E U R O PA - FA C H B U C H R E I H E

für Weiterbildung

Betriebswirtschaft kompakt
Technischer Betriebs-/Fachwirt,
Industriemeister

Bearbeitet von Lehrern und Ingenieuren an beruflichen Schulen und in Betrieben (siehe
Rückseite)

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Buch mit.

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Die Autoren und der Verlag Europa Lehrmittel

Winter 2013/2014

VERLAG EUROPA-LEHRMITTEL • Nourney, Vollmer GmbH & Co. KG

Düsselberger Straße 23 • 42781 Haan-Gruiten

Europa-Nr.: 37060

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 Autoren des Lehrbuchs „Betriebswirtschaft kompakt”:
2
Patricia Burgmaier Mannheim
Hermann Münch Stuttgart
Bernd Schiemann Durbach
Hubert Troßmann Ulm

Leitung des Arbeitskreises und Lektorat:

Bernd Schiemann, Durbach

Bildbearbeitung: Grafische Produktionen Jürgen Neumann, 97222 Rimpar

Betreuung der Bildbearbeitung: Zeichenbüro des Verlags Europa-Lehrmittel, Ostfildern

Diesem Buch wurden die neuesten Ausgaben der DIN-Blätter und der VDE-Bestimmungen zugrunde
gelegt. Verbindlich sind jedoch nur die DIN-Blätter und VDE-Bestimmungen selbst.

Die DIN-Blätter können von der Beuth-Verlag GmbH, Burggrafenstraße 6, 10787 Berlin, bezogen werden.
Die VDE-Bestimmungen sind bei der VDE-Verlag GmbH, Bismarckstraße 33, 10625 Berlin, erhältlich.

1. Auflage 2014

Druck 5 4 3 2 1

Alle Drucke derselben Auflage sind parallel einsetzbar, da sie bis auf die Behebung von Druckfehlern
untereinander unverändert sind.

ISBN 978-3-8085-3706-0

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der ge-
setzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden.
© 2014 by Verlag Europa-Lehrmittel, Nourney, Vollmer GmbH & Co. KG, 42781 Haan-Gruiten
http://www.europa-lehrmittel.de

Umschlaggestaltung: Grafische Produktionen Jürgen Neumann, 97222 Rimpar

Umschlagfotos: ©gjp-Fotolia.com; Nmedia-Fotolia.com
Satz: Grafische Produktionen Jürgen Neumann, 97222 Rimpar
Druck: M. P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn

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 Vorwort 3

Vorwort zur 1. Auflage

Das Lehrbuch „Betriebswirtschaft kompakt” ist ein kompaktes Fachbuch für die Ausbildung
und Weiterbildung für Geprüfte Technische Betriebswirte IHK, für die Ausbildung zum Industrie-
meister, Betriebswirte des Handwerks, Technische Fachwirte HWK, Fachkauffrau bzw. Fachkauf-
mann HWK, in Fachschulen sowie für Studium und Beruf.

Als grundlegende Einführung in das gesamte Fachgebiet ist dieses Buch nützlich für Schüler an
Berufskollegs und Studierende an Fachschulen, Berufsakademien und Fachhochschulen.

Auch für den Unterricht an Informationstechnischen Gymnasien, Fachgymnasien, Fachober-

schulen, Berufskollegs und Berufsoberschulen ist das Buch zu empfehlen.

Im Lehrbuch „Betriebswirtschaft kompakt” erhalten Sie zielgruppenspezifisch und kompakt

zusammengefasst prüfungs- und praxisrelevante Informationen zu den technisch-betriebswirt-
schaftlichen Grundlagen.

Der übersichtliche Aufbau nach Themenschwerpunkten und das detaillierte Sachwortverzeichnis

erleichtern die schnelle Orientierung. Das Buch enthält die Sachzusammenhänge, die mathe-
matischen Formeln, viele Beispiele und Schemata.

Die inhaltlichen Schwerpunkte sind:

1. Grundlagen, Rahmenbedingungen

2. Management der Organisation

3. Management der Qualität

4. Management der Beschaffung

5. Management der Kundenbeziehungen

6. Betriebliches Rechnungswesen

7. Projektmanagement

8. Management Personal

9. Management der Fertigung

10. Management der Finanzen

Besonderen Wert haben die Autoren darauf gelegt, auch schwierige Zusammenhänge in ver-
ständlicher Sprache darzustellen. So werden Funktionszusammenhänge und Funktionsabläufe
durch mehrfarbige Bilder, Diagramme und Tabellen anschaulich visualisiert.

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 4 Inhaltsverzeichnis

Organisation 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
1. Grundlagen, Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . 9
Organisation 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
1. Unternehmensziele und Rahmenbedingungen Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Unternehmensorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Güter und Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Veränderungsmanagement,
Wirtschaften, Nutzenmaximierung . . . . . . . . . . . . 12 Changemanagement 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Veränderungsmanagement,
Unternehmen als System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Changemanagement 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Systemanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Ablauforganisation und Geschäftsprozesse . . . . . 53
Unternehmerische Zielsysteme . . . . . . . . . . . . . . . 16 Geschäftsprozessarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Unternehmen als soziotechnisches System . . . . . 17 Wertschöpfungsketten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Unternehmen als Informationen verarbeitendes Grafische Darstellung von Prozessen als EPK 1 . . 56
System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Grafische Darstellung von Prozessen als EPK 2 . . 57
Unternehmen als Wertschöpfungssystem . . . . . . 19 Geschäftsprozessdarstellung 1 . . . . . . . . . . . . . . . 58
Geschäftsprozessdarstellung 2 . . . . . . . . . . . . . . . 59
2. Interessensgruppen und unternehmerische
Kennzahlen Monitoring und Controlling von
Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Interessensgruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Syntax und Semantik Business Process Model
Informationsbedarf und Informationsrechte der
and Notation BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Interessensgruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Teilnehmersymbole und Aktivitätensymbole
Handlungsprinzipien zum Erreichen der Formal-
BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
und Sachziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Ereignissymbole und Entscheidungssymbole
Sachziele und Zielkonkurrenz. . . . . . . . . . . . . . . . . 23
BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3. Wirtschaftsethik und Umwelt Symbole und Beispiele zu Business Process
Wirtschafts-, Führungs- und Unternehmensethik 24 Diagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Ökologischen Verantwortung. . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Beispiele zu Business Process Diagram . . . . . . . . 65
Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Geschäftsprozess-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Umweltmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Umweltmanagementkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . 28 3. Management der Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Umweltrecht 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Umweltrecht 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1. Qualitätsverständnis Auditierung
Umweltmanagementsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Qualitätsverständnis nach Kano . . . . . . . . . . . . . . 68
Produktkennzeichnung 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Subjektives Qualitätsverständnis. . . . . . . . . . . . . . 69
Produktkennzeichnung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Sichtweisen des Qualitätsbegriffs,
Verpflichtende Produktkennzeichnung . . . . . . . . . 34 Qualitätsverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Qualitätsdefinition für immaterielle Güter und
4. Rechtsformen und Markt
Dienstleitungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Rechtsformen von Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . 35
Qualitätserwartungen, Qualitätslücken,
Rechtsformen von Einzelunternehmen und
Qualitätsmanagementsysteme . . . . . . . . . . . . . . . 72
Personengesellschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Qualitätsmanagementnormen . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Rechtsformen von Kapitalgesellschaften und
Genossenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Qualitätsmanagementsysteme . . . . . . . . . . . . . . . 74
Unternehmenszusammenschlüsse . . . . . . . . . . . . 38 Qualitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Markt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 QM-Elemente, Prozessmodell ISO 9001, . . . . . . . 76
Marktverhalten und Preis-Absatz-Funktion . . . . . 40 Prozessmodell EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Preismechanismus und Preisfunktionen . . . . . . . . 41 Audit 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Preismechanismus und Angebotselastizität . . . . 42 Audit 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Preiselastizität der Nachfrage, 2. Qualitätsverständnis Normen
Einkommenselastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Entwicklung der Qualitätsdenkweisen und
Kreuzpreiselastizität und Marktformen . . . . . . . . . 44 Qualitätstechniken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Qualitätsdenkweisen und Qualitätstechniken
2. Management der Organisation . . . . . . . . . . . . . 45 nach Deming 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Qualitätsdenkweisen und Qualitätstechniken
Organisation 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 nach Deming 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

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 Inhaltsverzeichnis 5

Qualitätsdenkweisen und Qualitätstechniken Lieferantenbeurteilung, Lieferantenauswahl 5 . . . 120

nach Juran und Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Lieferantenbeurteilung, Lieferantenauswahl 6 . . . 121
Qualitätsdenkweisen und Qualitätstechniken Lieferantenbeurteilung, Lieferantenauswahl 7 . . . 122
nach Cosby. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Beschaffungskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Qualitätsdenkweisen und Qualitätstechniken Schemata zur Lieferantenbewertung. . . . . . . . . . . 124
nach Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Schemata zur Beschaffungsrisikobewertung . . . . 125
Qualitätsdenkweisen und Qualitätstechniken
Rechtliche Aspekte der Beschaffung . . . . . . . . . . . 126
nach TQM und 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Rechtliche Bestimmungen zur Beschaffung . . . . . 127
Qualitätsdenkweisen und Qualitätstechniken
nach 7M und 3 Mu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 QM-Vereinbarungen und Qualitätsnachweise . . . 128
Qualitätsdenkweisen und Qualitätstechniken Qualitätsnachweise 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
im GAP-Modell für Dienstleitungen. . . . . . . . . . . . 88 Qualitätsnachweise 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Erstbemusterung, Warenprüfung,
3. Elementare Qualitätswerkzeuge
Felddatenrückkopplung und Eskalationspläne . . . 131
Übersicht Qualitätswerkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Felddatenrückkopplunng und Eskalationspläne . . 132
7 Elementare QM-Werkzeuge Fehlersammelkarte,
Logistik, Spediteuere, Logistikdienstleister. . . . . . 133
Pareto und Histogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Transportkosten und Transportrisiko. . . . . . . . . . . 134
7 Elementare QM-Werkzeuge
Qualitätsregelkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Logistikdienstleister, Lagerfunktionen. . . . . . . . . . 135
7 Elementare QM-Werkzeuge Versorgungsmanagement, Lagerhaltung . . . . . . . 136
Korrelationsdiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Warenkennzeichnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7 Elementare QM-Werkzeuge ABC-Analyse in der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . 138
Ishikawa-Diagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 XYZ-, und ABC- Analyse in der Beschaffung . . . . 139
7 Elementare QM-Werkzeuge Flussdiagramm . . . 94 Mengenplanung und Make-or-buy-Entscheidung
8D-Report . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 in der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
FMEA Failure Mode and Effects Analysis 1. . . . . . 96 Materialdisposition, Bedarfsplanung. . . . . . . . . . . 141
FMEA Failure Mode and Effects Analysis 2 . . . . . 97 Produktionsbedarfsplanung, Stücklisten. . . . . . . . 142
Six-Sigma Methodik und Hierarchie . . . . . . . . . . . 98 Stochastische Primär-Materialbedarfs-
Six-Sigma DMAIC-Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 ermittlung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Six-Sigma Kennwerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Stochastische Primär-Materialbedarfs-
ermittlung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Six-Sigma Standardabweichung und
Mittelwertverschiebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Sekundär-Materialbedarfsermittlung, Bestände,
Bedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Six-Sigma Fehleranzahl und
Wettbewerbsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Bestellverfahren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Lean Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Lagerkenngrößen, Lagerkennziffern 1. . . . . . . . . . 147
Unternehmensleitbild und Qualitätsverständnis . 104 Lagerkenngrößen, Lagerkennziffern 2. . . . . . . . . . 148
Kostenoptimale Beschaffung 1 . . . . . . . . . . . . . . . 149
Kostenoptimale Beschaffung 2 . . . . . . . . . . . . . . . 150
4. Management der Beschaffung. . . . . . . . . . . . . . 105
Ertragsoptimale Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Beschaffung Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Momente der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Strategische und operative Beschaffung . . . . . . . 107
Beschaffungsziele und Beschaffungszielkonflikte 108 5. Management der Kundenbeziehungen . . . . . . 153
Beschaffungsprozesse, Beschaffungsfunktionen . 109
Beschaffungsmodelle und Marketing 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Beschaffungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Marketing 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Beschaffungsmanagement und Werbewirksamkeitsmodelle 1 . . . . . . . . . . . . . . . . 156
elektronische Märkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Werbewirksamkeitsmodelle 2 . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Lieferantenbeurteilung, Lieferantenauswahl . . . . 112 Werbewirksamkeitsmodelle 3 . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Beschaffungsmodelle 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Strategisches Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Beschaffungsmodelle 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Marktanalysen, Marktprognosen und
Beschaffungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Marktbeobachtungen in der Marktforschung . . . . 160
Lieferantenbeurteilung, Lieferantenauswahl 1 . . . 116 Marktuntersuchungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Lieferantenbeurteilung, Lieferantenauswahl 2 . . . 117 SWOT-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Lieferantenbeurteilung, Lieferantenauswahl 3 . . . 118 Lebenszyklusanalyse, SWOT-Analyse . . . . . . . . . . 163
Lieferantenbeurteilung, Lieferantenauswahl 4 . . . 119 Boston-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

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 6 Inhaltsverzeichnis
Operatives Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Übernahme von Zahlen der Finanzbuchhaltung
Marktsegmentierung und Marketingmix. . . . . . . . 166 in der Kostenrechnung und Leistungsrechnung . 208
Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Neutrale Aufwendungen und Erträge,
Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 betriebliche Abgrenzungsrechnung. . . . . . . . . . . . 209
Methoden der wettbewerbsorientieren Kostenrechnung und Leistungsrechnung . . . . . . . 210
Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Kostenarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Promotion, Kommunuikationspolitik. . . . . . . . . . . 170 Kostenverläufe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Placement, Distribution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Kalkulatorische Kosten 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Aquisitorische Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Kalkulatorische Kosten 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Absatzmittler in der Distribution 1 . . . . . . . . . . . . . 173 Kalkulatorische Kosten 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Absatzmittler in der Distribution 2 . . . . . . . . . . . . . 174 Kostenstellen und Kostenstellenplan . . . . . . . . . . 216
Kostenstellenplan und Budgetierung . . . . . . . . . . 217
Verteilung der Gemeinkosten mit dem
6. Betriebliches Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . 175
einstufigen BAB 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Teil 1: Grundlagen des betrieblichen Verteilung der Gemeinkosten mit dem
Rechnungswesens und Buchführung . . . . . . . . . . 175 einstufigen BAB 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Bereiche, Ziele und Aufgaben des betrieblichen Verfahren zur Verrechnung des
Rechnungswesens 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 innerbetrieblichen Leistunsaustausches . . . . . . . . 220
Bereiche, Ziele und Aufgaben des betrieblichen Verteilung der Gemeinkosten mit dem
Rechnungswesens 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 mehrstufigen BAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Bereiche, Ziele und Aufgaben des betrieblichen Innerbetriebliche Leistungsverrechnung mit
Rechnungswesens 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 dem Gleichungsverfahren und Budgetierung . . . 222
Buchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Kostenträgerrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Dokumentation der Geschäftsfälle 1 . . . . . . . . . . . 180 Kostenträgerstückrechnungen auf
Vollkostenbasis und Teilkostenbasis . . . . . . . . . . . 224
Dokumentation der Geschäftsfälle 2 . . . . . . . . . . . 181
Divisionskalkulation 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Dokumentation der Geschäftsfälle 3 . . . . . . . . . . . 182
Divisionskalkulation 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Inventur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Äquivalenzziffernkalkulation. . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Inventar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Äquivalenzziffernkalkulation mit
Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Berücksichtigung von Fixkosten . . . . . . . . . . . . . . 228
Gliederung der Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Kalkulation von Kuppelprodukten 1. . . . . . . . . . . . 229
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze . . . . . 187
Kalkulation von Kuppelprodukten 2. . . . . . . . . . . . 230
Bilanzkennzahlen und Vermögensstruktur . . . . . . 188
Kostenträgerstückrechnungen auf
Vermögensstruktur der Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Vollkostenbasis 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Liquiditäts- und Rentabilitätskennzahlen . . . . . . . 190 Kostenträgerstückrechnungen auf
Rating . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Vollkostenbasis 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Betriebsvermögensvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Kostenträgerstückrechnungen auf
Veränderung der Bilanz durch Geschäftsfälle. . . . 193 Vollkostenbasis 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Differenzierte Zuschlagkalkulation mit vier
Buchungssatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Zuschlagsätzen 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Kontieren 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Differenzierte Zuschlagkalkulation mit vier
Zuschlagsätzen 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Kontieren 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Zuschlagkalkulation mit mehreren
Vorsteuer und Umsatzsteuer . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Fertigungsstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Vorsteuer und Umsatzsteuer, Skontozahlung . . . . 199
Mehrstufige Zuschlagkalkulation mit
Jahresabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Maschinenstundensatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Steuerliche Abschreibung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Maschinenstundensatzrechnung . . . . . . . . . . . . . . 238
Steuerliche Abschreibung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Zuschlagkalkulation im Handwerk . . . . . . . . . . . . . 239
Steuerliche Abschreibung 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Teilkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Kontenrahmen SKR 04 (Auszug für Ausbildung) . 204 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung 1. . . . . . . . 241
Kontenrahmen SKR 04 (Auszug für Ausbildung) . 205 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung 2. . . . . . . . 242
Teil 2: Grundlagen der Kostenrechnung . . . . . . . . 206 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung 3. . . . . . . . 243
Grundbegriffe der Kostenrechnung und Nutzenschwelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . 245

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 Inhaltsverzeichnis 7

Deckungsbeitragsrechnung zur Netzplantechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

Produktionsplanung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Projektdurchführungsplanung
Deckungsbeitragsrechnung zur mit kritischem Weg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Produktionsplanung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Projektdurchführungsplanung
Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 ohne kritischem Weg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Prozessanalyse und Prozesskostenrechnung . . . . 249 Vorwärts- und Rückwärtsplanung in der Projekt-
Kostenträgerrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 durchführungsplanung mit alternativen Formeln 285
Plankostenrechnung 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Meilensteine und Ressourcen-Ausgleich . . . . . . . 286
Plankostenrechnung 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Projekt-Controlling 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Abweichungen in der Plankostenrechnung . . . . . 253 Projekt-Controlling 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Anforderungen an Kennzahlensysteme, 8. Management Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Du-Pont-Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
ZVEI-Kennzahlensystem, Reichmann-Lachnit- Organisation der eigenen Arbeit 1. . . . . . . . . . . . . 290
Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Organisation der eigenen Arbeit 2. . . . . . . . . . . . . 291
Balanced-Scorecard, Key-Performance-Indicators 257 Kompetenzen 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Wirkungszusammenhänge in der Balanced- Kompetenzen 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Scorecard, Sustainability Balanced-Scorecard . . . 258
Selbstorganisation, Selbstkompetenz . . . . . . . . . . 294
Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Zieldefinitionen, Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Betriebliche Abgrenzungsrechnung,
Umgang mit Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
BWA und KER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Stressfaktoren am Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . 297
Betriebswirtschaftliche Auswertung und
kurzfristige Erfolgsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Stressmanagement, Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Controllingreporte und Branchenvergleich. . . . . . 262 Work-live-balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Stressvermeidung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Stressvermeidung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
7. Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Teamarbeit 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Projekte und Projektziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Teamarbeit 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Zuständigkeiten im Projektmanagement . . . . . . . 265 Einfluss der Teambildung auf die Teamleistung . 304
Projektmanagementnutzen und Projektdefinition 266 Einfluss der Teamrollen auf die Teamleistung . . . 305
Projektphasen und Verantwortlichkeiten. . . . . . . . 267 Einfluss der Aufgabentypen auf die
Projektleiteraufgaben und Teamleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Projektzielformulierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Einfluss von Gruppeneffekte auf die
Projektleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Teamleistung 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Projektplanungsschritte, Lastenheft und Einfluss von Gruppeneffekte auf die
Pflichtenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Teamleistung 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Zustandsanalysen, Entwurfsprinzipien und Teamführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Betroffenheitsanalyse im Projektmanagement. . . 271 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Organisationsformen und Gesprächsführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Projektplanungsschritte im Projektmanagement . 272 Moderieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Ausschreibung und Projektvergabe. . . . . . . . . . . . 273 Kreativitätstechniken 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Gliederung von Lastenheften und Pflichtenheften 274 Kreativitätstechniken 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Risikomanagement im Projektmanagement. . . . . 275 Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Projektdurchführungsplanung und Arbeitspakete 276 Suchen im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
Vorgangslisten und PSP-Code in der Präsentationsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Projektdurchführungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Diagramme 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Anordnungsbeziehungen und Projektstruktur-
Diagramme 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
pläne in der Projektdurchführungsplanung . . . . . 278
Arbeiten mit Texten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Arbeitspakete in der
Projektdurchführungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Zitierregeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Vorwärtsplanung und Rückwärtsplanung Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
in der Projektdurchführungsplanung. . . . . . . . . . . 280 Führungskräfte und Menschenbild . . . . . . . . . . . . 323
Projektplan mit festgelegtem Endtermin und Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
kritischem Weg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Führungsmodelle 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Projektdurchführungsplanung mit Pufferzeiten, Führungsmodelle 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

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 8
Inhaltsverzeichnis

Mitarbeiterbeurteilung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Symbole Handhabungs- und

Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung . . . . . . . . . . 328 Montageoperationen (Beispiele) . . . . . . . . . . . . . . 369
Fehler der Mitarbeiterbeurteilung, Gespräche . . . 329 Roboter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Auswahl von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 Industrieroboter 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Stellenbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Industrieroboter 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Arbeitsanforderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 CIM Computer-Integrated Manufacturing 1 . . . . . 373
Formen der Entgeltfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 CIM Computer-Integrated Manufacturing 2 . . . . . 374
Entgeltrahmenabkommen ERA . . . . . . . . . . . . . . . 334 Kommissionierungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Arbeitssrecht 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Maschinenkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Arbeitssrecht 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 Virtuelle Umgebungen VE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
Steuerungseinheiten für VE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Betriebsdatenerfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
9. Management der Fertigung . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Symbole zur Dokumentation in der
Arbeitssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 Computertechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Struktogramm (DIN 66261),
Programmablaufplan (DIN 66001) . . . . . . . . . . . . . 381
Ablaufprinzipien 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
GRAFCET 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
Ablaufprinzipien 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
GRAFCET 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Arbeitsplatzgestaltung, Ergonomie . . . . . . . . . . . . 342
GRAFCET 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
Arbeitsplatzgestaltung-Anthropometrie 1. . . . . . . 343
Funktionspläne von Ablaufsteuerungen,
Arbeitsplatzgestaltung-Anthropometrie 2. . . . . . . 344
Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Arbeitsplatzgestaltung-Arbeitsphysiologie 1 . . . . 345
Funktionspläne von Ablaufsteuerungen nach
Arbeitsplatzgestaltung-Arbeitsphysiologie 2 . . . . 346 GRAFCET und DIN EN 61131 . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
Arbeitsplatzgestaltung-Bewegungstechnik und
Sicherheitstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Software-Ergonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 10. Mangement der Finanzen. . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Bildschirmarbeitsplatz 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Bildschirmarbeitsplatz 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Arbeitsplanung und Arbeitsplan 1 . . . . . . . . . . . . . 351 Kreditwürdigkeit, Kapitalbedarf 1 . . . . . . . . . . . . . 389
Arbeitsplanung und Arbeitsplan 2 . . . . . . . . . . . . . 352 Kapitalbedarf 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
MTM Methods-Time-Measurement 1 . . . . . . . . . . 353 Kapitaldienstfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
MTM Methods-Time-Measurement 2 . . . . . . . . . . 354 Finanzierungskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Unfallverhütung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 Gründungsfinanzierung,
Auftragsvorfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Unfallverhütung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
Kreditarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
Sicherheitskennzeichen 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
Finanzierungsalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
Sicherheitskennzeichen 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
Inspektion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Instandhaltungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Instandhaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
Ablaufschritte und Ablaufarten 1 . . . . . . . . . . . . . . 362 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Ablaufschritte und Ablaufarten 2 . . . . . . . . . . . . . . 363 Lexika der Betriebswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
Vorgabezeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 Wirtschaftsbegriffe, kleines Glossar 1 . . . . . . . . . . 398
Materialfluss 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Wirtschaftsbegriffe, kleines Glossar 2 . . . . . . . . . . 399
Materialfluss 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
Materialfluss 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
Materialfluss 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

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 Kapitel 1: Grundlagen, Rahmenbedingungen 9

1. Unternehmensziele und Rahmenbedingungen

Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Güter und Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Wirtschaften, Nutzenmaximierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Systeme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Unternehmen als System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Systemanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Unternehmerische Zielsysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Unternehmen als soziotechnisches System. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Unternehmen als Informationen verarbeitendes System. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Unternehmen als Wertschöpfungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2. Interessensgruppen und unternehmerische Kennzahlen

Interessensgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Informationsbedarf und Informationsrechte der Interessensgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Handlungsprinzipien zum Erreichen der Formal- und Sachziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Sachziele und Zielkonkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3. Wirtschaftsethik und Umwelt

Wirtschafts-, Führungs- und Unternehmensethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Ökologischen Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Umweltmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Umweltmanagementkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Umweltrecht 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Umweltrecht 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Umweltmanagementsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Produktkennzeichnung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Produktkennzeichnung 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Verpflichtende Produktkennzeichnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4. Rechtsformen und Markt

Rechtsformen von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Rechtsformen von Einzelunternehmen und Personengesellschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Rechtsformen von Kapitalgesellschaften und Genossenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Unternehmenszusammenschlüsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Marktverhalten und Preis-Absatz-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Preismechanismus und Preisfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Preismechanismus und Angebotselastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Preiselastizität der Nachfrage, Einkommenselastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Kreuzpreiselastizität und Marktformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Kapitel-1.indd 9 11.12.13 08:15

 10 Bedürfnisse
Begriff Darstellung, Beispiele Erklärung
Einteilung Wissen und Verstehen Bedürfnisse kann man z. B. einteilen
der Selbstverwirklichung nach
Bedürfnisse Verantwortung und Anerkennung • psychologischen Kriterien (vgl.
Einteilung
nach Maslow Zugehörigkeit, Liebe Einteilung nach Maslow),
Sicherheit und Geborgenheit • der Dringlichkeit in Existenzbe-
Körperliche Bedürfnisse dürfnisse, Kulturbedürfnisse und
Luxusbedürfnisse,

Bedürfnisse
Einteilung Existenzbedürfnisse
nach Anspruch Kulturbedürfnisse • der Konkretheit in materielle (stoff-
liche Gegenstände, z. B. Handy)
Luxusbedürfnisse
und immaterielle Bedürfnisse (reli-
materielle Bedürfnisse giöse oder geistige Verlangen, z. B.
Konkretheit
immaterielle Bedürfnisse Prestige und Macht),
nach
bewusste (offene) Bedürfnisse
• der
Bewusstheit in bewusste und
Bewusstheit unbewusste Bedürfnisse,
verdeckte (latente) Bedürfnisse
Einteilung nach
• der Art der möglichen (sinnvollen)
Art der Befriedigung
Individualbedürfnisse Befriedigung in Individualbedürf-
Kollektivbedürfnisse nisse und Kollektivbedürfnisse.
Kollektivbedürfnisse, z. B. Kranken-
In der Psychologie spricht man von Bedürfnissen, wenn häuser und Verkehrswege, lassen
der Mensch ein Mangelempfinden hat und bestrebt ist, sich im Gegensatz zu Individualbe-
dieses zu beseitigen. dürfnissen meist nur gemeinsam
Bedürfnisse sind also der Ausgangspunkt und die Moti- (kollektiv) sinnvoll befriedigen.
vation wirtschaftlichen Handelns.

Bedürfnis- Bedürfnis wirtschaftliches Beispiel Bedürfnisse werden mit Gütern be-

befriedigung (= Mangel- Gut zur Bedürfnis- friedigt.
empfinden) befriedigung
Der Tauschwert eines wirtschaftli-
Essen und ausgewählte chen Gutes richtet sich
Trinken Nahrungsmittel • nach dessen Bedeutung für die
Wasser und Bedürfnisbefriedigung.
Getränke
• dem Gebrauchs- und Nutzenwert.
Ent- Nutzungsrechte §§§
spannung Musikaufnahme, • der Menge an Arbeit, die darin in-
Nutzungsrechte vestiert wurde.
Software GEMA • demVerhältnis von Angebot und
Zugang zu Nachfrage.
soziale
Kontakte Kommunikations-
mitteln
soziale An- Güter bestimmter
erkennung Marken, Titel

Wissen und Informationen

Verstehen

Einteilung Menschen legen eine individuelle

nach Maslow Reihenfolge fest, in welcher sie Be-
dürfnisse befriedigen.
Wis hen
sen ste
Sel Ver g Nach der Motivationstheorie von
bst i c hun
Ver v kl Maslow gewinnen Bedürfnisse einer
ant
wo
er- wir n u ng
en höheren Ebene für ein Individuum
Zug rtun erk
ehö g An e e
b erst an Bedeutung, wenn die Bedürf-
rigk , Li
Sic eits ühl t
her - gef hei nisse der niedrigeren Ebene weitge-
hei gen
Kör
t un
d e bor hend befriedigt sind.
G se
per nis
Bedürfnispyramide lich ürf
e Bed
nach Maslow 1

1 Maslow, Abraham, amerikanischer Sozialpsychologe, 1908 – 1970

Kapitel-1.indd 10 03.12.13 13:54

 Güter, Nutzen 11
Begriff Darstellung, Beispiele Erklärung
Güter Freie Güter, z. B. Atemluft und Ta-
Güter geslicht, sind im Überfluss vorhan-
den und haben deshalb keinen Preis
und keinen Tauschwert.
wirtschaftliche
freie Güter Je mehr Menschen es auf der Erde
Güter
gibt, desto knapper und seltener
werden ursprünglich freie Güter.
immaterielle Dienst-
Sachgüter Menschen zerstören freie Güter
Güter leistungen
(Umweltverschmutzung) und be-
treiben unkontrollierten Raubbau.
Konsum- Produktions- Grund und Ursprünglich freie Güter werden
güter güter Boden dann knapp oder unbrauchbar und
müssen durch den Einsatz von Ar-
wirtschaft- beit und Energie wieder nutzbar ge-
Gebrauchs- Verbrauchs- Gebrauchs- Verbrauchs- Hilfs-
liche und güter güter güter güter stoffe macht werden.
freie Güter
Wirtschaftliche Güter haben einen
Nutzen Güter sind alle Mittel, die zur Befriedigung menschlicher Gebrauchswert und einen Tausch-
Bedürfnisse beitragen können. Je höher die Bedürfnis- wert. Sie haben einen Eigentümer
befriedigung für ein Individuum ist, desto mehr Nutzen und man muss für die Eigentums-
bringt das Gut. übertragung oder Nutzung bezahlen.
Sektoren- 80 primärer Primärer Sektor:
Beschäftigten-

% 3-Sektoren-Modell
modell Sektor Er liefert zumeist die Rohstoffe für
60
sekundärer den sekundären Sektor, z. B. Land-
40 Sektor wirtschaft, Forstwirtschaft und Berg-
anteil

20 tertiärer bau.
Sektor
0
1940 1960 1980 2000 2020 Sekundärer Sektor:
Jahr
Ist der produzierende, für die Verar-
Wissen, Kreativität beitung von Rohstoffen zuständige
körperliche Arbeit Bereich, z. B. Industrie, Handwerk
schöpfung

und Energiewirtschaft.
Rohstoffe
Wert-

Tertiärer Sektor:
Industrie- Dienstleistungssektor, z. B. Handel,
Agrargesellschaft gesellschaft Wissensgesellschaft Verkehr, Logistik, Tourismus, Kredit-
Immaterielle Erfolgreiche Innovationen zu gestalten ist in Wissensge- institute und Versicherungen.
Güter sellschaften (Hochlohnländern) wie Deutschland ein ent-
Immaterielle Güter unterscheiden
scheidender Wettbewerbsfaktor. Dazu müssen immate-
sich in
rielle (unstoffliche) Güter wie Wissen, Kreativität und die
Fähigkeit, daraus Wertschöpfung zu erzielen, besonders • Dienstleistungen, z. B. Pflege-
gefördert und geschützt werden. Nur über den Schutz von dienste und Beratungen,
Rechten, Lizenzen und Patenten gibt es Planungssicherheit • Rechte, z. B. Patente und Lizenzen.
und Bereitschaft für Zukunftsinvestitionen (Potenzialinves-
titionen) in Ausbildung, Entwicklung und Forschung.

Wissens- Merkmal Wirkung Der Arbeitsmarkt unterteilt sich in 3

gesellschaft Qualifikationssegmente:
Wissensarbeit ist Unternehmen können sich nationa-
20 % nicht oder gering qualifizierte
ortsunabhängig len Regulierungen leichter entziehen.
Arbeitnehmer, 50 % mittel qualifi-
Infrastrukturände- Hinzufügung künstlicher Intelligen- zierte und 30 % hoch qualifizierte
rungen, z. B. beim zen in vielen Strukturen und Abläu- Arbeitnehmer.
Verkehr und in der fen. Hochtechnische Infrastruktur
Das obere Segment der mit dem
Telekommunikation als Voraussetzung für Abläufe.
nötigen Wissen ausgestatteten Be-
Staat und Politik Politik reduziert sich auf das Erlas- völkerung und internationale Un-
sind zunehmend sen und Anwenden von nationalen ternehmen ziehen sich in private
von privaten Akteu- Vorschriften und Gesetzen. Der Ein- Absicherungen zurück und beteili-
ren und Systemen fluss von Interessensgruppen auf die gen sich immer weniger an sozialen
abhängig gesellschaftliche Entwicklung steigt. Verpflichtungen.

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 12 Wirtschaften, Nutzenmaximierung
Begriff Darstellung Erklärung
Wirtschaften In einer entwickelten Volkswirt-
Nutzen? schaft gibt es bei vielen wirt-
Wartezeit?
Nutzenmaxi- schaftlichen Gütern eine sehr
Preis?
mierung Time to große Menge von Anbietern und
Costumer
Nachfragern.

Koste
n Sowohl Anbieter wie auch Nach-
Qualität frager befinden sich dabei in ei-
nem vielfachen und fortwähren-
den Entscheidungszwang.

Ein bewusst handelnder Mensch

Wirtschaften aus Anbieter- Wirtschaften aus Kunden- wird sich als Anbieter oder Nach-
sicht sicht frager wirtschaftlicher Güter dann
Der Unternehmer muss sich Der Kunde fragt sich: überlegen, welche Handlungs-
fragen: • Welche Produkte werden alternativen er hat. Er wird die
• Welche Erwartungen hat für mein Bedürfnis ange- Handlungsalternativen wählen,
der Kunde? boten? die er sich mit seinen begrenzt
• Welche Kosten-, Qualitäts- • Was bringt mir das Produkt vorhandenen Mitteln leisten kann
und Zeitziele muss ich erfül- für den Preis? und die ihm in den zu erwarte-
len, um in der Beurteilung • Wer bietet mir den größten ten Ergebnissen am nützlichsten
des Kunden besser zu sein, Nutzen für mein Geld? erscheint. Diese Entscheidung
als die Wettbewerber. • Wie schnell bekomme ich nennt man Wirtschaften.
den Nutzen?
Ökonomische Allgemeine Beispiele für Beispiele für Nachfrager haben so viele Be-
Prinzipien Formulierung Anbieter Nachfrager dürfnisse nach wirtschaftlichen
Gütern, dass sie diese nicht alle
Maximalprinzip Mit einem gege- Es stehen 500 2 und nicht alle gleichzeitig mit
Der Aufwand benen Aufwand an zum Kauf von ihren begrenzt vorhandenen Mit-
ist festgelegt, Maschinenpark und Kopierpapier zur teln befriedigen können. Ein rati-
Ertrag und Personal soll ein Verfügung. Für den onal handelnder Nachfrager wird
Nutzen werden möglichst hoher Er- Kauf wird eine opti- dann die wirtschaftlichen Güter
maximiert. trag erzielt werden. male Kombination auswählen, bei denen er sich am
aus Qualität und meisten Nutzen verspricht.
Menge ausgewählt.
In der Betriebs- und Volkswirt-
Minimalprinzip 5000 Europaletten Sie sind ent- schaftslehre wird natürlich nicht
Das Ziel ist XY müssen mit schlossen die davon ausgegangen, dass alle
festgelegt, möglichst wenig Digitalkamera XY Menschen immer nach diesen
der Aufwand Aufwand innerhalb zu kaufen und vernünftigen Kriterien handeln.
zum Erreichen von 3 Tagen von der suchen den güns- Es wird aber vorausgesetzt (pos-
des Ziels wird Firma A in Hamburg tigsten Anbieter. tuliert), dass es vernünftig (ratio-
minimiert. zur Firma B in Stutt- nal) ist, bei Knappheit nach die-
gart geliefert werden. sem Prinzip vorzugehen.
Nutzentheorie V3 Das Ergebnis einer solchen Nutzen- Die ordinale (lat. ordo = Reihen-
V2
G analyse (für zwei unterschiedliche folge, Ordnung) Nutzentheorie
Gut B

Güter) stellt man als Indifferenzkur-
Indifferenz- ven mit unterschiedlichem Nutzen-
kurven b1 niveaus dar:
V1
Nutzen V3> Nutzen V2> Nutzen V1.
a1 Gut A Alle Güterkombinationen auf einer
Kurve bieten den gleichen Nutzen.
Den größten erzielba- Je weiter eine Kurve vom Ursprung
ren Nutzen mit Budget entfernt ist, desto größer ist der
G bietet die Güterkom- Nutzen der Güterkombinationen.
bination a1/b1. Mögliche Güterkombinationen
sind durch die Budgetgerade G
G = b 1 · e b + a 1 · ea bestimmt.
1 Vilfredo Federico Pareto, italienischer Ingenieur, Ökonom und Soziologe, 1848 – 1923
wurde von Vilfredo Pareto 1 ent-
wickelt. In der ordinalen Nutzen-
theorie wird davon ausgegangen,
dass ein Haushalt bei der Aus-
wahl zwischen zwei Konsum-
güterbündeln eindeutig festle-
gen kann, ob er das erste Kon-
sumgüterbündel dem zweiten
Konsumgüterbündel vorzieht
oder umgekehrt, bzw. beide als
gleichwertig betrachtet.
a 1, b 1, Güter
e a, e b Preise für Güter

Kapitel-1.indd 12 03.12.13 13:54

 Systeme 13
Begriff Darstellung, Beispiele Erklärung
System, Wissenschaft Systembeispiele Als System (von griechisch sy-
stema, das Gebilde, Zusammen-
System- Biologie Immunsysteme, Nervensysteme und gestellte, Verbundene) bezeich-
ansatz Verdauungssysteme. net man die Zusammenfassung
Gesellschaft Sozialsysteme, Gesundheitssysteme und von vielen aufeinander wirken-
Bildungssysteme. den Elementen.

Informatik Betriebssysteme, Zahlensysteme, Daten- Systemansätze werden in der

verarbeitungssysteme, Datenbanksysteme, Wissenschaft und Lehre häufig
Kommunikationssysteme und Speicher- verwendet, um komplexe Pro-
systeme. bleme und Zusammenhänge
verständlich beschreiben und
Technik Regelungssysteme, Bremssysteme, erklären zu können.
Verbrennungssysteme und Energie-
versorgungssysteme.
Wirtschaft Bankensysteme, Finanzsysteme, Zahlungs-
systeme, Buchhaltungssysteme, Projekt-
systeme und Warenwirtschaftssysteme.
System- Merkmale von Systemen sind:
Gegenstände
merkmale
Elemente Personen • dieElemente, aus denen sie
Informationen bestehen,
• die Ziele des Systems,
Sachziele • die Eigenschaften der Elemen-
wirtschaftliche Ziele te, Gesetze und Beziehungen
Ziele soziale Ziele innerhalb des Systems,
ökologische Ziele
• Wechselwirkungenund Bezie-
ethische Ziele hungen zur Umwelt.

Jedes System kann selbst als

Eigenschaften der
Elemente, Gesetze lernend Element oder Subsystem eines
und Beziehungen denkend übergeordneten Systems be-
innerhalb des Systems abhängig trachtet werden.
System- unabhängig
hierarchie Innerhalb dieser Systeme gibt
geregelt es eine Hierarchie der Gesetz-
mäßigkeiten. Das Ökosystem
offen funktioniert nach übergeordne-
geschlossen ten Naturgesetzen. Die Gesell-
Wechselwirkungen
und Beziehungen abhängig schaftsordnungen (Verfassun-
zur Umwelt unabhängig gen) geben Grundsätze und
anpassend Regeln (Gesetze, Verordnungen
übergeordnet
und Rechtsprechungen) für die
Wirtschaftsordnungen und Un-
untergeordnet
ternehmen vor.
Öko
sy
Weltwir st Zwischen den Subsystemen
tsc gibt es Abhängigkeiten und Be-
em

ha
Wirtschaft einflussungen. Die Elemente der
ss
fts

y Subsysteme, z. B. Nachfrager,
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Anbieter und Staat haben be-

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stimmte Beziehungen zueinan-
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der EU

Sy der und untereinander.

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Kapitel-1.indd 13 03.12.13 13:54

 14 Unternehmen als System
Begriff Darstellung, Beispiele Erklärung
Unternehmen Zum leichteren Verste-
als System hen von Abläufen und
Unter- Zusammenhängen kann
m
yste nehme- man das System Unter-
os risches
Ök nehmen in Subsysteme
tech- Ziel-System aufteilen. Es ist dann
soziales
nisches leichter, Einflüsse, Ab-
system betriebs- System läufe und Zusammen-
Infor- wirtschaft- Kommu-
nikations- hänge zu analysieren.
mations- liches
system System System Subsysteme werden
Gesund- EDV- Werte- isoliert auf den Ein-
system Abfall- fluss einzelner Größen
heits- system
system (Ursachen) auf andere
system Ver- Finanz- Ver-
kehrs- waltungs- Größen (Wirkungen) un-
system
system Re- system tersucht. Dabei werden
gierungs- alle anderen Einflüsse
Bildungs-
system auf die Wirkung als kon-
system
stant angenommen bzw.
Ceteris- Rechts- außer acht gelassen (Ce-
Paribus system teris-Paribus-Annahme,
Annahme lat. „die übrigen Dinge
bleiben gleich“; Abkür-
zung c.p. oder cet. par.).
System- System- Allgemeine Subsystem Durch das Aufteilen des
merkmale merkmal Erläuterung Unternehmen komplexen Systems Un-
von ternehmen, z. B. in
Ziel Künstliche Systeme, Schaffung und Bereitstellung
Unternehmen • das unternehmerische
z. B. Wirtschaftssysteme von Waren und Dienstleistun-
werden entwickelt und gen um damit z. B. Gewinn zu Zielsystem,
optimiert um bestimmte erzielen oder die Bevölkerung • das sozio-technische
Ziele zu erreichen. zu versorgen. System,

Elemente Je nach Betrachtungs- Betriebe, Menschen und • das Information ver-

arbeitende System,
und deren weise können Systeme Maschinen der betrachteten
Eigen- unterschiedliche Zahlen Abteilung, der betrachteten • das Wertschöpfungs-
schaften von Elementen mit be- Unternehmung. Fähigkeiten, system und
stimmten Eigenschaften Kenntnisse, Erfahrung, • das Unternehmen als
enthalten. Wissen und Motivation der Subsystem des öko-
Mitarbeiter, Qualität der nomisch-ökologisch-
technischen Hilfsmittel. sozialen Systems,
Beziehung Elemente können z. B. Es gibt eine Weisungsbefug- entstehen vereinfach-
der übergeordnet, unterge- nis der Vorgesetzten. Abläufe te und überschaubare
Elemente ordnet, abhängig und sind festgelegt. Vorgänge Modelle der zu untersu-
unter- unabhängig von ande- werden durch Personen oder chenden Wirklichkeit.
einander ren Elementen sein. Ereignisse gestartet.
Die Wechselwirkungen
System- Zwischen der Umwelt Das Gesellschaftssystem, z. B. zwischen den Elemen-
umfeld, und dem System be- Kunden, Lieferanten, Mitwett- ten und Subsystemen
Wechsel- stehen Beziehungen. bewerber und die Öffentlich- führen dazu, dass die Ei-
wirkungen keit haben Wirkungen auf das genschaften eines Sys-
System Unternehmen. Die tems nicht nur auf die
Kunden haben Erwartungen Eigenschaften der Ele-
und entscheiden über den mente oder Subsysteme
Kauf und damit über den zurückführbar sind (in
wirtschaftlichen Erfolg des der Wissenschaft spricht
Unternehmens. man von Emergenz).
Beispielsweise ergeben
System- Für Analysen müssen Vorgegeben, z. B. durch
drei gute Subsysteme
grenze Systemgrenzen Bilanzierungsrichtlinien.
nicht unbedingt ein
eindeutig und sinnvoll
gutes übergeordnetes
definiert werden.
System

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 Systemanalyse 15
Begriff Darstellung, Beispiele Erklärung
System- Das wissenschaftliche Vor-
analyse E1 gehen zum Verständnis von
E2 E5 E1 Systemen erfolgt in vier
Schritten.
E3 E2 E5
E4 1. Identifizieren der Sub-
E1
2. Analyse einzelner E3 systeme und Elemente.
E2 E5 E4
Subsysteme und Durch die Festlegung
E3 Elemente, ohne
E4 die anderen zu 3. Analyse der wesentlichen zweckmäßiger System-
berücksichtigen. Wechselwirkungen zwischen grenzen werden Sub-
1. Identifizierung den Elementen, Subsystemen systeme überschaubarer
der Subsysteme und der Umwelt.
und Elemente. Komplexität definiert.
Arbeits-
folge 2. Die einzelnen Subsyste-
Umwelt me und deren Elemente
werden analysiert. Der
? Einfluss der Umwelt und
?
? der übrigen Subsysteme
?
?
wird dabei ausgegrenzt
um die Analysen zu ver-
4. Systematische Anwendung und einfachen.
Zu analysierender Sach- Berücksichtigung der erkannten
verhalt, zu analysieren- Gesetzmäßigkeiten und bewusste
des System. Beeinflussung des Systems.
3. Die Wechselwirkungen
der Subsysteme unter-
Beispiel einander werden be-
Problem: unzureichende Bremswirkung in einem Pkw rücksichtigt. Teilweise
werden die anderen Sub-
1. Subsysteme: Bremsscheiben, Bremsbeläge, Bremssattel, Brems- systeme dazu als Black-
zylinder, Bremsleitung, ABS-System, ESR-System, Bremspedal, box betrachtet.
u. a.
2. Analyse der unter 1. genannten Teilsysteme, z. B. Zustand des 4. Die erkannten Gesetz-
Bremssattels und der Bremsbeläge. mäßigkeiten werden ge-
nutzt, um das Verhalten
3. Analyse der Zusammenhänge, z. B. ungleiche Abnutzung der des Systems zu verste-
Bremsbeläge durch festsitzende Bremssattelteile. hen, vorauszusagen und
4. Bremsbeläge tauschen und Bremssattel gängig machen, geeig- bewusst zu beeinflussen.
nete Schmierstoffe gegen erhöhte Reibung und Korrosion ein-
setzen.
Blackbox Wenn die inneren Vorgänge
eines anderen Subsystems
Betriebs- unwesentlich für eine Ana-
wirtschaft- lyse sind, kann man die
liches
Analyse vereinfachen in-
Subsystem
dem man dieses Subsystem
Erlöse
Output als Blackbox betrachten. Es
genügt dann, nur die Ein-
Ziele
und Ausgangsgrößen in
diesem Subsystem zu ana-
lysieren.
Blackbox
Techniker sehen das be-
triebswirtschaftliche System
Kosten oft als Blackbox und wissen
nicht, wie z. B. ihr Budget
uner- festgelegt oder ein Bestell-
Te
c m wün- vorgang kontiert wird.
hni te
Input sches S u bsys schter
(Produktionsmittel) Output
Die Betriebswirte betrachten z. B. Maschinen oder ganze Produkti-
onsanlagen häufig als Blackbox. Sie definieren geeignete System-
grenzen, geben Ziele vor und analysieren nur Input- und Output-
Größen der Blackbox.

Kapitel-1.indd 15 03.12.13 13:54

 16 Unternehmerische Zielsysteme
Begriff Darstellung, Beispiele Erklärung
Ziel- S M A R T Ziele sind angestrebte Zu-
definition (specific) (measurable) (attractive) (realistic) (timely) stände und Ereignisse, die
erreicht werden sollen. Sie
Spezielle (ge- Messbare Attraktive Realisti- Terminiert zeigen, welche Anforderun-
zielte, genaue, (operationa- (zugkräfti- sche Ziele gen man meistern möchte,
exakte) Ziel- lisierte) Ziel- ge, reizvol- welche Fähigkeiten erwor-
definition. definitionen le) Ziele ben werden sollen und
Ist die Ziel- Woran wird Lohnt es, Liegen Wie ist der welche Veränderungen an-
formulierung gemessen, sich für die Ziele Zeitplan für gestrebt werden.
konkret, klar, ob und in- dieses Ziel für mich/ die Zieler- Eine Zielformulierung ist
präzise, wieweit das zu enga- uns im reichung? z. B. dann korrekt, wenn
schriftlich, Ziel erreicht gieren? Bereich des sie die fünf Bedingungen
und ein- ist? „Mögli- erfüllt, die unter dem eng-
deutig? chen“? lischen Akronym SMART
bekannt sind.
Ziel- Geschäfts- langfristige bis In der Geschäftsführung
hierarchie führung mittelfristige sind lang- bis mittelfris-
Zielvisionen tige kreative Visionen als
wichtige Wegbereiter und
Visionen Startpunkte für neue Ent-
wicklungen und Märkte not-
Strategisches mittelfristige wendig. Im strategischen
Management Unternehmens- strategische Management werden auf-
grundsätze Ziele grund von Marktanalysen,
Selbstverständnis Wettbewerbsvergleichen,
Chancenabwägungen und
Operatives Prozessziele mittelfristige Risikobetrachtungen grund-
Management Marktziele bis kurzfristige
Kundenziele sätzliche Ziele, z. B. zur
Mitarbeiterziele
operative Positionierung am Markt,
Finanzziele Ziele vorgegeben. Um die strate-
Leistungsziele gischen Ziele zu erreichen,
sind verschiedene konkrete
Ausfüh- messbare
und überprüfbare Hand-
rungs- Teilziele
eit

eit

ng

lungen in Richtung auf das

th

hk

ebene
tu
nn

Gesamtziel und für den täg-

t

lic

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lichen Betriebsablauf not-

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wendig. Diese werden in

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ar
ar

ar

Liq
Im
Re

den operativen Zielen fest-

W
M

Pr
M

gelegt.

Ziel- Operativer Beispiel für Zieldefinition In der ausführenden Ebene

formu- Zielbereich (operativen Ebene) findet
lierungen die Wertschöpfung statt.
Finanzbereich Im nächsten Geschäftsjahr Umsatz pro Ver- Anhand konkreter Zielwer-
(financial focus) triebsbeauftragten im Vertriebsgebiet Südwest te werden die erreichten
300000 2. Teilziele überprüft und
Kosten je Stück bis zum Quartalsende 31.3.20xx Rückmeldungen für weitere
um 5 % senken. Entscheidungen des Ma-
Kundenbereich Bis zu Jahresende 20xx im Kerngeschäft 80 % nagements gegeben.
(customer focus) Umsatz als A-Lieferant. Bei den operativen Zielen
werden die Ziele für ver-
Interner bzw. Antwortzeit auf 99 % aller Kundenanfragen bis
schiedene Subsysteme
Prozessbereich zum Jahresende auf einen Arbeitstag reduzieren.
formuliert, beispielsweise
(process focus) für den
Mitarbeiter-, Im laufenden Geschäftsjahr 40 % Umsatz mit • Finanzbereich,
Potenzial- bzw. Produkten, die weniger als zwei Jahre im Pro- • den Kundenbereich,
Erneuerungs- gramm sind. • den Prozessbereich und
und Wach- Im laufenden Geschäftsjahr mindestens 10 Fort- • die Lernfähigkeit des Un-
stumsbereich bildungstage je Mitarbeiter. ternehmens.
(learning focus) (Siehe Balanced-Scorecard
BSC).

Kapitel-1.indd 16 03.12.13 13:54

 Unternehmerische Zielsysteme, Unternehmen als soziotechnisches System 17
Begriff Darstellung, Beispiele Erklärung
Primäre und Über den kurzfristigen Er-
sekundäre folg eines Unternehmens
Unter- entscheidet insbesondere
nehmensziele das Erreichen primärer Un-
Primäre Ziele ternehmensziele:
- Qualität • Einhaltung von Terminen,
- Kosten • Kosten,
- Quantität
- Termine
• Qualitätsanforderungen
Sekundäre Ziele und
- optimierte Prozesse • Quantitätsanforderungen.
- effiziente Methoden
Für den mittelfristigen
- effektive Methoden
- kreatives Umfeld und langfristigen Erfolg ist
- Selbstevaluation zusätzlich das Erreichen
- Kundennähe der sekundären Unterneh-
- Wissen mensziele, z. B.
• entwickeln optimierter
Bei der Formulierung der Ziele muss berücksichtigt werden, dass Prozesse,
zwischen den Zielen Zusammenhänge bestehen. Ziele können sich • Einsatz effektiver und
• gegenseitig unterstützen (kongruente Ziele), z. B. wirkt sich der effizienter Methoden,
Einsatz effektiver Methoden günstig auf die Kosten aus. • hohe Kundenorientierung
• Behindern, z. B. wirkt sich eine Kosteneinsparung oft negativ auf und
die Qualität aus. • Lernfähigkeit wichtig.
Unternehmen Ein soziotechnisches Sy-
als sozio- stem ist eine organisierte
technisches ens achm ätigk Zusammenstellung von
M c
T

ei
S

itt
he

System Menschen und Technolo-

ten
el
n

gien zum Erreichen gege-

bener Ziele.
nform
ten, I

Hauptaspekte der sozio-

ati e
on

technischen Systemgestal-
Da

n
tung sind
• die Motivation der
Mitarbeiter,
Funktionen und Ziele Beispiel • gute Selbstregulation bei
internen Störungen,
Unterstützen Menschen mit ihren Marketingfachleute,
Tätigkeiten, mit differenziertem Betriebswirte und •hohe Qualifikationen,
Wissen und unterschiedlichen Fähig- Techniker. • hohe Flexibilität,
keiten die Zielerreichung.
• hoher Wissensaustausch,
Sind zuverlässige und aktuelle Daten Aktuelle Aktienkurse,
• Nutzung von Erfahrungs-
und zielspezifisch aufgearbeitete Betriebskennzahlen, wissen und
Informationen für alle Entscheider Zinssätze und Rohstoff-
unbedingt notwendig. preise. • Verminderung von Stress
und Monotonie bei den
Vereinfachen oder ermöglichen Erfassen von Daten, Mitarbeitern.
Sachmittel, z. B. Computer, die Kalkulieren von Kosten,
Zielerreichung. Forschen und Entwickeln
mit Simulationsmethoden.

Sand
Soziotechnische Systeme Die rechtlichen Rahmenbe-
scheitern selten an der dingungen, die Unterneh-
Öl
Technik. Meistens liegt mensphilosophie, Unterneh-
ens achm es an den beteiligten menskultur, Unternehmens-
M
S
ch

ittel

Menschen
en

igk
ät e
kommunikation, informelle
(an sogenannten weichen
T

Strukturen und der Füh-

iten

Infor
Faktoren). rungsstil beeinflussen das
ma io
Da ,
ten

ne
n
soziotechnische System.

Kapitel-1.indd 17 03.12.13 18:12

 18 Unternehmen als Informationen verarbeitendes System
Begriff Darstellung, Beispiele Erklärung
Daten, Informationen bestehen aus Zei-
Information Kompetenz Können Einzigartigkeit Kompetenz chen, einer Syntax und einem
und Wissen Sinnzusammenhang. Informa-

ent
Wollen tionen können gespeichert und

ana s
Motivation elektronisch verarbeitet werden.

gem
sm che
Handeln
sen egis zielorientierte
Wissen ist der zielorientierte
Es besteht und Problem lösende Einsatz
Wis strat

Wissen Anwendung
Glatteisgefahr! von Informationen. Wissen be-
von Wissen
ruht auf
Erfahrung,
• dem Verständnis von Infor-
Kontext

ent
mationsmustern und Informa-

gem
In 1000 m Höhe beträgt tionsstrukturen,
Infor- Sinn-
die Außentemperatur

ana
– 1 °C mation zusammenhänge • Lebenserfahrung und Berufs-

nsm
praxis,
Bedeutung isse • der richtigen Einschätzung
zeitlicher und ursächlicher Ab-
W

1000 m – 1 °C läufe.
ves

Außen- Werte, die Sach-

Daten
rati

Strategisches temperatur verhalte wiedergeben Das strategische Informations-

ope

und management identifiziert Erfolg

operatives Syntax beeinflussendes Wissen und be-
Wissens- schreibt, wie es optimal genutzt
management 123 ° werden kann.
ab
abx Zeichenvorrat Symbole mit Bedeutung
ABC m Operatives Informationsma-
nagement ist für die anwen-
Implizites Wenn das Wissen an Personen oder Personengruppen gebun- dungsbezogene Bereitstellung
und den ist, nennt man es implizites Wissen oder stilles Wissen von Wissen für konkrete Hand-
explizites (tacit knowledge). Es kann dann nur sehr eingeschränkt weiter- lungen und Problemlösungen
Wissen gegeben, mit anderem Wissen verbunden oder dokumentiert verantwortlich. Es schützt vor
werden. Implizites Wissen geht bei Personalwechsel verloren. Datenüberflutung und bereitet
Explizites Wissen ist bereits in Datenform oder als Information Daten für neue Wissensgenerie-
gespeichert, nicht personengebunden und auf mannigfaltige rung auf.
Weise vervielfältigbar. Die technische Lösung dazu sind Da-
tenbanksysteme mit differenzierten Abfrage- und Auswerte-
möglichkeiten.
Unternehmen Im Markt werden Güter, Dienst-
als leistungen und Rechte bereitge-
ernehmen
Informationen Unt stellt, hergestellt und gehandelt.
verarbeitende Wer das effektiv und effizient
Systeme nach Kundenwünschen kann,
Kom
ndd K mppeetet schafft anderen und sich damit
enuun
sesn enn
zz
issi
W uz
u Nutzen. Aus volkswirtschaftli-
W cher Sicht ist es sinnvoll, dass
Informationen spezialisierte Unternehmen die-
se Aufgabe übernehmen. Sie
Beschaff Daten kte erreichen eine höhere Effektivi-
ung zmär
sm sat tät und Effizienz als Individuen.
Risiken är Ab Ziele Mit ihrem Wissen über Absatz-
k Wünsche
Material märkte und Beschaffungsmärk-
te

Nachfrage te, ihren Rationalisierungs- und

Personal Optimierungsmöglichkeiten und
Bedürfnisse
Transport Zahlungsfähigkeit ihrer Erfahrung können sie die
Aufgaben mit weniger Risiko,
Verarbeitung Zahlungsbereitschaft
besser und kostengünstiger er-
füllen, als individuelle Anbieter
Informations- und Wissensvorteile eines Anbieters gegenüber
und Nachfrager.
Wettbewerbern ergeben bessere Marktchancen. Untersuchun-
gen gehen davon aus, dass der Wissensanteil je nach Bereich
25 % bis 75 % zur Wettbewerbsfähigkeit beiträgt.

Kapitel-1.indd 18 03.12.13 18:12

 Unternehmen als Wertschöpfungssystem 19
Begriff Darstellung, Beispiele Erklärung
Wert- Wertschöpfung ist alles, was
schöpfungs- innerhalb eines Unterneh-
system mens geschieht, um einen
Wertschöpfungsprozesse höheren Verkaufspreis für
Input Output den Output gegenüber den
Kosten für den Input zu er-
- Arbeitskraft Management- zielen.
Betriebliche - Arbeitsmittel prozesse - Dienst-
Produktions- leistungen
- Werkstoffe Die in einem Unternehmen
faktoren - Sachgüter oder Betrieb dazu ablaufen-
- Information Support- - Rechte den und vielfach wiederhol-
- Know-How prozesse
baren Vorgehensweisen sind
Geschäfts- zunehmend in Geschäftspro-
prozesse Unternehmen zessen organisiert.
Der Input für die Geschäftsprozesse sind die betrieblichen Pro- Die wesentlichen Geschäfts-
duktionsfaktoren. Dazu gehören die Elementarfaktoren Arbeits- prozessarten sind
leistung, Betriebsmittel und Werkstoffe und der dispositive Fak-
Wert-
tor Wissen. Zusätzlich können die Infrastrukturleistungen und • Wertschöpfungsprozesse
schöpfungs- Sie erzeugen die Unter-
das Rechts- und Sozialsystem als Systemelemente berücksichtigt
prozesse nehmensleistungen (den
werden.
Output), für die der Kunde
Durch die effektive und effiziente Kombination von betrieblichen bereit ist Geld zu bezahlen.
Produktionsfaktoren in Geschäftsprozessen werden Sachgüter, Aus der betrieblichen Wert-
Dienstleistungen und Rechte bereitgestellt. schöpfung erhalten die
betrieblicher Beispiele – Arbeitnehmer ihren Lohn,
Produktionsfaktor – Kapitalgeber ihre Zinsen,
Arbeitsleistung Auftragsannahme, Herstellung und Rech- – der Staat seine Steuern
nungsstellung, Produktion, Entwurf, Design und der
und Beratung. – Unternehmer seinen Ge-
Betriebsmittel Grundstücke, Gebäude, Anlagen, Ma- winn.
schinen, Einrichtungen und Geldmittel.
Management- • Managementprozesse
prozesse Werkstoffe Energie, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Sie regeln langfristig den
Halb- und Fertigerzeugnisse. Ablauf der Unternehmens-
tätigkeit und schaffen Vor-
dispositiver Faktor Wissen und die Erfahrung, z. B. zur aussetzungen zur erfolgrei-
Planung, Durchführung und Kontrolle chen Wertschöpfung.
von Geschäftsprozessen, zum optimalen
Support- strategischen und operativen Einsatz der • Supportprozesse
prozesse Produktionsfaktoren im Unternehmen. Sie unterstützen und er-
möglichen die Optimierung
Leistungen des Rechtssystem, Sozialsystem, Infrastruktur, und Automatisierung von
Staates Kreditinstitute, Versicherungen sind weitere Geschäftsprozessen.
Inputgrößen bzw. Rahmenbedingungen.
Wert- Kein Unternehmen kann über
schöpfungs- Ferti- Ferti- Handel
alle Stufen einer Wertschöp-
Rohstoff- Handel gung
ketten lieferant gung fungskette so gut sein wie
die Besten der jeweiligen
Wertschöpfungskette Produktionsstufe.
SCM
Deshalb werden in Unterneh-
men übergreifende Prozesse
Schritte zu einer Unternehmen übergreifenden Wertschöpfungskette für die Wertschöpfung or-
SCM • Vereinbarung gemeinsamer Ziele, ganisiert (Supply Chain Ma-
• Schaffung eines einheitlichen Prozessverständnisses, nagement, SCM).
• einheitliche ablauforganisatorische Gestaltung in den Berei- Ziel des Wertschöpfungs-
chen Planen, Beschaffen, Herstellen und kettenmanagements ist die
• informatorische Integration und Vernetzung der Partner mit Verbesserung der gesamten
Hilfe moderner IuK-Technik (Supply-Chain-Software, Advanced Wertschöpfungskette vom
Planning Systems) zur Optimierung und Synchronisation der Erstlieferanten bis zum End-
Geschäftsprozesse. kunden.

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 20 Interessensgruppen
Begriff Darstellung Erklärung
Anspruchs- Unternehmensleitungen ver-
gruppen Stakeholder suchen den wirtschaftlichen
AG-
Organi- Erfolg durch eine gewichtete
Kredit- sationen Berücksichtigung der ver-
Kunden
Share- geber schiedenen Anspruchsgrup-
holder peninteressen zu optimieren.

Stakeholder- Teil- Stakeholder-Ansatz

haber, Mitwett-
Ansatz bewer- Der Stakeholder-Ansatz be-
Eigen-
tümer ber ruht auf der Überlegung, dass
Unternehmung alle Gruppen für die Existenz
Betrieb und den Erfolg eines Unter-
Ge- nehmens notwendig sind und
schäfts- Lieferer daher auch legitimiert sind,
führer die Ziele des Unternehmens
zu beeinflussen. Als Erfolgs-
Mit- größe wird der Stakeholder-
Öffent-
lichkeit AN- arbeiter Value ermittelt, der Wert, den
Organi- ein Unternehmen aus Sicht
sationen aller Gruppen besitzt.

Shareholder- Shareholder-Ansatz
Ansatz Der Shareholder-Ansatz räumt
Unternehmen agieren in einem Spannungsfeld von wirtschaft-
lichem Erfolg einerseits und Verantwortung gegenüber Gesell- den Interessen der Eigentü-
schaft und Umwelt andererseits. mer („Shareholder“) absolute
Priorität ein. Legitimiert wird
Es ist Aufgabe des Managements, für alle unterschiedlichen In- dieser Ansatz in marktwirt-
teressengruppen konsensfähige und akzeptierte Unternehmens- schaftlichen Ordnungen aus
ziele zu formulieren. dem Privateigentum am Un-
Unternehmen berücksichtigen die Interessensgruppen unter- ternehmen. Als Erfolgsgröße
schiedlich. Ein Teil der Unternehmen beachtet erstrangig die wird der Shareholder Value
Ansprüche der Kapitaleigentümer (Shareholder-Ansatz). Andere ermittelt. Das ist der Wert, den
Unternehmen berücksichtigen die Ansprüche aller am Markt das Unternehmen für seine
beteiligten Interessengruppen (Stakeholder-Ansatz). Eigentümer darstellt.
Einfluss der Verkäufermarkt Der Einfluss der verschiede-
Interessens- Im Verkäufermarkt können die Anbieter von Waren und Dienst- nen Interessengruppen vari-
gruppen leistungen ihre Interessen besser durchsetzen, weil iert mit

Verkäufer- • einergroßen Käufernachfrage ein geringes Angebot gegen- • der Marktstellung des Un-
ternehmens (Image, Allein-
markt über steht,
stellungsmerkmale),
• derBedarf dringlich oder unaufschiebbar ist, z. B. Unfallhilfe
• der Größe und Homogenität
durch Rettungsdienste, der Interessensgruppen,
• derVerkäufer einer Dienstleistung über unverzichtbare Fach- • dem Wettbewerb und den
kenntnisse verfügt, z. B. Fachanwalt, Steuerexperte und
• gesetzlichen Regelungen.
• durch Kartelle der Wettbewerb ausgeschaltet ist, z. B. häufig Bei vielen Waren und Dienst-
bei Verkehrsdienstleistungen. leistungen steht einer be-
grenzten Nachfrage ein Über-
Käufermarkt Käufermarkt angebot gegenüber (Käufer-
Im Käufermarkt müssen sich die Verkäufer die Kundenerwartun- markt).
gen in den Mittelpunkt ihrer Planungen und Handlungen stellen,
Merkmale der Marktmacht der
weil sich die Käufer in einer verhandlungstechnisch günstigeren
Interessensgruppen:
Position befinden. Verursacht wird ein Käufermarkt durch
• Welche Interessensgruppe
• eine begrenzte Nachfrage, die einem Überangebot gegenüber kann im Falle von Zielkon-
steht,
flikten ihre Vorstellungen
• nicht dringlichem Bedarf, der zeitlich verschiebbar oder leicht durchsetzen?
durch andere Güter ersetzbar ist, • Welche Informationsquellen
• fehlende Konkurrenz unter den Käufern und müssen den Interessens-
gruppen zugänglich ge-
• Deflation. Das Geld verliert weniger an Wert als die Ware. macht werden?

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