeira acoplada a
uma terceira prensa, que tem como tarefa “desenrolar” as bobinas, para em seguida
cortá-las. Além destas três prensas, a Central de Corte de Chapas possui uma prensa de
pequeno porte (Tesoura) para corte de peças pequenas. A Central de Corte de Chapas
possui ainda duas prensas auxiliares para outros tipos de serviço como por exemplo a
estampagem de peças pequenas. Para visualizar como se dá o arranjo destas máquinas
na área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté, pode-se observar o layout conforme
Figura 7.

Rua 3 Rua 6
Central
de
Corte
de
Chapas Rua 1 Rua 4

Fonte: Layout da Área de Estamparia, adaptado pelo autor


Figura 7 – Layout da Área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté
55

A área de estamparia está dividida em dois grandes setores que são: Prensas
Pesadas I (3222) e Prensas Pesadas II (3223). O setor de Prensas Pesadas I é
responsável pelas Ruas 1 e 4 e Central de Corte de Chapas. A Central de Corte de
Chapas contém três máquinas responsáveis pelo corte de chapas que são as máquinas
8.1 (Desbobinadeira) e as máquinas de corte 9.1 e 9.2. A Central de Corte de Chapas
contém também duas máquinas que ficam fora de linha, mas que servem como máquinas
auxiliares de produção que são as máquinas 7.1 e 7.2. A Central de Corte de Chapas
ainda é responsável pela “Tesoura”, máquina 16.1 que serve para cortar pequenas
chapas e realizar pequenos serviços.

A Rua 1 do setor 3222 (Prensas Pesadas I) é subdividida em 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5
e 1.6, ou seja, está arranjada em uma linha de seis máquinas, sendo que esta rua é a
única das quatro linhas que é totalmente manual. Já a Rua 4 está subdividida em uma
linha de cinco máquinas que são chamadas de 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 e 4.5, porém esta linha é
totalmente robotizada. O setor de Prensas Pesadas II (3223) é o setor que tem sob sua
responsabilidade as Ruas 3 e 6 que também são duas linhas robotizadas. A Rua 3 se
subdivide em 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 e 3.6 formando assim um arranjo de seis máquinas em
linha. Fato que também ocorre com a Rua 6 que possui as máquinas 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5
e 6.6. Tendo-se, assim, a descrição das vinte e nove máquinas da área de Estamparia da
Volkswagen – planta Taubaté.

Um detalhe importante a ser mencionado, é a característica exclusiva da Rua 1 em


ser a única linha a não ser robotizada. Esse fato se dá pelo motivo de a Rua 1 ser uma
espécie de “rua auxiliar” das demais ruas, justamente pelo fato de não possuir robôs em
seu processo produtivo a Rua 1 se torna mais flexível para a produção de todos os tipos
de peças. Portanto, quando ocorre algum problema em alguma outra rua a produção
desta passa a ser executada na Rua 1. Outra característica importante da área de
Estamparia da Volkswagen – planta Taubaté é que sua produção é realizada em três
turnos fixos. O primeiro deles é executado em escala 6X1, ou seja, trabalha-se seis dias
por semana e folga-se apenas um dia, enquanto os demais são executados em escala
5X2, trabalha-se cinco folgando dois dias. Isso se deve ao fato da área sempre precisar
estar com sua produção adiantada em relação à área de Armação de Carroceria. Assim,
sempre haverá estoque para não haver interrupção na produção da área de Armação de
Carroceria, que é o principal cliente da área de Estamparia.
56

Conforme citado acima, a Central de Corte de Chapas é a área responsável pelas


máquinas de corte de chapas que abastecem as demais ruas da área de Estamparia. A
central de Corte de Chapas é composta pelas máquinas de corte 9.1 e 9.2, a máquina
16.1 (Tesoura), as máquinas auxiliares 7.1 e 7.2 e a máquina 8.1 (Desbobinadeira), que é
a máquina que tem seus indicadores de TPM utilizados como foco deste trabalho. A
máquina 8.1 foi escolhida pela importância no abastecimento de material para toda a área
de Estamparia. Vale ressaltar também que seria muito difícil o acompanhamento e a
utilização dos indicadores de todas as máquinas da Central de Corte de Chapas. Pode-se
observar através da Figura 8 o layout da Central de Corte de Chapas da área de
Estamparia da Volkswagen – Taubaté.

16.1
7.2 7.1 Central de Corte de Chapas

8.1

9.1
9.2

Fonte: Layout da Central de Corte de Chapas, adaptado pelo autor

Figura 8 – Layout da Central de Corte de Chapas

3.2 – Descrição do processo na Central de Corte de Chapas

O processo produtivo na área de Estamparia tem início com o recebimento de


bobinas e chapas de seus fornecedores (Usiminas, Cosipa, CSN, Rio Negro e Ferrolene).
Uma vez recebidas estas chapas e bobinas, é necessário cortá-las e armazená-las para
que, posteriormente, possam ser estampadas. As máquinas responsáveis pelo corte das
chapas são as máquinas 9.1 e 9.2, enquanto as bobinas ficam sob responsabilidade da
57

máquina 8.1 “Desbobinadeira”. Uma vez que este material é cortado e armazenado, o
mesmo fica pronto para ser estampado pelas linhas de prensas da área de estamparia.
Para se exemplificar como se dá este processo tem-se o caso das portas externas
dianteiras esquerda e direita do Gol GIII. Esta peça é denominada pelo código 377 831
111/112, que é o painel externo da porta dianteira esquerda e direita, já que a chapa é
grande o suficiente para se estampar os dois lados da porta.

Após o recebimento da bobina, a mesma é posicionada na máquina 8.1


(Desbobinadeira), para que assim a máquina possa “desenrolar” a bobina permitindo que
a prensa que trabalha em conjunto, corte as chapas de acordo com as medidas pré-
estabelecidas. A máquina 8.1 consiste de uma desbobinadeira e uma prensa da marca
Schuler cuja dimensão entre seus montantes é de 2860 mm de largura, com força de
prensagem de 500 toneladas a partir de 10 mm de distância da peça a ser cortada. Dado
início ao desenrolamento da bobina pela “Desbobinadeira”, a prensa acoplada da
máquina 8.1 começa a cortar as peças em uma dimensão padrão de 0,75 mm de
espessura X 1270 mm de largura X 2400 mm de comprimento. Uma vez efetuado esse
procedimento, as chapas cortadas vão sendo empilhadas em um dispositivo próprio, cuja
quantidade pode variar de acordo com a necessidade da produção, indo de, no mínimo,
100 peças até 500 peças. Essa operação é denominada de operação 10 conforme se
observa na Figura 9.

1270 mm

2400 mm

CORTE PROCESSADO
COM DESBOBINADEIRA

Fonte: Folha de Instrução – Operação 10, adaptado pelo autor


Figura 9 – Operação 10 da Máquina 8.1
58

Logo depois de efetuada a operação 10, as chapas cortadas e armazenadas nos


dispositivos são enviadas à máquina 9.2, a máquina de corte de chapas. As chapas são
cortadas de ambos os lados, na altura dois retalhos de formas triangulares, medindo 460
X 600 mm num ângulo de 45o. Esta operação é denominada operação 20. Logo depois
dos retalhos serem retirados, as chapas ficam com as seguintes medidas: base inferior
com 2400 mm de comprimento, base superior com 1200 mm de comprimento, e os lados
com 810 mm de largura cada um. Para uma melhor compreensão de como se efetua este
processo, pode-se ver a folha de instrução da operação 20, de acordo com a Figura 10.

600 600
1200 mm

460 mm

CORTE PROCESSADO 1270 mm


COM FERRAMENTA
810 mm

2400 mm

Fonte: Folha de Instrução – Operação 20, adaptado pelo autor


Figura 10 – Operação 20 da Máquina 9.2

Conforme visto acima, este é o processo de corte feito pelas máquinas da Central
de Corte de Chapas. Após serem cortadas, as chapas são enviadas para a Rua 4, que é
a responsável pela estampagem destas chapas.

Também como já foi citado, a máquina 8.1 é o foco deste estudo, tendo seus
indicadores de TPM analisados mais adiante. Para uma melhor compreensão desta
máquina tem-se a Figura 11.
59

Fonte: Área de Estamparia – Volkswagen – Taubaté, adaptado pelo autor


Figura 11 – Máquina 8.1
60

4 – MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

4.1 – A Implantação do Sistema TPM na Área de Estamparia da Volkswagen – Planta


Taubaté

Quando foi tomada a decisão de implantar a Manutenção Produtiva Total, o TPM,


na área de estamparia da Volkswagen do Brasil – planta Taubaté, esta decisão foi
comunicada como um sistema para alcançar objetivos que fazem parte da filosofia do
TPM, tais como acidente zero, quebra zero e perda zero. Para implantar tal filosofia,
foram designados grupos para fazer palestras e apresentar o TPM como uma
metodologia para o aperfeiçoamento da companhia através do treinamento das pessoas e
na melhoria dos equipamentos. Esta metodologia envolve toda a estrutura de produção,
manutenção e gerência da empresa, ou seja, todo o quadro de funcionários da companhia
envolvido e comprometido com a implantação e subseqüente manutenção do sistema
TPM. Uma vez tomada esta decisão, gerentes, supervisores, líderes e encarregados de
manutenção, pessoal de engenharia e manutenção, monitores e operadores receberam
treinamentos específicos sobre a filosofia do sistema TPM.

Uma vez expresso o desejo de adotar o TPM como ferramenta de melhoria


contínua, todo o gerenciamento do TPM foi concentrado em uma secretaria que ficou
conhecida como Secretaria do TPM. Esta secretaria foi a responsável por estabelecer o
elo de ligação entre a gerência e os demais colaboradores envolvidos na implantação do
programa TPM. Esta secretaria tinha como atribuições de suporte o gerenciamento visual,
elaboração de cronogramas, elaboração de matrizes de treinamento, concepção de
layouts, elaboração dos quadros de atividades e o cuidado na manipulação dos dados
quanto à situação da evolução dos esforços.

Uma vez divulgada a metodologia do TPM a todos os colaboradores da empresa,


assim como seus fornecedores e clientes, tendo em vista obter uma manufatura com
índices mundiais de produtividade e qualidade, em dezembro de 1998 deu-se início às
etapas de preparação para a implantação do sistema TPM. Para tal, foi elaborado um
cronograma de implantação do TPM, cronograma este que serviu não só para a área de
Estamparia, mas para todas as áreas da Volkswagen – planta Taubaté. Foi utilizado em
61

comum apenas para a fase de preparação, pois as fases de implantação utilizaram


cronogramas específicos de acordo com as características de cada área da companhia.
Para ilustrar isso se tem o cronograma de preparação do TPM, conforme Figura 12.

Preparação da implantação do TPM

1998 1999 2000


Etapas meses meses meses
O N D J F M A M J J A S O N D J F M
Escolha de máquinas /
Levantamento da situação
atual
Levantamento da
necessidade de
treinamento
Treinamento do pessoal da
produção, manutenção e
áreas suportes
Definição de uma área
piloto para implantação
do TPM
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 12 – Cronograma de preparação do TPM

4.2 – Fases de Preparação para Implantação do Sistema TPM

A fase de preparação é de grande importância para o sucesso do processo de


implantação do TPM. Nesta fase, elabora-se toda a estrutura e o planejamento de toda a
estratégia para a implantação do TPM.

Talvez, o ponto mais relevante na Fase de Preparação é o de se obter o


comprometimento de todo o corpo executivo da planta, mostrando-lhes que a estrutura
hierárquica deve funcionar de forma integrada, ou seja, ter todo um suporte ao “chão-de-
fábrica” e dar autonomia e poder de decisão aos diversos grupos.

Para se visualizar como foram feitas as fases de preparação do sistema TPM,


pode-se tomar como base as etapas da preparação conforme mostra a Figura 13.
62

Etapas de Preparação

1. Direção superior declara a


implantação do sistema TPM
2. Educação introdutória e
campanha para TPM
3. Estrutura para implantação do
TPM
4. Estabelecimento dos princípios
básicos e metas para TPM
5. Criação de um plano piloto
para estabelecimento do TPM
6. Início do programa TPM

+/- 1 ano

Etapa 7 – Foco no Equipamento

• Implantação dos Pilares


• Manutenção Autônoma
• Manutenção Planejada
• Melhoria Especifica
• Educação e Treinamento
• Implantação deve ocorrer
SIMULTANEAMENTE

+/- 1 ano

Etapa 8 – Foco no Processo

• Implantação dos Pilares


• Controle Inicial
• Manutenção da Qualidade
• TPM Office
• Segurança e Meio Ambiente
3 a 5 anos

APLICAÇÃO CONTÍNUA

o
Fonte: Módulo SPVW – 13 elemento TPM (2001), adaptado pelo autor
Figura 13 – Fase de implantação do TPM
63

4.3 – Etapas de Preparação da Metodologia TPM

Etapa 1 – Direção superior declara a implantação do sistema TPM

Esta etapa consiste em conscientizar gerentes e supervisores sobre a estruturação


necessária e conseqüente funcionamento do TPM dentro da empresa. A direção superior
da empresa deverá comunicar a todos os funcionários a decisão de adotar o sistema TPM
como metodologia para alcançar as metas de: acidente zero, perda zero e quebra zero.

Etapa 2 – Educação introdutória e campanha para o TPM

O TPM é um movimento para o aperfeiçoamento da empresa através do


aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, à medida que se faz o devido
treinamento para a introdução do TPM em todos os níveis hierárquicos da empresa,
consegue-se uma maior compreensão sobre o assunto por parte de todos os envolvidos,
que, além disso, passarão a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade
para enfrentar o desafio proposto pelo TPM.

Etapa 3 – Estruturação para implantação do TPM

O objetivo desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover a metodologia
do TPM, estrutura esta que junte a estrutura horizontal formada por comissões e equipes
de projetos com a estrutura formal, hierárquica e vertical. Além disso, deve-se gerenciar
de maneira participativa através de uma estrutura de pequenos grupos multifuncionais.

Deve-se criar uma secretaria administrativa de promoção do TPM e designar uma


pessoa dedicada, que será a responsável pela promoção do programa TPM dentro da
companhia.

Na Figura 14 pode-se visualizar um modelo apresentado como exemplo para a


montagem de tal estrutura para a implantação do TPM.
64

Grupo
Executivo Sub Comitês
Pilares

Secretaria Manutenção
TPM Autônoma

Melhoria
Grupo Específica
Gerencial
Manutenção
Planejada
Grupo
Operacional Manutenção
da Qualidade

Grupo Controle
Inicial
Autônomo

Educação e
Legenda: Treinamento

Gerente Geral
Segurança,
Gerentes Higiene e Meio
Ambiente
Supervisores
Áreas
Líderes Administrativas

Monitores e Operadores

o
Fonte: Módulo SPVW – 13 elemento TPM (2001), adaptado pelo autor
Figura 14 – Estrutura para implantação do TPM

Etapa 4 – Estabelecimento dos princípios básicos e metas para o TPM

O objetivo da quarta etapa é integrar a metodologia do programa TPM com as


diretrizes básicas da administração da empresa, assim como seus planos de médio e
65

longo prazo. Além disso, as metas do TPM devem fazer parte das metas atuais da
empresa e sua implantação deve obedecer valores previamente estipulados.

Etapa 5 – Criação de um plano piloto para estabelecimento do TPM

Esta etapa tem como objetivo elaborar um plano diretor com cronogramas de
treinamentos, de implantação e planos de auditorias.

É justamente nesta etapa que os treinamentos comportamentais e técnicos são


elaborados, visando uma estrutura sólida para todos os colaboradores no “chão-de-
fábrica”, a fim de iniciar as atividades de manutenção autônoma, conforme o cronograma
de implantação. É papel da Secretaria TPM, juntamente com os responsáveis das áreas,
avaliar o plano diretor para verificar seu respectivo cumprimento e adequação. Para tal,
deve-se elaborar um cronograma contendo as etapas previstas no programa de
desenvolvimento do TPM, focando, assim, os seis pilares básicos do TPM, e indicando de
maneira clara o que deve ser realizado e até quando deve ser realizado.

Anualmente, é feita uma comparação entre o previsto e o realizado, para, assim,


se obter uma avaliação do progresso conseguido e, desta maneira, fazer-se as correções
necessárias para o sucesso da implantação do programa TPM.

Etapa 6 – Início do programa TPM

Após o encerramento das cinco etapas de preparação do TPM, inicia-se a


implantação do programa.

Esta etapa tem como principal objetivo fazer frente ao desafio de “zerar” as seis
grandes perdas dos equipamentos. Desta maneira, faz-se com que cada funcionário da
empresa compreenda as diretrizes estabelecidas pela diretoria, ou seja, entenda o plano
diretor, e desta forma, se consegue elevar o moral de todos os colaboradores para
participar do programa e desafiar as condições dos limites atuais, atingindo as metas
almejadas.
66

Para que tudo isso ocorra da melhor maneira possível, deve haver uma cerimônia
oficial para o início do TPM nas áreas produtivas que já estão estruturando seus sistemas.
No entanto, algumas áreas podem suprir esta cerimônia oficial através da prática
constante e sistêmica do Housekeeping (ou 5S) e demais conceitos previstos no
programa TPM. Tal cerimônia deve ser um encontro de todos os colaboradores, gerentes
de área e gerente da planta para que, assim, seja reafirmada a decisão da gerência de
implantar o TPM. O procedimento de implantação do TPM é explicado, assim como as
diretrizes básicas do programa, e suas metas devendo abranger o lado motivacional de
todos os envolvidos neste processo.

4.4 – As Etapas de Implantação do Programa TPM na Área de Estamparia

Uma vez superada a fase de preparação, na qual a diretoria afirma o desejo de


implantar a metodologia do TPM, e todos os colaboradores são comunicados e
preparados para esta implantação, começa a fase da implantação do sistema TPM.

No caso da área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté, a implantação do


primeiro passo do programa TPM começou no ano de 1999 onde, conforme já citado no
capítulo anterior, há uma divisão do seu processo produtivo em três linhas (ruas) de
prensas robotizadas e uma linha (rua) manual. Existe ainda, uma área de máquinas que
não são robotizadas e nem estão em linha, que é a área da Central de Corte de Chapas.
Como o próprio nome já diz, é a área responsável pelo corte das chapas recebidas dos
fornecedores para a distribuição para as quatro ruas iniciarem a produção das peças a
serem estampadas.

Estas linhas (ruas) e a Central de Corte de Chapas, atualmente, se encontram


sob a administração do sistema de células de produção, onde a área de Estamparia
desenvolve o SPVW (Sistema de Produção Volkswagen) que tem como conceito de
produção a metodologia TPM. Para a implantação do sistema TPM, houve a necessidade
de se escolher máquinas e equipamentos para sua implantação: essa escolha se deu de
maneira gradativa e amparada pela própria estrutura da célula definida pelo SPVW.

A implantação do primeiro passo do TPM, que é o passo responsável pelos itens


de identificação e eliminação de itens desnecessários, limpeza inicial e detecção de itens
67

desnecessários, se iniciou em janeiro de 1999, onde a Rua 4 foi a primeira rua a implantar
a metodologia do TPM; esta implantação foi seqüencial e gradativa às demais ruas e a
Central de Corte de Chapas. Em fevereiro de 1999 foi a vez da Rua 6 começar a
implantação do TPM e em março do mesmo ano a Rua 3 e a Central de Corte de Chapas
começaram, simultaneamente, a implantação do sistema TPM. Por último, mas não
menos importante, a Rua 1 começou a implantação do TPM em abril do mesmo ano. Para
melhor visualizar como se deu esta implantação do citado passo, pode-se ver o
cronograma de implantação deste passo na Figura 15.

Pilar Manutenção Autônoma – Prensas

1999

Implantação do 1o. Passo

Células e Sub Grupos • Identificação e eliminação de


itens desnecessários
• Limpeza inicial
• Detecção de itens
desnecessários

Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 15 – Cronograma de implantação do primeiro passo do TPM

Uma vez definido o cronograma de implantação do programa TPM, o próprio


programa gerou a necessidade de se criar o GSP (Grupo de Solução de Problemas), que
ficou responsável por determinada linha, ou seja, cada uma das quatro ruas e a Central
de Corte de Chapas têm o seu próprio GSP. O GSP é formado por um coordenador, que
68

é um engenheiro, o líder de célula, um eletricista, um mecânico, um ferramenteiro e o


monitor da linha de produção, ou seja, cada setor tanto da cadeia produtiva como de
setores auxiliares são representados pelo GSP. Os envolvidos no GSP se reúnem
semanalmente para o preenchimento de uma ata de reunião, para assim, programarem
as ações a serem realizadas no dia do TPM.

O dia do TPM foi instituído de acordo com o programa de produção, no qual uma
ou mais linhas (ruas) ficam paradas (sem produzir), no período de um turno, para que
possam ser realizadas as ações de TPM planejadas pelo GSP.

Tendo em vista que as máquinas, os equipamentos e o GSP foram definidos, os


colaboradores da produção, mais os setores auxiliares (elétrica, mecânica e
ferramentaria) apontaram todas as anomalias tanto de maquinários quanto de
ferramentas. Eles fizeram anotações em cartões diferenciados pelas cores azul e
vermelha, onde os cartões azuis são emitidos para a realização de pequenos reparos que
o próprio colaborador da produção é capaz de realizar; tal como prevê o primeiro passo
do TPM: limpeza, pintura, eliminação de itens desnecessários, reapertos em parafusos,
etc. Por sua vez, os cartões vermelhos são emitidos para a realização de reparos
especializados, ou seja, reparos de responsabilidade do pessoal de manutenção: elétrica,
mecânica e ferramentaria.

As primeiras vias, tanto dos cartões azuis como dos vermelhos foram fixadas no
local da anomalia, sendo que a segunda via ficaram em poder do gerenciamento visual
(secretaria TPM) para acompanhamento e as outras duas vias dos cartões vermelhos
ficaram em poder dos setores de manutenção, as duas outras vias dos cartões azuis
ficam em poder do setor de produção para a devida programação e subseqüente
execução de cada serviço programado. Estes cartões possuem campos que identificam o
problema a ser resolvido, o local onde se encontra o problema, o solicitante para a
resolução do problema, que não necessariamente vá resolver o problema, pois o cartão
pode ser emitido em um turno e ser resolvido em outro. O cartão ainda contém os campos
da data da abertura do cartão, que é quando o cartão foi emitido, e, no verso, a data de
execução, que é a data da resolução do problema. No verso ainda se encontra um campo
para o nome do executante do serviço e, por fim, a descrição do reparo feito. Para se ter
uma melhor idéia da concepção destes cartões, pode-se observar a Figura 16.
69

Fonte: Módulo SPVW, Sistema de Produção Volkswagen (2001), adaptado pelo autor
Figura 16 – Cartões TPM azuis e vermelhos

Vale ressaltar que a implantação do primeiro passo da metodologia TPM,


conforme já mencionado, começou em 1999 e ainda tomou todo o ano de 2000 para a
70

implantação deste passo do programa TPM. Pode-se verificar isto no cronograma da


Figura 17.

Pilar Manutenção Autônoma – Prensas

2000

Implantação do 1o. Passo

Células e Sub Grupos • Identificação e eliminação de


itens desnecessários
• Limpeza inicial
• Detecção de itens
desnecessários

Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 17 – Cronograma de implantação do primeiro passo do TPM

Uma vez explicado o tempo que se levou para a implantação definitiva do primeiro
passo do programa TPM, pode-se continuar a descrever as realizações na implantação
deste passo.

À cada reunião realizada pelo GSP, este grupo devia trazer um colaborador da
área de produção com mais um convidado, onde este deveria ter as seguintes atribuições:

• Analisar os indicadores da célula de produção, focando sempre o objetivo


do mês com o resultado semanal. Estes indicadores são: OEE, IPT, GPM
SP e GPM CP, já citados no capitulo anterior.
71

• Analisar as seis grandes perdas com um planejamento para as ações:


- Quebra de máquina (tempo de máquina parada por quebra)
- Refugo e retrabalho (tempo perdido no reparo de peças
defeituosas)
- Redução do ciclo
- Ajustes e preparação (tempo perdido nos ajustes e preparativos
para a produção no turno de trabalho)
- Perda da eficiência (a máquina não consegue mais cumprir suas
especificações quanto ao tempo definido em seu plano de
fabricação)
- Imprevistos (falta de material, falta de operador)
- Pequenas paradas (pequenas interrupções que ocorrem durante o
turno)
• Brainstorming
• Plano de ação para conter e eliminar perdas
• Quantificação dos cartões vermelhos e azuis emitidos e solucionados
durante a semana
• Programação dos cartões azuis e vermelhos a serem solucionados e a
preparação dos materiais necessários para a devida solução.
• Analisar a realização do plano de limpeza com a utilização do programa 5S

Como já foi mencionado anteriormente, a implantação do sistema TPM na área de


Estamparia da Volkswagen – Taubaté teve início a Rua 4 como área piloto, onde a
manutenção autônoma no primeiro passo visou:

Limpeza inicial e inspeção

• Identificação e eliminação dos itens desnecessários


• Limpeza inicial
• Detecção de inconveniências

A realização da grande limpeza inicial visou a eliminação do lixo, das peças


desnecessárias e a eliminação de toda a sujeira que se acumulava junto ao equipamento.
72

Durante a realização desta limpeza inicial, assim como no dia a dia, os


colaboradores se preocuparam não somente com o aspecto da máquina em si, mas
também com uma limpeza técnica dos componentes e equipamentos das máquinas. Esta
limpeza veio a garantir uma maior conservação dos equipamentos selecionados para esta
etapa, sendo que com a remoção de resíduos como poeira, cavacos, manchas e poças
de óleo e tudo aquilo que impregna o equipamento com o decorrer do tempo. Os
colaboradores envolvidos neste processo conseguiram eliminar todos esses obstáculos e,
assim, conseguir com sucesso a eliminação desta sujeira e garantir uma maior
conservação das máquinas e dos equipamentos. Durante a realização desta limpeza
deve-se levar em conta que o fator segurança nunca foi esquecido, assim como a
observação de outros itens como partes móveis, cilindros hidráulicos e pneumáticos,
identificação de anomalias e todos os itens que viriam a contribuir e facilitar o dia a dia.
Agindo desta maneira os colaboradores conseguiram sempre identificar os problemas que
os levavam a emitir os cartões TPM. Graças ao interesse e comprometimento de cada
colaborador envolvido, tanto no processo de inspeção e limpeza as máquinas, como na
execução desse processo com o cuidado necessário, foram atingidos os resultados
esperados para a implantação do primeiro passo do programa TPM: Isso se deve em
parte ao programa 5S que foi bem difundido entre os envolvidos no processo.

Com todos esses procedimentos realizados, na Rua 4 (rua piloto), foi implantado o
primeiro pilar do TPM em toda a área de Estamparia, conforme estabelecia o cronograma
específico para a área. No prazo determinado a Rua 4 foi auditada para iniciar o segundo
passo do pilar da Manutenção Autônoma do TPM.

Passados os anos de 1999 e 2000, onde foi implantado com sucesso o primeiro
passo do TPM, iniciou-se a implantação do segundo passo do pilar da Manutenção
Autônoma do TPM. Esta etapa de implantação foi um pouco mais longa que a primeira,
pois ocorreu nos anos de 2001, 2002 e ainda durante os quatro primeiro meses do ano
de 2003.

Para melhor entender como se deu essa implantação pode-se observar a Figura
18.
73

Pilar Manutenção Autônoma – Prensas

2001

Implantação do 2o. Passo

Células e Sub Grupos • Atividades de prevenção de


acumulo de sujeira e resíduo
• Controle de peças refugadas
• Ações de melhorias para
eliminação das 6 grandes
perdas

Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 18 – Cronograma de implantação do segundo passo do TPM

Conforme já mencionado, esta fase de implantação do segundo passo do


programa TPM foi mais longa que a primeira exigindo ainda a totalidade do ano de 2002.
Isso se deve ao fato de suas atividades terem exigido mais paciência e tempo para serem
implantadas, para que ao final de sua implantação, não viesse a ocorrer nenhum erro e
todo o processo viesse a ser repetido. Para melhor compreensão deste processo, pode-
se ter como base a Figura 19.
74

Pilar Manutenção Autônoma – Prensas

2002

Implantação do 2o. Passo

Células e Sub Grupos • Atividades de prevenção de


acumulo de sujeira e resíduo
• Controle de peças refugadas
• Ações de melhorias para
eliminação das 6 grandes
perdas

Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 19 – Cronograma de implantação do segundo passo do TPM

Ainda levando-se em conta o tempo de implantação deste importante passo no


pilar da Manutenção Autônoma do TPM, os quatro primeiros meses do ano de 2003,
também foram consumidos para a implantação deste passo, pois, como a própria filosofia
do TPM prega: o tempo para a implantação dos passos do TPM devem ser respeitados,
pois se existir pressa na implantação do sistema TPM, todo o processo poderá fracassar.
Desta forma, finalmente, pode-se visualizar o fim da implantação deste passo conforme
Figura 20.
75

Pilar Manutenção Autônoma – Prensas

2003

Implantação do 2o. Passo

Células e Sub Grupos • Atividades de prevenção de


acumulo de sujeira e resíduo
• Controle de peças refugadas
• Ações de melhorias para
eliminação das 6 grandes
perdas

Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 20 – Cronograma de implantação do segundo passo do TPM

A implantação do segundo passo do pilar da Manutenção Autônoma do TPM


trouxe um novo desafio para todos os colaboradores envolvidos, que foi:

Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso

• Atividades de prevenção de acúmulo de sujeira e resíduos


• Controle de peças refugadas
• Ações de melhorias para eliminação das seis grandes perdas

Uma vez definidas as diretrizes a serem seguidas para a implantação do segundo


passo do TPM, todos os colaboradores novamente se empenharam com afinco para a
obtenção deste objetivo em comum, que era implantar este passo com sucesso.
76

Ao começarem o desafio da implantação do segundo passo, as fontes de sujeira já


estavam bem definidas, e as ações para sua eliminação já estavam programadas. Em
alguns pontos houve a necessidade da eliminação de manchas de óleo, que durante sua
eliminação, assim como na manutenção de um local mais saudável para os
colaboradores, foram realizados trabalhos envolvendo algumas ferramentas de melhoria
da qualidade. Desta maneira, o GSP alcançou os objetivos almejados.

Foi implantado também um controle de peças refugadas, onde os principais


envolvidos neste processo eram os próprios colaboradores da produção. Isto se deu com
a finalidade de se coletar dados para, assim, poder expressar não só a quantidade de
refugos, mas também os responsáveis pelo refugo. Uma vez identificados os
responsáveis, estes traçavam um plano de ação, com a definição de um prazo para a
solução deste problema.

Todas estas responsabilidades eram atribuídas de tal maneira que: se ocorresse


algum problema ou falha no processo produtivo assim como no processo de manutenção,
este problema era automaticamente atribuído à célula de produção. Da mesma forma,
qualquer problema que viesse a ocorrer com o ferramental de uma máquina, ficava sob
responsabilidade do setor de ferramentaria.

Para que as seis grandes perdas fossem dimensionadas em um certo período de


tempo, foram analisados os resultados do setor de manutenção, como seus respectivos
controles, sendo que, desta forma, os setores de produção e ferramentaria também
passaram por processo semelhante. Feita a análise destes setores, todas as perdas eram
somadas em único índice indicado pela porcentagem da produção parada em relação ao
tempo total disponível no período. Este índice foi denominado como Índice de Perdas
Técnicas (IPT).

Para o apontamento do IPT são apresentadas as seguintes perdas:

• Setup (troca de ferramentas). Esta operação é quantificada medindo-se o


intervalo de tempo desde a última peça produzida, até a primeira peça a
ser produzida do próximo lote, calculando, desta maneira, toda a troca das
ferramentas e conseqüentes regulagens das máquinas.
77

• Número de paradas por manutenção elétrica e mecânica. São todas as


paradas do processo produtivo, causadas por problemas elétricos
(considerando também problemas de eletrônica e informática) e mecânicos.
• Número de paradas por ferramentaria. São as perdas causadas por defeito
no ferramental, onde as causas são creditadas ao setor de ferramentaria.
• Tryout (ajuste de ferramentas). Tempo que parte do setor de ferramentaria
leva para ajustar o ferramental.
• Perdas administrativas. São todas as perdas causadas por paradas do
processo produtivo para realizar reuniões de segurança, qualidade ou,
ainda, orientar o grupo e acomodar as peças produzidas.

Para o sucesso da implantação do segundo passo do programa TPM as análises


tomaram como base a utilização dos índices, como o OEE, IPT e GPM, sendo utilizados
até hoje para se medir a eficiência do equipamento, as perdas técnicas e a produtividade,
respectivamente.

Superados os quatro primeiros meses do ano de 2003, foi a vez de se dar início à
implantação do terceiro passo do sistema TPM. Para a devida implantação deste passo,
que teve início em maio de 2003, e seguiu até dezembro do mesmo ano para a conclusão
final de sua implantação.

Para melhor se entender este período de implantação do citado passo, pode-se


visualizar o cronograma de acordo com a Figura 21.
78

Pilar Manutenção Autônoma – Prensas

2003

Implantação do 3o. Passo

Células e Sub Grupos


• Preparação do padrão
provisório

Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 21 – Cronograma de implantação do terceiro passo do TPM

Os colaboradores envolvidos na implantação do sistema TPM tiveram como base,


para a implantação deste passo, as experiências acumuladas nos dois primeiros passos,
sendo que os mesmos começaram a elaborar as normas e os padrões de referência para
a condução da limpeza e lubrificação das máquinas. A implantação do terceiro passo da
metodologia TPM tem como objetivo:

Elaboração dos padrões de limpeza e lubrificação

• Preparação do padrão provisório

Estabelecida a meta para a implantação do novo passo do pilar da manutenção


autônoma do sistema TPM, os colaboradores tiveram como objetivo definir as condições
básicas da manutenção, as quais serviram para bloquear a degeneração das máquinas e
equipamentos. Tudo isso implicou também em uma norma básica de operação do próprio
grupo.
79

A limpeza e a lubrificação, ao lado do aperto de porcas e parafusos, não deverão


consumir um tempo muito grande. Este trabalho deverá ser classificado como diário,
semanal e mensal, sendo que as tarefas diárias deverão ser centradas no início ou no
término da jornada de trabalho, com uma duração máxima de dez minutos. Os trabalhos
semanais deverão ter duração máxima de trinta minutos, enquanto que os mensais
deverão durar no máximo uma hora.

Deve-se sempre levar em consideração que se houver na execução destas rotinas


algum desvio em relação ao padrão elaborado, tem-se um possível tema para a melhoria
e uma reformulação da atual situação.

Durante a implantação deste passo, pode também ser proposto um mecanismo de


lubrificação centralizado, uma mudança do ponto de alimentação do fluído, ou ainda,
facilitar a verificação do nível de lubrificantes, ou seja, buscar a incorporação de controles
que sejam visualmente viáveis. Como ocorreu nos passos anteriores, esses temas devem
ser discutidos pelos GSP.

Vale ressaltar que a implantação do terceiro passo da filosofia TPM terminou no


ano de elaboração deste estudo, pois conforme já foi dito, o passo teve seu inicio em
maio de 2003 e terminou em dezembro do mesmo ano. Portanto não se pode citar os
detalhes de sua total implantação, já que o presente trabalho foi concluído antes do
término da implantação deste passo. Tendo isto em vista, será somente citado o que
deverá ser feito na implantação do quarto e do quinto passo do sistema TPM. Estes
passos deverão ser implantados no ano de 2004. Para desta forma, se ter uma idéia do
que será implantado e ter a certeza da continuidade de sua implantação. Pode-se ter
como base o cronograma de acordo com a Figura 22.
80

Pilar Manutenção Autônoma – Prensas

2004

Implantação do 4o. Passo

Células e Sub Grupos


• Inspeção geral dos
equipamentos

Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 22 – Cronograma de implantação do quarto passo do TPM

Enquanto os três primeiros passos da implantação da metodologia TPM são os


estágios que definem as condições básicas para implantação da prevenção da
manutenção para evitar as degenerações, este quarto passo tem como finalidade buscar
os meios necessários para a devida mensuração dos níveis de deterioração dos
equipamentos e os meios para sua recuperação. Para isto, é necessário que o ponto de
partida sejam os manuais elaborados pelo staff técnico, manuais do fabricante do
equipamento ou ainda pelos supervisores das áreas, onde suas principais metas são:

Inspeção Geral

• Inspeção geral dos equipamentos

Para que a condução da inspeção geral ocorra, o líder do GSP deve participar de
um curso preparatório sobre cada um dos itens que constitui o alvo da inspeção. Daí em
diante, o líder deverá fazer a retransmissão dos conhecimentos adquiridos por ele para o
81

restante da sua equipe. Dessa maneira, todo o grupo terá elementos para a detecção e
delimitação dos pontos de difícil acesso e causadores das inconveniências.

Uma vez efetuado esse procedimento, o staff técnico, chefias de áreas e equipe
de manutenção irão combater as inconveniências nos locais determinados.

Este processo de aprendizado/avaliação deve ser repetido o número de vezes


necessárias, até que a capacidade para detectar as anomalias esteja plenamente
assentada em cada um dos colaboradores.

Os três primeiros passos da implantação do sistema TPM não conferem resultados


imediatos, pois se trata da definição do alicerce básico. Portanto, se após a conclusão
deste quarto passo, não se obtiver nenhum resultado significativo, provavelmente alguma
coisa está errada.

Conforme já visto de acordo com a Figura 22, a duração da implantação do quarto


passo da metodologia TPM está prevista do mês de janeiro até o mês de junho de 2004.

Ainda para o ano de 2004 está previsto o início da implantação do quinto passo do
sistema TPM, que deve ter início em julho e fim programado para dezembro do mesmo
ano. Pode-se visualizar este fato de acordo com o cronograma da Figura 23.
82

Pilar Manutenção Autônoma – Prensas

2004

Implantação do 5o. Passo

Células e Sub Grupos • Consolidação das normas de


limpeza e lubrificação
• Consolidação do check list das
máquinas / equipamentos

Meses
J F M A M J J A S O N D
Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 23 – Cronograma de implantação do quinto passo do TPM

O quinto passo de implantação da filosofia TPM reúne em um só conjunto os


quatro passos anteriores, ou seja, constitui uma reflexão da validade das medidas
tomadas anteriormente, e seus principais objetivos são:

Inspeção voluntária ou autônoma

• Consolidação das normas de limpeza e lubrificação


• Consolidação do check list das máquinas / equipamentos

A inspeção voluntária visa adequar o tempo consumido para inspeção com a


efetividade dos resultados, ou seja, se trata de uma consolidação dos padrões e normas,
tanto de limpeza como de lubrificação, para a condução desta inspeção voluntária da
maneira mais eficiente possível.
83

Porém, antes da conclusão deste quinto passo, o setor de manutenção deverá


elaborar um cronograma anual de manutenção com padrões para sua futura execução,
como por exemplo, pontos de inspeção, critérios de mensuração, substituição de peças
defeituosas, normas para desmontagem etc. Cada operação a ser efetuada deverá ser
confrontada com as normas e os padrões adotados pelo setor de produção, identificando
os desvios, itens faltantes ou sobrepostos, permitindo que desta forma sejam feitos os
ajustes necessários e evitando os retrabalhos.

Vale a pena explicar que, para cada mudança de passo na implantação da


metodologia TPM, é feita uma auditoria para avaliar a compreensão e o desenvolvimento
do TPM. Esta auditoria é feita por auditores que, no caso da área de estamparia, são
colaboradores que fazem parte da área de engenharia de processo e também do GSP.
Esta auditoria consiste em preencher um formulário contendo campos como, por exemplo,
área a ser auditada, local/setor a ser auditado, data etc. Este formulário é formado por
perguntas que servem para avaliar se a metodologia TPM está sendo compreendida e
efetivamente implantada. Pode-se citar algumas perguntas que fazem parte do formulário
como, por exemplo:

• Ficou claro para cada trabalhador a definição de responsabilidade na


limpeza?
• Todas as funções das proteções estão ativadas e organizadas?
• Existe um padrão de atividade TPM montado?

Para a avaliação destas perguntas, o formulário contém três campos, um com a


cor verde, outro com a cor amarela e, ainda um terceiro com a cor vermelha, neles as
perguntas são respondidas ao se assinalar um dos campos, que são uma espécie de
termômetro, no qual a cor verde significa que a pergunta respondida e,
conseqüentemente, assinalada no campo com esta cor, está dentro das conformidades
da implantação do TPM. A cor amarela significa que a pergunta a ser assinalada no
campo contendo esta cor ainda não está de acordo com a metodologia TPM. Por sua vez,
a pergunta que for assinalada no campo que contém a cor vermelha, não condiz com as
determinações da filosofia TPM.
84

Uma vez respondidas todas as perguntas deste formulário, a maneira de se avaliar


a auditoria é a seguinte: se houver oitenta e cinco por cento ou mais de respostas
assinaladas no campo com a cor verde, nenhuma resposta assinalada no campo
contendo a cor vermelha e no máximo três respostas assinaladas no campo de cor
amarela a auditoria aprova a mudança de passo. No entanto, se houver menos de oitenta
e cinco por cento de perguntas assinaladas no campo de cor verde e uma ou mais
respostas assinaladas no campo contendo a cor vermelha, a auditoria reprova a mudança
de passo. Esta auditoria tem como principal finalidade garantir que a implantação do
sistema TPM venha a acontecer dentro do previsto. O que não significa pressa e a
conseqüente má implantação de cada passo, mas o efetivo envolvimento de todos os
colaboradores no decorrer das etapas de implantação do TPM. Para melhor se entender
como é feita esta auditoria, pode-se ver o citado formulário de acordo com a Figura 24.

Estamparia Volkswagen do Brasil


FORMULÁRIO DE AUDITORIA DE MUDANÇA DE FASE 1o PASSO

Área:______________________________ Supervisor:_______________________ Data:______________


Local/Setor:______________________________________________________________________________
Auditores:________________________________________________________________________________

Compreensão para o TPM Verde Amarelo Vermelho

1. Foram treinados todos os trabalhadores nas atividades


e compreendido o TPM?
2. É conhecido o defeito (visualizado) mediante cartão de pendências
azul e vermelho indicado e cuja remoção será documentada na
atividade TPM?
3. Ficou claro para cada trabalhador a definição de responsabilidade
na limpeza?
Limpeza e Cuidados do Equipamento

4. É necessário que todos tenham equipamentos de limpeza e


carros para transporte de produtos de limpeza. Estão organizados?

Continua na próxima página


85

5. Todas as peças do equipamento estão com as regiões sujas,


poeiras, óleos e graxas limpas?
6. Todas as uniões foram apertadas e eliminados todos os ruídos e
vibrações do equipamento?
7. Todas as funções das proteções estão ativadas e organizadas?
8. Foram eliminados os vazamentos do sistema hidráulico e
mecânico? Vazamento é conhecido?
9. Foram eliminados vazamentos nos pontos de pressão da
máquina? Vazamento é conhecido?
10. Foram eliminados vazamentos nos pontos de lubrificação ou
sistemas de refrigeração? Vazamento é conhecido?
Lubrificação do Equipamento

11. O equipamento cumpre o plano de lubrificação conforme


determinação do fabricante? O consumo de material auxiliar
corresponde ao documentado?
Limpeza dos Arredores

12. Está o equipamento livre de sujeira, pó, óleo e aparas no


ambiente de trabalho?
13. Nenhum material estranho ao redor do equipamento ou no
local de trabalho?
14. Foi feita limpeza nos arredores?
Documentação e Visualização

15. Existe um padrão de atividade TPM montado?


16. Existe uma documentação de parâmetro na máquina e
lugar adequado para arquivar os documentos?
17. A documentação da máquina está toda preenchida, atualizada e
guardada em ordem e de conhecimento de todos?
18. As ferramentas estão arrumadas e guardadas em lugar e é de
conhecimento dos envolvidos?
19. A área está organizada quanto aos aspectos importantes?
(segurança do trabalho, indicativo de lubrificação, etc...)
20. Está com indicação a área ocupada da máquina?
21. No quadro TPM existe uma linha de atividades e cartão sobre
a localização de origem da sujeira e os locais de difícil acesso de
limpeza?
22. O gráfico está de acordo com a visualização TPM? O diagrama
da situação está atualizado?

Continua na próxima página


86

Soma Total da Avaliação ____ ____ ____

Item no. Comentário Responsável Prazo Concluído

Audit Aprovado Data: ___/___/___ Assinatura:


_____________
(> 85% verde, sem ponto vermelho) (Auditor)

Audit Reprovado Prazo Após Audit:___/___/___


Assinatura:_____________
(< 85% verde, ponto vermelho) (Gerente)

o
Fonte: Formulário de auditoria de mudança de fase 1 . Passo, adaptado pelo autor
Figura 24 – Formulário de mudança de fase

Conforme já citado anteriormente, esta auditoria se faz necessária para a devida


implantação de cada passo da metodologia TPM de maneira que não haja a necessidade
de se perder um tempo maior que o previsto corrigindo falhas e repetindo conceitos já
definidos, para que no fim de sua implantação o sistema TPM funcione com total sucesso.
87

5 – RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os resultados foram obtidos das médias anuais dos quatro últimos anos (1999,
2000, 2001 e 2002), considerando os índices de produtividade da Máquina 8.1 –
Desbobinadeira e Prensa, analisados por quatro indicadores:

1. Operação Efetiva do Equipamento (OEE)


2. Índice de Perdas Técnicas (IPT)
3. Golpes por Minuto com Perdas (GPM CP)
4. Golpes por Minuto sem Perdas (GPM SP)

Conforme já citados em capítulo anterior, estes quatro indicadores são os


avaliadores da evolução da metodologia TPM. Cada indicador tem uma função específica
para avaliar o andamento do programa TPM, sendo que o OEE mede a eficiência de
operação do equipamento, enquanto que o IPT mede a porcentagem de paradas na
produção. Já o GPM CP e o GPM SP medem o número de golpes por minuto, sendo que
o primeiro considera as perdas e o segundo não.

Um ponto importante que deve ser citado, é o fato de que a metodologia TPM na
área de Estamparia da Volkswagen – Taubaté, está no terceiro passo de sua implantação
no pilar de manutenção autônoma (ano de 2003). Tendo em vista que para sua total
implantação o sistema TPM precisa ter seus sete passos concluídos, nota-se, então, que
o TPM ainda está no seu início, ou seja, os resultados da filosofia TPM estão abaixo da
meta do TPM. Espera-se que somente no sétimo passo do pilar da manutenção
autônoma, os resultados deverão aparecer de maneira mais consistente e contínua.

Para melhor entender em que passo a metodologia TPM está e até que passo ela
irá evoluir, pode-se verificar pela Figura 25 o cronograma de TPM geral para a área de
Estamparia.
88

Cronograma de TPM Geral – Pilar de Manutenção Autônoma

Identificação e eliminação de itens desnecessários


1999 1o Passo  Limpeza inicial
Detecção de inconveniências
Identificação e eliminação de itens desnecessários
2000 1o Passo  Limpeza inicial
Detecção de inconveniências
Atividades de prevenção de acumulo de sujeira e resíduos
2001 2o Passo  Controle de peças refugadas
Ações de melhoria para eliminação das seis grandes perdas
Atividades de prevenção de acumulo de sujeira e resíduos
2002 2o Passo  Controle de peças refugadas
Ações de melhoria para eliminação das seis grandes perdas
Atividades de prevenção de acumulo de sujeira e resíduos
2003 2o Passo  Controle de peças refugadas
Ações de melhoria para eliminação das seis grandes perdas

2003 3o Passo  Preparar padrão provisório

2004 4o Passo  Inspeção geral dos equipamentos

Consolidação das normas de limpeza e lubrificação


2004 5o Passo  Consolidação do check list das máquinas e equipamentos

Melhoria no fluxo das peças na célula


2005 6o Passo  Melhoria na distribuição e manuseio de materiais

Permitir que os colaboradores raciocinem e executem as


2005 7o Passo  ações por si mesmos, certificando a continuidade do
programa
Permitir que os colaboradores raciocinem e executem as
2006 7o Passo  ações por si mesmos, certificando a continuidade do
programa
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor
Figura 25 – Cronograma de TPM Geral

Como se pôde observar na Figura 25, o sistema TPM no ano de 2003 terminou a
implantação do segundo passo e, ainda está na implantação do terceiro. O segundo
passo do sistema TPM tem como metas as atividades de prevenção de acúmulo de
sujeira, controle de peças refugadas e melhorias para o combate às seis grandes perdas.
Já o terceiro passo da implantação da metodologia TPM, tem como objetivo a preparação
do padrão provisório de limpeza e lubrificação dos equipamentos. Observa-se também
que o sétimo passo da implantação do TPM, que é o passo responsável pela ação direta
89

dos colaboradores na manutenção autônoma, somente estará implantado em sua


totalidade no ano de 2006.

Este fato justifica a pequena melhoria dos indicadores do sistema TPM. Por estar
no seu início, a metodologia TPM é incapaz de apresentar melhorias significativas: o que
não significa que a filosofia TPM tenha falhado ou não funcione. Conforme já foi citado em
capítulos anteriores, a implantação da metodologia TPM é lenta e gradual, justamente
para eliminar falhas de atropelo na sua implantação e assim facilitar o funcionamento do
sistema TPM.

Outro fator que deve ser citado é o de que algumas horas de paradas de produção
são desconsideradas, pois são horas programadas para a ação da manutenção produtiva.
Estas horas, portanto, são desconsideradas nos cálculos de produtividade dos
indicadores.

Portanto, a análise dos gráficos dos indicadores não irá indicar melhoria
significativa, o que não significa que o sistema TPM está no caminho errado. Como já foi
dito, o TPM demora a se desenvolver e apresentar resultados. Os gráficos revelam
justamente isso: pequenas oscilações e eventuais melhorias, indicando que a
metodologia TPM está no caminho certo, e que no futuro os resultados deverão aparecer
de forma mais consistente.

5.1 – Evolução da Operação Efetiva do Equipamento (OEE)

O gráfico da Figura 26 apresenta os valores das médias anuais dos últimos quatro
anos, mostrando a eficiência de operação do equipamento, para a Máquina 8.1
(Desbobinadeira e Prensa) da Central de Corte de Chapas.
90

OEE Anual - Prensa 8.1

Tempo Tacto x Peças OK


OEE (%) = x 100
Tempo Disponível

60 Melhor

50
37,8 38,7 36,9
40 35,2

30

20

10

0
1999 2000 2001 2002

Fonte: Quadro de TPM, adaptado pelo autor


Figura 26 – OEE Anual Máquina 8.1

Houve pequenas oscilações no OEE nestes últimos quatro anos. Isto não significa
que, a implantação destes dois primeiros passos da metodologia TPM não tenha trazido
resultados significativos. A implantação do sistema TPM está ainda no seu início, e a
tendência é de que, com o passar dos anos e com os passos seguintes, estes índices
melhorem gradativamente.

5.2 – Evolução do Índice de Perdas Técnicas (IPT)

O IPT visa medir as perdas na produção. O gráfico da Figura 27 mostra os valores


dos últimos quatro anos deste índice.
91

IPT Anual - Prensa 8.1

Horas Paradas
IPT (%) = x 100
Tempo Disponível

%
Melhor
80

70 64,8
62,2 61,3 60
60

50

40

30

20

10

0
1999 2000 2001 2002

Fonte: Quadro de TPM, adaptado pelo autor


Figura 27 – IPT Anual Máquina 8.1

Com este indicador fica evidenciado que, apesar do ano de 2000 apresentar um
pequeno crescimento de 2,6% em relação a 1999, os anos de 2001 e 2002 apresentaram
queda de 3,5% e 4,8%, respectivamente, em relação a 2000. Isto significa que apesar da
implantação do TPM estar apenas no início na área de Estamparia da Volkswagen, o
programa já começa a mostrar alguns resultados: como uma possível diminuição das
perdas diárias de produção.
92

5.3 – Evolução dos Golpes por Minuto com Perdas (GPM CP)

O gráfico da Figura 28 apresenta o índice de produtividade por meio dos golpes


por minuto da Máquina 8.1.

Este indicador mostra os golpes desta máquina nos últimos quatro anos,
desconsiderando as perdas de produção.

GPM CP Anual - Prensa 8.1

Golpes Produzidos
GPM CP =
Tempo Disponível

Melhor
golpes/min

4
3,4 3,48 3,49
3,17
3

0
1999 2000 2001 2002

Fonte: Quadro de TPM, adaptado pelo autor


Figura 28 – GPM CP Anual Máquina 8.1

Este indicador mostra que houve um pequeno declínio de 0,23 golpes por minuto
no ano de 2000 em relação a 1999. Houve um aumento de 0,31 e 0,32 golpes por minuto
nos anos de 2001 e 2002 respectivamente em relação ao ano anterior.
93

Há que se salientar, também neste caso, que as melhorias são esperadas


somente para os próximos anos, em decorrência de etapas de maior impacto sobre o
processo.

5.4 – Evolução dos Golpes por Minuto sem Perdas (GPM SP)

A Figura 29 mostra o gráfico do índice de produtividade dos golpes por minuto da


Máquina 8.1. Este indicador mostra a média anual dos últimos quatro anos dos golpes
desta máquina. Considerando as perdas da produção (o que não ocorre no indicador
anterior).

GPM SP Anual - Prensa 8.1

Golpes Produzidos
GPM SP =
Tempo Disponível - Horas Paradas

golpes/min Melhor

7
6,07 6,14
5,89
6 5,49

0
1999 2000 2001 2002
Fonte: Quadro de TPM, adaptado pelo autor
Figura 29 – GPM SP Anual Máquina 8.1
94

O gráfico indica alguma instabilidade nos seus resultados iniciais, o que também
não significa que o sistema TPM tenha falhado ou não seja eficiente. Da mesma forma,
espera-se uma melhoria significativa com o decorrer da implantação dos passos
seguintes.
95

6 – CONCLUSÃO

As atividades do programa TPM, ainda em desenvolvimento na Área de


Estamparia da Volkswagen – Taubaté, envolvem os colaboradores desde janeiro de 1999,
quando o processo de implantação se iniciou. Neste processo, cada colaborador
desenvolve suas atividades baseadas em métodos e metas previamente estabelecidas
para o desenvolvimento do sistema TPM para a Área de Estamparia. Dessa forma, cada
colaborador sabe o seu papel e o nível de importância de sua contribuição para que se
atinjam os objetivos da companhia.

Dentro deste cenário, uma das etapas mais importantes do processo de


implantação do programa TPM é a verificação de sua eficiência em relação aos objetivos
estabelecidos pela empresa.

Ao se analisar os resultados obtidos a partir dos indicadores do TPM que são:


OEE – Operação Efetiva do Equipamento, IPT – Índice de Perdas Técnicas, GPM CP –
Golpes por Minuto com Perdas e GPM SP – Golpes por Minuto sem Perdas, verifica-se
que não houve nenhuma melhoria significativa nesses índices, apesar do programa TPM
estar em implantação durante quatro anos. Espera-se muito mais do programa TPM, e as
fases que irão ter efeito sobre a performance só deverão ocorrer nos próximos três anos.
Até o momento, os colaboradores têm se envolvido em questões de limpeza e
lubrificação. As normas destas questões, por outro lado, serão consolidadas somente em
2004. A busca das melhorias de fluxo de peças e na distribuição de materiais deverão
ocorrer em 2005. Pelo cronograma de TPM Geral, os colaboradores deverão ter maior
participação nas ações e decisões na manutenção durante os anos de 2005 e 2006.
Nessa ocasião, é esperada uma significativa melhora na performance dos equipamentos,
com a conseqüente evolução nos indicadores. Antes disso, serão poucas as mudanças
significativas.

Se há uma crítica a ser feita, ela se dá sobre a lentidão da implantação do


programa TPM na Volkswagen – Taubaté. Têm-se notícias de que, em outras empresas
da região, o programa TPM foi implantado em metade (ou até um terço) do tempo
despendido pela Volkswagen.
96

Pode-se imaginar o efeito desmotivador para os participantes de um programa de


mudanças que leva oito anos para começar a apresentar resultados.

Isso nos leva à necessidade de planejar programas mais rápidos, ou que, pelo
menos, apresentem etapas de impacto sobre os indicadores, logo nos passos iniciais.
97

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