II-1-1-1-Concept de performance

Lapenu et al. (2004) définissent les performances sociales d'une organisation par rapport aux
performances économiques et financières, comme celles qui prennent en compte la nature des
relations internes entre ses employés et des relations qu'elle entretient avec ses clients et avec
les autres acteurs avec qui elle interagit. Plus globalement, on peut entendre par performance
sociale : « les effets de l'institution sur les conditions sociales : effet sur le niveau de vie
(pauvreté), logement, santé, éducation etc. » (Lapenu et al, 2004, p5)

D'un autre coté, Gilbert et Charpentier (2005), s'inspirant de la définition du Petit Robert,
définissent le concept de performance comme étant le résultat chiffré dans une compétition,
la performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal
qu'une machine peut obtenir, elle renvoie à la métaphore mécaniste. Cette approche de sens
commun trouve son application en gestion. Mais il n'est pas inutile d'approfondir le sens de la
notion. D'ailleurs n'est-il pas limitatif de parler de performance uniquement au singulier ?

Gilbert et Charpentier (op.cit), pensent qu'il n'est pas tout à fait normal de parler de
performance au singulier quand il s'agit de l'entreprise. Car, cette dernière n'a pas qu'une
performance mais plusieurs (économique, financier, sociale etc.), qui ensemble forment la
performance de toute l'entreprise.

L'étude d'Allouche et al, (2004), fait apparaître, par ailleurs, la très grande diversité des
indicateurs de performance utilisés dans la littérature : cours boursier, rentabilité du capital,
taux de profit, croissance des ventes, chiffre d'affaires, satisfaction des employés, satisfaction
de la clientèle, productivité du travail, qualité, performance perçue, turnover, absentéisme etc.
Une telle pluralité d'indicateurs peut laisser perplexe. Le terme de performance recouvre des
notions dont le sens est très largement contextuel et autorise des interprétations nombreuses
(Allouche et al, cité par Jamoussi, 2008).

En reprenant l'article de Bourguignon (1995), la performance peut vêtir plusieurs signifiés qui
s'articulent autour de trois sens primaires.

- La performance est succès. De cette logique, il faut noter que la performance n'existe pas en
soi, elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les entreprises et aussi
selon les acteurs.

- La performance est résultat d'une action. Contrairement au précèdent, ce sens ne contient pas
de jugement de valeur. Traditionnellement « la mesure des performances est (...) entendue
comme l'évaluation ex-post des résultats obtenus. »

- La performance est action. Dans ce sens, la performance est un processus et non un résultat
qui apparaît à un moment dans le temps. Elle est la mise en action d'une compétence qui n'est
qu'une potentielle.

Dans la plupart des usages du mot en gestion, la performance contient simultanément deux de
ces sens primaires. Cependant, l'association la plus fréquente est celle du résultat positif de
l'action.

La performance peut également être vue comme le processus, comme l'action qui mène au
succès. Dans le sens d'un succès, selon Gilbert, cité par Jamoussi (op.cit), la performance peut
être appréhendée comme « une construction sociale ». Si le type de performance recherchée
peut différer d'une entreprise à une autre, il peut également varier selon le type d'actions.

Pour mieux expliquer le concept de performance, nous retiendrons donc une définition
suffisamment large de la performance, qui prendra en compte les trois sens censés plus haut
(performance: succès, résultat d'une action, une action). D'une manière générale, la
performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature
et la variété de ces objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts
organisationnels, elle est subjective et dépend des référents choisis. (Gilbert et Charpentier,
op.cit)

Une fois les concepts éclairés, il est important de nous interroger sur le lien qui peut exister
entre ces deux concepts (GRH et Performance).

II-1-1-1-Concept de Gestion des Ressources Humaine (GRH)

Plusieurs auteurs ont essayé de définir le concept de GRH. Dans cette partie de notre étude, il
n'est pas question de lister toutes les définitions se référant à la GRH, mais au contraire
répertorier quelques une d'elles afin de nous permettre de mieux circonscrire notre concept de
GRH.

Selon St-Onge et al. (2004), au niveau des organisations, la GRH constitue une fonction de
gestion, au même titre que les fonctions de production, de marketing et finances. Elle renvoie
plus précisément à «un ensemble variable des pratiques qui visent à aider l'organisation à
résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés à la présence des
personnes au sein d'une entreprise » (St-Onge et al, 2004, p. 6). D'après cette définition, pour
étudier la GRH, nous devons nécessairement nous pencher sur les pratiques mises en oeuvre
dans une organisation.

Guest (1990), quant à lui, comprend la GRH comme un ensemble de politiques permettant de
maximiser l'intégration organisationnelle, l'engagement des employés, la flexibilité ainsi que
la qualité du travail. Alors que St-Onge et ses collaborateurs (op.cit) mettent l'accent sur les
pratiques, Guest (op.cit) semble plutôt insister sur les politiques pour décrire la GRH. En se
référant au dictionnaire d'Ivanovic et Collin (1997), nous arrivons à mieux comprendre
l'élément différenciateur de ces deux termes. D'après cet ouvrage de référence, c'est le
caractère décisionnel qui distingue la politique de la pratique. Autrement dit, si la pratique
désigne la manière de faire les choses, la politique, elle, signifie la décision relative à la
manière de faire les choses.

Une autre définition que nous jugeons intéressante est celle de Dolan et al. (2002), car ils
ajoutent une précision quant au but de la GRH. Pour reprendre explicitement leurs propos, la
GRH constitue « l'ensemble qui visent la gestion des talents et des énergies des individus
dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision de la stratégie et des
objectifs organisationnels. » (Dolan et al. 2002, p.5)

Cette précision nous conduit vers un des champs de la GRH : la Gestion Stratégique des
Ressources Humaines (GSRH). Plus précisément, il existerait trois grands champs d'études en
GRH : macro, micro et international. L'orientation macro de la GRH renvoie à ce que certains
nomment la GSRH (Kaufman, 2001). Cette dernière va au-delà de la perspective générale des
ressources humaines, voulant que les employés soient des atouts, des actifs de grandes valeurs
dans l'organisation. Elle prône le développement et l'implantation de plans ayant pour visée
l'obtention et le maintien d'un avantage compétitif à travers les ressources humaines. Plus
précisément, la GSRH se fait par l'établissement de pratiques intégrées et synergiques
lesquelles complètent et promeuvent la stratégie organisationnelle (Kaufman, op.cit). Cette
définition englobe donc, d'une part, l'idée des pratiques de GRH que nous avons évoquées
plus haut à travers les propos de St-Onge et ses collaborateurs, puis d'autre part, l'idée de la
vision organisationnelle qui rejoint la pensée de Dolan et ses collaborateurs (op.cit). La GSRH
est la perspective dominante dans la littérature et la pratique depuis de nombreuses années.

Avant de clarifier la définition de la GRH que nous retenons dans le cadre de cette étude, nous
nous devons de présenter sommairement les deux autres champs d'étude de la GRH.

L'approche micro traite des fonctions mêmes de la GRH associées aux pratiques et aux
politiques. Ces fonctions se divisent plus précisément en deux catégories, soit celle qui
implique la gestion des individus ou des petits groupes, comme la dotation, la formation et le
développement, l'évaluation de rendement etc., puis celle qui s'occupe des relations de travail.
A la différence de la GSRH, ce champ emprunte généralement une perspective behavioriste,
c'est-à-dire qu'il s'intéresse aux effets de ces pratiques sur les comportements et les attitudes
des individus. Il adopte une orientation plus pointue que la GSRH.

Enfin, le troisième champ est la GRH internationale ; celui-ci se concentre sur la GRH dans
les multinationales. Les chercheurs et les praticiens de ce champ étudient entre autres
l'influence de la culture dans la GRH.

En résumé, les quelques définitions de la GRH nous amènent à concevoir cette fonction non
seulement comme responsable des opérations relatives au personnel, mais également comme
un partenaire organisationnel stratégique, comparable aux autres disciplines telles le
marketing ou les finances. Ainsi dans cette étude, nous conceptualisons la GRH, comme
l'ensemble des activités, incluant les politiques et les pratiques, qui visent à attirer, motiver,
conserver le personnel dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de
la stratégie et des objectifs organisationnels.

II-1-2- Lien entre pratiques de GRH et performance de l'entreprise

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une source
d'avantage concurrentiel durable à celle-ci (Prahalad, 1983 ; Pfeffer, 1994 ; Wright, McMahan
et al, 1994) et sa gestion comme l'ultime déterminant de la performance des entreprises
(Adler, 1988). La question que nous nous sommes en mesure de nous poser est celle de savoir
pourquoi et comment est-ce que la manière de gérer le capital humain peut-elle être liée à la
performance de l'entreprise, et quelle est la nature de ce lien?

II-1-2-1- L'existence de la relation « GRH-performance de l'entreprise »

Comme définit plus haut, le concept de performance d'entreprise est multidimensionnel et

complexe, ne se limitant pas aux seuls résultats financiers et dont l'évaluation ne peut se faire
que par la mesure de plusieurs résultats organisationnels, externes et internes. Dans le cadre
de cette étude, nous cherchons à établir le lien entre les pratiques de GRH et la performance
interne ou sociale des organisations, en nous inspirons de Bénin Télécoms SA.
En nous fondons sur cette logique, deux approches sont couramment évoquées, apportant des
explications sur les sources de la performance des entreprises : Economique et
Organisationnelle. Selon la première approche (économique), les facteurs relatifs à une bonne
gestion des ressources internes ont une contribution très marginale à la performance de
l'entreprise, celle-ci étant surtout due à des facteurs externes à l'entreprise.

La seconde approche (organisationnelle), stipule que la performance des entreprises est

fonction d'un ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Cette
approche est confortée, au début des années1980, par la théorie des ressources internes
(Resource-Based theory) (Barney, 1991 ; 1995), selon laquelle, les écarts de performance
entre les entreprises d'un même secteur d'activité proviennent d'une exploitation des
ressources internes plutôt que d'une adaptation de l'organisation au marché et à
l'environnement.

Concernant les ressources humaines, Coff (1997), souligne qu'elles constituent des actifs
difficilement duplicables en raison de leur spécificité, de leur imbrication dans le système
social (interne et externe à l'entreprise) et de la relation ambiguë (difficile à établir) qu'elles
entretiennent avec la performance et la création de valeur.

Les différentes réflexions sur les sources de la performance de l'entreprise affirment que les
ressources humaines et la manière de les gérer sont en relation étroite avec le succès de
l'entreprise.

L'identification d'une relation entre la GRH et la performance de l'entreprise appelle une

réflexion sur la nature de cette relation.

2-La nature de la relation GRH et performance de l'entreprise

Louarn et Wils (2001), stipulent que, les pratiques de GRH bien qu'elles soient mises en place
pour réaliser une meilleure performance organisationnelle, produisent d'abord et surtout des
résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des résultats indirects sur les plans
organisationnel, financier et de la valeur de l'action.

A cet effet, trois approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les
pratiques de GRH et la performance de l'entreprise : universelle, contingente et
configurationnelle. L'approche universelle postule pour une relation directe entre les
différentes pratiques de GRH (best practices) prises de manière isolée ou dans un système
grappe et la performance des entreprises (Arthur, 1994 ; Pfeffer, op.cit).

En revanche, l'approche contingente stipule que, l'impact des pratiques RH sur la performance
de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Cappelli et
Singh, 1992 ; Wright et al, op.cit). Plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de
l'entreprise et sa politique de GRH sont importantes et plus l'influence de la GRH sur la
performance organisationnelle est forte. Ainsi, Wright et al, (1995), affirment que les
entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent des compétences
humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être également envisagée dans le
sens inverse : les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles développent des
stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel (Snow et Snell, 1993).
En fin l'approche configurationnelle prétend que pour véritablement accroître le niveau de la
performance de la firme, les activités de GRH doivent être regroupées dans des systèmes
cohérents et finis dans lesquels ces dernières, de par leur nature et leur finalité commune,
pourront s'influencer mutuellement créant, pour ainsi dire, une véritable réaction en chaîne
(Baron et Kreps, 1999). Par rapport à tout ce qui précède, nous constatons qu'il n'y a pas
d'unanimité au sujet de la nature du lien entre la GRH et la performance des entreprises.

L'absence de cette unanimité ne réduit pas cependant l'utilité évidente d'une évaluation de la
contribution de cette fonction au succès de l'entreprise.

II-1-2-3- Mesure de l'apport de la GRH à la performance de l'entreprise

Le concept de performance peut faire l'objet d'un vaste débat. Son contenu est variable
(Bessire, 1999) et entraine des estimations différentes, notamment en ce qui concerne sa
mesure.

Mesurer l'apport de la GRH à la performance de l'entreprise permet de mieux gérer les RH et

donc d'optimiser la contribution de cette fonction à la performance des organisations. Mais
celle-ci étant un concept multidimensionnel résultant des effets des pratiques de toutes les
fonctions de l'entreprise, un résultat organisationnel peut provenir simultanément des résultats
de fonctions différentes. Il est donc extrêmement difficile de démêler les effets de chaque
fonction et de délimiter l'apport propre à chaque fonction de gestion dans la performance de la
firme. Notons que la mesure de la performance peut faire appel à plusieurs indications se
rattachant aux objectifs stratégiques des entreprises. .

Dans le cas des études antérieures portant sur les impacts des pratiques GRH sur la
performance des entreprises, les chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés tantôt de
près (interne), tantôt de loin (externe), aux activités de cette fonction. Les études de Liouville
et Bayard (1995) ont permis de regroupé les dictateurs selon qu'ils sont internes (performance
sociale), intermédiaire (performance organisationnelle), ou externes (performance
économique). Pour la présente étude, nous nous baserons sur les indicateurs qui peuvent
expliquer la performance interne ou dite sociale, plus précisément: la satisfaction des
employés, l'absentéisme des employés, le climat social, la qualité des relations sociales et le
taux de roulement des employés ou turnover.

Toutefois, à coté des outils de mesure de la performance, notons que, plusieurs théories ont
essayé d'expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les pratiques de GRH et la
performance de l'entreprise.

II-1-3- Fondements théoriques de l'étude : Synthèse des théories sur le lien

entre les pratiques de GRH et la performance des entreprises

La GRH semble, à ce jour, représenter un élément stratégique pour la firme. Elle constitue
ainsi un facteur déterminant dans l'atteinte des objectifs organisationnels. La littérature
scientifique propose d'ailleurs plusieurs approches théoriques pour tenter d'expliquer le lien de
causalité pouvant exister entre les pratiques de GRH et la performance de la firme (Wright,
Dyer et al, 1999).
Parmi les principales approches théoriques, notons les perspectives : universaliste,
configurationnelle et contingente.

Chacune de ces approches présente des présupposées théoriques forts intéressants. Ainsi,
l'approche universaliste des ressources humaines ne reconnait qu'une seule véritable
hypothèse. Selon cette dernière, il existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du
contexte stratégique, permettraient aux organisations d'accroître de manière significative leur
niveau de performance. Parmi les pratiques ressources humaines les plus souvent citées pour
leur caractère stratégique notons les activités liées à la rémunération incitative, la participation
des employés, la formation et le développement de la main d'oeuvre, ainsi que l'aspect
sécurité en emploi (Becker, Gerhart, 1996).

De son coté, la perspective configurationnelle prétend que pour véritablement accroître le

niveau de la performance de la firme, les pratiques de GRH doivent être regroupées dans des
systèmes cohérents et finis dans lesquels ces dernières, de par leur nature et leur finalité
commune, pourront s'influencer mutuellement créant, pour ainsi dire, une veritable réaction
en chaîne (Baron, Kreps, op.cit).

Pour sa part, l'approche de la contingence des ressources humaines postule que les pratiques
et politiques de la GRH n'ont d'utilité réelle pour la firme que dans la mesure où elles sont
correctement alignées sur les grandes orientations de l'organisation (Schuler, Jackson, 1987 ;
Schuler, 1987).

A coté de ces différentes théories, plusieurs études empiriques ont essayé d'établir le lien entre
les pratiques de GRH et la performance des organisations.

II-1-4- Fondements empiriques de l'étude : Point des travaux appliqués

antérieurs

Une lecture de la littérature existante sur la relation GRH et performance, permet de se rendre
compte de la grande diversité des résultats qui est sans doute liée à des choix
méthodologiques et en particulier à la question de la conceptualisation de la notion de
performance. Ces études sont regroupées en deux approches : l'approche unidimensionnelle et
l'approche pluridimensionnelle (Hounkou, 2006).

Les études s'inscrivant dans l'approche unidimensionnelle, ont étudié l'effet des diverses
pratiques prises individuellement sur différents indicateurs de la performance. Ainsi De Kok
(2002), en examinant la pratique de la formation, constate une relation positive entre
l'importance des ressources consacrées à la gestion des activités de formation et leur
importance sur la productivité.

De leur coté, Welbourne et Cyr (1999) ont montré qu'un programme d'accès à la propriété
exerce un impact positif sur la performance financière des entreprises lorsqu'il est étendu à
tous les employés. Ces conclusions rejoignent celles de Allouche et al (2004) qui ont dressé
un panorama des études empiriques sur la relation GRH et performance en s'appuyant sur près
de 180 résultats de recherches parus depuis la fin des années 1970. De l'analyse des études
unidimensionnelles recensées, les auteurs arrivent à la conclusion que les pratiques de GRH
telles que la formation et la rémunération, ayant pour effet le développement des ressources
humaines, sont reliées positivement à la performance.
Les études épousant l'approche pluridimensionnelle, ont étudié l'effet de plusieurs pratiques
de GRH prises ensemble sur différents indicateurs de performance. Cette approche a vu le
développement de trois perspectives, que Delery et Doty (1996) ont désigné par les
appellations « universaliste », « contingentiel » et « configurationnel ».

La perspective « universaliste » voudrait que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un
effet positif chaque fois qu'on les applique. Suivant cette approche, le simple fait d'appliquer
une ou plusieurs pratiques de GRH pourrait influencer directement la performance de
l'entreprise. Ainsi, certains auteurs ont trouvé une relation positive entre l'application de
pratiques de sélection et de recrutement et la performance financière des entreprises
(Terpestra, Rozell, 1993).

Mesurant l'effet de certaines pratiques telles que la diffusion de l'information, la formation,

l'évaluation du rendement et le recrutement, Lacoursiere, cité par Chrétien et al (2005),
conclut qu'il existe une relation positive entre le développement de ces pratiques et la
performance des entreprises notamment la croissance des ventes, la productivité et le
rendement de l'actif.

La perspective de « contingence », nuance celle dite universaliste et suggère que les pratiques
de GRH, pour être efficaces doivent s'aligner avec d'autres facteurs de contingence de
l'organisation, particulièrement avec la stratégie (Delery et Doty, op.cit). Selon cette
perspective, une entreprise sera plus efficace si elle adopte les pratiques appropriées pour sa
stratégie de dévéloppement. Les études ayant cherché à établir une relation entre les pratiques
individuelles de GRH, leur alignement avec la stratégie de l'entreprise et la performance sont
rares. Toutefois, nous pouvons mentionner l'étude de Rajagopalan (1997) qui a établi une
relation positive entre le mode de rémunération des gestionnaires, la stratégie d'affaires et la
performance financière des entreprises.

Le modèle configurationnel, quant à lui s'attache à mettre en valeur des ensembles de

pratiques plutôt que des pratiques individuelles (Doty, Glick et al, 1993). Suivant cette
approche, précisent les auteurs, les pratiques de GRH auraient un effet synergique entre elles.
Les résultats de cette approche aboutissent à des conclusions relativement homogènes
(Allouche et al, op.cit) : le système de pratiques de gestion des ressources humaines, de type
innovatif, basé sur l'engagement des salariés, apparaît comme positivement lié à la
performance de l'entreprise.

C'est à partir de cette revue de littérature que nous nous basons pour émettre les hypothèses
ci-dessous, auxquelles nous essayons d'apporter des réponses dans le troisième chapitre de
notre travail.

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