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Administracion de Empresas

Bases

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Contenidos
Artículos
Administración 1
Análisis DAFO 10
Organigrama 14
Comunicación 15
Liderazgo 34
Control de gestión 39

Referencias
Fuentes y contribuyentes del artículo 43
Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 44

Licencias de artículos
Licencia 45
Administración 1

Administración
La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social o Tecnología Social
[1]
y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible;
este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización.
Descomponiendo la definición anterior
se tiene:
• Planificar: Es el proceso que
comienza con la visión del Nro 1 de
la organización; la misión de la
organización; fijar objetivos, las
estrategias y políticas
organizacionales, usando como
herramienta el Mapa estratégico;
todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la
organización y las
oportunidades/amenazas del
contexto (Análisis FODA). La
planificación abarca el largo plazo
(de 5 a 10 o más años), el mediano
plazo (entre 1 y 5 años) y el corto Administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y enfocada en las
Necesidades del cliente (en portugués).
plazo donde se desarrolla el
presupuesto anual más
detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, políticos, climáticos,
económicos, tecnológicos, generan un entorno turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los
plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemática y
permanente.

• Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la
organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cúando? se va a
realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas [2] que establecen la forma en que se deben
realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
• Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la
consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también
intuitivos de Toma de decisiones.
• Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se
detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico,
nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión;
por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas
funcionales de la organización.
El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y
públicas; Instituciones públicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias;
universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc; y a todos
los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.
Administración 2

Áreas funcionales de estudio de la Administración


• Administración financiera [3] ó Finanzas corporativas
• Administración comercial (marketing ó mercadotecnia);
• Administración de la producción [4]
u operaciones;
• Administración de Recursos
humanos;
como las áreas funcionales más
características; pero también se pueden
encontrar departamentos de:
• Administración de las Tecnologías
de Información
• Organización y método [5];
• Administración de la Planificación
estratégica;
• Gestión del conocimiento; Organización clásica piramidal de las organizaciones, por áreas funcionales .

• Gestión de proyectos,
• Administración de la cadena de suministro y Logística;
etc, como las más frecuentes dentro de las organizaciones.
La Administración se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economía, Contabilidad, Psicología,
Sociología, Política, Matemáticas, Estadística; también con la Antropología, Historia, Geografía y Filosofía.
Etimológicamente hablando, la palabra Administración deriva del Latín AD MINISTRARE, donde Ad significa al y
MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar
al servicio de la sociedad, haciéndola mas productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).

Desarrollo histórico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el
desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides,
o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales,
dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la
administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la
contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando
aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer
acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.

Siglo XIX
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía
en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo
teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores
como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la
estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines
del siglo XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los
principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre
Administración 3

Administración en 1881.

Siglo XX
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose
más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las relaciones
industriales fueron desarrollándose.[6]

Teoría clásica
La escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y
Wilson. En este contexto nace la escuela de la teoría clásica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales,
estas distintas escuelas tratan de establecer principios de aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura
de la Administración :

Escuela de administración científica


Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos
incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick
Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi
Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear
el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la
década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor
Company.

Escuela de administración clásica


Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que
es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y
General”:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la
empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo.
Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de
mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las
comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera
más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto
comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como
humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
Administración 4

14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace
la fortaleza de una organización.

Escuela Empirológica de Ernest Dale [7]


Esta escuela plantea que la Administración no debe basarse solo en la experiencia práctica que enunciaron los
iniciadores de la Administración, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un
determinado momento; también plantean la enseñanza por medio de casos reales.

Escuela burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y
compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la
administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y
regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era
una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del
trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la
evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las burocracias son
organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las
necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los
resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y
productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las
corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la
burocracia era muy promisorio.

Escuela de relaciones humanas


La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes
a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la
teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de investigación en esta
escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J.
Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el
tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica
Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de
iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de
que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les
prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los
investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los
empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric
opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida
laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales,
deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades
económicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la
perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto
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modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores,
las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la
importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue
centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por
último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en
función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Escuela Estructuralista
Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los
intercambios y las influencias del contexto en la organización; también estudia los grupos formales e informales
dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos.Como principales protagonistas de esta escuela
tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz [8] y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los
recursos de la empresa, prestando tanto a su estrutura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la
correspondencia entre la organización formal e informal.

Escuela Conductista de la Administración

Escuela psicológica o Teoría Conductista


Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de
los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que
recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en
la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las
personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las
necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad
de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presentó otro ángulo del concepto de la
persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas
dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que
motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en
la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga
reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar.

Teoría de la organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad
humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y
busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca
maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde
plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en
las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y
permanente, para investigar en forma científica. Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión.

Escuela Sistemática de la Administración


Esta escuela agrupa en su seno a la Cibernética, la Teoría Matemática de la Administración, Teoría de las
Contingencias y la Teoría de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von
Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela
sistemática propone una nueva forma de analizar la organización reconociendo la importancia de las relaciones entre
las partes para alcanzar el propósito del todo, en fin el enfoque sistémico.[9]
Administración 6

Escuela Matemática
Esta escuela manifiesta que la toma de decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas
matemáticas; realiza modelos matemáticos aplicados a la solución de los problemas administrativos. Esta escuela se
divide en dos ramas: -La Cibernética donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los investigadores
Operacionales, donde se aplican modelos matemáticos de Programación lineal, Teoría de colas, etc.

Escuela Situacional O Contingencial


Este enfoque plantea que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias que lo rodean, pero
plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisión administrativa que toma. Se
destacan autores como Hall, Harold Koontz [10], Weihrich.

Teoría de los sistemas


El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría. La teoría general de sistemas o
teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes
a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente
de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertnalanffy,
quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un
sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a
una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando
recursos en pos de ciertos valores comunes.

Escuela de Toma de Decisiones


Esta escuela manifiesta que la ejecución administrativa se lleva a cabo por medio de una decisión; afirman que los
administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar decisiones
mediante procesos lógicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa [11] de Harvard.

Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980

Escuela de Administración Estratégica


Surge en la década de 1980 y según Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un método
para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la práctica; por otro lado
el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y
ejecución interactúan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus
actividades.[12] Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifesto el pensamiento estratégico
mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto
definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder llegar
(como).El otro pionero fue Igor_Ansoff [13] quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos
mercados (Matriz de Ansoff). Otro importantísimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas
(Estrategias genéricas de Porter) y una serie de matrices de análisis industrial, Análisis Porter de las cinco fuerzas,
La Cadena de valor, etc.
Administración 8

Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una
organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la
ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o
en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede
surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador


La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir
con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y
control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en
el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el
administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel
operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el
nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una
previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se
elabora la planificación y el control de producción, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la
administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título
respectivo la Licenciatura en Administración de Empresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una
maestría de posgrado en negocios llamada MBA.

Campo de aplicación
• El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.
• Estudiando administración las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirán detectar, prevenir y
corregir errores en la planeación del trabajo de las personas.
• Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser más efectivos en su trabajo.
• El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Públicas y Privadas,
Despachos de Asesoría y servicios como emprendedor independiente.

Funciones o áreas funcionales de las organizaciones


• Dirección de Recursos Humanos.
• Dirección de operaciones o Administración de la producción.
• Dirección estratégica.
• Dirección de Mercadotecnia.
• Dirección Financiera.
• Administración de las tecnologías de la información.
Administración 9

Véase también
• Finanzas
• Gerente
• Herramientas de gestión
• Dinámica de sistemas

Referencias
[1] http:/ / www. ejournal. unam. mx/ rca/ 205/ RCA20503. pdf
[2] http:/ / docs. google. com/ viewer?a=v& q=cache:fwW3MJQIm0sJ:www. fchst. unlpam. edu. ar/ cartelera/ curso_extra/
cursogramas_mjcastilla. pdf+ cursograma& hl=es& pid=bl&
srcid=ADGEEShytHOg1cPb_7gFricWWMnB7b64W14CHVSr_GLRqD_N1hAWCOEBBn3RUlDuJ3qZJksBbC8uRpZfIXdLhJ0Nh0gr9qV0T_HXcPi4corgESqf
sig=AHIEtbQqWWfnhXy-H76BqiLcbLUE06LI9w
[3] http:/ / www. gestiopolis. com/ recursos/ documentos/ fulldocs/ fin/ adminfinancieraenrique. htm
[4] http:/ / www. scribd. com/ doc/ 5729/ Administracion-de-Operaciones
[5] http:/ / www. gestiopolis. com/ canales8/ ger/ mejoramiento-de-procedimientos-metodos-y-sistemas-de-trabajo. htm
[6] *No se verifica bibliografía que abarque todas la tipología de escuelas y enfoques administrativos, además de existir variadas denominaciones
para las mismas escuelas y teorías. Se recomienda ver los siguientes enlaces: (http:/ / www. managementweb. com. ar/ Management1. htm)

Administración Moderna de Agustín Reyes Ponce (http:/ / books. google. com. ar/ books?id=TwnmlLyBJIYC&
pg=PA140& lpg=PA140& dq=escuela+ matematica+ administracion+ cuantitativa& source=bl&
ots=yRsjXUBHCg& sig=UzlFQOzMaf3Q44pSA9TG-7Btr60& hl=es& ei=lENKS6PYJoWruAeO3tT8AQ& sa=X&
oi=book_result&ct=result&resnum=10&ved=0CCgQ6AEwCQ#v=onepage&q=&f=true|)
(http:/ / mail. udgvirtual. udg. mx/ biblioteca/ bitstream/ 20050101/ 895/ 1/
Lectura_4_escuelas_de_la_teoria_administrativa.pdf)
[7] http:/ / www. prepafacil. com/ cobach/ Main/ ErnestDale|
[8] http:/ / www. gestiopolis. com/ recursos/ experto/ catsexp/ pagans/ ger/ 36/ maintz. htm
[9] http:/ / www. managementweb. com. ar/ Management1. htm
[10] http:/ / translate. google. com. ar/ translate?hl=es& sl=en& u=http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Harold_Koontz&
ei=OwBLS-aII8KEuAe28JGCAg& sa=X& oi=translate& ct=result& resnum=15& ved=0CC8Q7gEwDg& prev=/
search%3Fq%3DKoontz%2Bharold%26hl%3Des%26safe%3Doff%26client%3Dfirefox-a%26rls%3Dorg.
mozilla:es-ES:official%26hs%3DUEI|
[11] http:/ / translate. google. com. ar/ translate?hl=es& sl=en& u=http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Howard_Raiffa&
ei=6fpKS6y9KIiIuAf9wJH6AQ& sa=X& oi=translate& ct=result& resnum=1& ved=0CAwQ7gEwAA& prev=/
search%3Fq%3DHoward%2BRaiffa%26hl%3Des%26safe%3Doff%26client%3Dfirefox-a%26rls%3Dorg.
mozilla:es-ES:official%26hs%3DpXc|
[12] Mintzber, H., in George, C; 2005:235
[13] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Igor_Ansoff
Análisis DAFO 10

Análisis DAFO
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países
"FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su
mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores
controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la
organización.[1]
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe poder contestar cada una de las
siguientes preguntas:
• ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
• ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
• ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia
empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la
estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del
mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
• Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
• Análisis Interno
• Confección de la matriz DAFO
• Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis
externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la
organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
• Estabilidad política del país.
• Sistema de gobierno.
• Relaciones internacionales.
• Restricciones a la importación y exportación.
• interés de las instituciones publicas.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
• Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
• Forma de pago de impuestos.
• Impuestos sobre utilidades.
Análisis DAFO 11

2. Legislación
• Laboral.
• Mantenimiento del entorno.
• Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
• Deuda pública.
• Nivel de salarios.
• Nivel de precios.
• Inversión extranjera.
De carácter social:
• Crecimiento y distribución demográfica.
• Empleo y desempleo.
• Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
• Rapidez de los avances tecnológicos.
• Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o
restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o
para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la
organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez
identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que
llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Análisis DAFO 12

Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades
que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura
interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite
conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar
dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.

Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de
igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la
empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos
Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden
y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

Matriz DAFO
Análisis DAFO 13

Fortalezas Debilidades

Análisis Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas


Interno Ventajas naturales Resistencia al cambio
Recursos superiores Problemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Análisis Nuevas tecnologías Altos riesgos - Cambios en el entorno


Externos Debilitamiento de
competidores
Posicionamiento estratégico

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción
más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y
oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración
a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Origen
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este título escrito por
Sun Tzu, donde se plantea: "No sólo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino también las del
comando enemigo."
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años sesenta y setenta en
los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo
descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.
Existen referencias Autores [2] Autores [3] Libro [4] que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como
sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita también José María
Carrillo de Albornoz y Serra en la página 49 de "Manual de autodiagnóstico estratégico".

Referencias
[1] Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes (http:/ / www. fomento. es/ NR/ rdonlyres/
286FB432-2D3C-4596-94B3-1B2D96AF526D/ 19424/ IVA3. pdf) Ministerio de Fomento de España
[2] http:/ / www. fiapa. es/ Esp/ Publicaciones/ RD/ RESUMENES/ RD26%20-%20Experto-%20Salazar. pdf
[3] http:/ / pgdba. blogspot. com/ 2008/ 01/ swot-analysis. html
[4] http:/ / www2. egi. ua. pt/ cursos/ files/ SAD/ Strategic%20development%20and%20SWOT%20analysis. pdf

Enlaces externos
• El Análisis DOFA (SWOT) (http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc065.htm)
• Artículo de Gerencia.com (http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544)
• DAFO (http://www2.uca.es/serv/dafo/DAFOhelp.html) en la Universidad de Cádiz
• Herramienta online gratuita para efectuar análisis DAFO (http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/
dafo-foda-swot)
Comunicación 32

social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.

Análisis social de la comunicación


La comunicación como disciplina social que analiza los contenidos, características y canales a través de los cuales se
da la comunicación incluye las siguientes subdisciplinas:
• Análisis del discurso y pragmática.
• Lengua y literatura.
• Estructura de la información y la comunicación.
• Publicidad
• Teoría de la publicidad y de las Relaciones Públicas.
• Semiótica de la Comunicación y de la publicidad.
• Comunicación audiovisual y mass media.
• Narrativa audiovisual.
• Realización y producción audiovisual.
• Industrias culturales.
• Historia de los medios de comunicación.
• Crítica mediática
• Redacción periodística.
• Comunicación y Cultura
• Política de la comunicación
• Comunicación Organizacional o Corporativa
• Comunicaciones Internas y externas
• Educomunicación
• Comunicación digital

Referencias

Notas
[1] Cf. L. Cinabal en "Teoría de la Comunicación Humana", Perso.wanadoo.es (http:/ / perso. wanadoo. es/ aniorte_nic/ apunt_terap_famil_3.
htm).
[2] Miller, 13
[3] Miller, v-viii.
[4] L. Carracci, "La comunicación social como factor de cambio", p.5.
[5] Cfr. A. Barranquero en su " Vigencia de la teoría crítica de la comunicación española (http:/ / www. upf. edu/ periodis/ Congres_ahc/
Documents/ Sesio1/ Barranquero. htm)".
[6] En numerosas fuentes se conoce como "escuela norteamericana", pero ello incluiría a Canadá y México, por lo cual preferimos en este estudio
el término "escuela estadounidense" ya que los teóricos tienen que ver especialmente con ese país.
[7] Según Olivar Zúñiga en su "Fundamentos teóricos de la comunicación".
[8] LASSWELL, Harold, "The Propaganda Technique in the World of War", Universidad de Chicago, 1927.
[9] A.M. Miralles, "El debate latinoamericano sobre la comunicación".
[10] En el mundo se consideran como las principales cinco agencias de noticias a la Associated Press, la Reuters, la Agence France-Presse, la
Agencia EFE y la Inter Press Service.
[11] Cfr. A.M.Miralles.
[12] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Communication_theory#Theorists
Comunicación 33

Bibliografía

En castellano
• BASTARDAS BOADA, Albert (1995). Comunicación humana y paradigmas holísticos. CLAVES de razón
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• FERRER, Argelia (2002). Periodismo científico y desarrollo: una mirada desde América Latina. Tesis doctoral.
• CIBANAL, Luís (2006). Teoría de la comunicación humana (http://perso.wanadoo.es/aniorte_nic/
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• ISLAS, Octavio (2006). "La era McLuhan", parteaguas teórico en las ciencias de la comunicación. Tecnológico
de Monterrey, México. En Revista Mexicana de Comunicación (http://www.mexicanadecomunicacion.com.
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• GARGUREVICH REGAL, Juan (2006). ¿Para qué estudiar Periodismo?. Pontificia Universidad Católica del
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• BARRANQUERO CARRETERO, Alejandro (1990). Progresos y regresiones. Libertad de expresión y vigencia
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En inglés
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• Werner, E., "Toward a Theory of Communication and Cooperation for Multiagent Planning", Theoretical Aspects
of Reasoning About Knowledge: Proceedings of the Second Conference, Morgan Kaufman Publishers, pp.
129-143, 1988. Abstract (http://cellnomica.netfirms.com/Abstracts/AbsTARK88.htm) PDF (http://www.
tark.org/proceedings/tark_mar7_88/p129-werner.pdf).
• Witzany G. Biocommunication and Natural Genome Editing. Springer Verlag, 2009.
Comunicación 34

En otros idiomas
• CARRACCI, Ludovico. Le comunicazioni sociali crocevia del cambiamento. Il sogno di Giacobbe.
• NISSIM, Gabriel (marzo de 2001). "Io ti amo. E io no?" La Chiesa e i media. InterMED.
• MARTINI, Carlo M. (Milano, 11 de agosto de 1990). Comunicare.
• Concilio Vaticano II (4 de diciembre de 1963). Decreto sugli strumenti della comunicazione sociale. Enchiridion
Vaticanum.

Véase también
• Portal:Comunicación. Contenido relacionado con Comunicación.
• Metacomunicación
• Comunicación analógica
• Comunicación técnica
• Comunicación social

Enlaces externos
• Wikimedia Commons alberga contenido multimedia sobre Comunicación. Commons
• Teorías críticas de los medios de comunicación social (http://comunicacion.idoneos.com/index.php/338244),
Idoneos.com

Liderazgo
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El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambien se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de
un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo
gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y
motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de
persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin
embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que
históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el
Liderazgo 35

liderazgo.[2]

Categorías y tipos de líder


• Líder autocrático
• Líder democrático
• Líder laissez faire
• Líder paternalista
• Líder carismático
• Liderazgo lateral
El Liderazgo Gerencial: proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo y la
capacidad de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el
liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su
voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso
de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serían irrelevantes. En segundo,
el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del equipo de trabajo. Los
miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder sobre los demás y es quien decide que se
debe hacer.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los colaboradores, de diferentes maneras. El cuarto es la combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores y principios. cristiano ronaldo y marcela m.

Tipos de liderazgo
La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas
(individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
• "Líder tradicional": es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un
grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
• Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que
adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el
que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar
líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer,
así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si
lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características
especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no
dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes
inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que
durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera
posición en algún mercado.
Liderazgo 36

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante
que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de
reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a
cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es
fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas
palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.
• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar
entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
• Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno.
• Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
• Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones.
• Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un
jardinero cuida y potencia su jardín.
• Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo,
critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Tipología de liderazgo y características


Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección
• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
• Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse
reponsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los
demás.
• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización
del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
• Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones
de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un
problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
• Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos,
motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
Liderazgo 37

gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
• Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder
proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las
actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias
con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y
ser capaz de asumir riesgos personales.
• Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con
mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente
se puede liderar a los demás.
• Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también
se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos
en común con la organización.
• Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la
intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se
obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y
requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte
de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario,
cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de
forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una
manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática.
En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para
el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes
informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
• liderazgo individual (ejemplo a seguir)
• liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
• liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así,
este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un
buen líder es aquel que tien la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.
La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
Según los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la clave al
liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creíble o
parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier líder ya que las personas están más dispuestas a
seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre
Liderazgo 38

dirección y liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:
1. Descubrirse a sí mismo
2. Apreciar a los constituyentes
3. Afirmar valores compartidos
4. Desarrollar capacidad
5. Servir un propósito
6. Sostener la esperanza
Las Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo
Warren Bennis, autor del libro "Leaders: The Strategies for Taking Charge", introduce cuatro estrategias
fundamentales para lideres que buscan efectividad:
1. Atención mediante vision - Un lider debe captar la atención de los colaboradores mediante una vision clara y
simple.
2. Sentido mediante comunicación - Un lider debe crear significado sobre su vison mediante una comunicación clara
y concisa.
3. Confianza mediante posicionamiento - Un lider debe transmitir confianza a sus colaboradores mediante el
posicionamiento estrategico de sus acciones.
4. La utilidad de uno mismo - Para llegar a motivar a los colaboradores,un lider debe primero conocerse a sí mismo.

Referencias
[3]

[1] http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Liderazgo?action=history


[2] Ana Polo. « Olvídate del carisma, las verdaderas claves del liderazgo (http:/ / anapolo. wordpress. com/ 2009/ 03/ 2008/
olvidate-del-carisma-las-verdaderas-claves-del-liderazgo)».
[3] Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper & Row, 1986.

2. Kouzes, James M. y Posner. <<Las Seis Disciplinas” La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente
la reclama>>. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51 3. Referencia: Sergio Vadillo Bueno. "Empresas
Exitosas, Personas exitosas. Los 4 secretos de la empresa triunfadora" (México, Editorial Trillas S.A. de C.V., ISBN
03-2008-091109363200-01)
Control de gestión 39

Control de gestión
Se ha sugerido que este artículo o sección sea fusionado con Control interno (ver la discusión al
respecto).
Una vez que hayas realizado la fusión de artículos, pide la fusión de historiales en WP:TAB/F.

El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización
y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es
aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información
relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una
continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la
planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más
operativos.

Sistema de control de gestión


El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de
los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables
técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de
los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia
mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

Introducción y resumen
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los
tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por
rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos
ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención
en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con
reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas
un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico
y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en
la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación
de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y
evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.

Desarrollo
• Acerca de la definición de control de gestión (CG)
Según García (1975), el control de gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el
pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo
que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el
cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
Control de gestión 40

cumplimiento de los objetivos de la empresa.


La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990),
desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de
información que responde a una de las preguntas gerenciales más perturbadoras: ¿cómo medir objetiva y
constructivamente el desempeño local pasado?
Según Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de
dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la
planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido
alcanzados.
A partir de 1990, aparece el término controlling (4) en Alemania, España y Estados Unidos. El salto cualitativo no
está en la definición misma de control de gestión, sino en lo que enfatiza ahora la literatura con este término: las
nuevas características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los
modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las numerosas
partes del sistema de management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del controlling por la
integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto su
dimensión estratégica y global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El
controlling, como el control de gestión, orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente
a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la competencia.
Si continuáramos citando autores, se comprobaría que la definición de CG no es única, varía con cada autor y con el
transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de
pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:
• Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones
está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el
grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos. El control de gestión
se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción
(presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección
del desempeño o mejora.
• Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma
precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de
previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y
verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la
evaluación del resultado.
• En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que
constituyen la vía para concretar y alcanzar la política general de la empresa, y por ende incluye al control de
gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se
alejan o se acercan a los objetivos. También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la
función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende
también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de
medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que
son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
• Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG como un puente entre los objetivos
globales y los objetivos locales, reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión
(SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si los
desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante que en
Control de gestión 41

todas las definiciones se asocia al CG con la noción de medir y, sin embargo, una de las problemáticas no
resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de información, que se quedan en la superficie o en lo global.
Muchos CG son buenos para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el
desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización.
• La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o implícitamente, al CG con el control
económico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende en la pirámide de
información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido
contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son las
relativas a los procesos sobre los que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el CG es servir de
puente entre los resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la empresa
poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.
• En la mayor parte de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se especifica quién es el
sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos denotándose un enfoque tradicional
del control de gestión donde el personal es considerado como un recurso más de la producción cuya utilización
debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema ni
participan de forma activa en el proceso de toma de decisiones.
• Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa puede dar respuesta a las exigencias
de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad
aquellas organizaciones que mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las
organizaciones inteligentes (learning organizations) que se basan en el aprendizaje y la gestión del conocimiento,
lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el actual
contexto.
• Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificación de lo realizado, más que un
proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del desempeño.
• Sólo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificación estratégica. (1)(5)(12) Aspecto muy
importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la gestión solo conducirá a resultados exitosos si
previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.
• La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el CG subordinados al
planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica, de cambio en el diseño de los SCG, los cuales deben
modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la coherencia
entre la estrategia y las reglas de gestión"

Conclusiones
• El CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla. Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante
las exigencias del entorno.

Principios de Control
Los sistemas de control se basan en una serie de principios básicos, los cuales permiten alcanzar los objetivos
propuestos por todo sistema de control. A saber son:
• Uso de la Contabilidad como elemento informativo
• Economía del Control
• Control por excepción
• Control por responsabilidades
Control de gestión 42

• Integración de los sistemas de control


• Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable
• Información pertinente,precisa, sintética y oportuna
• Medidas adecuadas como consecuencia del control

Véase también
• cuadro de mando integral
• sistemas de información ejecutiva
• plan estratégico
• composición de un sistema de trazabilidad
• software de trazabilidad
• El RFID como ayuda para el control interno de las compañías
• El RFID Data Suite como software para la gestión de activos y control de la trazabilidad interna
Fuentes y contribuyentes del artículo 43

Fuentes y contribuyentes del artículo


Administración  Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=46367636  Contribuyentes: -antonio-, 3coma14, AlGarcia, Alexander david, Alfonso", Alhen, Alnaje53, Alvaro qc,
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SentoPepe, Sergioagudeloosorio, Shayer, Shynax, Snakeyes, Solistisio, Sonett72, Super braulio, Superzerocool, Taichi, Tano4595, Technopat, Teresayeri-uv, The Dependent 19, Tirithel,
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Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 44

Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes


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