Como Mejorar Su Capacidad de Negociación

COMO MEJORAR SU CAPACIDAD DE
NEGOCIACION
por el
Dr. Dennis
A. Hawver
MODERN BUSINESS REPORTS, 197 W. Spring Valley Ave., Maywood, NJ 07607
U.S.A.
Copyright 1982, 1984, 1985 by Alexander Hamilton Institute, Inc. Printed
in U.S.A.
ISBN 0-86604-112-5
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Contenido
Sección
INTRODUCCIÓN
PREFACIO
I. ¿QUE ES LA NEGOCIACIÓN?
Otros aspectos de la negociación
El concepto del regateo
El concepto de la resolución conjunta

de problemas
El espectro de la negociación
La índole de los temas a negociar
La relación entre las partes negociadoras
Los tipos de partes participantes
Los elementos de las negociaciones
El tiempo disponible para la negociación
El equilibrio del poder
II. EL PROCEDIMIENTO DEL REGATEO Y LA

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Comprensión de las estrategias del regateo
Una situación teórica
Estrategias para la resolución conjunta de problemas
Tácticas útiles en la resolución conjunta de problemas
Concéntrese en asuntos de interés común
Tratamiento de las diferencias
Manejo de los problemas más importantes
Conversión de las negociaciones en una resolución conjunta de problemas

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Sección
Alteración de los comportamientos en

la negociación
Las ventajas de las recompensas
El castigo o el desaliento de las conductas

desfavorables
III. COMO PLANEAR LAS NEGOCIACIONES

Planificación para afrontar las contiendas
Planificación para la cooperación
Planificación de procesos
Creación de una lista para planificar la

negociación
Determinación de la viabilidad
Análisis posteriores a la negociación
IV. COMPORTAMIENTOS VERBALES CRÍTICOS EN LA

NEGOCIACIÓN
Categorías del comportamiento verbal
Proposiciones
Otras categorías
Resumen y calificación
Obtención y suministro de información
Empleo de preguntas
Información externa frente a la interna
Comportamientos vinculados con las proposiciones
Aclaraciones
Concordadores y discrepantes
Comportamientos de ataque y defensa
Obstrucción y calificación
Empleo del comportamiento: un resumen

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Sección
V. LOS TRUCOS Y GAJES DEL OFICIO

Necesidad de buscar un punto medio
Las cuatro tácticas de control
Las siete tácticas de presión
Tácticas atrapadoras
Examen de las tácticas
VI. MÉTODOS PARA CONTRARRESTAR LAS TÁCTICAS

DE NEGOCIACIÓN
La importancia de la flexibilidad
Aprenda a anticipar
Recopilación de información
Concordancias y disensiones
Evasión de los temas
El momento de ponerse duro
Dividir para conquistar
Reciprocidad
La renegociación
Cese de la negociación
Resumen de las contratácticas
VII. EL ESTILO PERSONAL — UN RECURSO CLAVE

EN LA NEGOCIACIÓN
Estudio de dos casos reales
Evaluación del comportamiento

negociador de José
Conveniencia de destacar los comportamientos

positivos
Examen de un segundo estilo negociador

basado en un caso real
Otras diferencias entre ambos estilos

- IV -
Sección
Evaluación del comportamiento

negociador de Tomás
VIII. EXAMEN DE LA MOTIVACIÓN

¿QUE DETERMINA SU ESTILO?
La necesidad de obtener resultados
La necesidad de afiliarse
La necesidad de tener poder e influencia
Determinación de las motivaciones

del negociador en la vida real
IX. LA NEGOCIACIÓN Y OTRAS CULTURAS
Diferencias dentro de los países
Cómo enfocar las diferencias culturales
Dificultades en el aprovechamiento de los

factores comunes
Cómo establecer la confianza
Aclaración de la comunicación
Selección del lenguaje para la negociación
Distintos procesos mentales
El problema del tiempo
Comportamiento correcto
Consideraciones éticas y legales
Cómo identificar a la persona que toma las decisiones
La intervención de una tercera parte

Medidas claves para la supervivencia
BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
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Ilustraciones
1. Diversos métodos de dividir una

unidad a través de la negociación
2. Un espectro de la negociación
3. Los cuatro fundamentos clave de
la negociación
4. Espectro de las características
individuales
5. Comparación de diversos factores
comunes en la negociación
6. Representación gráfica del fundamento
para la negociación
7. Estructura sencilla de un plan
de negociación
8. Principales elementos de una lista

típica para planificar la negociación
9. Evaluación del valor de ciertos

comportamientos negociadores. Un
experimento especial del Grupo Hawver
10. La negociación con despliegue de
poder —un caso real
11. Recopilación de contratácticas
empleadas frecuentemente
12. Cuadro del comportamiento típico de
un negociador
13. Comparación de dos cuadros del comportamiento
negociador tomados de la vida real

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INTRODUCCIÓN
Cuando nos referimos a un "negociador", en realidad estamos describiendo a una persona que
utiliza un número de habilidades especiales para lograr un desempeño superior al negociar
con otros. La negociación es un arte complejo. No obstante, después de un proceso
exhaustivo de estudio e investigación, los editores del Alexander Hamilton Instituto han
identificado y clasificado por categorías los conocimientos básicos cuyo empleo combinado
genera un desempeño superior en el arte de la negociación.
Todos los ejecutivos deben negociar. Es posible que usted deba actuar como mediador en un
conflicto entre dos departamentos por la mañana, desarrollar un programa anual de
prioridades con su junta directiva durante el almuerzo y estudiar con otros un contrato
potencialmente lucrativo durante la tarde. Estas y otras labores semejantes pueden surgir a
diario y le exigen emplear al máximo su capacidad de negociación. Sin embargo, aun en el
presente, pocos son los que reciben instrucción en este arte fundamentalmente
administrativo. Ello significa aprender de los errores cometidos, lo cual puede ser muy
costoso. Por consiguiente, los ejecutivos que cuenten directamente con un modelo para
perfeccionar su capacidad de negociación, se hallarán un paso más adelante que sus colegas.
Eso es lo que este libro constituye: un modelo práctico para pulir su destreza en el campo
de la negociación del modo más eficiente y eficaz posible.
Este volumen es fruto de un extenso estudio internacional que requirió más de cuatro años
para llevarse a cabo y abarca más de 400 destacados negociadores en el ramo del comercio.
Dichos negociadores representaron los intereses de ejecutivos de nivel superior y medio,
pertenecientes a los ámbitos fabril, comercializador, financiero, ingenieril, legal,
adquisitivo y del personal.
Investigadores especialmente entrenados observaron, registraron y separaron los
comportamientos de estas personas en categorías durante las negociaciones. Dos criterios
básicos diferenciaron a los negociadores expertos de sus colegas menos hábiles: las
evaluaciones proporcionadas por los que negociaron con ellos a ambos extremos de la mesa y
la capacidad de obtener, continuadamente, convenios posibles de ser puestos en práctica con
un mínimo de renegociación.
Nuestra obra se ha beneficiado definitivamente de los esfuerzos de otros investigadores que
han empezado a aplicar métodos científicos al estudio del proceso de negociación. El trabajo
del Dr. Neil Rackham sobre categorías de comportamiento, y sus análisis exploratorios sobre
los negociadores mas eficaces frente a los menos eficaces han ejercido una gran influencia
en la dirección de nuestros esfuerzos. Mediante sus análisis metódicos de los sistemas de
interacción que forman parte de toda negociación, los doctores Walton y McKersie han
proporcionado la necesaria aclaración conceptual. La contribución experimental al desarrollo

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de una psicología social sobre el regateo y la negociación ha sido bien resumida por Rubin y
Brown. Se destaca también la aportación del Dr. Anthony Martín a los aspectos históricos e
internacionales, y su contribución a la aclaración de contradicciones aparentes con el fin
de encontrar un punto de acuerdo. Todas estas personas y muchos otros merecen nuestro
reconocimiento.
Si bien todos los resultados de nuestras investigaciones forman parte de este libro, cabe
destacar dos temas importantes que le serán de sumo interés:
(1) Los negociadores expertos tienen entre sí más en común respecto a sus
conocimientos sobre negociación, y a los comportamientos, estrategias y tácticas que
utilizan, que lo que tienen en común con negociadores menos hábiles. Las habilidades
que distinguen a los negociadores de éxito brindan un modelo para aquéllos que
desean desarrollar o mejorar su propia capacidad de negociación.
(2) Aunque los negociadores expertos se preocupan de adaptarse a las costumbres y
prácticas comerciales locales, esta investigación, después de estudiar las
idiosincracias culturales de 20 naciones, comprobó que los comportamientos básicos
eran notablemente similares. Por lo tanto, el "modelo" sugerido en esta obra es de
índole preponderantemente internacional, lo cual cobra especial importancia cuando
se vea usted precisado a negociar con ejecutivos que no comparten su origen regional
o nacional.
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PREFACIO
Edmund B. Piccolino
Vicepresidente de Personal
PepsiCo International
En esta obra, el Dr. Dennis Hawver expone técnicas novedosas para desarrollar una mejor
capacidad negociadora. Su enfoque es el fruto de una investigación exhaustiva, mediante la
cual se identificaron las habilidades clave que distinguen a los negociadores expertos de
aquellos con menor experiencia. Además, la obra brinda directrices para el desarrollo y
puesta en práctica de estas habilidades.
A los administradores de empresas siempre se les ha encomendado la tarea de negociar con
otros. Muchos consideran la negociación como su tarea principal, siendo ésta de vital
importancia en su trato con agentes, banqueros, abastecedores, abogados, otros gerentes,
agentes de publicidad y funcionarios del gobierno y de sindicatos. Sin embargo,-pocos
ejecutivos y administradores reciben capacitación en el arte de la negociación, ya que
desarrollan sus propias habilidades mediante la experiencia o aportan la pericia adquirida
en otra parte.
Por lo general, el material didáctico y los programas relacionados con el arte de la
negociación presentan diversos conceptos teóricos e históricos muy interesantes, pero rara
vez se ha tratado el tema de un modo empírico. ¿En qué consiste el comportamiento del
negociador eficaz? En lo que a esta pregunta se refiere, el material didáctico disponible
ofrece poca garantía de que la gente cambiará su comportamiento como resultado de su
participación en un programa de capacitación, y tampoco pueden adaptarse fácilmente los
conceptos generales a situaciones específicas.
La PepsiCo International tiene administradores clave en 150 países. Hace algunos años
iniciamos un análisis de las prácticas de negociación que parecían influir y hasta
determinar el éxito a largo plazo de nuestro negocio y de nuestras franquicias. Aunque
muchos vacilaron al principio, el beneficio potencial de cualquier mejora en la eficacia de
nuestras tácticas de negociación era evidente. Por consiguiente, consagramos nuestros
empeños en identificar un comportamiento de negociación eficaz y en desarrollar un método
sistemático para enseñar estas habilidades a nuestros administradores clave.
Retuvimos al Dr. Hawver, hoy presidente del Hawver Group y autor de esta obra, para que nos
asistiera en el desenvolvimiento de este programa. El Dr.Hawver y sus colaboradores han
estado trabajando desde hace tiempo en el desarrollo de un modelo o patrón de negociación

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eficaz basado en investigaciones y análisis, que haga hincapié en el desarrollo de
relaciones a largo plazo. Este enfoque tiene gran importancia para nosotros, debido a que la
PepsiCo International desea mantener buenas relaciones a largo plazo con sus embotelladores
autorizados. Además, refuerza aún más nuestro empeño de poner en práctica un programa de
capacitación empírico y más orientado a la obtención de resultados que otros anteriores.
En su introducción, el Dr. Hawver cita algunas de las obras que han dado dirección a sus
esfuerzos y a los nuestros. El Dr. Hawver sintetizó estos esfuerzos en un método conciso de
estudio para la capacitación de negociadores. Su propia perspicacia psicológica ha dado
significado práctico a los estudios académicos.
El Dr. Hawver y el personal de capacitación de PepsiCo Internacional pasaron varios meses
retinando modelos generales y finalmente crearon un programa de desarrollo de habilidades de
negociación adecuado al ambiente de los negocios internacionales. Nuestros propios
profesionales en capacitación proporcionaron valiosas aportaciones, especialmente en la
preparación de material de entrenamiento.
Más de 300 compañías en 50 países han participado en el programa. Los participantes no sólo
aprenden a analizar mejor la negociación sino a llevarla a cabo mejor. El análisis
complementario indica que más del 96% de los participantes mejoraron su comportamiento de
negociación. El entrenamiento se basa en el concepto del Dr. Hawver que puede esquematizarse
así:
Conocimientos + Práctica + Retroinformación = Habilidades.
Al analizar el comportamiento en situaciones de negociación reales, se señala el más eficaz
exhibido por los negociadores expertos durante todas las etapas del proceso. Además de
captar los objetivos y las estrategias de la negociación exitosa, los participantes aprenden
a utilizar comportamientos específicos para una situación dada, y se les insta a ensayar
comportamientos tácticos para reforzar su aprendizaje.
Algunos de nuestros más hábiles administradores, en un principio renuentes a la capacitación
en negociación, han sido los primeros en reconocerla utilidad de estos métodos. Para quienes
encuentren que la mayoría de los libros y programas sobre negociación dedican poca atención
a crear y fomentar relaciones a largo plazo con otros, el enfoque del Dr. Hawver brinda
perspectivas innovadoras. Los resultados de investigaciones derivados de situaciones
hipotéticas, que ensayan diversas técnicas en un período de dos horas a fin de descubrir
cuáles ofrecen las mejoras perspectivas de ganar, tal vez carezcan de valor en negociaciones
comerciales que se prolonguen durante largo tiempo y en las que están en juego grandes
cantidades de dinero. La experiencia nos ha enseñado que a veces el explotar al máximo
ventajas a corto plazo podría ser el peor objetivo posible, o el peor tipo de referencia
para el futuro. Desde que se instituyó este programa en nuestra empresa, el Dr. Hawver ha
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continuado analizando negociaciones comerciales y, debido a ello, esta obra representa la
última palabra en procesos de negociación. Le recomiendo esta obra a los profesionales que
prefieren lograr soluciones beneficiosas a ambas partes, y espero que el propósito de esta
obra inspire a otros a fomentar el entendimiento de lo que es el comportamiento negociador
eficaz.
SECCIÓN I
¿QUE ES LA NEGOCIACIÓN?
Los negociadores experimentados comprenden con mayor claridad y provecho si término
"negociación" que el ejecutivo corriente. En el lenguaje popular, "negociación" se refiere a
una variedad de transacciones cuyas condiciones para el intercambio no son fijas, sino que
deben evolucionar a medida que dos o más personas o grupos tratan de llegar a un acuerdo
comercial satisfactorio para todos. Si el precio fuese fijo y no pudiese ser cambiado, como
sucede en un gran almacén o en un supermercado, los compradores y los vendedores no negocian
entre sí: los compradores sencillamente deciden si aceptar el precio o irse a otro lugar.
Por otra parte, si está usted vendiendo su casa, o trata adquirir mineral de hierro a largo
plazo para su compañía, no existe un precio fijo y usted debe llegar a un acuerdo con el
comprador o vendedor sobre las condiciones que regirán el intercambio. Usted negocia un
convenio.
Otros aspectos de la negociación
El término "negociación" implica también la participación de, por lo menos, dos partes
(después de todo, usted no negocia consigo mismo). Es muy posible que intervengan más de dos
personas o grupos, tal como en el caso de una intervención gubernamental en las
negociaciones entre el sindicato y la empresa, a fin de impedir una huelga, o la reunión de
representantes de varios países para negociar un convenio multilateral.
Sin embargo, todas las partes deben compartir alguna necesidad o, de lo contrario, no se
habrían reunido. Cada parte debe tener también necesidades que no comparte con los demás. En
caso de no existir diferencias, ambas partes pueden de inmediato llegar a un acuerdo, no
existiendo así motivo alguno para la negociación. La negociación es un procedimiento que
requiere acicatear los intereses comunes y reducir las diferencias, para llegar a un
convenio que sea, como mínimo, aceptable a todos los participantes. Las partes interesadas
deben cooperar entre sí, y tratar de amortiguar el conflicto producido por la diversidad de
intereses. Por lo tanto, en toda negociación existe tanto la cooperación como la existencia
de un conflicto. Si una parte tiene suficiente poder para imponer todas sus condiciones
sobre la otra, ello constituye una capitulación incondicional, y la negociación no entra en
juego. En toda negociación deben haber concesiones y demandas otorgadas. Cada parte debe, en
mayor o menor medida, ser capaz de revisar sus expectativas y estar dispuesta a abandonar
algunas demandas con objeto de ver otras aprobadas. Aunque esas concesiones puede que no
sean iguales para ambas partes, las diferencias entre las posiciones adoptadas por ambas
partes, deben reducirse, si se desea lograr un convenio y evitar el estancamiento.
Este procedimiento de ajuste mutuo de intereses puede ser bastante prolongado. Como ocurre
en el campo de la política internacional, las negociaciones pueden concluirse rápidamente o
prolongarse durante muchos años. Además, el tipo de relación que se establecerá entre las
partes (a corto plazo, a largo plazo, personal o impersonal) determina también el tipo de
negociación emprendida.
- 2 -
Tomando todos estos puntos en consideración, la definición final de la negociación es un
procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cuales está en posesión de
un recurso que la otra desea, tratan entre ellas para convenir en el intercambio mutuo de
los recursos en juego.
El concepto del regateo
En el lenguaje popular, el término regateo se emplea a menudo como sinónimo de
negociación. En general, la negociación se emplea en las transacciones que son más
complejas, serias, o que requieren más tiempo. Nosotros "regateamos" el precio de una
alfombra en un mercado persa, pero "negociamos" un préstamo a largo plazo con el
banco.
En el área de la negociación financiera, es útil saber distinguir entre el regateo y
la "resolución conjunta de problemas", o simplemente la "resolución de problemas".
Dichos términos se refieren a distintas clases de negociación, y la distinción, ya
sea explícita o implícitamente es muy importante para los negociadores. Una analogía
aclaratoria sería el tenis y el golf: ambos son relaciones formadas por la
cooperación y el conflicto, pero las reglas de caja juego y las técnicas requeridas
son distintas.
Consideremos el regateo. En este tipo de negociación, el beneficio para una parte se traduce
inmediatamente en pérdida para la otra. El regateo es sobre todo una contienda en la que se
gana o_ se pierde. Si, por ejemplo, usted y otra persona dividen un pastel, mientras más
grande sea el pedazo que él tome, más pequeño será el suyo. La Figura 1-A indica este tipo
de situación.
A la inversa, si usted aumenta su participación, la de la otra persona disminuye. A veces el
conflicto puede resolverse dividiendo el motivo de éste en dos partes iguales. Supongamos,
sin embargo, que usted proporcionó el horno y la mayoría de los ingredientes. ¿Sería una
solución del 50%-50% justa para usted?
En cierta ocasión, un importante representante de un sindicato mencionó su intención de
luchar contra cualquier medida destinada a aumentar la eficiencia, si dicha medida redujera
el número de empleados amparados por el sindicato. Esta persona estaba decidida a luchar a
brazo partido, sin tan siquiera considerar el beneficio potencial que una mayor eficacia le
proporcionaría a la compañía. Al adoptar semejante posición, este representante estaba
restringiendo su flexibilidad negociadora, y al especificar la única solución que estaba
dispuesto a aceptar, estaba asegurando una posición de regateo.
En la mayoría de las posiciones de regateo, las partes cooperan para la confección del
pastel, y luego entran en conflicto para obtener el trozo más grande. El conflicto es, aquí,
un componente más conspicuo que la cooperación. Todo esto se basa sobre el hecho, o en la
creencia, de que el tamaño del pastel es fijo. Sin embargo, no olvidemos que las dos partes
pueden cooperar para confeccionar un pastel más grande.

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El concepto de la resolución conjunta de problemas
A veces es posible aumentar la suma disponible a ambas partes, si éstas combinan sus
esfuerzos. La Figura 1-B es muestra de ello. Si las partes deciden cocer un pastel más
grande, aunque sus porciones relativas sigan siendo las mismas (50%-50% en este caso),
cada una obtendrá una porción mayor. Tenemos aquí una ganancia mutua, en la que el
énfasis recae sobre la cooperación y no el conflicto. La combinación de esfuerzos nos
permite una mayor participación.
Por contraste con el representante del sindicato mencionado anteriormente, consideremos
la posición adoptada hace algunos años por el United Auto Workers Unión, sindicato
automovilístico de los EUA. Al reunirse con los funcionarios de la American Motors, los
dirigentes sindicales comprendieron, al cabo de poco tiempo, que si insistían en sus
demandas acostumbradas terminarían forzando a la empresa a cerrar un número
considerable de plantas, e incluso podrían llevarla a la bancarrota. Decidieron,
entonces, enfocar el problema conjuntamente, y terminaron negociando un convenio a
largo plazo, mediante el cual ambas partes hicieron concesiones inmediatas con miras a
obtener mayores beneficios en el futuro. Es decir, todos cooperaron para aumentar el
tamaño del pastel.
En el campo comercial, el convenio del tipo 50%-50% es sólo uno de los diversos acuerdos
posibles, una motivación que ocurre con mayor frecuencia es cuando la demanda requiere un
trozo más grande de ese pastel mayor. De ser así, el conflicto vuelve a reaparecer. Aunque
la resolución conjunta de problemas pone mayor énfasis en la cooperación que el regateo,
siendo esta una variedad de la negociación, invariablemente conlleva cierto conflicto,
como puede apreciarse en la Figura 1-C.

A. REPARTICIÓN DEL PASTEL: GANANCIA Y PERDIDA
B. REPARTICIÓN DE UN PASTEL MAS GRANDE: GANANCIA COMÚN
C. UN TROZO MAS GRANDE DE UN PASTEL MAS GRANDE
-----------------Æ
Figura 1. Diversos métodos de dividir una unidad a través de la negociación

E] espectro de la negociación
Cualquier negociación, o fase de una negociación, puede representarse mediante un espectro

semejante al de la Figura 2.
Las partes involucradas pueden regatear para obtener una participación mayor, o una cantidad
fija, o pueden resolver el problema creando una cantidad mayor para beneficio de ambas
partes (aunque los incrementos para ambas partes no continúen siendo iguales).
¿Qué factores determinan la ubicación determinada? ¿Por qué la negociación "A" tiende más
hacia el extremo regateador del espectro que la negociación "B"? Nuestra investigación
determinó que gran parte de la distinción depende de las habilidades de los negociadores y
del enfoque que utilicen en la negociación. No obstante, algunos factores externos aumentan
la probabilidad de que el énfasis recaiga sobre la cooperación o el conflicto.
Dichos factores incluyen:
• La índole de los temas tratados.
• Las relaciones entre las partes negociadoras.
• Los tipos de participantes.
• El tiempo disponible para la negociación.
• El equilibrio del poder.
La índole de los temas a_ negociar
Si está usted vendiendo un automóvil usado, los términos de la transacción no son fijos;
deben establecerse mediante la negociación. En general, un sólo factor será primordial: el
precio a convenir. Siendo usted el vendedor, deseará obtener el precio más alto posible. Al
mismo tiempo, el comprador deseará pagar el precio más bajo. Ambos comparten el interés de
cooperar para que el automóvil sea adquirido, pero la necesidad que tiene usted de obtener
un precio elevado es diamétricamente opuesta a la necesidad de concederle un precio bajo al
comprador. Si se ha de llegar a un acuerdo, es probable que tenga usted que reducir su
demanda inicial, y el comprador deberá mejorar su primera oferta. Esta transacción implica
ganar o perder. Mientras más gane usted, más perderá él. Habrá mayor énfasis en el conflicto
que en la cooperación. Es imposible confeccionar un pastel más grande, tratándose de un
artículo de tamaño fijo que debe dividirse. Es decir, aquí tenemos una situación de regateo,
y no una situación en la que puede aplicarse la resolución conjunta de problemas.

Cambie ahora su papel. En vez de tratar de vender su auto, piense que es usted el presidente
de una pequeña compañía fabril y desea encontrar un distribuidor para sus productos. Usted
necesita un distribuidor, y la otra persona necesita un fabricante. En consecuencia, ustedes
se reúnen para negociar un contrato que sea mutuamente beneficioso. Un gran número de
factores pueden estar implicados, y su resolución estará detallada en un documento legal de
considerable complejidad. Algunos temas serán de suma importancia y usted estará dispuesto
sólo a hacer ligeras concesiones al respecto. Otros temas le afectarán en menor medida, y
usted no tendrá reparo en que la otra persona los acomode según mejor le convenga, esperando
que gracias a ello pueda lograr usted ventajas en los temas importantes.
Si ambos llegan a un acuerdo que le permita a la otra persona obtener el segmento del
mercado que desea, y que está usted dispuesto a concederle, ambos salen ganando. Este es un
ejemplo de la resolución conjunta de problemas, en el cual ambos pueden ganar a costas de
los competidores. El conflicto no estará completamente ausente de la negociación, pero habrá
un mayor énfasis en la cooperación que en el caso del regateo por el automóvil. Los temas
únicos estimulan el regateo, pero los temas múltiples, combinados en un sólo acuerdo final,
cuentan con un mayor potencial en la resolución conjunta de problemas.
La relación entre las partes negociadoras
Si anuncia usted la venta de su automóvil en un periódico, es probable que atraiga
compradores potenciales que nunca lo han visto anteriormente y, después de cerrar el trato,
lo más probable es que jamás los vuelva a ver. En este caso, las partes poseen un grado
elevado de independencia. Ponga por analogía el tipo de relación que se establecería entre
usted y su nuevo distribuidor. Sabiendo lo molesto que es cambiar de distribuidor cada año,
usted desea entablar una relación prolongada y fructífera con esa persona. Por otra parte,
usted no deseará una relación prolongada, si ésta no fuera provechosa. Sus intereses a corto
y largo plazo deberán mantenerse en equilibrio, ya que ambos están juntos en este cometido.
Existe así una gran dependencia común, y las negociaciones y renegociaciones que usted
emprenda en el transcurso del tiempo siempre deberán tomar en cuenta esta interrelación. A
menudo, es fácil aprovecharse de una situación de regateo a corto plazo. Por ejemplo, la
persona interesada en comprar su automóvil puede estar apurada y no disponer de tiempo
suficiente para acudir a otros vendedores, o desear adquirir un modelo particular que no se
encuentra fácilmente en el mercado. Sin embargo, el hecho de que su distribuidor piense que
usted se ha aprovechado de él en un momento dado es algo completamente distinto. Tai acto
causará resentimiento, y él vera el modo de vengarse en el momento oportuno. una vez que
desaparece la confianza, surge el antagonismo, y la relación se irá deteriorando,
dificultando así las negociaciones futuras.
Esta es una característica de las relaciones entre los empresarios y el sindicato. Será
posible forzar a los empleados a que acepten menores aumentos de sueldo durante una recesión
económica, pero la empresa no debiera sorprenderse si la productividad disminuyera.

Los tipos de partes participantes
La gente que lleva a cabo negociaciones puede llegar a un convenio. Lo humano constituye
siempre un factor clave en las negociaciones, sin importar los aspectos técnicos o
financieros implicados.
Bien saben los negociadores expertos que la razón y la lógica no son los únicos elementos
que pueden influir en una negociación. A menudo, las personas actúan de forma irracional e
inesperada. Por ejemplo, ¿por qué en la empresa South Bend, fabricante de tornos, se llevó a
cabo una huelga cuando sus empleados son los propietarios? Los sentimientos, las actitudes,
las creencias y los valores, desempeñan un papel significativo y deben, por lo tanto,
tomarse en consideración. La propuesta que usted considera justa y razonable, puede ser
considerada inadecuada por la otra parte.
Los elementos de las negociaciones
En cualquier negociación, los cuatro elementos indicados en la Figura 3 deben estar
presentes en mayor o menor grado:
COOPERACIÓN CONFLICTO
ENTREGA TOMA
Figura 3. Los cuatro fundamentos de toda negociación
Reflexione un momento sobre las características personales de los hombres de negocios con
los que usted ha tratado en el pasado. Rápidamente, usted recordará que cada uno de ellos se
destacaba nítidamente en los elementos mencionados. Algunos eran muy cooperadores; otros
parecían gozar del conflicto; algunos eran muy generosos, mientras que otros estaban mucho
más dispuestos a recibir que a dar. ¿Es ésta una característica puramente individual o
existen algunas tendencias que pueden aplicarse a grupos de personas? La Figura 4 refleja
los resultados de una extensa investigación.
Cuando usted selecciona una característica individual, como la estatura de una persona, y
obtiene una muestra estadística de numerosos individuos, éstos se disponen en una
distribución que los estadísticos llaman "la curva acampanada". Las personas de estatura
muy elevada o muy baja ocupan posiciones minoritarias en los extremos del espectro, mientras
que la mayoría de las personas, de estatura mediana, se encuentran en el sector central, o
mayoritario, de este espectro.
En la Figura 4, a la izquierda, la investigación actual sitúa a los "dadores". Este grupo
forma una clara minoría, y son los que están más dispuestos a ceder ante las exigencias de
otros, y a cooperar en todo lo necesario. Son la gente idealista con predisposición a
ocupar cargos religiosos y de bienestar social. Pocos triunfan en el mundo de los negocios.
En el centro se encuentran los "dadores y tomadores". La mayoría de los hombres de negocios
están razonablemente dispuestos tanto a dar como a tomar, a cooperar con otros cuando sea
preciso y a entrar en situaciones conflictivas cuando deben.
A la derecha se encuentran los "tomadores" que representan una minoría significativa de
personas para quienes es más fácil tomar que dar, y que gozan del conflicto por una variedad
de motivos. En los negocios pueden gozar de gran éxito si se concentran en los aspectos
comerciales que favorezcan las relaciones a corto plazo. Siempre están dispuestos a
explotar a los "dadores", consideran a éstos como gente de carácter débil, que simplemente
invitan a ser dominados por los fuertes. Estos "tomadores" tratan también de dominar a la
mayoría, es decir, a los individuos razonablemente inclinados a dar y recibir por igual.
Cuando el regateo es apropiado, todos debiéramos hacerlo. Nada es digno de censura en
semejante tipo de negociación. Por ejemplo, al comprar o vender un automóvil, el regateo
constituye la fórmula lógica. Sería contraproducente intentar aumentar la suma disponible a
ambas partes cuando ello no es posible. Sin embargo, con frecuencia debemos tratar con estos
"tomadores" o regateros habituales que insisten en regatear aun cuando es posible llegar a
un tipo de resolución conjunta del problema, que sea más constructivo. Tales acuerdos
representan un verdadero desafío para los negociadores expertos. De hecho, es una labor que
merece la puesta en práctica de las técnicas señaladas en esta obra.
El tiempo disponible para la negociación
Para llegar a alcanzar soluciones creativas y constructivas, se necesita tiempo. Es
necesario reunir datos, explorar nuevos enfoques y encontrar nuevas formas de evitar las
dificultades insuperables. Cuando el tiempo disponible es breve y se aproximan los plazos
finales para alcanzar un acuerdo, surge una fuerte tendencia a recaer en el regateo basado
en el poderío. Queda poco tiempo para persuadir, así que se opta por presionar. Los
"tomadores" y los regateadores habituales frecuentemente se aprovechan de las limitaciones
de tiempo para forzar los acuerdos. Una cita típica del regateo basado en los plazos finales
es: "Si usted no puede aceptar nuestras condiciones para el miércoles próximo, deberemos
ponernos en contacto con la compañía XYZ, la cual está muy interesada en entablar relaciones
comerciales con nosotros".
El equilibrio del poder
Si una parte ejerce, o se considera que ejerce, más poder que la otra parte sobre la
relación continuada de ambas, aparece la tendencia a utilizar una estrategia regateadora en
la parte más poderosa. En vez de considerar cuidadosamente las necesidades y los requisitos
de ambas partes, es más fácil y rápido emplear una estrategia basada en el poderío.
Cuando el poder ejercido por una parte se considera que es (1) aproximadamente igual al
propio, (2) inconstante, o (3) ejercido sobre distintos elementos de la relación existente,
hay una mayor tendencia hacia la resolución conjunta de problemas. La aplicación del poder
que emana de la posición es peligrosa, cuando dicho poder es temporal.
Existen, por supuesto, otros factores que tienden a fomentar el regateo o al resolución
conjunta de problemas en situaciones determinadas. Los cinco factores presentados a
continuación son los más universales y frecuentes. La Figura 5 resume el impacto de los
diversos factores analizados.

SECCIÓN II
EL PROCEDIMIENTO DEL REGATEO Y LA
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Una de las armas más importantes con que cuenta el negociador profesional es su eficaz
entendimiento de los distintos tipos de relaciones que combinan la cooperación y el
conflicto, incluidas bajo el rótulo de "negociación". Tal entendimiento le evita cometer el
error de regatear cuando debiera dedicarse a la resolución conjunta de problemas, y
viceversa.
Este conocimiento básico de los distintos procedimientos comprendidos le imparte un sentido
de orientación más adecuado durante las negociaciones, permitiéndole ver qué es lo que puede
lograr y cómo. A continuación, el negociador selecciona y pone en práctica sus tácticas o
métodos específicos para lograr sus objetivos, en una forma eficaz y eficiente.
Comprensión de las estrategias del regateo
Las estrategias del regateo son más sencillas que las estrategias vinculadas con la
resolución conjunta de problemas. Las estrategias del regateo se utilizan cuando la
cantidad de temas por resolver es menor y el objetivo consiste en obtener la mayor
participación posible de una suma fija disponible a ambas partes.
Para comprender los procedimientos utilizados durante el regateo, debemos considerar ciertos
conceptos económicos básicos. Ambas partes intercambian recursos para cumplir con sus
requisitos individuales. La oferta y la demanda determinan las condiciones o la proporción
del intercambio y la magnitud de las concesiones mutuas comúnmente conocidas como daca y
toma. Mientras mayor sea la demanda de ciertos recursos y menor su disponibilidad, mayor
será el precio.
Consideremos un ejemplo universal de actualidad. Si existiese una gran demanda de
automóviles económicos, y éstos se ofreciesen en cantidades reducidas, los vendedores de
estos vehículos podrían recibir más dinero por ellos y los compradores estarían forzados a
pagar más de lo que habrían desembolsado si el mercado estuviese saturado de coches
económicos, y el número de compradores fuese menor.

Una situación teórica
Supongamos que es usted propietario de una agencia automovilística y vende el modelo
económico "Pocagasolina-1". Si su agencia y su modelo son los únicos en la zona, se
encuentra usted en una afortunada situación monopolizadora, que le permite exigir un precio
elevado. Basta con fijar un precio muy alto y luego reducirlo gradualmente, hasta encontrar
al primer comprador dispuesto a pagarlo. La situación es ideal. Desafortunadamente, la
situación monopolizadora deja de serlo si se venden en la zona otros modelos económicos. De
ser así, su meta consistirá en reducir el impacto de la competencia, destacando las
características exclusivas del Pocagasolina-1. El modelo es económico, pero eso ya se sabe.
Es necesario ahora hacer énfasis en un diseño más atractivo, en la gran variedad de colores
disponibles, y en la opción de poder adquirirlo con asientos de cuero, etc. Con seguridad,
semejantes características serán consideradas ventajosas sólo para los clientes interesados
en un diseño atractivo, o que prefieren asientos de cuero, o colores especiales. En
consecuencia, su objetivo no sólo debe consistir en reducir la competencia destacando rasgos
exclusivos y diferencias respecto a los demás automóviles, sino también en un intento de
aumentar la demanda. Cuando se encuentre regateando con compradores potenciales, además de
destacar las cualidades de su modelo, será oportuno que trate usted de informarse de las
necesidades que estos clientes poseen. Mientras mayor sea el número de ventajas potenciales
de su automóvil que los compradores interpreten como beneficios tangibles, mayor será el
precio que éstos estén dispuestos a pagar. Es más eficaz descubrir cuáles son las
necesidades de los compradores que suponerlas. De igual modo, los negociadores expertos
suelen difundir información, y están más interesados en obtener información de las otras
partes que los negociadores menos capacitados.
Por otra parte, si usted es el comprador, su objetivo consistirá en intercambiar recursos al
precio más bajo posible. Su meta es aumentar la oferta, es decir, considerar los beneficios
proporcionados por los otros modelos, y disminuir la demanda: existen varios automóviles
económicos de colores atractivos, los asientos de cuero no están mal; pero, ¿valdrán la
pena, considerando su precio? En cualquiera de los dos casos, existen tácticas de regateo
específicas que pueden emplearse para lograr sus objetivos y poner en práctica sus
estrategias. La táctica que desee utilizar usted será determinada por la situación y su
código ético personal. Por ejemplo, la inclusión de temas que usted desea negociar y la
exclusión de temas que le parecen no negociables, constituyen reglas convencionales en las
negociaciones que nadie consideraría poco éticas, pero el intento deliberado de engañar a
otros con aseveraciones incorrectas no es considerado una conducta ética, por mucha ventaja
que ello le conceda durante las negociaciones.

Un vendedor de automóviles obtuvo publicidad negativa cuando se supo que sus vendedores
solían dejar a parejas de compradores potenciales solos en una oficina "para que lo
pensaran", y luego escuchaban secretamente sus conversaciones mediante micrófonos
escondidos. Este fue un método fácil de determinar los requisitos y las inquietudes de los
clientes, pero provocó objeciones éticas.
Estrategias para la resolución conjunta de problemas
En la negociación destinada a la resolución conjunta de problemas, el objetivo central
consiste en establecer la cooperación entre las partes para aumentar la suma total de
beneficios que les corresponderán. Este procedimiento destinado a la ganancia común es más
complejo que el sencillo procedimiento de ganancia y pérdida típico del regateo. Es también
más provechoso y apropiado que el regateo, especialmente cuando la negociación comprende una
diversidad de temas y los convenios obtenidos implican una asociación prolongada entre las
partes. Dicho procedimiento exige un grado superior de destreza negociadora, sobre todo
cuando la situación puede deteriorarse fácilmente en un simple regateo.
En las negociaciones de salarios, por ejemplo, si las utilidades se consideran una suma fija
que ha de repartirse entre los empresarios y los empleados, se produce una situación de
ganancia y pérdida que demanda el regateo por la participación correspondiente a cada parte.
Sin embargo, si es posible negociar convenios mediante los cuales el sindicato accede a
abandonar ciertas prácticas restrictivas a cambio de concesiones hechas por la
administración, el resultado de tales acciones es un aumento de la productividad. Entonces
ambas partes se benefician al participar de una futura suma mayor. El modo de dividir la
suma mayor continuará siendo motivo de conflicto, pero al menos habrá un beneficio mayor
disponible para ambas partes.
Es obvio que en estos casos se requiere una mayor confianza mutua, en comparación con el
regateo a corto plazo. Por lo tanto, debe estimularse una atmósfera propicia a la
negociación. Además, para desarrollar una estrategia para la resolución conjunta de
problemas, podemos aprender de las observaciones sistemáticas hechas por negociadores
expertos.
Tácticas útiles en_ la_ resolución conjunta de problemas
Los negociadores capaces toman la iniciativa al evidenciar una actitud cooperadora desde el
comienzo de las negociaciones. Esto lo demuestran tanto mediante hechos como con palabras,
ya que la otra parte probablemente espera cierto grado de afabilidad preliminar.
Como se trata de fomentar un ambiente propicio para la resolución de problemas, a menudo
estos negociadores comienzan las negociaciones enfocando los puntos de la agenda que son más
fáciles de resolver, y dejando los problemas más complejos, especialmente los puntos
aislados que requieren regateo, para el final. Los resultados exitosos tienden a originar
otros resultados exitosos; por tanto, conviene un comienzo positivo. El conflicto al
principio de la sesión crea las condiciones para que surjan conflictos adicionales.
Cuando los temas se tratan como problemas que deben resolverse para el beneficio mutuo, se
estimula la cooperación. El conflicto es más probable cuando se presentan puntos de la
agenda en forma de proposiciones o demandas con soluciones ya incorporadas. Un negociador
perdió la actitud favorable del otro grupo al comentar: "Yo sé que esto nos afecta a todos,
pero en realidad el problema es de ustedes".
Los negociadores expertos evitan tratar los temas en_ forma abstracta. Sólo se logra perder
tiempo discutiendo conceptos tan abstractos como los "derechos administrativos". Además, a
veces es muy fácil llegar a un acuerdo en principio y luego descuidar su ejecución. Los
estadistas tienen esta tendencia en sus "reuniones cumbre", al dejar los detalles enojosos
para negociaciones posteriores, a cargo de sus secretarios de estado, obteniendo a menudo,
resultados negativos. Con demasiada frecuencia, un convenio en principio significa que las
dos partes desean llegar a un acuerdo, pero no encuentran suficiente base para ello.
La resolución conjunta de problemas requiere compartir información en mayor medida de lo que
se acostumbra en el regateo, aunque un problema frecuente es la insuficiencia de información
disponible. A menos que se desarrolle un grado significativo de franqueza en la
comunicación, la negociación degenerará en un regateo para adquirir una mayor participación
de la suma total. Las mentes cerradas son incapaces de proponer enfoques nuevos o
soluciones innovadoras a los problemas viejos. Se necesita una mente abierta para alejarse
de los precedentes y de las soluciones rutinarias. Los negociadores expertos toman la
delantera al estimular la imaginación de los que les escuchan.
Crear un clima creativo que nos induzca a la resolución de problemas no es fácil. La
aparición de desacuerdos instantáneos o comentarios críticos puede destruir rápidamente tal

clima, especialmente durante las etapas iniciales de la negociación. Por eso, los
negociadores hábiles tratan de posponer los desacuerdos hasta que todos los argumentos hayan
sido escuchados. Una vez que ambas partes han tenido tiempo de explicar sus posiciones,
habrá menos lugar para la crítica.
Concéntrese en asuntos de interés común
Como lo señala la Figura 6, los negociadores diestros basan la negociación sobre puntos que
conciernen por igual a ambas partes antes de tratar de reducir las diferencias entre ellas.
Figura 6, Representación gráfica del fundamento para la negociación
Las partes deben tener ciertos intereses en común (de lo contrario no habría razón para
reunirse). Además, deben tener necesidades no compartidas (de los contrario no habría nada
que negociar). Los negociadores expertos hacen todo el esfuerzo posible por construir la
negociación sobre una base de puntos de interés común antes de intentar resolver las
diferencias entre las partea. Esto es particularmente cierto durante la fase inicial, si
bien esta táctica es también pertinente cuando las diferencias son tan destacadas que las
partes corren el peligro de olvidar sus aspiraciones comunes.
Los negociadores expertos destacan los interés compartidos en una forma abierta y oculta.
Por ejemplo, mencionar abiertamente "No olvidemos qué es lo que nos hizo reunimos en primer
lugar", o de un modo indirecto y sutil: "Después de todo, los dos llevamos mucho tiempo en
este negocio". También es posible destacar problemas u objetivos comunes: "Ambos estamos de
acuerdo en que debe mejorarse la calidad de este producto". Finalmente, puede hacerse un
énfasis sobre la realidad compartida recordando éxitos mutuos logrados en negociaciones
previas: "El convenio del año pasado fue el mejor que he visto...a ver si el de este año
tiene tan buenos resultados".
El empleo de expresiones o de un lenguaje similar, ayuda a establecer una identidad común.
Muchas empresas han desarrollado su propia jerga o vocabulario, sumamente revelador para los
que se encuentran en ese determinado ambiente comercial, pero de muy poco significado para
las personas ajenas a la compañía. El empleo correcto de ese lenguaje refuerza las
similitudes entre las partes. Las referencias a grupos no participantes pueden también
proporcionar un contraste adecuado con la identidad común, ("Si traemos aquí a los abogados,
serán ellos los únicos que se beneficiarán").
Los edificios con cimientos fuertes son los que pueden resistir la carga de muchos pisos.
Del mismo modo, al construir una estrategia negociadora basada inicialmente sobre
aspiraciones mutuas, se hace más fácil soportar la carga de los problemas que deberán
enfrentarse después.
Tratamiento de las diferencias
Si observamos la Figura 6, notaremos que algunas diferencias entre las partes, son mayores y
están más alejadas de los puntos comunes que otras. Los negociadores hábiles tratan de
presentar y_ resolver las diferencias más pequeñas y próximas a los puntos comunes antes de
enfrentarse ha las más grandes. Si las partes intentan resolver inicialmente las grandes
diferencias de los extremos del diagrama, quizás nunca lleguen al medio. Por ejemplo,
considere una situación en la cual usted debe negociar un nuevo contrato con su distribuidor
regional. Al iniciarse la negociación, usted desea tratar estos cuatro puntos:
1. Un sistema más estricto para fijar las comisiones
2. Vender el producto al usuario a un precio más elevado
3. Aumentar la promoción
4. Aumentar mi participación en la promoción cooperativa
Los puntos que el distribuidor desea tratar son los siguientes:
A. Aumentar su participación en la promoción cooperativa
B. Aumentar la promoción
C. Mantener el precio del producto vendido al usuario
D. Un sistema más indulgente para fijar las comisiones
Conociendo ambas posiciones y analizando la situación con objetividad, usted ve que hay dos
puntos comunes (4-A y 3-B) y dos conflictos (1-D y 2-C). Si usted inicia las negociaciones
presentando sus cuatro puntos, la reacción natural de su distribuidor consistirá en enfocar
su atención en los puntos de máximo conflicto (1 contra D, y 2 contra C), lo cual
dificultará el subsecuente enfoque de los puntos comunes.
Por el contrario, si utiliza usted los puntos comunes para iniciar la negociación, obtendrá
una máxima cooperación y será más fácil, después de concordar en el aumento mutuo de la
participación de la promoción cooperativa y general, pasar al argumento de que ambas partes

podrán permitirse más fácilmente tales cambios si se aumenta el precio del producto al
usuario. Finalmente, si hay acuerdo sobre este punto, quizás el aumento del precio y su
mayor participación de la promoción prepararán el terreno para enfocar una nueva estructura
para fijar las comisiones.
El factor clave es el intento deliberado de los negociadores expertos de enfocar la atención
lo más pronto posible sobre los puntos comunes como un preparativo hacia el estudio de las
diferencias que los separan. Los negociadores menos perspicaces enfocan la atención en los
puntos conflictivos, y luego tienen mayores dificultades para resolverlos o alejarse de
ellos.
Manejo de los problemas más importantes
Tarde o temprano, las diferencias entre las respectivas posiciones, por muy grandes que
sean, deberán ser tratadas. Los negociadores con menos pericia tienden a ignorar las
diferencias cuando las negociaciones avanzan viento en popa y un "acuerdo" parece
inminente. Sin embargo, el hecho de ignorar las diferencias no causa su desaparición, y
éstas, llegado el momento de poner en práctica el "acuerdo", pueden aflorar y convertirse en
causa de innumerables renegociaciones. Reducir las diferencias requiere paciencia, pero el
tiempo invertido en el momento indicado es tiempo optimizado.
La mayor probabilidad de lograr un análisis detallado de las diferencias se presenta cuando
éstas se tratan en una forma fría y objetiva. Para tener éxito, la resolución conjunta de
problemas requiere una atmósfera exenta de excesos emotivos. Falsas o genuinas, las
reacciones emocionales pueden abruptamente degenerar las negociaciones al nivel del regateo
por participación.
Ello no significa que cualquier expresión emotiva durante las negociaciones sea contraria a
las reglas. De hecho, los sentimientos que afectan a las partes pueden justamente ser parte
del problema. Cuando esos sentimientos constituyen un obstáculo, es imposible ignorarlos y
conviene expresarlos con la debida moderación. De este modo, los sentimientos liberados
actúan como una válvula de seguridad cada vez que la tensión impera durante la negociación.
No obstante, la expresión de emociones fuertes requiere emplear tacto, esperar el momento
adecuado, y contar con objetivos comunes. Por cierto, el representante de un grupo no puede
iniciar una sesión negociadora preguntando al otro grupo, "¿Han venido a mentirnos de
nuevo?, que es justamente lo que nos pasó en una ocasión". De más está decir, que desde ese
momento las negociaciones avanzaron con gran dificultad.

Conversión de_ las negociaciones en una resolución conjunta de problemas
Aun cuando haya muchas oportunidades para llevar a cabo una negociación más constructiva y
productiva, no hay garantía alguna de que una o ambas partes sean capaces de vislumbrar
tales oportunidades o de aprovecharlas.
Al presentarse la situación en que una parte insiste en regatear a pesar de ser posible y
necesaria una resolución conjunta de problemas, es posible que sea usted tentado a tomar ese
rumbo e iniciar una contienda de ganancia/pérdida, abandonando todo intento de tratar de
aumentar la suma disponible a ambas partes.
Sin embargo, considere primero la estrategia y las tácticas empleadas por los negociadores
expertos cuando se enfrentan con una situación similar. Nuestras investigaciones indican que
estos negociadores, al mismo tiempo que protegen sus intereses, generalmente estudian la
situación para determinar si se encuentran frente a (a) un negociador mediocre, o (b) un
"tomador", o regatón habitual.
Los negociadores expertos siempre prefieren tratar con negociadores expertos, del mismo modo
que un buen atleta prefiere competir con atletas tan capaces como él en vez de enfrentarse
con principiantes. Empero, de presentarse un encuentro entre un negociador con poca
experiencia y otro bien versado en el arte, es muy posible que este último intente educar al
otro.
Esta noción de "educar" a la otra parte puede parecer sorprendente, especialmente cuando la
otra parte es considerada un contrincante. Sin embargo, la opinión general de los expertos
señala la conveniencia de ayudar a la otra parte si uno puede sacar provecho de la
situación.
En el regateo por participación la otra parte es generalmente un contrincante, pero en la
resolución conjunta de problema la otra parte es mitad contrincante y mitad co-productor.
De este modo, si usted logra una ventaja al enseñar a la otra parte los beneficios de la
cooperación, sería absurdo que no lo hiciese.
Nuestra experiencia con un importante gerente de relaciones industriales en los Estados
Unidos reafirma este hecho. Dicho gerente, cada vez que se enfrenta con un nuevo comité
sindical, comienza pacientemente a enseñar a los miembros el modo más eficaz de conducir una
negociación. No lo hace por ser bondadoso, sino porque así optimiza la satisfacción de los
intereses propios. Al enseñarles las ventajas de una estrategia para la resolución conjunta
de problemas, y el modo de ponerla en práctica, es capaz de reconciliar mejor los intereses
a corto y a largo plazo, tanto del sindicato como de la empresa. Según el gerente, ha
empleado esta táctica durante varios años con buenos resultados.
Aspectos del comportamiento en la negociación
Al sentarse a la mesa con negociadores claramente inexpertos, no dé por sentado que estas
personas comprenden la importante distinción entre el regateo y la resolución conjunta de
problemas. Sin menospreciarlos, trate de aclararles el tema mostrándoles puntos en la
agenda que, sin lugar a dudas, pueden ser resueltos con mutuo beneficio. Demuéstreles cómo
la colaboración entre ambos grupos puede lograrlo. Una exposición racional de este tipo
indicara que usted está dispuesto no sólo a considerar los intereses propios, sino también
los de ellos.
La enseñanza mediante el ejemplo es también un auxiliar muy poderoso. Los buenos
negociadores continuamente dan el ejemplo al emplear procedimientos constructivos. Por
ejemplo, el hecho de escuchar con atención a la otra parte, antes de expresar su desacuerdo,
termina por enseñarle al negociador menos experto que es ese el modo profesional de
negociar. Gran parte de la enseñanza es simplemente imitación. La gente adopta, consciente
o inconscientemente, el comportamiento de las personas que respeta, sobre todo cuando
observa que tal comportamiento produce buenos resultados.
Al estudiar ambos tipos de negociador en acción, es posible comprobar que los negociadores
inexpertos cambian su comportamiento en el curso de las negociaciones para amoldarse a la
conducta evidenciada por el buen negociador sentado frente a ellos. Es por eso que los
negociadores diestros consideran meritorio tomar la iniciativa y tener paciencia en sus
esfuerzos por educar a la otra parte acerca de modos de negociar más productivos.
No obstante, la persuasión racional y la enseñanza mediante el ejemplo tienen sus
limitaciones. Por eso, los negociadores de primer rango complementan tales técnicas con
otras que han demostrado ser útiles y prácticas.
La otra parte puede ser lenta para aprender o cambiar sus conceptos preestablecidos, no
debido a la falta de experiencia o inteligencia, sino a causa de las actitudes que
obstaculizan la resolución conjunta de problemas. Esto es particularmente cierto cuando la
otra parte es un "tomador" constante. Semejante tipo de negociador no carece de
inteligencia; por el contrario, a menudo es muy perspicaz. Transigir es para él difícil
porque va en contra de sus actitudes básicas. Demostrarle racionalmente lo ventajoso que un
cambio de actitud puede ser para sus intereses a largo plazo bien puede no hacerle mella
alguna. A menudo, confundirá una iniciativa constructiva como una debilidad que merece
explotarse.
En resumen, al enfrentarse con regateadores habituales y no con meros negociadores
inexpertos, es posible cambiar sus actitudes. Pero no deben esperarse milagros. Al menos,
al enfocar sus esfuerzos en cambiar las actitudes y comportamiento de la otra parte, puede
usted obtener una ventaja práctica indudable.
Alteración de los comportamientos en la negociación
La estrategia destinada a alterar diversas tendencias del comportamiento se basa en dos
principios básicos que en años recientes han sido esclarecidos por sociólogos, aunque ya se
conocían a grandes rasgos durante siglos.
1. Por lo general, es más fácil lograr que la gente cambie o modifique
sus comportamientos que sus actitudes. Cuando los comportamientos
cambian, las actitudes también lo hacen, aunque gradualmente.
2. Los comportamientos recompensados tienden a persistir, mientras que
los comportamientos no recompensados o castigados tienden a
desaparecer o a ser reemplazados por comportamientos recompensables.
A un nivel de comportamiento más simple, puede verse lo eficaz que son la recompensa y el
castigo, cuando analizamos la labor de un adiestrador de leones en el circo, o nuestros
propios intentos de amaestrar al perro de la casa. En un nivel más complejo, usted
probablemente ha tratado de cambiar el comportamiento de un miembro de su familia o de un
empleado, empleando castigos y recompensas.
La evidencia práctica revela que es posible aplicar estos principios, aunque de modo más
sutil, para cambiar el comportamiento de la-otra parte en sus negociaciones. Para obtener
resultados óptimos, una vez más recomendamos observar a los negociadores expertos en acción.
Tales observaciones le permitirán inferir diversos puntos importantes.
Las ventajas de las recompensas
Primeramente, la recompensa o el estímulo es más eficaz que el castigo o el desaliento para
cambiar el comportamiento, según ha demostrado la investigación en la mayoría de los casos.
En consecuencia, usted observará mayor número de negociadores expertos utilizando
recompensas que castigos. El único momento en que utilizarán tácticas castigadoras ocurrirá
cuando la recompensa haya perdido parcialmente su efecto o simplemente no produzca resultado
alguno.
Para reforzar un comportamiento favorable continuo, existen diversas tácticas. Recuerde que
su estrategia consiste en encauzar el comportamiento de la otra parte hacia un rumbo que
facilite la resolución conjunta de problemas.
Estimule el comportamiento favorable premiándolo con cumplidos y halagos u otras
manifestaciones de aprecio cuando llegue el momento apropiado. Usted desea producir la
repetición. "Estamos complacidos de ver que está usted dispuesto a reconsiderar su posición
respecto al inventario. Esto seguramente nos ayudará a ambos". Observe que está usted
halagando el comportamiento de esa persona. "Usted es una persona ingeniosa", es menos
eficaz y tiene menos probabilidades de ser aceptado que, "Este modo de enfocar el tema es
sumamente ingenioso".
Otra forma de aprobación consiste en pagar un favor cada vez que sea posible. Mucha gente
cree en el dicho "Amor con amor se paga", y la reciprocidad es muy capaz de reforzar una
atmósfera cooperadora. El que siempre toma y nunca da, verá cómo la cooperación de la otra
parte termina por esfumarse.
Si conscientemente usted desaprovecha una ventaja obvia en un momento adecuado durante la
negociación (cuando la otra parte no pueda dejar de percatarse de ello), puede estar seguro
de que dicha parte se sentirá endeudada por su gesto. Por otra parte, si se aprovecha de
cada debilidad manifestada por la otra parte, rápidamente se encontrará regateando en vez de
negociando. Benjamín Disraelí, el famoso estadista, escritor y diplomático inglés, como
también negociador de primera clase, opinaba que, "Después de saber cuándo aprovechar una
oportunidad, no haya nada mejor que saber cuándo no abusarla".
Cuando usted ayuda a la otra parte a resolver algún problema que a usted no le concierne
directamente, estará demostrando en la práctica su deseo de ponerse en el lugar de esa
parte. "Cuando tuvimos un problema semejante hace varios años, comprobamos la utilidad
de..."
A veces la recompensa puede consistir en no castigar a la otra parte, o de hacerlo con el
debido tacto, para desviar la culpa. "Nosotros sabemos que la política de su empresa se
opone a que usted..."
Al permitirle a_ la otra parte mantener su dignidad ante usted u otros miembros de su
empresa, ganará su agradecimiento y obtendrá en respuesta un comportamiento favorable.
Compare usted: "Nosotros comprendemos que su deseo de reducir los precios está basado en una
cuidadosa reevaluación de la situación imperante en el mercado, especialmente en lo que
respecta a los nuevos datos obtenidos sobre la competencia" con "!Habían fijado precios
demasiado altos! ¿No es cierto?". Existe certeza casi absoluta de que el último comentario
originará una respuesta defensiva y una actitud poco cooperadora.
El castigo o el desaliento de las conductas desfavorables
La recompensa es, por lo general, más eficaz que el castigo, pero si la recompensa no
produce buenos resultados, puede ser oportuno recurrir al castigo. Para llevar a las
negociaciones por buen camino, a veces deben utilizarse tácticas de control más obvias.
La primera medida que un buen negociador toma en consideración consiste en expresar su
desaprobación respecto a las tácticas improductivas empleadas por la otra parte. Por
ejemplo, "Ustedes se ponen de inmediato en contra de nuestras propuestas, sin tan siquiera
darnos tiempo para explicarlas. Los negociadores expertos se cuidan de mencionar cuáles son
las tácticas específicas empleadas por la otra parte que ellos encuentran censurables, pues
ello es más adecuado que una desaprobación general como "La actitud de ustedes es negativa".
La censura de determinadas tácticas es, por lo general, más positiva que la desaprobación de
los valores o las características personales que pueda tener la otra parte como, por
ejemplo, su integridad. Sin embargo, como ultimo recurso, puede ser necesario utilizar
ataques verbales personales cuando las negociaciones están paralizadas. Si usted se da
cuenta de que la otra parte está poniéndolo a prueba para ver hasta dónde puede presionarlo,
es necesario ponerse firme y declarar en forma tajante su posición.
Los límites de esta posición pueden ser verbalizados ("Si usted duda de nuestra veracidad
una sola vez más, tendremos que retirarnos"), o evidenciados físicamente (por ejemplo, el
hecho de guardar sus papeles en su maletín puede ejercer una fuerte impresión sobre la otra
parte).
Las amenazas también pueden emplearse cuando otras tácticas más civilizadas no producen
resultados. Note, sin embargo, que las amenazas deben ser posibles de cumplir. De lo
contrario, se considerarán fanfarronadas y nadie las tomará en cuenta.
Finalmente, abandonar todo y marcharse sin-fijar una fecha para reiniciar las negociaciones
también puede ser una táctica adecuada. De cualquier manera, una vez que las negociaciones
se deterioran hasta tal punto, queda poco que perder si se da ese paso.
Los negociadores expertos no son unos timoratos. Están preparados a exigir y a conceder en
forma inteligente y constructiva. Tratan de estimular un espíritu cooperador que beneficie
a ambas partes. Pero antes que nada, se dedican a proteger sus intereses propios y saben
que la capitulación sólo hace que los "tomadores" aumenten sus exigencias futuras.
SECCIÓN III
COMO PLANEAR LAS NEGOCIACIONES
En la negociación, las recompensas son para el que piensa, y en especial, para el que
piensa por adelantado. Una cierta espontaneidad — la capacidad mental de reaccionar
rápidamente y de improvisar—es importante. Pero no se debiera confiar demasiado en ella. No
existen substitutos para las negociaciones preparadas cuidadosamente de antemano.
Los ejecutivos, como usted, deben participar diariamente en negociaciones de menor
importancia con clientes, abastecedores, etc. Por lo general, esas negociaciones ni exigen,
ni mayormente permiten una planificación formal. Sin embargo, llegado el momento de tratar
temas importantes, la planificación formal siempre proporciona buenos resultados.
Planificación para afrontar las contiendas
Si conociese usted todos los temas que intervienen en una negociación, y todas las
posiciones que serán tomadas en cuenta, podría representarlos de la siguiente manera:
Desafortunadamente, no sólo desconoce usted todas las posiciones de la otra parte, sino, más
desafortunadamente aún, no siempre conoce usted las propias. Muchos negociadores
principiantes no se molestan en planear y confían en sus instintos, o concentran toda su
planificación en el área sombreada de la figura siguiente:

Ya se deba a un entrenamiento general de ventas o a la tendencia común de abordar los temas
más difíciles, los negociadores inexpertos emplean demasiado tiempo preparándose papa
"vender" sus posiciones más extremas. Semejante esfuerzo planificador se hace evidente
durante las negociaciones, y refuerza el estereotipo del vendedor agresivo y testarudo,
interesado solamente en convencer a los demás de que él está en lo cierto. Semejantes
negociadores no fomentan un sentimiento de cooperación entre las partes; de hecho, con
frecuencia provocan la reacción opuesta y la otra parte termina por adoptar una posición
extrema e inamovible. He aquí un ejemplo proveniente de la propia experiencia del autor.
Durante la reciente negociación de una franquicia comercial en Grecia, una parte le dedicó
más de una hora a la promoción de un nuevo y tremendo programa de expansión, ofreciendo
innumerables razones por las cuales éste debía ser aceptado. El negociador a cargo del otro
grupo contraatacó a continuación, diciendo: "Si ustedes están tan ansiosos de poner en
práctica un plan tan costoso y arriesgado como el que han propuesto, entonces será mejor que
hablemos de este otro plan..." Seguidamente, presentó un programa tan extremo como el
primero, el cual tampoco tuvo muchas posibilidades de ser aceptado. Sin embargo, el nuevo
programa cumplió su misión de neutralizar con su extremismo, el extremismo del programa
original.
En este tipo de negociación, las conversaciones tienden a concentrarse en las zonas de
conflicto máximo. De hecho, una planificación que se concentra exclusivamente en las
posiciones extremas no hace más que estimular un conflicto máximo, y todo intento de
encauzar la negociación hacia un área de intereses comunes se convierte en una labor
sumamente difícil.
Planificación para la Cooperación
Los negociadores más capaces consideran cuidadosamente sus posiciones y las posiciones
esperadas del otro grupo. Sin embargo, también dedican gran parte de su planificación a la
exploración de los puntos comunes a ambas partes, como se ilustra a continuación:

Al enfocar la atención sobre los puntos comunes, el buen negociador desarrolla una
estrategia superior, que (1) asegura la presentación de los puntos comunes desde el inicio
de las conversaciones, (2) fomenta una actitud cooperadora, (3) establece vínculos entre los
puntos comunes y los puntos conflictivos. Bicho negociador planea fundamentar la
negociación sobre los puntos comunes y desde allí dirigirse a los puntos conflictivos, con
el objeto de minimizar éstos.
Es importante recordar que toda negociación está compuesta de conflicto y cooperación
(puntos comunes). Si una negociación se concentra estrictamente en el conflicto, por lo
general significa que ninguna de las partes ha tratado de introducir los puntos comunes en
las conversaciones. Usted puede evitar este dilema si incluye los puntos comunes en su
planificación.
Planificación de procesos
A medida que los negociadores adquieren mayor pericia, dedican cada vez más tiempo y
esfuerzo a la planificación del proceso que van a utilizar. Sabiendo que casi todo el plan
deberá ser modificado a medida que es puesto en práctica, lo desarrollan con la intención de
utilizarlo como una pauta y no como un curso de acción inmutable.
Además, saben que lo planeado para la negociación dependerá también de lo que la otra parte
planee hacer. Si las partes se mantienen totalmente independientes, no pueden llegar a
negociaciones, y la relación de dependencia mutua entre las partes junto con las condiciones
que establecen su resolución constituyen la esencia de las negociaciones.
Muchos negociadores expertos crean planes sencillos, separados por el medio, como en el
ejemplo de la Figura 7:
Este esquema puede parecer sencillo, pero no es fácil de llevarlo a cabo. Es suficientemente
difícil estudiar sistemáticamente las necesidades y los recursos propios, y luego
desarrollar una estrategia detallada y con tácticas apropiadas para respaldarla, pero es más
difícil aún discernir qué es lo que la otra parte se trae entre manos, especialmente si es
la primera vez que usted realiza negociaciones con ellos.
A menudo, los buenos negociadores piden a la mitad de las personas que integran su grupo que
desempeñen el papel de la otra parte y que produzcan su propio plan con un propósito
comparativo. De otro modo, uno puede preocuparse excesivamente de su propio plan y perder
de vista la interdependencia que existe entre el plan propio y el de la otra parte.
Al realizar el esquema indicado en la Figura 7 se minimizan las sorpresas indeseables, y
usted no termina exclamando "¡Nunca soñamos que iban a exigir esto!" o bien, "¿Quién iba a
pensar que esperarían hasta el último momento para mencionar eso?"
Creación de una lista para planificar la negociación
Para facilitar la planificación de las negociaciones, un negociador diestro emplea a
menudo una lista de negociación que le ofrece ciertas ventajas significativas:
1. La redacción de sus ideas le ayuda a clasificarlas y evitar contradicciones. La

confusión que acompaña a la planificación no escrita a menudo no se hace evidente
hasta que usted se encuentra en medio de las negociaciones, tratando de lograr
objetivos incompatibles.
2. Al negociar en equipo, es conveniente contar con un documento al cual todos los

miembros puedan contribuir con ideas o críticas, y para uso como referencia. De
otro modo, se corre el peligro de que un miembro se vaya por la tangente durante
la negociación o sugiera una buena idea sobre la cual usted no había oído decir
nada anteriormente.
3. Entre las sesiones de la negociación y finalizada ésta, se hace muy útil analizar
retrospectivamente su plan y observar en qué puntos fue necesario alejarse de él.
La experiencia obtenida le servirá en las negociaciones futuras.
Los negociadores difieren respecto de los puntos a incluir en su lista.

Algunos prefieren planear en una forma muy detallada. Otros optan por un resumen elemental
semejante a las listas de verificación utilizadas por los pilotos antes de despegar. Los
principales elementos de cualquier lista deben incluir muchos de los puntos indicados en la
Figura 8, la cual es el resultado de una recopilación de nuestras investigaciones.
Determinación de la_ viabilidad
En todo momento de su planificación, asegúrese de verificar constantemente sus suposiciones
y expectativas básicas. Pregúntese: ¿Cuan realistas son? Esta es la interrogante que,
contestada erróneamente, ha causado el fracaso de la mayoría de los planes de negociación.
Los planes poco prácticos conducen después de concluirse las negociaciones a comentarios
como:
—"Pensamos que estarían interesado en eso, pero no fue así".
—"Esperábamos que hiciesen esto, pero no lo hicieron".

Es posible también que desarrolle usted una estrategia perfecta, pero que no puede llevar a
la práctica con las tácticas a su disposición. Para evaluar la viabilidad o practicabilidad
de su estrategia, recomendamos que se concentre sobre los puntos 3 y 4 de la Sección G, en
la Figura 8.
Análisis posteriores a_ la negociación
Es posible aprender lecciones muy importantes, tanto de los éxitos como de los fracasos, si
realiza usted un esfuerzo concertado para identificarlos y analizarlos. El análisis
posnegociación es muy útil al respecto. Puede optarse por solicitar los servicios de una
persona ajena a la negociación para que analice ésta, o hacerlo personalmente. Su lista
inicial, mediante la cual planificó la negociación puede ayudarle a responder las preguntas
siguientes:
—¿Cuáles de sus suposiciones y expectativas fueron cumplidas?
—¿Cuáles no lo fueron?
—¿Qué factores de su estrategia general estuvieron correctos?
—¿Cuáles fueron incorrectos?
—¿Cómo resultaron sus tácticas en la práctica?
—¿Qué aprendió usted de esta negociación, que le ayudará en negociaciones futuras?
Después de terminar una serie de negociaciones difíciles, su reacción natural será alejarlas
de su mente y descansar. No obstante, si desea usted recordar con máxima nitidez todas las
circunstancias pertinentes a la negociación, deberá realizar sus análisis post negociación
tan pronto como ésta termine.

SECCIÓN IV
COMPORTAMIENTOS VERBALES CRÍTICOS EN LA
NEGOCIACIÓN
Aunque a veces usted lleve a cabo ciertas negociaciones por escrito, la mayoría ocurrirán
cara a cara con otro negociador. Más tarde redactará usted los convenios finales de
importancia. La negociación misma, sin embargo, es un procedimiento que depende en gran
medida de la comunicación verbal. La gente habla copiosamente durante las negociaciones,
pero raramente la conversación es insignificante. El propósito de toda conversación
consiste en fomentar la cooperación, reducir el conflicto o lograr un acuerdo. La mayoría
de las negociaciones comprenden ciertos comportamientos verbales1 críticos y los
negociadores expertos los emplean de distintos modos.
Categorías del comportamiento verbal
Las categorías y subcategorías de los comportamientos verbales importantes
incluyen:
• Búsqueda de información
• Entrega de información
— Externa
— Interna
— Abierta
• Proposición
— Proposiciones de contenido
— Proposiciones de procedimiento
—- Proposiciones desarrolladoras
• Convenio
• Desacuerdo
— Obstrucción
— Ataque/defensa
• Verificación de la comprensión
• Resumen
• Identificación
1
• Para propósitos comparativos de investigación, se utilizarán categorías de comportamiento parecidas a las desarrolladas por
Rackham y otros (ver Bibliografía).
La negociación es, esencialmente, un intercambio de información (en el regateo en general y
en la resolución conjunta de problemas en particular). Las partes participantes buscan y_
suministran información. El flujo informativo no puede ser de una sola vía. Para tomar, es
necesario dar.
La búsqueda de información generalmente se realiza por medio de preguntas, como "¿Cuál es su
producción anual de acero laminado en frío?" El suministro de información puede hacerse de
dos formas. En el suministro externo, el negociador proporciona la información real, por
ejemplo, "El año pasado producimos cinco millones de toneladas de acero laminado en frío".
El suministro interno de información comprende opiniones o calificaciones de hechos
presentados, como "según nuestro parecer, la mayoría de las exportaciones japonesas se
destinan al Brasil". Esta categoría interna incluye también la expresión de sentimientos,
como "su insistencia en una fecha de entrega temprana nos atemoriza".
En las negociaciones que requieren un intercambio considerable de datos, es fácil cometer un
error al presentar la información. Un comportamiento abierto reconoce el error y lo
corrige. "Lo siento, los cinco millones de unidades que mencioné correspondían a 1980 y no
a 1979".
Proposiciones
Entre las partes también pueden hacerse proposiciones. Tal comportamiento puede
manifestarse de dos modos. En la proposición de contenido, las partes declaran sus
posiciones. Por ejemplo, "Proponemos dividir las utilidades a la mitad".
Otra forma importante de proposiciones no está vinculada con las posiciones sino
con el procedimiento mismo de la negociación. En estos casos, usted escuchará
"Dejemos la fijación de precios a un lado y aclaremos primero las fechas de
entrega". En ocasiones, una parte aceptará una proposición y luego la extenderá
añadiendo una proposición de su parte. Un ejemplo de este tipo de proposición
desarrolladora sería "Sí, reunámonos el próximo jueves. Por favor, prepárese para
tratar los resultados de la investigaciones de mercado, como también los datos
asociados con los costos".
Para que la negociación tenga probabilidades de éxito, deben existir algunas
aspiraciones compartidas por ambas partes. Por supuesto, llegar a un acuerdo en
esta área de puntos comunes es más fácil. Siempre hay proposiciones de la otra
parte que pueden aceptarse sin reparos, como: "Sí, concordamos en que las plantas
deberán contar con nuevas herramientas el próximo septiembre". En este caso, otras
proposiciones no serán aceptables. Aparte de las aspiraciones mutuas, deben existir
desacuerdos entre las partes, los cuales deben resolverse en vez de aceptarse. Por
tanto, el desacuerdo es también un comportamiento importante en las negociaciones.
"No, no podemos concordar en relación con ese punto. El gobierno no nos concederá
una licencia para importar automóviles ya terminados". Este es el ejemplo de un
desacuerdo, con la razón de tal desacuerdo claramente indicada.
Por el contrario, la obstrucción entraña un desacuerdo sin explicación alguna.
"Absolutamente no. No consideraremos esa acción bajo ninguna circunstancia". La
obstrucción es un factor que surge con frecuencia en las negociaciones laborales,
aunque ocurre también en otros tipos de negociación.
Otras categorías
Las divergencias provienen del desacuerdo con el contenido de una propuesta,
llegando a alcanzar a veces un confrontamiento directo con las tácticas o motivos
personales de la otra parte. "¡Usted está tratando deliberadamente de
despistarnos!", es un ejemplo. A este tipo de comportamiento los negociadores le
llaman un "ataque". A menudo, un comportamiento de ataque origina un
comportamiento defensivo de la otra parte: "No estamos tratando de despistarlos,
pero ustedes no están expresando claramente lo que quieren". Al igual que en este
ejemplo, el comportamiento defensivo se convierte frecuentemente en un
contraataque.
La cantidad de información intercambiada constituye un aspecto de la negociación.
Cabe sin embargo destacar la importancia de la calidad de la información
intercambiada como factor destinado a evitar malentendidos. Vale la pena aclarar
lo que es aceptable y lo que no lo es. La aclaración de la información es vital
para minimizar las disputas al llegar el momento de llevar el convenio a la
práctica.
De escaso provecho será exclamar "¡Pensamos que ustedes habían querido decir franco
a bordo!" tres meses después de haber concluido las negociaciones. A medida que la
negociación se lleva a cabo debe usted asegurarse de que todos comprendan con
claridad cada punto, para lo cual verificará la comprensión de lo tratado y
resumirá los temas. La Figura 9 revela con detalle la importancia de estos dos
métodos.
La comprensión puede verificarse principalmente a través de preguntas como "¿Está
usted diciendo que debe ser franco a bordo?". La respuesta contribuirá a aclarar
la proposición.
Resumen y calificación
En el transcurso de las negociaciones, especialmente las que se prolongan
considerablemente, es fácil perder el enfoque de la negociación. Cuando se
intercambia gran cantidad de información, ambas partes pueden perder de viste
cuáles son los temas solucionados y cuáles quedan por resolver.
Por eso, otra técnica aclaratoria importante es el resumen. Consiste éste en un
sumario breve y conciso de lo tratado en la negociación hasta ese momento. Por
ejemplo, "Estamos entonces de acuerdo que (1) la producción comenzará el primero de
enero, (2) se producirán 100.000 galones para el 30 de junio, y (3) se enviará el
40% a Venezuela".
En ese momento, la otra parte puede expresar su acuerdo total o parcial. Quizás
estén de acuerdo con el punto (1) y (2) pero difieran en el (3). De ser así, sabrá
usted con certeza que concuerda en dos puntos y que uno queda por resolver, y
además, tiene la seguridad que ha aclarado todo el intercambio de información.
Finalmente, otra categoría importante del comportamiento negociador es la
"calificación". El empleo de esta técnica requiere encauzar la atención de la otra
parte hacia el comportamiento futuro, mediante expresiones como "Si me permite
hacer una sugerencia...." o bien, "Déjeme formularle una pregunta muy importante. "
Este recurso de llamar la atención es significativo porque, en medio del intenso
debate suscitado durante las negociaciones, cualquiera de las dos partes puede
pasar por alto comportamientos importantes o evaluar erróneamente su trascendencia.
Para que esta técnica sea eficaz, es necesario emplearla selectivamente.
Esta sencilla categorización de comportamientos es suficiente para abarcar toda la gama de
comportamientos verbales empleados en las negociaciones. Los expertos la utilizan tanto en
sus investigaciones como en el entrenamiento de futuros negociadores, clasificando por
categorías los comportamientos evidenciados por los negociadores. De este modo, los que
participan en la negociación pueden contar con un cuadro cuantitativo de sus comportamientos
verbales. Semejante método permite a los negociadores desarrollar su pericia negociadora
verbal, debido a que una característica de los negociadores expertos es utilizar una
combinación de comportamientos que difieren significativamente de la combinación empleada
por los negociadores con menor experiencia.
¿QUE ES_ L0_ QUE SE ESTABA TRATANDO?
Un problema importante que atormenta a los negociadores de todo el mundo es la necesidad de

renegociar puntos que creían haber resuelto. A veces, una reconsideración es necesaria
debido a cambios en las circunstancias; en otras ocasiones, los negociadores pueden utilizar
el "olvido" o la "mala interpretación" de los "convenios" como una estrategia más de su
negociación. Sin embargo, son numerosas las ocasiones en que está usted seguro de haber
quedado de acuerdo sobre un punto al mismo tiempo que la otra parte está segura de haber
convenido en otra cosa. Incluso pueden surgir situaciones en las que ambos grupos
negociadores ni siquiera recuerden haber llegado a alguna decisión sobre un punto
determinado.
Para explorar el concepto de las omisiones y malas interpretaciones no intencionadas, se

llevó a cabo un experimento especial: los investigadores formaron equipos de negociación
(tres personas por equipo) para negociar temas predeterminados durante dos horas, dándoseles
instrucciones de que empleasen técnicas correspondientes a la resolución de problemas
conjunta. A los cinco minutos de terminar o interrumpirse las negociaciones, los
investigadores entregaron a cada negociador una lista de los 7 a 10 temas que podían haberse
negociado, pidiéndoles indicar (1) si cada uno de esos temas fue tratado durante la reunión
y (2) si se llegó a un acuerdo sobre dicho tema.
Debido a que esta información se solicitó inmediatamente después de las negociaciones y no

requirió detalles específicos sobre cualquier convenio que pudiese haberse logrado, se
supuso que todas las partes estarían al menos de acuerdo respecto de los temas tratados y
los convenios logrados. Semejante suposición demostró ser falsa.
Menos del 8% de los negociadores concordó con todos los puntos. En porcentaje, el consenso
fue mucho más elevado al contestarse cuáles fueron los tópicos tratados que al indicarse los
temas en que se lograron los acuerdos. Un hallazgo típico reveló un consenso del 70 al 80%
sobre los temas tratados y un consenso del 40 al 50% al determinarse los temas convenidos.
Esto significa que existe solamente un 50% de probabilidad de que en sus negociaciones, la
otra parte concuerde con usted de haber logrado un acuerdo en un tema determinado.
Los analistas del comportamiento demostraron que la diferencia entre los grupos con elevado
porcentaje de consenso y los grupos con un porcentaje reducido fue el porcentaje de
verificaciones de la comprensión y de resúmenes utilizado. Mientras más frecuente sea el
uso de estos comportamientos, mayor será el consenso logrado. Al omitirse estos
comportamientos por completo, el desacuerdo prevaleció.
Tales experimentos han reforzado el argumento de que si usted desea reducir la probabilidad
de tener desacuerdos sobre los temas enfocados en una reunión, debe emplear la verificación
de la comprensión y el resumen con mayor frecuencia.
Figura 9. Evaluación del valor de ciertos comportamientos negociadores.
Los buenos negociadores pueden emplear los mismos comportamientos utilizados por
negociadores menos preparados, pero la combinación o las pautas generales de los primeros
muestran un equilibrio entre los diversos comportamientos que es muy distinto. Los
negociadores con menor experiencia ponen mayor énfasis en ciertos comportamientos y
descuidan otros.
Obtención y Suministro de Información
La pauta típica indicada en la página siguiente demuestra que los negociadores menos hábiles
proporcionan mayor cantidad de información y obtienen un volumen menor en retorno que los
negociadores expertos. Gran parte de la información suministrada por los negociadores más
inmaduros es repetitiva, pues éstos imaginan que el hecho de presentar su posición una y
otra vez terminará por demostrar a la otra parte cuán lógica es.
Semejante táctica pocas veces da buenos resultados. La otra parte se resiste a aceptar el
ofrecimiento no por ser sorda o poco inteligente, y la razón de su resistencia sólo podrá
saberse mediante un hábil interrogatorio. Sin embargo, si usted observa los diagramas,
comprobará que los negociadores inexpertos solicitan significativamente menos información
que los expertos.
Empleo de Preguntas
Al no formular suficientes preguntas, los investigadores inexpertos se ponen
innecesariamente en una posición desventajosa. Aparte de la obtención de información, las
preguntas cumplen otras funciones útiles. Ciertamente, su misión más importante es la de
descubrir la verdad, de reemplazar las suposiciones que a menudo pueden estar en desacuerdo
con la investigación en curso.
Un negociador excepcionalmente capaz sostiene: "Si no sé, pregunto. Con frecuencia ello me
permite descubrir inmediatamente lo que busco. Pero si opino que una interrogación
demasiado directa es inapropiada, y que mi curiosidad en cierto campo es excesivamente obvia
y puede revelar prematuramente mi posición, entonces doy un rodeo y formulo preguntas que
sólo están vinculadas con el tema que me interesa hasta poseer datos suficientes. Luego,
trabajo sobre este rompecabezas hasta obtener la respuesta".
Formular preguntas puede constituir un modo amable de manifestar el desacuerdo; es decir,
tenemos aquí otra táctica negociadora. Cuando la disconformidad abierta puede causar
resentimiento y un rechazo automático, el interrogatorio hábil a veces puede lograr que los
miembros de la otra parte reexaminen la lógica o la esencia de su posición. Usted no puede
dar siempre por sentado que la otra parte está bien preparada. Es posible que ellos no
hayan considerado cada detalle de su posición ni hayan eliminado las incongruencias. El
interrogatorio puede llevarlos a una reconsideración y cambio de actitud. Puede preguntar
usted: "¿Reducirá mucho las ventas este aumento de precio? ¿No se verán ustedes obligados a
renegociarlo con cada uno de sus distribuidores? ¿Cómo afectaría este aumento su posición en
el mercado?"
Cuando se formulan preguntas se pone en evidencia el interés que tiene usted en la posición
de la otra parte y se reconoce la inteligencia de sus miembros. Ello no sólo es apreciado
sino que también fomenta el respeto mutuo. Cabe contrastar esta técnica del interrogatorio
con la obstrucción, en la cual la posición de la otra parte se descarta abruptamente, sin
siquiera la cortesía de determinar su viabilidad. La esencia de la resolución conjunta de
problemas es el examen sistemático de todas la posibles soluciones de un problema común. La
obstrucción constituye la táctica opuesta y frena de inmediato toda negociación.
Aun el negociador más experto se encontrará a veces doblegado por el ataque emprendido por
su oponente e intentará encontrar una excusa para calmar el ambiente. En estas
circunstancias, una pregunta bien formulada puede proveer un momento de quietud para que el
negociador reorganice sus pensamientos.
Cuando no se logra adelantar cierto tema, una proposición sobre procedimientos puede
encauzar la atención hacia un terreno más fértil. De igual modo, una pregunta puede
conducir las conversaciones hacia nuevos campos, pero de un modo más sutil.
Información externa frente a la interna
El suministro de información externa implica "proporcionar" datos objetivos que nadie
debiese discutir, mientras que la información interna se refiere a la expresión de opiniones
o sentimientos.
En estos diagramas de pautas características, cabe destacar el exagerado énfasis puesto por
los negociadores menos hábiles en la información externa. Como consecuencia de tal
desequilibrio, estos negociadores adquieren fama de ser dogmáticos, acusándoseles de que
presentan opiniones disfrazadas de hechos. La otra parte bien sabe que cierta cantidad de
la información recibida de este modo consiste en opiniones.
En el incierto ambiente de los negocios, no puede usted conocer todos los hechos y datos
disponibles. Por eso, las opiniones necesariamente deben formar parte de las negociaciones,
aunque siempre serán mejor aceptadas si se califican como tales. Presentar la opinión como
una opinión fomenta su verosimilitud, y la verosimilitud es uno de los principales
ingredientes de la confianza mutua. Bien sabemos que los negociadores no podrán llegar a
ningún acuerdo, si no existe entre ellos cierto grado de confianza prudente.
Consideremos un ejemplo de la vida real. Un abastecedor de materia prima para un fabricante
italiano perdió terreno, tanto en lo que respecta a la negociación que en ese momento
realizaba como en su relación a largo plazo con la empresa, al exagerar ciertos
presupuestos. Mientras mayor era su aplomo al presentar los datos sobre la disponibilidad y
el abastecimiento de la materia prima clave, mayor era la sospecha del vicepresidente
italiano encargado de aprobar la compra.
Cuando el abastecedor finalmente mencionó como hecho concreto ciertos datos que, de acuerdo
con la información en manos del fabricante no eran más que aproximaciones, terminó perdiendo
por completo la fe de éste. Ahora, el fabricante comenzó a dudar de todos los datos
proporcionados por el abastecedor. Este ultimo podría haber protegido su posición
expresando opiniones y dando aproximaciones como información interna, lo cual habría

conferido mayor verosimilitud a los datos concretos, presentados en forma de información
externa.
Comportamientos vinculados con las proposiciones
Aunque la investigación revela que ambos tipos de negociadores realizan la misma cantidad de
proposiciones, los negociadores expertos tienen mayor interés en las proposiciones
relacionadas con procedimientos que los otros, como puede observarse en el diagrama
superior. Los buenos negociadores controlan con mayor eficacia las negociaciones y las hacen
fluir más serenamente mediante el uso hábil de proposiciones asociadas con procedimientos
que tienden a evitar atolladeros. Por ejemplo, "¿Por qué no pasamos al punto número 3?.
Siempre podremos retornar y resolver el punto número 2, más tarde".
El número de proposiciones hechas por la otra parte que pueden aceptarse y desarrollarse es
limitado. El diagrama superior refleja el modo en que los negociadores expertos aprovechan
más frecuentemente estas oportunidades que los negociadores menos hábiles. La negociación
constituye en gran medida el establecimiento de diversos vínculos entre ambas partes. Es
mucho más fácil proponer que desarrollar las proposiciones de la otra parte. Sin embargo,
el esfuerzo considerable consagrado por los negociadores expertos en el desarrollo de las
proposiciones hechas por la otra parte vale la pena, pues resulta beneficiosa en la
negociación, al llegar a acuerdos más eficaces.
Aclaraciones
Los comportamientos clave en este caso se reducen a verificar la comprensión y a resumir lo
tratado. De hecho, el resumen es más que una verificación múltiple de la comprensión. Un
comportamiento típico destinado a verificar la comprensión sería: "¿Está usted diciendo que
la administración no puede aprobar el convenio hasta que no lo haya aprobado el banco?" Por
otra parte, un resumen puede ser "Estamos, entonces, de acuerdo en que (a), el convenio debe
ser primero aprobado por el banco y luego (b), por la administración".

No es de extrañar que los negociadores menos expertos experimenten más malentendidos pues, a
diferencia de los negociadores expertos, realizan menos intentos de aclarar la información y
verificar la comprensión (véase el diagrama superior). En consecuencia, pagan un precio
elevado en negociaciones prolongadas, y en renegociaciones necesarias durante la ejecución
del convenio, debido a su comparativo descuido de estos importantes comportamientos.
Concordadores v_ discrepantes
En el diagrama presentado a continuación puede verse como los negociadores con menos
experiencia son considerados discrepantes por la otra parte. Los negociadores expertos, por
otra parte, mantienen un equilibrio razonable entre la concordancia y la discrepancia. Ello
no significa que sean gente débil, dispuestas a acceder en todo, sino que están interesadas
en obtener más información antes de discrepar, lo cual reduce los motivos para la disensión
y aumentan las razones para estar de acuerdo.
Los comportamientos abiertos (disculparse, revelar posiciones) constituyen un porcentaje
pequeño de los comportamientos negociadores. Sin embargo, son empleados con mayor
frecuencia por los negociadores expertos. Su uso no implica que estas personas pasen su
vida disculpándose o sean muy inocentes. De hecho, si estos comportamientos se emplean
adecuadamente, contribuyen a fomentar la credibilidad.

Comportamientos de ataque y_ defensa
A veces, los negociadores expertos atacan los motivos o los métodos empleados por la otra
parte para ejercer cierto control cuando el desorden comienza a imperar en las
negociaciones. El emplear ciertas tácticas para demostrar en una forma rotunda y
concluyente su desagrado a la otra parte, es indicación de que ha llegado el momento de
cesar el empleo de esas mismas tácticas. Para que este comportamiento mantenga su efecto,
debe emplearse de forma muy selectiva. Los negociadores menos diestros se exceden en este
comportamiento y reducen su impacto (ver el diagrama siguiente). Cuando el ataque es
excesivo, puede degenerar fácilmente en meros insultos.
El siguiente intercambio se registró, palabra por palabra, durante la negociación de un
contrato. De más está decir que se requirió de gran esfuerzo para lograr que ambas partes
volviesen a hablarse.
Negociador sindical: "Ustedes nos están diciendo las mismas mentiras de siempre".
Representante administrativo: "Es la verdad, pero ustedes son demasiado brutos para
verlas".
Negociador sindical: "¡Ah! ¡De nuevo esa actitud de superioridad!".
Negociador sindical: "Esa es una observación tonta".
Obstrucción y_ calificación
Los negociadores menos hábiles no sólo expresan su desacuerdo con más ahínco, sino que con
mayor frecuencia también están en desacuerdo sin dar razón alguna. En otras palabras
"obstruyen" más a menudo. Con semejante comportamiento, frustran e irritan a la otra parte
y, literalmente, obstruyen el flujo de la negociación.

Es posible calificar casi cualquier comportamiento con el objetivo de que la otra parte
enfoque su atención sobre éste. La excepción es la discrepancia, porque allí la calificación
aleja la atención de los motivos que en primer lugar originaron la discrepancia. Cuando se
califica una pregunta (por ejemplo, ''¿podría hacerle una pregunta importante?"), está
señalándose la necesidad de prestar especial atención al comportamiento que vendrá a
continuación. Los negociadores expertos consideran que la calificación es un recurso útil
para llamar la atención.
Empleo del comportamiento: un resumen
Todos los negociadores emplean estos 13 comportamientos verbales básicos y el procedimiento
llamado calificación. Después de estudiar sistemáticamente estos comportamientos, nuestra
investigación revela que los negociadores expertos emplean estos comportamientos de un modo
distinto al de los negociadores menos hábiles. De igual modo, usted puede estudiar sus
propios comportamientos para perfeccionar el sutil pero importante modo con que los emplea
para mantener a flote cualquier negociación.
Los negociadores expertos emplean todo el repertorio de comportamientos, mientras que los
menos expertos se restringen innecesariamente. De hecho, no es poco usual encontrar que
entre el 80 y el 90% de los comportamientos empleados en negociaciones internacionales
desembocan en sólo cuatro categorías: suministro de información interna y externa,
proposiciones basadas en el contenido, y discrepancias.

SECCIÓN V
LOS TRUCOS Y GAJES DEL OFICIO
La Sección V enfoca las diversas tácticas que pueden emplearse contra usted en las
negociaciones. Recuerde que algunas serán utilizadas por negociadores expertos.
Además, usted puede estar seguro de que los regateadores habituales, o "tomadores",
y en especial los más insinceros entre ellos, las usarán para hacerlo flaquear. Es
por eso que la presente sección se llama "Los trucos y gajes del oficio". Debe
usted protegerse contra dichos trucos, o de lo contrario saldrá perdiendo en más de
una ocasión.
Los "tomadores" no tienen el monopolio de estas tácticas. Nadie puede impedir que
usted las emplee. No obstante, si decide utilizarlas al máximo, es casi seguro que
terminará realizando negociaciones de calidad inferior, es decir, regateos. Cuando
se trata de regatear por una alfombra en un bazar, ello es aceptable, pero si usted
se propone negociar un convenio que incluye compromisos a largo plazo y desea
aprovechar los beneficios que caracterizan a la resolución conjunta de problemas,
semejante modo de proceder es contraproducente.
Necesidad de buscar un punto medio
En las negociaciones comerciales, su estrategia debe intentar la obtención del
mejor objetivo posible mediante la resolución conjunta de problemas. Al mismo
tiempo, debe usted proteger sus propios intereses. Usted lo hace todos los días,
al adoptar una estrategia de manejo defensivo en la carretera: al mismo tiempo que
obedece las reglas de tráfico, está en guardia por si aparece alguien que opta por
desobedecerlas. Recuerde que si alguien cruza una luz roja, el derecho teórico que
posee usted de cruzar la intersección no pasa de ser una abstracción que puede
resultar fatal.
En consecuencia, prepárese para enfrentarse con "tomadores" que emplearán la
siguiente estrategia general:
• Tomarán la iniciativa, exigiéndole excesivamente desde el comienzo.
• Mantendrán esta iniciativa durante el transcurso de la negociación. Bien saben que

presionándolo, lo mantienen en una posición poco estable, lo cual permite manipularlo
mejor.
• Limitarán su_ libertad de_ acción. A medida que limitan su capacidad para
maniobrar, van controlando las opciones que usted posee y lo mantienen
a la defensiva.
• Lo empujarán o convencerán para que realice usted concesiones máximas,

mientras que ellos hacen concesiones mínimas.
Existen 20 tácticas básicas que puede usted utilizar para protegerse. Las tácticas de
control (4) están concebidas para limitar su libertad de acción y maniobrabilidad. Las
tácticas de presión (7) se emplean para obligarlo a hacer concesiones. Las tácticas
atrapadoras (9) son usadas para conducirlo o tentarlo a hacer concesiones.
Las cuatro tácticas de control
CONTROL DE LA AGENDA LIMITES
USTED
PRECEDENTE TIEMPO
Existen cuatro tácticas de control destinadas a encerrarlo en la mitad de la caja presentada
más arriba. De hecho, quedará usted encerrado sin remedio a menos que sea capaz de negociar
su escape. A continuación presentamos las maniobras de las que debe resguardarse y los
métodos que puede utilizar para combatirlas;
1. Control de la agenda u orden del día
Esta es una táctica universal, que normalmente adquiere una de las dos formas: control de
los temas especificados en la agenda u orden del día, o control de los procedimientos.
Ponga atención a la agenda propuesta por su adversario y verifique los siguientes puntos:
• ¿Incluye ésta temas que usted considera no negociables? Por ejemplo, en las
negociaciones de salarios, los sindicatos rutinariamente incluyen la petición de
revisar los libros de la compañía con el propósito de determinar las "verdaderas"
utilidades de la empresa y asegurarse de que los empleados reciban una "justa"
participación de las mismas. En tales casos la administración de inmediato cataloga
esta solicitud como no negociable. Sin embargo, los temas no negociables pueden ser
menos obvios. Nunca deje de considerar todas las posibles inferencias de cada tema
de la agenda antes de proseguir con la reunión.

• ¿Excluye la agenda de su adversario temas que usted desea incluir en la negociación?
• Manténgase alerta respecto de los procedimientos que pueden ponerlo en una situación
desventajosa.
• Determine cuidadosamente quiénes son los que están participando. ¿Han logrado sus
contrincantes un nivel de organización que les permite contar con la autoridad
necesaria para tomar las decisiones que desea usted tomen? De no ser así, estará
usted perdiendo su tiempo. ¿Se siente usted cómodo con la cantidad de participantes
en el otro grupo?. Un negociador occidental llegó a Tokio con tres colegas,
esperando que el numero de integrantes del grupo japonés fuese aproximadamente el
mismo. Cuando se encontró con 20 personas mirándolo al otro lado de la mesa, se
sintió incómodo y propuso que los japoneses redujeran el número de negociadores en
su equipo. Los japoneses se retiraron...y volvieron con 10 personas. La situación
siguió siendo desfavorable para el grupo occidental.
• Ponga especial atención al papel que puedan desempeñar las terceras partes. La
participación de terceras partes puede ayudar al desarrollo de la negociación, pero
también puede hacerla más compleja. Además, no olvide que siempre puede aliarse con
la segunda parte contra usted.
• Negocie todo tipo de procedimientos que aseguren la discreción respecto a los temas
tratados. Mientras más indiscreto sea el manejo de la información durante la
negociación, menor será su control de ésta. El papel desempeñado por los medios de
comunicación deberá especificarse desde el comienzo. Cuando una compañía
multinacional se dedicó a renegociar un contrato en un país en vías de desarrollo,
se dio cuenta de que la divulgación de información no autorizada a la prensa local
la había puesto en una posición claramente desventajosa. En otro ejemplo, cuando
los negociadores de la General Motors llegaron a enfrentarse con los representantes
del sindicato automotriz y observaron que éstos habían invitado a una multitud de
reporteros, simplemente recogieron sus cosas y se marcharon.
• Es importante tener un registro de la negociación, incluyendo un libro de actas. Si
el registro ha de citarse más tarde, es esencial que éste sea exacto. Los
renegadores son, después de todo, numerosos. Por otra parte, cuando un registro
revela con claridad la posición de cada participante, el reniego se hace más
difícil.
• Estudie atentamente las proposiciones referentes a la programación de futuras
reuniones. El lugar y la fecha en que han de celebrarse las reuniones pueden
afectar el contenido de éstas, como también el procedimiento empleado. Como ocurre
con la mayoría de los equipos deportivos, usted se desempeñará mejor jugando en su
terreno que en un terreno ajeno. El equipo negociador de una empresa se encontró
negociando en un hotel rodeado de pintorescas montañas, cuyo servicio telefónico no
permitía llamar prontamente a la oficina central para decidir con ellos puntos
importantes. Otro grupo debió solicitar un cambio en el orden de los asientos que
ocupaban sus integrantes después de sufrir una reunión con el feroz sol matinal en
los ojos. Finalmente, en otro caso, un grupo de negociadores estadounidenses,
después de dos viajes anuales para negociar con los representantes de su subsidiaria
francesa e innumerables horas invertidas en visitas a cabarets y restaurantes y muy
pocas en estudios financieros, debieron hacer un llamado al orden y pedir más
trabajo y menos diversión. Cuídese de la hospitalidad empleada como una forma de
control.
Si la otra parte es capaz de controlar tanto el contenido como el procedimiento de la
negociación, usted estará tácticamente en desventaja. Por eso, recuerde que la agenda u
orden del día y los procedimientos son negociables.
2. Límites
La imposición de límites se emplea, frecuentemente, como una táctica para reducir el campo
abierto a la negociación. Los recursos tienen por cierto sus límites, pero podrá usted
observar que, en la mayoría de los casos, la otra parte se dedica a imponer límites cuando
ello le es ventajoso y no a usted.
A continuación presentamos algunos límites típicos que el otro negociador puede tratar de
imponerle:
* Límites de autoridad
"Nunca podría yo aprobar ese gasto. Sólo nuestro presidente podría aprobarlo,
pero lamentablemente se fue de expedición a África y no volverá antes de dos
meses".
* Límites de política
"Nos gustaría ayudarles en este punto, pero es una política bien establecida
en nuestra empresa de comprar solamente acero fabricado en Alemania".
* Límites financieros
"Imposible. Semejante medida añadiría cien dólares al costo de nuestra
participación en el mercado".
* Límites tecnológicos
"Nuestra planta está produciendo a plena capacidad. En el presente es
imposible añadir una nueva línea de productos".
* Límites legales
"Su oferta es muy lógica, pero nuestros ejecutivos del departamento

jurídico nunca la aprobarían".
Sin embargo, los límites pueden alterarse. Y todo lo que es alterable también es
negociable. Usted limita drásticamente sus alternativas cuando meramente acepta los límites
declarados como límites absolutos.
3. Precedentes
Con frecuencia y cada vez que les conviene, los negociadores recurren a precedentes para
acomodar la negociación en curso a las pautas establecidas por otras negociaciones.
Semejante táctica generalmente adquiere una de estas dos formas:
(a) Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma
parte. "Siempre hemos negociado un contrato de arrendamiento por tres años con
ustedes. ¿A qué vienen a pedir ahora contratos por cinco años?"
(b) Se menciona el precedente establecido en los convenios logrados en negociaciones
con otras partes. "Considerando que el resto de la industria ha convenido en
aumentos del 20%, su oferta del 10% es demasiado baja".
Para contrarrestar estas medidas destinadas a controlarlo, debe usted tratar de demostrar
que el precedente no es pertinente a la situación en curso. Por ejemplo, señalar que el
clima financiero actual es distinto al que motivó el precedente, o que existen nuevas
circunstancias cuyo impacto hace más conveniente un contrato de arrendamiento de cinco años.
En el segundo caso, es posible mencionar que el aumento del 20% aceptado por la industria no
es una pauta pertinente al caso tratado, debido a que los sueldos pagados por la empresa que
representa usted son significativamente mayores al promedio concedido por la industria y las
otras compañías recién ahora están poniéndose al día.
4. Tiempo
Una de ambas partes puede tratar de controlar el tiempo disponible para las negociaciones a
su favor. Su oponente puede:
(a) Tratar de reducir el tiempo disponible
Por ejemplo, desea usted negociar numerosos puntos. Las negociaciones comienzan el
lunes y usted sabe que debe irse en el último vuelo del viernes. La otra parte,
enterada de ello, demora toda negociación seria hasta el jueves, calculando que de
este modo lo obligará a hacer concesiones con tal de firmar el contrato antes
de perder el último avión.

(b) Tratar de extender el tiempo disponible
Si la otra parte está satisfecha con la situación existente, puede someterlo a
interminables negociaciones hasta cansarlo y frustrar su objetivo de lograr nuevos
acuerdos. En semejante caso, es obvio que debe usted contraatacar insistiendo en
procedimientos que limiten el tiempo concedido para cada punto. El horario debería
adaptarse a sus requisitos o perderá usted el control de la situación.
Las siete tácticas de presión
Existen siete tácticas poderosas, concebidas para presionarlo a hacer concesiones
desventajosas: exigencias exorbitantes, amenazas, estancamientos, sorpresas,
circunvalaciones, división y conquista, y coaliciones. La Figura 10 revela un interesante
ejemplo del uso de tácticas de presión durante una negociación entre representantes de la
empresa y sindicales.
"EL BLOQUEO DEFINITIVO"
Durante la construcción del oleoducto de Alaska, los contratos negociados entre la empresa y
el sindicato recibieron gran publicidad. Debido a los elevados precios en la zona, y la
necesidad de contratar temporalmente mano de obra de otros lugares, los salarios y
beneficios le parecieron extravagantes a la población estadounidense y de otros países.
Al hacerse públicos los resultados de las negociaciones, fue evidente que los negociadores
sindicales habían tenido mayor éxito que los negociadores de la empresa. Cuando se
entrevistó por televisión al negociador jefe del sindicato, se le preguntó cómo había
logrado negociar contratos tan favorables para su gente.
Este negociador explicó que inició las negociaciones con una larga lista de preguntas. De
este modo, al concentrarse en la búsqueda de información y poniendo continuamente a prueba
el entendimiento de sus adversarios, los forzó a especificar en detalle todas sus
proposiciones. Cada vez que un negociador administrativo cesaba de hacer proposiciones, el
negociador jefe preguntaba,"¿Eso es todo?" Como consecuencia de ello, a menudo surgían
nuevas proposiciones. Al controlar la agenda u orden del día, el negociador jefe no
necesitó hacer proposiciones, contraproposiciones ni formular comentarios evaluadores
propios.
Finalmente, seguro de que la empresa había presentado todas sus ofertas, solicitó toda las
proposiciones por escrito.
Con la sonrisa de un negociador experto retratada en su rostro, el negociador jefe concluyo

su explicación. "Cuando me entregaron las proposiciones, les pregunté una vez más, ¿Eso es
todo? Me dijeron que sí. Entonces fue cuando utilicé el bloqueo definitivo: tomé el papel,
lo arrugué y lo arrojé a un rincón. Ahora, caballeros, comencemos a estudiar las demandas
del sindicato".
El bloqueo impuesto por el sindicato, mediante esta táctica de presión fundamentada sobre
una posición de poderío, demostró ser sumamente eficaz.
Figura 10. La negociación con despliegue de poder – Un caso real

1. Demandas excesivas
Las negociaciones tradicionales se caracterizan por iniciarse en un ambiente de grandes
demandas hechas por ambas partes, que ninguna de las dos espera ver plenamente satisfechas.
A medida que las negociaciones continúan, los negociadores van haciendo concesiones y
modificando de este modo sus demandas iniciales. Al final, llegan a convenios que se hallan
ubicados entre los extremos de sus diferencias iniciales. Este ritual puede comprender la
inclusión de muchos puntos en la agenda, la mayoría de los cuales no pasan de ser mero
oropel o cuyo propósito es el de figurar como concesiones importantes cuando de hecho son de
poco valor. Un sindicato, por ejemplo, puede presentar a la empresa una lista de demandas
compuesta de 36 puntos, sabiendo que sólo dos o tres serán negociados seriamente. Las
demandas excesivas también pueden serlo por la magnitud de los puntos presentados
inicialmente.
Al inicio de cada negociación debería usted estar preparado para recibir demandas excesivas.
Sin embargo, cuando éstas son de gran magnitud o sobrepasan sus expectativas, entonces
comenzará a preguntarse: "¿Hay algo que nosotros desconocemos? ¿Han estado ellos conversando
con nuestros competidores?" El propósito de semejantes demandas es el de hacerle perder la
confianza en sí mismos, obligándolo a revisar sus expectativas y suposiciones, y moderar sus
objetivos. Si las grandes demandas se refuerzan mediante la repetición y persisten más allá
de la etapa inicial de la negociación, su impacto aumenta. Siempre es posible que no sean
más que ilusiones o fanfarronadas, y el único modo de determinar su fundamento se logra
mediante un experto interrogatorio.
2. Amenazas
La otra parte puede amenazarlo directa o indirectamente, groseramente o con el tacto debido.
Cualquiera que sea la forma, el objetivo sigue siendo el mismo: presionarlo para que haga
concesiones. Las dos variedades más frecuentes son:
(a) Amenazas de tomar acción

Se trata aquí de un despliegue de fuerza directo. "A menos que ustedes hagan
esto, iniciaremos la huelga, retiraremos su franquicia, detendremos los
embarques",etc.
(b) Amenazas personales

Este es un método indirecto, mediante el cual se le ataca o duda de su
integridad, veracidad, etc. La meta es amenazar su reputación, dignidad, o
desalentarlo de cualquier modo. Si cree usted que la amenaza no pasa de ser
palabrería, puede desafiarlos a que la cumplan. Una contratáctica menos agresiva
consiste en demostrar su despreocupación al respecto, tratando las amenazas como
una broma. Cuando no producen el impacto esperado, por lo general son

abandonadas. Los mejor es evitar responder a amenazas personales con amenazas
similares, porque la única consecuencia será una riña prolongada. Por lo general
basta con atacar incisivamente la táctica empleada por la otra parte y luego
continuar la negociación dando por terminado el incidente. Si el otro grupo
insiste en utilizar dicha táctica, exija que ésta sea eliminada bajo pena del
cese de la negociación.
3. Estancamiento
Si le es importante obtener un acuerdo dentro de un plazo de tiempo determinado, la amenaza
de un estancamiento en la negociación puede ejercer gran presión sobre usted. No obstante,
en vez de hacer concesiones para evitar esa parálisis, es más eficaz recordarle a la otra
parte—en el momento más oportuno—que un estancamiento intencional es un arma de dos filos.
Encauce la negociación hacia áreas más fértiles mediante una proposición de procedimiento.
4. Sorpresas
No importa cuan cuidadosa sea su planificación prenegociadora, siempre encontrará sorpresas
durante una negociación, por pequeñas que sean. Pero, si experimenta una sorpresa de mayor
calibre, puede perder la confianza en sí mismo y desorganizarse. En tales ocasiones, en vez
de hacer una concesión o confesar el impacto producido por esta táctica pidiendo una
suspensión temporal de la negociación, cambie su comportamiento y dedíquese a solicitar
información. La interrogación le da tiempo para pensar y la información adicional así
obtenida le ayuda a evaluar la importancia de este nuevo elemento en la negociación.
5. Circunvalaciones
La otra parte puede pasarlo por alto, poniéndose en contacto con sus superiores o electores
para tratar de socavar su posición o aislarlo de todo respaldo. Esto puede llevarlo a una
presión extrema, especialmente si el apoyo esperado de sus superiores o electorado es
incierto. El modo mejor de contrarrestar esta táctica es mediante la anticipación. Tome las
medidas necesarias para obtener respaldo por adelantado y alerte a sus superiores o
electorado sobre la posibilidad de semejante maniobra. Un vicepresidente que con frecuencia
era víctima de esta táctica, desarrolló su propio método para enfrentarse a ella. El
problema eran sus distribuidores, quienes continuamente lo amenazaban con llamar a su
presidente, y su medida fue mandar a imprimir tarjetas con el teléfono. Es lógico que a
veces el tiro sale por la culata y la persona se levanta en búsqueda de un teléfono, pero,
en la mayoría de los casos, pocos son los que terminan por hacerlo.
6. División y conquista
Si usted negocia en equipo, inevitablemente surgirán diferencias de percepción, opinión y
experiencia entre los miembros. Estas diferencias pueden ser inicialmente pequeñas, pero
puede bastar una pequeña discrepancia sostenida para que éstas crezcan. Será entonces cuando
los tomadores tratarán de explotar esta desunión en su equipo. Semejante táctica puede ser
anulada mejor si se fomenta la participación total de todos los miembros de equipo en la
planificación prenegociadora, y se indica claramente el papel de cada miembro durante la
negociación.
Evite que le ocurran experiencias como las del caso siguiente, basado en un incidente de la
vida real: "Trajimos de la casa matriz a uno de nuestros expertos técnicos para que nos
ayudase en una de las sesiones negociadoras. Sin embargo, no contamos con el tiempo
suficiente para instruirlo en los detalles tratados en sesiones previas ni alcanzamos a
infórmale adecuadamente nuestros objetivos. Durante la sesión, nuestro experto estaba muy
complacido con toda la atención que estaba recibiendo del otro equipo, mientras nosotros
escuchábamos aterrados toda la información confidencial que les estaba ofreciendo. Como
resultado, nuestra posición quedó seriamente comprometida".
7. Coaliciones
La unión hace la fuerza. Cuando las otras partes combinan sus fuerzas, la presión que debe
usted soportar se multiplica. No obstante, como todo estudiante de historia militar sabe,
las coaliciones tienden a desintegrarse. Lo que debe usted tratar de lograr en casos
semejantes, es demostrar a los miembros de la coalición que existen áreas más amplias de
Interés común entre usted y cada miembro por separado, que entre ellos.
He aquí un ejemplo: "Nuestro representante regional comprobó que tres de los principales
agentes de su zona se habían aliado para combatir todo aumento en los precios. Con suma
sagacidad, el representante se negó a negociar con este grupo, optando por tratar con ellos
individualmente. Poco tardó en descubrir que, a pesar de compartir la aversión a cualquier
aumento en los precios, había numerosos puntos sobre los cuales estaban en desacuerdo. Sobre
esa base, logró romper la unión y lograr tres ventajosos convenios por separado".
Tácticas atrapadoras
El grupo más grande, las tácticas atrapadoras, están emparentadas con las tácticas de
presión, diferenciándose de éstas en que es usted el que ejerce presión y no la otra parte.
Empujado por su propia impaciencia o ingenuidad, inadvertidamente usted mismo se tiende una
trampa. Se ha tragado el cebo y ahora está enganchado. A continuación se presentan nueve de
los señuelos que deben reconocerse y evitarse:
. Simplicidad
. Contraste
. Información errónea
. Miniconcesiones
. Negociación extraoficial
. Dualidad
. Oferta "final"
. Demanda de último minuto
1. Simplicidad
Todos se conforman con una solución sencilla al resolver un problema complejo, pues así se
evitan el esfuerzo y la incertidumbre que acompañan a toda meditación seria. Los números
redondos atraen por su sencillez, porque son fáciles de recordar y porque constituyen
factores limitativos naturales. No obstante, cuando alguien propone "En vez de 9,999, ¿por
qué no redondeamos esta cantidad a 10?" Debe usted darse cuenta que una diferencia de 0,001
multiplicado por miles de kilos de determinado producto dará como resultado una cantidad
significativamente distinta.
"Ir a medias" o repartirse las utilidades 50%-50% puede inicialmente parecer un convenio
justo y recíproco. Pero si usted va a poner dos tercios del capital o el 75% del trabajo,
¿por qué debe contentarse con la mitad de las utilidades? Resista el atractivo de la
simplicidad...a menos que esté convencido de beneficiarse con ésta.
2. Contraste
Suponga que el otro negociador comience con una demanda exorbitante, exigiendo un aumento
del 80%. Después de usted rehusar esta demanda inicial, el negociador reacciona haciéndole
una oferta "muy generosa" al reducir la demanda a la mitad.
Sin embargo, esa demanda "muy generosa" del 40% sigue siendo cuatro veces mayor de lo que
considera usted justo. No permita que el contraste entre ambas propuestas lo impresionen
hasta el punto de aceptarla. Si un 10% está más próximo a la realidad y a lo que es justo,
no ceda. No permita que los grandes contrastes lo apabullen.
3. Información errónea
Sus oponentes pueden proporcionarle datos incorrectos, ya sea debido a ignorancia o a un
intento deliberado de engañarlo.
En cualquier caso, debe usted evitar trampas de esta especie preparando cuidadosamente su
posición de antemano y estando listo para distinguir con rapidez entre la información
correcta y la incorrecta. Mientras mejor sea su preparación, más correcta será la
detección. Nunca deje de solicitar información, pero siempre dude y evalúe la validez de
ésta.
4. Distintas impresiones
A veces, manifiesta usted estar de acuerdo con la proposición inicial y más tarde se
sorprende al descubrir que ha sido enriquecida con varios puntos no tratados
específicamente, pero "sobrentendidos". Ahora, esta proposición luce significativamente
distinta a la que usted había aceptado. El viejo refrán" ¡Cuídate comprador!" mantiene su
validez en estos casos, y es por esta razón que los negociadores expertos hacen un mayor
número de preguntas que los menos expertos. El negociador con experiencia siempre se
esfuerza en eliminar las ambigüedades antes de consentir, para lo cual a menudo pone a
prueba, mediante el interrogatorio, la comprensión del tema por parte del otro grupo.
5. Miniconcesiones
Si rebana usted finamente una hogaza o un queso, pasará cierto tiempo antes de que note
claramente que el tamaño se ha reducido. Del mismo modo, si hace usted una serie de
minúsculas concesiones, después de un tiempo se dará cuenta que el resultado ha sido una
concesión bastante considerable.
El comportamiento clave para evitar esta trampa es el resumen. Si recapitula usted
periódicamente las concesiones y acuerdos logrados, estará en una mejor posición para
estimar el terreno que ha cedido. Este tipo útil de comportamiento le ayuda a identificar y
a prevenir el exceso de concesiones, aun si éstas han sido hechas gradualmente. Además,
revela a la otra parte que mantiene usted el control de la situación y no será conducido,
aunque sea inocentemente, a ceder sin necesidad.
6. Negociación oficiosa
Su comunicación con la otra parte durante la negociación es un hecho establecido y
registrado. Cada afirmación o negativa lo comprometen públicamente. A veces, sin embargo, la
otra parte puede acercársele durante una cena o cualquier otra ocasión informal para
comentar sobre algún punto determinado de la negociación. Esta conversación se llamará
"extraoficial" o "oficiosa," y usted debe estar alerta en situaciones semejantes para evitar
dificultades que pueden paralizar la negociación formal. Recuerde sin embargo que en
situaciones más relajadas e informales como éstas, usted puede inadvertidamente ofrecer
demasiada información. Por tanto, la "negociación extraoficial" constituye una táctica que
usted debe aceptar, o emplear, con suma prudencia.
7. Dualidad
En todo el mundo, los investigadores o interrogadores oficiales emplean frecuentemente esta
táctica: mientras una parte ejerce gran presión sobre usted durante la negociación y se
comporta con rudeza, otra parte es sumamente amistosa y conciliatoria. Finalmente, la

persona "desagradable" abandona la sala y usted, aliviado, termina ofreciendo demasiada
información a la persona "agradable". Esta táctica de dualidad negociadora es una variante
del efecto de contraste. Empleada en las negociaciones, puede usted ignorarla o
enfrentarla. Como los negociadores veteranos ya conocen bien dicha táctica, su empleo surte
efecto principalmente con los negociadores principiantes.
8. Oferta "final"
La otra parte puede afirmar que "ésta es nuestra oferta definitiva". Si por una parte desea
usted evitar un estancamiento, por otra no está del todo seguro que realmente se trate de
una oferta "final" antes de producirse una paralización. En tales casos no queda otro
remedio que tantear la situación y tratar de obtener información adicional antes de decidir
si se trata en efecto de un ultimátum y no de una mera trampa.
9. Demanda de ultimo minuto
Cuando acaba de llegar a un acuerdo y está listo para levantarse y marcharse, la otra parte
menciona "Oh, entre paréntesis, olvidamos mencionar que también quisiéramos tal y tal cosa.
Es algo muy pequeño, pero no está de más mencionarlo". Habiendo llegado a un acuerdo,
después de mucho tiempo y esfuerzo, su primer impulso es el de no causar un problema que
amenace lo logrado, regateando una adición de "poca importancia". Sin embargo, cuídese:
su importancia puede ser mayor de lo que parece. Bien puede tratarse de una trampa en la
cual hace usted una gran concesión, por muy "pequeña" que la catalogue la otra parte, en su
impaciencia por finalizar la negociación.
Examen de las tácticas
Estas han sido algunas de las tácticas con las que usted se enfrentará, empleadas solas o en
combinación. Ninguna ha sido concebida para optimizar la búsqueda de soluciones mediante la
resolución conjunta de problemas. Todas constituyen trucos para lograr alguna ventaja que
sobrepase los logros posibles mediante un estudio objetivo de los temas y las posiciones
típicas en cualquier negociación. A veces, no dan resultado alguno. De hecho, a menudo se
vuelven en contra de su creador, trayendo como consecuencia una solución menos adecuada a
cualquier problema tratado y también menor cooperación entre las partes. No obstante,
producen resultados suficientemente buenos como para continuar formando parte del repertorio
de todo regateador. Como consecuencia, debe usted mantenerse eternamente en guardia.
¿Son todas igualmente importantes? Por lo general, no. Además, su impacto, eficacia y
frecuencia varían. Por ejemplo, una vez que ha sido usted víctima de la "dualidad" y de la
"coalición", podrá en el futuro identificar fácilmente estas tácticas y contrarrestarlas.
Los negociadores expertos, indican que las siete tácticas más fastidiosas son las
siguientes: demandas excesivas, miniconcesiones, simplicidad, contraste, precedente, control
de la agenda u orden del día y control del tiempo disponible. Comprobamos que estas
tácticas se emplean con frecuencia, desorientan a quienes van dirigidas y son difíciles de
neutralizar aun por los negociadores expertos. Estas son las tácticas que debiera usted
estudiar para preparar a su equipo contra ellas.

SECCIÓN VI
MÉTODOS PARA CONTRARRESTAR LAS TÁCTICAS DE
NEGOCIACIÓN
La Sección previa identificó 20 tácticas regateadoras básicas y la índole general de las
medidas a tomar para contrarrestarlas. La presente Sección proporciona unas 30
contratácticas que puede usted emplear solas o combinadas.
Nuestra investigación subraya la siguiente advertencia: todos los negociadores expertos
recomiendan emplear un método básico. No trate de emplearlos todos. El impacto producido
varía según el método empleado. Algunos son más útiles y constructivos que otros. Las
contratácticas más eficaces se explican primero. A continuación se presentan las menos
constructivas. Estas, a pesar de ser necesarias a veces, tienen mayor potencial para
precipitar un regateo de ganancia-perdida cuando surgen problemas con la resolución conjunta
de problemas, lo cual naturalmente reduce la calidad de la negociación.
Todos los ejemplos citados en esta Sección han sido tomados de situaciones
reales.
La importancia de la flexibilidad
Observe que no existen soluciones automáticas para situaciones estandarizadas. Es imposible
recomendar el uso de contratácticas específicas al presentar tácticas específicas, aunque es
innegable que semejante enfoque luce atractivo: "Cuando ellos emplean la táctica No.4, debe
usted inmediatamente utilizar la contratáctica No. 5, seguida por la contratáctica No. 11".
Semejante enfoque no es simple sino simplista, y reduce seriamente su flexibilidad.
Los negociadores expertos no son autómatas. Aunque nuestra investigación indicó que
estas personas favorecen el uso de las contratácticas más constructivas, estos las
utilizan solas o en combinación.
Las contratácticas que escogen dependen de su modo de percibir la índole de los temas a
tratar, las características del otro grupo y el progreso de la negociación hasta la fecha.
Los negociadores menos hábiles son menos polifacéticos e imaginativos respecto del empleo de
contratácticas y la otra parte puede manipularlos con mayor facilidad.

Aprenda a_ anticipar
Los expertos concuerdan sin vacilar en que la táctica más digna de ser perfeccionada es la
anticipación. Utilice la anticipación en su planificación prenegociadora y durante el curso
de las negociaciones.
Sobre la base de la índole de los temas negociados, las características de la otra parte y
el tiempo disponible para las negociaciones, trate de predecir la estrategia general
empleada por la otra parte y los tipos de tácticas que irán a emplear.
Desde el primer día de la negociación, trate de determinar si existe una tendencia hacia el
regateo o a la resolución conjunta de problemas. Analice dicha tendencia para anticipar los
tipos de tácticas que caben esperar.
Considerando que uno de sus objetivos principales es evitar las sorpresas y sus efectos
incapacitantes, es imposible exagerar la importancia de la anticipación.
Recopilación de información
Al mismo tiempo, escuche. Sea paciente. Espere que terminen. Dése tiempo para determinar las
tácticas que están empleando y seleccionar las contratácticas más adecuadas. Interrogue.
Busque la información necesaria para preparar una respuesta más eficaz. No reaccione sin
contar con toda la información. Asegúrese de tener una idea clara de lo que está pasando.
Use sus preguntas no sólo para obtener información sino también para aclarar la información
recibida y elaborada óptimamente con el objeto de responder en forma apropiada.
Recuerde a sí mismo y también a la otra parte el progreso logrado hasta la fecha,
presentando resúmenes. Ello contribuirá a aclarar la situación. El peligro de ser
manipulado es menor si usted conoce exactamente su posición en un momento dado. Cada vez
que usted tiene dudas, esa incertidumbre puede ser empleada en contra suya.
Cuando la otra parte emplea ciertas tácticas no constructivas, el motivo puede ser
ignorancia o insuficiente información sobre los temas tratados. Si se preocupa usted de
informar debidamente a esta o estas personas, es posible que ello altere sus perspectivas y,
como consecuencia, sus tácticas. La información que les puede usted proporcionar puede
abarcar tanto datos objetivos como sus propios sentimientos y opiniones. Por ejemplo, "Nos
parece que este tema no ha sido considerado suficientemente". Sea abierto, cuando ello
aumente la confianza que ellos pueden sentir por usted y mejore la negociación. Al
comunicar información, corrija errores cometidos previamente, pero cuídese de pedir
disculpas a los tomadores ya que con ello queda vulnerable a ser atacado. Por ejemplo,
"Claro que nos han dado información equivocada. Ya sabemos que podemos esperar eso de
ustedes".
Concordancias y disensiones
Cuando pueda, exprese su acuerdo. No olvide que su objetivo final es un convenio con la
otra parte. No obstante, cuando sus contrincantes esperen que indique usted su desacuerdo,
sorpréndalos favorablemente, a veces, concordando con ellos y alterando así el tono de la
negociación. Es por eso que es tan útil contar con algunos temas "desechables"; es decir,
puntos que no son muy importantes para usted, pero sí para ellos. La concordancia tiende a
generar mayor concordancia, y las "espirales de consentimientos" desarrolladas gracias a una
acumulación de concordancias por parte de ambos grupos, constituyen un importante estímulo
para el flujo de la negociación.
Cuando sea posible, desarrolle una proposición emitida por el otro grupo. Ello no sólo lleva
consigo el beneficioso estímulo del consentimiento, sino que también hace progresar la
negociación.
En toda negociación hay desacuerdos; en consecuencia, exprese el suyo cuando sea necesario.
Sin embargo, sea cuidadoso: considere los temas y las partes participantes, antes de
seleccionar el método más apropiado para indicar oposición. Recuerde que también existen
"espirales de desacuerdos" porque la disensión incita al desacuerdo. Cuando estas espirales
crecen en numero, el flujo de la negociación se debilita, y hasta puede detenerse. A
continuación presentamos algunos modos adecuados de expresar el desacuerdo.
• Usted puede bloquear; es decir, disentir abiertamente, sin dar razón alguna. El
bloqueo es una demostración de firmeza. Sin embargo, no constituye una
contratáctica muy constructiva al no instruir, pero sí frustrar a la otra parte.
• Es posible disentir dando primero las razones para disentir y a continuación
concluyendo que, como resultado de dichas razones, es necesario disentir. De este
modo, la otra parte sabrá al menos por qué está usted disintiendo, y considerará
las razones dadas. Esta es una contratáctica más constructiva que el bloqueo
porque se mantiene el diálogo entre las partes.
• Usted puede expresar su desacuerdo y, luego, referirse a los intereses comunes que
unen a ambas partes. Ello hará público su desacuerdo, además de las razones
conducentes a ese estado, pero también le recordará a la otra parte el valor de las
aspiraciones mutuas. En toda negociación acalorada, las discrepancias son mucho
más visibles que los puntos afines, siendo éste el tiempo más indicado para señalar
que la atención prestada al desacuerdo beneficiara a ambas partes por igual.

• Es posible estar disconforme debido a limitaciones. Por ejemplo, usted puede
anunciar que, siendo limitados su autoridad o presupuesto, es imposible estar de
acuerdo en relación con cierto punto. Por lo tanto, con suma renuencia, se ve
forzado a discrepar.
• En ocasiones, puede disentir usted en relación con ciertos aspectos y estar de
acuerdo con otros. De este modo, en vez de rehusar tajantemente las proposiciones
de la otra parte, puede tratar de llegar a un compromiso y lograr así que la otra
parte modifique su posición. Si fuera imposible obtener todo lo que usted desea, al
menos logrará algo.
• La oposición puede manifestarse por medio de la contraproposición. En vez de
aceptar la propuesta de la otra parte, usted plantea la suya. Frecuentemente, los
negociadores expertos escuchan atentamente a la propuesta del otro grupo, llegando
a solicitar información adicional si es necesario, antes de presentar su propia
contraproposición. Los negociadores menos hábiles tienden a apresurarse,
reaccionando de inmediato con su contrapropuesta, antes de que la otra parte tenga
tiempo de presentar adecuadamente la suya, y las razones que la respaldan. Tal
comportamiento frustra al grupo negociador contrario, el cual contraataca prestando
poca atención a la contrapropuesta, y las dos partes terminan hablando sin
escucharse.
• Usted puede manifestar su desacuerdo, y después, tratar de persuadir a la otra parte
de que usted tiene buena razón. La persuasión no es igual que proporcionar
información gratuitamente. En la persuasión, el modo indicado de presentar la
información es aumentando la probabilidad de que la otra parte la reciba de buen
grado y sea por ella influenciada, modificando así su actitud o comportamiento.
Para ser persuasivo, es necesario tomar en consideración las necesidades o los
intereses de la otra parte. Temporalmente, usted debe ponerse en su posición y
analizar los temas tratados dentro desde ese punto de vista. Además, los argumentos
deben ajustarse específicamente a las idiosincrasias de la otra parte. No espere
que la lógica de su posición basta para convencerlos.
• Un modo cortés de disentir es haciendo preguntas. Basándose en el tono de éstas, la
otra parte se dará cuenta rápidamente de su disensión, y hasta es posible que opte
por no correr el riesgo de quedar mal en público, enfrentando su oposición.
Además, su desaliento será menos pronunciado.

Evasión de los temas
Cuando usted no desea quedar en una posición que le obligue a expresar su acuerdo o
desacuerdo, es posible dirigir la atención de los demás hacia otros puntos. Sin que sea
demasiado obvio, presente otro tema que aleje la atención de los participantes.
Sin embargo, cuando deliberadamente hace usted pública esta táctica de distracción,
significa que ha optado por abandonar temporalmente cierto tema, y recurrir al procedimiento
de la proposición para lograrlo. Decir: "Estudiemos este punto más tarde", constituye un
ejemplo. Cuando no esté preparado para tratar el tema, o si cree que no es el tiempo más
indicado para enfocarlo, aplace la respuesta.
No es necesario responder activamente a todas las tácticas utilizadas por la otra parte.
Usted puede ignorar algunas de ellas, para ver si se repiten. De ser así, será ése el
momento para enfrentarlas vigorosamente. Según el comentario de un negociador: "Nos
amenazaron en una ocasión, pero los ignoramos y proseguimos con la negociación, como si nada
hubiera pasado. Cuando se percataron de que su amenaza no había surtido efecto, nunca más
volvieron a repetirla". Por el contrario, los negociadores más inexpertos creen tener el
deber de responder a toda táctica como toros furiosos, abalanzándose cada vez que el matador
hace ondear su capa.
El humor también tiene su puesto en las negociaciones. Una broma hecha adecuadamente y en
el momento indicado puede, a menudo, aliviar situaciones tensas. Por supuesto, toda broma
representa también un riesgo. Muchos tiros han fallado con los chistes. Además, tratar a
la ligera un tema que la otra parte considera muy serio puede enfurecer al otro grupo. No
obstante, si usted presiente que la seriedad con que la otra parte trata determinado tema no
es completamente veraz, puede desacreditar semejante táctica tratándola con poco respeto.
"Cuando nos amenazaron con circunvalarnos e ir directamente a la oficina central, comenzamos
a reímos. Ante semejante respuesta, convencidos ahora de la firmeza de nuestra posición,
sonrieron torpemente, y no se volvió a hablar más del asunto", fue el comentario de un
negociador experto.
La comunicación empleada puede ser tanto directa como indirecta. El siguiente comentario
hecho por el representante de una empresa fabril, revela la diferencia entre los términos
"oficial" y "extraoficial": "Tuve la sospecha de que existía una diferencia de opinión entre
los integrantes del otro grupo, pero por considerarlo poco seguro, no deseaban hacerla
publica. Esa tarde me encontré con un miembro del otro equipo, a cargo de la sección fabril
igual que yo, y mientras tomábamos un trago tuve oportunidad de hacer algunos comentarios.
Es indudable que hizo saber mi opinión al resto de su equipo, pues a la mañana siguiente
todos fueron mucho más tratables."
El momento de_ ponerse duro
Las impresiones erradas ocurren con frecuencia, lo cual es igualmente cierto al evaluar las
posiciones e intenciones de los participantes en una negociación. Las opiniones expresadas
por la otra parte pueden representar fielmente sus verdaderas intenciones...o quizás no. Si
usted sospecha que la otra parte está simulando una posición fuerte, y usted se puede
permitir el riesgo, entonces, fuércelos a actuar. He aquí un caso real: "Los miembros del
otro grupo continuaban insinuando que su paciencia estaba por agotarse y que estaban por
abandonar la negociación. Como nosotros sabíamos lo importante que ésta era para ellos,
decidimos ponerlos a prueba, y ver si lo hacían. La próxima vez que nos amenazaron, les
dijimos que si no estaban satisfechos podían recoger sus cosas y marcharse. Después de
mirarse unos a otros, optaron por callarse y permanecer en sus puestos. Por supuesto, debo
admitir que no siempre se obtienen estos resultados. Actuamos de la misma manera en Atenas,
hace un par de años, y el otro grupo se marcho y nunca más volvimos a verlos".
Si usted ignora una táctica empleada por la otra parte que no es constructiva ni ventajosa,
y esos negociadores insisten en emplearla nuevamente, lo más probable es que haya llegado el
momento del enfrentamiento. Cuando usted emplee esta contratáctica, su objetivo consistirá
en hacer saber a la otra parte que está en pleno conocimiento de la artimaña que están
empleando, y que están perdiendo su tiempo haciéndolo. Por ejemplo: "De ningún modo
aceptamos el 50% de las utilidades. A ustedes puede parecerles una solución sencilla, pero
no a nosotros. No la aceptamos, debido al tiempo y esfuerzo que nuestra empresa ya ha
dedicado a este proyecto".
Un ataque a la posición tomada por la otra parte, es similar a la confrontación, con la
diferencia de que su reacción es más fuerte. "Miren, señores: Ya van dos veces esta mañana
que ustedes han dudado de nuestra integridad. Cuídense de que no haya una tercera". Los
negociadores expertos atacan menos frecuentemente que los negociadores menos hábiles, pero
aún así no dejan de emplear esta contratáctica cuando es necesario. Sin embargo, una vez
que han establecido su posición mediante el ataque, diestramente concentran sus energías en
otros tipos de comportamiento. Los negociadores menos hábiles, por el contrato, quedan
atrapados dentro de espirales de ataque/defensa similares a las espirales de los
desacuerdos, si bien peores. Desembarazarse de ellas no es fácil.
Es obvio que si usted debe amenazar a la otra parte, la negociación no va por buen camino.
empero, a veces la amenaza es necesaria para demostrar la seriedad de sus intenciones. No

olvide, sin embargo, que en toda ocasión debe estar capacitado para cumplir su amenaza. De
otro modo, pueden desafiarlo y usted perder terreno.
Dividir para conquistar
Al enfrentarse con una coalición, quizás deba recurrir a la táctica de la "división y
conquista". Usted sabe que las partes aliadas contra usted poseen aspiraciones mutuas, pero
también sabe que hay diferencias entre ellas. Su objetivo debe consistir en destacar esas
discrepancias y acallar los puntos en común, a la vez que señala las aspiraciones mutuas
compartidas entre usted y cada uno de los miembros de la coalición. Su mensaje a cada
individuo debe ser: "Usted obtendrá mejores resultados tratando por separado con nosotros,
que aliándose con ese grupo".
Reciprocidad
Al reciprocar, usted toma represalia con una táctica similar a la empleada por la otra
parte. Esta contratáctica puede tener un efecto positivo sobre la negociación, como, por
ejemplo: "Los representantes del otro grupo se nos acercaron indirectamente, y ofrecieron
intercambiar opiniones de modo oficioso, para evitar un estancamiento en la negociación.
Como conversar extraoficialmente constituía una ventaja para nosotros, accedimos. Nos
reunimos y conversamos sin estar sujetos a protocolos y pronto todos marchábamos por buen
camino".
Cabe señalar, sin embargo, que la reciprocidad puede causar un impacto negativo cuando se
convierte en un instrumento de represalia contra una táctica no constructiva. Por ejemplo:
"En ese momento ya estábamos furiosos, así que por cada ataque que recibíamos, devolvíamos
otro. Si nos amenazaban con algo, los amenazábamos de vuelta. ¡Nadie nos iba a tratar a
empujones!. Por supuesto, estudiando la situación retrospectivamente, comprendemos adonde
nos llevo ese comportamiento: al día siguiente ellos y nosotros abandonamos la negociación y
nos fuimos".
La renegociación
A veces, una renegociación vale la pena, como lo ilustra el siguiente caso: "Justamente
cuando pensábamos haber resuelto todos los puntos, la otra parte presentó una demanda de
último minuto. Estábamos ya en la puerta, cuando nos dijeron: Oh, antes que se nos olvide,
quisiéramos que el descuento fuese también pertinente a los motores, además de los
transformadores. Mi primer impulso fue decirles: de acuerdo, y marcharme, pero un rápido
cálculo mental reveló que esa concesión sería un obsequio demasiado grande. En consecuencia,
les dije que era necesario negociar ese punto según todas las reglas, y lo hicimos así".
Cese de la negociación
No todas las negociaciones pueden ser coronadas por el éxito. Las diferencias pueden ser tan
superiores a las aspiraciones mutuas, que no habrá esperanzas de reducirlas. O bien,
habiéndose iniciado la negociación, usted puede descubrir que lo que usted creyó que eran
puntos comunes, realmente no lo eran. Ante tales circunstancias, lo más lógico es abandonar
la labor. También es posible que haya potencial para la negociación, pero la otra parte no
se esfuerce constructivamente a llevarlo a la realidad. Habiéndose puesto en práctica todas
las medidas posibles y fracasado en éstas, trate de detener la negociación. Ponga sus
papeles en su portafolio y empuje la silla hacia atrás. A veces, esta última medida logra
convencer a la otra parte de que si no cambia su táctica, ocurrirá el cese de la
negociación, definitivamente.
Resumen de las contratácticas
La Figura 11 presenta un resumen de las 30 contratácticas empleadas con más frecuencia.
Observándolas usted se dará cuenta de la importancia que posee la anticipación, situada en
el centro mismo del gráfico. La anticipación refuerza la eficacia de las demás
contratácticas, porque facilita el empleo de la contratáctica indicada en el momento
preciso. Nuestra investigación revelo que la anticipación es la contratáctica clave.
Observe, además, el amplio espectro de contratácticas a su alcance. Con semejante
diversidad, usted no debiera confiar solamente en unas pocas favoritas. Este conjunto de
elementos auxiliares de la negociación está disponible para uso intensivo.
Por otra parte, no todas las contratácticas son de igual utilidad. Comenzando con "ESCUCHE",
y continuando en la dirección indicada por las flechas, la eficacia y frecuencia del uso van
disminuyendo. Por este motivo, los negociadores expertos emplean "FORMULE PREGUNTAS" más
frecuentemente, y con mayor efecto que, por ejemplo, "AMENACE".

CONTRATACTICAS
SECCIÓN VII
EL ESTILO PERSONAL: UN RECURSO CLAVE EN LA
NEGOCIACIÓN
Su éxito como negociador variará de negociación en negociación, dependiendo de variables
como los temas tratados, el carácter de la otra parte, y los recursos de que usted dispone.
Los recursos, a su vez, variarán de acuerdo con el tiempo y las circunstancias. Sin
embargo, en toda negociación contará usted con un recurso muy importante y controlable: su
propia persona.
Un factor clave de sus éxitos y fracasos, de la fama que usted se haga en el transcurso del
tiempo, es su habilidad negociadora. El mejor consejo que los expertos le pueden dar, es el
de desarrollar sus habilidades y dirigir sus recursos individuales de modo tal que actúen a
su favor y no en su contra. Algunos negociadores comienzan con un despliegue de poder y
terminan derrotados. Otros logran transformar una posición débil en una ventaja
significativa. ¿Cuál es la diferencia esencial entre uno y otro? El desempeño personal.
Estudio de_ dos casos reales
La experiencia nos enseña que no existen dos negociadores con idéntico estilo negociador.
Cada negociador posee distintos antecedentes y es por ello único en su género. Esta
realidad significa que algunos negociadores son singularmente fuertes, y otros
extraordinariamente débiles. Cualquier negociador puede tener un mal día cuando, por una
variedad de factores fisiológicos o psicológicos, no puede transformar en realidad todo su
potencial. No obstante, la observación prolongada de los negociadores, a medida que
participan en diversas negociaciones, revela que cada uno posee un estilo individual
característico, el cual facilita o debilita su desempeño negociador en general. Para aclarar
este punto, presentamos a continuación un análisis detallado de los contrastantes estilos
personales de dos negociadores, José y Tomás, llevado a cabo por nuestro equipo de
investigadores. Uno y otro participan en negociaciones comerciales, teniendo numerosas
oportunidades para dedicarse a la resolución conjunta de problemas. El estudio reveló el
comportamiento negociador característico de cada uno, al enfrentarse con el otro grupo.
La Figura 12 muestra el cuadro del comportamiento típico de José, y su modo de emplear las
diversas facetas de dicho comportamiento. Se representan facetas o "categorías" como
porcentajes, y no revelan el número real de veces que han sido utilizadas, pues lo que
interesa es su relativo énfasis en su selección.
Evaluación del comportamiento negociador de José
Según los resultados, José está más que dispuesto a proporcionar información: un porcentaje
superior al 50% recae en esa categoría. Semejante proporción es mucho más elevada que la
observada entre los negociadores expertos. Cabe considerar por lo tanto que en el caso de
José, el intercambio de información peca de ser demasiado unilateral. En vez de establecer
la comunicación, José hace una presentación, lo cual es aceptable e incluso conveniente
durante ciertos momentos estratégicos de la negociación; sin embargo, las presentaciones de
José tienen la desventaja de ser muy exageradas, perdiendo por ello el efecto deseado.
Un análisis detallado del modo en que José suministra la información, revela también una
presentación dogmática. La información concedida es principalmente externa o al menos
aparentemente externa, pues aparte de suministrar datos objetivos, José presenta también sus
opiniones personales como si fuesen hechos establecidos. Sólo una pequeña proporción de su
información es interna ("En mi opinión...").
El comportamiento indicativo de una búsqueda de información es escaso, confirmando el estilo
unilateral de su comunicación. En vez de preguntar, José informa, principalmente
evidenciando poco interés en las opiniones y propósitos de la otra parte. Está absolutamente
convencido de la rectitud y lógica de su posición, pareciendo estar dominado por la

hipótesis de que si la otra parte no acepta prontamente su presentación, ello se debe a que
todo ese grupo está formado por idiotas, o no presta suficiente atención a lo que usted
está diciendo. Como consecuencia, tiende a ser repetitivo.
Esta técnica no es eficaz. La otra parte tiene sus propias razones para no expresar su
inmediato acuerdo con la presentación de José. Ante ello, José reacciona reforzando su
presentación y poniendo aún más a prueba la comprensión de lo expuesto entre los miembros
del otro grupo. Un comportamiento semejante puede ser muy útil cuando es necesario aclarar
la comunicación, y los negociadores expertos hacen uso de él con bastante frecuencia; sin
embargo, el modo de emplearlo difiere significativamente del modo en que lo emplea José.
Los negociadores expertos ponen a_ prueba SU propia comprensión de lo comunicado por la otra
parte. "¿Entendí, correctamente, de que ustedes proponen iniciar las entregas en abril?"
José, por el contrario, está poniendo a prueba la comprensión de su comunicación por el otro
grupo. "¿Entienden ustedes lo que estoy diciendo, sobre el monto del inventario?" Este modo
de poner a prueba la comprensión es, lisa y llanamente, menos eficaz.
Conveniencia de los comportamientos positivos
Si José estuviese realmente interesado en aclarar los puntos comunes y las discrepancias
entre las partes, solicitaría información y resumiría con más ahínco. Pero José no lo hace.
El porcentaje de sus resúmenes acerca de lo tratado equivale a cero, y sus solicitudes de
información son escasas comparadas con las de los negociadores expertos.
Aunque parezca que el porcentaje de su comportamiento respaldador es elevado, José realmente
no es un negociador que respalda las proposiciones de otros. Si a esto añadimos los
porcentajes correspondientes a sus desacuerdos, ataques/defensas y bloqueos, puede
establecerse categóricamente que José es un negociador con una tendencia mucho mayor hacia
el desacuerdo que hacia el respaldo, pese a su porcentaje correspondiente al comportamiento
respaldador. Su énfasis en los comportamientos de ataque/defensa y bloqueo, además de su
renuencia a ser abierto con los demás negociadores, demuestran que José no es un adversario
constructivo.
Los negociadores expertos mantienen un equilibrio relativamente estable entre sus
expresiones de respaldo y de desacuerdo. Sólo ocasionalmente emplean la táctica del ataque
y evitan la del bloqueo. José, por el contrario, reacciona demasiado negativamente. Por lo
general, su respaldo es superficial y a menudo comienza con "Sí, estoy de acuerdo, pero..."
En lo que se refiere a la consideración de las opiniones e intenciones de los demás, su
actitud es más negativa que positiva. En consecuencia, ese acuerdo superficial que él
manifiesta, sólo sirve para generar mayor desacuerdo.

Otra debilidad es su desinterés en desarrollar la negociación. Las proposiciones de la otra
parte como bases para adelantar la negociación o como elementos a utilizar para crear una
proposición propia, no le interesan lo suficiente. Aunque el porcentaje total de sus
proposiciones es normal en relación con sus demás comportamientos, al clasificar las
proposiciones por contenido y procedimiento, pudo observarse de inmediato que José prefiere
concentrar sus esfuerzos en unas pocas proposiciones y, luego, bregar repetitiva e
incansablemente para lograr que sean aceptadas.
Al desarrollar esta evaluación, los observadores clasificaron las proposiciones como
tales sólo en los casos cuando José propuso algo que fue aceptado de inmediato. Toda
repetición subsecuente de la misma proposición se clasificó como suministro de
información externa. De este modo, no es sorprendente el observar que el contenido de sus
proposiciones tiene un puntaje bajo, mientras que el porcentaje correspondiente al
suministro de información externa es muy elevado. A pesar de que el contenido de las
proposiciones puede ser un comportamiento muy constructivo, José lo emplea para
estructurar y controlar las negociaciones de acuerdo con sus intereses personales,
excluyendo a los demás.
Sin duda alguna, los negociadores expertos clasificarían a José como un "tomador". Para él,
la negociación constituye un enfrentamiento de voluntades, en el cual su misión consiste en
tomar el máximo y dar el mínimo. Su tendencia es hacia el regateo, aun cuando la resolución
conjunta de problemas sea, en su caso, la forma de negociación más provechosa.
Examen de un segundo estilo negociador basado en un caso real
El estilo individual de otro negociador, Tomás, evidencia un marcado contraste con el de
José. La Figura 13 presenta no sólo su cuadro de comportamiento típico en una negociación,
sino también (entre paréntesis y con propósito comparativo) el puntaje de José.
Al comparar los resultados de uno y otro, pueden apreciarse diferencias significativas entre
sus estilos.
El suministro de información externa por parte de Tomás es tan grande que el puntaje de
esta categoría es el más elevado del cuadro. Sin embargo, no llega ni a la mitad del
puntaje de José. La solicitud de información ocupa el segundo lugar en importancia, y
es cinco veces mayor que la de José. De inmediato, puede verse que Tomás ha logrado un
equilibrio mucho más apropiado entre el suministro y búsqueda de información. Tenemos
aquí un intercambio de información y no una mera presentación, como lo fue en el caso
de José. Por lo tanto, Tomás se encuentra mucho más próximo a participar correctamente
en el proceso de intercambio informativo de una negociación, al suministrar y

recibir información más o menos equitativamente.
Aparte de solicitar información, Tomás se preocupa mucho más por aclarar la comunicación.
De hecho, llega a poner a prueba la comprensión de sus interlocutores y a resumir en mayor
medida que los negociadores expertos. Por contraste, los porcentajes de José en estas
categorías son reducidos. La superioridad de Tomás también se manifiesta cuando se estudia
su modo de poner a prueba la comprensión, pudiendo observar que su interés principal radica
en comprender mejor la posición de la otra parte. De igual modo, sus resúmenes ayudan a
confirmar el progresivo entendimiento entre las partes, y a reforzar las aspiraciones
comunes.
Otras diferencias entre ambos estilos
El contenido de las proposiciones de Tomás ejerce mayor efecto debido a que su estilo es
menos repetitivo. Sus procedimientos se asemejan, cuantitativamente, a los de José, pero
los investigadores observaron una diferencia cualitativa: Tomás se esforzó en estructurar el

procedimiento negociador de modo tal que ambas partes pudiesen obtener mayores beneficios
con los puntos tratados.
El desarrollo de las proposiciones hechas por la otra parte no es labor fácil, pero el
porcentaje desarrollador de Tomás es excepcionalmente elevado. Aun su leve exageración, en
lo que respecta a este comportamiento, es mucho más constructiva y creativa, si se compara
con el cero en desarrollo recibido por José.
Para convertirse en un mejor negociador, Tomás debiera desarrollar un equilibrio más
apropiado entre sus manifestaciones de respaldo y desacuerdo. Cualitativamente, sin embargo,
su respaldo es más genuino que las tibias y superficiales expresiones de conformidad de
José. Tomás evita el bloqueo, lo cual significa que ofrece razones al declarar su
desacuerdo. A su vez, ello le permite a la otra parte responder a dichas razones y, quizás,
llegar a un entendimiento. La otra parte seguramente no estará muy complacida con el
desacuerdo de José, pero, al menos, su proceder permite mantener la negociación en marcha.
El puntaje obtenido por Tomás en la categoría ataque/defensa es fruto de su preocupación con
la defensa. Cada vez que es atacado, continúa tratando de defender sus motivos, en vez de
ignorar esta táctica hasta que se haga demasiado evidente o poco constructiva. Su
comportamiento abierto también posee un puntaje levemente elevado. Su sinceridad puede ser
admirable, pero debe cuidarse para que los regateadores habituales o los tomadores no se
aprovechen de su insistencia sobre este tipo de comportamiento.
Evaluación del comportamiento negociador de Tomás
Aunque Tomás no es, por cierto, un tomador, tampoco es dado a hacer concesiones gratuitas.
Es, ni más ni menos, un hombre de negocios que se mantiene adecuadamente dentro del espectro
profesional de concesiones-obtenciones. Tomás da y espera recibir, y obtiene mayores
beneficios de la resolución conjunta de problemas que José. No lo clasificamos como un
negociador experto, aunque, por cierto, está más próximo a ese nivel que José.
Su cuadro de comportamiento típico se acerca al de un hábil director de sesiones, que no
solamente tiene la misión de informar, sino también de estimular al grupo para que provea
soluciones a determinados problemas. Tomás está orientado al trabajo en grupo, y posee la
reputación de conducir reuniones productivas.
Cuando interrogamos a las personas que participaron en sus reuniones, éstas dijeron que las
sesiones tienden a prolongarse excesivamente. Por otra parte, dichos participantes
experimentaron la sensación de haber participado activamente en las reuniones, afirmando que
sus ideas fueron aceptadas o, al menos, razonablemente tomadas en consideración. Las
reuniones de Tomás tienden a producir nuevas soluciones a problemas antiguos, y los
participantes quedan con una idea más clara acerca de los temas tratados.
SECCIÓN VIII
EXAMEN DE LA MOTIVACIÓN:
¿QUE DETERMINA SU ESTILO?
La investigación llevada a cabo en años recientes ha establecido lo que realmente se conoce
de la negociación, y lo que no son más que conjeturas y suposiciones, revelando cuan
contraproducentes son muchos de los mitos que todavía persisten en este campo.
En la negociación, la autoevaluación beneficia al que la practica confiriéndole
mayor habilidad. La primera y más importante medida consiste en establecer un
estilo negociador básico. Seguidamente, usted deberá determinar las ventajas y
desventajas que caracterizan a ese estilo personal. Otros pueden ayudarle en esta
labor observando y criticando su desempeño.
Una autoevaluación apropiada exige descubrir la motivación que genera el
comportamiento negociador. Los motivos son siempre muy personales e intangibles, y
la persona mejor calificada para establecer la índole de las fuerzas que gobiernan
sus acciones es usted mismo.
Para proporcionarle un mejor entendimiento, nos basamos en la esmerada
investigación llevada a cabo a lo largo de años por el Dr. David McClelland de la
Universidad Harvard. El Dr. McClelland comprobó que hay tres motivos que son de
suma importancia para la administración, y hemos descubierto que están también
vinculados a la negociación.
Los motivos, relacionados a toda negociación interna y externa, son:
1. La necesidad de obtener resultados.
2. La necesidad de afiliarse con otros.
3. La necesidad de tener poder e influencia.
La necesidad de obtener resultados
Los negociadores expertos están fuertemente inclinados a producir convenios que puedan
ponerse en práctica sin mayores dificultades. La hábil conducción de las negociaciones
produce satisfacción, pero el procedimiento no lo es todo: también experimentan un fuerte
impulso hacia la obtención de resultados dignos de mérito. Los negociadores expertos jamás
están satisfechos con su nivel de desempeño y logros actual, constituyendo la autosuperación
una meta constante.

Este estímulo los conduce a experimentar, a cambiar los conflictos de ganar-perder
tradicionales, y a explorar el mayor potencial representado por la resolución conjunta de
problemas. La frecuencia relativamente mayor con que emplean la cooperación, en vez del
conflicto, se debe a su convencimiento de que se logra más evitando los obstáculos creados
por las actitudes convencionales de ganar-perder asociadas con el conflicto.
Los negociadores que experimentan con menor intensidad el deseo de realizar logros, a
menudo se contentan con menos, no se arriesgan tanto, y pocas veces participan en una
negociación.
Usted puede lograr numerosas ventajas empleando las técnicas destinadas a reducir el
conflicto en la negociación. Ello implica la necesidad de ponerlas en práctica
continuamente, a menudo debiendo usted tomar la iniciativa y arriesgarse al tratar con
regateadores habituales. Por lo tanto, su necesidad de obtener resultados se convierte en
un importante campo para la autoevaluación.
Pregúntese:
• ¿Permanece mi habilidad negociadora en el mismo nivel en que se encontraba hace dos
años?
• ¿Estoy obteniendo mayor número de acuerdos posibles, que se llevan a la práctica?
• ¿Trato de demoler los obstáculos que se presentan en las negociaciones, logro
astutamente alterar las situaciones tradicionales de ganar-perder?
• ¿Me encuentro preparado para tomar ciertos riesgos y así conservar mis beneficios, o
aumentarlos, o estoy siempre dispuesto a aceptar el mínimo capaz de satisfacer a
mis electores o a mí mismo?
La necesidad de afiliarse
Una necesidad social básica del ser humano es la de ser aceptado, apreciado y respetado por
otros. Este sentimiento ejerce un impacto considerable sobre el modo de negociar. Si
claramente prefiere usted la independencia y la autosuficiencia, opta por las relaciones a
corto plazo, y no le importa mayormente agradarle o no a la gente. Su estilo negociador
probablemente tiende hacia el regateo, y no a la resolución conjunta de problemas.
Mientras pueda aprovechar las oportunidades a corto plazo para beneficiarse en situaciones
de ganar-perder, usted no tendrá problemas. Las dificultades comenzarán a aparecer cuando
deba negociar convenios a largo plazo, y su oportunismo inmediato produzca represalias por
parte del grupo afectado. Será entonces cuando usted comprobará que el convenio inicial no
es más que el comienzo de una larga serie de renegociaciones, nuevos regateos e, incluso,
litigios.
Por otra parte, si su necesidad de ser estimado o aceptado por otros fuera excesiva, le será
difícil participar en el aspecto conflictivo de la negociación. Algunas personas tratan de
"comprarse" la amistad, sin comprender que así pierden el respeto. El apaciguamiento por lo
general sólo conduce a mayores exigencias por parte de su oponente.
Los negociadores que deseen beneficiarse con la resolución conjunta de problemas necesitan
suficiente afiliación con otros para permitir la cooperación, aunque no hasta un grado tal
que los haga depender de las personas con quienes deben negociar. Por lo tanto, los
negociadores expertos tienen un deseo de afiliación moderado y también el conocimiento
práctico de que pueden reducir el conflicto en las negociaciones, pero nunca eliminarlo
por completo.
Al respecto, pregúntese:
• ¿Prefiero tener relaciones a largo o corto plazo con otros?
• ¿Cuan importante es para mí ser apreciado por otros?
• ¿Me complace enfrentarme con otros, o trato de evitar situaciones semejantes?
• ¿Hasta qué punto confío yo en la gente por lo general?
• ¿Se aprovecha de mí, a menudo, la gente cuando los ayudo?
• ¿Prefiero formar parte de un equipo o trabajar individualmente?
La necesidad de tener poder e influencia
La mayoría de los ejecutivos obtiene excelente puntuación, en una escala que mide su
necesidad de poderío e influencia. Con la responsabilidad viene la autoridad. Cuando estos
ejecutivos no pueden utilizar su autoridad directamente, como sucede al tratar con iguales,
entonces ejercen influencia y tratan de persuadir o de inducir, de otros modos, a los demás
para que hagan lo que ellos desean.
Los negociadores expertos también tienen una considerable necesidad de ejercer poder
influenciar a otros. Sin embargo, esta sed de poder puede manifestarse de muchos modos
distintos durante la negociación.
McClelland distingue entre una expresión directa y personal de la necesidad de poder, y una
manifestación socializada y más indirecta de este deseo, que consiste principalmente en el
uso de la influencia y no del poder mismo. Tal distinción es importante. Si usted tiene
poder absoluto sobre la otra parte, no necesita negociar. Pocas veces, sin embargo, el
poder es absoluto.
En las interacciones a corto plazo, cuando las necesidades o los recursos de las partes son
desiguales, la expresión del poder absoluto es más apropiada. En las relaciones a largo
plazo, con mayor similitud en recursos y necesidades, la motivación más apropiada no es el

poder sino la influencia. El desarrollo de la influencia es más indirecto y su aceptación es
más fácil.
Un negociador experto trata de evitar que su poder invite a una demostración de poder hecha
por la otra parte, pues ello estimula el conflicto. Son los regateadores habituales los que
gozan del conflicto y de la expresión del poder personal directo, mientras que los
negociadores hábiles manifiestan mayor delicadeza en el logro de sus objetivos, mediante el
desarrollo de relaciones en que rige su influencia.
Al tratar con su deseo de poder propio, pregúntese;
• ¿Creo realmente que ambas partes pueden salir ganando en las negociaciones?
• ¿Es la victoria lo único que importa en las negociaciones?
• ¿Es conveniente abstenerse alguna vez de aprovechar una ventaja en las
negociaciones?
• ¿Constituye una gran concesión un signo de debilidad en todos los casos?
• ¿Se considera el transigir inferior a la victoria, debiendo evitarse éste a toda
costa?
Determinación de las motivaciones del negociador en la vida real
Vuelva a los cuadros típicos de comportamiento de José y Tomás en la Sección previa.
Sobre la base de sus motivaciones, es así como los han evaluado los investigadores:
Tomás José
Necesidad de obtener resultados elevada reducida
Necesidad de afiliarse con otros moderada reducida
Necesidad de ejercer el poder reducida elevada
Necesidad de ejercer la influencia elevada reducida
Considere ahora todos los aspectos de la negociación reseñados en la presente obra. ¿Como
evaluaría usted a José y Tomás?
Más importante aún, ¿Cómo se evaluaría a sí mismo?

SECCIÓN IX
LA NEGOCIACIÓN Y OTRAS
CULTURAS
El comercio internacional continúa creciendo en magnitud e importancia. La adquisición
de compañías en otros países es mayor que nunca. Las compañías multinacionales son un
sector cada vez mayor de la economía mundial. Los probable es que, tarde o temprano,
usted participará en negociaciones con hombres de negocios de otro país.
La extensa investigación llevada a cabo en este campo de las negociaciones, confirma el
hecho de que los principios básicos presentados en esta obra son válidos en todas partes del
mundo. No obstante, es necesario reconocer que existen diversos modos de utilizar dichos
principios, y es aquí donde las diversas culturas entran en juego. A continuación se
presentan los hallazgos de nuestra investigación al respecto.
Diferencias dentro de los países
Si bien es cierto que usted encontrará grandes diferencias entre un país y otro, cuando
emprenda negociaciones de orden internacional es importante notar que estas diferencias son
igualmente aplicables a nivel nacional, aunque en una escala menor y más sutil. La mayoría
de los países presentan variaciones regionales y étnicas significativas, que afectan
importantes elementos de la negociación, incluyendo la comunicación, la comprensión y la
confianza.
En Francia, por ejemplo, los nativos de Bretaña, Córcega y Provenza pueden ser todos
franceses, pero su lenguaje, costumbres, tradiciones y características personales difieren
substancialmente de las de un parisiense típico. En el Reino Unido usted debe considerar si
está negociando con el estereotipo de un sofisticado londinense, un brusco habitante de
Yorkshire, o un muy conservador escocés.
También deberá determinar usted si los individuos con quienes negocia se amoldan a esos
estereotipos, o representaciones generales de tipos étnicos o regionales. El empleo de
estereotipos como puntos de referencia es universal porque, a grandes rasgos, no dejan de
tener validez. Después de todo, si no fuera así, no existirían. Algunos son por supuesto,
toscas generalizaciones. Un aspecto de su labor como negociador experto debe consistir en

estudiar las diferencias nacionales, regionales y étnicas de diversos grupos, y adaptar sus
planes, estrategias y estilos negociadores a los extranjeros con quienes debe tratar.
Cómo enfocar las diferencias culturales
Es necesario también estudiar las características individuales de la otra parte, ya que de
lo contrario, sus expectativas y suposiciones no corresponderán a la realidad. No suponga
que la otra parte piensa como usted, comparte su escala de valores, y tiene un
comportamiento general similar al suyo.
Todos nacemos en medio de una cultura determinada, y con el paso del tiempo, nuestros
hábitos culturales se convierten en una segunda naturaleza. De hecho, parecen tan naturales
que terminamos convencidos de que el único modo racional de pensar, creer y actuar es el
nuestro. Algunos negociadores se sorprenden al comprobar que su formación cultural es
considerada extraña, irracional e, incluso, ofensiva, en otros países. Por cierto, es una
desagradable sorpresa perder, súbitamente, el control sobre el medio ambiente que disfrutaba
en su país. Nos referimos a este estado de incertidumbre, ansiedad y resentimiento como
"shock" cultural, y los negociadores enfrentan este "shock" de tres modos distintos.
1. Algunos negociadores tratan de evitarlo, ignorándolo. Simplemente, pretenden que
no existe o reducen su importancia, y optan por caracterizar a todas las
negociaciones como "negocios son negocios".
2. Otros negociadores reconocen las diferencias culturales, pero deciden considerar
que esas otras culturas corresponden a etapas imperfectas de desarrollo. Tenemos
aquí una clase de imperialismo cultural, que le exige cambiar a la otra parte para
amoldarse a las ideas e ideales de la cultura dominante.
3. Los negociadores especializados en áreas internacionales, se esfuerzan en
reconocer el "shock" cultural y comprender sus causas. Tratan de superar las
dificultades impuestas por éste, y aprovechar cualquier ventaja que les
proporcione.
Nuestro extenso estudio entre negociadores expertos en comercio internacional, nos permite
indicar los puntos más afectados por el "shock" cultural en las negociaciones
internacionales, y sugerir las medidas a tomar para reducir su impacto negativo sobre éstas.
La investigación abarco a 22 países, así como a negociadores de 55 nacionalidades. Las
diferencias más importantes a superar en las negociaciones comerciales internacionales, se
relacionan seguidamente.
Dificultades en el aprovechamiento de los factores comunes
Todos los negociadores experimentados reconocen la necesidad de establecer una base común, y
la importancia de ampliarla y reforzarla en el transcurso de la negociación. Cuanto mayor
sean los factores compartidos, mayor será la probabilidad de reducir los problemas y las
diferencias.
Su meta en las negociaciones internacionales consistirá en asegurarse de que las diferencias
conciernan a elementos reales de la negociación, y no a diferencias aparentes debidas a
variaciones culturales. No debe permitirse que el interés mutuo subyacente en la
negociación sea afectado por diferencias en el lenguaje, o por los procedimientos
comerciales.
Como establecer la confianza
El establecimiento de la confianza en las negociaciones es un factor
indispensable para el éxito. No obstante, es más fácil confiar en las personas
que piensan, creen y actúan de modo similar al suyo, que en los negociadores
con pensamientos, criterios y comportamientos marcadamente distintos. Es
inevitable que el establecimiento de la compatibilidad mutua en un país
extranjero requiera más tiempo.
Por ejemplo, cualquier hombre de negocios que decida viajar a Riyadh, para
iniciar negociaciones el mismo día de su llegada, o al día siguiente,
comprobará que eso es imposible: su anfitrión árabe dedicará tal cantidad de
tiempo en atenderlo y en conversar acerca de temas completamente alejados de la
negociación, que pasarán varios días antes de tocar el tema. Lo que no
comprende nuestro hombre de negocios, es que los árabes requieren cierto tiempo
para familiarizarse con la persona que han de tratar, a fin de decidir si
pueden confiar en ella como ser humano, y no como un simple asociado comercial.
Aclaración de la comunicación
El hecho de no compartir un idioma común, puede crear complicaciones. Al
comienzo, usted puede estar encantado de que la otra parte habla su idioma y
planea emplearlo en la negociación. Sin embargo, cuídese de exagerar los
conocimientos lingüísticos de esa persona. El hecho de que sea capaz de
conversar en su idioma, no significa que sea capaz de emplearlo adecuadamente
en las negociaciones.
Toda lengua tiene diversos matices, los cuales pueden perderse cuando el
dominio del idioma no es satisfactorio. Usted puede sugerir tentativamente su
deseo de hacer concesiones, si la otra parte decide hacer lo mismo, pero el
vocabulario escogido y diplomático que usted emplea en su sugerencia, tal vez
no sea captado por el extranjero. Para usted, el comentario, "Nos sería muy
difícil entregar el producto para esa fecha", implica que por difícil que sea,
no es imposible, dependiendo más bien de una u otra concesión de parte del otro
negociador. El extranjero, sin embargo, quizá no se dé cuenta de ello, o
entienda que la imposibilidad es absoluta, y no hay nada que hacer.
Las expresiones idiomáticas, traducidas literalmente, con mucha frecuencia no tienen ningún
sentido para los extranjeros, o dan un significado distinto del que usted quiere dar.
Probablemente, la otra parte aprendió su idioma en la escuela, y lo habla de forma literal,
en vez de idiomática. Por eso, las expresiones que han de emplearse en la negociación deben
ser básicas y sencillas. A menudo, las expresiones humorísticas son mal interpretadas,
puesto que el humor se basa con frecuencia en una sutileza del lenguaje, o en el
conocimiento de factores vinculados con la cultura que origina el lenguaje, lo cual es
exigir demasiado de su interlocutor. El humor estadounidense, por ejemplo, a menudo se
caracteriza por bromas directas que, si se captan literalmente, suenan agresivas y hostiles
a los extranjeros.
Selección del lenguaje para la negociación
Los idiomas varían drásticamente en cuanto a su propiedad para su empleo en las
negociaciones. El francés, por ejemplo, es un idioma excelente para los negociadores, debido
a su exactitud y claridad de expresión. Esa es la razón por la cual durante siglos ha sido
empleado en el ámbito diplomático. Por otra parte, el japonés es menos apropiado en la
negociación, porque contiene numerosas ambigüedades, sutilezas y tonos aplicables a diversas
disposiciones de ánimo, que dificultan la precisión del significado. El inglés es bastante
útil, pero presenta el problema de poseer un vocabulario muy extenso (por ejemplo, tiene dos
veces más palabras que el alemán).
Aun cuando los términos de la negociación sean traducibles a otro idioma, tal vez no tengan
el mismo significado. Para los occidentales, un "convenio en principio" significa que se ha
llegado a un entendimiento, quedando solamente ciertos detalles por resolverse. Para los
rusos, el mismo término implica que sólo un convenio tentativo se ha logrado, el cual
todavía depende de una prolongada y substancial renegociación.
Los idiomas son más que un medio de comunicación. Pueden ser por ejemplo, símbolos
emocionales de identidad nacional. No se sorprenda si la otra parte, a pesar de conocer
bien su lengua, insiste en negociar en su propio idioma. Es posible que con ello sienta que
ha obtenido una ventaja o, simplemente, esté reafirmando su orgullo nacional.
La interpretación profesional es otra faceta de este complejo problema. Si usted debe
emplear un intérprete, haga su selección con sumo cuidado. El intérprete debe poseer
conocimientos acerca del ramo, o acerca de la industria a la cual pertenece usted, pero no
debe ser tan experto que se crea capaz de conducir su propia negociación con la otra parte.
Los intérpretes tienden a frenar el procedimiento de la negociación. Sin embargo, ello
puede representar una ventaja para usted, pues le proporciona tiempo adicional para pensar o
reformular su estrategia o tácticas. Si su intérprete empleara un diccionario, no suponga
que ello es señal de incompetencia. La atención adicional consagrada a la traducción bien
pudiera mejorar la comunicación.
Distintos procesos mentales
Los idiomas varían en forma y estructura, especialmente cuando provienen de distintas raíces
lingüísticas. De este modo, las diferencias en los idiomas producen diferencias en los
procesos mentales. Por ejemplo, es muy difícil para los japoneses hablar inglés porque sus
frases utilizan una secuencia de palabras muy distinta a la del inglés. Ello significa que
primero deben traducir sus pensamientos al inglés, y luego, laboriosamente, armar las
palabras y frases según las reglas de este idioma. Incluso, algunos conceptos no son
comunes a todos los idiomas. Considere, por ejemplo, el hecho de que el verbo "transigir"
no posee raíces eslavas en el idioma ruso, habiendo sido incorporado en fecha relativamente
reciente al vocabulario.
La educación o instrucción ejerce también influencia sobre el modo de pensar, y el énfasis
sobre determinados modos varía considerablemente entre un sistema educativo y otro. En
Francia, por ejemplo, la educación gira mucho más alrededor de conceptos abstractos y
fundamentos teóricos que en Estados Unidos, país de orientación concreta por excelencia. En
un caso, después de tres días de huelga en una subsidiaria francesa, la casa matriz
estadounidense envió observadores para evaluar la situación. Su sorpresa fue grande al
descubrir que los gerentes franceses estaban todavía debatiendo acaloradamente los derechos
abstractos de la empresa y de la mano de obra, sin haber empezado siquiera a tratar las
demandas concretas y específicas del sindicato.
El problema del tiempo
Existen diferencias entre el tiempo mecánico, que es un sistema universal, y el tiempo
cultural, el cual varía entre una cultura y otra. En distintos países, expresiones como
"pronto", "mañana" e, incluso, "el lunes" pueden tener diferentes significados.
El grado en que la gente de distintas culturas acepta las obligaciones e imposiciones del
tiempo mecánico, también varía considerablemente. Una compañía automotriz, con plantas
idénticas en Inglaterra y Alemania, comprobó que los ingleses demoraban el doble que los
alemanes en fabricar un automóvil. Acudir considerablemente tarde a una cita, sin una excusa
apropiada, es considerado en los Estados Unidos como una seria infracción de los buenos
modales, pero no, necesariamente, en Latinoamérica o en el Medio Oriente.

Las actitudes y los atractivos planteados por el pasado, presente y futuro varían de cuerdo
con la cultura. Los estadounidenses se orientan, por lo general, hacia el presente y
futuro, pero en países con un patrimonio histórico más antiguo como Inglaterra, comúnmente
se observan mayores vínculos con el pasado. Las medidas destinadas a pronosticar y
controlar el futuro son alabadas en Canadá , pero desaprobadas en ciertos países musulmanes,
creyentes en que el futuro depende de la voluntad de Alá.
Comportamiento correcto
La etiqueta en el mundo de los negocios depende, en gran medida, de la cultura que
caracteriza a cada país. Muchas negociaciones han sido afectadas o destruidas por un
comportamiento descortés de un inadvertido. Para evitarlo, conviene aprovechar la valiosa
ayuda ofrecida por las sencillas guías disponibles para viajeros. La mayoría de las
aerolíneas extranjeras le proporcionan a sus pasajeros folletos que describen la etiqueta
recomendada para los hombres de negocios que visitan sus países. Complemente dichas guías
con sus propios poderes de observación. Si por ejemplo, sus anfitriones evitan utilizar una
mano determinada al servir la comida, debe haber una razón para ello, y usted deberá
imitarlos.
Consideraciones éticas y legales
La cultura local determina lo que es "propio" o "impropio", "moral" o "inmoral" en la
conducta del ejecutivo. No existen definiciones ni aplicaciones universalmente aceptadas,
que permitan diferenciar entre un obsequio y un soborno.
Las diferencias en los códigos legales afectan también las negociaciones. Tales diferencias
son importantes; por ejemplo, entre el derecho consuetudinario anglosajón, el Código
Napoleónico francés, y la Sharia musulmana. Además de las diferencias fundamentales entre
los códigos legales de cada nación, también surgen complicaciones debidas a los diversos
modos en que dichos códigos se aplican. Es fácil poner a prueba en las cortes
estadounidenses cualquier convenio fundamentado en negociaciones, pero en el Japón esto se
considera como una penosa medida de último recurso. En algunos países se prefieren los
convenios orales a los escritos, y la insistencia sobre estos últimos se interpreta de
inmediato como un insulto. Un acuerdo detalladamente redactado por el departamento legal de
una empresa, puede carecer de valor ante los tribunales de un país en vías de desarrollo.
La religión puede ejercer también un efecto considerable sobre la negociación. Si bien en
algunas culturas el impacto de la religión sobre la vida comercial es mínimo, en otras juega
un papel de suma importancia. Ciertas religiones incluso poseen doctrinas o reglas que
afectan el papel desempeñado por la tasa de interés o la usura en la economía.

Cómo identificar a la persona que toma decisiones
Un factor básico en las negociaciones es determinar quién es el que toma la decisión final.
Usted puede negociar incansablemente con una docena de negociadores, pero sus esfuerzos
serían inútiles si ninguno de ellos tuviera autoridad para tomar las decisiones necesarias.
Muchas compañías continúan bajo el control de familias, en todo el mundo. En estos casos, al
entablar negociaciones, usted puede descubrir que la persona clave, en lo que respecta a la
toma de decisiones, es un miembro de la familia que nunca esta presente en las
negociaciones. Bien puede ser un abogado o un médico, respetado en el seno de la familia,
pero que, por diversas razones, no interviene activamente en la negociación.
La toma de decisiones puede estar también concentrada o dispersa. Es posible que haya una
sola persona capaz de tomar la decisión que usted espera, pero sería un error encauzar toda
la negociación hacia el trato exclusivo con esa persona. Después de todo, es probable que
ella dependa de sus subordinados para el análisis preliminar de las proposiciones y usted,
al excluirlos de la negociación, estaría seriamente obstaculizando el futuro convenio y su
puesta en práctica.
En las negociaciones con gobiernos extranjeros, usted pudiera estar concentrando sus
esfuerzos en el ministro u otro funcionario importante con autoridad para tomar decisiones.
Sin embargo, los funcionarios estatales de cualquier país siempre forman parte de la
ejecución del convenio, por lo cual es muy aconsejable incluirlos en las actividades.
En el Japón, la toma de decisiones, por lo general, depende en mayor medida del consenso del
grupo. Prepárese para negociar con un grupo considerable de participantes, ya que la toma
de decisiones a nivel individual o unilateral no es una característica de las empresas
japonesas. Las decisiones en el Japón se formulan generalmente con mayor lentitud, pero se
llevan a la práctica más rápidamente, debido a que las personas responsables de tomar la
decisión a menudo desempeñan papeles clave en su ejecución.
La_ intervención de una tercera parte
En muchas negociaciones comerciales internacionales, usted comprobará que los sindicatos, el
gobierno u otras terceras partes intervienen en mayor medida y frecuencia que en su propio
país. Como resultado, será necesario adaptarse a estas circunstancias de modo que su
planificación, estrategia y tácticas tomen en consideración la influencia de las terceras
partes.
En algunos países, usted se dará cuenta de que, incluso, la prensa local u otros medios de
comunicación participan en las negociaciones más activamente de lo que usted quisiera.

Medidas claves para la supervivencia
La complejidad adicional en las negociaciones comerciales a nivel internacional puede
producir frustración y enajenación. Para ayudar a superar tales reacciones, considere
las siguientes sugerencias:
1. Planee por adelantado para contrarrestar o adaptarse a la complejidad
del nuevo ambiente. Inevitablemente, se encontrará con sorpresas, pero si se
esmera en informarse, explorar y aprovechar las gran medida el efecto de tales
sorpresas.
2. Prepárese para dedicarle más tiempo al logro de sus objetivos. La flexibilidad es
una necesidad. Se necesita tiempo y mucha atención para aprender las nuevas
reglas que impone una nueva situación. Dude con mayor severidad que nunca de sus
propias esperanzas y suposiciones, antes y durante las negociaciones. No dé nada
por sentado.
3. Emplee los comportamientos aclarados aun más asiduamente que antes, a fin de
vencer los obstáculos de la comunicación impuestos por distintos idiomas. La
búsqueda de información, la puesta a prueba del entendimiento y el resumen se
vuelven aun más importantes que en las negociaciones conducidas en su propio país.
4. Dedique más tiempo a considerar sus opciones antes de utilizar los comportamientos
del desacuerdo para determinar el suministro de información interna, y la actitud
hacia el interlocutor. Vincule dichos comportamientos con el medio cultural en
que se desarrollan las negociaciones, si no desea que pierdan su eficacia.
5. Encauce las negociaciones desde el campo del regateo hacia la resolución conjunta
de problemas, es una labor considerablemente más difícil que en las negociaciones
realizadas en su propio país, pero los resultados justifican con creces el
esfuerzo. Ponga especial atención en su estrategia destinada a fomentar la
resolución conjunta de problemas, y vigile cuidadosamente las tácticas empleadas
por los regateadores habituales.

BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
Bales, Robert F. Interaction Process Analysis: A_ Method for the Study of Small
Groups (Análisis del proceso de interacción: un método para el estudio de
pequeños grupos) Cambridge, Massachusetts: Addison-Wesley, 1950
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Houghton Miffiin, 1981.
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Zartman, I.W. The 50% Solution (La solución del 50%) New York: Anchor Press,

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El concepto del regateo

El concepto de la resolución conjunta

La índole de los temas a negociar

La relación entre las partes negociadoras

Los tipos de partes participantes

Los elementos de las negociaciones

El tiempo disponible para la negociación

El equilibrio del poder

II. EL PROCEDIMIENTO DEL REGATEO Y LA

Una situación teórica

Estrategias para la resolución conjunta de problemas

Tácticas útiles en la resolución conjunta de problemas

Concéntrese en asuntos de interés común

Tratamiento de las diferencias

Manejo de los problemas más importantes

Conversión de las negociaciones en una resolución conjunta de problemas

Alteración de los comportamientos en

Las ventajas de las recompensas

El castigo o el desaliento de las conductas

III. COMO PLANEAR LAS NEGOCIACIONES

Planificación para la cooperación

Creación de una lista para planificar la

Análisis posteriores a la negociación

IV. COMPORTAMIENTOS VERBALES CRÍTICOS EN LA

Categorías del comportamiento verbal

Obtención y suministro de información

Información externa frente a la interna

Comportamientos vinculados con las proposiciones

Comportamientos de ataque y defensa

Empleo del comportamiento: un resumen

V. LOS TRUCOS Y GAJES DEL OFICIO

Las cuatro tácticas de control

Las siete tácticas de presión

Examen de las tácticas

VI. MÉTODOS PARA CONTRARRESTAR LAS TÁCTICAS

Evasión de los temas

El momento de ponerse duro

Dividir para conquistar

Resumen de las contratácticas

VII. EL ESTILO PERSONAL — UN RECURSO CLAVE

Estudio de dos casos reales

Evaluación del comportamiento

Conveniencia de destacar los comportamientos

Examen de un segundo estilo negociador

Otras diferencias entre ambos estilos

Evaluación del comportamiento

VIII. EXAMEN DE LA MOTIVACIÓN

La necesidad de obtener resultados

La necesidad de tener poder e influencia

Determinación de las motivaciones

IX. LA NEGOCIACIÓN Y OTRAS CULTURAS

Diferencias dentro de los países

Cómo enfocar las diferencias culturales

Dificultades en el aprovechamiento de los

Cómo establecer la confianza

Selección del lenguaje para la negociación

Distintos procesos mentales

El problema del tiempo

Consideraciones éticas y legales

Cómo identificar a la persona que toma las decisiones