El Turismo de Ciudad Desarrollo y Marketing Tur Stico de Ciudades

PEU EL TURISMO DE CIUDAD
DESARROLLO Y MARKETING TURÍSTICO

DE CIUDADES
JOSEP CHIAS
ÍNDICE
PEU2
CENTRO IBEROAMERICANO
DE DESARROLLO ESTRATÉGICO URBANO
CIDEU
MAYO, 2006
CAP1 INTRODUCCIÓN
7
DE BARCELONA A SAO PAULO
8
LA REVOLUCIÓN DE LA MEJORA DEL BIENESTAR
9
EL TURISMO SE CONSUME CON UNA SONRISA
10
LA INTERACCIÓN CON OTROS MUNDOS QUE ESTÁN EN ESTE
11
ME GUSTAN LAS PERSONAS
12
CAP2 PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO

14
PLANES DE TURISMO, DESARROLLO Y MARKETING
15
EL ANÁLISIS
28
EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y PRODUCTOS ACTUALES
34
MERCADOS, SEGMENTOS, TIPOLOGÍAS Y NICHOS DE
MERCADO
39
POSICIONAMIENTO, MERCADO Y CREATIVIDAD
46
LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
53
MARCA Y MENSAJE PERMANENTE
66
EL PLAN OPERACIONAL. LO QUE TENEMOS QUE HACER
68
LA COMERCIALIZACIÓN DE DESTINOS
72
LA IMPLANTACIÓN
76
CALIDAD Y PROMOCIÓN TURÍSTICA
79
LA ORGANIZACIÓN, EL MARKETING
Y LA FINANCIACIÓN DEL PLAN
81
APOSTILLA FINAL
CAP3 89
PRESENTACIÓN
Es muy grato para mi como presidente de CIDEU presentar la segunda
publicación de la colección “Planificación estratégica”, una monografía
sobre “El Turismo de Ciudad”, que recoge desde este ámbito sectorial
la evolución, los desafíos y los nuevos planteamientos que el turismo
significa para el desarrollo estratégico urbano.
Las más de setenta ciudades de dieciocho países que constituyen la red

de CIDEU (Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano) se
plantean de maneras diversas, la importancia de un adecuado posicio-
namiento del turismo en su territorio. Uno de los objetivos de CIDEU es
precisamente, promover la reflexión estratégica sobre los distintos ámbi-
tos sectoriales y territoriales que conducen a una planificación concu-
rrente y contribuyen a compartir y a divulgar el conocimiento derivado de
esa reflexión, generado por su red de ciudades y expertos.
Esperamos que esta publicación sobre un tema tan estratégico en la

mayoría de ciudades como es el turismo, sirva como instrumento de
reflexión y análisis para avanzar estratégicamente en este ámbito y con-
tribuya al desarrollo de la planificación sectorial.
Honorio Galvis
Presidente de CIDEU
Alcalde de Bucaramanga - Colombia
PRÓLOGO
Con la publicación de la monografía “EL TURISMO DE CIUDAD”, la
segunda de la colección “Planificación Estratégica” de CIDEU, nos pro-
ponemos incorporar a la reflexión estratégica que comporta desarrollar
planes estratégicos en las ciudades, metodologías y herramientas relati-
vas a la planificación sectorial.
El turismo es uno de los principales motores económicos en el mundo

actual y es a su vez la base de importantes transformaciones en la
estructura urbanística y social. Las ciudades en su mayoría se plante-
an ser ciudades turísticas y trabajan para disponer de una oferta de ser-
vicios y de infraestructuras que potencien el posicionamiento de la ciu-
dad en el mercado turístico, local nacional o mundial. Sin duda, es una
de las áreas sectoriales que ha sufrido un impacto mayor, producto de
la evolución de la sociedad, de los cambios en los hábitos sociales y del
proceso de globalización en el que estamos inmersos.
Muchas ciudades están trabajando desde las administraciones y la ini-

ciativa privada, para renovar la visión estratégica de este sector y des-
arrollar proyectos que permitan responder a los nuevos objetivos que se
plantea el turismo urbano y el marketing de ciudad.
Conscientes del rol que desempeña el turismo en las ciudades moder-

nas, y de los cambios producidos, esta monografía quiere contribuir a
mejorar el análisis metodológico de esta área sectorial, con nuevas
visiones, más amplias y pluridisciplinares, estimulando un proceso que
se encuentra en desarrollo y que es necesario seguir profundizando.
Esperamos que este nuevo instrumento que ponemos a disposición de

todas las ciudades, contribuya al desarrollo de nuevos enfoques y a la
realización de proyectos turísticos estratégicos en el marco del desarro-
llo de nuestras ciudades.
Maravillas Rojo Torrecilla

Secretaría General de CIDEU
Concejala del Ayuntamiento de Barcelona
CAP1
INTRODUCCIÓN
DE BARCELONA
A SAO PAULO
Mi relación con el turismo de ciudades empezó en 1991 con el Plan de

“Turismo de Barcelona” que dio lugar a la creación de Turismo de
Barcelona, considerado hoy un modelo de referencia de gestión.
Desde entonces he tenido la oportunidad de trabajar en diversos temas

de turismo de ciudad en España, Sudamérica y ahora en la ciudad de
Nanjing en China.
Cuando comparo las metodologías que aplicamos desde entonces,

encuentro una mejora importante en los procesos metodológicos, con
nuevas incorporaciones y visiones y análisis más amplios y pluridiscipli-
nares, pero todavía siento que lo podemos mejorar.
8
LA REVOLUCIÓN
DE LA MEJORA DEL BIENESTAR
En estos años he visto cambiar profundamente el turismo. Aunque esto

sea lógico, pues ha ocurrido también en otros sectores, lo que sobre
todo he visto, sentido y vivido es el cambio de muchos lugares y perso-
nas como consecuencia de la llegada del turismo. Y lo he visto con satis-
facción entre personas que ya luchaban por ello y el desarrollo turístico
aceleró el proceso.
9
EL TURISMO
SE CONSUME
CON UNA SONRISA
Cuando uno asiste a reuniones de grupo o realiza entrevistas individua-

les a turistas de cualquier lugar del mundo, se encuentra con un hecho
común, la expectativa de felicidad frente a cualquier propuesta, sea exó-
tica o cercana. Como a veces he mencionado en alguna de mis confe-
rencias, el turismo es una actividad que se consume con una sonrisa.
Tanto por lo que supone de vivir una experiencia diferente a la cotidiana,
como por el interés por lo desconocido o por la promesa de disfrute del
tiempo de ocio. Esta característica es, pues, un aspecto importante por-
que convierte al escenario de decisión del viaje en un espacio lúdico en
el que la ensoñación será fundamental.
10
LA INTERACCIÓN
CON OTROS MUNDOS
QUE ESTÁN EN ESTE
Otro aspecto que caracteriza fuertemente a este turismo. El conocimien-

to y, en algunos casos, la comprensión y la vivencia de recursos natura-
les y culturales diferentes a los propios.
Porque, en determinados momentos, las personas con un cierto nivel

económico y cultural buscan el saber que da el viajar a otras culturas.
Creo que en este aspecto reside la clave que explica porqué el turismo,
aún y siendo el sector económico más importante del mundo, tiene fren-
te a sí un crecimiento futuro espectacular.
11
ME GUSTAN LAS PERSONAS
Siempre recuerdo mi primera visita a la ciudad de Sao Paulo, a media-

dos de los años ochenta, a la que fui para impartir un curso en la univer-
sidad Getulio Vargas. El primer impacto fue espectacular. Recuerdo muy
bien que era domingo y cuando le pregunté al recepcionista del hotel
dónde me aconsejaba ir me dijo que, si quería salir a almorzar, él me indi-
caba un restaurante, pero que tomase un taxi en la puerta del hotel que
me dejase en la misma puerta del restaurante y, luego, al terminar, pidie-
se otro para regresar. Yo le dije que lo que quería era que me indicase
una zona de paseo o de museos y que yo ya me espabilaría por mí
mismo. Con muchas reticencias, finalmente me recomendó ir al MASP, el
Museo de Arte de São Paulo, donde disfruté muchísimo de la visita y del
posterior almuerzo y paseo por la Avenida Paulista, sin ningún percance
que alterase la misma. La verdad es que tuve que esperar algunos años
para llegar a apasionarme por la ciudad, cosa que he conseguido con la
ayuda de mis amigos paulistanos.
Por eso, cuando he visitado otros países como turista a veces he encon-
trado a faltar este diálogo con sus habitantes. Recuerdo que siendo
Budapest una ciudad muy interesante, mi nulo conocimiento del idioma
magiar y el débil conocimiento general del inglés que entonces tenía
gran parte de sus habitantes, sólo me permitió conocerla superficialmen-
te, pero no comprenderla y vivirla.
Cuando en el año 2001 preparé, por encargo de Turespaña, el “Estudio

sobre la significación del turismo cultural en España”, realizamos un
amplio estudio de mercado a los turistas culturales. En el análisis de los
resultados pude establecer que el grado de interrelación con los lugares
visitados era la variable clave para segmentarlos, y por ello definí tres
tipologías de turistas culturales actuales. El grupo más importante, que
12
PEU2
suponía un 60% del total, era el formado por los que denominé
“Coleccionistas de Conocimientos”, personas que buscan conocer nue-
vos lugares y ciudades pero sin profundizar demasiado en sus conteni-
dos ni en la vida de sus gentes.
En el otro extremo estaban los “Apasionados por España”, turistas que

no sólo visitaban los lugares por primera vez, ya que muchos de ellos
volvían cada año, sino que sobre todo se preparaban y buscaban todas
las actividades disponibles que podían realizar en el lugar (visitas, pase-
os, comidas, bebidas, espectáculos tradicionales, fiestas, artesanías y
un amplio etcétera), destacando especialmente el deseo de vivir comple-
tamente el destino. La tercera tipología fue la que llamé los “Aficionados
culturales”, personas que ya mostraban estar en evolución desde el
coleccionismo hacia la pasión, aspecto que se evidenciaba otra vez por
la interrelación con las personas del lugar.
Esto me reafirmó en algo que siempre estaba presente en mi pensamien-

to y es que, a hacer de turista, como a practicar otras muchas activida-
des, también se aprende con el uso. Porque creo que el turista al que
debemos de aspirar es algo más que al puro visitante que pasa pero que
no vive el destino, aunque conseguirlo, como a continuación comento,
no es sólo un trabajo del turista.
13
CAP2
PLANIFICACIÓN
Y DESARROLLO
PLANES DE TURISMO,
DESARROLLO Y MARKETING
PRIMERO, SABER LO QUE QUEREMOS HACER

Un hecho casi universal en el ámbito público es la voluntad de la mayo-
ría de dirigentes políticos de hacer crecer la actividad turística, tanto por
su valor económico como por ser uno de los sectores que genera más
empleo, aunque siempre encontraremos quien opine, equivocadamente,
que el turismo no da tantos votos como las obras públicas.
Cuando una ciudad se plantea como prioridad impulsar el turismo, se

hace necesario formular un Plan Estratégico de largo plazo que sea la
referencia para todas sus actuaciones en un ámbito temporal extenso
(normalmente se plantea a 10 años) y que establezca las bases y estra-
tegias para toda su actuación futura.
El Plan Estratégico de Turismo es el instrumento técnico adecuado para

el logro de estos objetivos, y su formulación es la suma de dos planes,
un Plan de Desarrollo y un Plan de Marketing.
Veamos a continuación un esquema que me ha sido de gran utilidad para

explicar cada uno de estos tipos de planes turísticos.
RECURSOS, PRODUCTOS Y OFERTAS

La gestión turística es un doble proceso de transformación. El de los
recursos en productos y, a su vez, el de éstos en ofertas dirigidas al
mercado.
15
EL TURISMO DE CIUDAD DESARROLLO Y MARKETING DE CIUDADES
RECURSOS PRODUCTOS OFERTAS MERCADO
El punto de partida del proceso, los recursos, está basado en el conjunto

de atractivos del territorio, su patrimonio natural y cultural, su clima y las
personas que viven el mismo. El hombre, su legado histórico y su entorno
se configuran como los tres elementos base de la gestión turística.
Cuando estos recursos se estructuran para el uso y disfrute turístico se

convierten en productos. Entenderemos por producto, pues, aquel
recurso en el que se puede realizar una o varias actividades (visitar, asis-
tir, participar, estudiar, comprar, comer..), porque está formulada una pro-
puesta de accesibilidad al mismo (temporal, espacial y económica) por
parte de un público.
Cuando el producto se promociona fuera de su localidad se convierte en

una oferta, que no es más que un producto pero promocionado median-
te un programa de actuaciones dirigidas a un público. Cuando única-
mente se realizan acciones de promoción in situ, considero que es un
producto y no una oferta.
Finalmente, el mercado, atraído por el producto y por la oferta, respon-

de comprando y es entonces cuando aparecen los turistas, se generan
ingresos para el lugar, se consolida el destino y se crea empleo. En defi-
nitiva, se alcanza un mayor bienestar.
Tomando como base este proceso de gestión podemos establecer la

diferenciación técnica de cada tipo de actuación y, en consecuencia, de
la planificación turística.
16
PEU2
EL DESARROLLO, UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
RECURSOS PRODUCTOS
}
DESARROLLO
ATRACTIVOS
NATURALES
CULTURALES
(patrimonio, artesanía,
gastronomía, intangibles)
INFRAESTRUCTURAS
Y SERVICIOS
GENERALES
DEL SECTOR
TURÍSTICO
PERSONAS
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
LEGISLACIÓN
17
El Plan de Desarrollo Turístico tiene como objetivo transformar los recur-

sos en productos turísticos. Para ello hará falta actuar sobre el conjunto
de atractivos del territorio (su patrimonio natural y cultural), sobre sus
infraestructuras y servicios públicos relacionados con el uso y disfrute
de los mismos (accesibilidad, comunicaciones, saneamiento, etc.), sobre
las personas que viven el mismo y sobre la organización del turismo
(especialmente en sus mecanismos de planificación y gestión y en su
legislación). Estos cuatro elementos configurarán, pues, el contenido de
las propuestas a realizar.
El Plan de Desarrollo Turístico es la actuación más recomendable cuan-

do el turismo del lugar es nulo o casi inexistente.
En muchas ocasiones, el desarrollo turístico también tiene que conseguir

un segundo objetivo, el de la mejora del producto existente. Al ser abor-
dado como objetivo deberá de constituir, por tanto, otra parte del Plan
de Desarrollo. Es posible incluso que los programas de mejora aparez-
can también como consecuencia de la preparación de un Plan de
Marketing, ya que en este tipo de planes siempre se parte de la valora-
ción del producto actual, lo que da lugar a plantear algunas mejoras.
18
PEU2
EL MARKETING, LA OFERTA AL MER
ACTUACIONES
PRODUCTOS OFERTAS TRADE MERCADO
CONSUMIDOR
}
MARKETING
MERCADOS
NACIONAL
INTERNACIONAL
PRODUCTOS
GENERALES
ESPECIALIZADOS
POSICIONAMIENTO
El Plan de Marketing Turístico tiene como objetivo definir las ofertas del
producto actual que realizaremos al mercado. Tiene, pues, un punto de
partida claro, la realidad del producto turístico actual; es decir, lo que
hemos denominado producto turístico, aquello que el público puede
comprar, aunque sea gratuito, y usar.
19
Este carácter del Plan de Marketing exige combinar dos orientaciones.

La estratégica y de largo plazo, que define lo que vamos a promover, con
la operativa y operacional, de corto plazo, que establece las acciones a
realizar desde el mismo inicio para aumentar la captación de turistas.
En la formulación de los planes de marketing se plantea, por tanto, una

necesidad de diferenciar lo motivable de lo no motivable. Y este aspec-
to es de gran importancia, ya que dentro de los llamados turistas se
incluyen varios tipos de visitantes de los lugares. Por una parte están los
visitantes individuales de negocios. Luego los del llamado turismo de
congresos, convenciones, reuniones, incentivos y ferias.
También están los visitantes por motivos personales o familiares. Y final-

mente encontramos a los turistas propiamente dichos, es decir, aquellos
que han decidido ocupar su tiempo de ocio en el viaje a otros lugares
diferentes de su lugar de residencia.
De acuerdo con esta clasificación hay que hacer notar que un Plan de
Marketing Turístico no se dirige hacia las visitas individuales de nego-
cios. ¿O acaso alguien cree que con promoción turística se conseguirá
que una empresa decida enviar a un directivo o a un comercial a hacer
negocios a un país o a una ciudad?. Rotundamente no. Y lo mismo
puede aplicarse a las visitas personales a familiares o amigos. Por ello,
en muchos casos, como por ejemplo me ocurrió en Barcelona o en São
Paulo, he tenido que enfrentarme al reto de convertir una ciudad que
tenía muchos visitantes de negocios en una ciudad que combine los visi-
tantes de negocios con aquellos que llegan por una motivación propia-
mente turística.
La preparación del Plan de Marketing supone actuar en cuatro ámbitos.

En la definición de la estrategia de producto, tanto a nivel general del
territorio como a nivel específico de las diferentes líneas del turismo
especializado. Esta definición está íntimamente ligada con el segundo
ámbito, la estrategia de mercados nacionales e internacionales, así
como con los diferentes públicos objetivo. El tercer ámbito en el que hay
que actuar es en la formulación del Posicionamiento deseado en los
mercados, variable fundamental que no sólo define el Plan de Marketing,
sino que se convierte también en el instrumento técnico principal para el
diseño de la marca turística y para la definición del decálogo o argumen-
tario y del mensaje permanente. Finalmente habrá que determinar, en
20
PEU2
base a las tres estrategias anteriores, el balance de las actuaciones a

realizar dirigidas al trade turístico, para que empuje el producto hacia el
público, y las dirigidas al consumidor final, para que lo compre.
Algunas veces me encuentro con que, al preparar un Plan de Marketing,

no existe una definición estratégica previa del turismo del lugar. Es decir,
no se han formulado ni la Visión, ni los Propósitos, ni los Objetivos, por
lo que se hace preciso trabajar primero en estas definiciones para que
sean la base, junto con el posicionamiento y las estrategias de produc-
tos y mercados, que de coherencia a todo el trabajo del plan.
Otro aspecto importante del Plan de Marketing que no hay que olvidar es
su carácter estratégico, es decir, la necesaria definición de prioridades
en la asignación de los recursos, siempre escasos. Este aspecto suele
ser de gran utilidad para frenar la tendencia a usar del presupuesto para
eventos y actividades no planificadas o en mercados no prioritarios.
LO IMPORTANTE ES EL CONTENIDO
MÁS QUE LA ESCUELA METODOLÓGICA SELECCIONADA
Existen varias metodologías sobre el enfoque y los contenidos de los
planes de desarrollo. Unas inciden en la competitividad, importando al
sector turístico modelos industriales de carácter sectorial creados por
Michael Porter, que se concretan en los que algunos llaman clusters,
aunque yo prefiero llamarlos polos. Otras provienen más del desarrollo
urbanístico y de los enfoques casi arquitectónicos del tratamiento del
espacio. Algunas inciden más en la sostenibilidad de los recursos patri-
moniales y otras, finalmente, se dirigen a las mejoras de la accesibilidad
y a la captación de inversiones.
Sea cual sea la metodología seleccionada, del conjunto de todas ellas

pueden establecerse una serie de contenidos clave sobre los que hay
que actuar. Para mí son los siguientes:
· El territorio
Su organización territorial y administrativa. Zonas y barrios con
recursos turísticos.
21
· La accesibilidad
Conexiones con los mercados emisores. Evaluación de las infraes-
tructuras y capacidad de las mismas. Volumen de las conexiones
actuales.
· La población
Características sociológicas. Niveles de formación y capacitación.
Opinión sobre el turismo como actividad.
· Los recursos con potencial turístico

Identificación del patrimonio natural y cultural y determinación de su
valor potencial.
· Los equipamientos y servicios vinculados con el turismo

Dimensión y caracterización de las empresas y organizaciones que
desarrollan actividades turísticas (hoteles, restaurantes, líneas aére-
as, fluviales y terrestres, puertos y aeropuertos, taxis, alquiler de
vehículos…) así como de las actividades de gestión cultural y natural
(arquitectura, museos, parques, centros de ecoturismo y cultura,
eventos populares, grandes acontecimientos, espacios de artes
escénicas…).
· El sistema de organización y dirección de la actividad turística.

Organizaciones públicas y competencias específicas. Organizacio-
nes y asociaciones de carácter privado (gremios, cámaras territoria-
les, sindicatos…). La interrelación y participación directa del sector
privado en las organizaciones públicas. Planes turísticos existentes,
su tipología, dimensión temporal y dotación presupuestaria.
Legislación específica, ámbitos descentralizados, competencias.
Presencia de organizaciones estatales, regionales y específicas del
lugar.
Todo ello sin olvidar nunca la situación actual del turismo en el lugar. Es
decir, el volumen y las características de los visitantes, sus finalidades y
motivos de visita, los comportamientos de uso y los ingresos directos e
indirectos que se generan.
22
PEU2
¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?
RECURSOS PRODUCTOS OFERTAS MERCADO
}
}
DESARROLLO MARKETING
ATRACTIVOS ACTUACIONES
MERCADOS
NATURALES TRADE
CULTURALES NACIONAL
(patrimonio, artesanía, INTERNACIONAL
gastronomía, intangibles) CONSUMIDOR
+ TURISTAS
INFRAESTRUCTURAS
Y SERVICIOS PRODUCTOS
GENERALES GENERALES
DEL SECTOR ESPECIALIZADOS + INGRESOS
TURÍSTICO EMPLEOS
PERSONAS POSICIONAMIENTO
MAYOR BIENESTAR
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
LEGISLACIÓN
23
Habiendo definido ya lo que es un Plan de Desarrollo y un Plan de

Marketing turísticos, así como el Plan Estratégico como suma de los dos,
podemos comentar ahora una cuestión con la que también he tenido que
enfrentarme una vez que estos conceptos han quedado claros. ¿Qué
tipo de plan de turismo necesita este lugar concreto?
A partir de mi experiencia creo que solamente existen dos opciones. O

bien se prepara un Plan Estratégico completo o únicamente se trabaja en
un Plan de Marketing. Desde el punto de vista temporal, pues, se puede
empezar con el Plan de Marketing Turístico y posteriormente continuar
con el Plan de Desarrollo. El Plan de Marketing puede y debe de aportar
resultados a corto plazo aumentando el número de turistas, lo que inci-
de directamente en que la mejora del producto actual y la creación de
nuevos productos se acelere por el entorno favorable que crea este cre-
cimiento. No hay que olvidar que es más fácil encontrar apostadores
para un caballo ganador que para una promesa. Por ejemplo, el creci-
miento logrado en Río de Janeiro cuando, desde 1996 hasta 1999, se
pasó de 4 a 7 millones de turistas superando incluso los objetivos del
Plan de Marketing, generó no sólo la remodelación de la planta hotelera,
que se había quedado obsoleta, sino también la construcción de nuevos
equipamientos. Es por ello que siempre recomiendo actuar primero con
el marketing, para hacer que las cosas pasen, y en paralelo o inmediata-
mente después trabajar en el desarrollo turístico.
EL CONTENIDO DE TODOS LOS PLANES

Cualquier tipo de plan de turismo que debamos afrontar tendrá una
metodología técnica basada en las tres fases clásicas.
EL ANÁLISIS
LA ESTRATEGIA
EL PLAN OPERACIONAL
24
PEU2
El ANÁLISIS es la fase que debe de orientarse hacia el establecimiento

de un sistema interrelacionado para mostrar la realidad objetiva del lugar.
Es una fase eminentemente técnica, en la que el rigor y la objetividad
informativa deben de primar sobre otras cuestiones. En algunos aspec-
tos, este análisis tendrá además un valor de recopilación histórica que
no debe de convertirse, sin embargo, en un juicio del pasado sino en una
mejor interpretación de la realidad actual y de sus causas.
La ESTRATEGIA es una fase que para mí está totalmente ligada a la

anterior, ya que juntas permiten explicar el diagnóstico y las vías de
solución, que es al final lo que todos buscamos: una solución a nues-
tros problemas.
El PLAN OPERACIONAL, o tercera fase metodológica, es aquella en la

que el futuro deseado empieza a tomar forma mediante un detallado
ejercicio de concreción en acciones, cronograma, presupuestos, etc.
VIVENCIAS DEL MÉTODO DE TRABAJO

La preparación del Plan Estratégico de Turismo, el de Desarrollo y el de
Marketing, requiere una metodología de trabajo basada en cuatro líneas:
· La recopilación documental.
· El análisis in situ.
· La participación de los sectores turísticos, públicos y privados, direc-

tamente relacionados.
· Los estudios de opinión de la población y del turista actual.
A partir de mi propia experiencia puedo señalar algunas de las proble-

máticas que presentan cada una de estas líneas de trabajo.
25
La recopilación documental se enfrenta muchas veces con dificulta-

des informativas de dos tipos. La inexistencia de fuentes de información
específicas, por un lado, y la rigurosidad estadística de las mismas por
otro.
Es bastante habitual que en países y lugares donde la actividad turística

es relativamente pequeña y nueva, los sistemas de información sobre lle-
gada de turistas sean de dudosa fiabilidad, basados en informaciones
parciales y sin criterios técnicos aceptados internacionalmente. En otras
ocasiones uno se encuentra con fuertes discrepancias entre los núme-
ros aportados por las diferentes administraciones, nacional, regional y
local. Esto me ha obligado a tener que trabajar también, muchas veces,
en el diseño de sistemas complementarios para establecer una base
homogénea para todo el período del plan.
Asimismo, el nivel de conocimiento y estudio de los mercados emisores

suele ser bastante bajo, lo que también exige efectuar un esfuerzo com-
plementario de investigación. Entre los muchos proyectos en los que he
participado, existen dos que considero paradigmáticos de este esfuerzo
de introducción de la racionalidad informativa: el de turismo de España
y el de Barcelona.
En el caso de Turismo de Barcelona, la organización, considerada por

muchos un modelo de referencia del trabajo conjunto entre los sectores
público y privado, estableció desde su inicio un sistema de información
propio, basado en encuestas a diferentes colectivos, que se estructura
en un documento periódico llamado Estadísticas de turismo en el que
aparecen todas las informaciones sobre el estado y la evolución del
turismo de la ciudad.
El análisis “in situ”. No hay mejor forma para evaluar los recursos y
productos de un lugar que verlos, pisarlos y sentirlos. Esta tarea, por
tanto, no puede ser sólo el resultado de la aplicación de unos criterios
técnicos de evaluación, sino de su determinación sobre el terreno por
parte de un equipo multidisciplinar, formado por profesionales con expe-
riencia internacional y técnicos locales y apoyado por especialistas
temáticos. Posteriormente entraré a hablar en detalle sobre estos análi-
sis, pero ahora quiero dejar constancia de dos hechos trascendentales.
El primero es que este es un trabajo de consultores senior y no de jóve-
nes inexpertos. Y el segundo es que la revisión in situ por parte de quien
26
PEU2
ejerza la dirección técnica del proyecto es totalmente imprescindible,

pues estoy absolutamente convencido de que sin vivir la realidad a
fondo es imposible planificar el desarrollo futuro de un destino.
La participación de los sectores público y privado directamente

involucrados. Lo que motivará la generación y la valoración de los pro-
yectos necesarios para el plan turístico es la metodología de trabajo. El
diagnóstico es un importante instrumento de ordenación, sistematiza-
ción, análisis de datos e informaciones existentes, que se ve reforzado
por toda la información que recopilamos en nuestro trabajo in situ y por
las entrevistas y reuniones con agentes de los sectores público y priva-
do que están relacionados con el sector turístico. Por lo tanto, estable-
cer un mecanismo de relación con todos ellos es fundamental para
garantizar su participación activa. Esta forma de trabajo permite, ade-
más, unir perfectamente la contribución técnica del equipo consultor,
basada en estudios, análisis y propuestas, y necesaria en un proyecto de
este tipo, con un trabajo ordenado, participativo y de búsqueda de con-
senso y compromiso por parte de los agentes públicos y privados, que
es de lo que, en un futuro, dependerá una parte muy importante del éxito
de la implantación del Plan.
El marketing del propio Plan es, por sí mismo, un elemento que facilita su
implementación. Por ello, e independientemente de que el resultado más
importante sea el propio Plan, mi experiencia me ha demostrado que es
muy útil crearle una marca y un mensaje permanente al plan desde el prin-
cipio, pues ello hace más fácil su difusión y su comunicación.
Los estudios de opinión de la población y del turista actual. El des-

arrollo y el marketing turísticos son políticas de largo plazo que sin duda
cambiarán la realidad del lugar y, en consecuencia, la vida cotidiana de
sus habitantes. Por ello, conocer cuáles son las opiniones, ideas y acti-
tudes de la población frente al turismo actual y sus perspectivas de cam-
bio es fundamental para poder abordar en la implantación un buen pro-
grama de sensibilización ciudadana.
27
EL ANÁLISIS
CULTURA ES TODO LO QUE NO ES NATURA

Y NATURA TODO LO QUE NO ES CULTURA
El punto de partida para el análisis y la valoración de los atractivos turís-
ticos de un lugar es el inventario de su patrimonio natural y cultural.
En realidad todos los recursos naturales del lugar, montañas, ríos, lagos,
playas, bosques, flora y fauna, etc. pueden ser recursos de interés para
la realización de determinadas actividades turísticas como es pasear,
recorrer, practicar deportes o simplemente tomar el sol y bañarse en la
playa.
Lo mismo ocurre en las actividades culturales, que alcanzan a todas las

manifestaciones de la acción humana, tanto presente como histórica,
incorporando por tanto la gastronomía, las artes escénicas y plásticas,
las fiestas populares, celebraciones religiosas, etc.
Y a todo ello hay que añadirle el clima como elemento definitorio del esti-
lo de vida del lugar.
De hecho, el turismo parte de todo aquello que tiene un lugar. Lo impor-

tante, pues, será la creatividad que se aporte en seleccionar lo que
puede interesar a las personas de otros lugares.
28
PEU2
TURISMO CULTURAL,
SIGLOS DESPUÉS LOS MITOS SIGUEN
En el ya citado trabajo sobre el turismo cultural en España que realicé
para Turespaña, tuve la oportunidad de llevar a cabo un amplio estudio
de mercado tanto entre los operadores más importantes de Europa,
América y Japón como a los turistas culturales de España. De las
muchas conclusiones a las que llegamos había una que aparecía con
fuerza, el poder de atracción de los grandes mitos culturales como la
Alhambra de Granada, el Camino de Santiago, la Mezquita de Córdoba,
las Cuevas de Altamira… y sobre todo los Centros Históricos. Esta fas-
cinación por la historia se puede observar no sólo en el turismo cultural,
sino también en otros campos, como el editorial, donde algunas novelas
históricas se están convirtiendo en éxitos mundiales.
Este potencial histórico alcanza incluso a lo que podríamos denominar la

historia reciente, en la que mitos más actuales como Picasso, Miró, Dalí,
Guayasamín, Gaudí, Niemeyer, Le Corbusier… muestran en exposicio-
nes y museos su gran poder de atracción. También los grandes aconte-
cimientos ligados a los mismos, como el Año Gaudí 2002 de Barcelona,
se convierten en dinamizadores del atractivo tradicional de una ciudad,
tanto para los residentes como para los turistas. Porque los mitos son
precisamente eso, mitos que atraen como un imán a infinidad de perso-
nas. Sin duda un recurso a potenciar con fuerza.
IGLESIAS Y TURISMO: RESPETO, ACCESO Y COSTE

Es indudable el valor cultural, además de religioso, de las catedrales,
iglesias y otros lugares de culto existentes en el mundo y el atractivo que
tienen para los turistas. En el interesantísimo libro “La marca Italia” la
identificación del país como lugar de vacaciones está directamente liga-
da a dos temas, las iglesias (lideradas lógicamente por el Vaticano) y las
ciudades de arte (en las que vuelven a aparecer las iglesias como ele-
mentos definidores de las mismas).
29
En España es la arquitectura, según el número de productos inventaria-

dos en el estudio del turismo cultural de Turespaña, el principal produc-
to turístico-cultural. De ella, la arquitectura religiosa representa aproxi-
madamente el 44% del total, cerca de casi 4.000 edificios. En una inves-
tigación complementaria, sin embargo, comprobamos que sólo algo más
del 10% de esta arquitectura religiosa (iglesias y conventos) tenía esta-
blecidos sistemas de accesibilidad para la visita turística que nos permi-
tiera calificarlos como productos culturales.
No niego que este tipo de recursos plantea una problemática importan-

te de gestión:
· ¿Cómo se debe de articular el acceso a los mismos para que no se

entorpezca la actividad religiosa?
· ¿Qué horarios de visita hay que plantear para adecuarse a las

demandas del público?
· ¿Cómo preservar del robo el gran número de pinturas, esculturas y

otros elementos de la iconografía religiosa que se exponen en ellos?
· ¿Se debe de cobrar el acceso a los turistas, de forma total o parcial?
Sin embargo, en general es un problema mal resuelto en todo el mundo.
¿MUSEOS COMO EMPRESA?

Personalmente pienso que un museo es algo diferente a una empresa y,
por tanto, sus actividades no pueden tomarse como modelo de referen-
cia para la gestión. Otra cuestión aparte es el tratamiento que se da a la
zona de exposición y a los servicios complementarios.
Un museo debe de tener un concepto de contenido y de dedicación que

lo definan. Puede ser temático, con una alta especialización, o más
general. Puede ser el resultado de un proceso histórico de adquisición
de contenidos más o menos diversos, o de un coleccionismo especiali-
zado. Pero también debe de tener una definición del público al que pre-
tende dirigirse para poder estructurarlo como producto. Porque tampo-
co existen museos aptos para todos los públicos.
30
PEU2
Y es en este último punto donde aparecen los problemas de la gestión

expositiva, que pueden resumirse en dos. ¿Queremos que sea educati-
vo-informativo o simplemente expositivo? ¿Hay que ayudar a conocer
para comprender o hay que dejar que únicamente la exposición, con una
mínima identificación, genere la comprensión? En este aspecto mi opi-
nión también es clara, y perdonen por la expresión que sigue: Si lo pre-
paramos para “tontos”, los listos lo único que harán es entenderlo más
rápido. Porque creo en la cultura y en el patrimonio o, mejor dicho, soy
un entusiasta de su conservación y defensa, creo que ambos deben de
estar al servicio de todos y no sólo de las elites culturales.
Afortunadamente el oscurantismo cultural ya pasó. Seamos pues conse-
cuentes.
En lo que hace referencia a los servicios complementarios, especialmen-

te librería y reproducciones, creo que hay una gran oportunidad de
obtención de recursos económicos, tal y como lo demuestra el éxito de
las tiendas de los museos más importantes del mundo.
EL ESPLENDOR DE LOS INTANGIBLES

Las tendencias de futuro de los viajes vacacionales se enmarcan, según
la OMT, en siete aspectos:
· La tendencia a reducir el número de días por estancia vacacional.
· La fragmentación de las vacaciones.
· El crecimiento de las vacaciones a medida.
· El aumento relativo de la demanda de alojamiento convencional.
· La creciente expectativa por asociar las vacaciones con experiencias

y vivencias completas.
· La irrupción de destinos emergentes en el mercado internacional.
· La profunda segmentación del mercado.
31
Con independencia de otras muchas conclusiones a las que me lleva

esta formulación, quiero ahora destacar una que se relaciona con el
patrimonio: la búsqueda de experiencias y vivencias completas. Su inte-
rrelación con el patrimonio natural y cultural es evidente, pero hay algo
más que quiero remarcar y es la oportunidad que se genera para las acti-
vidades culturales intangibles. Porque los turistas quieren saber y vivir
prácticas culturales diferentes.
Como ya he señalado anteriormente, el patrimonio cultural inmaterial se

manifiesta en tradiciones y expresiones orales, artes del espectáculo,
prácticas sociales, rituales y festividades, conocimientos y prácticas
relacionados con la naturaleza y el universo y en las técnicas propias de
la artesanía tradicional.
Eventos como los Sanfermines de Pamplona, las procesiones de Semana

Santa de infinidad de lugares repartidos por la geografía española, las
Fallas valencianas, los Carnavales brasileños de Río y Bahía, etc. congre-
gan no sólo a numerosos residentes, sino también a grandes colectivos
de turistas dispuestos a sentir y vivir estas experiencias únicas.
AUTENTICIDAD O BANALIZACIÓN
Es evidente que muchos de estos grandes eventos tienen también un
alto interés mediático. Este valor global es importante por lo que supo-
ne de amplificador promocional hacia los mercados internacionales y
esto explica, sin duda, los cambios de la puesta en escena que se llevan
a cabo en algunos casos. El tradicional Carnaval de Rua de Río de
Janeiro, por ejemplo, ha sido desplazado por el desfile en el
Sambódromo, ya que este último facilita la observación de las mejores
escuelas de samba y, como no, su difusión televisiva, aunque desde mi
punto de vista le quita espontaneidad.
Esta pelea entre la autenticidad y la banalidad creo que puede ser resuel-
ta, como casi todo, con buenas dosis de creatividad. Tomemos como
referencia el caso de los Juegos Olímpicos de Barcelona de 1992. La tra-
dición, más o menos establecida, había llevado a que todos los aspec-
tos del diseño de marcas, mascotas, ceremonias, etc. combinaran un
estilo disney con las fanfarrias seudo militaristas. Sin embargo, desde el
32
PEU2
principio y desde mi posición de coordinador de diseño, promoción e

imagen de la candidatura, ya establecimos que queríamos cambiar este
aspecto porque, entre otras cosas, nos impedía mostrar algo que carac-
teriza a Barcelona, su estilo propio, latente tanto en la forma de vestir de
sus ciudadanos y ciudadanas como en su arquitectura y en su estilo de
vida y, sin duda, apreciable en toda la ciudad.
Afortunadamente muchos coincidieron conmigo en este enfoque y estas

ansias de mostrar nuestra autenticidad permitieron realizar lo que toda-
vía para muchos fueron los mejores juegos de la historia reciente.
Creo que hoy en día la autenticidad es precisamente la base de un turis-

mo sostenible, y a éste es precisamente al turismo al que hemos de
apostarle.
33
EL ANÁLISIS
Y LOS PRODUCTOS ACTUALES
CONOCER PARA COMPRENDER

Los recursos, sin embargo, deben de ser inventariados y valorados
como primer paso para la formulación del programa de estructuración
del producto.
Normalmente siempre inicio el trabajo desde el estudio de cuatro ele-

mentos:
· Los mapas de las ciudades, que nos permiten una familiarización

completa con el territorio objeto del Plan de Turismo y se convierten
en el referente para la preparación de la guía de viaje.
· Los libros, que nos ayudan a comprender su pasado y su presente.

Los de historia nos permiten identificar su cultura, los de geografía y
biología nos acercan a sus recursos naturales, los de sociología nos
preparan para entender a su gente y los de arte nos acercan no sólo
al hecho cultural sino también a las visiones que los pintores tenían
o tienen de su lugar y de sus gentes.
· La documentación turística existente en el trade turístico nacional e

internacional, que nos muestra cuáles son los productos de los ope-
radores
· Y las guías turísticas, si existen, que nos acercan al producto del

turista individual.
34
PEU2
Con todo ello se puede ya establecer un primer listado de recursos, y su

localización en el territorio, que sirva de base para su discusión en reu-
nión con los técnicos del lugar.
Esta primera formulación del inventario de lugares y recursos a visitar se

convierte en la guía para la preparación de un trabajo a llevar a cabo por
un equipo multidisciplinar. Este equipo debe de ser mixto, formado por
técnicos de la empresa consultora, con experiencia en este tipo de tra-
bajos, y por técnicos de la organización turística del lugar.
Nuestros técnicos elaboran un documento de trabajo en el que, además

del inventario, ya aparecen otras informaciones adicionales de interés. Y
finalmente se prepara el documento de valoración de los recursos, basa-
do en la metodología que explicaré posteriormente, que deberá de ser
utilizado por todos y cada uno de los miembros del equipo.
Con estos documentos y una buena cámara fotográfica se inicia el pri-

mer viaje. Aquel que nos va a permitir conocer, comprender y establecer
una primera valoración.
NO TODO TIENE EL MISMO PODER DE ATRACCIÓN

El sistema que utilizo para la valoración de los recursos considera tres
características para cada uno de ellos:
· Unicidad.
· Valor intrínseco.
· Carácter local.
35
Denomino UNICIDAD al valor que tiene un recurso por el hecho de ser

único en su ciudad, en la región, en el país, en el continente o en el
mundo. No hay que olvidar que, lógicamente, a mayor unicidad mayor
será el ámbito geográfico de atracción del mismo. Sin duda hay recursos
que por su unicidad reciben múltiples visitantes, interesados en el tema
específico, procedentes de cualquier punto del planeta. El Vaticano o La
Meca en lo religioso. El Carnaval de Río de Janeiro o los Juegos
Olímpicos en los grandes acontecimientos. Todos ellos son ejemplos
perfectamente válidos de esta unicidad mundial.
Llamo VALOR INTRÍNSECO al que se le otorga al recurso dentro de su

propia categoría. Está claro que existen en el mundo recursos simila-
res que tienen características que les hacen destacar en un análisis
comparativo.
Recursos culturales y naturales del mismo tipo los podemos encontrar

en casi todo el mundo, pero en los medios específicos existen estudios
y valoraciones que permiten cualificarlos. Museos de arte moderno hay
muchos, pero no todos son de primera línea.
El tercer criterio que utilizo, que he denominado CARÁCTER LOCAL, es

el valor que se le puede otorgar a un recurso por ser típico o caracterís-
tico del lugar. En este punto pretendo darle siempre un valor diferencial
por el hecho de ser algo propio y, por tanto, formar parte de la identidad
local, lo que le da un plus de autenticidad que es importante para su des-
arrollo futuro.
Cuando trabajo con productos además de los criterios de Unicidad,

Valor Intrínseco y Carácter Local, incorporo también otros dos criterios,
la Notoriedad y la Concentración de Oferta.
Con la NOTORIEDAD se evalúa el grado de conocimiento del producto a

nivel nacional e internacional. El análisis de la presencia de los produc-
tos en el trade turístico, guías de turismo y webs permitirá definir esta
situación. Normalmente apoyo este análisis con los resultados sobre
notoriedad y recuerdo que aportan los estudios de mercado realizados a
los turistas potenciales en los mercados clave, y también con los lleva-
dos a cabo al turista actual.
36
PEU2
El criterio de CONCENTRACIÓN DE OFERTA lo defino en función de la

concentración de productos existente para realizar otras actividades
turísticas dentro de la misma área. Dada la diversidad de actividades que
demandan los turistas, es mas fácil atraerlos cuando existen muchas
cosas por ver y hacer que cuando sólo existe una.
NO HAY NADA APTO PARA TODOS LOS PÚBLICOS

Otra valoración que es necesario efectuar es la identificación de los dife-
rentes públicos objetivo del recurso y del producto. Siempre he conside-
rado que todo producto tiene un público y que no existen productos que
sirvan para todos. Incluso productos tan primarios como el sol y playa
tienen públicos especializados.
Es por ello que en el proceso de evaluación debemos de incorporar una

primera definición de públicos. Para esta definición me ha sido muy útil
la determinación de dos segmentos, el específico y directo, por un lado,
y el de los “curiosos” que, todo y no ser un público directo, sí que lo
puede ser indirecto y numéricamente es muy importante sobre todo para
lograr grados de ocupación altos.
VALOR POTENCIAL Y VALOR REAL

El objetivo final del proceso de valoración de los recursos y productos es
triple:
· Definir el ranking de los mismos, para así disponer de un instrumen-

to técnico que ayude a formular las prioridades de inversión para el
desarrollo de los recursos y de promoción para los productos
· Determinar lo que denominamos su Valor Potencial y su Valor Real o

actual hoy.
· Dimensionar el grado de aprovechamiento del potencial turístico y

del producto actual.
37
Para la determinación del Valor Potencial de un recurso o producto con-

sideraremos únicamente los tres criterios primeros de Unicidad, Valor
Intrínseco y Carácter Local. Para la determinación del Valor Real del pro-
ducto consideraremos los criterios de Notoriedad y Concentración de
Oferta.
Seguidamente procederemos a determinar, para cada uno de los crite-

rios y en función del tipo de lugar en el que estemos trabajando, el peso
específico que vamos a otorgarle a cada uno de esos criterios. En gene-
ral la Unicidad es el criterio al que otorgaremos mayor puntuación, ya
que, como he mencionado, está directamente relacionado con el poder
de atracción.
Con estas informaciones se puede proceder ya a la realización de la cla-

sificación del Valor Potencial de los recursos y de los productos en A, B,
C, de acuerdo a la importancia relativa de cada uno dentro del conjunto
analizado.
A continuación calcularemos el Valor Real de cada uno de los productos

actuales en función de la puntuación de sus criterios de Notoriedad y de
Concentración de Oferta. La combinación de ambas valoraciones
(Potencial y Real) permite determinar el grado de aprovechamiento del
producto actual, lo que nos da una idea clara de los niveles de creci-
miento que pueden ser planteados en los objetivos de turistas del Plan
de Marketing.
38
MERCADOS, SEGMENTOS, TIPOLOGIAS
Y NICHOS DE MERCADO
El estudio del consumidor turístico es quizá uno de los temas más apa-
sionantes de todo el proceso metodológico de preparación de los dife-
rentes planes de turismo. Porque en las múltiples experiencias interna-
cionales que he tenido hay algunas cuestiones que afloran de forma rei-
terativa. Las reacciones frente a otros lugares y culturas, la observación
de los comportamientos del visitante, los tópicos sobre el turista, las
imágenes y el lugar destacado que ocupan en la memoria viva de las per-
sonas, etc. constituyen algunos de estos temas.
Por una parte hay que decir que ya existe una importante investigación
específica sobre los mercados turísticos emisores y receptores, tanto en
instituciones y organizaciones turísticas como en universidades y escue-
las de turismo, pero al mismo tiempo podemos encontrar interesantes
estudios de carácter sociológico y antropológico que también abordan
el conocimiento y la comprensión del turista.
MUCHOS Y TODOS DIFERENTES

La primera y principal idea a no olvidar para realizar un estudio del con-
sumidor es que el mercado son personas y que estas son todas diferen-
tes, tanto en sus aspectos descriptivos o sociodemográficos como tam-
bién en sus pensamientos y estilos de vida.
Este hecho genera importantes consecuencias demasiadas veces olvi-

dadas. Por una parte encontraremos que detrás de cada persona hay
una serie de demandas propias y diferentes a las de su familiar o amigo
más próximo. Es la heterogeneidad del mercado, que siempre nos abre
39
la puerta a la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Asimismo,

estas demandas individuales nos llevan, como respuesta a las mismas,
a una posible heterogeneidad de respuestas que dificulta la estandariza-
ción y, en consecuencia, la productividad de la oferta. Por decirlo en
otras palabras, la heterogeneidad lleva al “traje a medida” pero la econo-
mía industrial lleva al prêt-à-porter más o menos amplio de tallas.
Lo que nunca podemos olvidar es que la heterogeneidad de las deman-

das es lo que caracteriza a cualquier mercado y por tanto esconde en sí
misma nuevas oportunidades de negocio hasta ahora no conocidas.
UN PRODUCTO, UN TERRITORIO Y UN MERCADO

Existe un doble enfoque a aplicar a la hora de estudiar un mercado. Por
una parte podemos partir de la oferta existente, un tipo de producto, y
sobre él centrarnos en los mercados que ya utilizan ofertas similares
para analizar así la reacción a las peculiaridades diferenciales de nues-
tro producto. Por ejemplo, si pretendemos estudiar el mercado de con-
gresos de gran dimensión, el hecho de limitar el estudio al mercado
actual de los mismos nos permitirá, además de reducir el coste de la
investigación, juzgar bajo los criterios actuales el valor de nuestra oferta
y seleccionar así lo que tenemos que mejorar y los puntos diferenciales
a promover.
Por otra parte, y muy especialmente cuando trabajamos sobre un terri-

torio con su amplia diversidad de recursos y productos, cabe pensar en
un enfoque menos directo del mercado actual y es más recomendable,
por tanto, orientarse al mercado potencial, todas las personas, o como
mínimo al mercado motivable, aquel que ya realiza vacaciones, para
orientar la actuación.
40
PEU2
¿CÓMO SE COMPORTA EL TURISTA?

Una de las tentaciones que recuerdo de mi época universitaria, y muy
especialmente de las ponencias de congresos y publicaciones en revis-
tas técnicas, era la de presentar modelos, más o menos complejos, de
comportamiento de los turistas.
Estos estudios recurren casi siempre a las variables sociodemográficas

para definir el llamado “retrato robot” del turista, y a las variables de
viaje, alojamiento, duración, tipo de producto comprado y gasto para
explicar el comportamiento. Yo mismo los he utilizado en algunas oca-
siones por lo que tienen de facilidad explicativa, aunque siempre me han
parecido grandes simplificaciones de la realidad.
En mi experiencia me parece más interesante otro enfoque, que parte de

un hecho, ampliamente mayoritario, de que los turistas viajan poco en
solitario. El turismo es un hecho colectivo, de pareja, de grupo de ami-
gos, de familia, de compañeros o incluso, cuando esto no es así, la pro-
pia dinámica del viaje los convierte en miembros de un grupo. Por ello
siempre me ha interesado más enfocar el estudio del mercado desde
esta perspectiva de carácter grupal.
LA IMPORTANCIA DEL TURISTA ACTUAL

En el estudio del mercado turístico, y muy especialmente en la prepara-
ción de planes de marketing, la investigación del turista actual nos ha
aportado siempre excelentes informaciones.
Dos son las razones de este importante interés. La primera es que

hemos podido constatar de forma reiterada que una vez que el turista
está en el destino, es capaz de descubrir muchos productos que no
hemos promocionado y/o realizar actividades que no estaban conside-
radas con la fuerza que merecen. La segunda es que su experiencia nos
aporta una visión a veces muy diferente de la que tiene el propio sector
turístico. El turista es mucho más critico con temas de visibilidad real del
destino y mucho menos con otros que para los residentes son más pro-
blemáticos.
41
Por ello enfocamos los estudios del turista actual hacia una serie de
cuestiones específicas, además de las ya citadas en el caso del turista
potencial. Principalmente nos interesamos por las siguientes:
· Lugares visitados (todos los que recuerda y en qué orden los citan).
· Actividades realizadas (según lista preparada en base a las motiva-

ciones).
· Imagen derivada de la visita: lo mejor y lo peor. Lo que nos falta turis-

ticamente.
· Con qué otro destino nos comparan y también con quién piensan
ellos que deberíamos de compararnos.
· Los elementos que definen el destino: marcas y productos principa-

les, las palabras y los colores del destino.
· Satisfacción (hoteles, restaurantes, atención) e intención de repeti-

ción y recomendación. Para los que no tienen previsto regresar, veri-
ficar el motivo.
· Calidad de servicios. La realidad percibida comparada con las

expectativas que tenía cuando compró el viaje.
LA SEGMENTACIÓN, UNA FICCIÓN ÚTIL

La segmentación de mercados es una de las decisiones más complejas
y tiene que ser analizada y tomada en forma específica para cada desti-
no o producto. Porque el mercado no está segmentado, el mercado lo
segmenta el que lo analiza, atendiendo sobre todo a su capacidad de
acción frente al mismo.
Establecidos los segmentos del mercado, la última fase del proceso

corresponde a la toma de decisiones. Es el momento en que nos enfren-
tamos a la determinación de los públicos objetivo o segmentos seleccio-
nados. Mi primera recomendación siempre es “Conservar a los turistas”.
42
PEU2
Es seguro que el coste de conservación es más bajo que el de captación

de uno nuevo. Pero ¿por qué se van los turistas?
ACCESIBILIDAD Y FRUSTRACIÓN
La decisión de compra final está muy relacionada con la convicción y la
accesibilidad. Sobre la convicción aparecerán posteriormente muchas y
continuas referencias. Sobre la accesibilidad señalaré ahora algunos
aspectos que no hay que olvidar.
La accesibilidad está muy relacionada con los costes de compra. De

hecho, los costes de compra que hemos definido en las diferentes inves-
tigaciones que hemos efectuado se pueden agrupar en cuatro. Los cos-
tes económicos, los costes espaciales, los costes temporales y los cos-
tes mentales.
Muchas veces, una persona se interesa por un destino como consecuen-

cia de la excelente actividad promocional del mismo. Pero entonces apa-
rece un hecho que trastorna toda la situación. ¿Dónde puedo encontrar
la información detallada del producto? Hasta hace pocos años la res-
puesta era sencilla, en una agencia de viajes. Pero ello suponía despla-
zarse hacia ella. Hoy en día, sin embargo, la expansión del número de
agencias de viaje ha cambiado este hecho y existe un gran número en
todas las ciudades. Pero, por el contrario, se ha deteriorado el nivel de
información existente ya que muchas de las personas que atienden al
público tienen un limitado conocimiento de los destinos y resuelven
nuestra demanda con la entrega de varios folletos en los que un día de
nuestras soñadas vacaciones se limita a dos o tres frases de contenido
casi estandarizado. Ahí empieza normalmente la primera frustración.
En cambio, Internet nos aporta hoy en segundos una información que

antes exigía un desplazamiento y un tiempo que ahora casi se ha redu-
cido a la nada. Pero una cosa es la recepción de la información y otra
es el estudio de la misma. Y para otros aquí aparece la segunda frustra-
ción, la de la comprensión del destino.
43
Por ello encontramos que muchas personas, incapaces de descifrar

nada de excitante en unos contenidos que solo marcan el nombre, un
plano o una foto del destino, deciden ahorrar tiempo y se arrojan en los
brazos de los familiares y amigos que siguen siendo, en todas las inves-
tigaciones que hemos realizado, la principal fuente de recomendación y
de decisión.
LA AUTO-PROGRAMACIÓN, GUÍAS E INTERNET

¡El mercado está cambiando! Esta expresión la vengo oyendo desde que
empecé a trabajar en temas de turismo hace ya muchos años. Y aunque
es una realidad constatada día a día, quizá el hecho diferencial de estos
tiempos es la velocidad del cambio provocada por las nuevas tecnologí-
as. Este avance tecnológico tiene grandes e importantes consecuencias
en la gestión turística, que he comentado repetitivamente a lo largo de
este texto.
En el ya citado “Estudio sobre la significación del turismo cultural en

España”, y por las características del mismo, se llevó a cabo un impor-
tante esfuerzo de investigación durante un año sobre el comportamien-
to del turista actual.
El viaje cultural es un viaje auto programado, basado en la organización

propia y a medida de los intereses, con o sin ayuda de la agencia de via-
jes y sin diferencias importantes por el origen, aunque el viaje organiza-
do es ligeramente superior entre los extranjeros.
A pesar de ello, esta forma de organización del viaje turístico cultural no

conlleva falta de planificación, pues de las muchas informaciones obte-
nidas quiero comentar aquí dos de ellas:
· Las vías de información utilizadas.
· La importancia relativa de estas vías.
44
PEU2
Analizando el número y el orden de las respuestas espontáneas sobre

qué o quién le dio la información para decidir su viaje, se definieron cua-
tro vías principales: la recomendación de familiares y amigos, la búsque-
da propia (a través de libros y guías de turismo, Internet, preguntar a
gente y en las oficinas de turismo), la recomendación profesional de
agencias de viaje y asociaciones culturales y la experiencia propia.
También se estudió cuál era la importancia que otorgaban a estas vías
en su toma de decisiones.
La comparación entre ambas nos muestra que la recomendación de

familiares y amigos se complementa con la búsqueda propia de infor-
mación, que en este tipo de turista es una de las características más
importantes pues su poder de influencia la sitúa ya cerca del nivel de la
recomendación.
En la búsqueda propia (31,6%) destacaban las guías y libros de viaje

(12,7%), complementados por preguntar a gente (7,2%), Internet (6%) y
preguntar en oficinas de información turística (5,7%).
Otros estudios realizados este mismo año 2004 nos confirman que algo
está cambiando profundamente en el turismo, y muy especialmente en
el internacional. Internet será el medio de promoción clave.
45
POSICIONAMIENTO,
MERCADO
Y CREATIVIDAD
EL POSICIONAMIENTO,
UNA ESTRATEGIA DE MARKETING Y NO SÓLO DE COMUNICACIÓN
Sin duda alguna puedo afirmar que el posicionamiento es, junto con la
segmentación, la herramienta técnica más importante en la que se basa
la estrategia y la acción de marketing.
Al igual que sucede en la segmentación, el posicionamiento es una fic-

ción técnica de una realidad compleja que ayuda a sintetizar las muchas
realidades existentes en cada segmento o tipología de consumidores, e
incluso en todo el conjunto de personas, todas ellas diferentes, que
constituye el mercado. El posicionamiento es, pues, una interpretación
doble de la acción de los competidores y de la lógica de toma de deci-
siones del mercado.
Es evidente que en el ámbito competitivo del mercado turístico no todo

el mundo trabaja con criterios de planificación estratégica formulada de
forma explícita, sino más bien mediante una suma de actuaciones, más
o menos cohesionadas, cuyas directrices algunos responsables modifi-
can incluso cada año.
Aceptado, por tanto, el carácter estratégico del posicionamiento como

guía de la gestión turística, el problema principal es conocer este posi-
cionamiento, ya que incluso cuando existe, por su carácter confidencial,
no debería de ser claramente revelado a todos. Esta lógica de la confi-
dencialidad queda muchas veces rota por la voluntad de publicar, por lo
tanto de hacer públicos, los planes turísticos de los países, regiones o
ciudades.
46
PEU2
Hay dos realidades importantes que nos ayudan a llevar a cabo este
estudio del posicionamiento de los diversos competidores en el merca-
do. Por una parte está la realidad del producto ofertado al mercado. Por
la otra el contenido de la comunicación incorporada a los mismos.
Pensemos un momento. ¿En qué me baso para evaluar varias ofertas de
productos? En lo que me ofrecen y en cómo me lo ofrecen. ¿Qué se me
ofrece? Un producto y un precio. ¿Quién me lo ofrece? Directamente el
ofertante, un operador, una agencia de viajes, una asociación, un club,
un experto… ¿Qué se me comunica? Unas propuestas de actividades
turísticas de una forma más o menos atractiva. Y todas estas respuestas
son las que me darán la información suficiente para seleccionar la ofer-
ta más adecuada a mis deseos. Es entonces cuando se configura en mi
mente un sistema de selección que coloca a una de ellas en primer lugar,
a otra en el segundo, etc. y que me permite descartar a muchas otras. Es
decir, ahí se ha establecido el posicionamiento real. En la mente de las
personas.
Es posible que el proceso de toma de decisiones no empiece con este

doble input de comunicación y producto ofertado. De hecho, muchas
veces sólo con la comunicación nos hemos creado ya un cierto posicio-
namiento mental, y desde él avanzamos en la toma de decisiones.
Aunque está claro que sin posicionar también el producto ofertado no se
tomará la decisión, muy especialmente en el ámbito del turismo, donde
las decisiones no son tomadas mayoritariamente de forma impulsiva,
como la compra de un refresco o cualquier otro producto de bajo coste,
sino que se toman como resultado de un proceso temporalmente más
largo. Observemos tan sólo lo que tarda un consumidor en decidirse en
una agencia de viajes por uno u otro producto.
Esto hace que para el estudio del posicionamiento se deban de conside-

rar las dos realidades anteriormente mencionadas, la de la comunicación
del producto y la del producto ofertado entendida como producto+pre-
cio+vendedor.
Por eso es importante insistir en que el posicionamiento es una estrate-

gia de marketing donde la comunicación es sólo una parte y no es una
estrategia de comunicación, como muchos publicitarios opinan.
47
LA DEFINICIÓN DE LOS FACTORES DE POSICIONAMIENTO

En el Plan de Marketing Turístico de São Paulo, para poder comparar
esta mega ciudad de 18 millones de habitantes, caracterizada por su
amplio número de visitantes por motivos de negocio, ferias, congresos y
convenciones, con otras importantes ciudades turísticas del mundo,
tomé en consideración los factores siguientes:
· Establecí cuatro factores correspondientes a dos ejes, “Naturaleza

vs. Cultura” y “Estímulos vs. Sensaciones”, más otro tercero relacio-
nado con la valoración de la calidad/precio de la oferta.
· En el extremo del eje Naturaleza se encuentran elementos generales,

como el paisaje, o más específicos como son las playas, sin duda
uno de los recursos con mayor fuerza de atracción. Junto a estos
también podrían colocarse otros elementos como lagos, ríos, volca-
nes, etc. pero no suelen ser recursos que configuren el atractivo de
las ciudades. Aunque París no sería la misma sin el Sena, Río de
Janeiro sí que sería diferente sin su orla de playas.
Gastronomia
Patrimonio
Histórico
Actividades
culturales
CULTURA
NATURALEZA
Playas
Paisajes
48
PEU2
· En el otro extremo del eje están aquellos elementos que caracterizan

la oferta cultural de una ciudad, como su patrimonio histórico, sus
actividades culturales y la gastronomía. Según pude verificar en el
estudio del turismo cultural de España, para los turistas culturales la
gastronomía refleja uno de los elementos más significativos de un
lugar, tanto por lo que tiene de cocina propia como lo por lo que
supone de ceremonial el acto de comer.
· El segundo eje nos lleva más a las vivencias que experimenta el pro-
pio turista en el viaje.
Gastronomia
Patrimonio
Histórico
Actividades
culturales
Libertad CULTURA
SENSACIONES
Sonrisa
Estilo de vida
Desconexión
NATURALEZA Mega-eventos
Hospitalidad
Playas
Compras
Paisajes
Espectáculos
ESTÍMULOS
49
· Estas vivencias las diferenciamos entre sensaciones y estímulos.

Entendemos por sensaciones aquellas que son consecuencia del
lugar y sus gentes. La desconexión como motivación clave del ocio,
la hospitalidad percibida en la acogida de las gentes y la sonrisa
como expresión de la felicidad con uno mismo, fueron los tres ele-
mentos que tomé en consideración. En el otro extremo del eje situa-
mos aquellos elementos más relacionados con la oferta creada por
el ser humano, como son los espectáculos, los mega-eventos y las
compras. Y entre ambos, el estilo de vida propio que caracteriza y
diferencia al lugar.
· El tercer aspecto o eje tiene más que ver con un factor medible a
posteriori, que he denominado confiabilidad. Por decirlo de forma
más comprensible, es una medida mixta de seguridad, no sólo ciu-
dadana sino también de que se cumple lo prometido o, de una forma
más popular, no sentir que me han tomado el pelo.
+ CONFIALIDAD
Gastronomia
Patrimonio
Histórico
Actividades
culturales
Libertad CULTURA
SENSACIONES
Sonrisa
Estilo de vida
Desconexión
Hospitalidad
Playas
Compras
Paisajes
Espectáculos
ESTÍMULOS
- CONFIALIDAD
50
PEU2
Así, tomando todos estos factores, preparamos el gráfico siguiente que

nos mostraba el mapa de posicionamiento actual que elaboramos en
2002 para la ciudad de São Paulo, año de preparación del plan de mar-
keting que nos fue encargado por el São Paulo Convention & Visitors
Bureau:
+ CONFIALIDAD
PARÍS
LONDON
Gastronomia
Patrimonio
Histórico
Actividades
culturales
Libertad ROMA CULTURA
BUENOS AIRES
SENSACIONES Sonrisa
MÉXICO BARCELONA
Estilo de vida
Desconexión
RIO
Hospitalidad
Playas
MIAMI NEW YORK
Compras
Paisajes
Espectáculos
ESTÍMULOS
BOGOTÁ
- CONFIALIDAD
En este mapa de posicionamiento aparecen ciudades prototípicas de

algunos factores, como es el caso de Río de Janeiro y la Naturaleza, New
York y los Estímulos, Roma y el Patrimonio histórico, Paris y la
Gastronomía o Bogotá y su escasa Confiabilidad. El problema era que
São Paulo estaba en el centro o, mejor dicho, no estaba en ningún lugar,
lo que nos exigía definir para ella un nuevo posicionamiento.
51
Tal como ya he mencionado, la formulación del posicionamiento debe de

establecerse en función del contexto competitivo y de los mercados
prioritarios del destino. Por ello, también es un componente creativo
basado en la interpretación que nos aportan sobre todo las encuestas a
los turistas actuales que ya he explicado al hablar del mercado.
52
LA FORMULACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS
UN CONJUNTO DE IDEAS INTERRELACIONADAS

Para la formulación de la estrategia turística me gusta utilizar la doble
definición siguiente:
LO QUE QUEREMOS TENER
LO QUE VAMOS A PROMOVER
Estas dos decisiones permiten enlazar el Desarrollo y el Marketing

Turístico, lo que es de gran utilidad cuando el Plan Estratégico se abor-
da inicialmente desde uno de ambos aspectos.
Para la determinación de LO QUE QUEREMOS TENER procederemos a

definir los siguientes temas:
· La Visión de largo plazo, que es la definición de la imagen deseada

del lugar como destino turístico. Normalmente el plazo de validez de
la misma lo relacionaremos con las dificultades operativas de su
implantación y, como no, también con el calendario electoral político
para garantizar su continuidad.
53
· El Posicionamiento deseado en el mercado, como síntesis de iden-

tidad de la imagen deseada y de su diferenciación con respecto a la
competencia.
Estos dos primeros elementos de la definición estratégica están directa-

mente relacionados con la imagen que deseamos alcanzar en los merca-
dos. Esto es así porque sólo en ellos estará el valor turístico que se haya
podido lograr. La realidad está hoy en el valor de mercado que se consi-
gue. De ahí el carácter de imprescindible que tiene el Plan de Marketing
Turístico como instrumento clave para el logro de este valor de mercado.
A partir de estos dos primeros elementos, y claramente interrelacionados

con ellos, hay otros cuatro aspectos de la definición estratégica:
· Los Propósitos, que son aquellos aspectos que caracterizan la

estrategia y en los que habrá que poner un énfasis especial en toda
la actuación del Plan. Podríamos también denominarlos objetivos
cualitativos. De los muchos que se pueden definir hay uno que es
fundamental por lo que supone de definición estratégica, la cual será
difícil cambiar, que es la apuesta por el volumen turístico deseado,
sea este masivo o limitado.
· Los Productos que vamos a desarrollar y/o promover y la formula-

ción de prioridades dentro de los mismos.
· Los Públicos prioritarios para la captación. Esta determinación

está basada en dos criterios, la localización geográfica de los merca-
dos objetivos y la selección de los segmentos específicos para cada
tipo de producto.
· Los Objetivos, evidentemente cuantitativos, que concretan una

serie de indicadores del volumen turístico como el número y tipo de
visitantes, las duraciones de las estancias y el gasto por persona-
día-tipo de viaje, lo que llevará a la determinación de los ingresos
deseados, inversiones, empleo generado, etc.
Es evidente que esta formulación es de carácter sistémico, es decir, que

todos y cada uno de los temas están íntimamente relacionados, por lo
que deben de ser coherentes entre sí para que como conjunto configu-
ren una auténtica definición estratégica.
54
PEU2
LO QUE QUEREMOS TENER. PRIMERO LA VISIÓN

Esta definición estratégica es, como ya he mencionado, la determinación
del camino a lo largo del cual se procederá a mejorar la actividad turísti-
ca actual.
Habrá que formular en primer lugar la Visión a largo plazo. La amplitud

de este largo plazo depende de la situación turística en la que se
encuentra el lugar que estemos planificando. Lo recomendable sería
definirla a unos 8 o 10 años cuando lo que se formula es un Plan
Estratégico o un Plan de Desarrollo, y limitarla a unos 4 años para el Plan
de Marketing. El motivo por el cual hablamos de 4 u 8 años es porque,
en la mayoría de países en los que he trabajado, este es el periodo
gubernamental entre elecciones, lo que como mínimo garantiza una
coherencia en la implantación durante este tiempo.
Un ejemplo es la Visión 2010 que definimos en el Plan de Marketing de

la ciudad de São Paulo:
SÃO PAULO ES LA CIUDAD DE LOS ESTÍMULOS, LA MAYOR DE AMÉRICA

LATINA, PREPARADA PARA UN USO TURÍSTICO ACTIVO
CARACTERIZADA:
POR SU OFERTA CULTURAL, PRODUCTO DEL TALENTO Y DE LA CREATIVIDAD DE SUS HABITANTES, Y POR
SUS OPCIONES DE OCIO, COMPRAS, MODA, GASTRONOMÍA, ENTRETENIMIENTO, ARQUITECTURA Y ÁREAS
VERDES...
... UNA CIUDAD VIVA LAS 24 HORAS.
REJUVENECIDA Y CON UN ESTILO DE VIDA ÚNICO
En este caso lo que se pretendía era potenciar su dinamismo para con-

vertirla, además de en la ciudad que más visitantes recibe de toda
Latinoamérica, como ya es el caso actual, en una ciudad en la que se
realiza turismo de ciudad en el sentido más amplio del mismo y que, todo
y no ser una ciudad de importantes recursos patrimoniales históricos, es
el lugar donde se concentra todo el dinamismo de Brasil.
55
Otro caso similar sería el que formulamos para la ciudad de Barcelona en

el año 1991, cuando ésta era conocida principalmente como ciudad de
negocios, ferias y congresos, para convertirla además en una importan-
te ciudad turística aprovechando los recursos históricos, entonces poco
estructurados como productos, y la dinamización que le iba a otorgar la
olimpiada del 92.
BARCELONA SON BARCELONAS

BARCELONA ES UNA CIUDAD TURÍSTICA PARA VISITAR, PASEAR, COMER, COMPRAR, SENTIR, PRACTICAR
DEPORTE, ASISTIR Y VIVIRLA
CON 7 VIVENCIAS ÚNICAS:
∑ LA SAGRADA FAMÍLIA, EL SUEÑO DE GAUDÍ

∑ L’EIXAMPLE, EL CENTRO COMERCIAL Y MODERNISTA
∑ EL TIBIDABO, EL BALCÓN DE LA CIUDAD
∑ MONTJUIC, LA MONTAÑA OLÍMPICA
∑ LOS PUERTOS Y PLAYAS, LA MEDITERRÁNEA
∑ LAS RAMBLAS, LA CIUDAD MULTICOLOR
∑ CIUDAD VIEJA, DE BARCINO AL GÓTICO
ES TAMBIEN UNA CIUDAD IDEAL PARA CONGRESOS, CONVENCIONES E INCENTIVOS
56
PEU2
EL POSICIONAMIENTO ACTUAL Y EL FUTURO.

UNA EVOLUCIÓN A HACER REALIDAD
El posicionamiento actual es un importante instrumento técnico para la
formulación posterior del posicionamiento futuro. La definición de este
posicionamiento futuro puede ser planteada como una evolución de la
posición actual, que corrija algunos aspectos que el mercado no ha cap-
tado de la oferta actual, o puede también ser la expresión de algo dife-
rente del posicionamiento y de la realidad actual, ya que en el plan de
desarrollo se habrán formulado nuevos productos y mejoras de los pro-
ductos existentes que de hecho van a cambiar el lugar.
En el primer caso tenemos, pues, un reto esencialmente de marketing

turístico, mientras que en el segundo el reto es doble, de estructuración
y de marketing.
El caso de la ciudad de Barcelona es un claro ejemplo del doble reto de

desarrollo y de marketing que utilizamos en 1991, cuando preparamos el
Plan de Turismo de Barcelona que se empezó a implantar en 1993, des-
pués de los Juegos Olímpicos de 1992, el hito más importante que ayudó
a convertir a mi querida ciudad en una realidad turística tan notable
como es hoy. La idea sobre este posicionamiento futuro la basamos en
lo que internamente denominamos las diferentes “barcelonas”, por ser
Barcelona una ciudad en la que se superponen muchas otras ciudades:
su barrio gótico, el bullicio de las Ramblas, la ciudad del mar con el puer-
to viejo y el olímpico, la montaña de Montjuic con sus instalaciones
deportivas y culturales, el llamado “Quadrat d’Or” o centro de la ciudad,
con los espectaculares edificios modernistas y su oferta comercial y de
restauración… todo ello en una dimensión espacial que permite recorrer-
la fácilmente a pié y en transporte público, incluyendo al exitoso bus
turístico.
Otro ejemplo de una formulación rompedora de posicionamiento futuro,

aunque yo no haya trabajado directamente en él, es el de la ciudad de
Bilbao, donde el Guggenheim de Frank Ghery ha sido el motor para
situarla en el mapa turístico mundial, aunque su desarrollo continuo está
configurando un posicionamiento más amplio del que configuró, y en
buena parte todavía configura, este icono de la ciudad.
57
LOS PROPÓSITOS, AQUELLO EN LO QUE HAY QUE PONER ÉNFASIS

Cuando en 2002 preparamos el Plan Estratégico de Cultura de la Ciudad
de Buenos Aires, nos encontramos con un contexto de crisis general del
país, lo que nos exigió ser muy pragmáticos en la determinación de las
acciones a desarrollar, ya que el presupuesto disponible era muy limita-
do. Pero, por otra parte, teníamos la profunda convicción de que el sec-
tor cultural podía generar desarrollo económico. Por eso, la apuesta de
Jorge Telerman, entonces Secretario de Cultura de la Ciudad de Buenos
Aires, nos parecía muy adecuada. Así, con una definición de la Visión
muy orientada a volver a llevar a Buenos Aires hacia el lugar que había
ocupado en otros momentos como centro de creación, promoción y difu-
sión de Iberoamérica, decidimos apostarle fuertemente al primer punto,
la creación, por lo que tiene de desencadenante del proceso. De ahí que
ya bautizáramos el plan en este sentido:
EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS/MERCADOS.
ES HORA DE MOJARSE
El cruce de la selección de productos con los mercados nos permite for-
mular las prioridades de actuación en los mismos según una escala que
va de 1 (baja) a 3 (alta), lo que se convierte en un elemento fundamental
para la distribución del esfuerzo promocional a realizar en cada produc-
to/mercado.
Vamos a tomar como ejemplo el caso siguiente, en el que para un hipo-

tético país latinoamericano se establecen los siguientes productos, mer-
cados y sus prioridades:
58
PEU2
Paises USA Europa Otros Nichos de Turismo

Vecinos Canadá Américas mercado Interno
Recreación
Circuitos ★★ ★★★ ★★★ ★★★ ★
generales
Recreación
Sol y Playa ★★★ ★★★ ★★★ ★★★ ★★★
Ecoturismo ★ ★ ★ ★ ★★★ ★★★
Gran Aventura ★ ★ ★ ★★★
Deportivo ★ ★ ★ ★★★
Cultural ★ ★ ★ ★ ★★★
Rural ★★ ★ ★ ★ ★★ ★★★
Convenciones
Congresos ★★★ ★ ★ ★ ★★★
Incentivos ★★ ★ ★ ★ ★★
Otro aspecto a considerar es que el establecimiento de prioridades es

efectuado para cada producto, con independencia del volumen de cada
uno de los mercados objetivo. Es decir, tres estrellas en incentivos signi-
fican que este producto concreto será de alta prioridad en ese mercado
y esto habrá que combinarlo después con las prioridades establecidas
anteriormente a cada mercado y, en consecuencia, a los objetivos cuan-
titativos de los mismos.
59
LOS OBJETIVOS.
EN BUSCA DE LA UTOPÍA POSIBLE
Todas las definiciones anteriores confluyen finalmente en los objetivos.
Estos conforman la parte cuantitativa y serán, por tanto, los indicadores
principales para la medida del éxito del plan.
Un primer aspecto será determinar en qué elementos se van a concretar

estos objetivos. Normalmente se establecen como objetivos generales el
número de turistas, separando el turismo nacional del internacional, y el
volumen de ingresos. En el caso de ciudades se suele incorporar tam-
bién el número de pernoctaciones y en el de países la estancia media,
con el fin de diferenciar el turismo, que implica una pernoctación mínima
de una noche, del excursionismo, y también por su relación directa con
el ingreso.
Precisamente, cuando estaba escribiendo este texto pensé que sería

bueno poder establecer una comparación, de algún caso concreto,
sobre los objetivos que se formularon en su día y la realidad. He tomado
el caso de Barcelona, en el que se establecieron inicialmente dos alter-
nativas estratégicas. Una que entonces denominamos de crecimiento
normal, basada en el aprovechamiento de la tendencia favorable del
mercado y la mejora de la oferta que se produciría en las infraestructu-
ras y los equipamientos turísticos como consecuencia de Barcelona’92,
que es la que podríamos decir “aprovechemos el viento favorable”.
La segunda estrategia, que denominamos de expansión, se basaba en

un plan operacional fundamentado en la potenciación de los productos
turísticos y en una actuación intensiva en la comercialización y promo-
ción. Es la de “pongámosle un motor al velero”.
Diferenciando dos períodos, uno de corto plazo hasta 1993 y uno de

largo plazo hasta el año 2000, se formularon para cada una de las estra-
tegias los objetivos totales de turistas, de pernoctaciones y de turistas
extranjeros, así como los presupuestos operacionales (organización, ofi-
cinas de turismo y actividad promocional) siguientes:
60
PEU2
Primera Opción
NORMAL 1990 1993 2000
Turistas 1.670.272 2.180.000 2.470.000
Extranjeros 864.711 1.120.000 1.280.000
Pernoctaciones 3.868.136 5.140.000 5.850.000
Presupuesto medio anual 600 millones 750 millones

(pesetas)
Segunda Opción
DE EXPANSIÓN 1990 1993 2000
Turistas 1.670.272 2.355.000 2.885.000
Extranjeros 864.711 1.250.000 1.600.000
Pernoctaciones 3.868.136 5.570.000 6.878.000
Presupuesto medio anual 900 millones 1.400 millones

(pesetas)
La rentabilidad marginal de la estrategia de expansión, valorada en

24.000 millones de las antiguas pesetas/año, decantó la decisión hacia
esta opción. Hoy, los resultados obtenidos señalan que fue una apuesta
acertada y que continua siéndolo:
Resultados 2000 2002
Turistas 3.141.162 3.580.986
Extranjeros 983.184 1.289.155
Pernoctaciones 7.777.580 8.694.770
61
Como muchas veces he dicho en conferencias al hablar sobre este caso,

la calidad de la gestión y de la implantación mejoró en mucho lo planifi-
cado. Por eso Turismo de Barcelona es hoy un modelo de referencia
internacional. Mi enhorabuena a todas las personas que lo han hecho
posible.
LO QUE VAMOS A PROMOVER.

MARCANDO EL INTANGIBLE
La formulación de lo que vamos a promover es la definición de los men-
sajes a comunicar a los diferentes públicos objetivo. Para esta definición
siempre sigo un proceso de planificación que diseñé en los años ochen-
ta, a partir de mis experiencias como directivo responsable de la
Comunicación e Imagen de la candidatura de Barcelona a los Juegos
Olímpicos de 1992, de mis primeros trabajos como consultor en el ámbi-
to turístico, especialmente en los casos de España y Asturias, y de mi
responsabilidad como profesor de Comunicación en ESADE.
En esta etapa estratégica general suelo incorporar la definición del men-

saje global, ya que este será el elemento más visible en los mercados de
toda la realidad de la oferta promocional y es además el elemento defi-
nidor de la identidad turística del territorio sobre el que estamos traba-
jando en su planificación.
La determinación del mensaje global es, pues, el elemento estratégico

central de toda la actividad promocional. Técnicamente el mensaje glo-
bal está constituido por tres elementos:
· El decálogo, que es la formulación del argumentario detallado y des-

cribe las características y diferencias de la oferta turística general del
país, lugar o ciudad.
· El mensaje permanente, que sintetiza este decálogo y muy espe-

cialmente formula el posicionamiento competitivo. Técnicamente
suele acompañar a la marca y completa y cualifica su diseño.
62
PEU2
· La marca turística, que expresa su identidad corporativa y se con-

vierte en el elemento central del recuerdo mental en el mercado, lle-
gando a ser su activo intangible más importante.
En su definición, creación, diseño e implantación está la clave del éxito

promocional y es por ello que le dedicaré el siguiente capítulo de este
libro.
LA MARCA,
UN VALOR DE MERCADO
La marca constituye el elemento mínimo de comunicación, ya que con
la misma se puede reconocer y difundir el lugar. A su vez, y dada la
imposibilidad de patentar un país, región o ciudad, la marca registrada
constituye el único elemento capaz de sustentar nuestra unicidad en el
mercado.
Aunque la marca, en primer lugar, es también una señal que sirve para
identificar un conjunto de signos de identidad, en realidad es mucho más
que eso porque, de hecho, el principal valor de cualquier producto,
empresa o lugar en el mercado está directamente relacionado con el
conocimiento del mismo y el contenido de su imagen y posicionamiento
competitivo. Por ejemplo, cuando alguien compra una empresa lo que
paga por ella es el resultado de un conjunto de activos que la misma
tiene, valorados de forma casi exacta por los auditores, y de lo que legal-
mente se denomina el fondo de comercio, que no es más que una valo-
ración subjetiva de su valor en el mercado.
63
EL DECÁLOGO, EL CORAZÓN DEL MENSAJE

El primer elemento a trabajar para poder formular el mensaje global es lo
que denomino el decálogo, una formulación sintética de los valores en
los cuales se soporta el argumentario general para hacer que el turista
potencial decida visitar el territorio que vamos a promocionar.
El hecho de denominarlo decálogo es puramente conceptual. En reali-

dad pueden ser 10, 8, 7 ó 4 argumentos que deben de expresar no sólo
lo que somos, sino lo diferencial de esta identidad.
Para la preparación del decálogo partimos de la formulación estratégica

de “Lo que queremos tener”, y muy especialmente de la Visión, el
Posicionamiento y la formulación de los Productos prioritarios.
Hay casos en los que el destino ya es conocido, aunque nunca este

conocimiento se corresponde con toda la realidad. Es entonces cuando
debemos de tomar otras vías para la formulación del decálogo. Por
ejemplo, para la ciudad de São Paulo establecimos, junto con la agencia
McCann Ericsson, un decálogo formado por 11 palabras que contienen
además las letras “SP”, con el fin de facilitar la presentación completa de
todo el decálogo:
DISPOSIÇÃO
ESPECIAL
ESPETACULAR
ESPIRITUOSA
HOSPITALIDADE
INDISPENSÁVEL
INESPERADA
INSPIRAÇÃO
PROSPECTS
RETROSPECTIVA
TRANSPIRAÇÃO
64
PEU2
Cada una de estas palabras tiene una imagen gráfica que la acompaña
y caracteriza. Veamos algunos ejemplos:
En la primera imagen, Inesperada, se hace referencia al barrio de

Liberdade, creado por personas de origen japonés, pues São Paulo tiene
la mayor colonia de japoneses del mundo fuera de Japón. La segunda,
Especial, hace referencia a su oferta gastronómica, reconocida como
una de las más amplias y mejores de toda América. La tercera,
Indispensável, nos enlaza con la importantísima oferta de espectáculos
de música y de todo tipo de la ciudad, auténtico punto de encuentro de
todo Brasil y del mundo. La cuarta, Transpiração, se dedica al deporte,
la cultura nacional de Brasil.
65
MARCA Y MENSAJE
PERMANENTE
Con la base ya establecida del decálogo avanzamos en el proceso de

definición del mensaje global. El siguiente elemento que abordamos es
el mensaje permanente de la marca. Como su nombre indica, se trata de
una frase que acompañará al diseño gráfico de la marca en casi todas
sus aplicaciones, actuando como adjetivo calificativo de la misma.
Desde el punto de vista de su elaboración, el mensaje permanente se

encuentra muy relacionado con el decálogo, ya que debería de ser la sín-
tesis del mismo y además establecer la diferencia competitiva. Por ello
me he encontrado en muchas ocasiones que la expresión que ha sido
formulada para el posicionamiento se ha convertido directamente en el
mensaje permanente.
Nada mejor que algunos ejemplos para ver este valor. ¿Qué comunica
más y posiciona mejor?:
· Asturias o “Asturias. Paraíso natural”

· Andorra o “Andorra, el país de los Pirineos”.
· España o “España. Diversidad bajo el sol”.
· Argentina o “Argentina, el país de los seis continentes”.
· Granada o “Granada, caminos de mar y cielo”
· Río o “Río, Incomparable”.
· Ecuador o “Ecuador. La vida en estado puro”
Creo que la respuesta está clara y, además, el hacerlo tal y como yo pro-
pongo, con marca + mensaje permanente, tiene en la práctica un coste
marginal cero en el presupuesto de implantación.
66
PEU2
Es sin duda en el caso de las ciudades donde se encuentra un menor uso

de marcas turísticas. Por ejemplo, la imagen nos muestra, a su izquier-
da, un grupo de ciudades que sí utilizan marca turística, mientras que el
otro, situado a la derecha, tan solo utiliza la imagen de la organización
turística.
67
EL PLAN OPERACIONAL.
LO QUE TENEMOS QUE HACER
DEL DICHO AL HECHO HAY UN LARGO TRECHO.

Y SI NO ESTÁ DICHO, EL TRECHO ES MUCHO MÁS LARGO
Terminada la formulación de la estrategia, la parte intangible del Plan y
el elemento definidor del camino a seguir para el logro de los objetivos,
llega ahora el momento de concretar. El Plan Operacional tendrá, en fun-
ción del tipo de plan turístico del que estemos hablando, unos conteni-
dos bien diferenciados.
En un Plan de Desarrollo deberemos de concretar desde las actuaciones

en las infraestructuras y servicios generales del lugar, hasta los aspectos
más concretos de la creación del producto turístico.
En un Plan de Marketing, en cambio, empezaremos en la mejora del pro-

ducto actual para llegar a la promoción, tanto en su vertiente de comer-
cialización como en la de comunicación de la oferta turística a los públi-
cos objetivo. También y, en ambos casos, el Plan Operacional deberá de
llegar a los temas de sensibilización ciudadana hacia el turismo.
He visto demasiadas veces planes de turismo que más que planes son
enciclopedias de generalidades y datos sin interés relevante. Por ello,
creo que lo mejor de un Plan Operacional es llegar a definir un número
de cosas concreto a implantar. En el caso de Quito, por ejemplo, defini-
mos el Plan Operacional para los primeros cuatro años como “Las 106
acciones que hay que hacer”
Esta necesaria concreción es fundamental para garantizar que en la

implantación no se caiga en la tentación de volver a inventar la rueda. El
Plan Operacional concreta el Qué y el Cómo en sus aspectos mas gene-
68
PEU2
rales, y es el punto en el que se debe de aplicar aquella frase que define

la cohesión y coherencia de un plan: “Cada Qué tiene su Porqué”. Esta
idea tan sencilla es la que me permite defender nuestras propuestas y a
su vez demostrar la consistencia del plan a los responsables de la
implantación.
UNA BUENA FORMA DE ORGANIZARLO

El esquema que suelo utilizar proviene de las metodologías de la admi-
nistración pública, puesto que en muchos casos son estas organizacio-
nes nuestros clientes. Normalmente, un Plan Operacional se divide en
programas, proyectos y acciones.
Entenderemos por Programa un conjunto de actuaciones dirigidas a

modificar la realidad actual en un público específico. Por ello, el
Programa tiene siempre dos objetivos, el cambio que quiere conseguir y
en qué públicos.
Los Proyectos son formulaciones de actuaciones concretas que permi-

ten dividir la gestión del programa.
Las Acciones son las actuaciones finalistas en las que se concreta cada
programa y proyectos, y pueden ser gestionadas de forma integral por
los responsables.
En nuestro caso, además, hemos incorporado la idea de Macroprograma

para juntar los programas por grupos funcionales de trabajo, como
Promoción, Producto, Equipamientos y servicios, etc. o por públicos
finalistas como Trade, Consumidor…
69
Un buen ejemplo de esta organización del Plan Operacional es el que

planteamos en el citado Plan Q de Quito, donde se agrupó en 5
Macroprogramas:
· Macroprograma de Estructuración Turística del Distrito

Metropolitano de Quito, con sus Programas de:
· Accesibilidad.
· Escenografía Urbana.
· Seguridad.
· Macroprograma de Profesionalización Turística, con sus Programas:
· Formación.
· Entrenamiento.
· Macroprograma de Sensibilización Turística, también con sus res-

pectivos Programas:
· Sector Público.
· Sector Turístico.
· Población en general.
· Macroprograma de Productos Turísticos, en el que establecimos los

programas siguientes:
· Centro Histórico.
· Mitad del Mundo.
· Alrededores de Quito.
· Productos actuales.
· Nuevos productos.
· Macroprograma de Mercadeo y Promoción, con los programas:
· Soporte.
· Marketing del Trade.
· Marketing con la Prensa.
· Marketing a Turistas.
70
PEU2
A su vez, cada programa se dividió en proyectos y acciones con su cro-

nograma de implantación.
PRESUPUESTOS Y CRONOGRAMAS
Un Plan Operacional que en su formulación no concreta presupuestos ni
cronogramas es como un coche sin gasolina: un objeto inútil. Esto, que
para muchos puede parecer obvio, es para mí una importante preocupa-
ción cuando participo en la formulación de un plan.
Principalmente por dos razones, porque los recursos son limitados y

escasos, y porque las capacidades organizativas para implantar son
también muy limitadas.
POR CASUALIDAD CASI NUNCA PASA NADA

Muchas veces la gente me pregunta sobre las causas que han hecho
posible el éxito de determinados planes. Evidentemente, hay varias razo-
nes para ello, pero de forma muy sintética suelo atribuirlo a tres aspec-
tos. En primer lugar, siempre digo que se necesitan buenos recursos y
buenos productos. En segundo, un presupuesto adecuado a las necesi-
dades y objetivos. Y en tercero, tener cliente.
Sobre el primero creo que su explicación resulta obvia. Aunque muchos

responsables públicos creen que el turismo puede ser la salvación para
el desarrollo de su localidad, a veces hay que decirles que hace falta una
buena base para llegar a ser algo, aunque sólo sea un buen clima y unas
playas excelentes como era Cancún hace ya bastantes años. Sobre el
tema del presupuesto creo que es importante entender que, como con-
sultores, tenemos la obligación de dimensionar el mismo en función de
los objetivos y de las posibilidades económicas del lugar. Pero también
hay que considerar las inversiones que van a efectuar los competidores.
71
LA COMERCIALIZACIÓN
DE DESTINOS
COMERCIALIZACIÓN PÚBLICA:
RESERVAS, BUSES, TARJETAS...
La comercialización de productos turísticos específicos en su versión
más masiva sigue un proceso bien conocido. El producto se define y
estructura por parte de un tour operador, que le suma una serie de pro-
ductos individuales y configura, así, los conocidos paquetes turísticos.
Después este paquete se distribuye a través de redes de agencias de
viaje, que lo venden al público. Es un ejemplo de canal de distribución y
venta basado en los esquemas clásicos de otros sectores (mayorista -
detallista - consumidor), con la única diferencia que el creador del pro-
ducto es el tour operador. Con esta fórmula coexisten otras en las que el
productor dispone de un producto completo, o estructura el mismo el
paquete, y lo entrega a una red de detallistas de agencias para que efec-
túe la venta. Finalmente nos quedaría el caso de las empresas turísticas
que, siendo los propietarios y operadores del producto, lo que hacen es
una comercialización propia y directa al público. Evidentemente que
existen otras muchas fórmulas en las que encontraríamos actuaciones
de comercialización mixtas que conviven entre ellas, como por ejemplo
redes detallistas que crean ellas mismas su producto, etc., pero todas
ellas tienen en común el hecho de que la propiedad y gestión de los pro-
ductos es privada, aunque incluya actividades de carácter público como
las visitas a museos o parques nacionales de turismo.
72
PEU2
El tema que aquí quiero plantear es el de la comercialización de los des-

tinos desde la perspectiva de las instituciones públicas de turismo. La
primera cuestión es ¿deben o no las instituciones públicas realizar
actividades de comercialización de productos turísticos?
Personalmente creo que el carácter público de las mismas les impide
efectuar esta tarea de comercialización, pues entiendo que las tareas de
las instituciones públicas son dos. De desarrollo turístico por un lado,
enmarcando el modelo turístico por el que se ha optado en los planes
estratégicos, y de marketing del destino por otro. Es cierto, y yo mismo
lo mencioné ya en el primer plan de marketing turístico en el que partici-
pé, el de España, hace ya 21 años, que lo que hace diferente a un plan
de marketing generado por una institución al de una empresa privada
que gestiona un producto específico, es que su intervención en el dise-
ño y estructuración de los productos, en los precios de venta de los mis-
mos y en la realización de las actividades de comercialización y venta al
público es prácticamente nula, lo que hace que el elemento central del
plan de marketing del destino sea únicamente promoción.
No obstante, existen cada vez más instituciones públicas de turismo con

participación del sector privado en las que, por razones de autofinancia-
ción de las mismas, se realizan actividades de comercialización y venta
de algunos productos turísticos específicos así como labores de inter-
mediación derivadas del dominio de dos potentes espacios de promo-
ción, las oficinas de información turística y las webs del destino.
Además, en otros muchos casos las oficinas de promoción en los mer-
cados se convierten en importantes influenciadores para el fomento de
creación de paquetes turísticos.
Opino que estas posibles opciones de intermediación y fomento de acti-

vidades de comercialización necesitan ser gestionadas con un tacto y
una objetividad muy especial, para evitar ser mal percibidas por el sector
turístico directamente beneficiado. Esta objetividad tiende a establecer
mecanismos demasiado simplistas, como la ordenación alfabética o por
precios ofertados de las alternativas que se ofrecen al turista demandan-
te. Creo que lo más lógico sería efectuar una clasificación de todas las
opciones posibles en base a multicriterios ligados a las diversas caracte-
rísticas que los turistas demandan y ofertar como mínimo una terna de
opciones para que elija. Un sistema de este estilo es el que utiliza desde
73
hace años el Buró de Convenciones y Congresos de Barcelona, excep-

cionalmente dirigido por Airy Garrigosa, cuyo buen hacer he podido cons-
tatar en la organización de varios de estos eventos.
En el caso de las webs también hay excelentes experiencias, como Visit

London que, a través de una excelente política de links, permite llegar al
turista potencial interesado en el destino a las diferentes alternativas de
productos.
Como antes he mencionado, existe otra situación de posible gestión

comercial de productos desde estas instituciones. Normalmente está
ligada a la gestión de los buses turísticos, un servicio público gestiona-
do por un municipio o concesionado, y a la venta de entradas a produc-
tos de propiedad y gestión pública. En algunas ciudades, y como deriva-
da de este hecho, han aparecido las tarjetas para la visita a varios de
estos productos con inclusión de otras ventajas como el transporte
público a precios especiales, descuentos en empresas privadas asocia-
das al proyecto, etc.
En lo que hace referencia a los buses turísticos he podido vivir experien-

cias positivas como Barcelona y negativas como Río de Janeiro. ¿Dónde
parece estar la clave del éxito? Dejando aparte los temas de calidad de
las explicaciones y su adaptación a los diferentes tipos de público, creo
que el éxito radica muy especialmente en dar respuesta a aquellos que
compran una visita guiada al mismo tiempo que a aquellos otros que
compran un medio especializado de transporte.
Creo que el éxito está muy ligado al contenido y duración de las rutas.
En Río de Janeiro, por ejemplo, los 40 puntos principales de la ciudad
que seleccionamos se encuentran dispersos en un espacio geográfico
muy amplio, con problemas graves de congestión de tráfico en las lógi-
cas rutas. Todo ello hacía que la visita fuera excesivamente larga para un
público que todavía busca solo 8 o 10 cosas en la ciudad. Por el contra-
rio, en Barcelona, la idea de que es una ciudad con muchas cosas para
ver todas ellas relativamente cercanas le da un valor reconocido diaria-
mente por un importante número de turistas. El hecho de ser también
una ciudad en la que los excursionistas procedentes de otras localida-
des de la costa catalana son un número importante, favorece el uso de
este producto como una forma rápida y auto programada de “conocer”
la ciudad.
74
PEU2
Sobre las tarjetas de ciudad, las informaciones de que dispongo me per-

miten decir que es un producto útil pero con tasas de compra relativa-
mente bajas por su competencia con los paquetes de los operadores de
los tours de las ciudades o por la percepción, encontrada en algún estu-
dio que hemos efectuado, de que solo es rentable para el que quiera
conocer toda la oferta. Su no vinculación con los tickets especiales de
transporte público es en otros casos el factor que explica su bajo volu-
men de ventas.
75
LA IMPLANTACIÓN
CONTROLAR PARA EVALUAR

El hecho de no utilizar un procedimiento formal de planificación no impli-
ca, necesariamente, la inexistencia de una estrategia. Lo que ocurre es
que el no reconocer la estrategia que se sigue genera pérdidas de cohe-
rencia en la toma cotidiana de decisiones y, sobre todo, en los ajustes
necesarios debidos a los cambios del entorno.
Mi experiencia me ha demostrado que las organizaciones con un siste-

ma no formal de planificación turística son menos eficaces que aquellas
que sí cuentan con un sistema de planificación formal. Sobre todo en
estos momentos en que vivimos, donde el entorno cambia rápidamente
y las decisiones que hay que tomar son cada vez más complejas.
Un Plan de Turismo es como la elección de la ruta de un viaje, esencial

para establecer la dirección y para mantener el rumbo hacia un destino
futuro definido previamente.
La finalidad del plan es actuar como guía detallada de la gestión de

todas las actividades durante un período de tiempo determinado. El plan
es un documento escrito en el que, sistemáticamente y de forma estruc-
turada, con los análisis y estudios previos correspondientes, se definen
los objetivos que se quieren conseguir en un período de tiempo determi-
nado y en el que se detallan los programas y acciones necesarios para
conseguir los objetivos enunciados en el plazo previsto.
76
PEU2
Desde el punto de vista del control hay, pues, que configurar un sistema
doble:
· El control de realizaciones
Para controlar que las acciones se implantan correctamente, tanto en
su contenido como en el tiempo y en el cumplimiento presupuestario.
· El control preventivo
Para ir actualizando los elementos objetivos utilizados en la fase de
análisis sobre la que se establecieron los objetivos, las políticas, las
estrategias, los macroprogramas y sus detalles.
Por todo ello, un verdadero sistema de información y control debe de

considerar ambos tipos de controles. Asimismo, y en función del tipo de
actuaciones, habrá que definir la periodicidad de este control.
De acuerdo con los diferentes contenidos de un Plan de Turismo, de des-

arrollo y/o de marketing, los elementos a utilizar para el control se pue-
dan agrupar en tres bloques:
· Estudios e investigaciones
Basados en datos existentes que se actualizan con un calendario
conocido. O aquellos que deberemos de realizar de modo específico
para el destino. Sobre este último punto es importante no olvidar que
en los principales mercados emisores existen hoy encuestas periódi-
cas, como por ejemplo la World Travel Monitor, que pueden ser utili-
zadas también para incorporar cuestiones ad hoc por parte de los
destinos.
· Controles de aplicación
De acciones de carácter concreto, que incorporan en su briefing lo
que tienen que ser y sus contenidos, cronogramas y presupuestos.
En este caso es una sencilla comparación entre lo planificado y lo
realizado.
77
· Informes técnicos de aplicación

Muchas veces se nos pide que nos involucremos en la implantación
de los planes de turismo como asesores de los equipos responsa-
bles. En este caso, nuestro trabajo se enfoca en dos sentidos. Por
una parte, en ayudar a la realización y la presentación de los briefings
de las acciones, porque el directo siempre supera a lo escrito, y des-
pués en la aprobación de las propuestas presentadas por los realiza-
dores. Por otro lado, y especialmente frente a los máximos respon-
sables del destino, tanto técnicos como políticos, presentamos infor-
mes sobre el progreso de la implantación. Esta doble tarea puede
generar en algunos momentos pequeños conflictos, pero si mante-
nemos la idea de que el destino está por encima de los protagonis-
mos de las personas, se mantiene la necesaria frialdad que requiere
un trabajo de este estilo. En algunos casos recomendamos que se
pidan estos informes técnicos a expertos no involucrados en la
implantación, pero que deben ser buenos conocedores de lo que se
pretendía y de por qué se pensó en hacerlo así.
Del conjunto de los tres bloques se pueden obtener excelentes cuadros

de mando o, como dice la última moda de gestión, mapas estratégicos
y operacionales de la misma al estilo de los propuestos por Robert S.
Kaplan en sus diversas publicaciones.
Este sistema de información y control se convierte, así, en el elemento

técnico necesario para que las diferentes comisiones o comités de
seguimiento puedan realizar la evaluación de los resultados obtenidos.
Este aspecto, que aparentemente es muy lógico, no lo he encontrado
con demasiada frecuencia y más bien he visto como estas reuniones se
convertían en un trámite sin contenido o en reuniones más propias de
una tertulia literaria de café que en un elemento importante de gestión
turística.
78
CALIDAD
Y PROMOCIÓN TURÍSTICA
La calidad turística hay que enfocarla desde la perspectiva técnica de lo

que es el turismo: Un conjunto de servicios interrelacionados. Ello nos
obliga técnicamente a trabajar en base a varios criterios:
· La calidad desde el punto de vista del turista es una valoración rela-

tiva basada en la comparación de las expectativas con la realidad.
Ello exige que deban de conocerse las expectativas y pedir entonces
la valoración sobre las mismas:
· Encantados: aquellos en los que la realidad superó las

expectativas.
· Satisfechos: donde se encontró lo que esperaban.
· Defraudados: cuando la realidad no alcanzó lo esperado.
· La calidad es global, pero pueden y deben separarse algunos temas.

Estos temas pueden ser clasificados en cuatro grupos:
· Equipamientos y servicios generales del destino: Aeropuertos,

puertos, estacionamientos, limpieza, seguridad ciudadana, seña-
lización general…
· Equipamientos turísticos: hoteles, restaurantes, señalización e
información turística,…
· Recursos naturales y culturales
· Interrelación con las personas: trato, amabilidad, profesionalidad,
dominio de idiomas,…
79
· La calidad del destino no es sólo el resultado de la actuación del sec-

tor turístico, sino también del funcionamiento general del lugar y del
funcionamiento turístico propiamente dicho. Un turista tiene que ser
visto como un ciudadano que hoy no trabaja y, en consecuencia,
ocupa todo su tiempo en el ocio.
· La calidad hay que medirla al finalizar el viaje o muy poco después,

en la llegada al lugar de origen. Mucho tiempo después las valoracio-
nes se relativizan porque, como decía el gran Borges, “la vida se
puede vivir porque el dolor no se acumula” y por ello uno termina
recordando sólo lo más importante, tanto en lo positivo como tam-
bién en lo negativo del destino.
Otro aspecto a considerar es qué tipo de cuestiones habrá que abordar

para una buena realización de las encuestas de calidad desde el punto
de vista del cliente. Como antes ya mencioné, hay que pedir una evalua-
ción abierta en base a preguntas como lo mejor y lo peor, para luego
entrar en el comparativo con las expectativas y finalmente en la utiliza-
ción de escalas, tipo de 0 a 10 o semánticas.
Y otro tema a no descuidar es el de la interpretación de los resultados.

Por ejemplo, si sabemos que un cliente encantado habla con una media
de 2 personas y que un cliente defraudado lo hace con entre 10 ó 20
veces más, podemos encontrarnos frente a una situación de crisis, como
vimos hace ya casi 20 años en Marbella, en la Costa del Sol de
Andalucía, donde un 20% de los turistas estaban defraudados y genera-
ban, en consecuencia, una propaganda negativa muy superior al 40% de
los encantados, lo que llevó al destino a una caída espectacular que pos-
teriormente recuperó actuando sobre los problemas que aparecían, que
eran sobretodo de servicios de la ciudad.
80
LA ORGANIZACIÓN, EL MARKETING
Y LA FINANCIACIÓN DEL PLAN
ORGANIZACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN
Como decía el titulo de un libro de gestión de los años ochenta, después
de la planificación llegan “los momentos de la verdad”. Si la tarea de pla-
nificación requiere sobre todo de dos capacidades, rigor metodológico y
creatividad, la tarea de la implantación necesita también de otras dos,
respeto por lo planificado y flexibilidad en la aplicación.
Uno de los errores más frecuentes en la implantación es considerar el

plan como un elemento del pasado y no la guía sobre la que actuar cada
día. Aunque en el proceso de planificación hacemos participar normal-
mente a los técnicos responsables de la implantación, muchas veces
esta llega a niveles más amplios de la organización turística e incorpora
también a otros colaboradores externos como agencias de publicidad,
diseñadores gráficos, creadores de stands, oficinas de representación...
en el área de marketing, y gestores de recursos naturales y culturales,
infraestructuras, servicios… en el área de desarrollo.
Un caso remarcable es Quito, donde la policía de la ciudad pidió a los

responsables de la Corporación Metropolitana de Turismo un programa
específico sobre el plan de turismo, y muy especialmente sobre las
actuaciones de desarrollo y marketing en el centro histórico.
Otro aspecto de la implantación muchas veces solicitado por los directi-

vos responsables es mi involucración personal en la misma. Para mí
siempre ha sido algo que he hecho con el mayor interés, porque me per-
mite participar y ver cómo las cosas van pasando. Tal como dicen
muchos expertos, no hay mejor forma de mejorar la planificación y las
propuestas que participando en la implantación. Esto me ha servido para
81
mejorar notablemente los briefings de las acciones que proponemos,

para verificar la eficacia de las nuevas propuestas y muy especialmente
para reafirmarme en la idea de que no se puede copiar nada, porque
cada destino requiere de soluciones diferentes aunque formalmente
puedan parecer similares. Por ello creo que nuestro trabajo es un traje a
medida y no un producto estándar más o menos ajustado a las peculia-
ridades del cliente.
Un instrumento de gran utilidad es preparar un informe ejecutivo del

plan, que en unas pocas páginas sea capaz de transmitir a los públicos
involucrados en la implantación las ideas principales del mismo: las con-
clusiones del diagnóstico, la estrategia y los objetivos generales y el
contenido general de los planes operacionales. Opcionalmente este
documento sirve también para mostrar a las personas interesadas en la
inversión turística en el destino sus planes y realizaciones.
Otros documentos importantes en la implantación son los planes opera-

cionales anuales, que hay que preparar cada año desde que se inicia la
implantación. En ellos, junto a una rendición de cuentas de los resulta-
dos obtenidos y de una evaluación del progreso del plan, se recogen las
acciones concretas a desarrollar el año siguiente. Asimismo, constituyen
un elemento importante para aportar credibilidad a la organización res-
ponsable de la implantación.
EL PAPEL DEL SECTOR PRIVADO Y DEL SECTOR PÚBLICO

A lo largo de este texto ya he mencionado muchas veces que la calidad
turística de un destino es el resultado de la suma de la realidad general
del destino y del funcionamiento de los temas gestionados desde el sec-
tor turístico.
Esta doble responsabilidad hace que encontremos diferentes modelos

de gestión turística. En unos la responsabilidad está en el sector públi-
co, integrada aunque dividida formalmente en desarrollo y marketing,
más propia de países o regiones como es el caso de México o Brasil, o
integrada en una sola organización sobre todo en el caso de ciudades
como Quito, Río de Janeiro, Granada o Cuenca..
82
PEU2
Pero también existen otros casos en los que la organización, aún siendo
de carácter público, es más bien mixta por la participación del sector pri-
vado tanto en la dirección como en la financiación. De todos ellos quizás
el caso de Turismo de Barcelona es el mejor ejemplo, que se ha conver-
tido incluso en referencia para muchos otros destinos.
Por ello, y de acuerdo con la peculiaridad de cada organización respon-

sable y de las competencias directas que puede gestionar, solemos divi-
dir las actuaciones en tres grupos:
· Aquellas cuya implantación es directa de la organización turística

que gestiona el plan.
· Aquellas en las que la implantación será responsabilidad de otros

organismos de la administración pública y sobre los cuales hay que
ejercer una función de impulso y de colaboración en su realización.
· Aquellas cuya implantación es responsabilidad del sector privado, al

cual sólo podemos orientar y asesorar en su creación o mejora.
Cuando son las administraciones públicas las responsables, nos encon-

traremos en la mayoría de los países con la complejidad y la superposi-
ción de instituciones y competencias legales. Esta multiplicidad de acto-
res genera, sin duda, un entorno que algunos aprovechados manejan
hacia sus particulares intereses. Muchas de las aberraciones constructi-
vas o de los deterioros del medio natural no son tanto el resultado del
incontrol o incluso de la corrupción, sino más bien de los agujeros lega-
les que propician estas multicompetencias administrativas. En estos
casos sólo un liderazgo local claro y fuerte es capaz de direccionar el
desarrollo en el sentido del plan. Y eso, desafortunadamente, ocurre
poco.
83
EL MARKETING DE LOS PLANES DE TURISMO

De acuerdo con el hecho de que el cambio turístico de un destino es la
suma de un conjunto de inversiones y esfuerzos de toda la administra-
ción pública y del sector privado, tanto del directamente turístico como
de todos los relacionados directa e indirectamente con él, siempre me ha
preocupado el proceso de involucración de todos ellos no sólo en la
implantación, sino desde el inicio del trabajo de planificación estratégi-
ca del turismo del destino.
Por otra parte, y desde hace años, he dedicado una buena parte de mi
actividad profesional, investigadora y docente, al marketing público,
tema sobre el que realicé mi doctorado, cuyos desarrollos publiqué en el
libro “Marketing Público. Por un Gobierno y una administración al servi-
cio del público”. De todo este esfuerzo he llegado, entre otras, a la con-
clusión de que los gobiernos tienen la obligación de hacer y de comuni-
car a los ciudadanos los por qué de lo que pretenden hacer (el marketing
político) y lo que hacen (el marketing público). Por ello he recomendado
siempre aplicar también esta filosofía en nuestros trabajos de planifica-
ción turística.
Entiendo, pues, que el Plan de Turismo es un producto técnico de este

marketing público y como tal lo hemos abordado. El primer tema de este
enfoque me llevó a recomendar la creación de un mensaje del plan que,
de acuerdo con nuestra metodología, debía de constar de marca, decá-
logo y mensaje permanente como elementos constitutivos del mensaje
global del mismo válido para todos los públicos.
La marca del plan es una necesidad comunicacional derivada de la com-

plejidad técnica del plan (puede ser un plan estratégico, de desarrollo, de
marketing o de promoción) y de la dificultad derivada de comunicar en
forma masiva esta denominación técnica. Por ello hemos creado marcas
de los planes en los que hemos participado, que nos han ayudado
mucho en la comunicación y también en el recuerdo entre los públicos
implicados. Convertir el plan de desarrollo integral del turismo de
Andalucía en el “Plan DÍA”, o el plan estratégico de turismo de la ciudad
de Río de Janeiro en el “Plano Maravilha”, o el plan estratégico de Quito
en el “Plan Q”, o el plan estratégico de cultura de la ciudad de Buenos
84
PEU2
Aires en “Buenos Aires Crea”, o el plan de marketing turístico internacio-

nal de Brasil en “Plano Aquarela”, ha permitido que hoy esta referencia a
la marca sea ya de por sí un elemento de valor del trabajo realizado.
A veces estas marcas han necesitado de un mensaje permanente que

sintetizara los “por qué” de la preparación del plan o los “qué” del pro-
ceso de trabajo del mismo, y que la marca por sí misma no recogía. Esto
me llevó a recomendar que incorporáramos, por ejemplo, Por un turismo
novo, serio e de futuro a la marca del “Plano Maravilha” de Río de
Janeiro, para mostrar que sería diferente a lo realizado hasta entonces.
O “El arte de hacer turismo” al “Plan Q” de Quito, para que no se limita-
ra únicamente a la necesaria mejora de la calidad, o converter a história
em futuro en el “Plano Patrimônio” para la recuperación de la antigua
villa ferroviaria de Paranapiacaba de Santo André, en el estado de São
Paulo, en un destino turístico
Con ambos elementos hemos pedido siempre a equipos de diseño del

lugar que crearan la identidad gráfica de los mismos, pensando en las
diferentes aplicaciones comunicacionales como son los informes del
plan, las presentaciones públicas del mismo, dossiers de prensa, noticia-
rios de seguimiento, etc..
También es importante la preparación del mini plan de marketing del pro-

pio plan, estructurado en un conjunto de acciones como el siguiente:
· Presentación inicial a los líderes de opinión del sector y de la admi-

nistración, así como a los técnicos de la organización turística. El
contenido es explicar el tipo de plan que vamos a hacer, su metodo-
logía y cronograma, incorporando a la misma ejemplos de otras
experiencias internacionales en las que hemos participado. Esta
acción permite darnos a conocer frente a ellos, personalizando así al
equipo consultor.
· Dossier de prensa inicial sobre el plan, metodología y contenidos,

acompañado de rueda de prensa.
· Incorporación como noticia en la web de la organización turística.
85
· Documentos para la convocatoria a las comisiones de trabajo del

plan.
· Presentación intermedia del Plan. En ella se presentan las fases de

análisis y la formulación de estrategias de futuro.
· Presentación final del plan, incluyendo en la misma la presentación

pública de la nueva marca turística, si procede, y materiales básicos.
· Edición del informe ejecutivo del plan.
· Noticiarios e informes anuales de progreso.
· Presentaciones anuales de la implantación y del plan operacional

anual. Normalmente la acompañamos de una pequeña exposición de
los materiales realizados, las acciones llevadas a cabo, la presencia
del destino en los medios, etc.
Todo ello, además de facilitar la comunicación del plan a los diferentes

colectivos, permite obtener el rendimiento político imprescindible a la
organización turística y a los responsables políticos del destino.
Como siempre, no hay que olvidar que esta no es una operación cosmé-
tica sino una creación de un mejor envase para lo que debe ser el mejor
producto, el plan de turismo que debemos preparar.
Y, FINALMENTE, ¿CÓMO SE PUEDE FINANCIAR TODO?

De acuerdo con los diversos modelos organizativos podemos proponer
dos formas de financiación:
· Una, más clásica y pura, donde la organización recibe los fondos

necesarios de los presupuestos del país, región o ciudad.
· Otra, más novedosa, donde la organización se convierte en una ins-

titución que genera sus propios ingresos, ya sea de forma total o
parcial.
86
PEU2
Los ingresos de las organizaciones turísticas pueden proceder de las

siguientes fuentes:
· El cobro anual de licencias de funcionamiento de hoteles, restauran-

tes y otras empresas turísticas.
· Convenios de financiación con las administraciones de la ciudad,

región o país, y también con organizaciones empresariales como
cámaras de comercio y turismo, etc.
· Merchandising; es decir, ingresos por la venta de artículos de pro-

ducción propia con la marca turística, o por las licencias a terceros
por el uso de la misma.
· Venta de productos turísticos y de servicios turísticos propios, ya sea

en los centros de atención al turista o mediante establecimientos
turísticos colaboradores:
· Tarjetas turísticas (descuentos en museos o espectáculos…).
· Bus turístico.
· Rutas guiadas.
· Publicaciones.
Otra fuente importante de financiación es actuar bajo criterios de patro-

cinio o de participación en el gasto. De hecho, una parte importante de
los Macroprogramas, Programas, Proyectos y Acciones, aunque claves
para el desarrollo turístico del destino, no tienen por qué ser realizados
directamente por la organización responsable, sino que su implementa-
ción puede corresponder a otras instituciones, aunque la organización
responsable colabore en los mismos.
87
Así pues, casi todas las acciones pueden ser ofrecidas para su patroci-
nio o cofinanciación, agrupadas bajo cinco conceptos:
a) Patrocinio corporativo, mediante la incorporación de la marca

turística.
b) Publicidad, mediante la inserción de publicidad comercial en publi-

caciones de todo tipo promovidas por el destino.
c) Patrocinio en servicios, mediante el ofrecimiento de recursos (plazas

de hotel, billetes de avión, comidas en restaurantes, desplazamien-
tos internos, guías, otros trabajos o servicios, etc.).
d) Establecimiento de convenios de colaboración con instituciones y

entidades para un proyecto común.
e) Creación de clubes de producto, con una aportación económica al

50% entre todos los socios y la organización turística del destino.
Los posibles patrocinadores pueden ser clasificados en dos grupos:
· Administraciones, instituciones, entidades, asociaciones sin afán de

lucro.
· Empresariales con interés comercial:

· Con interés directo en el sector turístico, ya que operan en el
mismo.
· Con interés genérico sobre la población, productos de consumo,
establecimientos comerciales, servicios financieros, medios de
comunicación, etc.
En algunos de los Proyectos y Acciones diseñados también se puede

trabajar con ambos grupos a la vez, compaginando sus intereses y sus
dinámicas comunicativas, aunque otras veces será aconsejable no mez-
clarlos y, por el tipo de programa, trabajar con unos o con otros.
Los responsables de marketing del destino tendrán la responsabilidad

de preparar un dossier de patrocinio adecuado para la comercialización
de los programas del mismo.
88
CAP3
APOSTILLA FINAL
Para conseguir una imagen positiva de un destino en el mercado hay que

lograr tres éxitos:
· Crear las razones para ir.
· Profesionalizar la gestión, para garantizar la repetición y potenciar la

recomendación.
· Generar orgullo por el lugar y por todo lo que tiene, para conseguir
que la propia ciudadanía sea la mejor promotora turística.
Para hacer que todo esto sea posible, hay que ser:
· Creativos, pero sin olvidar nunca que la creatividad es el resultado de

aplicar rigurosamente la metodología.
· Coherentes, porque en todas las actuaciones cada qué tiene sus por
qué.
· Humanos, porque el mercado son personas y, como dice MacCannel,

“el turismo no puede ser una industria basada en construir fábricas,
llamadas centros turísticos, a través de las cuales las personas sean
transportadas como en una línea de montaje para ser despojadas de
su dinero”.
Pero, sobretodo, hay que seguir siendo JOVEN toda la vida. Es decir,
positivo, alegre, viviendo con los ojos abiertos.
90
PEU2
92

El Turismo de Ciudad Desarrollo y Marketing Tur Stico de Ciudades

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PEU EL TURISMO DE CIUDAD

DESARROLLO Y MARKETING TURÍSTICO

CAP2 PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO

Las más de setenta ciudades de dieciocho países que constituyen la red

Esperamos que esta publicación sobre un tema tan estratégico en la

El turismo es uno de los principales motores económicos en el mundo

Muchas ciudades están trabajando desde las administraciones y la ini-

Conscientes del rol que desempeña el turismo en las ciudades moder-

Esperamos que este nuevo instrumento que ponemos a disposición de

Maravillas Rojo Torrecilla

Mi relación con el turismo de ciudades empezó en 1991 con el Plan de

Desde entonces he tenido la oportunidad de trabajar en diversos temas

Cuando comparo las metodologías que aplicamos desde entonces,

En estos años he visto cambiar profundamente el turismo. Aunque esto

Cuando uno asiste a reuniones de grupo o realiza entrevistas individua-

Otro aspecto que caracteriza fuertemente a este turismo. El conocimien-

Porque, en determinados momentos, las personas con un cierto nivel

Siempre recuerdo mi primera visita a la ciudad de Sao Paulo, a media-

Cuando en el año 2001 preparé, por encargo de Turespaña, el “Estudio

En el otro extremo estaban los “Apasionados por España”, turistas que

Esto me reafirmó en algo que siempre estaba presente en mi pensamien-

PRIMERO, SABER LO QUE QUEREMOS HACER

Cuando una ciudad se plantea como prioridad impulsar el turismo, se

El Plan Estratégico de Turismo es el instrumento técnico adecuado para

Veamos a continuación un esquema que me ha sido de gran utilidad para

RECURSOS, PRODUCTOS Y OFERTAS

RECURSOS PRODUCTOS OFERTAS MERCADO

El punto de partida del proceso, los recursos, está basado en el conjunto

Cuando estos recursos se estructuran para el uso y disfrute turístico se

Cuando el producto se promociona fuera de su localidad se convierte en

Finalmente, el mercado, atraído por el producto y por la oferta, respon-

Tomando como base este proceso de gestión podemos establecer la

EL DESARROLLO, UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

El Plan de Desarrollo Turístico tiene como objetivo transformar los recur-

El Plan de Desarrollo Turístico es la actuación más recomendable cuan-

En muchas ocasiones, el desarrollo turístico también tiene que conseguir

EL MARKETING, LA OFERTA AL MER

Este carácter del Plan de Marketing exige combinar dos orientaciones.

En la formulación de los planes de marketing se plantea, por tanto, una

También están los visitantes por motivos personales o familiares. Y final-

La preparación del Plan de Marketing supone actuar en cuatro ámbitos.

base a las tres estrategias anteriores, el balance de las actuaciones a

Algunas veces me encuentro con que, al preparar un Plan de Marketing,

Sea cual sea la metodología seleccionada, del conjunto de todas ellas

· Los recursos con potencial turístico

· Los equipamientos y servicios vinculados con el turismo

· El sistema de organización y dirección de la actividad turística.

¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?

RECURSOS PRODUCTOS OFERTAS MERCADO

Habiendo definido ya lo que es un Plan de Desarrollo y un Plan de

A partir de mi experiencia creo que solamente existen dos opciones. O

EL CONTENIDO DE TODOS LOS PLANES

El ANÁLISIS es la fase que debe de orientarse hacia el establecimiento

La ESTRATEGIA es una fase que para mí está totalmente ligada a la

El PLAN OPERACIONAL, o tercera fase metodológica, es aquella en la

VIVENCIAS DEL MÉTODO DE TRABAJO

· La participación de los sectores turísticos, públicos y privados, direc-

· Los estudios de opinión de la población y del turista actual.

A partir de mi propia experiencia puedo señalar algunas de las proble-

La recopilación documental se enfrenta muchas veces con dificulta-

Es bastante habitual que en países y lugares donde la actividad turística

Asimismo, el nivel de conocimiento y estudio de los mercados emisores

En el caso de Turismo de Barcelona, la organización, considerada por