1.

EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO

Hoy día en EEUU la calidad del servicio constituye un tópico

fundamental. En una reciente encuesta de Gallup, los ejecutivos
colocaron el perfeccionamiento de la calidad de los servicios y de los
productos tangibles como el reto individual más importante en los EEUU.

Una de las razones para que la calidad de los servicios se haya

convertido en un problema tan importante es que la economía
norteamericana se ha convertido en una economía de servicios. La
participación del sector servicios es de aproximadamente un 75 por 100
del producto nacional bruto y genera nueve de cada diez nuevos
empleos que crea la economía. Como David Birch escribe:

Solíamos ser buenos para desarrollar cosas. Todavía la somos,

pero virtualmente ya no hay personas implicadas en ese proceso. Los
empleos agrícolas han pasado de ser algo más de la mitad de todos los
empleos a apenas un dos por ciento del total. Solíamos ser buenos
haciendo cosas. Todavía la somos, pero con muy poca gente implicada...
Hoy, sólo el nueve por ciento de los obreros norteamericanos trabajan
en el sector industrial. Sin embargo, hemos creado millones de puestos
de trabajo... No es una sorpresa que la que hace toda esta gente, en vez
de construir cosas, es prestar servicios.

Prácticamente todas las organizaciones compiten, de una forma u

otra, en el área del servicio. Es difícil mencionar un sector en el que el
servicio no sea importante. Si se investigan las estrategias de empresas
industriales, como Ford Motor Company y Corning Glass Works, se
encontrará que el servicio juega un papel crucial en las mismas. Y como
las organizaciones compiten cada vez más en el área del servicio,
existirá cada vez menos diferencia entre el sector industrial y el de
servicios.

El servicio es también crucial en el futuro de los EEUU como

competidor mundial. El gobierno de los EEUU siempre espera un
crecimiento significativo en las exportaciones netas de servicios, un
papel clave en la solución del problema que representa la balanza
comercial del país. Aun más, la balanza comercial neta positiva del
sector de servicios que ha venido decreciendo a lo largo de los años 80.

Esta situación requerirá un trabajo duro y de mucha dedicación

para no perder a nivel internacional nuestro liderazgo en servicios, tal
como nos sucedió en el sector industrial. Muchas de las mismas que
provocaron la pérdida de esa posición de liderazgo industrial
comenzando a aparecer. A diario vemos los mismos factores que
afectaron severamente el liderazgo industrial: falta de atención a la
calidad, un énfasis excesivo en las economías de escala (en vez de
orientar la operación hacia el consumidor) y una orientación financiera
demasiado centrada en objetivos acorto plazo.

El papel central que han asumido los servicios en la economía

americana constituye el factor clave que subyace detrás de la creciente
importancia de la calidad del servicio como tópico institucional y social:
servicio constituye una parte importante de todo lo que, como
conducimos, consumimos y exportamos y lo sorprendente sería que no
nos viésemos preocupados por su calidad.

El segundo factor clave detrás del interés por la calidad del

servicio que ha demostrado ser una estrategia competitiva ganadora.
McDonald`s, Federal Express, Nordstrom, American Airlines, American
Express, Bean, Domino's Pizza, Disney World, Club Med, Deluxe Corpor,
etc., Hasta en el último rincón de la economía de servicios, las empresas
líderes del mercado se ven obsesionadas con la calidad en el servicio.

La necesidad urgente de alcanzar el liderazgo en el servicio.

¿Cómo explicar la incongruencia de que la calidad del servicio

produzca beneficios y todavía existan tan pocos proveedores que se
preocupen por ella? Los signos de indiferencia, descuido y servicio
incompetente los podemos encontrar en todas partes en EEUU.

En un estudio realizado por la banca nacional se encontró que tres

de cada diez usuarios recordaban haber tenido algún tipo de problema
con la institución financiera que utilizaban o que habían utilizado;
típicamente, la razón principal de disgusto era que había sucedido algún
error de una u otra clase.
Más de la mitad de los entrevistados recordaban problemas que
les habían afectado tan seriamente que habían decidido cambiar de
institución financiera o cerrar sus cuentas.

Atlanta Journal y Atlanta Constitution realizaron un sondeo entre

sus lectores y el 91 por 100 de los encuestados respondió que la calidad
del servicio había disminuido a lo largo de los últimos 20 años. Un lector
escribió: «Los animales están dirigiendo el zoológico».

Recientemente, la revista Time dedicó el tema de su portada al

problema del servicio, afirmando que «Los servicios personales se han
convertido en el mercado norteamericano en una mercancía
enloquecedoramente escasa».
 El periódico Wall Street Journal, en un artículo sobre los servicios
en el área de la salud, declaró que: «Los problemas son variados:
Diagnósticos equivocados, cirugías innecesarias, alto índice de infección
en los hospitales, errores en los análisis de laboratorio, aparatos
médicos defectuosos, doctores alcoholizados o adictos a las drogas».
Lowell Levin, de la escuela de medicina de la Universidad de Vale,
recomienda a los pacientes de cirugía utilizar el rotulador “mágico” para
señalar el lugar exacto de sus cuerpos donde se les ha de intervenir. Su
consejo no debería parecer ridículo si la mayoría de la gente supiera la
gran cantidad de errores que se cometen.

La dirección no es suficiente

La investigación que presentamos en este libro documenta el

papel central que desempeña el liderazgo en la prestación de un
excelente servicio.

Hemos visto de forma directa que un fuerte compromiso de los

directivos con la calidad en el servicio vigoriza y estimula a la
organización a perfeccionar su nivel de servicio. También hemos
comprobado que un papel ambiguo en los niveles directivos, un escaso
trabajo en equipo y los elementos irritantes que surgen en un entorno
sin directrices claras y sin un liderazgo definido que afectan
negativamente al nivel de calidad del sector de una organización.

El verdadero liderazgo en el servicio crea una tónica de excelencia

que prevalece sobre las complejidades operativas, sobre las presiones
externas que genera el mercado o sobre cualquier otra barrera que
exista y que pudiese afectar a la calidad del servicio.

“El servicio mediocre es normal, pero no es inevitable “

En todos los sectores tenemos ejemplos de empresas que ofrecen

un servicio excelente. Un servicio excelente no es ilusión; es posible
sobreponerse a las condiciones que provocan la mediocridad en el
servicio.

Calidad total en la gestión de servicios

El origen de la mala calidad del servicio en los EEUU de hoy (la

razón de que el servicio no sea mejor de lo que es a pesar de los obvios
frutos que ofrece la calidad del servicio) radica en la ausencia en la
mayoría de las empresas de un fuerte liderazgo de servicio. Muchas de
las personas que trabajan en el área del servicio están siendo dirigidas
en exceso, pero sin liderazgo. Las rígidas normas y políticas que se
establecen, confían en el buen juicio de los empleados de primera línea.
Las directrices que emanan desde los niveles superiores sustituyen a la
relación "cara-a-cara" con el personal y disminuyen, más que fomentan,
el diálogo con los empleados. La meta de obtener beneficios tiene
prioridad sobre la meta de proveer un servicio que sea tan bueno que la
gente esté dispuesta a pagar cierta diferencia para obtenerlo.

Para perfeccionar el servicio de forma tangible, deberemos dedicar

más energía y atención en nuestras empresas y escuelas de negocios a
desarrollar los valores y capacidades del liderazgo. De otra forma, la
tentación de ofrecer un servicio mediocre seguirá imponiéndose sobre la
promesa de un ser- vicio de calidad.

Características de los líderes del servicio

Los líderes del servicio existen en todas las formas y tamaños. No

surgen de una especie de cortador mágico de galletas. Dicho esto,
debemos señalar que existen algunas características del liderazgo del
servicio de las que resulta útil hablar en general. He aquí algunas de las
características más importantes:

I. Visión del servicio: los líderes conciben la calidad del servicio

como la clave del éxito. Ven el servicio como parte integral del futuro
de la organización, no como algo periférico. Creen fundamentalmente
que un servicio mejor es la estrategia del éxito, la mejor estrategia para
generar beneficios. Al margen de los objetivos de mercado, del
portafolio de servicios o de las políticas de precios seguidas, los líderes
del servicio conciben la calidad del servicio como la base de la
competencia. Desde cualquier ángulo que se mire, la idea del servicio de
calidad constituye la idea fundamental.

Los líderes del servicio nunca ceden en su compromiso de ofrecer

calidad. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca acaba, en
la que la opción efectiva es insistir en la búsqueda de una mejor calidad
cada día de cada semana de cada mes de cada año. Entienden que la
calidad del servicio no es un programa; no hay soluciones rápidas, ni
fórmulas mágicas, ni "píldoras de calidad" que se puedan tomar.

2. Altos estándares de calidad: los verdaderos líderes de servicio

aspiran a un servicio que se convierta en algo legendario.

Los líderes del servicio están interesados en los detalles y matices

del servicio, ven oportunidades en pequeñas acciones que los
competidores podrían considerar triviales. Creen que la forma en que
una empresa sepa llevar los pequeños detalles define el estilo con el que
se llevarán los grandes.
 También creen que las pequeñas cosas añadidas en beneficio del
usuario marcan una diferencia. Por esto Jim Daniel, Director Ejecutivo del
Friendly Bank de la ciudad de Oklahoma, hace que se pula a diario el
piso del vestíbulo del banco. y por esto, Robert Onstead, Director
Ejecutivo de las tiendas Randall Foods and Drugs de Houston, insiste en
iluminar el aparcamiento tan intensamente «que los clientes podrían
leer el periódico a media noche, si así lo desearan»13.

Los líderes del servicio se muestran celosos en dar el servicio

adecuado desde la primera vez. Valoran el objetivo de «cero defectos» y
se esfuerzan continuamente para potenciar la fiabilidad del servicio.
Saben que un 98 por ciento de los usuarios valora la fiabilidad del
servicio y que sólo un dos por ciento no lo hace. Por ello Will Potter,
Director Ejecutivo de la empresa de transporte de Maryland Preston
Truck Company, insiste en que cada empleado establezca por escrito su
compromiso personal de cumplir la filosofía de servicio de la empresa
que, en una de sus partes, dice:

Siempre que llegue a un compromiso con un usuario o un

compañero, prometo cumplirlo a tiempo. Cumpliré mis compromisos
cuando diga que lo haré. Entiendo que una queja o una equivocación es
cometer errores en exceso. Prometo hacer bien mi trabajo desde el
principio y buscar continuamente nuevas formas para mejorarlo.

3. Liderazgo sobre el terreno: los líderes de servicio dirigen las

operaciones a donde está la acción, en vez de dar órdenes desde un
escritorio. Están siempre visibles para los empleados; siempre
entrenando, corrigiendo, persuadiendo, alabando, sermoneando,
observando, preguntando y escuchando. Ponen el énfasis en mantener
una comunicación de dos vías con su personal porque saben que es la
mejor manera de darle forma, substancia y credibilidad a la visión del
servicio y porque, al mismo tiempo, es la mejor manera de aprender qué
es la que realmente está pasando en el "terreno de juego”.

Los líderes en el servicio también utilizan un enfoque de

permanente motivación para conseguir un clima de trabajo en equipo en
la organización. Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar
la perfección en el servicio (y no sólo al empleado como individuo) y
utilizan la influencia de sus ejecutivos para lograr que el equipo se
congregue con frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones. Sam
Walton, presidente y fundador de la gigantesca cadena de tiendas
minoristas Wal-Mart, Inc., practica el liderazgo sobre el terreno tanto
como cualquier otro ejecutivo de los EEUU de hoy. Walton y otro alto
ejecutivo de su empresa invierten la mayor parte de su tiempo en visitar
cada semana las tiendas, "predicar el evangelio" y escuchar el sonido
del mercado y de la empresa. Cada viernes, el equipo de dirección de
Wal-Mart se reúne en Betonville, Arkansas, sede de esas reuniones
obligatorias, en las que comparten informaciones respecto a su visión
sobre cuál es la situación en el "terreno de juego". Al día siguiente,
varios cientos de miembros del personal de la sede central y directores
que provienen del "terreno", se reúnen en la famosa reunión del sábado
por la mañana de Wal-Mart, en la que se presentan una serie de
informes sobre los resultados logrados o sobre nuevos planes, se
comparten saludos y felicitaciones, se tratan temas sobre la filosofía de
la empresa y se hacen reconocimientos a las personas destacadas,
además de exhortaciones para el desarrollo personal hechas por el
mismo Sam Walton.

Con su propia red de comunicación vía satélite, Wal-Mart

transmite en directo las incidencias de sus reuniones sabatinas a todas
las sucursales. El analista de seguros Joseph Ellis señaló en un discurso
que: «Wal-Mart opera como una pequeña empresa en la que respecta a
la forma en que se comunica con su gente».

4. Integridad: una de las características esenciales del liderazgo del

servicio es la integridad personal. La más importante cualidad del
liderazgo es el valor que se asigna a hacer la correcto, aun cuando no
sea conveniente o sea muy costoso. Los líderes asignan un valor extra,
premium, al hecho de ser justos, consistentes y fiables y, como
resultado, ganan la confianza plena de sus colaboradores. Como señala
Peter Drucker: «El más alto requisito de un liderazgo efectivo es la
posibilidad de generar a su alrededor un halo de confianza. De otra
manera, no tendrían seguidores-y la única definición de un líder es aquel
que crea seguidores»

Los líderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer

una actitud orientada al servicio en una empresa cuya dirección carece
de integridad. Reconocen la estrecha relación que existe entre la calidad
de servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa
actitud de orgullo, se debe en parte a la idea que tienen los empleados
de una dirección justa.

Cuando los ejecutivos compran y venden empresas como si fueran

ranchos, demuestran muy poco interés en lo que les sucede a sus
empleados y clientes; cuando inflan los precios o marcan rápidamente
precios más bajos sólo para utilizar la palabra “rebajas”, cuando
capacitan y mantienen al personal de ventas para utilizarlo como cebo y
recurren a otras prácticas poco éticas para presionar al usuario a que
compre lo que no necesita, esos ejecutivos minan completamente su
propia credibilidad en lo que respecta a la calidad del servicio. Los
empleados ven por sí mismos que la dirección no está totalmente
preocupada por el servicio y la satisfacción de los consumidores. Y
eventualmente la mayoría de los empleados se cuestionan a sí mismos:
«¿Por qué darme por entero a una empresa que carece de integridad?
¿Por qué destrozarme por una empresa en la que no creo?»

La calidad y la integridad son inseparables. Este es el enfoque

central de un ensayo titulado «The Quest for Quality»: Como sugiere la
frase «el honesto trabajador», la esencia del trabajo está fundamentada
en la integridad personal. Los que están imbuidos de este concepto no
sienten más que desprecio por la suciedad, la mezquindad, la mala
calidad, por el liderazgo demasiado astuto y por los falsos límites. En
consecuencia, si la esencia del trabajo pudiese ser transmitida a toda la
población, sus resultados podrían ir más allá de los simplemente
económicos. En una «sociedad de calidad», la honestidad, la categoría y
el principio de dar un valor total por lo que recibimos pueden convertirse
en una regla de conducta tanto para las relaciones comerciales como
para las relaciones personales. Lo que se inició como un esfuerzo para
mejorar la calidad puede terminar en un desarrollo de la calidad total de
vida.

La rentabilidad de la calidad.

Los líderes del servicio, como hemos señalado, creen

fundamentalmente que la alta calidad produce resultados positivos en la
línea final de sus estados financieros. Sin embargo, muchos ejecutivos
no están tan seguros de ello. Muchos no están convencidos todavía de
que las inversiones que realicen para mejorar el servicio se
transformarán en beneficios.

Y estos ejecutivos pueden estar en lo cierto. Las inversiones que

se realizan para mejorar el servicio pueden no llegar a convertirse en
beneficios.

Efectivamente, muchas empresas pierden cada año una gran

cantidad de dinero en nombre del perfeccionamiento de la calidad. Es
común ver cómo en muchas organizaciones, en la búsqueda de un más
alto nivel de calidad en el servicio, se tira el dinero con decisiones que
van desde añadir al servicio costosas características que son poco
importantes para el usuario hasta invertir torpemente en programas de
formación. T al y como confiesa un agente de alquiler de automóviles:
«La formación sobre el manejo de ordenadores fue realmente buena. Yo
sé cómo manejar todos los aspectos técnicos, pero nadie me preparó
para tratar con tantos tipos de personas diferentes».
 En la actualidad, mejorar el servicio desde la óptica del cliente es
la que produce beneficios. Cuando las inversiones que se realizan para
mejorar el servicio conducen a una mejora en el servicio percibido,
entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios. La
relación positiva que existe entre la calidad percibida y la rentabilidad
está documentada empíricamente. La masiva base de datos que aporta
el estudio sobre el «Impacto en los beneficios de las estrategias de
marketing» (mejor conocido por las siglas P/MS, que provienen del
nombre formal en inglés: Profit Impact of Market Strategy) demuestra
esa inequívoca relación. En el libro “P/MS Principle” , Buzzel y Gale la
señalan con la mayor claridad con que pueden hacerlo.

A largo plazo, el factor individual más importante entre los que

afectan al comportamiento positivo o negativo de un negocio es la
calidad de sus productos y servicios en relación a los de sus
competidores. La calidad ofrece ventajas competitivas de dos formas:

• A corto plazo, la calidad superior permite incrementar los

beneficios por la vía del aumento de los precios. Como señaló
Frank Perdue, un conocido avicultor: «Generalmente, los
consumidores se desvían del camino para comprar un producto
superior y usted puede cargarles el peaje por el viaje». De acuerdo
con la teoría de Perdue, las empresas estudiadas en el programa
PIMS cuyo nivel de calidad las sitúa en la tercera parte superior de
la escala de evaluación venden sus productos y servicios, por
término medio, de un cinco aun seis por ciento por encima (en
relación a la competencia) de las que se sitúan en la tercera parte
inferior de la escala.
• A largo plazo, la calidad superior y/o mejorada en términos
relativos constituye el camino más efectivo para que una empresa
crezca. La calidad produce tanto una expansión de los mercados
como una mayor participación de mercado.
Figura .1-1 Relación entre calidad y rentabilidad.
FUENTE: Robert o. Buzzell y Bradley I. Gale, 7be PIMS Principies (New
York: Free Press. 1987). n. 107

El crecimiento que se produce en los volúmenes de operaciones se

traduce en que las empresas que compiten centrándose en la calidad
alcanzan ventajas de costes sobre sus rivales debido a las economías de
escala. Como resultado, aun cuando existan costes a corto plazo
relacionados con el perfeccionamiento de la calidad, a largo plazo estos
costes se ven ampliamente compensados por las economías de escala.
Una evidencia de esto es el hecho de que, por término medio, las
empresas que ofrecen una calidad superior tienen costes prácticamente
iguales a los de sus principales competidores. En tanto que sus precios
se mantengan dentro de ciertos límites tolerables, esas empresas
continuarán creciendo mientras, al mismo tiempo, obtienen márgenes
de beneficio muy superiores a los de sus competidores.

La figura 1-1, que fue tomada de la base de datos PIMS, muestra

gráficamente la relación positiva que existe entre la calidad relativa
percibida y los beneficios sobre las ventas y la inversión.

La calidad crea verdaderos clientes

La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos

clientes: clientes que se sienten contentos al seleccionar una empresa
después de experimentar sus servicios, clientes que utilizarán la
empresa de nuevo y luego hablarán de la empresa en términos positivos
con otras personas. Los verdaderos clientes son como los alquileres: se
mantienen y generan ingresos a los fondos de la empresa. Stew
Leonard, de la empresa Norwalk de Connecticut, una de las tiendas de
comestibles que más se anuncia y que produce anualmente unos 3.000
dólares por pie cuadrado, entiende mejor que nadie la analogía con el
alquiler:
Nunca debemos permitir que un cliente abandone la tienda
descontento, porque vemos a cada cliente como un activo con un valor
de 50.000 dólares. Por término medio, un cliente gasta 100 dólares por
semana en alimentación. Esto representa más de 5.000 dólares al año y
más de 50.000 dólares en diez años. El servicio al cliente es un gran
negocio cuando se tiene una visión a largo plazo.
La esencia del marketing de los servicios es el servicio. Mientras
que los libros de texto de marketing ponen el énfasis en las cuatro P del
marketing (producto, plaza, promoción y precio), en el sector servicios el
arma competitiva más importante es la quinta P (de performance, en
inglés, o sea: actuación, funcionalidad, cumplimiento, prestación). Es el
nivel de prestación del servicio lo que distingue a una empresa de
servicios de las otras; es el desempeño, el nivel de prestación del
servicio, la que crea verdaderos usuarios que compren más y que sean
más leales (que paguen el peaje que exige Frank Perdue por el viaje) y
que difundan verbalmente publicidad positiva.

El servicio de categoría diferencia a una empresa de sus

competidores de una forma que es importante para los clientes.
Mientras las empresas que compiten en el sector servicios
frecuentemente tienen instalaciones, equipos y portafolios de servicios
similares, las empresas que ofrecen un servicio de calidad no son
percibidas como similares por los clientes. Una calurosa y genuina
felicitación recibida de un proveedor de servicios o la eficacia en
responder a una solicitud muy especial, pueden ayudar a que, para sus
clientes, una empresa parezca muy diferente a los proveedores de
servicios similares.

En consecuencia, resulta decisivo establecer la diferencia entre

servicios y servicio. En términos generales, los competidores ofrecen los
mismos servicios y un diferente servicio. Por eso James Robinson,
Director Ejecutivo de Ameri- can Express Company dice que: -La calidad
es la única forma de lograr una patente que nos proteja-

De hecho, las empresas de servicio excelentes muestran un mejor

desempeño financiero porque actúan mejor ante sus clientes. Los
clientes responden mejor a esas empresas porque perciben más valor
en sus ofertas que en las ofertas de la competencia. El valor está
representado por la evaluación global que hacen los consumidores
respecto a la utilidad de un producto, según su percepción de la que
reciben y de la que les es dado. El concepto del valor permite explicar el
hecho de que con mucha frecuencia las empresas con una fuerte
reputación de servicios puedan fijar precios más altos que sus
competidores. Los consumidores tienen que gastar algo más que dinero
para utilizar un servicio; tienen que afrontar ciertos precios no
monetarios, como son, por ejemplo, el tiempo y el coste físico implícitos
en la acción de compra. Esos clientes podrían estar dispuestos a asumir
más costes monetarios con el fin de reducir los costes no monetarios y/o
obtener un mejor servicio.

La calidad produce eficacia

La base de datos aportada por el estudio PIMS demuestra que las

empresas en las que se percibe una alta calidad tienen costes de
operación similares a sus principales competidores. y esto es así a pesar
de que los programas para perfeccionar la calidad implican mayores
inversiones en tecnología, investigaciones de marketing, formación del
personal, sistemas para la medición de la actuación de los empleados,
sistemas para el reconocimiento y compensación del personal, etcétera,
etcétera.

Lo que produce una significativa reducción en los costes es el

crecimiento de la participación de mercado. Las empresas que logran
una alta participación de mercado obtienen beneficios por la vía de las
economías de es- cala. Las empresas que ostentan una alta
participación de mercado lograda por la vía de la alta calidad se
benefician de las economías de escala y de los más altos ingresos
generados por los altos volúmenes de ventas y por los niveles más altos
de precios que fijan.

La mejora de la calidad conduce a una subida de la eficacia

operacional que produce resultados que van más allá de los que
usualmente se relacionan con las economías de escala. La realidad es
que los errores en el servicio y la necesaria labor de seguimiento de los
mismos añaden costes al sistema de "entrega" del servicio. Desde el
mayor uso de tiempo de los ordenadores hasta más líneas telefónicas
para atender los problemas de los clientes, los descuidos en el servicio
afectan directamente el saldo final de beneficios de las empresas.

A principios de la década de los 80, un estudio realizado por Merrill

Lynch & Company, Inc., concluyó que los costes de la organización
directamente relacionados con la prestación de sus servicios eran de
unos 210 millones de dólares al año. Estos incluían los costes del
personal de los departamentos dedicados a la corrección de errores ya
la solución de problemas. Una auditoría realizada por Technical
Assistance Research Programs, Inc. (TARP) a más de una docena de
organizaciones de servicios financieros concluyó que las deficiencias en
el servicio y la ineficacia de la comunicación con los clientes ocasionan
más de una tercera parte de la carga del trabajo total.

Raymond Larking, vicepresidente ejecutivo de operaciones de la

empresa American Express, puntualiza:
Nunca insistiré la suficiente en que la calidad es la que indica la que una
organización podrá alcanzar en su nivel de rentabilidad. Eso es verdad
tanto en el sector servicios como en el industrial. Por ejemplo, en
nuestro negocio de tarjetas de crédito, el trabajo es doble si los errores
se cometen en un principio, si las remesas no se procesan
correctamente, si las facturas contienen errores, si no se les paga a
tiempo a los establecimientos afiliados, si no se comunican
apropiadamente los beneficios de los usuarios de nuestra tarjeta. Todo
esto genera preguntas y trabajo de procesos adicionales (que es la que
llamamos «inputs evitables»). Reducir los inputs evitables en el sector
servicios equivale a la reducción de las piezas defectuosas en el sector
industria.
Los beneficios potenciales de la calidad del servicio son
considerables. La calidad es rentable. Sabemos esto gracias a las
investigaciones del PIMS. También gracias a las investigaciones del
TARP. Lo sabemos, además, gracias a muchas compañías en las que
hemos trabajado ya las que hemos observa- do de cerca a la largo de los
años. y también por nuestra propia investigación empírica sobre la
calidad del servicio.