4e Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation

“Organisation et Conduite d’Activités dans l’Industrie et les Services”

MOSIM’03 – du 23 au 25 avril 2003 - Toulouse (France)

SIMULATION D'UNE RELATION CLIENT/FOURNISSEUR

AU SEIN D’UNE CHAINE LOGISTIQUE INTEGREE :
MISE EN ŒUVRE INDUSTRIELLE
Olivier TELLEc,d et e, Caroline THIERRYe et f Gérard BELe

e : ONERA- DCSD
c : EADS Airbus 2 Av. Edouard Belin, BP 4025
316, route de Bayonne, BP M9136 31055 Toulouse Cedex 04
31016 Toulouse Cedex 03 Mél : bel@cert.fr
d : ENSAE f : Université Toulouse II Le Mirail
10 Av. Edouard Belin, BP 4032 5 allées Antonio Machado
31055 Toulouse Cedex 04 31058 Toulouse Cedex
Mél : thierry@univ-tlse2.fr

RESUME : Cet article présente un outil et une méthodologie d'aide à l’amélioration des relations logistiques entre un
donneur d’ordres et ses fournisseurs. La spécificité de cet outil d’évaluation de performance tient au fait qu’il modélise
la dynamique du comportement de coopération des deux acteurs impliqués dans une relation industrielle. Après avoir
présenté la méthodologie de mise en œuvre, nous abordons les concepts ayant présidé à la construction de cet outil de
simulation macroscopique dans le domaine aéronautique. Dans une dernière partie, nous présentons différents types
d'utilisation possibles et de résultats envisageables.

MOTS-CLES : Chaînes logistiques, Coopération, Evaluation de performances, Simulation

1. INTRODUCTION En effet, parmi les offres concernant la collaboration

Pour améliorer la maîtrise de leur chaîne d'approvision-
nement, les grands donneurs d’ordre effectuent des dé-
marches préventives et curatives de surveillance et de
soutien de leur réseau d'approvisionnement. Ces démar-
ches consistent à s'assurer autant de la qualité des pro-
duits approvisionnés, que de la performance des proces-
sus d'approvisionnement. C’est actuellement une préoc-
cupation importante dans le domaine aéronautique :
Airbus, en particulier, accorde une grande attention à
l'analyse des interactions avec ses fournisseurs pour
favoriser la compréhension mutuelle des objectifs de
chaque acteur.
Dans cette étude, nous présentons une méthodologie, et
un outil de simulation associé destinés au diagnostic puis
à l’aide à l'amélioration des performances des relations
Donneur d'ordres/ Fournisseur (DO/F) au sein d'une
chaîne logistique.
2. ETUDE DE L’OFFRE ET ETAT DE L’ART
Cette étude a été motivée par le manque d'offres com-
merciales en outils permettant d'évaluer le véritable
apport de la collaboration DO/F sur les objectifs stan-
dards des donneurs d'ordres (réduction des délais d'ap-
provisionnement, augmentation des livraisons à l'heure
et réduction des stocks de sécurité).
entre entreprises de la chaîne d’approvisionnement, on
peut en identifier deux types : les outils informatiques
pour coordonner les décisions et les bonnes pratiques qui
sont définies par des associations d’industriels.
Parmi les outils informatiques, on peut citer les systèmes
de planification avancés (Advanced Planning Systems).
L'apport de ces systèmes informatiques d’aide à la déci-
sion tient à leur capacité de résolution, par des méthodes
mathématiques d'optimisation, de problèmes de planifi-
cation complexes insuffisamment couverts par les ERP
(Enterprise Ressource Planning), qui sont plutôt des
systèmes transactionnels ([ERP 2002]). Pour ce faire, les
APS favorisent l’application du principe de collaboration
en élargissant la gestion interne des entreprises à une
gestion globale de la chaîne logistique de l'entreprise.
Ces systèmes sont généralement composés de cinq mo-
dules qui englobent de nombreux outils : Planification de
l’approvisionnement, Planification de la production et
ordonnancement, Planification de la distribution, Planifi-
cation du transport, Intégration des comportements aux
interfaces (contraintes d'approvisionnement et de distri-
bution). L'inconvénient des APS est qu'ils peuvent diffi-
cilement fonctionner sans s’alimenter en informations
auprès des bases de données des ERP, bases de données
de très bas niveau. Or, la pratique des relations indus-
trielles montre que les industriels impliqués dans des
relations DO/F sont très réticents en ce qui concerne
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l'échange de ce type de données. Par ailleurs, le faible
niveau d'intégration de comportements aux interfaces et
la non prise en compte de la dynamique du processus de
coopération ne permet pas de mettre en évidence les
apports des démarches collaboratives sur la performance
des chaînes logistiques intégrées.
Le besoin de collaboration/coopération a, par ailleurs,
donné naissance à un ensemble de "bonnes pratiques" et
de "techniques" permettant d’améliorer la collaboration
entre les clients et les fournisseurs. On peut notamment
citer ([CPFR 2002], [ECR 2002]) :
- Le Collaborative Planning and Forecasting Resple-
nishment (CPFR) qui vise à formaliser le processus de
conduite conjointe du processus d ’élaboration des prévi-
sions et de gestion des approvisionnements ;
- L’Efficient Consumer Response (ECR) qui a pour
objectif d’assurer un flux de marchandises sans rupture
ainsi que de fiabiliser et fluidifier les flux d ’information
correspondant ;
- La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA ou
VMI pour Vendor Manage Inventory ) qui consiste en la
prise en charge par le fournisseur des approvisionne-
ments des entrepôts et/ou magasins du distributeur dans
le cadre d ’un contrat de coopération ;
Toutes ces pratiques collaboratives utilisent l’Echanges
de Données Informatiques (EDI ) et les Nouvelles Tech-
nologies de l’Information et de la Communication
(NTIC) avec notamment l’utilisation du E-Business. Ces
nouvelles technologies permettent d’avoir accès à plus
d'informations en temps réel. Elles permettent donc de
partager des informations entre les acteurs de la chaîne
logistique. Par contre, elles ne permettent pas de savoir
quelles sont les informations qu’il est judicieux
d’échanger et comment elles doivent être exploitées par
les différents acteurs de la chaîne logistique.
Cette étude de l’offre commerciale nous a donc montré
qu’il existe des outils de planifications avancées d’une
part et des technologies permettant l’échange
d’information d’autre part. Par contre aucun outil ne
permet d’évaluer les performances du processus dyna-
mique de coopération entre les partenaires et l’influence
des comportements respectifs des acteurs de la relation
sur ce processus.
Au niveau académique de nombreuses études ont été
réalisées récemment sur l’intérêt du partage
d’informations au sein d’une chaîne logistique ([Cachon
et Fisher 2000], [Lee et al 2000], [Raghunathan 2001],
[Cachon et Larivière 2001]…). Ces études permettent
notamment de montrer que la manière dont les acteurs
interprètent les informations échangées a une importance
non négligeable sur les bénéfices de cet échange
d’informations.
3. APPROCHE PROPOSEE
L’objectif de cette étude est de proposer un outil, et la
méthodologie d’utilisation associée, afin de permettre, à
deux partenaires, d’évaluer plusieurs politiques de colla-
boration (façons dont les informations sont échangées et
traitées par les acteurs de la relation) en tenant compte de
leurs comportements respectifs en ce qui concerne la
planification des approvisionnements, de la production et
de la distribution. L’outil proposé utilise des techniques
relevant de l’évaluation de performances et de l’aide à la
décision dans le domaine de la coopération industrielle.
La démarche d’aide à la coopération proposée s’appuie
sur la chronologie type des étapes utilisant des approches
évaluatives. Sa spécificité tient au fait qu’elle est conçue
pour être utilisée par un couple d’utilisateurs, acteurs
d’une réelle relation DO/F. Ainsi, ce qui ne pose pas de
problème dans une approche évaluative classique (le
paramétrage du modèle et la révision des indicateurs de
performances) le devient dans ce contexte d’utilisation
commune. La considération des besoins de confidentia-
lité sur les données et sur les stratégies individuelles
d’une part, et la facilitation d’une attitude coopérante
d’autre part, s’ajoutent alors aux contraintes de réalisa-
tion des approches évaluatives classiques.
4. DYNAMIQUE DE LA RELATION
La méthodologie doit permettre d'analyser les effets de la
collaboration sur les performances des relations DO/F.
Pour cela, elle intègre une simulation informatique per-
mettant à chaque acteur d’analyser individuellement ses
performances personnelles, puis d’évaluer ensemble
celles de la relation DO/F qu’ils forment. Cette simula-
tion repose sur un modèle macroscopique qui permet de
simuler la dynamique des échanges de produits et
d’informations conformément au comportement de pro-
duction et de gestion de chacun des acteurs. Elle doit
permettre d’évaluer, hors ligne et conjointement entre
plusieurs partenaires, le processus de coopération entre
ceux-ci et l’influence des comportements respectifs des
acteurs de la relation sur ce processus. Cet outil est alors
un vecteur de communication entre les deux parties,
catalyseur de la coopération pour le diagnostic et la prise
de décision.
Le processus d’utilisation de cette simulation consiste à
recréer la dynamique d’une relation industrielle : c’est à
dire faire brièvement reconstituer aux couples DO/F la
succession des phases de négociation, de collaboration et
de coopération, [Lauras et al 2002], en s’appuyant sur le
cadre des approches évaluatives (Figure 1). Pour cela il
s'agit d'abord de définir le système à simuler c (phase
de négociation) puis de modéliser le système d à l’aide
du cadre de modélisation offert par l’outil (phase de
collaboration).
A l'issue de ces premières étapes, le simulateur est utilisé
en tant qu'outil d'aide à la validation de politiques logis-
tiques. Selon l’approche évaluative du type what-if, les
participants définissent alors individuellement e diffé-
rentes configurations du système qu’ils envisagent en
correspondance avec leurs objectifs stratégiques et in-
dustriels propres, puis exécutent f une simulation. Pour
cela, on leur suggère d'utiliser des trames de modélisa-
tion séparées qui garantissent autonomie et confidentia-
lité. L'outil restitue alors un fonctionnement proche du
fonctionnement réel, dans le sens ou chaque acteur pour-
ra évaluer individuellement la politique envisagée au
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regard de ses propres objectifsg, en s'appuyant sur ses
propres indicateurs. Selon le niveau de performances
atteint, les acteurs pourront décider ensemble de modi-
fier la politique de coopération testée h. A l'issue de
cette utilisation itérative, les conclusions i s'exprime-
ront de différentes manières selon que les actions à réali-
ser sur le système réel seront plutôt à la charge de l'un,
de l'autre ou des deux acteurs.
On peut dès à présent imaginer certaines d'entre elles :
modification d’un mode de gestion pour le fournisseur,
réglage des paramètres d'approvisionnement pour le
donneur d'ordre, utilisation en cascade de l'outil par le
fournisseur avec ses fournisseurs, etc.
Fournisseur Donneur d'ordres
n SA
Définir le système
o
Modéliser
p L’approche de modélisation utilisée est une approche
Paramétrer
q pour représenter les sous-agents de l'agent Entreprise
Lancer la
simulation
r [Bel 1998]. L'évolution du modèle multi-agents simule
Analyser
sModifier
t
Conclure
Figure 1.Approche méthodologique.
5. L'OUTIL DE SIMULATION DE LA
DYNAMIQUE DES COMPORTEMENTS
L'outil de simulation macroscopique propose une inter-
face graphique propice à la construction rapide des mo-
dèles des relations étudiées. Les principales vocations de
cet outil sont de faciliter :
− La détermination, par des non-spécialistes, d’un
modèle macroscopique d’une relation DO/F.
− La simulation des systèmes de produc-
tion composant une chaîne logistique ;
− L'étude de l’influence des comportements de pilo-
tage sur les performances des acteurs.
5.1. Structure
L'outil permet de décrire une relation DO/F en tenant
compte des caractéristiques et des comportements de
tous les acteurs qui ont de l'influence sur la circulation
des produits et des informations. Ce sont : le fournisseur,
le donneur d'ordres, les fournisseurs du fournisseur et les
autres donneurs d'ordres du fournisseur. Des trames de
modélisation prédéfinies permettent de représenter de
manière détaillée les caractéristiques des acteurs directs
de la relation, le fournisseur et le service approvisionne-
ment du donneur d'ordres (Figure 2). Les comportements
des acteurs indirects sont représentés, quant à eux, de
manière plus synthétique (en ce qui concerne ces acteurs
indirects seul le comportement des fournisseurs des
fournisseurs sera présenté ici).
Four A Fournisseur Donneur d'ordres
SP
SA DIST
CONDUITE
SPd
PILO
TAG
E
APPRO DIST
APPRO DIST
SP
DIST PROD PROD
SPd
Flux physique
Four B Flux d’informations
Figure 2. : Le système multi-agents
multi-agents, dont l'agent élémentaire est l'entreprise.
Pour implémenter ce modèle, nous utilisons des acteurs,
[Le Page 1993] et la technique de simulation à événe-
ments discrets pour transcrire la dynamique du modèle
alors la circulation au cours du temps des flux physiques
et d’informations coexistants au sein d’un maillon d’une
chaîne logistique :
− L'envoi périodique de prévisions (DO vers FOUR) ;
− La réception, l'interprétation et l'intégration des
prévisions (FOUR et FOUR DU FOUR) ;
− Le calcul périodique des plans d'approvisionnement,
de production et de distribution et l'envoi des ordres
de fabrication, d’achat et de distribution au système
physique (DO et FOUR).
− L'exécution des ordres par le système physique
(FOUR) : la production des produits, les transmis-
sions des ordres d'achat vers les fournisseurs et les
livraisons au donneur d'ordres.
− La livraison des matières et composants (FOUR DU
FOUR vers FOUR).
5.1. Modélisation du fournisseur
Trois sous-agents de l'agent Fournisseur permettent de
décrire les trois fonctions principales de l'entreprise :
l'approvisionnement, la production et la distribution.
Pour pouvoir simuler la circulation des flux, l'agent intè-
gre un modèle qui représente d’une part l’aspect logisti-
que (circulation du flux de produit), d’autre part l’aspect
pilotage ( pilotage des flux et coordination des ressour-
ces) [Telle et al 2001]. Or, dans un processus industriel
de production, les actions de coordination s'appuient sur
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différentes techniques de pilotage (flux tiré, flux poussé,
flux asservi) qui cohabitent suivant différents horizons
de décision (court, moyen et long termes). Pour gérer
ceci, un quatrième sous-agent, le sous agent Système de
Conduite (Figure 2), est spécifiquement chargé de la
conduite moyen terme (gestion par planification, MRP),
tandis que le pilotage court terme reste à l'initiative des
acteurs des trois autres sous-agents (gestion du type
renouvellement de consommation, kanban).
La caractéristique de notre modèle est de permettre la
modélisation d’une relation industrielle composée de
plusieurs acteurs selon différents niveaux de détails.
Cependant, en terme de performances informatiques, une
telle approche nécessite de limiter la décomposition de
l'agent Fournisseur. La description des systèmes physi-
ques sera réalisée à partir de données suffisamment ma-
croscopiques pour ne pas pour nécessiter un trop grand
nombre de données et suffisamment précises pour reflé-
ter les interactions des différentes stratégies modélisées.
1.1.1 Modélisation du donneur d'ordre
Dédié aux relations entre Airbus et ses fournisseurs, cet
outil modélise le mode d’expression des besoins
d’Airbus qui génère deux flux d’informations distinctes
et reliées :
- Les appels : ce sont des ordres fermes de livraison, dont
les paramètres (cycle et quantité) sont définis avec le
fournisseur. Ils sont déclenchés par le système physique
d'Airbus.
- Les Plans d'Approvisionnement : ce sont des regrou-
pements d'ordres de livraisons planifiés (issus de la des-
cente en cascade du MRP, des estimations calculés sur la
base d'historiques de consommation ou de plans de li-
vraisons d’avions). Ces prévisions d’appels sont regrou-
pées sur deux périodes (Figure 3) : l'horizon engagé
flexible (HF) pour lequel les prévisions exprimées cor-
respondent à un engagement sur la quantité totale mais
avec une flexibilité sur les dates d'appel et l'horizon
prévisionnel (HP) sur lequel les prévisions ne corres-
pondent ni à un engagement sur la quantité, ni sur les
dates d'appel, mais à la meilleure estimation des besoins
au moment de leur élaboration. Cet horizon est discrétisé
en périodes notées Pp.
Horizon engagé Flexible Horizon Prévisionnel
Pe 1 Pe 2 Pe 3 Pp 1 Pp 2 t
Figure 3. Plans d’approvisionnement
Les Plans d'Approvisionnement sont transmis à période
fixe (PP) aux fournisseurs. Chaque nouveau plan rem-
place et annule les précédents. En raison de l'imprévisi-
bilité de l'environnement industriel, la quantité d'appels
effectivement générés au cours d'une période peut être
différente de celle indiquée par le plan d'approvisionne-
ment.
Les variations entre quantités appelées et quantités pré-
vues se traduisent par différents phénomènes tels que des
décalages de besoin dans le temps, des rectifications des
plans d'approvisionnement (ajouts ou annulations de
besoins) ou des retards de fabrication. Bien que pertur-
bantes du point de vue des fournisseurs, ces variations
participent à un phénomène plus général de consolida-
tion progressive de la valeur des prévisions. L’étude,
l’analyse et la considération de ce phénomène et de son
interaction avec les stratégies de gestion apporte des
informations intéressantes en terme de pilotage collabo-
ratif de la chaîne logistique.
Aussi, le module d’approvisionnement du donneur
d’ordre contient une modélisation de ce phénomène de
consolidation des plans d’approvisionnement. Un exem-
ple de ce raffinage progressif de la prévision apparaît
Figure 4. On y remarque les différents événements in-
dustriels provocants les ajustements successifs des prévi-
sions correspondant à la quantité appelée en t0+2PP (les
quantités successivement prévues sont 7, 3 et 4).
t0
HF HP
Ordres Planifiés à t0
Plan d’appro à t0 3 2 7 3 6
Appels de t0 à t0+PP
rectification ajout
t0+PP
Ordres Planifiés à t0+PP
Plan d’appro à t 0+PP 3 3 4 6 5
Appels de t0+PP à t0+ 2PP
annulation
décalage
t0+2PP
Ordres Planifiés à t0+ 2PP
4 4 2 6 6
Plan d’appro à
t0+ 2PP
Appels de t0+2PP à t0+ 3PP
Bilan des Appels
Figure 4 : Expressions des besoins
1.1.2 Modélisation des fournisseurs du fournisseur
Pour traduire les interactions des fournisseurs du four-
nisseur sur la relation, l’outil propose un ensemble des
modèles de comportements types relatifs à la façon dont
ces fournisseurs réalisent les livraisons. Deux caractéris-
tiques sont prises en compte : la performance de livrai-
son à l'heure et le taux de rebuts par livraison. Concer-
nant les délais de livraison, deux comportements sont
proposés selon que la performance de livraison à l'heure
est périodique ou globale sur la durée de la simulation.
Pour la performance qualité, un décalage de livraison,
correspondant dans la pratique à une réparation d’une
livraison non conforme, est introduit sur le délai de li-
vraison.
6. MISE EN ŒUVRE INDUSTRIELLE
Au sein d’Airbus, on envisage d’utiliser ce simulateur
comme un moyen pédagogique permettant d’épauler les
fournisseurs à risques dans leurs démarches d'améliora-
tion. L'outil facilite l'interprétation de différents types
d'actions d’amélioration et facilite la décision conjointe-
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ment avec les fournisseurs sur les actions à entreprendre.
Pour présenter la contribution de la méthodologie à
l'amélioration de la performance logistique d'un couple
DO/F, considérons les trois questions suivantes :
- Comment un fournisseur doit-il interpréter les plans
d'approvisionnement de son DO ?
- Quelle influence ont les plans d'approvisionnement sur
la performance d'un fournisseur ?
- Comment coordonner des actions d'amélioration bilaté-
rales au sein d’une relation DO/F?
Ces questions symbolisent les différents axes de travail
abordés par les industriels. En effet, la première question
est centrée sur le comportement et la performance du
fournisseur, tandis que la deuxième interroge sur l'impact
du donneur d'ordres sur la relation. La troisième question
aborde la problématique de l'organisation de la collabo-
ration, fondement de la logique de chaîne logistique.
Dans la suite de ce paragraphe, un exemple simple d'une
relation DO/F est proposé pour identifier le type de ré-
ponses que peut apporter l'outil à ces trois interrogations.
6.1. Définition du système
Considérons un système comprenant un fournisseur
réalisant un unique produit fini, son donneur d'ordres et
son fournisseur de composants.
tion bimensuelle. Le délai de planification des lance-
ments des ordres de fabrication est de 8 jours.
6.1.1. Caractéristiques du donneur d’ordre
Le donneur d'ordre transmet ses plans d'approvisionne-
ment chaque mois, avec un horizon engagé flexible de 3
mois et horizon de prévisions de 6 mois. Dans l'horizon
engagé flexible, il regroupe mensuellement l'information
sur ses engagements. Son besoin moyen est de 32 pro-
duits par mois. Cependant, dans la réalité cette demande
n’est pas constante. Ceci se traduira par des décalages
d'appels tout au long de l’horizon sur lequel on va simu-
ler le phénomène. Les plans d'approvisionnement en-
voyés au fournisseur varient donc en fonction de l'état de
la demande au moment de leur calcul. La Figure 6 donne
un exemple des fluctuations du carnet de commandes
résultant que l’on considérera comme situation initiale
ou condition d’expérimentation.
50
40
30
20
10
0
1 6 12 18 24 mois

6.1.1.Caractéristiques du fournisseur Figure 6. La demande du DO (extrait Logilink)

L'atelier du fournisseur est composé de 8 ressources 6.2. Simulations

regroupées en 4 centres de charge, que nous modélise-
rons par une seule entité macroscopique : l'atelier A partir de cette condition d’expérimentation, nous al-
(Fgure5). lons envisager différents scénarios d’utilisation de l’outil
Goulot
pour mettre en lumière les réponses aux questions posées
en début de chapitre, en suivant notre méthodologie.
Pour représenter l'évolution du système au cours de la
simulation, deux types d'indicateurs de performance sont
utilisés :
- des indicateurs de performance du fournisseur (niveau
de stock, quantités livrées par rapport aux quantités
Figure 5. Modèle du fournisseur commandées) (Figure 7) ;

10
Dans la simulation macroscopique du comportement de 5
Niveau de stock
production de cet atelier, on prend en compte la durée de 0
fabrication totale des produits et la durée de fabrication -5
sur le goulot pour déterminer la cadence de sortie des -10 50

pièces de l'atelier. Le cycle de fabrication des produits -15 40

Qté Com
1 6 12 18 24 mois
peut être ainsi calculé au fur et à mesure du déroulement 30

de la simulation en tenant compte du nombre de produit 20

Qté Liv
10
en cours de fabrication et de la file d'attente devant la 0
ressource goulot,. 1 6 12 18 24 mois

Dans l’exemple proposé, l'atelier fonctionne en 1x8 et la

durée de fabrication des produits est de 50h. L'atelier est
capable de livrer au maximum de la cadence acceptable
par la ressource goulot, soit 32 produits par mois. Pour
une demande plus importante, le cycle de fabrication
sera supérieur à la durée de fabrication.
Le type de pilotage choisi est le mode planifié MRP sur
un horizon de 4 mois et avec une fréquence de planifica-
Figure 7. Indicateurs de performance
- des indicateurs de performances du donneur d'ordres
(variabilité de la demande (Figure 6) et ratio de com-
mandes livrées à l'heure, livrés avec une période de re-
tard et livrés au delà d'une période de retard) (Figure 8).
 MOSIM’03 – du 23 au 25 avril 2003 - Toulouse (France)
6.2.1. Expérimentations orientées DONNEUR D'ORDRES
Ici, l'objectif du couple DO/F est d'identifier dans quelle
mesure le donneur d'ordre peut influer sur la perfor-
mance de son fournisseur. Son levier d'action est le pa-
ramétrage des plans d'approvisionnement, notamment
leur fréquence d'envoi et les tailles des horizons de pré-
vision.
Concernant la fréquence d'envoi, les résultats des simu-
lations mettent rapidement en évidence que pour un
fournisseur dans une situation critique la mise à jour
fréquente des prévisions est source d'amélioration (Fi-
gure 8).
Envoi Mensuel
100
% d’identifier un outil de ce type. Nous proposons donc un
Retard >1p
0%
1
Retard <1p
6 12 18 24 mois
A l'heure
Envoi Bimensuel
100
%
0%
1 6 12 18 24 mois
Figure 8. Fréquence d’envoi des prévisions
Ces "fréquentes mises à jour" se traduisent par une inten-
sification du processus de consolidation progressive et
donc des flux d’informations échangées. Dans la prati-
que, il est peu fréquent qu'un fournisseur en situation
critique soit un fournisseur enclin à traiter un plus grand
nombre d’informations, notamment dans ses processus
de planification. Cependant de telles simulations peuvent
lui montrer tout l’intérêt d’une telle pratique. Concernant
la variation des tailles des horizons, des expérimenta-
tions faisant successivement croître l’horizon engagé
flexible permettent au couple DO/F de noter l’existence
d’une taille limite d’horizon au-delà de laquelle
l’information n’est plus indispensable pour les décisions
de pilotage. Dès lors une décision envisageable pourrait
être la création de deux types de prévisions, celles utili-
sées à moyen terme pour le pilotage des systèmes de
production et celles utilisées à long terme pour leur di-
mensionnement.
6.2.2. Expérimentations orientées couple DO/F
Lorsque le couple DO/F a décidé de prendre en compte
sur le système réel les résultats des comportements si-
mulés présentés ci-dessus, il demeure la problématique
de la coordination de ces actions d’améliorations bilaté-
rales. Le couple DO/F peut alors évaluer la pertinence
d’effectuer simultanément ou chronologiquement les
différents réglages de leur outil de pilotage respectif.
Notamment, des simulations montrent qu’augmenter
simultanément fréquence d’envoi des plans
d’approvisionnements du DO et délai de planification du
fournisseur amplifie les effets de la variation de la de-
mande. De telles expérimentations peuvent contribuer à
définir la coordination entre DO/F avant le déploiement
par les praticiens.
7. CONCLUSION
Au sein d’Airbus, différents projets visant à améliorer
les relations avec les fournisseurs, ont montré qu’il
existe un besoin d’outils quantitatifs permettant
d’évaluer la pertinence d’un type de coopération donné
entre deux acteurs de la chaîne logistique qui se concré-
tise par des échanges d’informations et de modèles. Une
étude de l’offre commerciale ne nous a pas permis
outil et une méthodologie de mise en œuvre de cet outil
qui permet l’analyse conjointe du processus de coopéra-
tion par le donneur d’ordre et le fournisseur. Une modé-
lisation simple d’une relation de ce type au sein d’une
chaîne logistique a été réalisée avec cet outil de simula-
tion macroscopique. Elle permet de mettre en évidence
les potentialités de cet outil en présentant les questions
types auxquelles il peut apporter des réponses. Ces
questions symbolisent les différents axes de travail abor-
dés par les industriels. La validation de la méthode est en
cours dans le cadre d’un premier projet pilote chez un
sous-traitant.
REFERENCES
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